-1-

Grundzge der Projektorganisation

Version 2.2 Harry Zingel 2000-2001, EMail: HZingel@aol.com, Internet: http://www.zingel.de
Nur fr Zwecke der Aus- und Fortbildung

Vor dem Hintergrund zunehmender Globalisierung und wachsenden Reformdruckes auch in Deutschland gewinnt das
Projektmanagement an Bedeutung. Das gilt um so mehr als Arbeitsverhltnisse aufgeweicht werden und immer mehr
Aufgaben des Unternehmens durch Outsourcing an externe Dienstleister oder einfach freiberufliche Krfte flexibler
gehandhabt werden knnen. Dieses Skript enthlt die wichtigsten organisationstheoretischen Grundlagen. Es geht auf
die Netzplantechnik und die mit dieser verbundenen Konzepte ein und stellt grundlegende Planungsmethoden vor.

Inhaltsbersicht
1.
1.1.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.3.
1.4
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.5.
2.5.1.
2.5.2.
2.5.3.
3.
3.1.
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.1.4.
3.2.
3.2.1.

Definition des Projektbegriffes ............................................... 1

Organisation und Projekt ........................................................ 1
Der Projektbegriff .................................................................. 1
Allgemeine Definition ............................................................ 1
Projekt und Kampagne ........................................................... 1
Projekt und Routine ............................................................... 2
Die Ebenen der Projektorganisation ....................................... 2
Wachsende Bedeutung der Projektorganisation ...................... 2
Der organisatorische Hintergrund ........................................... 2
Allgemeine organisatorische Grundlagen ............................... 2
Einordnung der Arten der Projektorganisation ........................ 3
Abgrenzung zwischen standardisierter- und
Projektorganisation ................................................................ 4
Aufgabentrger der Projektorganisation ................................. 4
Kleine Typologie der Projektleiter .......................................... 4
Die Arbeitsweise des Projektmanagers ................................... 5
Projektmanagement ................................................................ 5
Fhrungsstile im Projektmanagement ..................................... 5
Eindimensionale Sichtweise ................................................... 5
Zweidimensionale Sichtweise ................................................. 7
Mehrdimensionale Anstze ..................................................... 7
Auf dem Weg zur Projektstruktur .......................................... 8
Zielfindungsprozesse im Projekt ............................................. 8
Zielkonflikte ........................................................................... 8
Methoden der Zielfindung ...................................................... 8
Anwendung der Erwartungswertrechnung .............................. 9
Folgen mangelhafter Zieldefinition ......................................... 9
Von der Aufgabenliste zum Strukturplan ............................... 9
Methoden der Aufgabenanalyse ............................................. 9

3.2.2.
3.2.3.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.7.1.
4.7.2.

Verfahren der Stellenbildung ................................................ 10

Arten von Projektgruppen .................................................... 12
Die funktionale Analyse ....................................................... 12
Aufstellung des Netzplanes .................................................. 12
Elemente des Netzplanes ...................................................... 12
Inhalte des Netzplanes .......................................................... 12
Verwendung der Meilensteine .............................................. 13
Ermittlung des kritischen Pfades ........................................... 14
Aufstellung der Projektablaufplanung .................................. 14
Termine und Kapazitten planen .......................................... 15
Der Maschinenbelegungsplan ............................................... 15
Faustregeln fr die Aufstellung des Maschinenbelegungsplanes ................................................................... 15
4.7.3. Mathematische Methoden der Maschineneinsatzplanung ...... 16
4.7.3.1. Voraussetzung der Anwendbarkeit ....................................... 16
4.7.3.2. Ein Zahlenbeispiel ................................................................ 16
4.8.
Aufgaben- vs. Meilensteinplanung ....................................... 17
4.8.1. Die Meilensteinplanung ........................................................ 18
4.8.2. Meilensteinplanung, Aufbauorganisation und betriebliche
Fhrung ............................................................................... 18
4.8.3. Meilensteinplanung im Gesamtkonzept ................................ 19
5.
Projektablauf und Projektmanagement ................................. 19
5.1.
Phasenkonzepte .................................................................... 19
5.2.
Berichtswesen und Projektdurchfhrung .............................. 19
5.2.1. Definition des Berichtswesens .............................................. 19
5.2.2. Strategisches und operatives Berichtswesen .......................... 19
5.2.3. Verschiedene Systematisierungsanstze ................................ 20
6.
Zu guter Letzt: Mercedes gegen die Japaner ......................... 20
7.
Fallstudie: Das komplette Mietrecht auf CD ..................... 21

1. Definition des Projektbegriffes

1.1. Organisation und Projekt

nen umfassen jedoch zumeist alle oder die meisten der

folgenden Eigenschaften:
l Zeitliche Befristung: Projekte sind zeitlich beschrnkte Arbeitsvorgnge.

Organisation ist allgemein gesprochen die Art und Weise,

wie die Teile eines Ganzen untereinander und zu diesem
Ganzen orientiert sind und Zusammenwirken. Dieser
allgemeine Organisationsbegriff enthlt zwei Teilaspekte:

l Zielvorgabe: Fr Projekte existieren bestimmte spezifische Zielvorgaben, die sich u.U. nicht mit allgemeinen Zielen etwa des Unternehmens decken bzw. diese
erweitern.

l Aufbauorganisation ist die Art und Weise, wie statische betriebliche Kommunikations- und damit Machtstrukturen orientiert sind und zusammenwirken;

l Neuartigkeit: Projekte umfassen zumeist neuartige

Aufgaben.

l Ablauforganisation ist die Art und Weise, wie die

Teile des tatschlichen betrieblichen Arbeitsprozesses zeitlich (d.h., dynamisch) orientiert sind und
zusammenwirken.

l Komplexitt: Das Gesamtprojekt besteht aus einer

Mehrzahl von Einzelaufgaben.
l Unsicherheit/Risiko: Der Grad der Ungewiheit, der
mit einem Projekt verbunden ist, ist i.d.R. hher als
die Ungewiheit einer Routinettigkeit.

Die Projektorganisation kann aus beiden Perspektiven

betrachten werden. Sie ist zugleich ein statisches und ein
dynamisches Phnomen.

1.2.2. Projekt und Kampagne

Fehlt die Eigenschaft der Neuartigkeit, so handelt es sich
bei einer Aufgabe nicht um ein Projekt, sondern um eine
Kampagne. Die Kampagne kann dabei als Sonderfall des
Projektes angesehen werden. Beispiele sind etwa die
Startvorbereitungen fr Raumfahrzeuge oder auch die

1.2. Der Projektbegriff

1.2.1. Allgemeine Definition
Es gibt keine einheitliche, universell anerkannte Definition des Projektbegriffes. Die verschiedenen Definitio HZ

-2Durchfhrung eines Studienganges: beides sind nicht

neue aber doch zeitlich begrenzte individuelle Aufgaben.

sind. Die Darstellungsform unterscheidet sich nicht prinzipiell von der des Ablaufplanes, ist jedoch besser bekannt
als Maschinenbelegungsplan.

1.2.3. Projekt und Routine

4. Kapazittsplne: Enthalten Aussagen darber, welche

Leistungsfhigkeit zu welcher Zeit erforderlich und/oder
vorhanden ist.

Entbehrt eine Aufgabe der Neuartigkeit und zugleich der

zeitlichzen Befristung, so handelt es sich um eine Routineaufgabe. Die Grenze zur Projekteinheit kann dabei flieend sein. Etwa wre die Markteinfhrung eines neuen
Produktes u.U. ein Projekt, doch kann es zur Routine
werden, wenn auf Mrkten mit sehr kurzem Produktlebenszyklus wie etwa dem Softwaremarkt Produkteinfhrungen in so schneller Folge aufeinander folgen, da
der Projektcharakter verlorengeht.

5. Grundlegende Kostenplanung: Enthlt alle finanziellen Aussagen, die aus den vorhergehenden Planungen
abgeleitet werden.
6. Projektgesamtkostenplanung: Enthlt eine Aussage
ber die Summe aller Kosten, die ein Projekt verursacht,
und ist die Basis zur Verhandlung mit dem Auftraggeber
ber den Verkaufspreis (=Kalkulation); enthlt bei Serienfertigung auch eine Aussage darber, ab welcher Stckzahl die Kosten hereingespielt worden sind und Gewinn
erwirtschaftet werden wird (= sog. Deckungsbeitragsund Break-Even-Rechnung).

1.3. Die Ebenen der Projektorganisation

Das Projektmanagement besteht eigentlich aus acht Teilbereichen:
Organisatorischer Hintergrund:
wer mit wem?
1. Projektstrukturplan, Netzplan:
was?
2. Projektablaufplan:
was, wann?
3. Terminplanung:
wer, wann?
4. Kapazittsplanung:
wer, wieviel?
5. Grundlegende Kostenplanung:
wieviel und wann?
6. Projektgesamtkostenplanung:
wieviel insgesamt?
7. Qualittsplan:
wie gut?
Projektsteuerung:
Tatschliche Durchfhrung

7. Qualittsplan: Enthlt im wesentlichen technische

Aussagen, die die Produktqualitt betreffen. Da dieser
Bereich nahezu ausschlielich technischer Art ist, wollen
wir ihn hier nicht weiter betrachten.
8. Projektsteuerung: Alle Ttigkeiten der Geschftsfhrung und der Mitarbeiter, die der unmittelbaren Durchfhrung eines Projektes dienen.
Dieses Manuskript umfat nur die eigentlichen organisationstheoretischen Aspekte. Es betrachtet nicht die kostenrechnerischen- oder Controllingelemente der Projektorganisation.

1.4. Wachsende Bedeutung der Projektorganisation

Die Bedeutung der Projektorganisation nimmt aus verschiedenen Grnden rasch zu:
l Hhere Ansprche der Kunden und damit spezifischere
Fertigungsvorgnge,
l Daher abnehmende Seriengre und mehr Einzeloder Kleinserienfertigung,

Organisatorischer Hintergrund: Dieser Teilbereich betrachtet die betriebliche Organisationsform des ProjektManagement und gehrt zur Unternehmensanalyse im
Sinne unserer einleitenden bersicht ber die Bedeutung
des Marketing.

l Hoher Reformdruck durch Abbau des jahrzehntealten

Reformstaus in Deutschland,
l Globalisierung und zunehmende Bedeutung internationaler Regelwerke wie der International Accounting
Standards,

1. Projektstrukturplan: Enthlt Aussagen darber, welcher Arbeitsschritt vor oder nach welcher anderen Verrichtung erforderlich ist. Die wesentliche Aufzeichnungsform ist der Netzplan. Die wesentliche Ttigkeit ist das
Vorwrts- und das Rckwrtsterminieren, und das Ergebnis dieser Ttigkeiten sind Aussagen ber Anfangs- und
Endzeitpunkte, Dauer und Pufferzeit von Aufgaben.

l Langsame Verschiebung von der Produktions- zur

Informationsgesellschaft und damit zunehmende Bedeutung von Produkten mit sehr kurzen Produktlebenszyklen wie Soft- oder Hardwareprodukte,
l Kosten- und Rationalisierungsdruck durch wachsende Gngelung und Einengung durch staatliche Stellen
und berreglementierung der Wirtschaft.

2. Projektablaufplan: Enthlt Aussagen ber den zeitlichen Ablauf des Gesamtprojektes und ist ein Produkt des
Netzplanes. Die wesentliche Darstellungsform ist das
Balkendiagramm, das sog. Gantt-Diagramm.

2. Der organisatorische Hintergrund

2.1. Allgemeine organisatorische Grundlagen

3. Terminplanung: Enthlt aus dem Projektablaufplan

abgeleitete Aussagen ber die Einsatzzeitpunkte betrieblicher Ressourcen, die zu einer Produktion erforderlich

Es lassen sich drei typische Formen des Projekt-Managements unterscheiden: Stabs-Projektorganisation, Matrix HZ

-3Stabs-Projektorganisation
Oberste
Leitung

Stab

Mittlere
Leitung

Mittlere
Leitung

Stab

Mittlere
Leitung

Mittlere
Leitung

Ausfhrende Stellen. In groen Organisationen weitere Unterordnungsverhltnisse mit weiteren Hierarchieebenen.

Eigenschaften
Elemente
Die Stabs-Projektorganisation
beruht ausschlielich auf Stabsstellen, denen die Projekte zugewiesen werden. Die grundlegende
Organisationsstruktur des gesamten Unternehmens wird nicht verndert. Funktion der Stbe ist ausschlielich, die entscheidungstragenden und damit verantwortlichen Linienstellen zu beraten,
Informationen zu beschaffen und
zu verarbeiten und insoweit Entscheidungen vorzubereiten und zu
untersttzen.

Matrix-Projektorganisation
Oberste
Leitung

Abteilung
Nr. 1

Abteilung
Nr. 2

Abteilung
Nr. 3

Abteilung
Nr. 4

Projekt
Nr. 1
Projekt
Nr. 2
Projekt
Nr. 3
Projekt
Nr. 4

Projekt
Nr. 1

Projekt
Nr. 2

Projekt
Nr. 3

Zentralabtlg.

Nachteile

Eigenschaften
Elemente
Die Matrix-Projektorganisation
versucht, das der Stabs-Projektorganisation inhrente Problem
der faktischen Uneinheitlichkeit
der Leitung zu formalisieren, indem sie anstelle der Stabsstellen
Projektmanager setzt. Auf diese
Art erhalten die ausfhrenden Stellen Anweisungen jeweils von einer klassischen Linieninstanz (z.B.
Programmierung) und zustzlich auch von einer projektbezogenen Stelle. Die faktische Uneinheitlichkeit der Leitung in der
Stabs-Projektorganisation wird
hier formalisiert und damit planund steuerbar.

Reine Projektorganisation
Oberste
Leitung

Vorteile

l Kein organisatorischer Wan- l Gefahr der Unschrfe zwidel bei Beginn neuer Projekte
schen Leitungsinstanz und
erforderlich.
Stab. Faktische Anordnungsmacht der Stbe kann zur fakl Schnelles Reagieren auf Umtischer Mehrlinienfhrung fhweltanforderungen mglich.
ren.
l Optimale Informationsausnutzung und -verarbeitung durch l Informations- und Expertenmacht der Stbe bedingt InforExperten in Stben, die auf
mationsmanipulation und inLeitungsinstanzen meist versadirekte Leitung ohne Verantgen wrden.
wortung.
l Leitungsuntersttzung durch
l Mibrauch der Stabsstellen als
Stabsstellen.
Sprachrohre der Geschftsleil Entschrfung des im Einlitung und damit Vertiefung der
niensystem typischen autoriMitarbeiterferne und Brokratren Fhrungsstil durch den
tisierung.
Zwang, mit den Stabsstellen
zusammenzuarbeiten.

Vorteile

Nachteile

l Beherrschung der "Fluchtten- l Uneinheitlichkeit der Leitung

denzen" der Sparten. Zentraund damit verbundene Nachlere Organisationsform.
teile.
l Formal elegante und theore- l Sehr brokratischer und vieltisch befriedigende Lsung,
fach schwerflliger Fhrungsgroe und sehr groe Unterstil durch unzhliche Besprenehmen mit entsprechend breichungen und nicht enden woltem Produktprogramm zu zenlende Konferenzen.
trieren und zentral zu fhren. l Hufig schlicht Versagen und
l Bessere Ausnutzung von KreRckkehr zu (zum Teil ungeativitt und Spezialkenntnisplanten) herkmmlichen Stabsen der Mitarbeiter.
Linien-Systemen, was fr die
Organisation fatal sein kann.

Eigenschaften
Elemente

Vorteile

Nachteile

Die reine Projektorganisation

kennt keine Abteilungen im klassischen Sinne, sondern schafft fr
jedes Projekt eine neue, eigenstndige Abteilung, die nur fr dieses
eine Projekt zustndig ist. Die gesamte Organisationsstruktur des
Unternehmens ist daher variabel
und projektabhngig; lediglich eine Verwaltungsabteilung ist zumeist projektunabhngig definiert.

l Maximale Ressourcenzuweisung fr die Projekte.

l Einheitlichkeit der Leitung:
Anordnungs- und Komunikationswege sind eindeutig definiert.
l Klarheit und bersichtlichkeit
der Organisationsstruktur.
l Schlagkraft und Effizienz bei
vertikalem, autoritrem Fhrungsstil.
l Autoritrer Fhrungsstil ist fr
schwache Persnlichkeiten mit
mangelhafter Wert- und Zielorientierung in untergebenen
Stellungen angemessen.
l Optimal in aggressiven Marktsituationen.

l Der diesem Modell typische

Autoritre Fhrungsstil demotiviert manche Mitarbeiter.
l Potentielle berlastung der
obersten Leitungsinstanz: Alle Informationskanle enden
dort und alle Entscheidungen
sind dort zu treffen.
l Groe Anforderungen an die
Fhrungsfhigkeiten der obersten Leitungsspitze. Schwache
Leitungspersnlichkeiten fhren zu schwachen Leistungen
des gesamten Systems.
l Gefahr der Brokratisierung,
Mitarbeiterferne und Versteinerung.
l Lange Informationswege und
langsame Entscheidungen.

Ausfhrende Stellen. In groen Organisationen weitere Unterordnungsverhltnisse mit weiteren Hierarchieebenen.

Projektorganisation und die sog. Reine Projekt-Organisation.

2.2. Einordnung der Arten der Projektorganisation

Die dargestellten Arten der Projektorganisation lassen
sich hinsichtlich der Geschwindigkeit des Projektfortschrittes und der Bedeutung des Projektes fr die projektausfhrende Organisation klassifizieren (vgl. auch die
Abbildung auf der Folgeseite):
l Die Stabs-Projektorganisation ist die preiswerteste
Projektorganisation, weil den Stben nur minimale
personelle oder materielle Ressourcen zugeordnet
werden. Zugleich ist der Projektfortschritt langsamer.
Die Stabs-Projektorganisation ist daher fr Projekte
geringerer Bedeutung geeignet.

l Die reine Projektorganisation ordnet dem Projekt

die maximal mglichen Ressourcen zu. Sie erzielt
daher prinzipiell schnellere Fortschritte, ist aber auch
die kostspieligste Form der Projektorganisation und
daher fr besonders wichtige oder dringende Projekte
geeignet.
l Die Matrix-Projektorganisation nimmt eine Zwischenstellung ein. Aufgrund der mit ihr verbundenen Probleme ist sie selten.
In der Praxis sind vielfach auch Mischformen mglich
und blich, die oft informelle Strukturen sind. Dies vermindert meistens die Leistung der organisatorischen Teileinheit, wenn keine zentrale Planung zugrundeliegt, kann
jedoch auch eine ungeplante Umweltanpassung sein.

HZ

-4Personen sein, etwa Kunden oder Behrden oder die

Geschftsleitung.

Klassifikation grundlegender Formen

der Projektorganisation

gering

Projektumfang und -Bedeutung

hoch

Auftragnehmer sind alle, die direkt oder indirekt mit der

Projektausfhrung befat sind.

MatrixProjektorganisation

2.4.1. Kleine Typologie der Projektleiter

Reine
Projektorganisation

Projektleiter knnen in den folgenden Rollen auftreten:

l Diagnostiker: Analysiert einen Ist-Zustand und das
Umfeld fr knftige Vernderungen,
l Stratege: Prft Szenarien knftiger Vernderungen
und ihre Einbettung in das organisatorische Gesamtsystem und das Umfeld,
l Gruppenleiter: Wer aus einer Mehrzahl von Personen
ein Team formt,

StabsProjektorganisation

langsam

l Moderator: Wer Kommunikationsprozesse aufgrund

inhaltlicher und formaler Vorgaben leitet, ohne selbst
Teil einer Partei zu sein,

Zeitlicher Projektfortschritt

l Konfliktmanager: Wer Konflikte durch eigene aktive

Ttigkeit lokalisiert, austrgt oder unterdrckt,

schnell

l Interviewer: Wer Informationen von Personen durch

empirische Forschungsmanahmen erhebt,

2.3. Abgrenzung zwischen standardisierter- und

Projektorganisation

l Berater: Wer im Interesse einer Instanz als Auenstehender einen Proze durch Informationsver- oder
bearbeitung untersttzt oder leitet,

Die vorstehende organisationstheoretische Systematisierung der Arten von Projekten erlaubt eine Abgrenzung
des Projektbegriffes nach relevanten Kriterien, die zugleich Hilfskriterien der Definition des Projektbegriffes
sind.

l Lehrer: Wer Fhigkeiten, Fertigkeiten, Wissen oder

Knnen vermittelt,
l Change Agent: Wer einen Vernderungsproze selbst
durch eigene aktive Ttigkeit leitet oder steuert,

2.4. Aufgabentrger der Projektorganisation

l Organisationsarchitekt: Wer eine geplante knftige

Organisationsstruktur aufstellt oder konstuiert,

Grundlegend betrachtet spielen zwei Arten von Aufgabentrgern eine Rolle:

l Psychologe: Wer sich mit der Wissenschaft vom seelischen Erleben und Verhalten des Menschen befat,

l Auftraggeber und
l Auftragnehmer.

l Sndenbock: Jeder, der fr Fehlentwicklungen eines

organisatorischen Systems verantwortlich gemacht
wird (ggfs. ohne verantwortlich zu sein),

Auftraggeber ist, wer die Ziele eines Projektes bestimmen

kann. Auftraggeber knnen daher externe oder interne

Projektmanagement und standardisierte Organisation

Organisations- Klassisches
form Einliniensystem
Kriterium

Projektmanagement

Ziele
Zeitvorgabe
Zeiteinschtzung
Abwicklung
Art der Aufgabe
Kosten
Budget
Kontrolle
Megre
Ganzheitl. Lsung
Agieren
Mitwirken
Delegation

Konkret
zeitlich begrenzt
schwer kalkulierbar
Kampagnenarbeit
Neu, einmalig
Nur schtzbar
Schwer fixierbar
Durch Vorgaben
Endergebnis, Resultat
Wesentliches Ziel
Rasche Aktion
Gemischte Teams
hierarchiearm

Oft unklar
Auf Dauer
Kalkulierbar
Tagesarbeit
Sich wiederholend
Bekannt, kalkulierbar
Festgelegt
Systemimmanent
Funktionale Effizienz
Bedingt
Oft schwerfllig
Funktionenmitarbeiter
Hierarchisch

HZ

Auch wenn eine einheitliche Definition des

Projektbegriffes fehlt,
knnen doch charakteristische Abgrenzungskriterien zwischen dem
Projekt und der standardisierten Organisation ausgemacht
werden. Das klassische Einliniensystem
eignet sich dabei am
besten zur Abgrenzung
zum Projekt. Die
nebenstehende bersicht fat die wichtigsten Aspekte zusammen.

-52.5.1. Eindimensionale Sichtweise

l Revisor: Wer die abschlieende Bewertung der Ergebnisse eines Projektes vornimmt, zumeist ein Mitglied der Gruppe der Auftraggeber.

Die eindimensionale Sichtweise geht von der Theorie X

und der Theorie Y aus.

2.4.2. Die Arbeitsweise des Projektmanagers

Theorie X vertritt eher ein negatives Menschenbild.

Wichtige Grundannahmen sind:

Diese kann durch folgende Kriterien veranschaulicht

werden:
l
l
l
l
l
l
l
l
l

Coach, Moderator statt Manager,

Generalist statt Spezialist,
Wechselnde Aufgaben statt Routinieaufgaben,
Stellt in Frage und vertritt nicht das Bestehende,
Denkt vernetzt statt linear,
Denkt ganzheitlich statt abteilungsorientiert,
Arbeitet innovativ statt konventionell,
Verfolgt Ideen und bricht Regeln,
Ist Ziel- und Ergebnisorientiert statt Karriere- und
funktionsorientiert.

2.4.3. Projektmanagement

l Das zentrale Fhrungsprinzip besteht aus Anleitung

und Kontrolle, die nur durch Autoritt durchgesetzt
werden knnen. Die Menschen wollen kontrolliert
werden und wnschen keine Freiheit. Dies liegt in der
Natur des Menschen.
l Die organisatorischen Erfordernisse bestehen ohne
Rcksicht auf die Bedrfnisse der Organisierten.
l Ungenutzte Fhigkeiten gibt es nicht und daher auch
kein Grund, Zeit und Geld in deren Entwicklung zu
investieren. Die Mitarbeiter haben zu leisten, wofr
sie bezahlt werden.
Theorie Y vertritt ein positives Menschenbild. Wichtige Grundannahmen sind:

Der Begriff Projektmanagement kann auf verschiedene

Art und Weise verstanden werden:

l Das zentrale Fhrungsprinzip besteht aus Integration:

Die Schaffung solcher Bedingungen, da die Mitarbeiter im Betrieb auch ihre eigenen Ziele und Bedrfnisse artikulieren und leben knnen. Der Mensch ist
von Natur aus kreativ.

l Institutional: Einordnung des Projektes in die Aufbauorganisation, d.h., die Kommunikations- und Machtstruktur des Unternehmens,
l Funktional: Einordnung des Projektes in die Ablauforganisation des Unternehmens, d.h., Planung, Steuerung und Kontrolle der einzelnen zum Projekt gehrenden Arbeitsschritte und

l Die Organisation wird um so leistungsfhiger, je mehr

sie die persnlichen Ziele und Wnsche der Mitarbeiter bercksichtigt.

l Instrumental: Methoden und Verfahren, die der Erreichung des Projektzieles dienen.
Dieses Skript befat sich mit der institutionalen und der
funktionalen Sichtweise. Verfahren werden nur betrachtet, wenn sie allgemein sind.

2.5. Fhrungsstile im Projektmanagement

Die Fhrungsstile im Projektmanagement entsprechen
weitgehend den allgemeinen theoretischen Grundlagen
und werden deshalb hier nur kurz skizziert.

l Das Management ist herausgefordert, durch Innovation neue Mglichkeiten der Zusammenarbeit und persnliche Fhigkeiten der Mitarbeiter zu entdecken
und zu entwickeln.
Der zunchst dargestellte Ansatz ist hierbei eher autoritr. Auf ihm aufbauende Konzepte und Modelle entmndigen den Menschen und ben Herrschaft aus. Fhrungsstile, die dieses Modell bewut oder unbewut zugrundelegen, heien auch autoritre Fhrungsmodelle. Sie sind
prinzipiell individualistisch, d.h., gewhren dem Vorge-

Entwurf eines Fragebogens zur Erhebung von Sozialstrukturen

Angenehm
Freundlich
Abweisend
Hilfreich
Nchtern
Angespannt
Entfernt
Kalt
Kooperativ
Untersttzend
Langweilig
Streitschtig
Selbstsicher
Effizient
Schwermtig
Offen

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Dieses Forschungsverfahren verwendet die aus der

Marktforschung bekannte Technik der Rating Skala,
d.h., die ordinal skalierten Antworten eines Mitarbeiters (oder eines Mitarbeiters ber einen anderen) lassen
sich als Zahlenfolge mit jeweils den Werten 1 bis 5
verschlsseln.

Unangenehm
Unfreundlich
Zugnglich
Hemmend
Enthusiastisch
Entspannt
Nah
Warm
Unkooperativ
Feindselig
Fesselnd
Harmonisch
Unsicher
Ineffizient
Heiter
Verschlossen

Diese Zahlenfolge ist ein sogenanntes Profil, durch das

die individuellen Antworten eines befragten Person
beschrieben als Zahlenfolge werden.
Ferner kann fr jedes einzelne Merkmal aus einer
Vielzahl von Merkmalsausprgungen ein Mittelwert
und eine Standardabweichung berechnet werden. Das
erlaubt auch die Anwendung weiterer Auswertungsverfahren der schlieenden Statistik, insbesondere die
Prognose von zwischenmenschlichen Problemen innerhalb von betrieblichen Teilsystemen.
HZ

-6-

Entwurf fr einen Fragebogen zur Erfassung von Fhrungsverhalten

Autokratisch

Patriarchalisch

Konsultativ

Partizipativ

Sehr wenig r

wenig r

ziemlich viel r

sehr viel r

sehr gehemmt r

etwas gehemmt r

ziemlich frei r

vollkommen frei r

selten r

manchmal r

meistens r

immer r

durch Druck und r

Sanktionen
auf Geschftslei- r
terebene

durch Geld r

durch Aner- r
kennung
auf vielen Ebenen r

durch Mitarbeit r
und Selbstfhrung
auf allen Ebenen r

Vertrauen:
1.
2.
3.

Wieviel Vertrauen wird den Mitarbeitern entgegengebracht?

Wie frei fhlen sich die Mitarbeiter, mit Vorgesetzten zu sprechen?
Sind Anregungen von Mitarbeitern erwnscht
und werden brauchbare Vorschlge angenommen und realisiert?

Motivation:
4.
5.

Wie werden die Mitarbeiter fr die Ziele des

Unternehmens und ihre Arbeit motiviert?
Auf welcher Ebene fhlen sich die Mitarbeiter fr den Erfolg des Betriebes verantwortlich?

auf Geschfts- und r

Abteilungsleiterebene

Kommunikation:
6.

Wieviel Kommunikation wird darauf verwendet, die Ziele des Unternehmens bekanntzumachen?
7. Welche Richtung hat der Informationsflu
im Unternehmen?
8. Wie werden Mitteilungen nach unten aufgenommen?
9. Wie zuverlssig flieen Mitteilungen nach
oben?
10. Wie genau wissen die Vorgesetzten ber die
Probleme der Mitarbeiter bescheid?

sehr wenig r

wenig r

ziemlich viel r

sehr viel r

nur nach unten r

meist nach unten r

nach allen Seiten r

mit groem r
Argwohn
oft falsch r

mit Argwohn r

nach oben r
und unten
mit Vorsicht r

fr den Chef r
frisiert
ungenau r

etwas gefiltert r

ohne jeglichen r
Argwohn
ungefiltert r

ziemlich genau r

ganz genau r

Richtlinien oben, r
etwas Delegation
manchmal r

Richtlinien oben, r
viel Delegation
hufig r

auf fast allen r

Ebenen
beinahe immer r

Anweisungen r
nach Diskussion
wenig r

in Arbeitsgruppen r

sehr viel r

Anweisungen mit r
Kommentaren
viel r

ganz oben r

ziemlich weit oben r

Delegation bis r
zum "Mittelbau"

auf fast allen r

Ebenen

sehr ungenau r

Entscheidungsfindung:
11. Auf welchen Ebenen werden Entscheidungen
gefllt?
12. Bis zu welchem Grad fllen Mitarbeiter Entscheidungen, die in ihr eigenes Arbeitsgebiet
fallen?

meist oben r
gar nicht r

Zielsetzung:
13. Wie werden die Ziele des Unternehmens festgelegt?
14. Wieviel Widerstand wird diesen Zielen entgegengesetzt?
15. Von welcher Ebene aus wird Kontrolle ausgebt?

durch Anweisung r

setzten mehr oder weniger groen Spielraum zu alleiniger

Entscheidung. Der anschlieend umrissene positivere
Ansatz rechts ist hingegen kooperativ oder demokratisch.
Er entwickelt den Menschen (Humankapital) und vermeidet Unterdrckung und Ausbung von Herrschaft. Er
ist in gewissem Mae kollektivistisch als er die Entscheidungsbefugnis eher an die Gruppe delegiert und die
Bedeutung des Vorgesetzten reduziert.

gar keiner r

l Anerkennung des Vorgesetzten und Unterordnung

durch den Mitarbeiter.
Fr die kooperative Fhrung aufgrund der Theorie Y
sind typisch:
l Geringes Bildungsgeflle zwischen Vorgesetztem und
Mitarbeiter,
l Nichtmaterielle Motivation des Mitarbeiters (etwa
Anerkennung, Freude an der Arbeit),
l Delegation von allen Aufgaben, auch strategischen
Entscheidungen bei dezentraler Entscheidungsmacht,
l Aufgeschlossenheit, Vertrauen, Verzicht auf Vorrechte, Delegationsfhigkeit und Fhrungsqualitten auf
Seiten des Fhrers,
l Verantwortungsbewutsein, Selbstkontrolle, Kontrolle
des Vorgesetzten und Kooperationsfhigkeit auf Seiten des Mitarbeiters.

Fr die Autoritre Fhrung aufgrund der Theorie X

sind typisch:
l Starkes Bildungsgeflle zwischen Vorgesetztem und
Mitarbeiter,
l Materielle Motivation des Mitarbeiters,
l Delegation nur von Routineaufgaben bei zentraler
Entscheidungsmacht,
l Selbstverantwortung, Selbstkontrolle, Sachkundeerfordernis und Durchsetzungsvermgen des Fhrers,

Fr autoritr gefhrte Gruppen sind Spannungen, Neid,

Fluktuation, Unterwrfigkeit, Feindseligkeiten und hohe
HZ

-7Mitarbeiterorientierung

Arbeitsintensitt und -leistung bei geringer Kreativitt

und Arbeitsunterbrechung bei Abwesenheit der Fhrerpersnlichkeit typisch. In nichtautoritr gefhrten Gruppen werden geringere Fluktuation, Gruppenkohsion,
Solidaritt, Weiterarbeit bei Abwesenheit von Kontrolle,
mehr Kreativitt und Qualitt beobachtet.
Jeder tatschliche Fhrungsstil kann daher auf einem
Kontinuum eingeordnet werden:
Entscheidungsspielraum des
Vorgesetzten

Individuelle Willensbildung

Entscheidungsspielraum
der Gruppe
Kollegiale Willensbildung

Verfahrensstil:

redet gerne, fragt viel

hat Ideen und regt an
ist begeisterungsfhig
ist sprunghaft
vereinbart Gegenstze

Aufgabenstil:

Zielstrebiger Realist,
Macher:
l
l
l
l

ungedultig, brsk
mag keine Details
hat feste Standpunkte
hat nur die Aufgabe im
Blick
l entscheidungsfreudig

Das situative Referenzmodell

von Hersey und Blanchard
Stark

Aufgabenstil

l
l
l
l
l

Unternehmen definieren, also in einer vom umgangssprachlichen Gebrauch dieses Begriffes abweichenden
Bedeutung. Unter dieser Magabe definiert das situative
Referenzmodell fr jeden Reifegrad ein richtiges,
d.h., der Situation angemessenes Fhrungsverhalten:

Mitarbeiterbezogenes Verhalten

Integrationsstil

Integrationsstil:

Expressiver Kreativer
Integrierer:

Aufgabenorientierung

Wenig

Mitarbeiterorientierung

hrt zu, lobt gern

frsorglich
vermeidet Konflikte
entscheidet nicht gerne

l eher verschlossen
l liebt Details und
Przision
l stets logisch, rational
l Perfektionistisch
l braucht Sicherheit

Die zweidimensionale Sichtweise ordnet die zuvor dargestellte Ausrichtung an der Theorie X und Theorie Y
als Dimension Aufgabenorientierung und postuliert,
da neben deser und unabhngig von dieser eine zweite
Dimension Mitarbeiterorientierung bestehe. Diese hat
insbesondere mit dem Grad der Frderung zwischenmenschlicher Qualitten durch die Fhrungsperson etwas zu tun. Man kann also gleichzeitig autoritr und
mitarbeiterbezogen fhren. Hieraus lassen sich die folgenden vier idealtypischen Fhrungsstile ableiten:

Verfahrensstil

l
l
l
l

Analytischer Perfektionist, Experte:

2.5.2. Zweidimensionale Sichtweise

Beziehungsstil

Beziehungsstil:

Freundlicher Idealist,
Betreuer:

Aufgabenorientierung
Bezogen auf das Projektmanagement werden fr den
Projektleiter folgende Verhaltensmuster beschrieben (nebenstehend oben).

2.5.3. Mehrdimensionale Anstze

Mehrdimensionale Anstze beziehen neben den Dimensionen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung noch weitere Verhaltensparameter ein. Am bekanntesten ist das situative Referenzmodell von Hersey
und Blanchard. Es fhrt die Dimension Reifegrad des
Mitarbeiters in das System ein. Reifegrad wird dabei
nur als Grad der Identifikation des Mitarbeiters mit dem
HZ

Stark
mitarbeiterund wenig
aufgabenbezogene
Fhrung

Stark
aufgabenund stark
mitarbeiterbezogene
Fhrung

PARTIZI- ARGUPIEREN
MENTIEREN

S4

S3 S2

Wenig
Stark
mitarbeiter- aufgabenund wenig und wenig
aufgaben- mitarbeiterbezogene
bezogene
Fhrung
Fhrung

S1

DELE- DIKTIEGIEREN
REN

Wenig

Aufgabenbezogenes Verhalten

Hoch

Mittel

Stark
Niedrig

M4 M3 M2 M1
Reifegrad des Mitarbeiters

Im Zusammenhang mit dieser Theorie ist in den letzten

Jahren immer wieder das Stichwort Lean Production
genannt worden. Wichtige Grundannahmen dieses Modelles sind:

-8l Teamarbeit und Qualifizierung

l Gemeinsames Schicksal von Mitarbeitern, Hndlern
und Betrieb, Betrieb und Lieferanten; Kooperation
l Produktvielfalt, krzere Produktlebensdauer, Wandel, Variation
l Humanvermgen statt Sachvermgen
l Wenig eiserne Bestnde
l Evolutionres, sukzessives Perfektionsziel: Zusammenarbeit, Kollektivarbeit.

Teamarbeit:
l Verwischung von Unternehmensgrenzen
l Absoluter Vorrang des Projektteams
l Karriere vom Projekterfolg abhngig
Kommunikation:
l Vorrang von kollektiver Problemlsungen
l Keine Informationsgeheimhaltung; Offenheit
l Qualitativ einwandfreie Kommunikation
Simultane Entwicklung:
l Paralleler Beginn der einzelnen Arbeitsschritte; wenige Netzplne
l Zielkostenbudgetierung, nicht Vollkostenrechnung
Beteiligung von Hndlern und Zulieferern:
l bertragung von Verantwortung (z.B. Marketing)
l Gemeinsame Kostenanalyse
l Vertrauen, nicht Kontrolle und Machtausbung.
l Kooperation, nicht Konkurrenz.

Fhrungsgrundstze des Lean Production sind:

Management:
l Lean Production mu vorgelebt und darf nicht angeordnet werden
l Projekt- und nicht Produktmanagement
l Machtvolle aber selbstlose Fhrerpersnlichkeit.
Vorrang des Kollektivs

Beispiel fr eine Zielhierarchie

Zielebene

Rang

Konkrete Zieldefinition

Strategisches
Oberziel

Gesamtes
Unternehmen

Steigerung des Unternehmensgewinnes um 10% in 1 Jahr und Optimierung der Eigenkapitalrentabilitt auf 15%.

Bereichsziel

z.B. Personalwesen Reduzierung der unproduktiven Lohnkosten auf unter 25% der Bruttolohnkosten binnen 1 Jahr.

Abteilungsziel

z.B. Personalplanung

Teilziel

z.B. Sachbearbeiter Aufstellung einer neuen Detailplanung fr die Abteilung XY mit 15%
weniger Lohn innerhalb von 6 Monaten

Abbau von 10% der Stellen durch Einfhrung einer neuen Aufbauorganisation innerhalb 1 Jahr".

3. Auf dem Weg zur Projektstruktur

3.1.2. Methoden der Zielfindung

Dieser Abschnit befat sich mit den grundstzlichen und

allgemeinen Methoden der Zieldefinition in Projekten.

Die Zielfindung kann nach der jeweils vorhandenen

Situation differenziert werden. Fr jeden Situationstyp
unterscheidet man traditionelle und zeitgeme Verfahren.

3.1. Zielfindungsprozesse im Projekt

Zielfindung ist die Aufstellung einer oberzielkonformen
Zielfunktion fr die projektrelevante Ttigkeit. Man unterscheidet Ziele unterschiedlicher hierarchischer Einordnung, die in ihrer Gesamtheit eine Zielhierarchie
bilden. Jede Zielebene kann hierbei Gegenstand von
Projekten werden.

Eine Programmierte Situation ist eine Routineaufgabe.

Obwohl das Projekt selbst als grundstzlich neue Aufgabe
definiert ist, knnen Teilvorgnge programmiert, d.h.,
routinemig sein. Traditionelle Methoden der Zielfindung
in programmierten Situationen sind etwa Gewohnheit,
Broroutine oder standardisierte, berlieferte Arbeitsverfahren. Zeitgemer wren zumeist auf der mathematischen Optimierungsrechnung basierende Auswertungsverfahren, die ein gegebenes Gleichungssystem auf eine
Zielvariable hin optimieren.

3.1.1. Zielkonflikte
Jedes Teilziel mu oberzielkonform bleiben, aber dennoch knnen zwischen den Teilzielen Konflikte auftreten. Zielkonflikte sind:

Nichtprogrammierte Situationen sind grundstzlich neue

Ablufe, fr die es keine Standardmethoden gibt. Traditionelle Entscheidungs- und Zielfindungsprozesse sind
hier der Instinkt, Intuition, Kreativittstechniken oder
Daumenregeln. Bei strategischen Entscheidungen sind
insbesondere auf dem Instinkt beruhende Entscheidungsprozesse hufig besser als rational unterftterte Zielfindungsprozesse, weil der rationale Verstand verdeckte
Zusammenhnge schlechter erkennt als der Instinkt. Zeitgemere Zielfindungsprozesse beginnen sich derzeit zu
entwickeln und beruhen hufig auf Varianten der Erwartungswertrechnung. Weitere Stichworte sind etwa die
diversen Anwendungen fr neuronale Netze oder Lsungsverfahren, die als Fuzzy Sets bekanntgeworden sind.

l Zielidentitt: Ein Ziel ist, auch wenn es anders bezeichnet wird, in Wirklichkeit mit einem anderen Ziel
identisch;
l Zielharmonie: Die Erreichung eines Zieles frdert
zugleich die Erreichung eines anderen Zieles;
l Zielneutralitt: Die Erreichung eines Zieles hat keinen Einflu auf die Erreichung eines anderen Zieles;
l Zielkonflikt: Die Erreichung eines Zieles verringert
bzw. behindert die Erreichung eines anderen Zieles.
l Zielausschlu: Die Erreichung eines Zieles verhindert
die Erreichung eines anderen Zieles.
HZ

-93.1.3. Anwendung der Erwartungswertrechnung

Der Erwartungswert ist ein einfacher rationaler Ansatz
zur Zielfindung. Der Erwartungswert ist definiert als

Erls Wahrscheinlichkeit - Kosten

Vorgehen und Methoden:

einer gegebenen Handlungsalternative. Die mit dem Erwartungswert verbundenen Entscheidungsregeln sind:

l Unstrukturierte Vorgehensweise,
l Aktionismus,
l Termine und Kostenvorgaben werden nicht eingehalten,
l Projekt verluft im Sande,
l Projekt findet kein Ende,
l Mangelhafte Information und Kommunikation,
l Entstehen miteinander inkompatibler Insellsungen,
l Unzureichende Dokumentation.

l Absolutregel: Whle nie eine Handlungsbalternative

mit negativem Erwartungswert;
l Relativregel: Whle unter mehreren Alternativen stets
die mit dem maximalen Erwartungswert.
Die Erwartungswertlehre erlaubt die Widerspruchsfreie
Beurteilung einer Mehrheit von Handlungsalternativen.
Im folgenden Beispiel werden fnf Handlungsalternativen
(A) bis E) bewertet. Fr jede Handlungsalternative
sind die Konsequenzen (d.h., der durch sie vermittelte
Nutzen), die Wahrscheinlichkeit und die Kosten bekannt:

3.2. Von der Aufgabenliste zum Strukturplan

3.2.1. Methoden der Aufgabenanalyse
Unter einer Aufgabe versteht man in der Organisationstheorie eine Verfahrensanweisung fr zielgerichtetes
menschliches oder maschinelles Handeln. Die Aufgabe
kann bestimmt werden nach sechs wichtigen Kriterien,
den sogenannten Bestimmungsbelementen der Aufgabe:

Erwartungswert-Entscheidung
A
B
C
D
E

Konsequenz
in Euro
2000
6000
5000
35000
-10000

Wahrscheinlichk.
15%
30%
45%
8%
2%

Kosten Erwartungsin Euro Wert in Euro

600
-300
1000
800
1200
1050
2000
800
0
-200

l Verrichtung: Was getan werden soll,

l Objekt: Woran die Verrichtung vorgenommen werden soll,
l Ort: Wo die Verrichtung vorgenommen werden soll,
l Phase: Reihenfolgeposition der Verrichtung im gesamten Leistungsproze,
l Zeit: Wann die Verrichtung ausgefhrt werden soll
und
l Rang: Hierarchische Einordnung der Verrichtung.

Aufgrund ihres negativen Erwartungswertes fallen die

Handlungsalternativen A und E ganz aus. Sie werden
nie vorteilhaft sein (Absolutregel).
Unter den verbleibenden Alternativen wird die mit dem
maximalen Erwartungswert gewhlt (Relativregel).

Die Bestimmungsbelemente der Aufgabe sind die Grundparameter der betrieblichen Organisation.
Einschrnkende Faktoren sind Umweltgegebenheiten,
die die Aufgabendurchfhrung beschrnken, be- oder
verhindern oder in ihrer Art und Weise beeinflussen.
Diese sind:

Erwartungswert-Entscheidung
A
B
C
D
E

Konsequenz
in Euro
2000
6000
5000
50000
-10000

Wahrscheinlichk.
15%
30%
45%
8%
2%

l Projektgruppen harmonieren nicht,

l Fehlende Untersttzung durch die Unternehmensleitung,
l Widerstnde der Betroffenen gegen das Projekt.

Kosten Erwartungsin Euro Wert in Euro

600
-300
1000
800
1200
1050
2000
2000
0
-200

l Aufgabentrger: Wer eine Verrichtung vornehmen

soll und
l Ressource: Die zur Aufgabendurchfhrung erforderlichen Sachmittel oder sonstigen Personen.
Der Grundgedanke der Aufgabenanalyse ist, eine Gesamtaufgabe zunchst in Teilaufgaben zu zerteilen, die sich
jeweils einzeln Aufgabentrgern zuordnen lassen. Dieser
Proze erfolgt in mehreren Schritten, wobei sukzessive
kleinere Teilaufgaben definiert werden. Mit jedem einzelnen Schritt der Aufgabenanalyse ist also stets eine Ranganalyse verbunden. Neben dieser ist jeder einzelne Schritt
stets aus einem der Bestimmungselemente der Aufgabe
definiert. Nur die ersten beiden Bestimmungsbelemente
gsind dabei relevant, die restlichen sekundr:

ndern sich die Nutzenwerte, so kann die Relativregel

eine andere Entscheidung bedingen. Im Beispiel hat der
Anstieg des Nutzens der Alternative D eine nderung
der Entscheidung zur Folge.

3.1.4. Folgen mangelhafter Zieldefinition

Schlecht definierte Ziele, undurchsichtige Zielfindungsprozesse und mangelhafte Zieldefinitionen haben u.a.
folgende Konsequenzen:
Organisation/Personelles:

l Stab-Linien-organisierte Unternehmen organisieren

die Hauptaufgabe primr nach Verrichtung,
l Spartenorganisierte Unternehmen gliedern die Hauptaufgabe primr nach Objekten, d.h., Geschftsbereichen, oder ggfs. nach Absatzgebieten.

l Projektleiter bzw. das Projekt verfgt nicht ber die

notwendigen Ressourcen,
l Projektleiter und/oder Mitarbeiter fhlen sich berfordert,
HZ

- 10 In nachstehendem Beispiel wird eine Gesamtaufgabe in

fnf Analyseschritten nach verschiedenen Bestimmungselementen differenziert und so in Teilaufgaben zerlegt.

3.2.2. Verfahren der Stellenbildung

Ziel der Stellenbildung ist es, die in der Aufgabenanalyse
gefundenen Teilaufgaben Aufgabentrgern zuzuweisen.
Dies kann nach folgenden Kriterien der Aufgabenausfhrung differenziert geschehen:
l
l
l
l
l
l
l
l
l

Initiativrecht oder -pflicht

Recht oder Pflicht zur Entscheidungsvorbereitung
Entscheidungsbefugnis
Anordnungsbefugnis
Ausfhrungsrecht oder -pflicht
Informationsempfang von anderer Stelle
Informationsweitergabe an andere Stelle
berwachung der Aufgabendurchfhrung
Prfung der Ergebnisse der Aufgabendurchfhrung

H.B. Nichts GmbH

Am Leihhaus 13
60586 Bankfurt/Main
Z

Gesamtaufgabe

01

H.B. Nichts GmbH

Das auf der nachstehenden Seite skizzierte Syntheseverfahren ist im Rahmen der Projektorganisation besonders effizient, wenn es zuvor bereits bei der allgemeinen
Planung der Aufbauorganisation eingefhrt worden ist,
die Projektorganisation sich also derselben Mittel wie die
allgemeine Organisationsplanung bedient.
ber die Zeilen und die Spalten lassen sich Mengenanalysen und Kontrollrechnungen durchfhren, die der
berprfung des Organisationsplanes dienen.
Dir Aufstellung eines solchen formalen Planes ist nicht
schneller oder einfacher als eine traditionelle nichtformale Planung, hat aber den groen Vorteil der
Formalisierung von innerbetrieblichen Beziehungen und
damit der Klrung von Zustndigkeit und Verantwortung. Das Vergessen von Elementen und nachfolgende
nderungen knnen frustrieren und eine Dienst-nachVorschrift-Mentalitt bis zur inneren Kndigung aufkommen lassen.

Aufgaben-Strukturblatt
Blatt/Seite:

Aufgenommen durch:
Datum:
Unterschrift:

Aufgabenebene 1

Aufgabenebene 2

Aufgabenebene 3

Aufgabenebene 4

1: Vertrieb

1.1: Productgruppe A

11.1: Marketing

111.1: Vertr.-Forschung

02

111.2: Verk.-Frderung

03

1112.1: Verk.-Schulung
1112.2: Kunden-Beratg.

04

111.3: Werbung

05

111.4: Abs.-Planung

06

11.2: Verkauf

112.1: Anfr.-Beantw.

07

112.2: Gez. Aquise

08

112.3: Angebote

09

1123.1: Vorkalkulation
1123.2: Preisbildung

10

1123.4: Terminwesen

11

11.3: Verkaufsabwicklg.

12

113.1: Auftragsannahme
113.2: Kreditprfung

13

1132.1: Bonittsprfung
1132.2: Zahlungsverkehr

14

113.3: Rechnungsabtlg.

15

1133.1: Inland
1133.2: Ausland

16

11.4: Versand

17

114.1: Zentrallager
114.2: Auslief.-Lager

18

1142.1: AL Kln
1142.2: AL Dortmund

19
20

Aufgabenebene 5

114.3: Export
1.2: Productgruppe B

12.1: Marketing

21

121.1: Vertr.-Forschung
121.2: Verk.-Frderung

22

1212.1: Verk.-Schulung
1212.2: Kunden-Beratg.

23

121.3: Werbung

24

121.4: Abs.-Planung

25

12.2: Verkauf

122.1: Anfr.-Beantw.

26

122.2: Gez. Aquise

27

122.3: Angebote

1223.1: Vorkalkulation

28

1223.2: Preisbildung

29

1223.4: Terminwesen

HZ

Funktionendiagramm
Blatt/Seite:

Q*t

Kaufm. Angestellter 2

Kaufm. Angestellter 1

Leiter Kalkulation

Verkufer 3

Verkufer 2

Verkufer 1

Verkaufsdirektor

Werbeleiter

Lehrkraft 2

Lehrkraft 1

Leiter Marketing

Symbole im Funktionendiagramm
nach Hijmans und Nordsieck
Initiativrecht oder -pflicht (Anregung, Verbesserungsvorschlag, Hinweis).

HZ

Entscheidungsvorbereitung (Sammlung von Lsungsmglichkeiten und Bewertung).

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14

1: Vertrieb

Entscheidungsbefugnis (Merktechnischer Hinweis:

Balken wandert abwrts!).

11: Product A
111: Marketing

Anordnungsbefugnis (Notwendig, wenn Entscheidung

und Ausfhrung uneinheitlich).

1111: Vertr.-Forschung
1112: Verk.-Frderung

Gesamtzustndigkeit ohne Ausfhrung (=die ersten

vier Symbole zusammen).

11121: Verk.-Schulung
11122: Kunden-Beratung
1113: Werbung

Ausfhrungsrecht oder -pflicht, hierarchisch unterstes Symbol.

1114: Absatzplanung
112: Verkauf
1121: Anfragebearbeitung
1122: Gezielte Aquise
1123: Angebote
11231: Vorkalkulation
11232: Preisbildung
11233: Terminwesen
113: Verkaufsabwicklung
1131: Auftragsannahme

Informationspflicht; empfangende Stelle ggfs. durch

Buchstaben kennzeichnen.

Informationsrecht; informierende Stelle ggfs. durch

Buchstaben kennzeichnen.
berwachung ausfhrender Krfte; kombinierbar mit
Symbol fr Gesamtzustndigkeit.
Prfung der Ergebnisse der Aufgabengliederung;
kombinierbar mit vorstehendem Symbol.

- 11 -

Produktmanager A

Aufgaben laut
Aufgaben-Strukturplan

ber die vertikale wie die horizontale Ebene lassen sich Zeitund Mengenstudien durchfhren (in der Abbildung nur vertikal angedeutet). In der vertikalen Zeit- und Mengenstudie
erhlt man Aufschlu ber den Zeitanzeil von Aufgaben, in der
horizontalen ber die Belastung der Aufgabentrger. Die
Summe der in die Spalten eingetragenen Symbole ergibt
zugleich die Stellenbeschreibung. Auch eine Prfung der
Vollstndigkeit (etwa mindestens ein graues Symbol pro Zeile!) ist in dieser Gestaltungsform einfach.

Mengenund Zeitstudie

Geschftsfhrer

Aufgabentrger

Darstellungsformen im Funktionendiagramm

Aufgenommen durch:
Datum:
Unterschrift:

Schulungsleiter

H.B. Nichts GmbH

Am Leihhaus 13
60586 Bankfurt/Main

- 12 3.2.3. Arten von Projektgruppen

samt erforderlich sind. In einem weiteren Planungsschritt

wird fr jedes einzelne Element der Tabelle festgelegt,
welche Arbeitsschritte zur erfolgreichen Ausfhrung des
jeweiligen Elementes bereits erledigt sein mssen. Schlielich mu berlegt werden, welcher Arbeitsschritt welche
Nachfolger hat.

Ein Team ist allgemein eine Mehrzahl von Personen mit

Zielidentitt oder mindestens Zielharmonie hinsichtlich
relevanter Gren. Nach der Aufgabensynthese formt
sich das Projektteam. Hierbei kann oft folgender typischer
Ablauf festgestellt werden:
l Forming: Phase des Kennenlernens der Teammitglieder untereinander.
l Storming: Bildung einer teaminternen Hierarchie
durch Machtkmpfe und Profilierungsversuche.
l Norming: Entstehen eines Wir-Gefhls aufgrund zuvor geklrter Binnenbeziehungen.
l Performing: Erstellung der eigentlichen Leistung.
Aufgabenerfllung.
l Ending: Auswertung und Dokumentation der Ergebnisse.

4.2. Elemente des Netzplanes

Aus der vollstndigen Planung knnen wir nunmehr
einen Plan ableiten, der die bisherigen Aussagen ber den
Projektablauf in graphischer Form darstellt, und mit allen
Bedingungen der Tabellekompatibel sein mu. Dieser
Plan hat zwei Arten von Elementen:
l Aufgaben: Verfahrensanweisungen fr zielgerichtetes menschliches oder maschinelles Handeln und
l Meilensteine: Aufgaben ohne Zeit, die der Zusammenfhrung unterschiedlicher Aufgabenreihenfolgen
dienen.

4. Die funktionale Analyse

4.3. Inhalte des Netzplanes

Die funktionale Analyse fragt zunchst, welche Arbeitsschritte (Verrichtungen, Aufgaben oder Vorgnge)
insgesamt zur Erreichung eines Projektzieles erforderlich
sind, und fat diese in einen Plan, der Aussagen ber die
Reihenfolge der Aufgaben enthlt. Dieser Plan heit
Netzplan. Werden Aussagen ber die Dauer der einzelnen
Arbeitsschritte zugefgt, so lassen sich Angaben ber die
Anfangs- und Endzeitpunkte sowie ber Leerlaufzeiten
ableiten und in den Netzplan eintragen. Ein solcher
Netzplan ist dann die Grundlage fr die Projektablaufund die Terminplanung.

l Aufgabe: Nummer und Kurzbezeichnung der Aufgaben gem Aufgabenplan. Die Verwendung von
Kurzbezeichnungen wird empfohlen, da groe Plne
mit hunderten oder gar Tausenden von Aufgaben
ansonsten vollkommen unberschaubar wrden.

Fr jede Aufgabe mssen angegeben und ggfs. folgendermaen und in der folgenden Reihenfolge berechnet werden:

l Dauer: Die Dauer der Aufgaben gem Aufgabenplan, in Tagen oder ggfs. auch anderen Zeiteinheiten
angegeben.

Anders als bei der institutionellen Analyse wird nunmehr

eine funktionierende Teamstruktur vorausgesetzt. Die
funktionelle Analyse folgt also der institutionellen Analyse.

l FAZ: Frhester Anfangszeitpunkt der einzelnen Aufgaben. Der FAZ aller Aufgaben, die keinen Vorgnger
haben, ist der erste Tag.
l FEZ: Frhester Endzeitpunkt der einzelnen Aufgaben. Es gilt: FEZ = FAZ + Dauer -1. Der FAZ der
Folgeaufgabe = FEZ der am letzten fertig werdenden
Vorgngeraufgabe +1. Der Vorgang der Bildung der

4.1. Aufstellung des Netzplanes

Betrachten wir ein Beispiel: Ein Unternehmen plant,

einen interaktiven Stadtplan zu produzieren, der Touristen und Besuchern ermglichen soll, Fahrstrecken, ParkAufgabenliste: Projekt "interaktiver Stadtplan"
pltze, Sehenswrdigkeiten,
Nr. A ufgabe
Kurzform
Dauer Vorgnger
Verkehrsmittel und alle ande18 Tage
ren relevanten Dinge in einer 1 Retrieval-Software erstellen SOFT
2
Texte
verfass
en
TEXT
8
Tage
Stadt interaktiv zu finden.
FOTO
5 Tage
ber viele Orte sollen ferner 3 Fotos aufnehmen
4
Videos
drehen
VIDO
5
Tage
als Texte, Soundfiles und ViPLA N
10 Tage
deos zustzliche Informatio- 5 Plan zeichnen
SNDS
6 Tage
nen abrufbar sein. In Zusam- 6 Sounds aufnehmen
SCAN
1 Tag
3
menarbeit mit allen Beteilig- 7 Fotos scannen
CAVI
2 Tage
4
ten (z.B. den Programmierern, 8 Videos in AVI konvertieren
den Fotographen, den Text- 9 Plan vektoris ieren
VEKT
4 Tage
5
autoren, den Grafikern) ber- 10 Daten kompromieren
COM P
1 Tag 2, 6, 7, 8, 9
legt der Projektverantwort- 11 CD-M as ter zusammens tellen CDM X
3 Tage
1, 10
liche (z.B. der Projektmana- 12 CD-Cover produzieren
CDCO
4 Tage
1, 10
ger oder der Abteilungsleiter 13 Beta-Tes ts betriebs intern
BETI
7 Tage
11
mit seinem Stabsmitarbeiter), 14 Beta-Tes ts externe Tester
BETE
14 Tage
11
welche Arbeitsschritte insge- 15 Fehler bes eitigen
BUGS
5 Tage 12, 13, 14
HZ

Nachfolger
11, 12
10
7
8
9
10
10
10
10
11, 12
13, 14
15
15
-

- 13 FAZ und FEZ aus den Angaben ber die Dauer heit
auch Vorwrtsterminierung und mu von der ersten
Aufgabe anfangend bis zur letzten Aufgabe durchgefhrt werden, weil zum Errechnen des FAZ einer
Aufgabe die FEZ aller Vorgngeraufgaben erforderlich sind.

Anfangs-Meilenstein: Ist immer erforderlich, wenn im

Projekt-Strukturplan mehrere Aufgaben keine Vorgnger
haben, d.h., am Anfang eines Projektes mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen sind:

l SEZ: Sptester Endzeitpunkt der einzelnen Aufgaben. Der SEZ der letzten Aufgabe ist identisch mit
dem FEZ der letzten Aufgabe. Der SEZ aller Aufgaben, die Nachfolger haben, ist der SAZ der Nachfolgeraufgabe -1.
l SAZ: Sptester Anfangszeitpunkt der einzelnen Aufgaben. Es gilt: SAZ = SEZ - Dauer +1. Die SEZ und
SAZ mssen bei der letzten Aufgabe anfangend rckwrts bis hin zur ersten Aufgabe gebildet werden, weil
zum Berechnen von SAZ und SEZ jeweils die Daten
der Folgeaufgabe erforderlich sind. Dieser Vorgang
heit auch Rckwrtsterminierung.

End-Meilenstein: Analog zum Anfangs-Meilenstein ist

ein End-Meilenstein erforderlich, wenn mehrere Aufgaben gleichzeitig keine Nachfolger in der Projekt-Strukturplanung haben, d.h., Endaufgaben sind:

l Puffer: Zeit, die eine Aufgabe verzgert werden knnte, ohne das Gesamtprojekt zu verzgern. Es gilt:
Puffer = FEZ - SEZ oder Puffer = SAZ - FAZ. Beide
Berechnungsmethoden mssen zum gleichen Ergebnis fhren; ist das nicht der Fall, so ist einer der
vorherigen Werte unrichtig berechnet worden.

Binnen-Meilenstein: Ein Meilenstein innerhalb eines

Projektes, der immer dann erforderlich ist, wenn mehrere
Aufgaben auf mehrere folgen, d.h., mehr als ein Nachfolger fr mehr als eine Aufgabe angegeben ist.

4.4. Verwendung der Meilensteine

Ein Meilenstein symbolisiert keine Verrichtung, sondern
das Erreichen eines bestimmten Zustandes, der durch
Aufgaben herbeigefhrt ist bzw. noch herbeizufhren
sein wird. Man unterscheidet:

Diese Regel ist besonders wichtig, weil es hier leicht ist,

fatale Fehler zu machen. Folgen beispielweise drei Auf-

18

19

#1: SOFT
18

21

22

#11: CDMX

18

18

21

22

35
14

22
6

#3: FOTO

16

17

#4: VIDO
5

15

15

19

#10: COMP

11

17

18

35

22

#12: CDCO

18

39

20

42

7
2

15

16

10

11

#5: PLAN
10

42

#8: CAVI

10

11

#7: SCAN

11

10

17
14

#9: VEKT

13

14

17
FAZ

#6: SNDS
6

12

36

#14: BETE
17

12

35

10

42

#15: BUGS

29

#2: TEXT
8

36

#13: BETI

19

28

FEZ

Aufgabe

11

Dauer

17

SAZ
HZ

Puffer

SEZ

- 14 gaben aufeinander in der Weise, da alle Drei Vorgngeraufgaben abgeschlossen sein mssen, um die drei Nachfolgeraufgaben beginnen zu knnen, so wre diese Darstellung nur scheinbar richtig:

Wrde beispielsweise bei einer der Aufgaben 1 SOFT,

11 CDMX, 13 BETI und 15 BUGS eine Verzgerung eintreten, so wre das Gesamtprojekt erst um die
Dauer der Verzgerung spter als am 42. Tag abgeschlossen. Diese Aufgaben bilden daher den kritischen Pfad.
Die Projektsteuerung sollte besonderes Augenmerk auf
die Einhaltung der kritischen Aufgaben legen.

Diese Darstellungsform ist nicht nur unbersichtlich,

sondern produziert auch falsche Terminierungen. Richtiger ist der Einsatz eines Binnen-Meilensteines:

Der kritische Pfad eines Projektes kann sich gabeln und

mehrere parallele Verlufe nehmen, hat aber stets einen
einzigen Anfangs- und einen einzigen Endzeitpunkt.
Nehmen wir beispielsweise an, aus irgendeinem Grunde
mten wir fr die Aufgabe 4 VIDO nicht 5, sondern 15
Arbeitstage einplanen, und fr die Aufgabe 6 SNDS
brauchen wir statt 6 Tagen satte 17 Tage. Dies htte eine
Dreiteilung des kritischen Pfades zur Folge. Die Zusage
eines festen Endtermines an einen Kunden ist risikoreicher, wenn es mehrere parallele kritische Pfade gibt, weil
dann mehr Aufgaben schon bei einer geringen Verzgerung die Durchlaufzeit des Gesamtprojektes verzgern
knnen.

Im vorliegenden Beispiel haben die Aufgaben 1 SOFT

und 10 COMP beide die Nachfolger 11 CDMX und
12 CDCO. Um graphisch zu symbolisieren, da 11 und
12 nach 1 und 10 folgen mssen, ist ein Meilenstein
erforderlich.

4.6. Aufstellung der Projektablaufplanung

4.5. Ermittlung des kritischen Pfades

Die Projektablaufplanung zielt darauf, Aussagen ber den

Zeitpunkt bzw. Zeitraum der Durchfhrung jeder einzelnen Aufgabe graphisch darzustellen. In ihrer einfachsten
Form hat ein Projektablaufplan auf der horizontalen

Von der ersten bis zur letzten Aufgabe bzw. vom Anfangsbis zum End-Meilenstein durch das ganze Projekt wird

Nr.

Aufgabe

sich stets eine Reihe von Aufgaben finden, deren Pufferzeit null ist. Tritt bei nur einer einzigen dieser Aufgaben
eine Verzgerung ein, so verzgert sich das ganze Projekt.
Diese Aufgaben sind die kritischen Aufgaben, und deren
Reihenfolge, die im Netzplan durch eine fette Linie
dargestellt ist, ist der sogenannte kritische Pfad.

Projektlaufzeit in Tagen ab Projektbeginn

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

01 SOFT
02 TEXT
03 FOTO
04 VIDO
05 PLAN
06 SNDS
07 SCAN
08 CAVI
09 VEKT
10 COMP
11 CDMX
12 CDCO
13 BETI
14 BETE
15 BUGS
Kritische
Aufgabenzeit

Nichtkritische
Aufgabenzeit
HZ

Zeitreserve,
Pufferzeit

Meilenstein
im Projekt

- 15 Achse die Zeit und auf der vertikalen Achse die einzelnen
Aufgaben aufgefhrt. Ein solcher Plan kann aus einem
Netzplan entwickelt werden und heit Balkendiagramm
oder Gantt-Diagramm. Zur Erstellung eines Gantt-Diagrammes sind mindestens die Angaben ber Dauer, FAZ
und FEZ erforderlich. Da ein Gantt-Diagramm auch die
Pufferzeiten darstellen sollte ist es vorteilhaft, auch die
Rckwrtsterminierung durchgefhrt zu haben und damit ber die SAZ und SEZ zu verfgen.
Whrend der Netzplan die Reihenfolge der einzelnen
Aufgaben bersichtlich zeigt, ist das Gantt-Diagramm
das primre Instrument der Zeitplanung. In den gngigen
Softwarepaketen zur Projektplanung erstellt das Programm das Balkendiagramm aus den Daten, die der
Anwender bei der Erstellung des Netzplanes eingibt. Als
manuelles Planungswerkzeug haben sich Magnettafeln
bewhrt, auf denen farbige Steckelemente die Zeitelemente
darstellen, und ein vertikal gespannter Faden den gegenwrtigen Zeitpunkt symbolisiert.

ten Aufgaben zu erfllen. Ein Mitarbeiter kann beispielsweise nicht gleichzeitig an mehreren Projekten arbeiten.
Die vorstehende Grafik zeigt beispielsweise einen Maschinenbelegungsplan eines mittelstndischen Media-Studios. Auf der vertikalen Achse sind die vorhandenen
Maschinen und technischen Einrichtungen, auf der horizontalen Achse die Zeit in Tagen eingetragen. Die durch
verschiedene Grauschattierungen oder (besser!) durch
verschiedene Farben dargestellten Balken bezeichnen
den Einsatz der jeweiligen Ressource fr einen bestimmten Auftrag gem untenstehender Legende.

4.7.2. Faustregeln fr die Aufstellung des

Maschinenbelegungsplanes

4.7. Termine und Kapazitten planen

4.7.1. Der Maschinenbelegungsplan
Die Termin- und Kapazittsplanung unterscheidet sich
von der Projektablaufplanung nur insoweit, da auf der
vertikalen Achse des Gantt-Diagrammes nun nicht mehr
die Aufgaben, sondern die Aufgabentrger dargestellt
sind. Eine Termin- und Kapazittsplanung liegt vor,
wenn
l Aus einer Projektablaufplanung ein Maschinenbelegungsplan erstellt wird, der Auskunft darber
gibt, welche Maschine oder Anlage zu welcher Zeit fr
welche Aufgabe eingesetzt werden soll;
l Aus einer Projektablaufplanung ein Personal-Einsatzplan erstellt wird, der Auskunft darber gibt, wer
zu welcher Zeit welche Aufgabe erledigen soll.
Da der Netzplan keine Aussagen ber Aufgabentrger
enthlt, kann bei einer Termin- und Kapazittsplanung
herauskommen, da die zu einem Zeitpunkt zur Verfgung stehenden Ressourcen nicht ausreichen, die geplan-

Die Grundlage der Termin- und der Kapazittsplanung

ist stets die Summe aller fr eine Zeit relevanten Netzplne und Projektablaufplne. Die Aufstellung der Terminund Kapazittsplanung erfordert die simultane Abstimmung aller Teilplanungen und ist daher eher eine Kunst
denn ein exaktes Instrumentarium. Tritt in einem Terminplan eine nderung ein, so hat diese durch die damit
verbundene nderung der Maschinen- oder Ressourcenbelegung zumeist auch Einflu auf andere Projekte, die
ansonsten mit dem verzgerten Vorhaben vollkommen
unverbunden sind. Obwohl hierfr exakte mathematische
Planungsalgorithmen zur Verfgung stehen ist es in der
Regel fr einen kleinen oder mittelstndischen Betrieb
nicht mglich und nicht praktikabel, solche Verfahren
anzuwenden. Vielmehr haben sich bei der Termin- und
Kapazittsplanung bestimmte Faustregeln bewhrt:
Verzugszeitregel: Die Auftrge mit dem grten zeitlichen Verzug werden zuerst eingeplant, d.h., es wird
zuerst gemacht, was am meisten Versptung hat. Vorteil:
Abbau von Wartezeiten und daher u.U. zufriedenere
Kunden, Nachteil: berlastung des Produktionsapparates bleibt bestehen. Die Verzugszeitregel ist oftmals eine
Symptomkur bei unzureichender Kapazitt.
Dynamische Wertregel: Erzeugniswert vor Ausfhrung
des nchsten Produktionsschrittes bestimmt die Aus-

Gantt-Diagramm als Maschinenbelegungsplan

Nr.

Maschine/Anlage

Zeit in Tagen ab Planungsbeginn

1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

01 Grafikstation Nr. 1
02 Grafikstation Nr. 2
03 Grafikstation Nr. 3
04 Grafikstation Nr. 4
05 Tonstudio
06 Videoausrstung Nr. 1
07 Videoausrstung Nr. 2
08 Video-Mischplatz
Projekt
Nr. 1

Projekt
Nr. 2

Projekt
Nr. 3
HZ

Projekt
Nr. 4

Projekt
Nr. 5

Projekt
Nr. 6

Projekt
Nr. 7

- 16 fhrungsreihenfolge. Mastab knnen verschiedene betriebliche Magren sein, insbesondere der anteilige
Verkaufspreis oder der erzielte anteilige Deckungsbeitrag. Vorteil: Potentielle Gewinnmaximierung, Nachteil:
Billigauftrge bleiben liegen, verrgerte Kunden.
Leistungsgradregel: Die Auftrge werden nach Deckungsbeitrag/Reingewinn o.. geordnet ausgefhrt, Sonderfall
der dynamischen Wertregel. Die Produktionsreihenfolgeplanung nach absoluten Deckungsbeitrgen ist der Grundgedanke der mathematischen Produktionsprogrammoptimierungsmodelle (z.B. Simplex-Verfahren). Vorteil/
Nachteil: siehe dort.

Minimization-of-regret: Wir tun, was wir am wenigsten

bedauern, d.h. whlen die Alternative, die die geringsten
negativen Kosten verursacht. Hierzu mu eine Entscheidungsmatrix aufgestellt werden, die die Konsequenzen
ausweist, die durch das Unterlassen eines Handelns entstehen wrden. Vorteil: konzeptionell reinstes Modell,
Nachteil: Rechenaufwand, prognostische Fehler, schwierige Quantifizierbarkeit.

4.7.3. Mathematische Methoden der Maschineneinsatzplanung

Aus mathematischer Sicht ist die Maschineneinsatzplanung ein lineares Optimierungsproblem, bei dem es
gilt, eine Zielvariable unter Bercksichtigung linearer
Nebenbedingungen zu optimieren. Das optimale Lsungsverfahren ist der Simplex-Algorithmus; alternativ kommen das Gausche Verfahren und die Bestimmung von
Lsungen mittels Extremwerten in Frage. Da die Umsetzung aufwendig ist und mangels Know-how selten angewandt wird, betrachten wir in diesem Zusammenhang nur
ein grundlegendes, vereinfachtes Beispiel.

FIFO-Regel: Der am lngsten wartende Auftrag wird als

nchstes ausgefhrt (first-in-first-out). Vorteil: gerechte Reihenfolge (= Warteschlangenmodell), leichte handels- und steuerrechtliche Bewertung der Zwischenfabrikate und Lger, Nachteil: Eil- oder besonders profitable Auftrge bleiben u.U. lnger liegen.
Belegungszeitregel: Die Auftrge, die am schnellsten
ausgefhrt werden knnen, gehen vor, d.h., Groauftrge
bleiben zunchst lnger liegen. Vorteil: zumeist kompaktere Maschinenbelegung; kann besonders dann sinnvoll sein, wenn die Gewinnaufschlge bei kleineren Produkten oder Mengen branchenblicherweise hher sind,
Nachteil: problematische Auftrge bleiben liegen, verrgerte Kunden.

Die grundstzliche Arbeitsmethode geht in folgenden

Schritten vor sich:
1. Aufstellung aller mglicher Maschinenbelegungsplne, die die gewhlte Projektaufgabe erfllen;
2. Aufstellung eines Gleichungssystemes aufgrund der
mglichen Produktionsvarianten, das die linearen Beschrnkungen abbildet,

Schlupfzeitregel: Die Leerlaufzeiten zwischen den Auftrgen sollen verringert werden, d.h., die Reihenfolgeplanung richtet sich danach, ob die zu einem Auftrag
gehrenden Arbeitsschritte in die noch bestehenden zeitlichen Lcken passen. Vorteil: Optimierung der Auslastung, Nachteil: Fehlende Zeit fr Wartung, wichtige
Auftrge bleiben u.U. liegen.

3. Aufstellung einer Simplex-Basistabelle mit Hilfe der

Dualkonversion,
4. Auflsung des Optimierungsproblemes durch die
Rechenschritte des Simplex-Verfahrens,
5. Evtl. Interpretation der Ergebnisse mit einer Ganzzahligkeitsbetrachtung.

Endterminregel: Der seiner Vollendung nchste Auftrag

wird zuerst ausgefhrt. Vorteil: Fhrt zu kurzen Durchlaufzeiten, was angefangen wurde, wird als erstes fortgesetzt, Nachteil: Zumeist suboptimale Maschinenauslastung; bei bereits bestehender berlastung werden neue
Auftrge u.U. nicht oder nicht mehr rechtzeitig angefangen, was insofern zu Unzufriedenheit von Kunden, Konventionalstrafen und hnlichen Problemen fhren kann.

4.7.3.1. Voraussetzung der Anwendbarkeit

Um das skizzierte Verfahren anwenden zu knnen, mssen in einem Maschinenbelegungsplan mehrere Produkte
oder Projekte simultan vorkommen. Wird nur ein einzelnes Projekt gefahren, so reduziert sich das Problem auf
eine Variante des reinen Reihenfolgeproblemes (sog.
Travelling Salesman Problem). Dieses wollen wir in
diesem Zusammenhang nicht betrachten, um den Rahmen der vorliegenden Betrachtung nicht zu sprengen.

Rstzeitregel: Auftrge mit geringen Rstzeiten werden

bevorzugt. Dieses Verfahren ist zumeist bei hochspezialisierten, d.h., tiefen Produktionsprogrammen sinnvoller
als bei wechselnden Produkten und Produktionsverfahren.
Vorteil: Minimierung der Rstkosten insbesondere in
maschinenintensiven Fertigungsverfahren, Nachteil:
Manche Auftrge bleiben liegen.

4.7.3.2. Ein Zahlenbeispiel

Externe Priorittsregel: Kundenwnsche, Konventionalstrafen, absatzpolitische Erwgungen usw. bestimmen

die Bearbeitungsreihenfolge. Vorteil: Minimierung von
Ausfallkosten, Nachteil: Konflikte mit produktionstechnischen Gegebenheiten, u.U. hohe Rst- und Wartungkosten. Die externe Priorittsregel ist zwar marktangepat, ihr fehlt jedoch jede Gewinn- oder Deckungsbeitragsorientierung. Sie ist oftmals ein nur aus Verlegenheit angewandtes Kriterium.
HZ

Ein Haushaltsproduktehersteller bezieht von einem Lieferanten Zellstoffrollen von 80 cm Breite. Daraus sollen
mit einem Schneideautomaten hergestellt werden:
l 7.200 Rollen Toilettenpapier zu 18 cm Breite
l 6.600 Rollen Papierhandtcher zu 30 cm Breite
l 9.100 Kchenrollen zu 40 cm Breite
Wir betrachten vereinfachend jedes einzelne Produkt als
Projekt. Verschnitt durch den Schneideautomaten soll
nicht betrachtet werden. Die minimale Anzahl der einzukaufenden Rollen ist zu ermitteln.

- 17 Zunchst stellen wir alle mglichen Produktionsprogramme auf. Jedes mgliche Produktionsprogramm entspricht
dabei einem Maschinenbelegungsplan. Nur solche Produktionsprogramme sind zu bercksichtigen, deren Rest
(Verschnitt) kleiner als das kleinste Produkt ist:
Produkt

40 cm

2 St

1 St

1 St

0 St

0 St

0 St

30 cm

0 St

1 St

0 St

2 St

1 St

0 St

0 St

0 St

2 St

1 St

2 St

4 St

18 cm
Summe

80 cm 70 cm 76 cm 78 cm 66 cm 72 cm

Rest

0 cm

10 cm

4 cm

2 cm

14 cm

Z1
Z2
Z3
Z4
Z5
Z6
Z

X2

X3

Y1

Y2

Y3

Y4

Y5

Y6

0,5

0 -0,625

0,5

0,25

-0,5

0 0,125

-0,25

0 0,125

0,5

-0,25

0,5

0 0,375

0 0,375

-0,75

-0,5

0 0,125

-2

3575

1950

3300

8825

0,25

Liest man die Lsung nach der bekannten Ableseregel fr

dualkonvertierte Optimierungsprobleme ab, so erhlt man
folgendes Ergebnis:

8 cm

l 3.575 mal Sortiment 1

l 1.950 mal Sortiment 3
l 3.300 mal Sortiment 4

Jede Spalte entspricht hierbei einer eingekauften Rolle.

Jedes Rohprodukt kann an allen drei Endprodukten (Projekten) in unterschiedlichem Mae beteiligt sein. Insgesamt gibt es nur diese 6 Mglichkeiten.

Mit einer kleinen Kontrollrechnung berprfen wir, ob

diese Lsung tatschlich das gewnschte Ergebnis erbringt:

Jede Spalte entspricht dabei auch einer Handlungsalternative. Eine spezifische Kombination der mglichen Handlungsalternativen ist aufzufinden. Die Kosten aller mglichen Handlungsalternativen sind stets 1, d.h., entsprechen einer eingekauften Rolle.
Dieses Ergebnis kann als folgendes Ungleichungssystem
dargestellt werden:
2 Y1 + Y2 + Y3 7.200
Y2 + 2Y4 + Y4 6.600
2 Y3 + Y4 + 2Y5 + 4Y6 9.100

Prod.

Soll

Ist-Ergebnis

40 cm

9.100

7.150

1.950

9.100 St

30 cm

6.600

00

6.600

6.600 St

18 cm

7.200

3.900

3.300

7.200 St

Die Mengenwerte in den Spalten 1, 3 und 4 entstehen dabei aus der Multiplikation der Produktionsmengen
aus der vorstehenden Analyse der mglichen Produktionsprogramme mit der Anzahl der tatschlich zu fahrenden Sortimente 1, 3 und 4.

Die Zielfunktion lautet:

K = Y1 + Y2 + Y3 + Y4 + Y5 + Y6
Durch Einfgen von 3 Schlupfvariablen kann das Ungleichungssystem in ein Gleichungssystem berfhrt
werden:

Das Ergebnis wird also przise ohne ein einziges berschssiges Produkt erreicht. Die optimalen Gesamtkosten betragen 8.825 einzukaufende Rollen, d.h., Kosten
einer Rolle multipliziert mit 8.825.

2 Y1 + Y2 + Y3 + X1 = 7.200
Y2 + 2Y4 + Y4 + X2 = 6.600
2 Y3 + Y4 + 2Y5 + 4Y6 + X3 = 9.100

Da die Lsung ganzzahlig ist, ist eine Ganzzahligkeitsanalyse entbehrlich.

Dieses Verfahren entspricht dem, was wir oben als zeitgeme Lsung bezeichnet haben. Das Verfahren ist nur
mit Softwareuntersttzung anwendbar, liefert aber bessere Ergebnisse, als sie mit Faustregeln je erreichbar wren.

Dieses Gleichungssystem kann als Simplex-Basislsung

folgendermaen dargestellt werden:
Z1
Z2
Z3
Z4
Z5
Z6
Z

X1

X1

X2

X3

Y1

Y2

Y3

Y4

Y5

Y6

-9100 -6600 -7200

Beschrnkungen des Sortiments etwa durch Konventionalstrafen, extern festgelegte Liefertermine, politisch
gewollte Mindestmengen oder staatlich fixierte Zwangspreise lassen sich als singulre oder ggfs. auch interdependente Restriktionen in das System einfhren.
Insgesamt ist aber die Abbildung einer komplexen Wirklichkeit aufwendig und erfordert i.d.R. einen Mathematiker als Stabsmitarbeiter.

Wir betrachten nicht die Zeilen- und Spaltenoperationen,

die zu folgender Lsung fhren (der interessierte Leser
und lizensierte User der BWL CD besitzt bereits ein Skript
vom gleichen Autor ber Simplex-Rechnung, in dem
diese Rechenschritte in allem Detail dargestellt werden).
Eine detaillierte mathematische Diskussion wrde den
Rahmen der vorliegenden Betrachtung sprengen. Die
Lsung ist nach drei Iterationen erreicht und sieht folgendermaen aus:

4.8. Aufgaben- vs. Meilensteinplanung

Die bisherige Darstellung ging vom Aufgabenbegriff aus.
Sie stellte den Gedanken der abgegrenzten, spezifischen
Arbeitsanweisung in den Mittelpunkt und baute darauf
verschiedene Planungsmethoden auf, die im Grunde alle
Varianten linearer Rechenverfahren sind. Diese Sichtweise ist stark von den blichen technischen Planungsmitteln, d.h., der gngigen Projektplanungssoftware be HZ

- 18 einflut und daher ein gutes Beispiel fr einen Fall, wo das

Werkzeug die Arbeitsweise determiniert.

Lt man alle Aufgaben weg und zeichnet nur noch

Linien zwischen den Meilensteinen, so hat man die
Aufgabenplanung in eine Meilensteinplanung berfhrt.
An den Linien zwischen den Meilensteinen stehen nunmehr Aufgabengruppen. Zentrales gedankliches Element
sind damit die Meilensteine, die dazu dienen, das Projekt
zu gliedern und die Komplexitt der Darstellung und der
Planung zu bestimmen, so da Meilensteine auch ohne
theoretische Notwendigkeit eingefgt werden. Eine exakte Planung der Aufgabengruppen findet i.d.R. nicht mehr
statt; es werden nur Endtermine festgelegt. Die
Meilensteinplanung ist damit ein strategisch-langfristiges Planungswerkzeug. Sie ist nicht quantitativ sondern
qualitativ orientiert. Sie verzichtet auf exakte Planung,
ermglicht aber viel lngerfristige Planungshorizonte.
Betrachten wir hier ein Beispiel:

4.8.1. Die Meilensteinplanung

Die Aufgabenplanung terminiert jede einzelne Aufgabe
aufgrund ihrer Reihenfolgebeziehung. Meilensteine werden nur eingefgt, um eindeutige Vorgnger- und Nachfolgerbeziehungen aufbauen zu knnen. Es entstehen
Puffer, kritische Pfade und przise Termine, was mit
einem hohen Planungsaufwand bezahlt wird. Die Aufgabenplanung ist damit ein mathematisches Planungswerkzeug. Sie ist stark taktisch-kurzfristig orientiert, eil
langfristige Planungen mit exakten Terminen meist unmglich sind. Bei Verwendung von Projektplanungssoftware entsteht eine genaue Gesamtplanung - oder
zumindestens die Illusion einer solchen.

01

02

03

04

08
B

10

05

Muster einer aufgabenorientierten Planung

09
17

11

19

18
F

06
07

12
C

01 bis 04

13

14

15

16

20

22

21

08 bis 10

08

Aufgabe

Meilenstein

17 und 18

11
A

12 bis 16
05 bis 07

19 bis 22

4.8.2. Meilensteinplanung,
Aufbauorganisation und betriebliche Fhrung

Stab

Aufgaben
01 bis 04

Gedankliches Grundelement sind die zu erledigenden Aufgaben. Es wird

exakt geplant mit Terminierung von Aufgabe zu
Aufgabe. Meilensteine
sind nur Verbinder, die
aus logischen Grnden
eingefgt werden, um
eindeutige Beziehungen zu
erhalten.

Muster einer
meilensteinorientierten
Planung
Gedankliches Grundelement sind die Meilensteine. Es wird nur aufgabengruppenweise ohne exakte
Detailterminierung
geplant. Meilensteine
gestalten den Ablauf und
regeln den Komplexittsgrad.

organisation, wobei die Teamstruktur so gewhlt werden sollte, da in sich geschlossene Aufgabengruppen einem Team zuAufgaben
Aufgaben
08 bis 10
(...)
gewiesen werden knnen, um
einheitliche Verantwortlichkeiten fr Termine zu erhalten. Hierbei sind stndige nderungen
der Teams impliziert, mindestens bei jedem Aufgabenwechsel, was die groen Anforderungen dieses Systems
an die Mitarbeiter bedingt, zugleich aber dessen Effizienz
und Schnelligkeit begrndet. Das am besten geeignete
Fhrungsmodell ist daher das sogenannte Modell der
Teamvermaschng, das hierarchiearme Kommunikation
bei flacher Leitungsstruktur ermglicht.

Oberste
Leitung

Aufgaben
05 bis 07

Der groe Vorteil dieser alternativen Planungsmethode liegt in

ihrer Flexibilitt. Da nicht jedes
Detail geplant ist, gibt es auch
weitaus weniger Brokratie; dafr lassen die Aufgabengruppen Spielrume fr Kreativitt, flexible Teambildung
und individuelle Entfaltung. Allerdings determiniert dieses Planungsverfahren die innerbetrieblichen Organisationsstrukturen und Fhrungsmethoden. Zentrale Begriffe
sind das Team und die Task Force. Bevorzugte Struktur
der Projektorganisation ist die sogenannte reine Projekt HZ

Stab

- 19 4.8.3. Meilensteinplanung im Gesamtkonzept

Das hier skizzierte Verfahren eignet sich besonders fr
Konzepte der sogenannten Lean Production. Es tendiert
dazu, Unternehmens- und Marktgrenzen zu verwischen,
weil stndig neue Faktorkombinationen erforderlich sind.
Das macht es schwer zu handhaben und konkurrenzwidrig. Es ist daher, und durch die Prdeterminierung der
Mentalitt durch vorherrschende Planungswerkzeuge,
nur wenig verbreitet, wre jedoch ein interessanter Ansatz fr knftige Unternehmenskonstruktionen.

5. Projektablauf und Projektmanagement

5.1. Phasenkonzepte
Fr den Gesamtablauf des Projektes wurden in der Literatur verschiedene Phasenkonzepte aufgestellt, die auerordentlich heterogen und unbersichtlich sind. Insgesamt
ist erkennbare, da ein einheitliches Ablaufkonzept ebenso wie eine einheitliche Definition fehlen. Einige der
vorhandenen Ablaufkonzepte werden nachfolgend zusammengefat:

bersicht ber verschiedene Phasenkonzepte der Projektorganisation

Allgemeines Schema nach W. Bhm (Projektmanagement - der Weg zum dynamischen Unternehmen, in: Lange,
D. (Hrsg.): Management von Projekten: Know-how aus der Berater-Praxis, Stuttgart 1995, S. 30):

Situationsanalyse Grobplanung Detailplanung Projektrealisierung

Allgemeines Schema nach E. Frese (Grundlagen der Organisation, Wiesbaden 1987):

Projektidee Projektplanung Projektrealisation Projektbetreuung und/oder -nutzung

Schema fr technische Projekte nach B. Madauss (Efficient Project Management Concepts, in: Billing/Madauss/
Schneider, Industrial Corporation through Project Management, Kln 1989, S. 21-44:

Concept Phase Definition Phase Design Phase Production Phase Operation Phase
Schema fr Produktentwicklung nach Man:

Planungsphase Konzeptionsphase Konstruktionsphase Erprobungsphase Freigabephase Produktionsvorbereitungsphase Serienphase

Schema nach HOAI fr Bau- und ingenieurtechnische Projekte:

Grundlagenermittlung Vorplanung Entwurfsplanung Ausfhrungsplanung Vorbereitung Vergabe Mitwirkung Vergabe Objektberwachung Objektbetreuung
5.2. Berichtswesen und Projektdurchfhrung
5.2.1. Definition des Berichtswesens

5.2.2. Strategisches und operatives Berichtswesen

Zum Berichtswesen gehren alle Einrichtungen, Mittel

und Manahmen eines Unternehmens zur Erarbeitung,
Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen ber
taktisch oder strategisch relevante betriebliche- und Umweltprozesse. Das Berichtswesen ist daher ein Kernelement des innerbetrieblichen Informationsflusses. Als
solches ist es eine Grundlage der Projektsteuerung, weil
das Berichtswesen alle an einem Projekt Beteiligten mit
allen relevanten Daten versorgt.

Das Berichtswesen kann hierbei grundstzlich als Brcke

zwischen strategischem Controlling, operativem Controlling und Ausfhrungsebene angesehen werden. Ihm
kommt daher eine zentrale Rolle in der internen Unternehmenssteuerung zu. Es begleitet die Projektdurchfhrung.
Die grundstzliche Problematik des betrieblichen Berichtswesen liegt darin, da Informationsentstehung und
-verwendung insbesondere bei Projekten zeitlich, sachlich und organisatorisch auseinanderfallen:

Das Berichtswesen umfat im wesentlichen die Fragen:

l
l
l
l

Wozu soll berichtet werden?

Was soll berichtet werden?
Wer soll berichten und wer soll unterrichtet werden?
Wann soll berichtet werden?

l Fr die Berichterstattung ist nicht primr der Rhythmus der Ausarbeitung der Berichte magebend, sondern der Rhythmus der tatschlichen Auswertungsnotwendigkeit etwa bei Projektrevisionen oder regelmigen Zwischenkontrollen.

In der Praxis werden die folgenden Hauptgruppen der

Berichtszwecke gesehen:

l Der Rhythmus der Auswertungsnotwendigkeit ist aber

nur der zeitliche Parameter im System sich stndig
verndernder Anforderungen an das interne Berichtswesen.

l Dokumentation von Ereignissen (z. B. Sitzungsprotokolle, Prflisten),

l Auslsen von betrieblichen Vorgngen (z.B. ein
Budgetbericht lst Planrevision aus),
l Kontrolle des Betriebsablaufs (z.B. Verkaufsberichte),
Vorbereitung von Entscheidungen (z.B. Berichte ber
die Liquiditt).

l Die gravierendsten Anforderungen an ein Berichtswesen resultieren aus dem Sachverhalt des sich qualitativ und quantitativ permanent ndernden Informationsbedarfes.
HZ

- 20 l Da dieser Informationsbedarf nur unvollstndig und

teilweise auch gar nicht im voraus zu bestimmen ist,
gilt fr ein wirkungsvolles Berichtswesen in der Unternehmung die Forderung nach permanenter Anpassung an vernderte Konstellationen - sowohl auf seiten des Dateninputs als auch auf seiten des Informationsoutputs.

Operatives und Strategisches Berichtswesen

Ressourcenbersicht,
Budgetbersicht

BudgetFeedback,
RessourcenFeedback

Strategische
Ebene

Operative
Ebene

Ausfhrungsebene

l Frequenz (z.B. regelmig, bei Bedarf, bei Projektende),

l Verdichtungsgrad (z.B. Kennzahlen, verbale Darstellung),
l Funktion (z.B. Dokumentation, Planung, Vision, Warnung).
Hinsichtlich des Adressaten der Informationen lassen
sich unterscheiden:
l Das externe Berichtswesen wird als Rechnungslegung
bezeichnet und unterliegt gesetzlichen Vorschriften
ber Inhalt und Umfang sowie Prfungs- und Publizittserfordernisse.

RessourcenBudgets,

l Beim internen Berichtswesen unterscheiden sich die

Formen hinsichtlich Zweck, Inhalt, Sender, Empfnger und Berichtstermin.

strategische
Projekte

im Hinblick auf die Informationsverwendung im Planungsund Kontrollroze sind drei Berichtsformen von Bedeutung:

Budget- und
Ressourcenplne,

l Standardberichte: Ein Berichtswesen dieser Art basiert auf dem weitgehend einmalig ermittelten Informationsbedarf einzelner Stellen und Abteilungen. Es
ist inhaltlich durch umfassende Einzelposten-Darstellung gekennzeichnet. Der Berichtsempfnger mu
daraus die fr ihn relevanten Informationen i.d.R.
selbst erkennen und auswhlen. Die Berichtserstellung
und -verteilung erfolgt zu vorbestimmten Terminen.

Operative
Projekte

5.2.3. Verschiedene Systematisierungsanstze

Die in der Unternehmungspraxis vorkommenden Berichte lassen sich nach vielerlei Gesichtspunkten systematisieren:

l Abweichungsberichte: Diese Art von Berichten lenken die Aufmerksamkeit auf Sachverhalte, die individuelle Entscheidungen und Eingriffe der Geschftsleitung erfordern. Auslsungsgrund ist i.d.R. die berschreitung von Toleranzgrenzen.

l Sachgebiet oder Abteilung (z.B. Produktion),

l Auswahl (Gesamtbericht, Abteilungsbericht, Detailbericht, bersicht),
l Zeitbezug (z.B. Ist-Daten, Planungsdaten, historische
Daten),
l Art des Mediums (z.B. elektronische Medien, Papier,
Prsentation),

l Bedarfsberichte: fallweise angefordert und dienen zur

ergnzenden Analyse von Sachverhalten, die z.B.
durch Abweichungsberichte angezeigt wurden.

Zu guter Letzt: Projektmanagement und Unternehmensfhrung aus der interkulturellen Perspektive

MERCEDES GEGEN DIE JAPANER

Es ist nicht berliefert, wer sich die nachfolgenden Zeilen ausgedacht hat (der Autor dieses Skriptes war es jedenfalls nicht).
Aber sie sollten in den Vorstandsetagen und Chefsesseln grndlich gelesen werden... meint der Autor des Skriptes und der CD!
Vor einiger Zeit verabredeten sich Mercedes Benz und ein japanischer Konzern,
da jedes Jahr ein Wettrudern ber 1000
Meter mit einem Achter auf dem Rhein
ausgetragen werden solle. Beide Mannschaften trainierten lang und hart, um ihre
volle Leistungsfhigkeit zu erreichen. Als
der groe Tag des Wettkampfes endlich da
war, waren beide Mannschaften topfit.
Die Japaner gewannen klar mit einem Vorsprung von 400 Metern.
Nach dieser Niederlage war das Mercedes-Team sehr deprimiert und die Moral
war auf dem Tiefpunkt. Das obere Management entschied, da der Grund fr diese
vernichtende Niederlage unbedingt herausgefunden werden msse. Ein Projektteam wurde eingesetzt, um das Problem zu

untersuchen und Manahmen zu empfehlen.

Die Untersuchung ergab: Das Problem
war, da bei den Japanern 8 Leute ruderten und einer steuerte, bei Mercedes hingegen ruderte 1 Mann und 8 Leute steuerten.
Das obere Management engagierte sofort
eine Beraterfirma, um eine Studie ber die
Struktur des Mercedes-Teams anfertigen
zu lassen. Nach Kosten in Millionenhhe
und einigen Monaten Auswertgung kamen
die Berater zu dem Schlu: es steuern zu
viele und rudern zu wenige Leute.
Um einer Niederlage gegen die Japaner
im nchsten Jahr vorzubeugen, wurde die
Teamstruktur gendert. Es gab jetzt 4
Steuerleute, 3 Obersteuerleute und einen
HZ

Steuerdirektor. Ein Leistungsbewertungssystem wurde eingefhrt, um dem Mann,

der rudern sollte, mehr Ansporn zu geben,
sich noch mehr einzusetzen und ein Leistungstrger zu werden.
Wir mssen seinen Aufgabenbereich erweitern, um ihm mehr Verantwortung zu
geben. Damit sollte es gelingen!
Im nchsten Jahr gewannen die Japaner
mit 800 Metern Vorsprung.
Mercedes Benz entlie den Ruderer wegen
schlechter Leistung, verkaufte die Ruder
und stoppte alle Investitionen in neues
Gert und die Entwicklung des Bootes.
Der Beraterfirma wurde eine lobende Anerkennung fr ihre Arbeit ausgesprochen
und das eingesparte Geld wurde an das
obere Management ausgeschttet...

- 21 -

6. Fallstudie: Das komplette Mietrecht auf CD

Die Interactive Media GmbH plant die Herausgabe einer
Multimedia-CD mit
l allen mietrechtlich relevanten Gesetzestexten,
l der gesamten fr Mieter wichtigen Rechtsprechung,
l Software, mit der der Mieter seine Betriebskostenabrechnung kontrollieren kann.
Zielgruppe sollen Mieter im gesamten Bundesgebiet sein.
Da die mietrechtlichen Regeln im Gebiet der ehemaligen
DDR geringfgig abweichen, sind insofern ggfs. spezielle
Softwaremodule zu erstellen.
Die Interactive Media GmbH ist ein kleineres mittelstndisches Unternehmen, das vor zwei Jahren von einem
abgebrochenen Informatik-Studenten und einem Betriebswirt gegrndet wurde. Die beiden Grnder fhren das
Unternehmen gemeinsam, d.h., sind allen Arbeitnehmern gegenber direkt anweisungsberechtigt. Infolge der
rasanten Entwicklung des Multimedia-Marktes konnten
im Laufe der Zeit zwei Sekretrinnen, vier Programmierer, drei Grafik-Designer und ein Techniker fest angestellt werden. Darber hinaus greift die Interactive Media
GmbH bei Bedarf auf eine Zahl von Freiberuflern zurck.
Die Programmierer bilden eine Abteilung SoftwareEntwicklung und die Grafikdesigner eine Abteilung
Produkt-Design. Beide Abteilungen haben Teamcharakter und alle Mitarbeiter berichten direkt an die
Unternehmensleitung. Es gibt keine Abteilungsleiter.
Beide Sekretrinnen sind direkt der Unternehmensleitung zugeordnet, und der Techniker versieht von Videoaufnahmen bis zur Wartung der technischen Ausrstung
Aufgaben nach Bedarf.
Das Unternehmen verfgt ber eigene Produktionsanlagen zur Herstellung von CDs und der CD-Cover. Der
Vertrieb soll ber den Einzelhandel, speziell den Buchhandel und ber die Geschftsstellen eines groen, bundesweit ttigen Mietervereins abgewickelt werden.
Whrend die Gesetzestexte und die Rechtsprechung bereits fertig vorliegen, mssen verschiedene andere Texte

Nr. Aufgabe
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

noch verfat werden. Dies betrifft insbesondere die Kommentare zu vielen gesetzlichen Vorschriften, denn das
Gesetzesdeutsch drfte vielen Lesern nur schwer verstndlich sein, so da eine sachgeme Erluterung erforderlich ist. Zur ansprechenden graphischen Prsentation
sollen ferner viele Bilder und zahlreiche Videosequenzen
hergestellt werden. In untenstehender Tabelle ist eine
Liste mit allen zu diesem Projekt gehrenden Vorgngen
dargestellt.
Aufgaben
1. Um was fr eine Art von Stelle handelt es sich bei den
Sekretrinnen? Bitte begrnden Sie Ihre Ansicht!
2. Was fr eine grundlegende Organisationsstruktur besteht derzeit? Besteht Einheitlichkeit der Leitung?
3. Bitte stellen Sie stichwortartig dar, welche Anforderungen durch dieses Projekt an die betriebliche Organisation gestellt werden, und auf welche Art das
Unternehmen diesen organisatorischen Anforderungen gengen kann.
4. Bitte vervollstndigen Sie die Vorgangsliste in untenstehender Tabelle!
5. Bitte erstellen Sie einen Projekt-Strukturplan (Netzplan) zu der vervollstndigten Vorgangsliste.
6. Bitte erstellen Sie einen Projektablaufplan, der ber
alle Termine Auskunft gibt.
7. Die Aufgabe Nr. 8 Prsentationsablauf endgltig
festlegen kann u.U. entfallen, wenn Sie auf vorhandene Softwaremodule aus frheren, vergleichbaren
Projekten zurckgreifen. Welche Auswirkung hat dies
auf den Netzplan und auf die Gesamtlaufzeit des
Projektes? Bitte verndern Sie auch Ihren Projektablaufplan entsprechend!
8. Wieviele Meilensteine sind in der Projekt-Strukturplanung erforderlich und warum? ndert sich die
Zahl der notwendigen Meilensteine, wenn die Aufgabe Nr. 8. Prsentationsablauf endgltig festlegen
wegfllt?

Vorgnger

M us ik digitalis ieren und in .W A V konvertieren

Vorhandene Fotos s cannen
Texte verfas s en
Videoaufnahmen machen
Texte layouten und ges talten
Videos s cannen und in .A VI konvertieren
Dateien komprimieren und codieren
Prsentations s oftware ers tellen
Prsentation zus ammens tellen
A bschlieende Tes ts

3
4
1, 2, 5, 6
1, 2, 5, 6
7, 8
9

HZ

Nachfolger

Dauer
2 Tage
1 Tag
4 Tage
3 Tage
2 Tage
3 Tage
1 Tag
2 Tage
2 Tage
2 Tage

- 22 -

FAZ

Kritische
Aufgabe:

FAZ

Nr. 1
2

Nr. 2
1

Nr. 3

Nr. 7

Nr. 4

Nr. 5

Nr. #
Dauer
SAZ

Puffer
SEZ
FEZ

Nr. #
Dauer
SAZ

8
2

FEZ

Puffer
SEZ

Nr. 8

Nichtkritische
Aufgabe:

10

11

Nr. 9
2
9

12

Nr. 10

2
10

11

0
12

1
8

Nr. 6

3
3

0
6

Durch den Wegfall der Aufgabe Nr. 8 wrde der kritische Pfad nunmehr durch Aufgabe 7 statt durch
Aufgabe 8 gehen. Aufgabe Nr. 7 htte also keine Pufferzeit mehr (der kritische Pfad geht stets durch
alle Aufgaben ohne Pufferzeiten!). Der zweite (mittlere) Meilenstein knnte entfallen und die
Gesamtlaufzeit des Projektes wrde sich auf 11 Tage verkrzen.

HZ