O PAPEL DOS PROFISSIONAIS DE

RECURSOS HUMANOS NA UNIVERSIDADE

COMPARTILHADO PELOS DIFERENTES
STAKEHOLDERS: REVELANDO AS
COMPETNCIAS DOCENTES

Darcy Mitiko Mori HANASHIRO

Vnia Maria Jorge NASSIF
Maria Luisa Mendes TEIXEIRA

Resumo
Abstract
Universities are constituted in generating
sources of knowledge whose main role is to
form thoughtful and skillful human beings
for a qualified professional performance.
That requires professors skilled in key
competencies and concrete actions by
universities in order to develop them. This
research aims to analyze the role of the
human resources professionals at private
higher education institutions in So Paulo
State, Brazil, for verifying their contribution
to make these institutions more competitive.
An exploratory and qualitative research was
accomplished.
The
research
was
implemented through the Delphi method
applied to a sample of eighteen experts in
Human Resources. The result showed a
prevalence of the traditional and operational
functions, a weak strategic performance, a
strong concentration of power in the owner's
hands and a little sharing of responsibilities
among the major university manager
(faculty director).
Palavras-Chave:
Key-Words:

FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

63

Introduo

promover as competncias consideradas

centrais para o desenvolvimento da
capacidade competitiva das universidades.

As ltimas dcadas tm sido marcadas pela

aceitao crescente de que o conhecimento e
o aprendizado so essenciais para todas as
organizaes em um ambiente competitivo e
gerador de grandes transformaes. As
universidades representam um segmento
importante no contexto econmico e social,
com papel preponderante de gerar e
disseminar conhecimento para contribuir
com o desenvolvimento de cidados
capacitados para recriar uma realidade
organizacional mais competitiva.

O objetivo deste estudo analisar os papis

dos profissionais de Recursos Humanos
(RH), segundo o modelo de Ulrich (1998),
nas Instituies de Ensino Superior (IES)
particulares do Estado de So Paulo, a fim
de
verificar
sua
contribuio
no
desenvolvimento
de
universidades
competitivas. Os objetivos especficos so:
analisar o perfil de atuao dos profissionais
de
RH
pesquisados;
ana lisar
a
responsabilidade compartilhada da funo
recursos humanos; e, comparar o perfil da
responsabilidade compartilhada obtida na
pesquisa com o modelo original de Ulrich.

As organizaes vm se dedicando a
melhorar sua capacidade competitiva,
introduzindo mudanas profundas em suas
estratgias, sistemas, culturas, estruturas,
buscando inovaes tecnolgicas para
ganhar eficcia e ganhar uma vantagem
competitiva. A profundidade das mudanas
revela o salto de melhoria que j foi dado e
indica o quanto ainda h de se construir para
se atingir padro competitivo internacional
de desenvolvimento em vrias esferas.
A gesto de pessoas assume e vem sendo
compreendida como uma rea central para
efetivar essas mudanas nas organizaes.
No entanto, estaro as universidades
alinhadas questo da competitividade? De
que maneira elas vm buscando elevar sua
vantagem competitiva? Qual vem sendo a
contribuio dos profissionais de RH na
contribuio das vantagens competitivas das
universidades?
A universidade, vista como fonte geradora e
disseminadora de conhecimento, tambm
vem sofrendo uma forte concorrncia.
O pressuposto deste estudo um olhar
interno dos dirigentes e profissionais de RH,
baseado nas competncias dos docentes que
se constituem na principal fonte de
vantagem competitiva sustentvel das
universidades. Por esta tica, ou se supe
que manter essas competncias se
desenvolvero naturalmente por meio de um
esforo unilateral do professor ou deveria
haver um suporte institucional para
FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

O ensino superior no brasil

O ensino superior no Brasil passa, na
atualidade, por mudanas estruturais, sociais
e polticas e procura resgatar pr-requisitos
bsicos para a qualidade do ensino e
formao de cidados.
Estas mudanas esto respaldadas em
polticas
institudas
por
aes
governamentais e em pesquisa nas
instituies,
sobretudo
particulares,
permitindo assim, uma anlise diagnstica
de reas crticas do sistema de ensino
superior brasileiro.
Tramontin (1996) aponta para a relevncia e
diversificao da oferta de cursos, estrutura,
organizao e implementao do processo
(carreiras universitrias, processo formativo,
docncia e qualidade e perfil dos
profissionais formados, produo, tecnologia
e custos) e qualidade do produto como
meios
para
produzir
e
difundir
conhecimentos,
formar
profissionais
qualificados para o mercado de trabalho,
promover a cultura, a cincia e a tecnologia
e assegurar servios de qualidade
sociedade. Sampaio (1998) pontua que o
ensino privado no Brasil expandiu e ampliou
suas atividades em todas as regies do pas,
64

sendo o Estado de So Paulo responsvel

por 78% do total deste crescimento desde
1998.
Sampaio (1998) avalia que o mesmo ocorreu
de maneira desordenada, assumindo um
carter mercantilista, distanciando-se, cada
vez mais, da qualidade de ensino e pesquisa
gerada pelo setor de ensino pblico.
Com as atuais exigncias apregoadas pelos
rgos oficiais, no sentido de reverter este
quadro e impulsionar a educao para a
melhoria da qualidade, os autores acima
citados advertem que as contnuas mudanas
mostram que preciso repensar os papis e
funes do ensino superior, no papel dos
educadores e nos procedimentos acadmicos
e administrativos como um todo em funo
do crescimento e da importncia que a
educao tem no mercado de trabalho.
A Conferncia Mundial sobre Educao
Superior, convocada pela Organizao das
Naes Unidas para a Educao, Cincia e
Cultura UNESCO, realizada na Frana em
1998, focaliza trs aspectos-chaves que
determinam a posio estratgica da
Educao
Superior
na
sociedade
contempornea: a pertinncia da Educao
Superior que se expressa por meio da
variedade de servios sociedade; a
qualidade voltada para o conceito
multidimensional da docncia, pesquisa e
extenso; e a internacionalizao, a
formao de parcerias e convnios com
outras entidades educacionais similares.
No Brasil, as universidades particulares
apresentam caractersticas distintas em
relao s pblicas, quer seja no sistema de
gesto de recursos humanos (as pblicas se
pautam por um plano de carreira, regime de
trabalho integral e parcial, titulao), como
tambm na produo do conhecimento por
meio da pesquisa, avanos tecnolgicos e
servios prestados comunidade. Estes
aspectos ainda se mostram incipientes nas
instituies particulares.
Nassif (2000), em pesquisa realizada numa
amostra de universidades particulares do
Estado de So Paulo, junto aos dirigentes e
profissionais de RH, descreve um hiato entre
FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

as idias e discursos e as aes efetivas de

RH nessas instituies. As polticas e as
prticas de RH se constituem em atividades
rotineiras e burocrticas sem agregar valor
econmico a essas instituies.
Outra pesquisa realizada por Nassif (2000),
com 282 docentes, sobre quais competncias
seriam necessrias para o exerccio da
docncia revelou como sendo as mais
importantes:
habilidade
interpessoal,
capacidade didtico-pedaggica, abertura
inovao,
caractersticas
sociais,
contribuio para o desenvolvimento dos
alunos e titulao. Esses resultados
revelaram ainda a importncia que os
docentes atribuem ao apoio institucional
para o seu desenvolvimento profissional,
embora se tenha identificado a ausncia
desse apoio, podendo-se concluir que a
valorizao da docncia, enquanto uma fonte
geradora de vantagem competitiva. Remete
necessidade de desenvolver esse apoio para
o desenvolvimento das competncias. No
entanto, a constatao de uma rea fraca,
submissa aos proprietrios e meramente
operacional, conduz ao seguinte raciocnio:
os professores autodesenvolvem-se em suas
carreiras, avanando e crescendo dentro de
uma competncia tcnica (domnio de sua
rea de conhecimento) como se estas fossem
realmente as "competncias chaves".
notrio que as universidades tendem a
valorizar mais as competncias tcnicas; no
entanto, so outras competncias como as
reveladas por Nassif (200) que permitem a
entrega das primeiras.
Neste sentido, vale a pena enveredar pelo
conceito de competncia de Fleury e Fleury
(2000, p.21): "um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir
conhecimento,
recursos,
habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
Se as competncias docentes no so
devidamente trabalhadas, corre-se o risco de
levar esses docentes ao estado de
incompetncia inconsciente isto significa
que as pessoas so incompetentes em certas
reas cruciais e esto inconscientes de suas
incompetncias (THOMPSON, 1995) ou
65

conduzi- las a uma incompetncia hbil as

pessoas usam comportamentos rotineiros
trazidos pela prtica (habilidades), para
produzir algo que no pretendiam ter
(incompetncia), segundo Argyris, 1997.

O modelo de mltiplos papis de Ulrich

Esses papis, em sua essncia, apresentamse compartilhados com os gerentes de linha,

funcionrios
e
outros
profissionais
(consultores), stakeholders da funo de RH.
Neste sentido, a funo dos profissionais de
RH reside na elaborao de polticas e
prticas de RH agregadoras de valor aos
seus stakeholders e na preparao do prprio
gerente de linha para assumir este seu papel
complementar de gestor de pessoas.

O modelo de Ulrich (1998) delineia quatro

papis principais de RH: a administrao de
estratgias de RH, administrao da infraestrutura da empresa, administrao da
contribuio dos funcionrios e a
administrao da transformao e mudana.
Foco Estratgico
Gerentes de Linha
50%

Consultor externo

30%

Gerentes de Linha
40%
rea de RH
50%

RH
30%

Process
o

Pessoal

RH 20%
RH Incorporado
50%

Gerentes de Linha
60%

Terceirizao 30%
Informatizao

20%

Funcionrios

20%

Foco no cotidiano/operacional
Fig. 1 Nveis de responsabilidade em relao aos papis de recursos humanos (adaptado do autor)
Fonte: ULRICH, D.,1998, p. 62

FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

66

Este modelo contempla o desafio de

redirecionar o foco da funo de RH de uma
perspectiva estritamente interna da gerao
de valores para a cadeia de valor. Desviando
o foco da empresa para a cadeia de valores,
Ulrich (1998) sustenta que todas as
atividades de RH so rigorosamente
definidas de acordo com os critrios do
consumidor. O autor defende uma mudana
de mentalidade do profissional de RH de
uma nfase o que eu fao para o que eu
entrego. Em outras palavras, de uma forma
reducionista, tal qual se compreende a
funo tradicional de RH para uma
dimenso sistmica, mltipla, focada nas
necessidades diferenciadas dos stakeholders.
A fuso dos planos estratgicos e de RH
apresenta diferentes nveis de integrao: os
planos de RH podem ser uma reflexo
posterior, estar integrados ou estar isolados
em relao aos planos estratgicos
(ULRICH, 1992). No primeiro caso, o foco
do planejamento est centrado no
planejamento empresarial, sendo as prticas
de RH consideradas uma atividade de
reflexo a ser desenvolvida aps estes
planos. Neste sentido, as discusses cabem
centralmente aos gerentes de linha, com
envolvimento
no
substancial
dos
profissionais de RH.
Os planos de RH acabam sendo uma sntese
das prticas de RH necessrias para a
realizao dos negcios. No ajuste
integrado, o foco concentra-se em uma fuso
entre os planos empresariais e de RH, onde
gerentes de linha e profissionais de RH
trabalham como parceiros para garantir a
coerncia entre os planos.
Assim, as prticas de RH enfatizam
prioridades de negcio. Finalmente, na
terceira abordagem, o foco se concentra nas
prticas de RH em si, visando mais
estruturar recursos humanos que as
prioridades empresariais. A participao dos
gerentes de linha na elaborao dos planos
de RH reduzida, ficando basicamente
centrados nos profissionais de RH. Por isso,
no consegue agregar valor aos negcios.
FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

Na funo administrao da infra-estrutura

da empresa, os profissionais de RH
concebem
e
desenvolvem
processos
eficientes para contratao, avaliao,
treinamento dos funcionrios. Atuam
melhorando processos dentro da rea de RH,
bem como em outras reas, com vistas a
reduzir custos, melhorar a eficincia e
descobrir novas maneiras de fazer melhor as
atividades rotineiras da empresa. Ajudam
gerentes de linha a tornar a empresa mais
competitiva por meio de melhorias contnuas
nos processos organizacionais.
Os profissionais de RH se tornam defensores
dos funcionrios quando vinculam as
contribuies destes ao sucesso da empresa,
ajudando-os a descobrir novos recursos que
os habilitem a realizar seu trabalho.
Quando os funcionrios se tornam
competentes e dedicados, o know-how
assume um importante ativo mensurvel
refletido
nos
resultados
financeiros
(ULRICH, 1998).
Na administrao da transformao e da
mudana, os profissionais de RH tornam-se
agentes quando realizam sistematicamente
mudanas em forma de iniciativa (foco na
implementao de novos programas,
projetos ou procedimentos), de processos
empresariais (foco na maneira como o
trabalho executado) e culturais (mudana
da mentalidade comum).
Entretanto, Ulrich argumenta que mesmo
mudanas de iniciativa evoluem da tentativa
de identificao e implementao de
mudanas de um nvel visvel para
simblico. Esta, por sua vez, difere das
iniciativas no fato de que lida com a
identidade fundamental, valores e cultura de
uma empresa (1998, p.208).
Isto significa que o efeito cumulativo de
mudanas de iniciativa reflete, com o tempo,
em mudanas mais fundamentais na prpria
identidade e valores da empresa. A mudana
cultural encerra um desafio complexo para
os gestores. Ulrich (1998) comenta que, a
partir de 1989, aumentou sensivelmente o
envolvimento e a experincia com a
mudana cultural, no sendo mais uma
67

forma abstrata de vantagem competitiva

inimitvel, mas est no centro das
atividades dos tomadores de deciso.
Se a mudana, em ltima anlise, converge
incrementalmente para mudanas culturais, a
habilidade dos profissionais de RH reside na
sua capacidade de entender, diagnosticar e
implementar culturas estratgicas que criem,
efetivamente, valor distintivo para a
empresa.
Metodologia
A
pesquisa
caracterizou-se
como
exploratria ao buscar conhecimentos sobre
os
papis
de
Recursos
Humanos
desempenhados
pelos
diferentes
stakeholders nas Instituies de Ensino
Superior, permitindo gerar hipteses de
pesquisa que possam vir a esclarecer os
aspectos da construo de universidades
mais competitivas.
Adotou-se o mtodo qualitativo de pesquisa,
mediante a aplicao do Mtodo Delphi.
O Mtodo Delphi surgiu nos anos 50
destinado a tratar opinies. Posteriormente,
foi aplicado para fazer estimativas em
diversos campos como administrao,
medicina, difuso de tecnologia e para
formatar grupos de consenso sobre a
importncia relativa de assuntos diversos,
especialmente nas reas de educao social e
gesto (SCHMIDT, 1997).
O Mtodo Delphi consiste numa articulao
de opinies de especialistas, sem que o
ponto de vista de um interfira nos demais,
mediante a aplicao de questionrios em
rodadas sucessivas, a serem respondidos
individualmente, sem comunicao entre os
pares, administrados por um pesquisador.
Com o objetivo de obter consenso sobre uma
lista de assuntos, os respondentes devem
atribuir pesos relativos, zero, cinco ou
mltiplos de cinco, de forma que a soma seja
igual a 100, conforme sugere Motta (Apud
TEIXEIRA, 1988).
O tratamento de dados consiste no clculo
das medianas, realizando tantas rodadas
quantas forem necessrias at que a soma
FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

dessas medidas se situe entre 97,5% e

102,5% (MOTTA apud TEIXEIRA, 1988).
Quando o consenso no obtido na primeira
rodada, requer-se uma outra, onde cada
especialista toma conhecimento da opinio
dos demais, porm, sem que sejam
identificados
os
seus
emissores,
resguardando o princpio do Mtodo, na no
influncia entre si dos especialistas, quanto
ao conceito que cada um detm sobre os
demais.
Um dos pontos-chave do Mtodo consiste na
escolha dos especialistas. Segundo Helmer e
Rescher (1959, apud TEIXEIRA, 1988), so
essas pessoas que conhecem profundamente
sobre o assunto a ser pesquisado, porm
Granger (1980) identificou que a tcnica
permite obter consenso mesmo quando os
respondentes no so especialistas. Nesta
pesquisa, considerou-se como especialista o
profissional de RH que atua em IES, tendo
em vista o fenmeno objeto da investigao.
A amostra caracterizou-se como de
convenincia, ao terem sido convidados para
participarem os profissionais de RH de IES
particulares do Estado de So Paulo, Brasil,
que compem um Grupo Informal de
Profissiona is de Recursos Humanos de
Ensino Superior formado por 57
participantes, dos quais 18 (31,57%) fizeram
parte da amostra desta pesquisa. Deste total,
12 pertencem categoria de universidades e
as demais so faculdades ou centros
universitrios.
Apresentao, anlise e interpretao dos
dados
Atuao dos Profissionais
distribuda por funes

de

RH

O modelo de Ulrich foi utilizado com a

finalidade de analisar os papis dos
profissionais de RH. Para identificar a
distribuio da atuao destes profissionais
pelos diversos papis, foi necessria apenas
uma rodada Delphi, pois se obteve as
medidas de tendncia central e soma 100
68

para a mdia, atendendo aos critrios do

mtodo, conforme Tabela 1.

Tabela 1 - Papel desempenhado pelos profissionais de RH das IES

dos

N
dos Estratgia de
Especialistas
RH

Transformao e InfraMudana
estrutura

Contribuio
funcionrios

1
2

20
30

10
20

50
30

20
20

100
100

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

10
5
10
5
40
20
5
50
50
30
10
5
25

30
30
10
10
30
15
20
10
20
30
20
10
15

20
60
50
35
15
35
25
10
10
10
50
50
35

40
5
30
50
15
30
50
30
20
30
20
35
25

100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100

16
17
18
Mdia

40
30
10
22

30
20
10
19

10
30
30
31

20
20
50
28

100
100
100
100

Observa-se que o principal papel

desempenhado refere-se Administrao da
Infra-estrutura, seguido da Administrao da
Contribuio
dos
Funcionrios,
da
Administrao da Estratgia de RH e
finalmente,
da
Administrao
da
Transformao e Mudana, indicando que
estes profissionais desempenham um papel
secundrio nos destinos das IES, exercendo
funes operacionais e de especialistas,
pertinente s atividades tradicionais de
Recursos Humanos, com uma forte atuao
na conciliao de interesses e necessidades
dos funcionrios e de como eles podem
contribuir com a instituio.

FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

Responsabilidade compartilhada com

stakeholders e profissionais na gesto
de RH
Para identificar a participao compartilhada
com stakeholders, aplicou-se novamente o
Mtodo Delphi para cada um dos papis do
modelo. Apenas uma rodada foi realizada,
pois a soma das mdias dos pesos relativos
resultou em 100. A seguir, as Tabelas e 2 e 3
demonstram os resultados da Delphi com os
quatro papis do modelo.

69

Tabela 2 Delphi da Administrao de Estratgias de Recursos Humanos (AERH) e da

Administrao da Transformao e da Mudana (ATM)
Prop.

Gest.

Func.

RH

Prop.

Gest.

Func.

RH

AERH
%

AERH
%

AERH
%

AERH
%

ATM
%

ATM
%

ATM
%

ATM
%

30

10

60

100

30

20

50

100

10

30

20

40

100

10

20

10

60

100

20

15

15

50

100

20

25

10

45

100

10

30

20

40

100

10

15

15

60

100

80

10

100

70

10

50

15

100

50

10

40

100

70

10

20

100

35

40

10

15

100

60

30

100

50

30

10

10

100

80

10

100

80

10

100

75

10

10

100

10

10

10

80

100

50

10

40

100

11

40

20

10

30

100

20

35

15

30

100

12

85

10

100

55

15

30

100

20

100

N do Esp

13

50

40

100

65

15

14

30

15

50

100

30

10

10

50

100

15

95

100

60

30

10

100

16

10

15

10

65

100

15

20

20

45

100

17

90

10

100

80

10

10

100

18

70

20

10

100

60

20

20

100

Mdia

37,8

22,5

7,8

31,9

100

36,4

25,8

11,1

29,2

102,5

Legenda:Prop.=proprietrios;Gest.=gestores; Func.= funcionrios; RH= recursos humanos

FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

70

Tabela 3 Delphi da Administrao da Infra-estrutura (AIE) e da Administrao da

Contribuio dos Funcionrios (ACF)
Prop.

Gest.

Func. RH

AIF

AIF

AIF

AIF

50

30

20

10

40

10

10

10

10

Prop.

Gest. Func. RH

ACF

ACF

ACF

ACF

100

30

20

50

100

40

100

10

20

20

50

100

10

70

100

20

10

20

50

100

15

30

45

100

10

20

20

50

100

90

10

100

60

10

10

20

100

60

10

30

100

70

10

20

100

90

10

100

75

20

100

15

50

15

20

100

15

30

35

20

100

75

10

10

100

80

10

10

100

10

30

70

100

60

40

100

11

30

20

20

30

100

10

30

30

30

100

12

70

10

20

100

50

20

30

100

13

30

10

20

40

100

10

10

20

60

100

14

40

10

10

40

100

40

10

10

40

100

15

45

45

100

80

20

100

16

30

25

15

30

100

15

40

15

30

100

17

95

100

80

20

100

18

20

80

100

40

20

40

100

Mdia

30,6

25,2

10,6

33,6

100

30,3

24,4

12,8

32,5

100

N
Esp

do

Legenda:Prop.=proprietrios;Gest.=gestores; Func.= funcionrios; RH= recursos humanos

Observa-se que os profissionais de RH tm

maior participao na Administrao da
Infra-Estrutura
e
Administrao
da
Contribuio
dos
Funcionrios,
corroborando a anlise do percentual de
atuao encontrado para estes profissionais.
Os proprietrios tm uma participao mais
elevada na Administrao Estratgica de RH
FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

e Contribuio dos Funcionrios. Os

gestores
de
linha
representados,
preponderantemente, pelos diretores de
unidades (faculdades) tm uma participao
mdia em torno de 24%, considerando os
quatro papis.
O que realmente chama a ateno o fato de
os funcionrios terem um mnimo de
71

participao, em torno de 10% (mdia dos

quatro papis). Isto significa que os
docentes, categoria majoritria e de elevado
potencial de agregao de valor para as
universidades, prescindem de voz ativa em
questes estratgicas, rumos de mudanas,
melhoria de processos de RH. Isto
comprovado
pela
percepo
dos
especialistas.

de RH. Utilizou-se como linha de corte o 75

percentil e, dentro deste, foram selecionados
os pesos acima de 50 por entender que estes
so os preponderantes.
Os proprietrios das IES apresentam uma
participao elevada na Administrao das
Estratgias de RH, variando de 70% a 95%,
de acordo com 27,7% dos especialistas. No
entanto, outros especialistas (tambm
27,7%) entendem que a principal
participao neste papel, est por conta dos
profissionais de RH. Apenas 11,2% dos
especialistas entendem que so os gestores
que tm a maior participao, variando de
50% a 85%.

Sendo assim, considerando o corpo docente

como uma competncia distintiva para gerar
uma vantagem competitiva para as IES, qual
seria sua real contribuio quando se
evidencia uma participao to limitada?

Participao
compartilhada
administrao estratgica

Os especialistas no percebem a atuao dos

funcionrios na Administrao Estratgia de
RH. Isto denota que docentes e demais
funcionrios tm pequena participao para
questes estratgicas. Assim, como obter um
alinhamento estratgico na organizao se a
participao de gestores e funcionrios to
limitada?

na

As Tabelas 4, 5, 6 e 7 foram construdas

para analisar dentro de cada papel, a
responsabilidade
compartilhada
com
stakeholders de RH e o papel do profissional

Tabela 4 - Administrao de Estratgias de RH

Prop.

fr

Gest.

fr

RH

fr

95

5,6

85

5,6

80

5,6

90

5,6

50

5,6

65

5,6

80

11,0

60

5,6

70

5,6

50

11,0

27,7

27,7

11,2

f=freqncia; fr=freqncia relativa.

FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

72

variando de 50% a 60%; apenas 16,8%

consideram os gestores, variando de 50% a
70%. Nenhum especialista considera os
funcionrios os principais responsveis pelo
processo.

Participao compartilhada na gesto da

transformao e mudana
Adotando-se a mesma estrutura de anlise de
percentis, observa-se, na Tabela 5, que uma
parcela de 33,6% dos especialistas considera
que os proprietrios tm a maior
participao na conduo da mudana
organizacional, variando de 60% a 80%.
Para 22,5% destes, o RH que possui maior
participao na conduo desse processo,

Pode-se depreender desta anlise que os

condutores da mudana so os proprietrios,
caracterizando uma gesto centralizada,
apoiada pelo RH, pouco espao permitido
aos gestores (diretores) e funcionrios.

Tabela 5 - Administrao da Transformao e da Mudana

Prop.

fr

Gest.

fr

RH

fr

80

11,2

70

5,6

60

11,2

75

5,6

55

5,6

50

11,2

70

5,6

50

5,6

65

5,6

60

5,6

33,6

16,8

22,4

f=freqncia; fr=freqncia relativa

Participao compartilhada na gesto da
infra-estrutura
Na Tabela 6, observa-se que 22,5%
dos especialistas, a gesto dos subsistemas
de RH e melhoria de processos,
desempenhada,
principalmente,
pelos
proprietrios, variando de 75% a 95%. Isto
revela que, em algumas IES, a funo de RH
no tem um carter formal, com polticas e
prticas claramente definidas. Essas existem
informalmente com aplicao situacional,
FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

revelando-se como um instrumento de

controle e dominao.
Para o mesmo percentual de
especialista, esse papel desempenhado
principalmente pelos gestores, variando de
50% a 70%. No entanto, apenas 16,9% dos
especialistas consideram que essa gesto fica
a cargo dos profissionais de RH, variando de
70% a 80%. Nenhum especialista entende
que esta gesto seja a principal
responsabilidade
do
segmento
dos
funcionrios.
73

Tabela 6 - Administrao da Infra-Estrutura

Prop.

fr

Gest.

fr

RH

fr

95

5,6

70

5,6

80

5,6

90

11,3

60

5,6

70

11,3

75

5,6

50

11,3

22,5

22,5

16,9

f=freqncia; fr=freqncia relativa

parece existir uma relao dos proprietrios

com os funcionrios (administrativo e
docente) em um domnio que deveria ser
exercido preponderantemente pelos gestores
(diretores de faculdades, por exemplo) na
busca de um conhecimento das necessidades
reais de seus funcionrios, seus interesses,
ampliar o comprometimento, adotando
prticas que estimulem a contribuio com
os objetivos da instituio.

Participao
compartilhada
na
administrao da contribuio dos
empregados
A Tabela 7 mostra que, para 27,7 % dos
especialistas, os proprietrios tm a maior
participao
na
administrao
da
contribuio dos empregados, variando esta
de 60% a 80%. Isto pode revelar uma gesto
centralizada, pouco profissional em que

Tabela 7 - Administrao da Contribuio dos Funcionrios

Prop.

fr

Gest.

fr

RH

Fr

80

16,5

70

5,6

60

5,6

75

5,6

60

5,6

50

22,4

60

5,6

50

5,6

27,7

16,8

27,7

FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

74

Comparao do Modelo de Ulrich e os resultados da pesquisa

Proprietrios
40%
RH
30%

RH
30%
Gestores
20%

RH
35%

Proprietrios
35%

Gestores
25%
F 10%

F 10%

F 10%

F 10%

Gestores
25%

Gestores
25%

RH
35%
Proprietrios
30%

Proprietrios
30%

Fig. 2 Nveis de responsabilidade obtidos na pesquisa.

Este mesmo percentual de especialistas

entendem que so os profissionais de RH
que tm a maior participao na
administrao
da
contribuio
dos
funcionrios, enquanto que apenas 16,7%
entendem que a mesma levada a efeito
pelos gestores.
Da comparao entre o modelo original de
Ulrich (Figura 1) e o resultado da pesquisa
(Figura 2), que revela o perfil de
responsabilidade compartilhada com os
stakeholders obtida na pesquisa de campo,
obtm-se as seguintes constataes:

no papel de Administrao das

Estratgias de RH, esta funo
compartilhada igualmente entre gestores
e profissionais de RH no modelo de
Ulrich. Na pesquisa, revelou-se uma
participao
expressiva
dos
proprietrios, influenciando diretamente
as decises estratgicas de RH; o
profissional
RH
aparece
com
participao menor; o gestor com apenas
20% e, finalmente, o funcionrio tendo
uma participao de 10% (em todos os
papis).

FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

No papel da Administrao da
Transformao e Mudana, o gerente de
linha tem uma participao mais elevada
no modelo de Ulrich, ao passo que, na
pesquisa, seu papel menor, ficando
com os proprietrios uma ao mais
determinante
na
conduo
das
mudanas.

No papel Administrao da Infraestrutura, no modelo original, RH o

maior representante, participando com
50%. A pesquisa revela uma participao
menor de RH (35%) e um papel
expressivo dos proprietrios (30%), nas
funes que so tpicas de RH.

No papel da Administrao da
Contribuio dos Funcionrios, enquanto
no modelo original, o principal ator o
gestor de linha, sendo amplamente
fundamentado esse papel na literatura
administrativa, a pesquisa revela um
papel fraco do gestor (entendido,
principalmente, como sendo o diretor de
unidade) e um papel de RH e
proprietrios basicamente equilibrado.
Isto pode revelar um proprietrio que
75

atua nas atividades rotineiras das reas,

intervindo
diretamente
no
relacionamento com os funcionrios,
extraindo parte desta funo dos
diretores das unidades, os quais
deveriam de fato, desempenhar esse
papel.

Consideraes finais
De uma perspectiva de que a competncia
dos docentes a principal fonte de xito
competitivo das universidades e que o
desenvolvimento
dessas
competncias
requer polticas sistemticas, este estudo
contribuiu para mostrar o perfil do
profissional de RH das IES e como este
papel compartilhado com os diferentes
stakeholders. Verificou-se um proprietrio
centralizador, permitindo limitado espao
para o profissional de RH, bem como para
os gestores (diretores) e funcionrios.
Denota-se que o prprio profissional de RH
deveria repensar suas competncias, a fim de
ampliar seu espao ocupacional, hoje
exercido,
preponderantemente,
pelos
proprietrios, segundo dados da pesquisa.
No entanto, este proprietrio o faz luz de
seu conhecimento e usando a funo de RH
para alguns propsitos mais imediatistas.
Nesta linha de raciocnio, um profissional de
RH que entenda a linguagem de negcio e
mostra, por meio de aes de RH, resultados
que agreguem valor s instituies, pode
estar dando um primeiro e importante passo
para a mudana nelas, visando ampliar sua
vantagem competitiva. Isto leva a
questionamento das competncias requeridas
dos prprios profissionais de RH.
Nassif (2000) revelou, em seu estudo, trs
competncias
requeridas
destes
profissionais: domnio em sua rea de
especialidade; profundo conhecimento sobre
os negcios, ou seja, as estratgias da
universidade e capacidade de aplicar as
prticas inovadoras a fim de conquistar
credibilidade e, respeito entre seus pares.
FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

Pesquisadores da Universidade de Michigan

vm
realizando
estudos
sobre
as
competncias dos profissionais de RH desde
1988. Em sua ltima pesquisa realizada em
1998, em uma amostra de 5000 profissionais
de RH dos Estados Unidos, as seguintes
competncias foram reveladas como sendo
as mais importantes (BECKER, HUSELID,
ULRICH, 2001):

conhecimento do negcio;

domnio profissional
inovadoras de RH;

administrao da mudana e

administrao da cultura;

Credibilidade pessoal.

de

prticas

Observa-se, portanto, que trs delas foram

confirmadas no estudo de Nassif (2000),
realizado nas IES do Estado de So Paulo,
Brasil. Conclui-se que o caminho para as
universidades
ganharem
vantagem
competitiva parte de uma rea de RH
composta com profissionais dotados dessas
competncias, promovendo mudanas na
cultura
das
IES,
visando
maior
compartilhamento com os stakeholders, para
assim ter um ambiente organizacional mais
apropriado e preparado para gerir as
competncias dos docentes, e, futuramente,
qui, avanar para uma gesto por
competncia, com polticas integradas de
seleo, desenvolvimento, avaliao de
desempenho, carreiras e recompensas
atreladas s competncias chaves dos
docentes. Parece ser este um caminho para
as universidades conquistarem uma parcela
maior de vantagem competitiva, menos
imediatistas e com resultados mais
sustentveis.

Referncias
ARGYRIS, C. Incompetncia hbil. In: SARKEU,
Ken. Como as organizaes aprendem. So Paulo:
Futura,1997.
76

BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D.

Gesto estratgica de pessoas com scorecard:
interligando pessoas, estratgia e performance.Rio
de Janeiro, Campus, 2001.
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quebra-cabea
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non parametric statiscal techniques. Decisions
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TEIXEIRA, M. L. M. Utilizao de determinantes de
qualidade de servios para desenvolvimento de
metodologia de avaliao de servios.(Tese de
Doutorado). So Paulo: Universidade de So Paulo,
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Business. In CHAWLA , S.; RENESH, J. Learning
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wockplace. Portland: Productivity Press, 1995.
ULRICH, D. Os campees de recursos humanos:
inovando para obter os melhores resultados. So
Paulo: Futura, 1998.

FACEF PESQUISA v. 6 n. 3 2003

77