CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

EN LA EMPRESA: APLICACIN DE LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL EN EL MBITO LABORAL
Con ms de veinte aos de experiencia laboral, el Grupo Cifra, una corporacin tradicional orientada
sobre todo a la productividad, la solidez financiera, la competencia y la administracin eficaz, se asoci
con el lder mundial en el mercado detallista, Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos. Esta
organizacin, como lo plantea su filosofa, practica varios principios con sus empleados, y tienen su
fundamento en la inteligencia emocional; algunos de ellos son:
Escuchar activamente al empleado (a travs de una poltica continua de puertas abiertas y
encuestas de opinin), con lo que se refuerza as la cuarta habilidad de la inteligencia emocional
(la Empata).
Motivar al empleado, hacindolo a la vez el nico responsable de su puesto y resultados,
entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece as la tercera habilidad de la Inteligencia
Emocional (la Automotivacin).
Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a cualquier persona
quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan la quinta habilidad de la Inteligencia
Emocional (Cmo Relacionarse con los Dems).
Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es lgico que muchos
empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y por un proceso de adaptacin, en el que
se pudieran experimentar emociones tales como: enojo, resentimiento, agresin pasiva, miedo,
preocupacin,
ansiedad,
estrs,
tristeza,
nostalgia,
desesperanza,
etc.
En la actualidad, el rea de Recursos Humanos Corporativos de la organizacin implement un curso
de capacitacin para que los trabajadores afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y
manejar sus emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inteligencia Emocional) y 2)
llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta y quinta habilidad de la Inteligencia
Emocional para reforzar la excelente labor que ya vena practicando Wal-Mart Stores Inc., gracias a su
filosofa
de
motivacin,
empata
y
respeto
al
individuo.
El plan que se sigui. El curso puso de forma prctica y sistematizada las 5 habilidades de la
inteligencia emocional que David Goleman desarrolla en su libro y en sus seminarios. Adems de
tcnicas creadas por mi experiencia a lo largo de los aos para el manejo y canalizacin de las
emociones
"negativas"
hacia
propsitos
ms
constructivos.
Antecedentes. En septiembre de 1997 se cre en Cifra Wal Mart una nueva direccin corporativa
de Recursos Humanos, cuyo personal provena de distintos departamentos. El director me solicit que
integrara a este equipo, a fin de que pudieran trabajar en armona, y con el enfoque de metas en
comn. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas herramientas a dicho departamento
(25 personas) con el objeto de: mejorar el ambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo
interdepartamental; incrementar la productividad; ayudar al personal a detectar cul es su Postura
ante el Trabajo ms habitual, y propiciar posturas ms exitosas. Y sobre todo ayudar al personal a
adaptarse
a
la
nueva
empresa
bicultural.
Metodologa y Recursos. Se practic un pre-test: consisti en sesiones individuales con el personal,
para detectar problemas especficos en el mbito laboral y evaluarlo (en una escala del 0 al 10). Se hizo
una
evaluacin
de
estas
encuestas
y
se
obtuvo
un
Plan
de
Accin.

Plan de Accin: dio como resultado un modelo de "Integracin de Equipos en 10 Pasos", el cual se
muestra a continuacin:
1) Reunin con el director del rea para definir sus objetivos.
2) Encuentros con el director y los gerentes del rea para definir funciones y objetivos. Reunin con
el personal de lnea para:
a) transmitir esta informacin,
b) crear un objetivo en comn y
c) evaluar los avances logrados en el mbito laboral.
3) Establecimiento de unPrograma de Motivacin Personalizada, en el que se le da renocimiento
al personal por sus logros profesionales y personales.
4) Reunin con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5 mujeres y 5 hombresde edades distintas) para probar la veracidad y eficacia de utilizar la herramienta "Posturas ante
el Trabajo" en pos de propiciar una conducta distinta en el personal.
5) Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a canalizar sus emociones no deseadas
y mejorar su Postura ante el Trabajo.
6) Curso inicial (motivacional, terico y dinmico) al que asisti el 100% del departamento para
ensear: la resistencia al cambio, el proceso de adaptacin, canalizacin de emociones negativas
hacia propsitos ms constructivos y las Posturas ante el Trabajo.
7) Evaluacin escrita de los participantes que asistieron al curso (calificacin promedio: 9.7).
8) Incorporacin de "Canalizacin de Emociones" y "Posturas ante el Trabajo" como piedras
angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo humano, con el fin de
que estas herramientas se vuelvan hbitos, por asimilacin al estarlas practicando de
continuo.
9) Post-test: de aplicacin pendiente, ya que se fij como periodo de evaluacin y seguimiento un
ao. En l se medirn la mejora del mbito laboral (en una escala del 0 al 10), mediante
encuestas escritas y sesiones individuales.
10) Con motivo del xito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de mayo de
1998 se extendi el programa de Posturas ante el Trabajo a un rea de mil 300 personas
(Vicepresidencia Ejecutiva de Administracin), tomando como lmite un ao entero para
mejorar el ambiente laboral e integrar a dos empresas de culturas y nacionalidades distintas.
Resultados y Conclusiones. En la Gerencia de Diseo Humano e Integracin, se mide cada mes el
trabajo
con
base
en
tres
indicadores.
En los ltimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un incremento en la productividad de
50%. El tercer indicador no refleja productividad, sino horas/hombre de capacitacin, las cuales estn
al mximo de la capacidad del rea. Segn encuestas provenientes de la Direccin de Recursos
Humanos, las quejas por ambiente laboral y los conflictos interpersonales disminuyeron en 70 % los
ltimos
seis
meses.
Sin que exista un solo parmetro para medir este fenmeno, es comn escuchar entre los empleados de
otras direcciones su deseo de trabajar en la Direccin de Recursos Humanos debido al
compaerismo, la energa positiva y el buen ambiente laboral que prevalecen en ella.
*(Christine Deutsch, Harvard Business Review, Julio-agosto 1998)

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

MIDIENDO EL SERVICIO AL CLIENTE CON INTELIGENCIA EMOCIONAL
El agua que heda a azufre era la maldicin de Joban Kosan, una empresa minera japonesa que
afrontaba la extincin durante la dcada de 1960. El agua burbujeaba bajo gran parte de la tierra
propiedad de la compaa, inundaba las galeras de la mina y formaba mviles estanques
amarillos. El carbn ya no era un mineral rentable, y Joban, al borde de la quiebra, deseaba usar
la enorme extensin de tierra con otros fines. Pero, qu poda hacer con el agua impregnada de
azufre? El olor del azufre no expulsara tambin a otros usuarios del lugar? Y qu hacer con los
trabajadores
de
la
mina
de
carbn?
Entonces, alguien tuvo un toque de genialidad. No nos desembaracemos del agua, usmosla. En
la actualidad Joban es famoso, no por sus minas de carbn (abandonadas hace mucho tiempo)
sino como un agradable lugar de descanso caracterizado, s, por las fuentes termales de azufre.
La Joban Spa Resort Hawaiian, a pocas horas de Tokio, es un lugar muy peculiar. Es la principal
fuente de ganancias de la Joban Kosan, ahora diversificada, y practica un gnero muy peculiar de
administracin basada en hechos. Valora y utiliza constantemente la informacin extrada de un
programa integral de medicin detallada que, por lo que se sabe, es quiz nico en la industria de
servicios. El gerente general del centro de vacaciones es un ex minero del carbn; la persona
responsable
de
la
calidad
proviene
de
una
fundicin
anexa.
Qu podan saber estos hombres de un centro de descanso? Mucho, por lo que pude comprobar.
Visit en 1993 la Joban Spa Resort Hawaiian en las montaas de Honshu. Y pronto
comprend
que
Joban
sabe:
1) cmo enterarse de lo que desean los huspedes, y
2) cmo suministrarles lo que piden. De hecho, en 1989 el lugar, que recluta su clientela de
la clase media japonesa, se convirti en la primera empresa en su industria que conquist
el prestigioso Premio Deming por el Control de la Calidad.
Susumu Yamada es el jefe de la Oficina de Promocin de la Calidad de la compaa, y fue gerente
de calidad de la filial de Joban que produce fundiciones de metal. Cree que el procedimiento para
saber lo que los clientes desean y luego satisfacerlos en un hotel de descanso es casi

exclusivamente igual al que se usa para saber lo que los clientes desean y suministrarlo en la
fundicin
de
metal.
Los expertos en calidad de Joban distinguen entre la calidad fsica y la calidad mental. La
calidad fsica es esencialmente lo que he llamado calidad del producto -es decir, lo que uno
recibe. La calidad mental es esencialmente lo que puede llamar calidad del servicio -es
decir, cmo lo recibe. Yamada afirma que las industrias del servicio tienen que atribuir ms
importancia a la calidad mental. Pero por lo dems, el procedimiento para satisfacer a los
clientes exhibe una sorprendente semejanza en una empresa manufacturera y en una compaa
de
servicios.
Joban mide todo:

Ha recogido en videotape la cara de las personas que forman fila para ingresar en el
hotel, con el fin de determinar cunto esperarn antes de comenzar a irritarse. Despus, ha
definido normas y procedimientos que impiden que jams deban esperar tanto.

Ha analizado minuciosamente el nivel y el tipo de msica de fondo que agrada a los

clientes, y es exactamente lo que suministra.

Ha creado Crculos de Calidad -pequeos grupos de resolucin de problemas- con la

participacin de todos, desde los empleados de la recepcin a los bailarines del club nocturno.
Les ha enseado a medir cada acto, para garantizar que suministren a los clientes lo que stos
desean. Y lo hacen.
*(Richard Whiteley, THE CUSTOMER-DRIVEN COMPANY).
CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: UN CASO PARADIGMTICO DE
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN FORD
La compaa fabril estaba perdiendo la carrera frente a sus competidores, que tardaban slo 20
das en cotizar un posible trabajo a los clientes, mientras que esta empresa tardaba 40 das en hacer
la misma cotizacin.
As que se reorganizaron. Cambiaron el proceso agregando ms puntos de control,
computarizando algunas partes y efectuando otros cambios estructurales. Resultado: el perodo
necesario para cotizar subi de 40 a 50 das.
Entonces recurrieron a expertos ajenos a la empresa, asesores especializados en reorganizacin.
El tiempo necesario para cotizar se infl a 70 das y el porcentaje de errores trep al 30%.
Desesperados, trajeron expertos en los mtodos de organizacin en aprendizaje. En la actualidad
tardanslo dos das en cotizar un trabajo y la tasa de errores se ha reducido al 2%.
Cmo lo hicieron? Cambiando, no la tecnologa ni la estructura, sino las relaciones laborales.
Es intil tratar de resolver, mediante tecnologa o estructura, un problema que, en realidad, es
humano, dice Nick Zeniuk, presidente de Interactive Learning Labs, que gui a su compaa durante
todo el proceso de aprendizaje.
Zeniuk bien puede saberlo. Se hizo famoso en el mundo de las organizaciones en aprendizaje por
su papel decisivo, compartido con Fred Simon, en el lanzamiento del Lincoln Continental 1995. Peter
Senge, del Learning Center del MIT, cita su caso como ejemplo clsico del xito.
No caben dudas de que el Lincoln rediseado fue un xito espectacular. Las evaluaciones
independientes de calidad y satisfaccin del propietario pusieron a ese coche en la cima de la
lnea Ford, por encima de cualquier otro auto estadounidense de su clase y a la par con los mejores
competidores extranjeros, desde elMercedes al Infiniti. La satisfaccin del cliente creci un 9%, hasta
llegar al 85% (Lexus, el coche de mejor puntuacin, tena una evaluacin del 86%).
No es menos impresionante el hecho de que, aunque el esfuerzo de rediseo se inici con cuatro
meses de demora, el coche saliera al mercado con un mes de anticipacin. Y en todas las mediciones
de efectividad en la produccin, el nuevo Lincoln alcanz los objetivos o los super, hazaa prodigiosa

en un proceso que involucraba a ms de 1000 personas, un equipo bsico de 300 personas y un

presupuesto de 1000 millones de dlares.
Habra sido fcil considerar ese desafo como enteramente tcnico: un acertijo cognitivo por
excelencia, que slo podan resolver los ms inteligentes y ms experimentados. El diseo de
automviles exige entretejer cientos de exigencias, a veces contradictorias: desde la torsin del motor al
frenado, de la aceleracin a la economa de combustible. La parte ms intrincada y difcil del proceso
es resolver las especificaciones de sus componentes, una tarea equivalente a calcular el tamao y la
forma de cada pieza de un inmenso rompecabezas, e ir fabricando las partes durante la marcha,
mientras se intenta resolverlo.
Comprensiblemente, una vez armado el prototipo, es habitual que los equipos de diseo deban
rehacer muchas de sus especificaciones de diseo, pues surgen algunos problemas que no se
esperaban. A esta altura, cuando ya se ha utilizado metal fundido para hacer un modelo que funcione,
esa reelaboracin es bastante costosa: tpicamente, el costo asciende a millones de dlares.
Sin embargo, el equipo de diseo del Continental, que dispona de 90 millones para estas
correcciones,utiliz apenas la tercera parte, cuando la tendencia general es exceder lo
presupuestado. El esfuerzo de diseo era tan eficiente como el motor en s. Los dibujos de los
componentes estuvieron listos con un mes de anticipacin, cuando lo habitual es que se retrasen
tres o cuatro, y el 99% salieron con su forma definitiva, contra el 50%.
RESULTADOS
DUROS,
MEDIOS
BLANDOS
El desafo al que se enfrentaba el equipo que redise el Continental era obtener resultados
duros (un coche mejor) utilizando enfoques que muchos gerentes de la industria automotriz
consideraban demasiado blandos, como la franqueza, la honradez, la confianza y las buenas
comunicaciones. Por tradicin, la cultura de esta industria no prestaba atencin a estos valores: era
jerrquica y se basaba en la autoridad, sobre el supuesto de que el jefe sabe ms y toma todas las
decisiones importantes.
Para complicar este problema cultural exista una densa niebla emocional. Imperaba la
frustracin por comenzar con cuatro meses de demora; haba toda una serie de barreras contra la
confianza y la franqueza. Uno de los principales obstculos estaba en la cabeza misma del
eequipo; Zeniuk recuerdas las grandes tensiones existentes entre l y el gerente financiero, quien no
poda dirigirle la palabra como no fuera en el nivel de los altos decibeles. Esa tensin era sntoma de
una profunda hostilidad y desconfianza entre los encargados de producir el nuevo modelo y los que
deban controlar los costos.
Para encarar estos problemas, el equipo gerencial utiliz muchos mtodos de organizacin en
aprendizaje, incluido uno para desaprender hbitos coloquiales defensivos. El mtodo es sencillo: en
vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus
puntos de vista.
Un ejemplo clsico de conclusin precipitada es el de quien ve a alguien bostezar en una reunin;
inmediatamente supone que esa persona est aburrida; luego pasa a una generalizacin an ms
perjudicial: que no se interesa por la reunin, por las ideas ajenas ni por el proyecto en s. Y entonces
le dice: Usted me decepciona.
En este mtodo de organizacin en aprendizaje, ese comentario figura bajo el ttulo: Lo que se
dijo o se hizo. Pero los datos ms crticos estn en otra columna,Pensamientos y sentimientos no
expresados: que el bostezo significaba aburrimiento y falta de inters. A esa columna van tambin
nuestros propios sentimientos de ofensa y enfado.
Una vez que estos supuestos ocultos surgen a la superficie, es posible compararlos con la
realidad discutindolos. Por ejemplo: podemos descubrir que el bostezo no fue por aburrimiento, sino
por el cansancio de haber pasado la noche atendiendo a un beb llorn.
Adems de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende
de otras aptitudes emocionales: la empata, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista

ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explorar las diferencias disimuladas
que afloran.
En cierto sentido, los verdaderos dilogos son los interiores, aunque slo sea porque revelan lo
que la gente piensa y siente sobre lo que est sucediendo. El dilogo interior, sobre todo si est
cargado de emociones turbulentas, suele asomar en un tono truculento, por ejemplo, o una
mirada que se desva. Pero cuando el tiempo apremia, cuando estamos presionados o distrados, estas
seales pueden pasarnos inadvertidas, tanto en los dems como en nosotros mismos. El resultado neto
es que se ignora el dilogo interior, aunque est plagado de informaciones cruciales: recelos,
resentimientos, temores y esperanzas.
Como dice Zeniuk, no sabemos qu hacer con esta conversacin real, as que la ignoramos. Es
como los desechos txicos. Qu se hace con ellos? Arrojarlos a la basura? Enterrarlos? Cualquier
cosa que hagamos con ese desecho txico es corrosiva: contamina la conversacin. Si enfrentamos al
otro, l levanta murallas. Por eso las conversaciones, en el trabajo, continan como si no hubiera
dilogo interior, aunque todo el mundo est plenamente dedicado a ese mudo intercambio. En este
profundo nivel del discurso se encuentran las races del conflicto, as como el principio de la
verdadera colaboracin.
El ejercicio del dilogo, utilizado al inicio del proyecto Continental, revel dos campos
enconadamente opuestos. La gente de Finanzas pensaba que quienes dirigan el programa no ponan
ninguna atencin al control de costos ; los directores del programa crean que la gente de Finanzas no
tenan idea de lo que costaba hacer un auto de calidad. El resultado neto de esta exploracin mutua de
sentimientos y supuestos ocultos fue mostrar, con flagrante claridad, que el proyecto fallaba por falta
de confianza y franqueza. Los temas bsicos eran:

El miedo a equivocarse haca que la gente retuviera informacin.

La necesidad de control de los jefes impeda que la gente del equipo aprovechara bien sus
habilidades.

El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no eran
dignos de confianza.
Aqu se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo de trabajo supere el
miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un gran caudal de confianza y afinidad. La tarea a
enfrentar se concentraba tanto en fortalecer el nivel de confianza en las relaciones humanas como en
llevar a la superficie los supuestos ocultos. Y eso requera mucha reingeniera social. Tal como lo
expres Fred Simon: Si quera mejorar la calidad de ese auto, mi mejor alternativa era ayudar a mis
compaeros de equipo a desarrollar mejores relaciones personales y a verse mutuamente como
personas.
COMENZANDO POR LO ALTO
Al principio la gente senta un profundo resentimiento y desesperacin por no poder ejecutar el
trabajo necesario; se comenz por culpar a los jefes, recuerda Zeniuk. Pero cuando los jefes
participaron, escuchando con atencin lo que los otros tenan para decir, la actitud pas a ser Bueno,
puedo, pero djenme hacer lo mo en paz. Pero no era as: estbamos todos interconectados y tenamos
que dar el paso siguiente: aprender a estarlo. El papel del lder ya no era slo controlar e indicar, sino
escuchar, proporcionar recursos y conduccin.
Para facilitar estos cambios se reuni a las 300 personas del equipo de diseo en grupos de 20,
a fin de trabajar en los problemas que enfrentaban juntos en el trabajo, tales como reconfigurar el
interior del auto. Mientras discutan los problemas, facilitadores comoDaniel Kim, por entonces
del MIT, les enseaban las herramientas conceptuales bsicas del aprendizaje en colaboracin. Pero la
clave, segn dice Zeniuk, fue la conciencia emocional, la empata y el establecimiento de relaciones.
Fomentar la inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucion naturalmente, segn
tratbamos de alcanzar las metas.

Pensemos otra vez en el desafo involucrado: 15 equipos de diseo diferentes, cada uno
orientado hacia una parte del auto que desempeaba una funcin dada, como el chasis y la
transmisin, cada uno operando por su lado. Pero en el diseo final del auto,los esfuerzos de todos
deban fundirse sin solucin de continuidad. Slo que los grupos no dialogaban lo suficiente. Por
tradicin, cada equipo trabajara en aislamiento para producir el diseo que le pareciera mejor; luego
tratara de forzar alteraciones en las partes diseadas por otros equipos para que se ajustaran a sus
propios requerimientos. Era una guerra declarada.
Si cometo un error de diseo en lminas de metal y luego debo alterar el equipo para corregirlo,
eso puede costar nueve millones de dlares, observa Zeniuk. Pero si detecto la falla antes de llegar a la
etapa del metal, resolverla no cuesta nada. Si algo no va a funcionar, es necesario que la mala noticia
surja cuanto antes.
En el diseo tpico de un nuevo modelo pueden producirse cientos de pequeos ajustes. Por eso,
el equipo del Continental dispona de 90 millones de dlares para cubrir los costos de esos cambios,
presupuesto que la industria automotriz estadounidense suele exceder. Pero Zeniuk saba que,
en Japn, la mayora de esos cambios se hacen anticipadamente, antes de fijar las especificaciones en
la maquinaria, con lo cual se tornaran muy costosos.
Descubrimos que, si no sabamos de esos cambios a tiempo, era porque los ingenieros teman
pasar vergenza o ser atacadas, dice Zeniuk. Confiaban en que algn otro admitiera primer el error y
asumiera la culpa. Pensaban: Bueno, puedo arreglar el error que comet en el tablero cuando ellos
arreglen el panel lateral; entonces nadie notar mi falla. Cmo se hace para que la gente comparta una
verdad penosa si tiene tanto miedo?
Pero el cambio crucial apareci, por ejemplo, en el nuevo estilo de las reuniones. Dice Zeniuk:
Cuidamos que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba, en vez de permitir que
se impusieran las viejas costumbres, por las cuales la gerencia entra en una situacin pensando que
tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo. En cambio,
Proponamos una decisin y preguntbamos: Qu les parece esto?
En vez de caer en los habituales embustes polticos y los intentos de lucir bien que suelen
caracterizar a esas reuniones, se afirm este enfoque ms directo, cuyo efecto fue elevar el
autoconocimiento colectivo. Cuando alguien no terminaba de aceptar una decisin, se interrumpa la
reunin para utilizar los mtodos que haban aprendido, a fin de estudiar atenta y respetuosamente lo
que alimentaba esa inquietud. Existe una alta probabilidad de que esa actitud tuviera sus motivos, y a
menudo el motivo cambiaba por completo la decisin, dice Zeniuk. Nos llev un tiempo lograr ese nivel
de sinceridad y confianza.
Apunta una ventaja concreta de este enfoque, dotado de ms inteligencia emocional: Vimos que
los equipos dejaban de competir por cumplir con los objetivos en cuanto a costos y calidad; en cambio,
empezaban a trabajar de comn acuerdo. En vez de operar en islas aparte, haba un constante ir y
venir. Una vez que vieron el panorama amplio, que el trabajo de cada uno formaba parte del de otro,
hubo muchsimo intercambio entre los diversos equipos. Hasta hubo equipos que cedieron parte de su
presupuesto a otros, para incrementar el costo y la calidad de sus partes, es algo que nunca sucede en
el diseo de automotores.
El resultado final? Logramos 700 cambios en especificaciones 18 meses antes de la
produccin,en vez de la habitual oleada de costosas alteraciones a ltimo momento. Eso nos permiti
ahorrar 60 millones de dlares, sobre un presupuesto de 90, y terminar con un mes de
anticipacin, pese a haber comenzado con cuatro meses de retraso.
*(Nick Zeniuk y Fred Simon, Learning to Learn : A New Look at Product Development,
1996). *(OVERCOMING ORGANIZATIONAL DEFENSES, Chris Argyris, Prentice-Hall, 1990).
*(Peter Senge, THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK : STRATEGIES AND TOOLS FOR BUILDING
A LEARNING ORGANIZATION). *(The Learning Initiative at the AutoCo Epsilon Program, 19911994, George Roth y Art Kliener, informacin distribuida por el Center for Organizational
Learning del MIT, 1995).

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: EL PODER DE LOS SENTIMIENTOS,

O UN ERROR MULTIMILLONARIO
Ya era la compaa de seguros de vida que crea ms rpido, pero Vimos un modo de avanzar an
ms, dice Jim Mitchell, presidente de IDS Life, la divisin aseguradora de American
Express. Mitchell vislumbr una gran oportunidad. Aunque los planes financieros de sus clientes
demostraban que estaban en situacin de adquirir seguros de vida, ms de dos de cada tres se
rehusaban a hacerlo. Esta gran prdida de posibles ventas no era un detalle pasajero: las ventas de
varios
aos
seguidos
llevaban
a
la
misma
conclusin.
El potencial de ventas era tan grande que Mitchellestableci su propio Skunkworks (el famoso grupo
de Lockheed que se cencerr a producir una serie de prototipos de la aviacin, desde el primer avin
supersnico estadounidense hasta el bombardero Stealth), a fin de obtener un descubrimiento que
hiciera
del
seguro
de
vida
algo
ms
atractivo
para
los
clientes.
El primer paso fue hacer una investigacin para saber lo que realmente sentan planificadores y
clientes sobre la oferta y la contratacin de estos seguros. La respuesta, en una sola palabra, fue:
Horrible.
La investigacin detect un asombroso caudal de sentimientos negativos en unos y en otros. El equipo
esperaba descubrir grandes fallas en los seguros que la compaa ofreca; en cambio, descubrieron que
el problema estaba en el procedimiento de ventas. Todo se reduca a ineptitud emocional.
Los clientes decan desconfiar de la relacin con los asesores: ante la perspectiva de adquirir un seguro
se sentan impotentes, desinformados, ineptos y suspicaces. La negatividad reinaba entre los que
adquiran el seguro. El problema no estaba en el miedo a la muerte, en el gasto ni en caracterstica
alguna de las plizas; por el contrario, los clientes decan estar perfectamente conformes con los
productos ofrecidos. Antes bien, lo que les sentaba mal era la interaccin de la venta. No es de
extraar: muchos asesores confesaban sentirse mal preparados, ineptos, insinceros y egostas cuando
ofrecan un seguro de vida. Algunos manifestaron que la presin de efectuar la venta los induca a
actuar en contra de su tica personal. Ansiaban sentirse ms seguros y ms rectos. Muchos dijeron
que, al trabajar bajo la mala reputacin que tienen los agentes de seguros, acumulaban un reservorio
de
desesperanza
y
depresin.
Cuando un cliente manifiesta nerviosismo o intranquilidad, en el ramo de seguros se sostiene que la
mejor respuesta no es la empata, sino un argumento racional. Por ende, a los asesores no les quedaba
sino cerrarse a las emociones del cliente, tanto como a las propias. Se les haba enseado que, si el
cliente manifestaba alguna reaccin emocional, eso era una forma de resistencia; por lo tanto, era
preciso darle explicaciones lgicas, con ms cifras, y no prestar atencin a los sentimientos,
explicaba Kate Cannon, ahora a cargo de los programas de aptitud emocionalen Asesores
Financieros
de American
Express.
En pocas palabras: los sentimientos que bullan en clientes y planificadores establecan un triste tono
emocional para la entrevista; segn lo expresaba un ltimo informe, entre nuestro procedimiento y
nuestra cifra mnima se alzaba una montaa de negatividad emocional.
Los asesores podan establecer un tono emocional ms positivo, pero antes sera preciso que
resolvieran su propio estado emotivo. Segn lo dijo un planificador: Podemos gastar millones en la
investigacin y el desarrollo de un producto, pero si nuestras limitaciones dificultan la oferta de ese
producto, qu hemos logrado?.
*(Kate Cannon, directora de desarrollo de liderazgo en Asesores Financieros de
American Express, en relato a Daniel Goleman).

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: LAS ARTES DE LA INFLUENCIA

La fusin de Salomon Brothers y Smith Barney cre una de las firmas financieras ms grandes del
mundo.
A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de reuniones en ambas firmas, para resolver
cmo haran esos dos peso-pesados para convertirse en un solo gigante. Como suele suceder en esos
casos, centenares de trabajadores perderan sus empleos, pues haba muchas funciones repetidas en
ambas compaas.
Pero, cmo se puede dar esa noticia sin empeorar una realidad ya preocupante?
Un jefe departamental lo hizo de la peor manera posible. Pronunci un discurso lgubre, casi
amenazante, en el que esencialmente dijo: No s qu voy a hacer, pero no esperen que sea amable con
ustedes. Tengo que despedir a la mitad de la gente y no estoy muy seguro de cmo tomar esa decisin.
Me gustara que cada uno me dijera sus antecedentes y su preparacin, a fin de comenzar.
Su colega de la otra compaa lo hizo mucho mejor. Su mensaje fue animoso: Creemos que esta nueva
empresa ser una estimulante plataforma para nuestro trabajo, y tenemos la bendicin de contar con
personas talentosas en ambas organizaciones. Tomaremos las decisiones tan de prisa como se pueda,
pero no sin asegurarnos de haber reunido informacin suficiente para ser justos. Los mantendremos
informados acerca de la marcha de las cosas. Y para decidir tomaremos en cuenta los datos de
desempeo objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo.
Los del segundo grupo, segn dijo Mark Loehr, director gerente de Salomon Smith Barney,
produjeron ms, pues estaban entusiasmados por las posibilidades. Y saban que, aun si terminaban
despedidos, la decisin sera justa.
Pero en el primer grupo todos carecan de motivacin. Oyeron decir: No se me ha tratado con justicia,
y eso provoc un ataque colectivo de amgdala. Estaban amargados, desmoralizados. La gente deca: Ni
siquiera s si quiero seguir trabajando para este idiota, mucho menos para la empresa. Los buscadores
de talentos se pusieron en contacto con la gente y se llevaron a algunos de los mejores de ese grupo,
pero a ninguno del otro.
El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Ambos jefes
departamentales eran influyentes en este sentido, pero de maneras opuestas.
Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo cual los convierte en
potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes.

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: La inteligencia emocional es dos

veces ms importante que las destrezas tcnicas o el coeficiente intelectual para
determinar el desempeo de la alta gerencia.
Daniel Goleman (Harvard Business Review)
LA
RENTABILIDAD
DE
LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un
programa de entrenamiento en Competencia Emocional para gerentes. Una de las metas es
ayudarlos a convertirse en"asistentes emocionales" de las personas que dependen de ellos.
La capacitacin contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emocin en el lugar de
trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye
entrenamiento en autoconocimiento, autoregulacin, empata y habilidades para las
relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades "soft" se traducen enresultados
concretos.
Un estudio reciente determin que los gerentes entrenados en esas habilidades hicieron crecer sus
empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el 16,2 por ciento de gerentes que no
fueron capacitados. Esto significa un estimado de U$S 247 millones en incremento de los
ingresos durante
los 15
meses del
perodo
estudiado.
Pam J. Smith, gerente del programa de Competencia Emocional, asegura que como resultado de
esa iniciativa, la empresa tambin registra mayor retencin de empleados y menor ausentismo.
Smith dice que nadie es "enviado" al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y aade que,
incluso as, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentes ver, por s
mismos, en qu casos causan o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.
LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOS
He aqu un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo
deDelta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempe el mismo cargo en Western Airlines y el
ferrocarrilBulington
Northern.

Grinstein, abogado de profesin, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y
utiliza esa afinacin emocional para persuadir. Cuando asumi la direccin de Western Airlines, en
1985, la compaa estaba en dificultades; l pas cientos de horas en pequeas cabinas de vuelo,
detrs de los mostradores y en los depsitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.
La afinidad que construy entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran
reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, l
slo les prometi una compaa solvente, de la que ellos tendran una mayor porcin. Con esas
concesiones en la mano, Western Airlines aterriz slidamente en cifras positivas; pasados apenas dos
aos, Grinstein pudo
venderla
a Delta por
860
millones
de
dlares.
En 1987 asumi la direccin de Burlington Northern, otra compaa que daba prdidas, y nuevamente
puso a funcionar su magia interpersonal. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que
cenaran con l, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de
tren. Viaj por los distintos ramales y dialog con los empleados, mientras intentaba (exitosamente)
convencerlos
de
que
aceptaran
sus
planes
para
reducir
costos.
Un ntimo amigo de Grinstein coment de ese estilo gerencial: Para ser duro no hace falta ser un
cretino.
Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir l, con 3.000 millones de dlares en
deudas, Grinstein invirti la situacin. Y en 1995, cuando Bulington Northern compr la Santa Fe
Pacific,
cre
la
red
ferroviaria
ms
grande
de
los
EE.UU.
Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del mximo cargo ejecutivo por
el directorio de Delta Air Lines, aunque la compaa estaba disfrutando de un rcord de utilidades.
Allen haba ascendido por el escalafn hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando l se hizo
cargo del timn se estaba desregulando el trfico areo. Su plan estratgico consista en lograr una
mayor competitividad internacional; en 1991 compr a Pan American World Airways, recientemente
quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese clculo result errneo: carg aDelta con una
enorme deuda, justo cuando el ramo vea caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces
haba sido redituable, se endeud por 500 millones ms en cada uno de los tres aos siguientes a la
adquisicin
de Pan
Am.
Sin embargo, no fue esa desastrosa decisin financiera la que le cost el puesto a Allen. Como reaccin
a los malos tiempos, el ejecutivo se convirti en un jefe duro, casi implacable. Se hizo clebre por
humillar a los subordinados regandolos ante otros empleados. Acall la oposicin entre los altos
ejecutivos; hasta lleg a reemplazar al jefe de finanzas, la nica persona que se haba opuesto
abiertamente a la adquisicin de Pan Am.Otro alto ejecutivo (con quien Allen haba competido por el
puesto mximo) anunci que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice
que Allen, como reaccin, le exigi entregar inmediatamente las llaves del automvil de la compaa,
obligndolo
a
buscar
otro
modo
de
regresar
a
su
casa.
Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reduccin de
personal: elimin 12.000 puestos de trabajo, ms o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos
eran grasa, sin duda, pero muchos otros constituan los msculos, los tendones y los nervios de la
organizacin. Esos grandes cortes produjeron una cada en los servicios al cliente, en otros tiempos
envidiables. Las quejas contra Deltacrecieron sbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los
aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen haba
arrancado
el
espritu
de
la
compaa.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compaa nunca los haba tratado tan mal. La
inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun despus de acabar con el dficit, merced
a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes revel que continuaban
escpticos
y
asustados;
la
mitad
ea
hostil
al
liderazgo
de Allen.
En octubre de 1996, ste admiti pblicamente que su draconiana campaa de economas haba tenido
efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: Sea. Y eso se convirti en
grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y
mecnicos
brot
por
igual
un
distintivo
con
la
leyenda:
Sea.
Cuando lleg el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue ms all de los nmeros
para observar la salud general de la empresa. La reputacin de Delta, en cuanto a las excelencias de su
servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor an: la moral de los
empleados
estaban
en
un
abismo.
Por lo tanto, el directorio actu; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre
que, en la cumbre de su poder, haba detentado los ttulos de presidente, director ejecutivo y gerente
general, fue despedido a la edad de 55 aos, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.
Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no
consiste en el cambio por s solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso
proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permiti conservar la lealtad de sus
empleados y su buen nimo, mientras que el otro desmoraliz y apart de s a toda la fuerza laboral.
*(Martha Brannigan y Joseph B. White, Why Delta Airlines Decided IT Was Time
for CEO to Take Off, WALL STREET JOURNAL, 30-31 de mayo, 1997 ; Phyllis Berman y
Roula Khalaf, Sweet-talking the Board, FORBES, 15 de marzo de 1993).

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: UN CASO DE DIRECCIN

EMOCIONALMENTE INTELIGENTE EN COCA-COLA
Cuanto mayor es la compaa, ms necesaria es la inteligencia de los ejecutivos para contribuir a
la resolucin de los problemas, que suelen venir acompaados de rupturas de la comunicacin, y
esto puede llevar mucho tiempo. Parece que cada incidente de este tipo es nico. El ejecutivo
emocionalmente inteligente puede acortar mucho este tiempo encontrando el sentimiento que se oculta
detrs del problema, lo subyacente en el contexto. Ah es donde resulta ms fcil sacar a la luz el
conflicto esencial. En este aspecto pueden resultar muy prcticas las dotes intuitivas del ejecutivo. El
ejecutivo emocionalmente inteligente es capaz de llegar al corazn de la cuestin. Veremos un ejemplo
contemporneo en el caso de una organizacin muy conocida y con larga trayectoria.
Despus de vender con xito durante casi 100 aos un mismo producto invariable, Coca-Cola decidi
cambiar las cosas. La frmula secreta de la Coca-Cola no haba cambiado nunca desde su invencin en
1886, salvo en 1903, cuando se le elimin una cantidad minscula de cocana. Pero en 1985, despus
de unas pruebas de mercado secretas realizadas sobre 190.000 consumidores, la direccin de CocaCola descubri que una Nueva Coca-Cola ms ligera y ms dulce podra competir con mayor xito con

la

Pepsi.

Todos sabemos lo que sucedi despus. Coca-Colahaba cometido lo que quiz fuera la peor decisin de
marketing desde que Ford present el modelo Edsel. Naturalmente, Coca-Cola fue capaz de
reorganizarse y de convertir el aparente fracaso en lo que algunos consideran que fue una brillante
operacin de marketing: convirti en publicidad gratuita la atencin por parte de los medios de
comunicacin, al volver a ofrecer su producto primitivo bajo el nombre de Coca-Cola Clsica. La
combinacin de la Nueva Coca-Cola con la Coca-Cola Clsica signific una victoria sonada sobre el rival
ms
prximo
de Coca-Cola,
Pepsi.
Con independencia del resultado final, la poca precisin de las pruebas de consumo se deba a una
falta de inteligencia emocional en este proyecto concreto, dentro de una compaa que tena xito en
otros sentidos. Las pruebas de consumo estaban bien organizadas, pero les faltaba profundidad en
el estudio del componente emocional. El consumidor estadounidense senta un apego especial a
la Coca-Cola, y en las pruebas no se consigui captar este apego profundo. Aunque la Nueva CocaCola obtuviera mejores resultados en las pruebas de sabor, el abandono de la frmula original no
carecera de consecuencias emocionales.
Segn el presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, era como la muerte de un padre. Sabes que
estars triste- deca-. Nunca sabes lo triste que estars, cun profunda ser tu pena, hasta que se
muere. Si las pruebas de mercado hubieran estado dotadas de mayor inteligencia emocional, si se
hubieran asomado a los sentimientos de los consumidores adems de a sus papilas gustativas,
podra
haberse
evitado
aquel
error
monumental.
Los fieles de la Coca-Cola se levantaron en armas ante esta decisin de marketing. Goizueta y sus
compaeros tuvieron que reconocer su error ante los ataques pblicos que reciban.
Pero Goizueta supo reaccionar con rapidez y fue capaz de convertir el fracaso en xito, bautizando el
producto antiguo como Coca-Cola Clsicay ofrecindolo al pblico adems de a su nuevo hermano,
la Nueva
Coca-Cola.
Roberto Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccion con rapidez ante la cada del
grfico de ventas. Su reaccin no slo estuvo dotada de responsabilidad: tambin, cosa igualmente
importante, fue sensible. En vez de adoptar una actitud defensiva, acept la nueva realidad y la integr
en
la
curva
de
xito
constante
de Coca-Cola.
Una buena parte del xito de Goizueta se debi a su capacidad para comunicarse tanto con su
personal, que se vio atrapado en aquel fracaso de marketing, como con el pblico, a travs de los
medios de comunicacin. Un ejecutivo de menor categora tal vez se habra distanciado del rea
problemtica y podra haber hecho el vaco a los medio de comunicacin en una situacin semejante de
crisis; pero eso no fue lo que hizoGoizueta, experto en comprender las reacciones de los dems y en
comunicarse
con
ellos
teniendo
presente
este
conocimiento.
Cul es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en un esfuerzo de equipo
concertado para conseguir el mejor resultado posible. A partir del incidente de la Nueva Coca-Cola, la
compaa ha invertido muchos esfuerzos con el fin de volverse ms activa, y se ha convertido en una de
las
diez
empresas
con
mejores
resultados
en
los
ltimos
aos.
Goizueta fue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de aprovechar
ventajosamente los errores aparentes. Particip directamente, se enfrent con la realidad de los hechos
tal como eran, y sin sufrir apenas una cada en las ventas, convirti en milagro de marketing lo
que podra haber sido un desastre bajo un liderazgo dotado de menos inteligencia
emocional. Algunos estudiosos de marketing llegaron, incluso, a preguntarse si todo aquello no haba

sido ms que un montaje intencionado. Goizueta afront el problema con valor y convirti un fracaso
aparente
en
xito.
Goizueta estaba dotado de la capacidad de sacar lo mejor de los dems, de ayudarles a desarrollarse y
a mejorar. Formaba a sus ejecutivos hacindolos pasar por varios puestos para dotarlos de la
experiencia que le parecera que necesitaban. Su inters sincero por los dems engendraba en los
miembros de su personal un sentimiento profundo de lealtad. El fomentaba un sentimiento de
sinceridad animando a los miembros de su personal a que fueran completamente francos con l. Yo
discuta con l constantemente, cuenta su antiguo director financiero, Sam Ayoub. Lo atrayente que
tena era que yo poda encerrarme a solas con l y decirle que no estaba de acuerdo con l. No le
gustan
los
cobarde.
Goizueta era especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros de su personal en los
proyectos para los que estaban ms dotados. El ejecutivo jefe tiene la responsabilidad ltima de decidir
lo que debe delegar y en quin -afirma-. Si eliges a la persona adecuada, al final todo ser de color de
rosa.
FUENTE: www.inteligencia-emocional.org