CAPITULO

II
MARCO
TERICO

1. PLANEACION ESTRATEGICA

1.1.
Antecedentes
Estratgica

de

la

Planeacin

La Planeacin Estratgica naci por el crecimiento industrial durante la

dcada de los sesenta. Esta surge de los estudios de Formulacin
de Polticas y de Estrategia Inicial, las cuales fueron desarrolladas con
miras a afrontar los mltiples cambios en el ambiente, posteriores a la
1

Segunda Guerra Mundial.

1.1.1.
polticas
Consiste

Formulacin
en

implantar

de
reglas

cotidianas

que

establecen

la

delimitacin sobre lo que un rea funcional puede o no hacer.

La necesidad de las empresas por integrar sus funciones, cuando

comenzaron a crecer despus de la Segunda Guerra mundial se haca
cada vez mayor, ya que stas requeran de procedimientos ms
formales para lograr coordinar las actividades, tanto dentro como
entre las reas funcionales, permiti el seguimiento del anlisis de la
formulacin de polticas. Sin embargo, este estudio
resultar

inadecuado,

porque

las

comenz

organizaciones aumentaban

en complejidad as como en tamao y la magnitud y lo

Jos Nicols Marn; Eduardo Montiel, Estrategia Diseo y Ejecucin Editorial Mc Graw-Hill, Segunda Edicin, ao 1994, Pg. 20-23

impredecible de su entorno les ocasionaban problemas que dicho

anlisis no poda resolver.

1.1.2.
inicial

Estrategia

Definida como la determinacin de las metas y objetivos de una

empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de
recurso necesarios para lograr dicho propsito como ideas claves
para llegar al xito.

Esta nueva concepcin y practica general se ha convertido a

partir de la dcada de los ochenta en una herramienta indispensable
de la alta gerencia, para evaluar el accionar de la empresa, el estudio
del liderazgo, el grado de compromiso y el logro de los objetivos
institucionales.

1.2.
Definicin
Estratgica

de

la

Planeacin

Es el proceso continuo y dinmico del anlisis interno y externo, as como

establecimiento de objetivos que sirvan como gua para la organizacin,
para prever su futuro y desarrollarse, con el propsito de identificar y
seleccionar estrategias pertinentes que permitan unificar sus esfuerzos y
alcanzar los objetivos institucionales.

10

Yaneth Bertila Paredes Trejo y otros, Diseo de un Sistema de Planeacin Estratgica, ao 1997, Pg. 12

11

1.3. Importancia de la planeacin estratgica

La importancia de la planeacin estratgica radica
fundamentalmente en los aspectos siguientes:

Induce al anlisis sistemtico y riguroso del mbito interno de la

empresa, a fin
de minimizar o eliminar las debilidades y amenazas, potencializar las
fortalezas y aprovechar las oportunidades del medio.

Permite a la gerencia mantener el mximo control posible sobre el

destino de la
empresa, en el mundo cambiante.
Define la misin de la organizacin, estableciendo un esfuerzo
coordinado y una direccin concreta.

Logra ventajas competitivas sobre aquellos que no implementan el

planeamiento
estratgico.

Facilita el posicionamiento y la competitividad empresarial.

Permite evaluar los logros alcanzados.

1.4. Ventajas y desventajas de la planeacin estratgica

Todo proceso lleva aspectos positivos y negativos, en el caso del
planeamiento estratgico, ste ha servido a muchas empresas para
alcanzar el xito o fracaso.
1.4.1. Ventajas

Redefine el rumbo institucional.


Permite un anlisis sistemtico de los elementos internos y
externos de la
empresa.

Propicia una transformacin en la cultura organizacional.

Genera sinergia y compromiso grupal.

Mide y evala el desempeo institucional.

Permite una distribucin adecuada de los recursos.

Encausa los esfuerzos y recursos en la direccin establecida.

Prioriza los aspectos que requieren inmediata y mayor atencin.

Su aplicacin genera ventajas competitivas sobre los que no lo

aplican.

1.4.2. Desventajas

Se planea bajo incertidumbre, ya que no se puede prever el

futuro.

Si todos utilizaran planeacin estratgica, no existira ventaja

competitiva.
Generalmente el plan estratgico viene de arriba hacia abajo, sin
tomar en cuenta los niveles operativos.

El esfuerzo estratgico se enfoca hacia las estrategias y

recursos actuales,
mas que a

obtener

oportunidades futuras.

nuevos recursos y aprovechar las


un

La
planeacin
anlisis

estratgica

es

costosa.

Requiere

de

costo-beneficio, que garantice los beneficios de su

3
implantacin.

1.5.
planes

Tipos

de

En las organizaciones es necesario elaborar planes, ya que sin planes

los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus
recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tenga una idea clara de
que deban de organizar. Sin un plan no pueden dirigir con confianza ni
esperar que los dems le sigan, no saben si van alcanzar su meta, no han
de saber hacia donde van; dentro de las empresas existen diferentes tipos
de planes de los cuales podemos mencionar:
1.5.1.
nico

Planes de uso

Como los principales

planes estn los de uso nico que son todos

aquellos procedimientos detallados de accin que se siguen una vez

solo eventualmente con el fin de resolver un problema que no se
presenta con frecuencia. Los planes de uso nico son: los Programas,
Proyectos y Presupuestos.

Programas
Son planes de un solo uso que abarcan un grupo relativamente
amplio

de

actividades

operativas

especfica,

etapas

de

importancia, su orden y cronologa, y la unidad que ser

responsable de cada fase.
3

Ever Martnez y otros, Propuesta Plan Estratgico UNIVO, ao 2000


Proyectos
Son proporciones pequeas y distinguibles de los programas.
Cada proyecto posee una extensin limitada, y directiva bien
definida acerca de la asignacin y el tiempo.

Presupuesto
Son planteamientos formales y cuantitativos de los recursos
asignados para programas o proyectos especficos en un perodo
4

determinado.

1.5.2.
permanentes

Planes

Estn constituidos por un conjunto de decisiones establecidas que los

administradores

emplean

para

abordar

actividades

organizacionales frecuentes. Estos permiten a los administradores

ahorrarse el tiempo empleado en la planeacin

y toma de

decisiones, porque las situaciones semejantes se manejan de modo

uniforme y previamente establecido.

1.6. Diferencias entre planes operativos y planes estratgicos.

James A.F, Stoner, R. Edward Freeman, Administracin Editorial Mc Graw-Hill, ao 1994, quinta
edicin, Pg. 243

14

Los planes estratgicos y los operativos difieren en tres sentidos

fundamentales:

James A.F, Stoner, R. Edward Freeman, Administracin Editorial Mc Graw-Hill, ao 1994, quinta
edicin, Pg. 243

15

En horizonte del tiempo

Los planes estratgicos suelen contemplarse varios aos o

incluso decenios a futuro (2-10 aos)

9 Un plan operativo suele ser entre das, semanas, mensuales,

trimestrales,
anuales.

En el alcance

Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de

actividades de la organizacin.

Los planes operativos tienen un alcance mas estrecho y limitado.

En el grado de detalle

Los planes estratgicos se establecen en trminos que parecen

simples y genricos.

Los planes operativos se establecen con mayor detalle.

Stoner James, Administracin, ao 1996 Mxico Editorial Prentice-Hall, inc., 6ta.

Edicin, Pag. 291

15

2. ESTRATEGIAS

2.1.
Definicin
Estrategia

de

Es el esquema fundamental de la empresa para afirmar su continuidad y

para adaptarse al entorno, en busca de ventajas competitivas.

La estrategia consigna la direccin hacia la

que debe de avanzar

su

empresa fuerza impulsadora.

2.2.
Evolucin
Estrategia

del

Concepto

de

Este concepto viene evolucionando desde hace 40 aos; surgen dos

corrientes de pensamiento sobre la prctica administrativa. La primera
corriente viene del planeamiento y presupuestacin de programas
originados en la Segunda Guerra Mundial.

La segunda corriente de pensamiento se inicia en la dcada de 1950, en

la Escuela de Administracin de Empresas de Harvard. Esta corriente
6

destaca la importancia de tener una estrategia corporativa global.

Marn Jos Nicols, Estrategia Diseo y Ejecucin, ao 1994 Mxico Editorial Mc Graw-Hill, 2da. Edicin, Pg. 37

16

2.3.
Naturaleza y Propsito de las
Estrategias
Las

estrategias

contribuyen

las

labores

de

planeacin

de

los

administradores, en tanto que orientan las decisiones operativas. El

propsito principal es, los puntos finales hacia donde se dirigen las
actividades de una empresa y su determinacin de triunfar en un entorno
competitivo.

2.4.
Tipos
Estrategias

de

Las estrategias no son formulas mgicas y milagrosas, son alternativas de

xito, que se ajustan dependiendo el tipo de negocio y a sus necesidades,
as como en el entorno en que se encuentra.

La clasificacin que a continuacin se presenta es bajo dos criterios

bsicos: el enfoque competitivo de Michael Porter y el enfoque de
crecimiento de F.J. Maqueda.

2.4.1.
Estrategias
Genricas

Competitivas

Las estrategias competitivas genricas se definen como: El conjunto

de acciones ofensivas y defensivas que la empresa implementa para
enfrentar las cincos fuerzas competitivas y as, poder obtener un
rendimiento mayor a la inversin realizada.

Entendido como las cinco fuerzas competitivas: a los competidores

actuales, competidores potenciales, productos o servicios sustitutos,
proveedores y compradores.

En forma amplia se consideran 3 estrategias

genricas:

Liderazgo en
costo

Diferenciacin

Enfoque
concentracin

2.4.1.1.
Costos

Estrategia de Liderazgo en

Esta estrategia

consiste en alcanzar el liderazgo en costos a

travs de la puesta en prctica de polticas funcionales que aseguren

una

produccin

eficiente

de

grandes

volmenes,

elevada

participacin en el mercado, acceso favorable a las materias primas y

una reduccin de costos en las reas funcionales.

2.4.1.2.
Diferenciacin

Estrategia

de

Esta estrategia diferencia el producto o servicio que se ofrece,

creando as algo que en el sector se perciba como nico. Las formas
en que se logra son muy diversas: la tecnologa, las caractersticas, el
servicio al cliente, su red de distribucin.

Es necesario precisar que la estrategia de diferenciacin no slo

permite prescindir de los costos, si no que constituye el principal
objetivo estratgico.

2.4.1.3.
Estrategia
concentracin
Esta estrategia

de

enfoque

genrica se centra en un grupo de compradores, en

un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico;

en contraste con las anteriores estrategias, sta procura ante todo
dar un servicio excelente a un mercado en particular.

2.4.2.
Estrategias
Crecimiento

de

Este tipo de estrategias busca maximizar las utilidades

a largo

plazo, crecimiento en ventas, instalaciones, tecnologa y otras reas.

Las estrategias de crecimiento

son:

2.4.2.1.
Integrativas

Estrategias

Estas se enfocan en el crecimiento de la empresa en forma

vertical, obteniendo una ventaja competitiva a costa de sus
proveedores. Se divide en dos clases:

Integracin hacia
delante

Su objetivo es obtener la propiedad o un mayor control sobre sus

distribuidores. Ej.: una empresa que compra una flota de camiones
para distribuir sus productos.

Integracin hacia atrs

Lograr

un

mayor

control

sobre

sus

proveedores.

Ej.:

un

supermercado instala su propia granja porcina, para producir la

carne que vender.

2.4.2.2. Estrategias Intensivas

Al igual que las anteriores buscan el crecimiento de la empresa, pero
en forma horizontal. Estas estrategias son:

Penetracin en el mercado
Se deben de hacer esfuerzos para una mayor penetracin en el
mercado de los productos actuales. Ej.; campaas publicitarias y
promocin para un producto o servicio.

Desarrollo del mercado

La penetracin de productos actuales a nuevos mercados. Ej.; un
restaurante abre otro similar en otra ciudad.

Desarrollo de producto
Se busca elevar los niveles de venta mejorando o modificando el
producto actual. Ej.: un fabricante de zapatos lanza un nuevo
estilo.

2.4.2.3. Estrategias Diversificadas

Este tipo de estrategia busca aumentar el rendimiento de la
empresa a travs de la diversificacin del producto o servicio.

Existen 3 estrategias:

Diversificacin concntrica
Es cuando una empresa agrega un producto relacionado con el
giro actual del negocio. Ej.: un banco adquiere una compaa de
seguros.

Diversificacin por conglomerado

Consiste en aadir nuevos productos que no estn relacionados
con el giro normal de la empresa. Ej.; un fabricante de cosmticos,
adquiere una lnea de alimentos.

Diversificacin horizontal
Busca aadir productos no relacionados a sus clientes actuales.
Ej.; un fabricante de botellas de vidrio que agrega a la produccin
envases de plstico.

2.4.2.4. Otras Estrategias

Asociaciones
Cuando dos o ms empresas se unen para trabajar en un
proyecto de mutuo beneficio.

Reduccin
Es la reestructuracin de una empresa mediante la reduccin
de costos, para poder recuperar su competitividad.

Desposeimiento
Esta estrategia se refiere a la venta de parte de la
organizacin.

Liquidacin
Se refiere a la venta de todos los activos de una empresa por
motivo de quiebra.

Combinacin
Es cuando una organizacin por circunstancias propias, sigue
dos o ms estrategias simultneamente.

2.5.
Orientacin
Estrategias

de

Estrategias

contribuyen

de

polticas

las
a

las

labores

de

planeacin

los administradores orientando las decisiones operativas. Por lo tanto,

en cuanto ms clara sea la comprensin de estrategias y polticas y su

instrumentacin en la prctica, mas consistente y efectiva ser la
estructura de los planes de una empresa.

2.6.
Fases
Estratgico

del

Proceso

Este es un proceso que consta de 3 fases principales, las que se

subdividen en 12 pasos, que pretenden sistematizar y ordenar el
desempeo de la empresa para lograr ciertas ventajas competitivas.

Porter Michael, Ventaja Competitiva, ao 1987 Mxico, Compaa Editorial Continental S.A. de C.V., Primera Edicin Pg. 28

Las fases son las siguientes:

2.6.1.
Formulacin
Estrategias

de

las

Es el proceso inicial, que conduce a la fijacin de la misin de la

empresa, investigando las debilidades y fortalezas internas; as
como

las

oportunidades

amenazas

externas,

estableciendo

correlaciones entre ellas, para fijar los objetivos y las estrategias de

la empresa. En

resumen, consiste en la fijacin de la misin, los

objetivos y las estrategias empresariales.

Esta fase se divide en tres actividades bsicas:

investigacin,

anlisis y toma de decisiones.

2.6.2.
Ejecucin
Estrategias

de

las

Luego de la etapa inicial, viene la parte, mediante la cual se

movilizan los empleados

gerentes

con

el

fin

de

poner

en

prctica las estrategias formuladas.

Esta fase consiste de tres actividades: fijacin de metas, polticas y

asignacin de recursos.

2.6.3.
Evaluacin
Estrategias

de

las

Es la fase mediante la cual se hace una evaluacin de los resultados

del plan; inicialmente se someten a un nuevo anlisis los factores
internos y externos, luego se compara el proceso real con el
planificado y finalmente se realizan las correcciones pertinentes.

Para ello es indispensable realizar tres

actividades:

Anlisis de factores internos y

externos

Evaluacin
estrategias

de

Toma de medidas
correctivas

2.7.
Implantacin
Formulada

de

la

Estrategia

Llevar a la accin concreta una estrategia es una de las tareas y retos

principales que enfrenta un gerente. El solo poder concebir nuevas y claras
estrategias no es suficiente. El gerente debe tambin tener la capacidad
de plasmar su visin estratgica en pasos concretos para que se hagan
las cosas.

Para superar el problema que surge a la hora de poner en practica una

estrategia. Se abordan tres puntos:

La definicin de tareas claves de

implementacin.

Revisin de la variedad de enfoques que los gerentes pueden

aplicar a estas tareas.
Identificacin de las destrezas que son necesarias para realizar
8

eficazmente una estrategia.

3.

MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Las fases y actividades descritas anteriormente, se operativizan en el

modelo de la planeacin estratgicas que se sintetizan conforme al detalle
siguiente:

3.1.
Concepto de Misin y Objetivos de la
Empresa
La misin es una funcin o tarea bsica de una empresa o dependencia
de sus departamentos.

Objetivos de la empresa: son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de cualquier ndole. Representan no slo el punto terminal de la
planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin,
la integracin de personal, la direccin y el control.

Leonard Goldtein, ao 1999, Colombia, Editorial Mc Graw-Hill, 1ra. Edicin, Pg. 197

3.2.
Valores

Bsqueda

de

Todas las decisiones de negocios se basan en valores. La fase de

bsqueda de valores en el proceso de planeacin estratgica requiere de
un

anlisis

profundo

de

los

valores

personales,

los

valores

organizacionales, la filosofa operativa, la cultura de la organizacin y los

grupos de inters. El plan estratgico debe ser congruente con los de la
compaa.

Por lo tanto, la bsqueda de valores en la planeacin estratgica involucra

cinco elementos.

Los valores personales del equipo de

planeacin

Los valores de la organizacin

como un todo

La filosofa operativa de la
organizacin

organizacin

La cultura de la

Los grupos de inters de la

organizacin

3.3.
Los
estratgicos

valores

Hay un nmero indeterminado de factores que podran considerarse como

valores estratgicos, pero es recomendable que slo se tomen en cuenta
de ocho a diez y basar el estudio estratgico en ellos; algunos son

determinantes y quizs no necesiten estar en una lista, otros sern fijos y

deben de mantenerse visibles, otros podrn variar dependiendo de
donde se encuentra el ciclo del negocio. Estos son

algunos

de

encontrado

los

valores

tiles:

que

tica,

la

calidad,

mayora

de

seguridad,

organizaciones
ambiente,

han

imagen

empresarial, imagen en su comunidad, diversin, responsabilidad con los

clientes,

recursos

humanos,

rentabilidad,

alianzas

estratgicas

expansin.

3.4. Formulacin
Misin

de

la

Uno de los aspectos ms importantes y, a menudo uno de los ms difciles

del proceso de planeacin estratgica es la formulacin de la misin.

La formulacin de la misin sigue despus que la bsqueda de valores a

culminado y deben de ser congruentes entre s a la formulacin de la
misin.

Una

organizacin

debe

responder

fundamentales.

Qu funciones
compaa?

desempea

la

Para qu desempea esa funcin la

compaa?
de que manera trata de desempear esta
funcin?
Por
qu
compaa?

existe

esta

cuatro

preguntas

Leonard Goldtein, Timoth Nolay, Planeacin Estratgica Aplicada, Editorial Mc Graw-Hill, ao 1996 1ra. edicin, Pg. 167-196; 197228; 230-266.

3.5. Que es la misin y porque es

importante
Qu es la misin? Es un enunciado breve y sencillo que describe la
razn de ser o el fin ltimo de una organizacin dentro de su entorno y en
la sociedad en general.

La misin es importante por cuatro

razones:
Sirve para establecer, darle consistencia y claridad al propsito
en toda empresa.

Proporciona un marco de referencia para todas las reas de

la empresa.
Lograr el compromiso de todos a travs de una comunicacin clara
del origen y concepto del negocio, as como de su organizacin.

3.6. Identificacin de valores, visin, misin y estrategias

percibidas.
El primer paso, consiste en analizar la funcionalidad de la misin,
objetivos, estrategias y valores actuales debidamente publicitadas o
inferirlas, si es que la empresa no los ha diseado, comunicado o escrito.
Esta es la tarea gerencial, clasificar y detallar los valores, la misin visin
y estrategias actuales; lo cual no es fcil, ya que muchas empresas
realizan actividades tan variadas y complejas, que es difcil ubicarlos en
un campo especfico de accin.

Una adecuada formulacin de la misin identifica el alcance de sus

operaciones en relacin con su principal servicio o producto, sus clientes
y la forma como satisface

estas necesidades y deber formularse con base en el cliente o usuarios

10

y no en el producto.

3.7. Anlisis Interno y Externo

3.7.1.
Interno

Anlisis

Consiste en analizar objetivamente las fortalezas y debilidades de los

diversos sectores, departamentos o reas que integran la empresa;
entendiendo como fortalezas,

la

ejecucin

ptima

de

las

actividades realizadas o los recursos con que se dispone, y como

debilidades, las actividades o recursos que limitan el xito de la
organizacin.

3.7.2.
Externo

Anlisis

Incluye un estudio de tendencias y acciones del entorno de la

empresa, estos se

vuelven

claves

inciden

significativamente

sobre el desarrollo de la empresa en forma positiva o negativa.

Estos factores claves generan oportunidades y amenazas a la
empresa;

entendiendo

econmicas,
competitivas

sociales,
que

organizacin en el

como

oportunidades

polticas,

podran

las

tecnolgicas,

favorecer

tendencias
jurdicas

significativamente

y
la

10

George L. Morrisey , Pensamiento Estratgico, Editorial Prentice Hall, 1ra. Edicin, Pg. 21-32

futuro y como amenazas, las que interfieren en alcanzar una posicin

ptima a la empresa.

3.8. Formulacin
empresarial

11

de

la

nueva

misin

Una vez realizada la auditoria interna y externa de la empresa, se

correlacionan estos resultados en la misin empresarial, especificando los
propsitos a largo plazo y valores que sustentarn el que hacer
institucional.

La misin debe coordinar los esfuerzos y recursos en una sola direccin,

definiendo claramente la posicin de la empresa con respecto a:

Clientes
Filosofa

Servicio o producto
Imagen

Innovacin
Motivacin

Mercados

Cada institucin, dependiendo de su propia realidad, podr suprimir o

agregar los elementos que consideran convenientes.

11

Walker Stanton-Etzel, Fundamentos de Marketing, Editorial Mc Graw-Hill, Dcima

Edicin, Pg. 32-47

31

3.9. Determinacin de Objetivos

Al igual que toda estrategia, cada rea estructural debe establecer sus
objetivos de los generales de la empresa.

Los objetivos son importantes para alcanzar el xito de toda

organizacin ya que permiten:

Establecer prioridad

Disear controles

Evaluar en una forma eficaz

Asignar premios e incentivos

Seguir la direccin asignada

En resumen, son los resultados que la institucin espera obtener a largo

plazo. Las caractersticas principales de los objetivos son:

Factibilidad

Medicin

Coherencia

Motivacin y participacin

12

3.10. Formulacin de las Estrategias

La formulacin de las estrategias del negocio es el proceso mediante
el cual la organizacin define de manera mas especifica el xito, en
el contexto del(los)

12
Planeacin Estratgica,
www.cocora,uwqurdio.edu.com, Mxico

32

negocio(s) en que desea participar. Investigando las debilidades y

fortalezas internas; as como las oportunidades y las amenazas externas,
estableciendo una relacin entre ellas, para fijar los objetivos y las
estrategias de la empresa.

3.11.
Asignacin
Recursos

de

El paso final para ejecutar

exitosamente una estrategia, estriba en la

asignacin de los recursos requeridos, de acuerdo con las prioridades

fijadas en las metas aprobadas y los lmites establecidos en las polticas
organizacionales.

Generalmente toda institucin cuenta o tiene que disponer de cuatro

recursos:

Financieros
Humanos

Fsicos
Tecnolgicos

Es recomendable para la asignacin de estos recursos cuatro

etapas bsicas:

Efectuar inventarios para los recursos

actuales.

Realizar inventarios por

unidad.

Requerir necesidad por unidad de

trabajo.

Asignar los recursos priorizados en base a los objetivos

establecidos.

3.12. Quienes
estratgicos.

deben

ser

los

pensadores

El pensamiento estratgico necesita el compromiso activo de todas las

personas que toman decisiones importantes en la empresa.

La responsabilidad final para la elaboracin y la puesta en prctica de los

planes estratgicos de la organizacin reside totalmente en su director
general o en el asignado para tomar las decisiones importantes en la
misma y en el equipo de alta administracin, este abarca a los jefes de
los departamentos principales, y uno o dos consejeros de personal que
dirija el proceso de planeacin.

3.13.
Administrativa

Eficiencia

Eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Es

imposible que los administradores sepan si son productivos a menos
que primero conozcan sus metas y de la organizacin.

La administracin es el proceso de diseo y mantenimiento de un entorno

con el propsito de cumplir eficientemente objetivos establecidos.

La eficiencia administrativa, en resumen, es el cumplimiento de objetivos

con la menor

cantidad

conseguir una relacin

de

recursos

creando

supervit,

esto

es

favorable de productos insumo en un perodo especfico y con la

debida consideracin a la calidad.

3.14.
Optimizacin
Recursos.

de

La optimizacin de los recursos comienza desde la elaboracin de un plan

de produccin,
planificacin,

ya

que

es

una

herramienta

importante

de

la

la coordinacin y el control, en ste se detallan las

necesidades de mano de obra, materia prima y las actividades de servicio

de la fabrica. Es ineficiente y costoso mantener grandes inventarios de
existencias, por eso es necesario todo tipo de controles de inventario a
travs de estos procedimientos.

3.15.
Calidad
Servicio.

13

de

La calidad se ha convertido en un factor que las organizaciones no pueden

seguir

ignorando,

ahora

los

gerentes

pretenden

alcanzar

la

administracin de la calidad total, la cual se presenta cuando toda la

cultura de la organizacin se enfoca hacia la calidad y la satisfaccin de
los clientes, por medio de un sistema integral de herramientas tcnicas y
capacitaciones.

El

servicio

de

calidad

lo

define

el

cliente

ya

que

la

nica

preocupacin real del cliente es satisfacer sus propias necesidades.

Prestar un servicio de calidad

13

Carlos Rivas y otros, Modelo Optimizacin de Recursos, Mdico Hospitalario, ao 1999.

comienza desde el momento mismo que el cliente tiene directa o

indirectamente un contacto con la empresa y debido a ese contacto tiene
la oportunidad de formarse una impresin de la misma.

3.16.
La
Rentabilidad.

Competitividad

14

La globalizacin ha reforzado el papel de los gobiernos y su influencia en

la competitividad de los pases, puede influir por medio del clima
econmico a las instituciones y los polticos.

La rentabilidad depender de la capacidad para organizar y administrar

las operaciones, para crear temas publicitarios muy originales con los
mismos presupuestos, para conseguir avance tecnolgico con la misma
inversin en investigacin y desarrollo. Las compaas que tengan o
posean esta excelente capacidad de implementacin sern ms rentables
15

que el resto de las empresas.

14
15

Folleto FEPADE, Calidad de Servicio, ao 1998

James Taylor W. Planeacin de Mercadotecnia, Editorial Prentice-Hall, 1ra. Edicin 1997