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FACULDADE CAMPO REAL

ENGENHARIA DE PRODUO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP) I


PRIMEIRO BIMESTRE

Prof. Maico Jeferson de Oliveira


maico.j.oliveira@ibest.com.br
GUARAPUAVA, 2014

ENTENDENDO O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)


OBJETIVOS: Compreender as atividades de PCP e os conceitos bsicos sobre
PCP.

PCP Planejamento e Controle da Produo.

Conceito de planejamento Planejar projetar o futuro, que diferente do


passado, por causas sobre as quais se tem controle.

Horizonte de planejamento o tamanho do tempo futuro sobre o qual se


tenha interesse em desenvolver uma viso.

O conceito de planejamento hierrquico As decises tm diferentes inrcias


(demora at que aquilo que foi decidido efetivamente ocorra), necessrio que
se tenha sub-horizontes dentro do horizonte de planejamento, onde as decises
de maior inrcia restringem as de menor inrcia.

As decises de maior inrcia envolvem maior emprego de recursos e so mais


difceis de serem resolvidas.

Estrutura do planejamento hierrquico:


o Longo prazo Famlias de produtos (agregado);
o Mdio prazo Produtos individuais;
o Curto prazo Componentes.

O conceito de PCP - O planejamento da produo, em linhas gerais, a


inteno de produzir ou comprar que monitorado ao longo do tempo
pelas atividades de controle. Ambos existem para responder a demanda
do mercado, obtendo recursos e fabricando contra pedido ou produzindo
para estoque, no decorrer do tempo, com predomnio das aes de
planejamento no longo e mdio prazo e aes de controle no curto
prazo.

I.

Trs nveis principais de atividades de PCP:

Estratgico - Planejamento de Vendas e Operaes (SOP- Sales Operational


Planning) ou Plano de Produo, ou ainda conhecido como Planejamento
Estratgico de Produo;

II.

Ttico - Planejamento Mestre da Produo (MPS- Master Production Schedule)


ou Programa Mestre da Produo;

III.

Operacional - Programao e Controle da Produo.

No desenvolvimento de sistemas de PCP, abordam-se duas questes principais:


o A primeira de carter sistmico envolve a determinao das estruturas
de informao e processamento adequadas aos diferentes tipos de
empreendimentos, compreende o modelo de sistema de administrao da
produo;
o A segunda, que tem sua origem na pesquisa operacional, prope, para
cada elemento dessa estrutura, modelos e frmulas que sistematizam,
tanto quando possvel, os procedimentos decisrios.

O PCP da empresa ser realizado por meio de um sistema de administrao


da produo.

Um sistema de administrao da produo serve de apoio s decises sobre:


o O que produzir e comprar;
o Quanto produzir e comprar;
o Quando produzir e comprar;
o Com que recursos produzir.

Existem trs principais tcnicas de PCP:


o Ossistemas MRP II/ERP (Manufacturing Resource Planning /
Enterprise Resource Planning);
o Just in time;
o Sistemas de programao com capacidade finita (baseados em
simulao computacional).

O que se espera de um PCP da organizao:


o Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva;
o Planejar os materiais comprados;
o Planejar os nveis de estoques;
o Fornecer informaes sobre o curso da produo;
o Prometer os menores prazos e cumpri-los;
o Ser capaz de reagir eficazmente s variaes.

A estrutura de um sistema de PCP:

Planejamento de
recursos

Planejamento de vendas
e operaes

Gerenciamento da
demanda

Programao mestre da
produo

Planejamento detalhado
de capacidade

Planejamento detalhado
de materiais

Plano detalhado de
materiais e capacidade

Sistemas de cho-defbrica

Sistemas dos
fornecedores

O PCP nas organizaes

Termos e definies em PCP


Set-up- tempo compreendido entre a paralisao de produo de uma
mquina, a troca do seu ferramental e a volta de sua produo.
Assemble toorder - S fabricado por encomenda.
Maketoorder - fabricao conforme pedido.
Maketo stock- fabricao contra previso de demanda.
Back Order - Pedido em atraso.
Backlog- Pedido pendente.
ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do
Negcio.
FEFO - First-Expire,First-Out ou Primeiro que Vence o Primeiro que Sai.
Serve para gerenciar a arrumao e expedio das mercadorias do estoque
de
acordo
com
o
prazo
de
validade.
FIFO - First-In, First-Out ou Primeiro que Entra o Primeiro que Sai
(PEPS).
Just-in-Time ou JIT - atender ao cliente interno ou externo no momento
exato de sua necessidade, com as quantidades necessrias para a

operao/produo,
estoques.

evitando-se

assim

manuteno

de

maiores

Kanban - tcnica japonesa com cartes, que proporciona uma reduo de


estoque, otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas e aumento
da flexibilidade.
Lead Time - Tempo compreendido entre a primeira atividade at a ltima
de um processo de vrias atividades.
Lean Manufacturing - Produo Enxuta ou manufatura enxuta.
MPS - Planejamento-Mestre da Produo
MRP - Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades
de Materiais.

MRP II -Manufacturing Resources Planning ouPlanejamento dos Recursos


da Manufatura.
WIP -Work in process.

VERIFICAO
1. Por que o nome planejamento hierrquico da produo?

2. Explique o conceito de planejamento e controle da produo (PCP):

3. Explique como o PCP pode ajudar a melhorar a competitividade de uma


organizao planejando os nveis de estoques:

O PCP E OS SISTEMAS PRODUTIVOS


OBJETIVOS: Entender como as atividades de PCP so influenciadas pelo tipo
de produo, entender como a estratgia de operaes interfere na
competitividade da empresa.

Um sistema de produo envolve a transformao de insumos e matrias


primas atravs dos recursos de produo, em produtos ou servios de maior
valor agregado, de forma sistematizada.

Os sistemas de produo nas organizaes eram vistos como um custo


necessrio.

Na dcada de setenta, a entrada das indstrias asiticas no mercado americano


motivou o interesse estratgico, principalmente na manufatura.

A qualidade, flexibilidade, a prestao de servios e a entrega passaram a


fazer parte das decises nos sistemas de produo, no sentido de contribuir
para a competitividade da organizao.

Nas ltimas dcadas, trs grandes mudanas na gesto da produo se


destacam:
o Tornou-se mais estratgica;
o Ampliou sua rea de atuao atravs dos servios, qualidade e
flexibilidade de entrega;
o Estendeu seu horizonte de preocupaes de unidade fabril para as
reder de suprimentos (Supply Chain Management SCM).

As atividades de produo so alteradas pelas caractersticas dos sistemas produtivos


conforme abaixo.
7

Sistema de
Produo

Caractersticas

Contnuo

No h como
identificar
produtos
individuais. Alta
uniformidade na
produo
e
demanda.
Alta
automao e baixa
flexibilidade.
Lead time e custos
baixos.
Equipamentos
especializados
(pouco flexveis)
Geralmente
processos
de
manufatura. Alta
uniformidade na
produo
e
demanda.
Variao
dos
produtos
em
termos
de
montagem final. .
Lead time e custos
baixos.
Uso
intensivo de mode-obra.
Volumes mdios
padronizados em
lotes. Cada lote
segue um roteiro
que precisa ser
programado.
Flexvel ao mix e
as
flutuaes.
Equipamentos
pouco
especializados. A
quantidade
no
justifica
a
massificao.
Lotes econmicos
para amenizar os
custos.
Baixa
sincronizao
entre
as
operaes.
Atender
necessidades
especifica
dos
clientes.

Sistemas
massa

em

Sistemas em
lotes
repetitivos
(discretos)

Sistemas sob
encomenda
(projeto)

Esquema de Produo

Estoque MP

Foco PCP
Estratgico

Foco
Ttico

PCP

Foco
PCP
Operacional

Reduo
custos.

Regular o fluxo.
Necessidades de
materiais.

No
h
necessidade
de
sequenciamento.

de

Controle de fluxo.

Processo

Estoque PA

Estoque MP
E
s
t
o
q
u
e
s

Reduo
de
custos. Tempo
de ciclo (TC).
TC=TD/D
TD:
Tempo
disponvel.
D: Demanda.

Velocidade de
fluxo.
Abastecimento
e entregas.

Balanceamento de
linha
(sequenciamento).

Desempenho de
entrega
e
flexibilidade.

Mix
produo
prazos
entrega.

Seqenciamento
das
ordens
(Ordem
de
produo-OP,
ordem
de
montagem - OM).

Estoque PA

de
e
de

Reduo
de
estoques e lead
time.
Programao
empurrada
puxada.

ou

Uso do Kanban.

Alta
flexibilidade
(ociosidade).
Contratos,
projetos.

Prazos
entregas.

de

Cronogramas

Tradicionalmente a produo era vista como algo operacional reativa;


Atualmente a estratgia operacional est pautada no desempenho da
produo (operao) e baseia-se em variveis de desempenho em:
o Qualidade;
o Custos;
o Flexibilidade;
o Velocidade;
o Confiabilidade atender prazos e quantidades, entrega perfeita.

O termo trade-offs utilizado para identificar conflitos entre as variveis de


desempenho, por exemplo, custo e velocidade podem ser inversamente
proporcionais, a organizao dever priorizar em sua estratgia.
Dependendo do ambiente competitivo as variveis de desempenho (critrios)
podem ser classificadas como:
o Ganhadores de pedidos definem a escolha dos clientes;
o Qualificadores exigncias mnimas, sem as quais a empresa estaria
fora do mercado;
o Pouco relevantes geralmente no influenciam as decises de
compra.

VERIFICAO

4. Estudo de caso
INDICADORES DE DESEMPENHO COMO ESTRATGIA OPERACIONAL:
ESTUDO DE CASO EM UMA INDSTRIA DE CAF
AUTORES
LUCIEL HENRIQUE DE OLIVEIRA
Faculdade Cenecista de Varginha - MG
luciel@uol.com.br
ALESSANDRA APARECIDA FRANCO TOSTES
FTM - Faculdade Tringulo Mineiro
afrancot@netsite.com.br
THAS VILELA COELHO FERREIRA DE MELO
Faculdade Tringulo Mineiro
thaiscoelho@meganet.com.br
ESTRATGIA OPERACIONAL E PRIORIDADES COMPETITIVAS
O termo world classmanufacturing, foi cunhado por Hayes e Wheelwright (1984), e
passou a ser referncia na formulao e anlise das estratgias competitivas de operao.
Asempresas de classe mundial esto sempre em busca dos melhores processos e
tcnicasoperacionais (bestpractices) a fim de que possam competir nas dimenses
competitivas de custo,qualidade, confiabilidade, flexibilidade e rapidez de entrega (Slack,
1993).
O trabalho desenvolvido por Hayes e Wheelwright (1984) no campo da
estratgiaoperacional relevante porque os autores descreveram a necessidade das
empresasdesenvolverem um conjunto de prticas que possibilitasse a obteno de um
desempenhosuperior ao de seus concorrentes. Estas prticas constituram um novo
paradigma para aestratgia de operaes, e podem ser sintetizadas nas seguintes dimenses:
(a) Perfil da fora detrabalho e capacidades organizacionais; (b) Gerenciamento da
competncia tcnica; (c)Competio atravs da qualidade; (d) Participao da fora de
trabalho; (e) Reconstruo daengenharia industrial (reviso de mtodos e equipamentos); (f)
Abordagem do processo demelhoria contnua. Uma vez determinada a estratgia
operacional, so desenvolvidas asprioridades competitivas derivadas ou capabilidades que
a empresa deve possuir para atender ademanda do mercado, Corra e Corra (2004).
Analisando a relao entre as prioridadescompetitivas, estratgia corporativa e estratgias
funcionais, verifica-se a importncia que assumeo papel da estratgia de operaes para que
9

as empresas possam atingir suas metas corporativas eaumentarem sua competitividade nos
mercados nacional e internacional.
Indicadores de desempenho como estratgia de produo e deciso
Segundo Slack (1993,p.13) as empresas devem ter uma viso estratgica das suas
operaes de manufatura, conceito que o prprio autor orienta para o uso de indicadores
de desempenho em operaes Slack et al (2002). Foi decisivo e fundamental observar como
a empresa assimilava e usava de tais indicadores nos seus processos, notadamente, pela
interatividade necessria, entre os fatores (ambientes) interno e externo ou interao de
ambincia, presente nos seus processos de manufatura.
Na viso de Slack (1993, p.18) Fazer certo, o fato de no cometer erros, fazer produtos
que realmente so o que devem ser, produtos sem erros e sempre de acordo com as
especificaes de projeto, dando uma vantagem de qualidade para a empresa.
Analisando-se mais formalmente segundo Slack(1993, p.27) a estratgia de manufatura
de uma indstria o conjunto de tarefas e decises coordenadas que precisam e devem ser
tomadas como intuito de atingir as exigncias dos objetivos competitivos da empresa. Para
Slack ( 1993: 27) os cinco objetivos de desempenho qualidade , velocidade ,
confiabilidade , flexibilidade e custos definem o que as operaes de manufatura esto
tentando atingir para ser competitivas tais objetivos abordam as relaes existentes entre
os aspectos internos e externos do ambiente de negcios, conformando-se assim em
competitividade para organizao.
Influncias Socioculturais nos Processos Produtivos de Caf
O mercado de caf, como o mercado de muitos outros produtos, caracterizado
primeiramente pela definio dos valores do ambiente scio-cultural que segundo Kotler
(2002, p.174) A sociedade molda nossas crenas , nossos valores e normas e Las Casas
(2001, p.31) observa que:
As influncias que ocasionam mudanas nas sociedades podem ser originadas por uma srie de fatores . Alm
do grau de conhecimento , o aspecto cultural de extrema importncia nessa considerao , pois ele determina
hbitos de compra de muitos grupos de consumidores de cada regio.

A cultura regional brasileira, responsvel pela definio das preferncias dos consumidores,
aquela que um bom caf deve se conformar por aroma e sabor, fortes, conhecidos
tambm como encorpados. Para atender tal preferncia o processo produtivo se vale da
manipulao de gros para a criao do blendque segundo a Torrefao Cooxup (2005):
Mistura processo visando apurar as caractersticas de paladar da bebida final . So verdadeiras frmulas ,
guardadas como segredos industriais , uma vez que a conquista da fidelidade do consumidor se d ,
principalmente pelo sabor de determinada bebida. Aps essas etapas , vem a definio do ponto de torra , de
fundamental importncia para se obter uma bebida saborosa , processo este que determina o teor do aroma e do
sabor do produto final na torrefao e na moagem de gros de caf.

O blend uma frmula obtida atravs de um composto de misturas de vrios gros oriundos
de diversas regies. Cada regio normalmente estabelece o tipo de bebida a ser apreciado,
podendo enquadrar-se em seis escalas de valores: bebida estritamente mole, apenas mole,
dura, riada e rio , que conforme a Torrefao Cooxup (2005) podem ser assim definidas:
A bebida mole apresenta o sabor agradvel , doce e cido ; A dura apresenta gosto amargo , dando a sensao
de secura na boca ; A riada apresenta gosto ligeiramente qumico , com sabor tpico de iodofrmico ; e a rio
apresenta sabor inferior , com excessivo gosto qumico .

Com a juno de diversas amostras de bebidas, apresenta-se nuanas de sabor encorpados


e sem corpo, podendo ainda, apresentar leve acidez ctrica ou acidez actica. Dada a esta
juno de diversas a formao do blendespecfico, o que faz diferenciar esse tipo de produto
como elemento determinante na capacidade de despertar o desejo de consumo.
Outra caracterstica do consumidor na definio de sua preferncia pelo produto,
acorrelao de racionalidade e de rentabilidade que ele faz. Essa correlao se constitui pela
comparao entre a dose do produto necessria para o seu preparo de forma a atender o seu
gosto, com o preo encontrado do produto disponvel nos pontos de venda. Isso faz
vislumbrar a existncia de um novo enfoque para o produto, a partir das determinantes
definidas pelo ambiente scio econmico. Segundo Kotler ( 2002, p.167) Para que existam
10

mercados preciso que haja pessoas e poder de compra . O poder de compra em uma
economia depende da renda , dos preos, da poupana , do endividamento e da
disponibilidade de crdito.
A renda familiar assume dimenses significativas pela varivel custo-benefcio que o
produto precisa oferecer. A importncia dessa varivel e outras defendida por Las Casas
(2001), quando afirma que toda empresa atua em determinado ambiente que geralmente tem
como caracterstica a instabilidade. As modificaes que ocorrem so freqentes e sugerem
que os planos de marketing inicialmente propostos devem ser flexveis suficientemente para
se adaptarem a novas situaes. O autor ainda a considera como uma das variveis
incontrolveis as quais devem ser estudadas, analisadas e monitoradas e adaptadas por meio
de utilizao dos fatores controlveis : o composto de marketing .
As anlises estratgicas das empresas apresentam-se sobre o prisma de como se deve agir
numa negociao e como fechar uma nova parceria, entrar num novo mercado lanar um
novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no processual, Dornelas (2001, p.154).
Alm disso, deve-se considerar que uma anlise estratgica deve existir um misto de
racionalidade e subjetividade, ou seja, de se constituir um processo bsico que ajudar o
Gestor a compreender melhor a situao atual de seu negcio para assim, projetar e
implementar novas oportunidades e melhores alternativas para a sua sustentao e para o
seu futuro. Tudo fundamentado no pressuposto de que somente assim conseguir imputar
eficcia e eficincia aos meios, para ento se atingir os objetivos e metas organizacionais.
Objetivos de Desempenho e Critrios Competitivos de Slack
Para Slack et al (2002), na definio do contedo de uma estratgia de operao, a primeira
questo que a empresa deve examinar a definio das prioridades dos seus objetivos de
desempenho, ou seja, quais objetivos so especialmente importantes para ela. A companhia
deve levar em considerao trs aspectos: as necessidades especficas dos grupos de
consumidores da empresa; as atividades dos concorrentes da empresa; o estgio do ciclo de
vida do produto no qual se encontra o produto ou servio.
Slack (2002) observa que destes aspectos, os mais importantes esto ligados aos
consumidores da organizao, afirmando que os consumidores so os rbitros do que
importante. Assim, a definio de metas e de objetivos da manufatura consiste na traduo
das necessidades dos consumidores em termos que signifiquem algo para ela. O desafio da
manufatura consiste em determinar como os consumidores valorizam as coisas com as quais
a manufatura deve lidar no desenvolvimento da operao.
Todos os critrios de desempenho so importantes para os consumidores, mas diferem em
grau de importncia entre si. Slack (2002, p.128) define a seguinte distino entre os graus
de importncia destes critrios:
1. Critrios ganhadores de pedidos - so aqueles que direta e significativamente contribuem para o ganho de
negcios, sendo visto pelos consumidores como fatores-chave da competitividade, e aqueles que mais
influenciam suas decises de quantos negcios fazer com a empresa. Melhorar o desempenho em objetivos
ganhadores de pedidos aumentam as chances da empresa em conquistar novos negcios;
2. Critrios qualificadores - so aspectos da competitividade que, embora no sejam os principais
determinantes do sucesso competitivo, o desempenho da operao nestes tem que estar acima de um nvel
mnimo para que a empresa seja inicialmente considerada pelos consumidores como uma possvel fornecedora.
Abaixo deste nvel mnimo, a empresa provavelmente sequer vai entrar na concorrncia. Desta forma, qualquer
melhora adicional nos fatores qualificadores de pedidos provavelmente representar poucos benefcios
competitivos;
3. Critrios pouco relevantes - so relativamente menos importantes dentre os fatores de desempenho, nos quais
os consumidores dificilmente baseiam suas decises de compra.

A Empresa pesquisada, seus Produtos e o seu Mercado


A empresa pesquisada atua no setor de bebidas mais especificamente na torrefao e
moagem de gros de caf atravs da transformao dessa matria-prima em vrios tipos de
produtos acabados. Um dos produtos, o caf Cappuccino, tm a sua produo totalmente
terceirizada, cabendo empresa pesquisada, apenas, a revenda do produto. Trata-se de uma
indstria fundada em 20 de maro de 1993 na cidade de Ituiutaba, Minas Gerais, por um
empresrio que at ento era acionista de outra indstria, da Unio dos Torrefadores da Alta
11

Mogiana Caf Utam, no mercado desde 1969, hoje, uma das maiores indstrias de caf do
Brasil. Como percebido o fato do empresrio, possuir o knowhowUtam, decidiu pelo desafio
de buscar mercado, uma nova teoria de negcio, pesando em tal deciso a alta curva de sua
experincia, no ramo. O estado de Minas Gerais foi o local escolhido por ser um plo ainda
no to explorado para a industrializao de caf. Assim nasceu no Pontal do Tringulo, a
principal marca da Indstria BrunelliLtda, o Caf Tijucano.
Diante dos desafios que se apresentam diariamente para a Indstria Brunelli, torna-se
necessrio que a empresa se situe no contexto de seu mercado de consumidores reais e
potenciais, traando um perfil dos principais eventos e indicadores que caracterizam o setor
da Indstria cafeeira. Sendo essencial nesse momento, para melhor compreender quais
aes de Marketing sero mais eficientes e eficazes para a empresa, identificar as
necessidades, desejos e demanda deste mercado, atravs de pesquisas e no somente do
conhecimento emprico como vem sendo utilizado pela mesma.
O produto final da Indstria Brunelli, atende hoje aos interesses de diversos segmentos de
mercado, com perfis de clientes essencialmente concentrados nas classes B, C e D da
pirmide scio econmica e ainda um pequeno percentual da classe A, pblico este que
apresenta hbitos, costumes e preferncias ligados aos aspectos de qualidade, rentabilidade
e preo.
O sistema de produo da empresa estratgia competitiva
A produo contnua evidenciada na empresa pesquisada diante de um processo onde no
ocorrem intervenes porque o processo atende s exigncias de padres para determinados
tipos de caf e de embalagens. A produo em lotes definida a partir da demanda existente
em relao as embalagens de 250 e 500 gramas. A empresa vem obtendo vantagem em suas
operaes perante o mercado, apenas pela tradio e pela inexistncia de concorrentes do
mesmo porte.
CONCLUSES
Verificou-se que cada rea constituinte das operaes da empresa encontra-se totalmente
centralizada no seu principal gestor e no apresenta objetivos estratgicos bem definidos.
Falta, portanto, organizao em estudo a adoo da cultura do Planejamento Estratgico
no somente para sustentar sua posio adquirida s custas de fatores poucos
contemporneos em relao ao negcio, como tambm para melhorar a sua performance no
sentido de construir o seu futuro.
Os indicadores de desempenho utilizados pela Indstria Brunelli na gesto do seu processo
produtivo, so assim configurados: (1) o custo um objetivo de desempenho importante
para o Caf Tuiu, e menos importante em relao ao Caf Quentino e Capputtino uma vez
que o produto lucrativo para a empresa o Caf Tijucano. Isto mostra que existe uma
estratgia operacional, mesmo que no formalmente planejada, para que a empresa tome um
claro posicionamento no mercado regional; (2) a qualidade critrio qualificador, ficando
no mesmo nvel dos concorrentes; (3) a confiabilidade critrio ganhador de pedido
determinado pelo.
Como base no estudo de caso, como o setor de PCP pode ajudar a tornar a empresa mais
competitiva?

12

GESTO DE ESTOQUES
Objetivo: Entender a funo e os tipos de estoques, determinar o lote econmico
de ressuprimento.

Conceito: Acmulo de recursos materiais entre fases especficas de processos de


transformao.

Os estoques proporcionam independncia entre as fases, no sentido em que


interrupes em uma no acarretem em interrupes da outra fase.

Num ambiente produtivo podem existir vrios tipos de estoques reguladores:


o Estoques de matrias primas regula taxas (variaes) de fornecimento;
o Estoques de material semi-acabado regula taxas entre etapas;
o Estoques de produtos acabados regula as diferenas entre as taxas de
produo e a demanda.

Razes para o surgimento dos estoques:


o Falta de coordenao;
o Incerteza;
o Especulao;
o Disponibilidade no canal de distribuio.

Os itens de estoque podem ser de demanda independente ou de demanda


dependente.

Na demanda dependente o item solicitado conforme a necessidade de outro


item, seguindo uma engenharia, por exemplo, uma caneta um item de demanda
independente, j o tubo de tinta um item de demanda dependente.

GESTO DE ESTOQUES DE ITENS DE DEMANDA INDEPENDENTE

O problema bsico consiste em determinar quando e quanto ressuprir.


O modelo do ponto de reposio e lote econmico

Ao atingir o ponto de reposio (PR), ocorre o ressuprimento atravs de um lote


econmico.

O lote de entrega leva um determinado tempo para ser entregue, chamado Lead
time.

Parmetros do modelo:
o Ponto de reposio;

13

o Tamanho do lote.

Abordagem baseada no custo para a determinao do lote econmico:


o Cf custo fixo de se fazer o pedido;
o Ce - custo anual de estocagem;
o CA custo de armazenagem
o CP custo do pedido
o DA demanda anual
o L tamanho do lote
o CT custo total

CA = Ce.(L/2)

CP=Cf. (DA/L)

CT=CA+CP

Exemplo: Custo de preparao de R$ 20,00, custo unitrio anual de se carregar estoque


R$ 2,00 e demanda anual de 8.000 unidades.
Cf=R$ 20,00
L
10
50
100
150
200
300
400
500
600
700
800

14

CA=Ce.(L/2)

Ce=R$ 2,00

DA=8.000

CP=Cf.(DA/L)

CT=CA+CP

Portanto, o LEC o tamanho de lote onde os custos totais (CT) so minimizados, ou


seja, o custo do pedido igual ao custo de se carregar armazenagem, dai resulta a
frmula abaixo:
LEC=(2.Cf.DA/Ce)

15

VERIFICAO

5. Determine o lote de ressuprimento para um item de demanda independente que


apresenta custo de R$ 5,00 por unidade ao ano, custo de pedido de R$ 50,00 e demanda
mensal de 700 unidades:

6. Determine o lote de ressuprimento para um item de demanda independente que


apresenta custo de R$ 1,00 por unidade ao ms, custo de pedido de R$ 50,00 e demanda
anual de 5000 unidades:

16

GESTO DE ESTOQUES
Objetivo: Dimensionar o ponto de ressuprimento e o estoque de segurana nos
modelos de gesto de estoques baseados no ponto de reposio e lote
econmico.

Clculo do ponto de ressuprimento no modelo de ponto de reposio e lote


econmico:
o PR=D.LT+Eseg

Onde:
o PR ponto de ressuprimento;
o D taxa de demanda por unidade de tempo;
o LT lead time (mesma unidade de tempo da taxa de demanda);
o Eseg estoque de segurana.

EX.: Determine o ponto de ressuprimento de um item cuja demanda mensal (30


dias) de 300 unidades, o lead time de ressuprimento de 9 dias e o estoque de
segurana de 10 unidades.

Como definir o estoque de segurana?

Determinao do estoque de segurana atravs da abordagem probabilstica.

Se baseia nas variaes, considera um nvel de incerteza, para isso necessrio


se conhecer as caractersticas das variaes passadas.

Abaixo a demanda histrica de 40 semanas de um item de demanda


independente.

17

Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda


1
120
11
118
21
121
31
119
2
118
12
120
22
119
32
123
3
124
13
117
23
116
33
119
4
119
14
120
24
120
34
123
5
118
15
121
25
123
35
118
6
121
16
117
26
117
36
120
7
120
17
121
27
122
37
123
8
121
18
120
28
120
38
121
9
122
19
119
29
118
39
122
10
119
20
121
30
122
40
122

Como avaliar a variao da srie acima?


O Desvio padro( ) nos fornece uma viso da disperso, portanto, o grau de
variao da demanda.
Para determinar o estoque de segurana precisamos considerar ainda uma
probabilidade de falha, ou seja, um nvel de servio ou fator de servio. A tabela
abaixo relaciona um valor para o fator de servio correspondente a probabilidade
de falha que se deseja trabalhar:
Nvel de servio

18

Fator de servio

50%

60%

0,254

70%

0,525

80%

0,842

85%

1,037

90%

1,282

95%

1,645

96%

1,751

97%

1,880

98%

2,055

99%

2,325

99,9%

3,100

99,99%

3,620

Por exemplo, se queremos trabalhar com 95% de nvel de servio (5% de probabilidade
de falha / falta) devemos trabalhar com fator de servio de 1,645.
Clculo do estoque de segurana (Eseg)
Eseg=FS..LT/PP
Onde:
o Eseg estoque de segurana (unidade)
o FS Fator de servio;
o desvio padro da demanda do item;
o LT lead timede ressuprimento.
o PP use 1 se o desvio e o lead time estiverem na mesma unidade de
tempo.

VERIFICAO
7. Explique o motivo de se utilizar o grau de variao na demanda para a
determinao do estoque de segurana:

8. Explique o motivo de se considerar a probabilidade de falta no


dimensionamento do estoque de segurana:

9. Calcule o estoque de segurana para um item que apresenta desvio padro de


10 unidades em sua demanda, cujo lead time de 5 dias e que se deseja
trabalhar com 5% de probabilidade de falta.
19

10. Calcule o estoque de segurana para um item que apresenta desvio padro de
20 unidades em sua demanda, cujo lead time de 5 dias e que se deseja
trabalhar com 5% de probabilidade de falta.

11. Calcule o estoque de segurana para um item que apresenta desvio padro de
20 unidades em sua demanda, cujo lead time de 15 dias e que se deseja
trabalhar com 5% de probabilidade de falta.

12. Calcule o estoque de segurana para um item que apresenta desvio padro de
20 unidades em sua demanda, cujo lead time de 25 dias e que se deseja
trabalhar com 5% de probabilidade de falta.

13. O que pode ser concludo aps os clculos do estoque de segurana dos
exerccios 03, 04, 05 e 06?

14. Determine o ponto de ressuprimento de um item cuja demanda diria de


1000 unidades, o lead time de ressuprimento de 15 dias e o estoque de
segurana de 60 unidades.

20

GESTO DE ESTOQUES
Objetivo: Dimensionar modelos de ponto de reposio e lote econmico para
gesto de estoques de itens de demanda independente.
Exerccios:
15. Determine o modelo de reposio e lote econmico para o item de demanda
independente com a demanda histrica representada abaixo, considere:
a. Ce = R$ 2,00 / ms
b. Cf= R$ 600,00;
c. Lead time = 1 ms;
d. 96% de probabilidade no de faltar.
Ms

Demanda (unidade)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

21

422
389
401
412
390
355
407
410
410
378
428
416

16. Determine o modelo de reposio e lote econmico para o item de demanda


independente com a demanda histrica representada abaixo, considere:
a. Ce = R$ 3,50/ano;
b. Cf= R$ 250,00;
c. Lead time = 15 dias;
d. 96% de probabilidade de no faltar.
Ms

Demanda (unidade)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

22

123
142
110
105
108
137
151
168
122
115
136
119

GESTO DE ESTOQUES
Objetivo: Dimensionar modelos de reviso peridica para gesto de estoques de
itens de demanda independente.

de operao mais simples do que o modelo do ponto de reposio e lote


econmico.

De forma simplificada, faz-se a reviso peridica do estoque, havendo


necessidade de reposio, realiza-se a reposio.

Os parmetros do modelo so calculados.


Q=M-(E+QP)

Onde:
o Q quantidade a pedir;
o M estoque mximo;
o E estoque presente;
o QP quantidade pendente.

O estoque mximo determinado conforme abaixo:


M=D.(P+LT)+ES

Onde:
o M estoque mximo;
o D taxa de demanda;
o P perodo da reviso;
o LT lead time de ressuprimento;
o ES estoque de segurana

Exemplo: sendo o perodo de reviso de um item 15 dias, o lead time de 3 dias, a


taxa de demanda de 6 unidades ao dia, o estoque de segurana foi estabelecido
em 8 unidades, o estoque presente de 18 unidades e no h pedidos pendentes,
determine a quantidade a pedir.

23

Determinao do estoque de segurana:


ES=FS. .(LT+P)/PP

Onde:
o FS fator de segurana;
o desvio padro da demanda (usar mesmo perodo do LT);
o LT lead time;
o P perodo da reviso;
o PP use 1 se o desvio, o lead time e o perodo de reviso estiverem na
mesma base de tempo.

VERIFICAO
17. Determine a quantidade a pedir para o item de demanda independente, cuja
reviso no estoque realizada a cada ms e o lead time de 1 ms. Pretendese trabalhar com probabilidade de falta de 3%.O estoque atual de 100
unidades e existem 50 pendentes para entrega. A demanda histrica
apresentada abaixo:

Ms

Demanda (unidade)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

24

520
482
438
395
478
460
410
435
502
420
413
469

18. Determine a quantidade a pedir para o item de demanda independente, cuja


reviso no estoque realizada a cada 15 dias e o lead time de 1 ms.
Pretende-se trabalhar com probabilidade de falta de 3%. O estoque atual de
200 unidades e existem 100 pendentes para entrega. A demanda histrica
apresentada abaixo:
Ms

Demanda (unidade)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

25

922
1012
938
1020
1006
1102
928
974
1003
1015
1015
1029

19. Determine a quantidade a pedir para o item de demanda independente, cuja


reviso no estoque realizada diariamente e o lead time de 15 dias.
Pretende-se trabalhar com probabilidade de falta de 5%. O estoque atual de
4000 unidades e existem 3000 pendentes para entrega. A demanda histrica
apresentada abaixo:
Ms

Demanda (unidade)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

26

3520
4200
4127
4321
3912
4203
4020
4120
4208
3962
4014
4029

CLASSIFICAO ABC DO ESTOQUE


Objetivo: Capacitar para a realizao da classificao ABC de itens de estoque.

uma ferramenta que auxilia no gerenciamento de estoques, proporcionando


informaes relevantes sobre o giro e o custo dos itens de estoque.

A curva ABC uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens
requerem ateno e tratamento adequados quanto sua importncia.

A Curva ABC ou 80-20, baseada no teorema do economistaVilfredo Pareto, na


Itlia, no sculo XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou que uma
pequena parcela da populao(20%) concentrava a maior parte da riqueza.

Como resultado de uma tpica classificao ABC surgiro grupos divididos em


trs classes, como segue:
o Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados
comuma ateno especial pela administrao;
o Classe B: grupo de itens em situao intermediaria entre as classes A e
C;
o Grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno por
parteda administrao.

Etapas para a construo da curva ABC:


o Para cada item determinar a demanda;
o Determinar o custo mdio de cada item;
o Calcular o custo total de cada item (multiplicar a demanda pelo custo);
o Ordenar por valor decrescente (o custo );
o Calcular o percentual relativo e o acumulado;
o Definir as classes A 70% dos custos; B 20% dos custos; C 10% dos
custos.

27

Exemplo: Realizar a classificao ABC para os itens abaixo:

Item

Demanda (unidade)

Custo unitrio (R$)

PA-21

135

10

PA-12

100

10

PA-17

40

100

PA-15

400

20

PA-28

2000

10

PA-32

10000

10

PA-29

120

50

PA-13

135

10

28

VERIFICAO
20. Realizar a classificao ABC para os itens abaixo:

Item

29

Demanda (unidade)

Custo unitrio (R$)

1000

500

20

600

60

300

200

10

1200

600

400

55

500

700

GESTO DA DEMANDA
Objetivo: Entender o escopo da gesto da demanda e o processo de previso da
demanda.

A funo gesto da demanda inclui esforos em cinco reas principais: previso


da demanda; comunicao com o mercado; influncia sobre a demanda;
promessa de prazos de entrega; alm de priorizao e alocao.

A gesto da demanda normalmente realizada pela rea


comercial/marketing.Nosso estudo ser concentrado na atividade de previso da
demanda.
A previso da demanda um processo conforme abaixo:

Quando aumentamos nosso horizonte de planejamento necessariamente iremos


depender mais de previses da demanda.
As incertezas nas previses e os erros correspondentes provm de duas fontes
distintas: o mercado (sobre o qual no temos ao direta); o sistema de previso
(o qual podemos melhorar).
Os erros de previses no devem desmotivar os responsveis pela previso, pois
parte da incerteza inevitvel.
A previso de vendas para curto prazo, cerca de 4 meses, baseada em modelos
temporais, pois fazem correlao entre as vendas passadas e o tempo. So
tcnicas de previso para curto prazo: a mdia mvel; a mdia mvel ponderada;
a suavizao exponencial.
A previso da demanda para longo prazo feita com base me modelos causais.
Os padres de demanda mais comuns so: mdia; tendncia linear; tendncia
no linear; sazonal.

30

No padro mdio as flutuaes da demanda esto em torno de um valor


constante.

No padro de tendncia linear a demanda cresce ou decresce de forma linear.

No padro de tendncia no linear a demanda cresce ou decresce de forma no


linear.

31

VERIFICAO

21) Identifique o padro de demanda para os dados histricos seguintes:


a)

Demanda em unidades
396
397
398
398
397
399
401
400
401
402
403
404
408
410
410
409
411

b)

Demanda em unidades
296
288
289
301
302
400
401
297
290
295
289
404
408
288
287
291

32

C)

Demanda em unidades
296
288
289
288
287
291
292
289
288
289
289
297
293
288
287
291
289

33

MODELOS DE PREVISO DA DEMANDA


Objetivo: Entender o escopo da gesto da demanda e o processo de previso da
demanda.

Modelo causal ou economtrico


o PARA LONGO PRAZO.
o Busca-se formular um modelo que explique a quantidade a ser
demandada.
o Exemplo: A demanda de veculos pode influenciada pela renda e pelo
tamanho da populao, desta forma possvel estabelecer uma equao
para explicar o comportamento da demanda.

Mdia mvel
o A previso no perodo futuro t calculada como sendo a mdia de n
perodos anteriores. Deve-se escolher sobre quantos perodos a mdia
ser calculada. PARA CURTO PRAZO.
o Exemplo: Calculo da mdia mvel para a semana 5, 6 e 7.

Demanda histria

Demanda

histrica

(unidades)
Semana 1

522

Semana 2

535

Semana 3

532

Semana 4

530

Media

mvel

perodos (MM3)

Media

mvel

perodos (MM4)

Semana 5
Semana 6
Semana 7

Mdia mvel ponderada


o Neste caso, atribui-se um peso a cada um dos dados da mdia mvel,
sendo que a soma dos pesos dever ser igual a 1.
o PARA CURTO PRAZO.

34

o Exemplo: Calculo da mdia mvel para a semana 5, 6 e 7, utilizando os


pesos de 70%, 20% e 10% para MM3 de forma que o peso maior seja
para o perodo mais recente .
Demanda histria

Demanda

histrica

(unidades)
Semana 1

522

Semana 2

535

Semana 3

532

Semana 4

530

Media

mvel

perodos (MM3)

Semana 5
Semana 6
Semana 7

Suavizao exponencial:
o Neste mtodo, a previso P calculada a partir da ltima previso
realizada no perodo Pt-1 adicionada ou subtrada de um coeficiente que
multiplica o consumo real Ct-1 menos a previso realizada Pt-1. Conforme
a equao: Pt=Pt-1+.(Ct-1-Pt-1) , sendo 0<<1.
o Quanto maior o valor de maior peso ser dado a ltima previso.
o Exemplo calcular a previso da demanda para a semana 5 por suavizao
exponencial.

Demanda histria

Demanda prevista em

Demanda realizada em

Demanda prevista por

unidades (P)

unidades (C)

suavizao, usar =0,3

Semana 1

522

528

Semana 2

535

530

Semana 3

532

534

Semana 4

530

534

Semana 5

35

Ajustamento sazonal
o PARA FENMENOS SEM TENDNCIA. PARA LONGO PRAZO.
o Use quando a demanda for sazonal, utilizando um coeficiente sazonal.
o Deve-se determinar a mdia de consumo e o coeficiente de sazonalidade
para cada perodo.
o Exemplo: Calcular a previso para cada trimestre do ano 5.

Trimestre

ANO 1
Q

ANO 2
Calc.

ANO 3
Calc.

ANO 4
Calc.

45

70

100

100

335

370

585

725

520

590

830

1160

100

170

285

215

Mdia
Calc.

Total
Mdia

Mtodo da regresso linear


o Mtodo para ajustamento de tendncias (ajustamento de retas).
o S pode ser utilizada se houver correlao forte 0,6<|r|<1
o O valor de r pode ser negativo, correlao negativa ou positivo,
correlao positiva.
o r=nx.y-(x).(y) / [nx2-(x)2].[ny2-(y)2]
o Consiste em determinar a funo linear Y=a+bX
o a= n.x.y-x.y / nx2-(x2)
o b=y-a.x

36

o Exemplo: Fazer a previso da demanda para julho, agosto e setembro.

37

Ms (x)

Vendas (y)

340

355

365

375

390

401

A qualidade da previso pode ser monitorada atravs de:


o Soma acumulada de erros da previso (SAE);
o Erro quadrado mdio (EQM);
o Desvio padro (DP);
o Mdia da soma dos erros absolutos (MSEA).
o Exemplo: Calcular o SAE, EQM, DP e MSEA para os dados seguintes.
Ms

Previso

Real

Erro

Erro

ao Erro

quadrado

38

428

430

432

429

434

431

430

432

429

428

432

433

435

434

absoluto

EXERCCIOS DE PREVISO DA DEMANDA


Objetivo: Praticar a previso da demanda.

VERIFICAO

22) Faa a previso da demanda para as semanas 5, 6 e 7 utilizando MM3 e MM4,


escolha o melhor modelo com base no desvio padro.
Demanda histria

Demanda
(unidades)

Semana 1

1220

Semana 2

1189

Semana 3

1235

Semana 4

1190

Semana 5
Semana 6
Semana 7

39

histrica

Media

mvel

perodos (MM3)

Media

mvel

perodos (MM4)

23) Calcule a previso da demanda para cada trimestre do ano 5 para a demanda
sazonal abaixo:
Trimestre

ANO 1
Q

ANO 2
Calc.

ANO 3
Calc.

ANO 4
Calc.

55

60

110

120

345

380

595

735

530

600

840

1170

110

180

295

225

Total
Mdia

40

Mdia
Calc.

24)Com base na regresso linear, faa a previso da demanda para julho, agosto
e setembro.

41

Ms (x)

Vendas (y)

750

760

762

765

770

778

PLANO DE PRODUO
Objetivo: Capacitar a aluno para elaborar planos de produo.

Tambm conhecido como plano agregado de produo ou plano de vendas e


operaes (SOP Sales andOperationsPlanning).

utilizado para planejamento de longo prazo (1 a 2 anos).

A previso da demanda tratada de forma agregada.

Em geral seguem-se os seguintes passos:


o Determinar a demanda para cada perodo;
o Determinar as capacidades para cada perodo;
o Identificar polticas da empresa ou departamentais pertinentes;
o Determinar os custos unitrios relativos a horas normais, horas extras,
subcontratao, manuteno dos estoques, pedidos com programao de
atendimento estendida, demisses, ou outros fatores que afetam os custos
de forma relevante;
o Desenvolver planos alternativos e calcular o custo de cada plano;
o Sugerir planos viveis, selecionar o plano que melhor atenda aos
objetivos. Caso contrrio, desenvolver novos planos alternativos.

NO EXISTE UMA REGRA NICA, AO SE ELABORAR UM PLANO DE


PRODUO O ENGENHEIRO DE PRODUO IR USAR TODA A SUA
BASE

DE

CONHECIMENTO

PARA

OTIMIZAR

MINIMIZANDO OS IMPACTOS AMBIENTAIS E SOCIAIS.

42

OPERAO

Exemplo: Calcular o plano de produo para uma indstria de estofados,


com as seguintes informaes:
o Custo por unidade estocada R$ 10,00/ms.
o Custo de produo R$ 200,00/unidade.
o Capacidade mxima de estocagem de 500 unidades.
o No permitido atraso.
o Lote de fabricao de 250 unidades.
PLANO DE PRODUO
jan

fev

mar

abr

mai

jun

jul

ago

set

out

nov

dez

300

400

500

612

701

805

910

1002

1120

1202

1304

1305

500

500

700

700

700

700

1000

1000

1000

1000

1000

1000

Histrico
vendas
Previso

Estoque

200

inicial
Necessidade
de produo
Capacidade
de produo
Produo

Estoque
final
Estoque
mdio

43

VERIFICAO

25)Calcular o plano de produo para uma indstria de mesas, com as seguintes


informaes:
o Custo por unidade estocada R$ 13,00/ms.
o Custo de produo R$ 220,00/unidade.
o Capacidade mxima de estocagem de 600 unidades.
o No permitido atraso.
o Lote de fabricao de 150 unidades.
PLANO DE PRODUO

Histrico

jan

fev

mar

abr

mai

jun

jul

ago

set

out

nov

dez

300

400

500

612

701

805

910

1002

1120

1202

1304

1305

700

700

700

700

700

700

1000

1000

1000

1000

1000

1000

vendas
Previso

Estoque

500

inicial
Necessidade
de produo
Capacidade
de produo
Produo

Estoque
final
Estoque
mdio

44

26) Questo ENADE 2005.

45

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PARA PLANOS DE PRODUO


(RECURSO DE LONFO PRAZO)
Objetivo: Capacitar o aluno para o calculo da capacidade de produo.

feito em nveis de acordo com o horizonte de planejamento desejado.

Para longo prazo conhecido como Resouce Planning (RP), e visa suportar
os planos de produo.

No existe uma regra definida, o calculo deve ser simples e rpido,


abordando as principais variveis de custos.

Os produtos so tratados de FORMA AGREGADA.

necessrio considerar a produtividade/eficincia no clculo de capacidade.

O conceito de produo: input transformao output

A produtividade : output/input.

A eficincia : output/input.

O conceito de eficincia mais restrito do que o de produtividade.

A eficcia esta relacionada ao alcance de objetivos.

Exemplo: Sabendo que para a famlia do produto X so gastas 3,5 horas de


um colaborador para fabricar uma unidade, qual a capacidade mensal se 30
funcionrios trabalharem em horrio normal (220h/ms). A produtividade da
fbrica de 85%. Quantos funcionrios seriam necessrios para aumentar a
capacidade produtiva em 50%?

46

VERIFICAO

27)Qual a eficincia de um transformador eltrico que no processo de reduo


de tenso de 11.000 volts para 110 volts recebe a energia de 850 kWh e envia
830 kWh?

28)Determinar a produtividade parcial da mo de obra de uma empresa que


faturou $ 70 milhes em um certo ano fiscal, no qual 350 colaboradores
trabalharam em mdia 170 horas/ms:

29)Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeas,


no perodo de um ms, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a
$ 12,00 / unidade. Foram gastos $ 357.000,00.

30)Determinar a produtividade de uma empresa de tecelagem que possui 73


teares, foram produzidos 7200.000 metros lineares de tecido no ms. Quantos
teares sero necessrios para uma capacidade de 10.000.000 de metros lineares?

47

31) Questo ENADE 2005.

48

32) Questo ENADE 2008.

49

REFERNCIAS

CORREIA, H. L.; CORREIA, C. Administrao da Produo e de Operaes


manufatura e servios, uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas,
2005.
CORREIA, H. L; GIANESI; CAON. Planejamento Programao e Controle da
Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
MAYER, R. R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1992.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e Operaes. So Paulo:
Pioneira, 2004.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produo. 6. ed. So
Paulo: Pioneira, 2000.
SLACK, N. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em
competitividade. So Paulo: Atlas, 1993.

manufatura

atingindo a

STEVENSON, W. J. Administrao de Operaes de Produo. 6. ed. Rio


de Janeiro: LTC, 2001.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2000.
VOLLMANN, T. E. et al. Sistemas de Planejamento & Controle da Produo Para o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.5. ed.So Paulo: Bookman, 2006.

50