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Octobre 2011
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Table des matires
1 Remerciements.............................................................................................................. 4
2 Auteurs........................................................................................................................... 4
3 Biographies ................................................................................................................... 5
4 Problmatique ............................................................................................................... 5
5 Intrt thorique ............................................................................................................ 6
6 Dmarche ....................................................................................................................... 6
7 Primtres des rfrentiels........................................................................................... 7
7.1
7.1.1
Le service ......................................................................................................................... 7
7.1.2
7.1.3
7.1.4
7.2
7.2.1
eSCM................................................................................................................................ 9
7.2.2
CMMI-SVC...................................................................................................................... 10
7.2.3
ITIL V3 ............................................................................................................................ 11
7.2.4
7.3
7.3.1
ISO 9001......................................................................................................................... 13
7.3.2
EFQM ............................................................................................................................. 14
7.3.3
Six SIGMA....................................................................................................................... 15
7.3.4
NF Service ...................................................................................................................... 16
7.4
7.5
Introduction ........................................................................................................................... 20
8.1.1
Positionnement dITIL.................................................................................................... 20
8.1.2
8.2
8.2.1
8.2.2
La conception de services.............................................................................................. 21
-2-
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
8.2.3
8.2.4
8.2.5
8.2.6
Rsum .......................................................................................................................... 27
8.3
9.2
9.2.1
Introduction ................................................................................................................... 35
9.2.2
Primtre ....................................................................................................................... 36
9.2.3
Modlisation.................................................................................................................. 37
9.2.4
9.2.5
9.2.6
9.2.7
Synthse ........................................................................................................................ 40
9.3
9.3.1
9.3.2
Modlisation.................................................................................................................. 41
9.3.3
9.3.4
Bnfices client.............................................................................................................. 48
10 Conclusion................................................................................................................... 49
11 Bibliographie ............................................................................................................... 50
11.1
Livres...................................................................................................................................... 50
11.2
Articles ................................................................................................................................... 50
11.3
Sites ....................................................................................................................................... 50
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De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
1 Remerciements
Ce livre blanc reprsente un rsum de laboutissement de 6 mois de travail sur un Cas fil rouge qui
constitue un moment fort de notre cursus Executive Manager des SI lEMSI Grenoble. Ce cas
dtude nous a permis de nous enrichir aussi bien personnellement que professionnellement et nous
tenons ici remercier toutes les personnes qui nous ont guides et accompagnes jusquici :
-
Olivier MARTIN pour ses prcieuses informations sur ISO 20000 et ITIL
David PERREAU pour sa disponibilit et son aide prcieuse au niveau de la modlisation SKMS
Thierry CHAMFRAULT pour avoir partag avec nous sa vision du service
Marc PRUNIER notre tuteur-cole, pour sa confiance et ses encouragements.
Notre gratitude va galement aux collaborateurs des entreprises que nous avons sollicits au cours
de cette tude, avec un remerciement particulier lEPSM de la Runion.
2 Auteurs
Julien MORICE est responsable informatique au sein du Groupe Bernard Julhiet, cabinet de conseil
franais spcialis en Management et Ressources Humaines.
Il a la responsabilit de maintenir et dvelopper les systmes dinformation au sein du Groupe et de
ses filiales. Il est bas Paris La Dfense.
Pascal BOMEL est responsable informatique lEtablissement Public de Sant Mentale de la
Runion.
Au sein dune quipe de 4 personnes et sous lautorit du DSI, il est charg de la mise en uvre des
systmes dinformation au niveau du sige et de la trentaine de structures qui dpendent de
lEPSMR.
Sofiane HERIDA est responsable informatique pour la rgion Est de la France pour le Groupe Lafarge,
leader des matriaux de construction. Il a en charge le maintien en condition oprationnel des
quipements informatique pour lensemble des sites de la rgion.
Il a galement en charge le renouvellement et le support du parc informatique. Il est bas St
Quentin Fallavier prs de Lyon.
Marc PRUNIER est professeur lEMSI Grenoble depuis 2006, o il a t le responsable pdagogique
des programmes executive. Responsable qualit, scurit et environnement de la socit Milian SA
Genve, il est dsormais chef de projet linstitut de la Servicit Grenoble.
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De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
3 Biographies
Olivier MARTIN
Fondateur et prsident de la socit ATEP Services, cabinet de conseil en transformation et
optimisation des organisations et des services, il participe lessor des pratiques et standards de
gestion des services IT et non IT.
Il intervient notamment en tant que membre de la CN-IQLS, membre de la commission service de
lAFNOR et diteur en charge de lcriture dISO/IEC 20000 Partie 5 au sein du WG25.
David PERREAU
Consultant au sein du cabinet ATEP Services il intervient dans les programmes de transformation
ISO20000 et de gestion de connaissance des services (secteurs Banque, Assurance, Concession
Autoroutire et Public), mlant la fois les problmatiques des Hommes, des Mtiers et de lIT.
Au sein du cabinet, collaborateur du ple Mthodes Moyens et Qualit, il participe activement la
dfinition des processus, outils (R&D) et pratiques internes supportant loffre.
Thierry CHAMFRAULT
Directeur qualit et mthodes IT chez TECHNIP, il est galement le fondateur et administrateur de
litSMF. Il a en charge la commission Education-Normalisation. A lAFNOR, il est prsident de la
commission de normalisation ISO/IEC 20000.
Il est galement Prsident dune cole dingnieurs (Telecom Saint-Etienne) et de linstitut G9+ qui
est un interclubs des anciens des grandes coles.
4 Problmatique
Le sujet du Cas fil rouge et donc du prsent livre blanc, a t propos par litSMF France, linstitut
Servicit de Grenoble Ecole de Management et ATEP Services.
LitSMF France est une association ayant pour objectif premier de promouvoir les bonnes pratiques
de la gestion informatique qui compte aujourd'hui plus de 50 chapitres nationaux. Le chapitre
franais, l'itSMF France a t cr en 2003 et compte parmi ses membres l'ensemble des acteurs
principaux, diteurs et directions de services informatiques franais.
Linstitut Servicit contribue au dveloppement et la diffusion des connaissances dans les domaines
du Management & marketing des services et du Management public territorial au travers de la
recherche et des publications mais galement grce des formations et de missions en entreprise.
Cest un institut de Grenoble Ecole de Management.
ATEP Services accompagne les projets de transformation et d'optimisation de l'organisation et des
services en vue d'un changement russi autour de 10 offres de services et 4 ples dexpertise.
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De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Les 3 questions de dpart poses dans le Cas fil rouge et donc abordes dans ce livre blanc sont :
1. Quels sont les domaines de recouvrement, de divergence, de complmentarit lus au travers
des rfrentiels de gestion de service et de management de la qualit de service du monde IT
et non IT ?
2. Quels sont les moyens mettre en uvre pour rapprocher, aligner, synchroniser ces 2
cultures managriales qui doivent saccorder pour produire des services tendus aux
clients ?
3. Comment garantir lefficacit et lefficience de ce rapprochement ?
En rsum, est-ce que la convergence du Service Management IT (ITSM) / et du Service Management
non IT (SM) est possible dans un cadre mthodologique, avec un objectif de satisfaction du client ?
5 Intrt thorique
Nous avons souhait que ce livre blanc permette :
-
Plus globalement la dmarche a pour objectif dtudier les possibilits offertes au travers de
lexistant, daboutir un service de qualit efficace et efficient, valu et maitris (tout au long du
cycle de vie) dans le respect des besoins et contraintes du client, en intgrant toutes les composantes
du service et notamment celles valorises par lIT.
6 Dmarche
Nous avons choisi tout dabord deffectuer une revue des rfrentiels existants quils soient
positionns sur lIT ou sur le non IT ayant en commun le management de la qualit de service.
Au travers de la lecture de ces rfrentiels, nous avons ensuite choisi dexprimenter une vision plus
large dun rfrentiel IT un mtier, en loccurrence celui de lEPSM de la Runion.
Nous sommes enfin parvenus lide de devoir modliser une chaine de service dun mtier, en
loccurrence issu de lindustrie, grce un lment pratique dun rfrentiel, et ce, afin de vrifier si
la convergence IT, mtiers, clients pouvait tre ralisable.
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De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Le service
7.1.1.1 Dfinitions
Une dfinition du service propose par Thierry Chamfrault a t adopte par lAFNOR en mai 2007 :
un service est une prestation immatrielle composable, manifeste de manire perceptible et qui
dans une condition dutilisation prdfinie est source de valeur pour le consommateur et le
fournisseur. Un service est indissociable de son utilisation.
Thodore Levitt, conomiste amricain a donn, lui, la dfinition suivante du service :
les services sont les moyens qui permettent de crer de la valeur aux clients en leur fournissant les
rsultats dsirs (outcomes) sans sapproprier des cots et des risques.
Quant Philip Kotler, professeur de stratgie marketing et considr comme le chef de file de lcole
de marketing management, il fournit la dfinition suivante :
un service est toute activit ou bnfice quune partie peut offrir lautre, qui est essentiellement
intangible et qui ne donne lieu aucun transfert de proprit. Sa production peut parfois tre lie
un produit physique.
La finalit du service est identique celle des biens : satisfaire les besoins clients. De plus chaque
produit est associ un service. On peut aller jusqu' dire quun produit est un service. Par exemple un
pneu est dsormais un couple produit/service vendu pour un kilomtrage dfini.
7.1.1.2 Les attributs du service
La commission de normalisation ISO 20000 a tabli quun service se caractrise notamment par :
-
un contenu
un contexte dexcution : comment est ralis le service par le fournisseur de service ?
un contexte dutilisation : qui consomme le service, o, comment et selon quelles contraintes ?
un cot de production
un niveau de service
un profil de consommation.
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De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
-
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eSCM
7.2.1.1 Concept
eSourcing Capability Model
LlITsqc (IT service qualification center), qui a men des travaux sur ce sujet luniversit de
Carnegie Mellon, a publi une liste de 23 facteurs cls de succs pour la russite du e-sourcing.
Lexternalisation tant de plus en plus importante, les entreprises ont essay de mettre en uvre
des bonnes pratiques bases sur des rfrentiels existant (CMMI, ITIL, ISO 9001, Six Sigma).
Mais la ncessit dutiliser un rfrentiel propre au sourcing sest rapidement faite sentir et a abouti
la publication des modles eSCM pour 3 raisons essentielles :
-
donner aux fournisseurs de service des rgles qui les aident amliorer leur aptitude tout au
long du cycle d'externalisation
donner aux clients une mthode objective pour valuer l'aptitude d'un fournisseur de service
donner un avantage comptitif aux fournisseurs de service qui utilisent ce standard.
eSCM permet donc dvaluer la maturit de lorganisation des fournisseurs de service et celle des
clients.
Ce rfrentiel dfinit de faon symtrique le service rendu ct fournisseur et le besoin exprim ct
client.
Il est donc cens encadrer la relation client-fournisseur sur les infogrances et les externalisations de
processus mtier, et se situe plus gnralement dans le cadre de la fourniture de services utilisant les
technologies de linformation :
-
eSCM-SP : prestataires. Dispose dun guide qui laide samliorer sur le cycle de vie dune
externalisation.
eSCM-CL : clients. Dispose dun moyen dvaluer le fournisseur.
Le premier intrt du modle est de disposer dune terminologie stable pour les phases dun contrat
de sourcing.
Le second intrt se situe au niveau des bonnes pratiques organises en miroir aussi bien pour le
fournisseur que le client.
7.2.1.2 Notre avis
eSCM est engag dans une dmarche qui sapparente la phase conception de service dITIL, avec
une gestion de bout en bout de la relation client/fournisseur.
ITIL prvoit galement un processus autour de la gestion des fournisseurs mais est plus gnraliste.
A noter : les rflexions menes par lITsqc sur eSCM ont galement permis la conception des bonnes
pratiques dITIL dans le domaine de la gestion des fournisseurs.
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De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
7.2.2
CMMI-SVC
7.2.2.1 Concept
Capability Maturity Model Integration
CMMI est un ensemble de bonnes pratiques relatives aux activits de dveloppement, de
maintenances appliques aux produits et aux services.
En 1980, le Department of Defense amricain (DoD) a demand l'laboration d'un rfrentiel de
critres lui permettant d'valuer ses fournisseurs de logiciels. Aprs 11 ans de recherche, le SEI
(Software Engineering Institute) a prsent le CMM : Capability Maturity Model (CMM).
Ce premier modle a donn naissance de nouveaux modles comme :
-
En raison de l'adhsion croissante dont il fait l'objet, le CMM est vite devenue une rfrence.
Aprs 10 ans de maturation et de recherche, SEI propose en 2001 une nouvelle version de son
modle, appel le CMMI (Capability Maturity Model Integration) qui englobe les bonnes pratiques
des autres modles.
CMMI est lhritier de SW-CMM. Daprs Richard Basque, CMMI est parent dISO 9001 et il est
quivalent ISO/IEC 15504 (SPICE). Il sorganise autour du cycle de vie dfini par la norme ISO 12207.
Il existe 3 rfrentiels CMMI oprationnels :
-
CMMI-DEV : est une bibliothque de bonnes pratiques permettant aux organisations d'amliorer
l'efficacit de leurs processus de dveloppement de nouveaux produits et services
CMMI-ACQ : est une bibliothque de bonnes pratiques de slection et de gestion de la relation
avec les prestataires et fournisseurs
CMMI-SVC : couvre les activits ncessaires pour grer, tablir et dlivrer des services.
Ce dernier rfrentiel nous intresse tout particulirement car le CMMI-SVC relate les bonnes
pratiques lies au client.
CMMI-SVC ou CMMI pour les services a pour objectif daider les entreprises amliorer leurs
pratiques, en contribuant faire progresser leur performance et la satisfaction client.
Selon le SEI, CMMI-SVC se veut complmentaire et compatible avec ITIL car ITIL ne couvre pas les
activits organisationnelles de soutien au processus.
7.2.2.2 Notre avis
CMMI-SVC sinscrit dans la phase design de service. Ce modle est intimement li au backoffice de
service contribuant organiser la cration de service et tester ces services avant industrialisation.
Mais il sinscrit galement dans la phase dexploitation de service dITIL sur la partie oprationnelle
didentification et de gestion des incidents.
- 10 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
7.2.3
ITIL V3
7.2.3.1 Concept
Information Technology Infrastructure Library
ITIL a fait son apparition dans les annes 1980 alors que le CCTA (organisme gouvernemental
britannique central de l'informatique et des tlcommunications) connu aujourd'hui sous le nom
d'Office Britannique du Commerce (OGC) rassemblait les pratiques des utilisateurs, des fournisseurs
et des conseillers.
Pour rendre ITIL plus accessible, une nouvelle version ITIL V2, est apparue en 2001. Sur 8 livres, les 2
premiers sont devenus les plus utiliss (support de services et livraison de services).La raison dtre
dITIL est de constituer un rfrentiel des meilleures pratiques applicables tout type dorganisation
fournissant des services.
En 2005, loffice britannique du commerce a pris des mesures pour amliorer la bibliothque ITIL. Le
projet de rajeunissement a t men par des acteurs issus de lindustrie pour dvelopper ITIL V3, qui
comporte aujourdhui 5 volumes.
Le rfrentiel vise placer le mtier de lentreprise au cur des proccupations et assurer une
culture de service :
-
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7.2.4
ISO/IEC 20000
7.2.4.1 Concept
ISO : International Standardization Organization
IEC : International Electrotechnical Commission
ISO/IEC 20000 (ISO 20000) est la premire norme de certification des services IT.
Cest un consensus international pour une qualit standard de gestion des services informatiques
qui encourage ladoption dune approche processus intgre pour la fourniture efficace de services
grs, afin de rpondre aux exigences du business et des clients .
Cette norme permet la certification des organisations en contrlant le respect de bonnes pratiques
appliquant les exigences dun rfrentiel tel quITIL.
A la diffrence d'ISO 9001, ISO 20000 considre l'ensemble des processus spcifiques aux services
informatiques, en passant de la gestion des incidents, la conception de services travers
notamment les activits de design et de transition.
La norme ISO 20000 publie en 2005 par l'ISO (International Organization Standardization) a rpondu
leurs attentes. Elle se base sur le standard britannique BS 15000, dfini par le BSI (British Standard
Institution).
7.2.4.2 Notre avis
Les thmes dISO 20000 correspondent assez prcisment au champ dapplication du rfrentiel
dITIL. Pour chaque thme, ITIL couvre des processus plus nombreux que la norme.
Il est important de noter la volont des groupes de travail de lISO de tendre vers une plus grande
ouverture aux services non IT. Ce nest pas encore forcment identifiable dans la nouvelle rvision
mais cest un gage de lamorce dune convergence souhaite.
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De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
ISO 9001
7.3.1.1 Concept
ISO 9001:2008 "Systmes de management de la qualit".
La norme ISO 9001:2008 est une norme internationale gnrique, c'est--dire qu'elle s'applique
toute entreprise, quel que soit son mtier et les produits qu'elle fabrique. Elle spcifie les exigences
dun systme de management de la qualit lorsqu'un organisme :
-
doit dmontrer son aptitude fournir rgulirement un produit (ou service) conforme aux
exigences du client, aux exigences rglementaires et lgales applicables
veut accrotre la satisfaction des clients par l'application efficace du systme, en mettant en
uvre des processus pour l'amlioration continue (PDCA ou roue de Deming).
La rvision actuelle de lISO 9001 a t finalise en novembre 2008. Il sagit de la 4me rvision aprs
celle de 1987, 1994 et 2000.
La norme ISO 9001 dtermine les exigences organisationnelles requises pour atteindre un systme
de management de la qualit.
Il est indispensable d'obtenir un produit ou un service conforme aux exigences dfinies et d'viter
tout manque d'information pouvant entraner un produit ou un service non conforme aux besoins
des clients en mettant en place des moyens de communication avec ces derniers.
Les bnfices retirs permettent de :
-
Le respect des exigences de la norme peut donner lieu une certification reconnue mondialement.
Elle garantit que l'organisation de l'entreprise, ses moyens techniques et humains sont matriss avec
comme priorit la capacit de l'entreprise analyser et rpondre aux besoins de ses clients, et donc
sa satisfaction.
7.3.1.2 Notre avis
La norme ISO 9001 tablit les exigences pour un systme qualit, mais ne prcise pas comment y
rpondre :
-
elle ne fixe pas d'exigences concernant le produit ou le service ; c'est l'entreprise qui fixe les
performances qu'elle garantit en fonction des demandes de ses clients
elle n'impose pas les moyens mettre en uvre ; c'est l'entreprise qui dfinit les moyens
ncessaires pour satisfaire les exigences de ses clients
- 13 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
-
elle fixe des exigences en termes d'organisation de l'entreprise par la mise en place une
approche processus
Pour pouvoir mettre en uvre efficacement les exigences de la norme, de nombreux outils et
mthodes existent : diagramme de Pareto, approche processus, AMDEC, 5S, MRP, mtrologie,
QQOQCCP, audit qualit, revue de direction, brainstorming, manuel qualit, systme documentaire,
indicateurs, tableaux de bord, vote pondr, matrice de compatibilit, contrle par chantillonnage,
plans d'expriences, plans d'action
Nanmoins, ce nest pas la norme qui propose les outils et mthodes, et ne fournissant pas les cls
pour arriver aux finalits des exigences, lentreprise a la responsabilit de trouver les moyens
ncessaires pour manager la qualit.
Elle reste une base utile pour permettre lentreprise de dmontrer qu'elle gre ses activits de
manire produire rgulirement des biens et services de bonne qualit.
7.3.2
EFQM
7.3.2.1 Concept
EFQM (European Foundation for Quality Management)
LEFQM a t fonde en 1988 par les prsidents de 14 grandes entreprises europennes : Bosch, BT,
Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestl, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen,
avec le soutien de la commission europenne.
Cette organisation but non lucratif a pour objectif de promouvoir un cadre mthodologique
permettant ses membres d'valuer et d'amliorer leur niveau de qualit.
Elle propose un modle fond sur 9 principes de pondration variable sous forme d'autovaluation,
qui sinscrit dans l'amlioration continue.
Ce modle aide les entreprises europennes appliquer les principes du management en ciblant la
Qualit Totale grce aux pratiques managriales centres sur les relations avec les salaris, les
actionnaires, les clients et les fournisseurs.
A noter : La Gestion de la Qualit Totale (Total Quality Management, TQM en anglais) a pour objectif
la mobilisation et l'implication de toute l'organisation pour parvenir une qualit totale en
amliorant en permanence les processus. Cette gestion de la Qualit Totale a une origine japonaise
mme si elle a migr par les Etats Unis pour atteindre lEurope.
Les 3 stades balisant le chemin depuis un niveau de qualit "acceptable" formalis par exemple par
les normes ISO 9000 jusqu' la Qualit Totale, TQM Total Quality Management sont :
-
1er stade :
o Les processus et procdures sont en ordre, qualifis et niveau. Ils sont audits
rgulirement. Les produits sont conformes au rfrentiel. L'objectif est la
conformit mais le systme est ouvert.
- 14 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
-
2me stade :
o L'entreprise value ses processus selon les objectifs d'amlioration dfinis. Le
systme est rgul et boucl mais localement.
3me stade :
o Le systme boucle non plus sur la qualit fournie mais sur la qualit perue par le
client. Le client est inclut dans la boucle globale.
Le modle EFQM est un cadre non normatif de dmarche globale vers l'excellence permettant de
s'auto-valuer et de dceler les amliorations possibles en fonction des diffrents critres du
modle.
Sur les 9 critres du modle, 5 sont des "Facilitateurs" ou "Contributifs" (ce que fait l'organisation) et
les quatre autres sont des "Rsultats" (ce que ralise l'organisation)
Les "Rsultats" dcoulent des "Facilitateurs" et le feedback des "Rsultats" aide amliorer les
"Facilitateurs".
7.3.2.2 Notre avis
La mthode implique plus lhumain que la norme, notamment par la maitrise du savoir-faire, des
comptences et des connaissances du personnel.
La mthode ncessite un traitement a posteriori des axes damlioration, puisque lautovaluation se
base sur des questionnaires dont les rponses sont fournies une priode donne. Par ailleurs, les
mesures se fondent sur les comportements et les pratiques en relation avec une stratgie, des
processus et des rsultats.
Comme pour une norme, les outils ne sont pas donns pour parvenir lExcellence, lentreprise doit
elle-mme trouver les bonnes recettes pour arriver la satisfaction client.
7.3.3
Six SIGMA
7.3.3.1 Concept
Six Sigma est une mthode structure de management visant une amlioration continue de la
qualit des produits et services et de l'efficacit des processus.
Elle mesure le nombre de dfauts existant au sein d'un processus puis permet de dterminer de
faon systmatique comment les supprimer, dans une dmarche de rduction de la variabilit dans
les processus de production. La mthode exige qu'un processus ne produise pas plus de 3,4 dfauts
par million d'occurrences.
Elle est axe sur le processus puisque des processus optimiss signifient alors de meilleurs rsultats
fonctionnels. Elle ne se base pas sur un contrle du produit ou du service mais seulement sur la
fiabilit du processus pour que la finalit soit conforme aux attentes.
Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure et fournit une infrastructure efficace,
efficiente et trs normative pour l'obtention de rsultats durables.
- 15 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Les attentes du client doivent tre mesurables (CTQ - Critical To Quality) et il est important de
connaitre les facteurs cls de la qualit au sens du client et non au sens des habitudes et pratiques de
l'entreprise.
L'objectif est d'encadrer la variabilit des facteurs influents de la qualit au sens du client dans les
limites de l'acceptable, et d'liminer dfinitivement les possibilits d'carts imprvus.
A noter : Lorsqu'un processus ne rpond plus aux besoins du client et qu'il ne peut tre amlior en
consquence, une mthode dcline de Six Sigma ayant pour objectif la cration de nouveaux
processus ou de nouveaux produits existe sous le nom de DFSS (Design For Six Sigma). Elle se
dcompose en 5 tapes qui sont : dfinir, mesurer, analyser, dvelopper (design) et vrifier.
Six Sigma et ITIL sont frquemment utiliss en deux dmarches complmentaires, visant un objectif
commun d'augmentation de la qualit et de la satisfaction client.
7.3.3.2 Notre avis
La mthode ncessite des donnes mesurables (par indicateurs) et fiables mais ne propose ni outils
ni bonnes pratiques pour y parvenir. Ces donnes sont dpendantes des activits et sont notamment
plus disponibles dans un environnement de production (industrie) que de services.
Les retours clients peuvent tre formaliss (enqutes) et bnficier la mthode mais celle-ci tant
dominante statistique, lhumain dans la chane de service intervient peu.
Le cadre est donc assez rigide face aux fluctuations des clients et les constats tant a posteriori,
aucune prospective ne peut tre mise en place.
7.3.4
NF Service
7.3.4.1 Concept
Le label NF Service atteste de faon impartiale la qualit et la performance des services et est utilis
seulement en France sous la marque NF Service contrle par lAFNOR.
C'est un ensemble dfini collectivement en vue de rpondre aux besoins du client et se conformer
des caractristiques de scurit et/ou de qualit dfinies.
La qualit de service est value selon diffrents critres:
-
les aspects sociaux (formuler des critres autour de la formation des conseillers, du taux
dembauches, etc.)
le niveau de service (faciliter laccs du client aux diffrents services)
la qualit des contacts (prvoir un accueil courtois, estimer la rapidit de la prise en charge du
client, sassurer des rponses par courrier ou courriel dans les dlais annoncs et de la fiabilit
des rponses)
la satisfaction client (raliser des enqutes, quantifier les rclamations).
Les labels NF Service permettent de certifier des services de toute nature, destins au grand public
comme aux professionnels, dans le domaine public ou priv, et garantissent la qualit, la fiabilit et
le srieux du service fourni.
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De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Elles permettent d'identifier les entreprises qui souhaitent privilgier la relation avec les clients
comme vecteur de satisfaction et attestent de leurs recherches d'amlioration de la qualit de leurs
prestations.
Pour chaque lment de service, les engagements atteindre sont dcrits.
Avec un taux de notorit de 85% (tude ralise en 2009), la marque NF est la 1re marque de
certification de produits en France.
Il existe plus de 250 rfrentiels de certification.
Les clients ont un rle actif en donnant leur avis sur la qualit du service rendu et interviennent donc
directement dans le contrle du service certifi.
7.3.4.2 Notre avis
Ces normes sont typiquement franaises et nont pas dapplication internationale. Le rfrentiel rend
par ailleurs trs spcifique le cadre puisque chaque norme est centre sur une activit particulire.
Il nexiste pas de norme NF Service gnrique, chaque cas tant particulier, il est difficile de travailler
le rfrentiel pour en faire merger un management de la qualit global.
Lintrt est la mesure du service rendu au client qui est le fondement de la marque NF Service.
Nanmoins comme dans les autres normes, aucun moyen nest nonc et il ny a galement pas de
structuration du management du service.
Convergence : est-ce que louverture / adaptation lIT (pour les rfrentiels non IT) ou au non
IT (pour des rfrentiels IT) est dmontre (par leur nature, leur ambition, ) ?
Couverture : quel est ltendu du primtre couvert par le rfrentiel dans sa gestion de
service ?
Dtail : quel est la profondeur de description du rfrentiel dans la gestion de service ?
Qualit : est-ce que le management de la qualit sopre sur la totalit de la chane des
services ?
Exprience : est-ce que le rfrentiel est prouv faisant de lui un standard et un modle dont le
niveau dutilisation est consquent ?
- 17 -
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Daprs ces critres, voici notre analyse de la comparaison des rfrentiels prcdemment cits, le
score tant tablis de 1 3 pour chaque critre :
Le primtre des processus ITIL est avec CMMI-SVC, le plus tendu des rfrentiels abords,
faisant de sa polyvalence une force indniable.
Ce rfrentiel sous forme de bonne pratique permet une description plus prcise des processus
de la gestion de service. Alors que les normes (ex : ISO 20000) ou les modles de maturit (ex :
CMMI-SVC) se positionnent en vue macro , ITIL permet un travail plus fin dans le dtail des
services.
En tant que rfrentiel natif (dans le sens pens initialement pour la gestion de service contrairement ISO 9000, par exemple), ITIL aborde la qualit de service rendue au client tout
au long de la chane de service.
Enfin, ITIL a fait ses preuves dans le monde de lIT : 80% des organisations qui ont travaill leur
management de service IT le font avec ITIL selon les chiffres les plus rcents de Forester. Par
ailleurs, de nombreux comparatifs sont rgulirement publis en lui associant des mthodes
telles que Lean ou Six Sigma ou des outils tels que COBIT, dmontrant lintrt du rfrentiel.
- 18 -
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- 19 -
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8.1 Introduction
8.1.1 Positionnement dITIL
ITIL v3 est un rfrentiel de bonnes pratiques nativement orient sur le management de services IT
qui sappuie sur des processus et des fonctions tout au long du cycle de vie du service.
Ses principales caractristiques sont :
-
Cest donc une voie pour sassurer de la satisfaction des utilisateurs ou clients de services.
8.1.2 Schma de la recherche
LEPSMR est un hpital public qui intervient dans le domaine de la sant mentale la Runion.
Ltablissement emploie environ 1000 agents dont 90% sont des soignants : mdecins, infirmiers,
psychologues, assistants sociaux-ducatifs.
Nous avons procd par linterview des professionnels issus de ces mtiers. Pour chaque phase du
cycle de vie ITIL, nous les avons questionns pour savoir si les concepts dvelopps leur semblaient
explicites. Et dans laffirmative, nous leur avons demand de nous donner un exemple illustrant leur
environnement professionnel.
Nous avons enfin synthtiss les rsultats pour savoir si ces processus ITIL sont applicables, dj
appliqus ou non pertinents.
La stratgie de services
- 20 -
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8.2.1.2 Bnfices pour le client
- une offre de service structure (package de services)
- la maitrise des cots de production du service
- les ressources alloues sont alignes sur les besoins rels pour produire le service
- lvolution de la demande du client est anticipe et oriente le dveloppement des services
- le potentiel dinnovation du fournisseur de service est renforc.
Processus
Parallle EPSMR
Gestion de la demande
Gestion financire
8.2.2
La conception de services
- 21 -
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Les processus inclus dans la phase conception sont :
-
Parallle EPSMR
Une offre de consultation est gnralement conue avec un
engagement de dlai pour lobtention dun premier rendez-vous.
Gestion de la capacit
Gestion de la Disponibilit
- 22 -
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Processus
Gestion de la scurit
Parallle EPSMR
La scurit est une proccupation majeure dun tablissement
hospitalier. La garantie de confidentialit des dossiers mdicaux
en fait partie.
Dans un autre domaine, la gestion du circuit du mdicament par
la traabilit des produits administrs, concourt la scurit des
soins.
La transition de services
- 23 -
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Processus
Parallle EPSMR
8.2.4
Lexploitation de services
- 24 -
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Les processus inclus dans la phase dexploitation de service sont :
-
le centre de service
la gestion technique
la gestion des oprations informatiques
la gestion des applications
Parallle EPSMR
- 25 -
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8.2.5
Processus
Parallle EPSMR
LEPSMR comme tout tablissement de sant en France est
soumis la certification de la Haute Autorit de Sant. La
certification ralise partir du rfrentiel HAS v2010 vise 2
objectifs principaux :
- 26 -
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8.2.6 Rsum
Pour synthtiser lapplication dITIL V3 au mtier de lEPSM de la Runion, nous avons indiqu dans
les tableaux ci-dessous lapplicabilit des processus avec le code couleur suivant :
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Ces informations doivent tre stockes, disponibles et analyses par des outils d'aide la dcision
mais aussi transfres aux bons responsables au bon moment et tre indpendant des employs.
L'organisation et la capitalisation de ces informations permettent une cohrence d'entreprise et
l'amlioration continue des services. Il sagit de la connaissance de lentreprise.
Dans les entreprises, on peut distinguer deux types de connaissances :
-
data (Donnes) :
o un ensemble de faits (mesures brutes) collects dans une base de donnes
structures
information (Informations) :
o un ensemble de donnes contextualises collectes dans un contenu semi-structur
(documents, e-mails, etc.) qui permet de rpondre aux questions qui, quoi, quand,
o?
knowledge (connaissance, savoir) :
o un ensemble d'informations enrichies d'expriences empiriques, d'ides,
d'expertises, de modles, de thories qui permet de rpondre aux questions
"comment"
wisdom (sagesse) :
o un ensemble de connaissances permettant la comprhension finale et donc la prise
de dcision base sur le sens commun et l'intuition, qui permet de rpondre aux
questions pourquoi? .
Un systme de gestion de la connaissance des services serait donc mme de fournir ce dont
l'organisation a besoin pour contribuer efficacement la qualit du service rendu en intgrant les
composantes essentielles de production de service.
Ce systme est apparu dans la version 3 d'ITIL sous le nom de SKMS - Service Knowledge
Management System - en incluant les CMDB (Configuration Management Data Base) des versions 1
et 2 et le CMS (Change Management System).
9.1.1.1 Dfinition de CMDB (selon ITIL)
Configuration Management Data Base ou Base de donnes de gestion de configuration
La CMDB est une base de donnes rassemblant les enregistrements de configuration, avec leurs
attributs et leurs relations, tout au long de leur cycle de vie. Elle a un rle de soutien en produisant
des informations fiables pour les processus de gestion des services.
- 30 -
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Son rle est fondamental dans ITIL V3, puisque lensemble des processus ITIL sappuie sur
lexactitude des informations contenues dans la CMDB.
En pratique, la CMDB doit comporter des mcanismes de mises jour automatiques pour maintenir
son niveau de fiabilit.
- 31 -
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Les information fournies par le CMS sont typiquement drives des informations de changements, de
configuration et peuvent intgrer les cots, emplacements, dates (achat, ...)
L'objectif du CMS en fdrant les bases CMDB est d'alimenter le SKMS en informations.
Les donnes collectes par le SKMS sont traites, filtres et retranscrites travers des tableaux de
bord.
9.1.1.3 Dfinition SKMS (selon ITIL)
Service Knowledge Management System ou systme de gestion des connaissances des services
Le SKMS inclut le CMS ainsi que d'autres outils et bases de donnes permettant de grer les
connaissances et les informations. Il stocke, gre, tient jour et prsente toutes les informations
dont un fournisseur de service a besoin pour grer le cycle de vie complet des services.
Un de ses objectifs est de permettre une prise de dcision rapide et de qualit. Il permet galement
le support de l'amlioration continue de services.
Le SKMS contient tout ce qu'il est possible d'imaginer pour assurer la gestion du cycle de vie, de
l'acquisition la mise disposition, pour un inventaire complet de ses composants.
Ceux-ci peuvent tre des business cases, de l'organisation, des connaissances, des personnes, des
processus, du capital, des systmes, des applications, de l'information, de l'infrastructure, des
modles de services, des contrats, des accords, des mdias...
Le SKMS peut galement contenir les lments suivants :
-
l'exprience du personnel
des donnes sur les conditions mto, le nombre d'utilisateur et leur comportement, les
donnes de performance de l'entreprise
les enregistrements concernant les besoins, capacits, les attentes des fournisseurs
les enregistrements de tous les incidents, problmes, erreurs connues
des regroupements de composants.
Il met en relation l'ensemble des lments y compris leur structure, leur composition, leur proprit,
leur dpendance et documentation.
Il intgre les donnes provenant de documentations, de fichiers, vnements et d'alertes, schmas
et cartographies et fournit des outils sur les donnes intgres pour interrogation et analyse ou
reporting, prvisionnel, modlisation et tableaux de bord.
Les donnes sont recueillies au sein de la CMDB (ou plusieurs CMDB), puis envoyes par le CMS dans
le SKMS.
Le SKMS soutient un processus de prise de dcision claire.
- 32 -
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Le SKMS inclut d'autres sources de donnes corrles avec les informations du CMS afin de fournir
une couche "connaissances" qui est plus centre sur le business qu'un CMS seul.
Les autres sources de donnes peuvent inclure des donnes d'exprience de l'utilisateur final, les
transactions financires, les informations sur les processus, la gestion de l'activit
Il devient un univers de rassemblement des informations (agrgeant les connaissances), un
catalyseur dinformations en provenance de diffrents domaines et mtiers dont la principale
caractristique est dtre lie un service, le service regroupant en son sein tous les mtiers.
Les bnfices d'un SKMS sont :
-
- 33 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
L o ITIL V2 ne rendait pas vident le primtre de la CMDB car sa dfinition n'tait pas prcise, ITIL
V3 exprime clairement que le modle de CMDB devait voluer vers un ensemble d'outils capable de
maitriser la chaine d'information, un lment large sur la vie des services : le SKMS travers le CMS,
le tout sur la base CMDB.
ITIL ne fournit pas de modle de structures des CMDB, CMS et SKMS. L'interprtation est donc libre
et donne souvent lieu des diffrences notables (ce qui donna en 2006 la CMDB Federation autour
dIBM BMC Software, CA, Fujitsu, HP, IBM et Microsoft afin de permettre la fdration de CMDB,
c'est dire une forme de CMS avant l'heure)
Le CMS permet le rapprochement des services informatiques vers les processus mtiers et trace la
voie de la transition pour faire passer les services IT dun stade ractif un stade proactif.
9.1.1.5 Usage du SKMS dans les organisations IT
Le SKMS semble, comme nous lavons prcdemment indiqu, trs peu utilis au niveau de lIT.
Pour exemple, une recherche en juin 2011 sur le moteur de recherche Google concernant le
"systme de gestion des connaissances des services" ne rapporte que 109 rsultats contre 347 000
pour "base de donnes de gestion de configuration".
Par ailleurs, les outils CMDB du march existent seulement depuis fin 2005. Nanmoins, une tude
du Gartner de juillet 2010 note que le nombre dimplmentations russies en 2010 ne concerne que
8% des organisations IT. La CMDB tant la base du CMS et du SKMS, on comprend que le SKMS nest
pas couramment dvelopp au sein des services IT.
La maturit des entreprises sur ITIL v3 se situe plutt sur la gestion des incidents et des problmes, la
mise en production voire la gestion du changement, plus que sur la gestion de configuration ou
lamlioration continue des services et le SKMS.
9.1.1.6 Hypothses de lapplication SKMS
Beaucoup defforts de gestion sont raliss autour de loptimisation des processus mtiers, de leur
organisation, et, ct IT, de la rponse leurs propres engagements de niveau de service.
Or lintrt premier de lentreprise productrice de services est de satisfaire son client afin, par
exemple, de le fidliser.
Il apparat quindpendamment, chaque acteur de la production de service peut rpondre ses
engagements sans pour autant que le client soit satisfait du service rendu.
Parfois mme, cest le client qui remonte son insatisfaction avant que le point ne soit dtect
lintrieur de lorganisation.
Or de nos jours, les chaines de production industrielles sont totalement maitrises, ce qui permet de
garantir le cot du produit en sortie de chaine mais galement de traiter la qualit, de prendre en
charge les incidents et de remonter la chaine la recherche d'lments dfectueux.
Ce type de maitrise devrait pouvoir tre dupliqu dans le monde du service, et tout particulirement
au niveau de lorganisation. Il faudrait pouvoir remonter aux oprationnels, de manire pratique et
prcise, les vnements quotidiens rencontrs dans la production du service, que ce soit sous forme
dindicateurs
globaux
ou
danalyse
plus
fine,
inhrent
cette
production.
- 34 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
On doit alors dpasser la couche processus qui ne concerne que le mode opratoire de gestion de
service pour accder la maitrise de linformation qui permettra la maitrise du service.
Paralllement, les systmes dinformation doivent dsormais se rapprocher des mtiers et les
services fournis doivent prendre en compte la dimension client telle quon peut la percevoir dans le
principe de servuction.
A noter : Le mot de servuction vient de la contraction du mot production et du mot
service et est employ dans lensemble des mtiers de services.
Or les systmes dinformation et leurs outils sont au centre de la stratgie d'information, donc au
centre de la stratgie d'entreprise et finalement de la stratgie de service.
Le SKMS doit tre vu par une approche globale dans lorganisation et il apparait intressant de
dplacer le SKMS de sa fonction native associe lIT pour en faire un lment de la stratgie de
lentreprise.
Par ailleurs, son indpendance en terme de contexte, de contraintes et de moyens doit permettre
son exploitation dans tous les cas de figure.
En effet, en regroupant ces aspects de production de service, il est possible d'obtenir une vue
systmique globale dans laquelle chaque composant - de l'outil de production au client, en passant
par l'IT ou n'importe quel service mtier - a son importance pour la stratgie de service et sa qualit
finale.
Les liens sont ainsi modliss et permettent d'anticiper des vnements / incidents mais galement
de modifier des paramtres en simulation pour vrifier les changements de stratgie.
- 35 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Ensuite les services mtiers . Ce sont les services dpendants de lactivit de lentreprise, qui
peuvent galement se retrouver dans des entreprises de mme activit mais aussi tre trs
spcifiques lentreprise. Par exemple, un service ergonomie cognitive chez un constructeur
automobile, un service innovation logicielle chez un diteur, un service logistique chez un
transporteur, etc.
Il est important de noter que lensemble de ces services sappuie gnralement sur lIT, et mme
obligatoirement ds quun volume important de traitement est engag (ex : comptable).
Les services dits gnriques sont susceptibles dtre soumis des normes, standards ou
obligations spcifiques les concernant. On retrouve par exemple les normes comptables
internationales (IFRS), le droit pour les services juridiques, les normes marketing (ex : recueil de
normes 4215611 de lAFNOR, ISO 20252), etc. Nous pouvons tablir pour ce type de service des
trames standards pouvant dfinir des processus, des composants, une organisation modle, le tout
qui serait commun lensemble des services de mme type.
En revanche, les services mtiers sont parfois si spcifiques quils ne peuvent tre formaliss
dune manire standard. De ce fait, une exploration plus importante devrait tre ralise pour tablir
une liste de points communs et gnrer une dfinition standard de ces services. On constate cette
situation pour la marque NF Services dont la labellisation fait appel des rfrentiels trs concrets et
non gnriques pour lensemble des cas quelle aborde.
Dans le cadre de notre recherche, nous avons souhait aborder un service mtier que nous
dtaillerons plus loin dans le cas dune socit industrielle. Pour illustrer le SKMS pour un service
gnrique , nous avons dcid dexprimenter autour du service Marketing dune entreprise de
service que nous avons tudie (note ci-aprs Entreprise X car nayant pas eu laccord de divulguer
son nom).
9.2.2 Primtre
Le primtre du SKMS tant par dfinition trs large, il serait possible de modliser jusquau dtail de
lorganisation. Pour rendre lensemble plus efficace et plus efficient, il est prfrable de partir dune
problmatique aborde par le service concern puis dtendre, si besoin, le primtre de la
modlisation.
Chaque problmatique fait intervenir des composants de lentreprise (personnes, processus,
matriel, incident) et ces composants peuvent tre intgrs, comme nous lavons vu, au SKMS en
mettant en relief les relations entre chaque lment.
LEntreprise X est compose dentits juridiques (ou business unit) intervenant sur des domaines
diffrents mais complmentaires. Comme une majorit dentreprise de service, lEntreprise X
possde un service marketing.
Aujourdhui, une des tches du service marketing est dtablir, lorsquune offre concurrente est
lance sur le march, la liste des thmatiques qui y sont abordes et ainsi informer les services
concerns au sein de lentreprise de lexistence de cette offre.
Egalement partir de cette liste, si des thmatiques sont similaires aux offres de lentreprise, il est
intressant de pouvoir en informer les directeurs de compte qui travaillent ces offres chez les clients.
- 36 -
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9.2.3 Modlisation
On recense les composants suivants de la chaine de services impacts par la modlisation :
-
entits : qui sont les business unit de lentreprise mais galement les entreprises concurrentes
offres : qui concernent aussi bien linterne (offres proposes par lentreprise) que lexterne
(offres concurrentes)
thmatiques : qui composent les offres, mais qui concernent galement les entits, les projets
clients, les services, les tudes de march
services : qui sont les services mtiers internes
projets : qui sont les projets mis en place ou mettre en place chez les clients
personnes : qui sont les collaborateurs de lentreprise.
Personne
Offre interne
Offre
Offre
concurrente
Entit
interne
< Propose
Est propos par >
Entit
< Concerne
Est concern >
Entit
externe
< Concerne
Est concern >
Projet
Thmatique
< Est concern
Concerne >
< Concerne
Est concern >
Service
Modlisation simplifie
Les classes peuvent tre mre quand les attributs (cest--dire les proprits, tels que les noms,
prnoms, noms commerciaux, dates, etc.) des classes fille sont communs.
Cest une simplification du modle permettant une application finale optimise mais nous pourrions
voir plusieurs classes identiques sur ce schma.
- 37 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
9.2.4 Intrt Business
La modlisation ainsi cre permet, au travers des liaisons, de grer le cycle de vie des offres et de
ressortir immdiatement, en fonction des thmatiques identifies, les lments de la modlisation
impacts.
Le client, travers la notion de projet et doffres internes, dont les donnes sont issues du CRM et du
catalogue de service (ou dautres bases de donnes dj en place), est alors positionn dans le circuit
dinformation marketing.
Le reste des informations peut tre rcupr doutils basiques tels que des bases de donnes
renseignes via de simples interfaces de saisie.
Le modle permet galement, en donnant la possibilit de lister le nombre de thmatiques utilis, de
fournir statistiquement les offres fort potentiel. Dautres tableaux de bord peuvent tre crs de la
mme manire avec les donnes renseignes, en fonction des besoins identifis.
Ce modle ainsi exploit dans un outil de type SKMS met disposition un outil de gouvernance du
service Marketing mais galement aux autres directions de lEntreprise X.
9.2.5 Bnfice client
Il est galement possible de solliciter le systme dans un but de cration de valeur pour le client.
Par exemple, un projet client concernant des thmatiques nexistant pas dans le systme. Cette
dtection peut alors dclencher une tude de march auprs des clients de lEntreprise X pour
connatre le potentiel dune nouvelle offre.
Personne
Offre interne
Offre
Offre
concurrente
Entit
interne
< Propose
Est propos par >
Entit
< Concerne
Est concern >
Entit
externe
< Concerne
Est concern >
Projet
Thmatique
< Concerne
Est concern >
Etude de
march
< Est compos de
Compose >
Service
- 38 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
De la mme manire, si un projet client concerne une thmatique qui nest plus en activit dans le
systme, par exemple parce quune offre a t retire, il est possible de dtecter les projets en
relation qui ont dj t traits mais galement de retrouver les collaborateurs internes qui ont
rpondus au besoin dun client sur le sujet.
9.2.6 Liaison avec lIT
Les tudes de march peuvent dclencher la mise en place denqutes via des questionnaires
informatiss. Ces questionnaires sont traits par la DSI lEntreprise X.
En rajoutant le composant systme dinformation, nous obtenons la modlisation suivante :
Personne
Offre interne
Offre
Offre
concurrente
Entit
interne
< Propose
Est propos par >
Entit
< Concerne
Est concern >
Entit
externe
< Concerne
Est concern >
Projet
Thmatique
< Concerne
Est concern >
Serveur
questionnaire
< Traite
Est traite par >
Etude de
march
< Est compos de
Compose >
Service
Modlisation marketing / IT
Le rapprochement avec lIT de lentreprise permet de mesurer limpact sur la gestion de la capacit
du service fourni par la DSI. En effet, le nombre de personnes consultes et les dimensions du
questionnaire peuvent modifier la qualit de service fourni aussi bien en interne (consultation des
rsultats de lenqute) quen externe (aux clients consults avec participation lenqute).
Dans ce cadre, lintrt du SKMS permet de signifier aussi bien au service marketing quau service IT
les risques dun trop grand nombre dtudes en cours ou dun trop grand volume de traitement.
Ainsi, en amont, le service marketing permet de rduire le nombre denqutes ou dtaler leur
nombre dans le temps, tandis que le service IT peut retrouver les causes de la charge leve de ses
systmes informatiques en remontant le fil des relations.
- 39 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
9.2.7 Synthse
La simple problmatique aborde induit une modlisation qui, selon le concept du SKMS, peut tre
applique dans un systme permettant plusieurs bnfices :
-
Ainsi, toute la chane de service modlise est au service de lentreprise avec, pour objectif, la
recherche de la satisfaction client via la mise disposition doffre tudie selon les besoins exprims,
que ce soit via des appels doffre/prospection ou via des tudes de march.
- 40 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Enfin cot SKMS, on ajoute des notions de reporting, planning, budget, etc.
Ces nouveaux contenus reprsentent la dernire couche de la dmarche, et se placent au-dessus du
chapeau correspondant au CMS.
De nouveaux lments de la chaine de production apparaissent, encapsuls et lis dans un mme
langage, afin de constituer la chaine de production (organigramme et organisation, bases des
incidents, bases des problmes, des erreurs connues, des changements et mise en production, les
personnes, les services, les processus ou les SLA, etc.)
La dmarche est donc de capitaliser sur ce qui existe puis, par approche successive, de faire grandir le
primtre, jusqu reconstituer la chane de production. Plus on progresse et plus les capacits de
reporting augmentent, fournissant de linformation aux oprationnels comme aux managers et aux
dirigeants.
Partant du constat que le savoir de chacun constitue la connaissance de tous, loutil Satellite permet
dintgrer toutes les composantes dun mtier. Cest au travers de cet outil que le lien entre les 3
parties - CMDB, CMS et SKMS - seffectue. De plus, il permet deffectuer la modlisation de la chaine
de services correspondant aux assets, la finance, au contrle de gestion, aux ressources humaines,
pour en assurer la cohrence et la bonne gestion. Ce lien est capital dans notre chantillon pour
dmontrer lutilit dun SKMS appliqu lensemble dune entreprise industrielle pour le bnfice du
client.
Nous pourrons donc raliser des analyses de causes, dimpacts, de convergence et en extraire de
nombreux types de rapports.
Cette vue systmique permet lorganisation de passer dun mode ractif un mode proactif.
Cette notion de proactif induit une autre notion, particulirement importante dans toute gestion
dentreprise : lanticipation. Ce nest pas l, la seule de ses qualits, lentreprise pouvant galement,
par le biais de cette vue, dployer des jeux de simulation et ainsi, procder ou non des
changements de stratgie.
9.3.2 Modlisation
La modlisation qui suit a t effectue laide de donnes dune entreprise du monde industriel.
LIT est souvent confront un besoin client qui nest pas encore mature. Cela se traduit par une
demande ambige, voire irraliste et donc un rsultat qui ne correspond pas lattente client.
Si nous mettons laccent sur les acteurs, les services et leurs liens entre eux (engagements, niveaux
de service, rles et responsabilits.), il en rsulte des chaines de services, qui permettent au
gestionnaire de raliser des analyses du type :
-
si le technicien est malade et que je ne le remplace pas, quelles sont les livraisons qui peuvent
tre impactes ? Peut-on se permettre de ne pas produire ?
qui dois-je prvenir (en interne ou externe) en cas darrt de production rsultant dune
intemprie par exemple ?
mon offre est-elle aligne avec ce que je suis capable de dlivrer ?
- 41 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Il sagit donc didentifier tous les lments qui participent la gestion des services, et les mettre en
relation. L encore le SKMS prend toute sa mesure, car cest au travers de cet outil quest enregistre
toute la connaissance aussi bien matrielle, que technologique ou humaine.
Pour dbuter notre modlisation, nous devons recenser tous les composants de la chaine de service
impactant la modlisation :
-
offre : propose aux clients internes et qui dcline lensemble des services assurant la qualit
souhaite
service : services mtiers associs loffre propose aux clients. Ces services ne sont pas
proposs dans leur globalit. Certains des services peuvent apporter une relle valeur ajoute
aux clients. Une partie des services peut tre interne, cest--dire quils participent la
dlivrance dun service au client
activit : ensemble des mtiers que lon retrouve sur un site de production et lis aux services
offerts aux clients
catgorie de service : lie aux services offerts (services internes, externes, etc.)
famille d'indicateurs de services : groupe dindicateur de performance li aux services offerts
(qualit, performance, etc.)
engagement : catgorie dengagement qualitatif, ou en termes de dlais de livraison par
exemple (un engagement caractris par des niveaux de service atteindre par un fournisseur
pour son client). Les engagements sont ports en externe par des contrats
niveau de service : permet de caractriser un engagement en donnant un indicateur une ou
plusieurs valeurs cibles, une mthode de calcul. Des plages horaires peuvent tre spcifies ainsi
que des classes de service
classe de niveau de service : correspond au package de service (exemple : niveau or ,
argent , bronze )
indicateur de service : indicateur surveiller pour valider lefficacit, lefficience et les
engagements sur les services
plage horaire : plage douverture des sites de production. Peut varier en fonction des chantiers
contrat : contrat pass avec un client dans le cadre dune offre globale. Un contrat porte sur des
engagements.
produit : matriels et logiciels (donc IT et non IT) ncessaires la bonne marche dun site de
production
contact : organisation ou personnes internes ou externes contribuant la cration des produits
(producteur), ou sa consommation (client)
A partir de ces lments que nous appelons classes , on tablit des liens appels relations .
- 42 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Le schma suivant illustre les liens tablis entre les classes identifies :
- 43 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Pour tayer notre propos, nous avons galement mis en avant certains lments sur le schma
suivant :
- 44 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
direct avec le client (livraison, qualit). Il est important de noter que le service qualit est lun des
rares services avoir des clients internes et externes.
Dans notre simulation, nous avons analys les impacts dun incident sur la production du produit et
donc sur la qualit de celui-ci.
Pour cela, nous avons introduit un incident de type informatique dans la chaine de service, avec pour
objectif dimpacter le service et donc les engagements inclus dans le contrat :
la chaine descendante nous permet une analyse de cause. Elle permet de visualiser les
lments par classe et lincidence quils peuvent avoir sur un service.
la chaine montante nous permet une analyse dimpact en cas de modification de service
dans cette chaine.
- 45 -
De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
En faisant une analyse montante partir de lincident dclar, on retrouve les composants
susceptibles dtre impacts. Grce au graphe fourni par loutil, on visualise leurs contributions la
fourniture de service et galement limportance des rles et engagement de chacun :
qualifier lincident
ouvrir un dossier de sinistre
trouver une solution au problme
rpondre au client dans les dlais convenus dans le contrat
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De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
En intgrant lIT et le client dans notre systme de connaissance, il est plus facile de visualiser les
points de contention, et ainsi dtre proactif sur des incidents venir. Ces lments sont enregistrs
au mme titre que les lments non IT servant la production du service.
Il est donc possible danticiper des problmes sur la production et deffectuer une analyse de risque.
La simulation nous montre que tout est interconnect dans le SKMS, permettant le partage de
linformation dans et hors de lorganisation. En fonction du profil de la personne connect au SKMS,
les rapports et informations en lien avec son activit apparaitront. Les donnes du SKMS sont issues
des donnes existantes (structurs ou non) du systme dinformation de lentreprise.
Le contrleur de gestion aura accs des informations financire, alors que le responsable IT verra
de son ct des informations lies aux lments IT de son infrastructure.
Le SKMS est un vritable outil de management des services et donc de la qualit de services.
9.3.3 Intrts Business
Cette modlisation illustre la mise en place dune chaine des services, quils soient IT ou non IT, pour
le profit de loffre globale de lentreprise.
Le cycle de vie du service est ainsi gr de bout en bout et permet de visualiser immdiatement les
lments impacts. En positionnant le client au centre des services offerts, il est possible dadapter
les offres en fonction des contraintes rencontres. Toutes les informations disponibles peuvent tre
intgres pour valider loffre et garantir la qualit de service.
Un service rendu grce des informations et une connaissance des contraintes externes permet de
gagner en efficacit et donc en rentabilit business.
Autre intrt business, il sagit doffrir des services se diffrenciant des concurrents et ainsi de
fidliser les clients, non plus sur des produits techniques mais bien sur des services rendus et limage
de lentreprise.
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9.3.4 Bnfices client
On laura compris, lexigence des clients est essentiellement lie au cahier des charges quils
tablissent avec leurs commanditaires et qui oblige ce dernier au respect dchances prcises, sous
peine de sanction.
La mise en place du SKMS permettrait galement de crer de nouveaux services grce aux retours
des clients.
En dautres mots, le client pourrait solliciter lentreprise pour mettre en place une offre rpondant
son besoin immdiat. Ainsi on ferait ressortir le potentiel de cette nouvelle offre et les impacts
quelle gnre et les acteurs de production seraient les plus mme dy rpondre, avec les lments
matriels les mieux adapts.
Le SKMS pourrait tre envisag pour permettre au client le suivi et la performance des produits et
services dlivrs. Des indicateurs et contrats spcifiques pourraient tre mis en place pour servir de
KPI et assurer au client le suivi de la qualit du produit ou des services associs.
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10 Conclusion
Lindustrialisation des services, rendue ncessaire par lvolution de nos modles de consommation,
nous oblige prvoir ds aujourdhui les bases dun management capable de porter chaque service
(ou composant des services) de lentreprise dans un objectif de satisfaction du client.
Nous savons, par ailleurs, en tant que professionnels de lIT, que lintrt dadopter une mme
approche dans lentreprise quand on parle de service et quil sagisse de lIT ou non, va dans le sens
ncessaire et impratif de la collaboration plus troite entre les acteurs des mtiers et du SI : les
services tendus.
Parmi tous les rfrentiels quil nous a sembl pertinent danalyser, ITIL se trouve tre celui qui
pourrait tre le plus porteur pour la convergence de lIT Service Management et du Service
Management.
Les exemples qui ont permis dillustrer notre propos dmontrent un ncessaire travail
duniformisation du vocabulaire, travail, qui est notre sens, du devoir des organismes
internationaux. Nanmoins, nous pourrions le complter dun travail individuel effectu au sein de
chaque organisation afin de fdrer les acteurs du service autour dun projet orient service.
Il serait toutefois ncessaire de multiplier les exprimentations de lapplication dITIL dans le
management de service non IT afin de valider dfinitivement quil pourrait tre applicable
nimporte quel service.
Lobjectif avr dITIL est sans conteste la satisfaction client. Il y parvient au travers du SKMS qui
permet dagrger les connaissances autour du service, en en liant ses composants, bien au-del de
lIT, et en constituant ainsi une chane de service.
Nous pouvons dornavant dire quau vue de nos rsultats, les exprimentations effectues sont
concluantes et nous permettent daffirmer aujourdhui que le SKMS est un formidable outil de
gestion de service, mesurant aussi bien la performance de notre propre service que de lensemble
des services de lentreprise.
En rapprochant les processus et en tissant des liens forts dans lorganisation, il permet de placer le
systme dinformation au cur de la gouvernance de service de lentreprise et permet ds lors une
logique de service de lIT au client via les mtiers.
Au-del, nous pouvons mme y voir dautres principes de management, tel que le management des
risques (cartographie des maillons critiques), le management agile (co-design avec le client) ou le
Lean management (simplification de la chane de service).
La qualit de service ainsi matrise, la prochaine voie sera de travailler la qualit perue sur toute
lexprience vcue par le client au contact du service (QoE) dont la dpendance la subjectivit et
la sociologie de chaque consommateur dpassera probablement le cadre fix aujourdhui.
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11 Bibliographie
11.1 Livres
-
R Basque (2006). CMMI : Un itinraire flch vers le Capability Maturity Model Integration
Version 1.2
11.2 Articles
-
La Lettre Adeli n 81. ISO 20000 : du service informatique au service tout court
11.3 Sites
-
http://www.itsmf.fr/
http://www.best-management-practice.com/Knowledge-Centre/Guest-Writer/ITIL/?DI=571307
http://advice.cio.com/linhho/9915/cmdb_cms_skms_whats_the_problem
http://www.magsecurs.com/News/tabid/62/articleType/ArticleView/articleId/23651/Gestiondes-services-le-CMS-donne-du-sens-a-la-CMDB.aspx
http://www.itilfrance.com
http://www.journaldunet.com/solutions/expert/projets/42797/le-business-servicemanagement--un-skms-avant-la-lettre.shtml
http://www.atepservices.com/
http://marketing-des-services.com/
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