Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Controle Gerencia
das
mento de
mudanas risco
de escopo
1985: empresas reconhecem que a concorrncia tem por base tanto qualidade, quanto custo.
Surge nova valorizao do gerenciamento da qualidade total (TQM). As empresas
comeam a utilizar princpios de gesto de projetos para implantar o TQM, primeiro aliado
da gesto de projetos.
1990: durante a recesso de 1989-93, empresas reconhecem a importncia da compactao
da programao e do pioneirismo no lanamento de produtos e servios. Os promotores da
engenharia simultnea comeam a exaltar a utilizao da gesto de projetos como forma de
obter melhores tcnicas de programao.
1991-1992: executivos percebem que a gesto de projetos funciona melhor quando a
autoridade e a tomada de deciso so descentralizados. Reconhecem que o controle pode
permanecer no nvel superior da escala, quando eles funcionam como promotores do
projeto.
1993: com o final da recesso de 1989-93, empresas empreendem reengenharia para
eliminao de gorduras das organizaes. Passam a ser uma mquina enxuta e objetiva.
As pessoas so obrigadas a realizar mais, em menor tempo e com menos colaboradores.
Para executivos, a capacitao para concretizar mudanas resultado da gesto de projetos.
1994: empresas constatam que um bom sistema de controle de custos de projetos permite
melhorias nas estimativas e melhor compreenso do custo real do trabalho exigido pelo
desenvolvimento do produto.
1995: empresas reconhecem que poucos projetos so concludos dentro da estrutura dos
objetivos originais, sem mudanas de escopo. Metodologias so criadas para efetiva gesto
modernizadora.
1996: empresas percebem que gerenciamento do risco implica mais do que proteger uma
estimativa ou programao. Planos de gerenciamento de risco passam a ser includos no
planejamento dos projetos.
1997-1998: O reconhecimento do gerente de projetos como profissional leva
consolidao do conhecimento em gesto de projetos e criao de um grupo centralizado
de apoio gesto de projetos (escritrio de projetos). O estabelecimento de padres para o
aperfeioamento dos mtodos (benchmarking) exige a criao de centros de excelncia
(COE) em gesto de projetos.
1999: empresas que reconheceram a importncia da engenharia simultnea e do
desenvolvimento acelerado de produtos constatam que seja melhor manter recursos
alocados durante toda a durao do projeto. O custo de eventual excesso de administrao
pode tornar-se insignificante, se comparado aos riscos da ausncia de administrao. cada
vez maior o nmero de empresas que utilizam equipes itinerantes em conjunto.
2000: fuses e grandes aquisies criam mais empresas multinacionais. A gesto de
projetos globais, sem dvida, ser o maior desafio da nova dcada.
3
Analisando-se ao longo da dcada de 90, trs principais fatores influenciaram a gesto de projetos:
Cada fase marcada pela concluso de um ou mais produtos ou servios. Os produtos de uma fase
normalmente so aprovados antes do incio da fase seguinte. Entretanto, quando riscos so aceitveis,
possvel iniciar fase subseqente, antes da aprovao dos produtos da fase precedente3. Esta tcnica de
cronograma do projeto.
Gerncia do Custo descreve processos necessrios para assegurar que o projeto seja
concludo dentro do oramento previsto e aprovado, consistindo, fundamentalmente, nos
custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Em muitas
reas de aplicao, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do
projeto atividade desenvolvida fora do ambiente do projeto. J em outras, a gerncia de
custo executa este trabalho. Quando as previses so concludas, a gerncia de custo inclui
processos adicionais e diversas tcnicas de administrao, tais como: previso de retorno de
investimento, fluxo de caixa, entre outras. Os principais processos:
Planejamento dos recursos determinar quais recursos e suas quantidades que devem ser
aplicados para executar tarefas do projeto;
Estimativa de custos estimar, aproximadamente, custos dos recursos necessrios para
executar atividades do projeto;
Oramento dos custos alocar estimativas de custos globais aos itens individuais de
trabalho;
Controle dos custos controlar mudanas no oramento do projeto.
Gerncia da Qualidade descreve processos necessrios para garantir que as
necessidades que originaram seu desenvolvimento sejam atendidas. Os principais processos
so:
Planejamento da qualidade consiste em identificar que padres de qualidade so
relevantes para o projeto e determinar a melhor forma de atend-los;
Garantia da qualidade promover avaliao peridica do desempenho do projeto,
visando assegurar satisfao dos padres de qualidade relevantes;
Controle de qualidade supervisionar resultados do projeto, determinando se esto de
acordo com padres de qualidade. Alm disso, deve-se identificar formas para eliminar
causas de desempenhos insatisfatrios.
Gerncia de Recursos Humanos inclui processos para tornar mais efetiva a utilizao
dos recursos humanos envolvidos no projeto. Os principais processos so:
10
Planejamento organizacional identificar, documentar e designar papis,
responsabilidades e relacionamentos de suporte no projeto;
Composio da equipe conseguir que os recursos humanos necessrios sejam
designados e trabalhem no projeto;
Desenvolvimento da equipe desenvolver competncias individuais e de grupo para
elevar o desempenho do projeto.
Gerncia das Comunicaes inclui processos que visam garantir que a gerao, coleta,
disseminao, armazenamento e descarte final das informaes do projeto sejam feitos de
forma adequada e no tempo certo. Promove relacionamentos entre a equipe, troca de idias
e informaes necessrias para obteno do sucesso no projeto. Os principais processos
so:
Planejamento das comunicaes determina as informaes e comunicaes necessrias
s partes envolvidas. Define quem necessita das informaes, quando sero necessrias e
como sero fornecidas;
Distribuio das informaes consiste em tornar informaes acessveis s partes
envolvidas no projeto;
Relato de desempenho coletar e disseminar informaes de desempenho. Inclui
Reconhecer a
aplicabilidade
Estabelecer
promotores no
nvel executivo
Proporcionar
Obter o
um programa de
conhecimento aos comprometimento ensino para
gerentes de rea com o planejado melhorar as
Desenvolver
competncias em
gesto de projetos
Reconhecer o que Dispor-se a
se a liberar os
Minimizar as
precisa ser feito mudar a maneira funcionrios para oscilaes de
de conduzir o
treinamento em escopo
empreendimento gesto de projetos Definir um
Disporsistema de
rastreamento do
projeto
Figura 4 As cinco fases do ciclo de vida da gesto de projetos (Kerzner, 2002:47)
13
Fase embrionria
Na fase embrionria, tanto gerentes intermedirios, quanto seniores, devem reconhecer a
necessidade, benefcios e aplicaes da gesto de projetos. Este reconhecimento mais do
que simplesmente fornecer apoio moral, dizendo s pessoas que a gesto de projetos deve
ser utilizada para alcanar objetivos dos projetos. O gerente snior precisa convencer-se de
que a excelncia em gesto de projetos algo capaz de melhorar a empresa, a partir da sua
base.
Fase de aceitao pela gerncia executiva
Nesta fase, fundamental que executivos identifiquem visivelmente seu apoio, se que a
empresa pretende realmente chegar maturidade em gesto de projetos. A palavra-chave
visibilidade.
A ausncia de apoio concreto dos executivos o maior obstculo para se alcanar
maturidade e excelncia em gesto de projetos.
Apoio dos gerentes de rea
O maior obstculo obteno do apoio dos gerentes de rea a fase anterior, da aceitao
pelos executivos. Qual o gerente de rea que ir apoiar e aceitar gesto de projetos, se seu
superior no a tiver adotado?
Uma vez que executivos e gerentes tenham entendido que a gesto de projetos no apenas
algo capaz de mexer com as bases da empresa, mas algo indispensvel sua sobrevivncia,
o processo de maturidade ganha rapidez.
Fase de crescimento
Esta fase pode ter incio to cedo quanto a fase embrionria e ocorrer em paralelo com as
trs primeiras fases, entretanto, todas as trs fases devem estar concludas antes do
encerramento desta. O conhecimento do gerente snior sobre gesto de projetos, bem como
seu apoio, podem acelerar a fase de crescimento.
Durante esta fase, os sistemas de gesto de projetos so desenvolvidos e refinados para
controle e padronizao. Tais sistemas refletem o comprometimento da empresa com
qualidade e planejamento, assim como a necessidade de minimizar mudanas ou oscilaes
de escopo. As mudanas de escopo ocorrem algumas vezes durante o planejamento ou
execuo, quando caractersticas ou funes so agregadas ao projeto. Essas oscilaes
aumentam custos e prolongam a programao. Embora a maioria das mudanas derivadas
de oscilaes de escopo seja de pequeno porte, quando vistas em conjunto podem significar
uma ameaa.
Fase de maturidade
Esta fase exige que a empresa entenda a importncia da integrao de tempo e custos. A
dificuldade de integr-los exige reformulao do sistema de contabilidade de custos, para
incluir indicadores de valor agregado. O elemento final da fase de maturidade o
14
desenvolvimento de um programa de ensino de longo prazo, para que a empresa possa manter essa posio.
Estgio Inicial
Prestao de servios de controle de prazos e custos;
Elaborao de relatrios multiprojetos e interdepartamentais;
Treinamento em aspectos especficos de gerenciamento de projetos;
Ligaes com gerentes departamentais e, em especial, com gerentes de recursos
empresariais;
Melhoria contnua de processos de gerenciamento de projetos;
Levantamento e arquivo.
15
Estgio Intermedirio mantm-se os anteriores e mais:
Arquivo do histrico dos projetos;
Administrao dos processos de gerenciamento de projeto;
Consultoria interna sobre gerenciamento de projetos;
Desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres;
Apoio a reunies de avaliao e reviso de projetos.
Estgio Avanado, de acordo com o nvel de autoridade atribudo mantm-se anteriores e
mais:
Anlise e aprovao de propostas de projetos, segundo objetivos estratgicos da
organizao e critrios complementares;
Distribuio de recursos, de acordo com prioridades estabelecidas;
Identificao de conflitos e recomendaes para soluo;
Reviso crtica e avaliao de projetos;
Atuao externa com foco nos clientes e patrocinadores.
Estgio Especial, com a mais elevada autoridade atribuda:
Celeiro de gerentes de projeto, tratando de sua formao, treinamento e plano de
carreiras;
Gerncia direta dos projetos da organizao.
medida que o escritrio de projetos for evoluindo e acumulando experincia, seus
benefcios e vantagens tornam-se mais valiosos para a organizao. Dentre eles:
Maior alinhamento dos projetos com objetivos da organizao;
Maior profissionalismo da gerncia de projetos;
Maior produtividade das equipes de projeto;
Maior racionalidade na distribuio de recursos;
Criao, desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres de gerenciamento;
Uniformidade de tratamento perante partes interessadas seja da prpria organizao, seja
externa, notadamente clientes e patrocinadores;
Criao e expanso da cultura de projetos na organizao;
Parte importante de um sistema de informaes estratgicas.
3. Planejamento de projetos
necessrio ainda, detalhar o objetivo geral, para que se possa ter uma viso dos principais
componentes do objetivo maior que precisam ser realizados, para que o objetivo geral seja
alcanado. Nesse segundo nvel de esforo, busca-se definir objetivos especficos, tambm
chamados objetivos detalhados. D-se assim, viso sistmica ao projeto, onde o objetivo
geral considerado o sistema maior, enquanto objetivos especficos, os subsistemas que
formam o sistema maior. Esses objetivos especficos, normalmente, so associados s
grandes etapas ou grandes processos, que precisam ser desenvolvidos para alcanar os
objetivos gerais. Em projetos de grande porte, cada um dos objetivos especficos acaba se
tornando sub-projetos, que muitas vezes, exigiro a presena de gerentes especficos.
Na prtica, aps detalhamento dos objetivos especficos, parte-se para a elaborao de uma
lista de servios a serem realizados. Essa lista, conhecida como Estrutura de Detalhamento
de Trabalho (Work Breakdown Structure WBS), gerar objetivos ainda mais detalhados,
ou seja, atividades ou tarefas (servios), denominados objetivos substitutos (surrogate
objectives)5. Este ltimo conceito significa que os objetivos substitutos representam
componentes menores, que somados, substituem objetivos especficos e gerais, que uma
vez cumpridos no seu todo, significam o cumprimento dos objetivos do projeto.
Uma vez estabelecidos objetivos realistas e consensualizados, definem-se tempos, recursos
oramentrios e qualidade requerida. Essas definies de tempo, custo e qualidade ajudam
a estabelecer prioridades do projeto. Finalmente, obtm-se aprovao gerencial, se
necessrio.
3.1.3. Estratgia de gerenciamento do projeto
passo seguinte definio dos objetivos. Definir estratgia de gerenciamento para o
projeto significa planejar a administrao do projeto. Envolve: definir estrutura
organizacional, determinar atribuies e responsabilidades das pessoas associadas ao
desenvolvimento de todas as facetas do projeto, definir procedimentos de gerenciamento
das informaes e definir periodicidade de reunies e demais procedimentos de
acompanhamento tcnico e gerencial6.
5 Os objetivos substitutos so desenvolvidos utilizando-se metodologia para criao de
WBS, a ser descrita mais adiante.
6 Especialistas sugerem que os elementos acima citados devam ser reunidos em pasta ou
manual, denominado Manual de Organizao do Projeto, a ser levado ao conhecimento de
todos envolvidos, bem como utilizado nos treinamentos peridicos sobre a gesto do
projeto.
18
Deve-se reconhecer que a insero de estrutura de gerenciamento de projetos numa organizao no tarefa
simples. Existem diversas alternativas desde uma estrutura matricial simples, onde o gerente de projeto no
tem nenhuma autonomia, at uma estrutura projetizada, em que ele tem total autonomia. A Figura 5 aponta
para as principais caractersticas dos projetos em cada um dos tipos bsicos de estrutura organizacional. Vale
ressaltar, que a estruturao de projetos possui natureza muito flexvel e mutvel, dependendo da cultura
organizacional.
Tipo de organizao Funcional
Caractersticas dos
projetos
Matriz fraca
Autoridade do
Gerente de projeto
Pouca ou nenhuma
matricial
projetizada
Matriz equilibrada
limitada
Matriz forte
Percentual do
Virtualmente
pessoal da
nenhum
organizao
executora alocado
em tempo integral ao
projeto
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
Tempo parcial
Tempo integral
Tempo integral
Tempo integral
Designaes mais
Coordenador de
comuns para o papel projeto/lder de
do gerente do projeto projeto
Coordenador de
projeto/lder de
projeto
Gerente de
projeto/diretor de
projeto
Suporte
administrativo ao
gerente do projeto
Tempo parcial
Tempo parcial
Tempo integral
Tempo parcial
Tempo integral
todas as combinaes de ligao entre atividades, exceto pela ligao trmino incio, que
significa ligao ou dependncia padro. A Figura 6 d exemplos de dependncias parciais,
exibidas num Grfico de Gantt.
predecessorasucessoraTrmino para incio:Incio para incio:predecessorasucessoraTrmino
para trmino:Incio para trmino:predecessorasucessorasucessorapredecessora
Figura: 6 - Inter-relacionamentos entre as atividades (Vargas, 2003)
21
H softwares que aceitam variaes, tais como: tendo a predecessora executado X %, inicie a sucessora e suas
variaes.
Uma atividade pode ter mltiplas dependncias. Uma atividade com muitas dependncias
somente iniciada aps todas as condies necessrias para a realizao de suas
predecessoras tiverem sido atingidas e concludas.
Deve-se ter alguns cuidados na marcao das dependncias. Em razo de causarem efeitos
dramticos na programao das atividades, torna-se necessrio revis-las e alter-las,
conforme necessidade, at que o cronograma seja efetivamente o desejado para o projeto.
Cuida-se tambm para que todas atividades tenham suas sucessoras. Aquelas que no as
tiverem, assume-se que sejam concludas no trmino do projeto. A reviso tambm
necessria no momento de recuperar atrasos para colocar o projeto novamente no
cronograma.
3.2.3 Atividades e suas realizaes ao longo do tempo
Ao se utilizar relaes de dependncia discutidas no subitem anterior e organizar-se
atividades na forma de redes de precedncia, pode-se valer de mtodos como o PERT
(Program Evaluation and Review Technique) ou o CPM (Critical Path Method) para
efetuar o clculo das datas de incio e fim das atividades, gerando cronogramas de barras
(Gantt Chart), bem como desenhos de redes PERT/CPM.
Originalmente, o desenho das redes PERT/CPM era feito com linhas retas (ou setas)
conectadas em ns, onde linhas representavam atividades e ns, ligaes entre elas 9. Hoje,
a maioria dos softwares de gerenciamento de projetos adota como atividade um quadrado
ou caixa (box) e linha reta ou seta (arrow) como indicao das dependncias entre
atividades10.
Esses mesmos softwares geram tambm cronograma de barras, com indicao de
dependncias (grfico de Gantt), onde atividades so representadas pelas barras do tempo,
em escala, sendo muitas vezes o preferido na leitura de um planejamento do projeto.
Em funo das dependncias entre atividades de um cronograma, alguns atrasos impostos a
certas atividades tm impacto maior que outros. Nesse contexto, passam a existir atividades
com folgas no seu prazo de realizao. Atividades com folgas podem ser atrasadas at certo
ponto, sem que afetem o prazo final de execuo do projeto. Quando uma atividade no
apresenta folga, no pode sofrer nenhum atraso, sob pena de atrasar, de forma direta, todo o
projeto. Chamamo-la atividade crtica. Como o conjunto de atividades crticas gera uma
seqncia de todas atividades crticas, identifica-se o caminho crtico.
9 Essa representao grfica era bem instvel, bastando ter que fazer alguma modificao de
da relao de dependncias para ter que refazer todo o desenho e a numerao dos ns.
10 Esta representao, conhecida como Neo Pert, tem a vantagem de preservar as atividades
(caixas) e s alterar as linhas de conexo, ao se alterarem as dependncias. Os softwares
passaram a ter classificaes do tipo BOA built on arrow, indicando sua capacidade de
construir a rede tradicional e BOB built on box, sua habilidade de elaborar redes
modernas.
22
Para que seja criado um planejamento realista, classificam-se atividades quanto ao seu comportamento na
rede de precedncias: fixas, to cedo quanto possvel (TCQP) e to tarde quanto possvel (TTQP).
O primeiro trabalho do gerente de projetos fazer uma lista de recursos disponveis para o
projeto, acrescida daqueles considerados necessrios. Define-se assim, a oferta de recursos
para o projeto13. Nesta lista, encontram-se informaes, tais como: nome do recurso, grupo
ou equipe qual faz parte, quantidade mxima desse recurso que pode ser alocada ao
projeto, quantidade total desse recurso, preo ou custo do recurso por unidade de tempo e
alteraes no preo ou custo prevista ou projetadas.
3.3.2. Modelagem de insumos consumveis
Os itens consumveis de um projeto so normalmente considerados apenas como custos.
Neste caso, encontram-se trs tipos de custos: fixo, unitrio e horrio.
Custos fixos no variam com nenhuma caracterstica relativa execuo da atividade. So
considerados na forma de verba fixa, por atividade.
13 Em algumas empresas, que atingiram maturidade na gesto de projetos, essa lista de
recursos j institucionalizada, contendo, no todo ou em parte, recursos liberados para o
gerente de projeto. A eventual tarefa de alocao ser vista adiante.
25
J custos unitrios so fornecidos por unidade de insumo. O valor desses insumos calculado, atravs do
produto da quantidade do insumo utilizado pelo seu custo por unidade.
Custos horrios so associados a insumos cujo custo calculado pelo tempo de sua
disponibilidade para o projeto. O valor determinado pelo produto do custo-horrio, ou
expresso em outra unidade de tempo, pela durao da atividade ou atividades em que for
alocado.
Tambm para esses insumos deve-se fazer uma lista, contendo as seguintes informaes:
nome, preo ou custo para o projeto conforme o tipo, alteraes nesse preo ou custo j
previstas ou projetadas.
Como insumos no-consumveis so gerenciveis pelos servios executados por pessoas ou
equipamentos que os utilizam, a contribuio de sua incluso no planejamento do projeto
voltada ao planejamento no tempo da sua aplicao ou usos (datas e quantidades de
utilizao) e s suas consequncias econmico-financeiras: pagamentos decorrentes
(aspectos econmicos e fluxo de caixa)14.
3.3.3. Alocao de recursos e de custos
O planejamento da dimenso recursos/custos feito com base no planejamento da
dimenso tempo. De fato, utiliza-se a estrutura das atividades da EDT, para sobre ela lanar
recursos e custos do projeto. Preferencialmente, alocam-se recursos/custos diretamente
sobre atividades, pois representam o trabalho previsto. Nessa alocao, planeja-se quem
estar trabalhando e em que quantidade de tempo (por exemplo, 30% do tempo dirio). So
tambm informados outros custos associados a cada atividade, at compor o oramento
total do projeto15.
A partir da alocao de recursos ao projeto, podem ocorrer dois tipos de situaes
limitantes do seu desenvolvimento, no mesmo cronograma ditado exclusivamente pelo
planejamento na dimenso tempo:
Poder ocorrer falta de recursos para executar cada uma das atividades previstas, e;
Poder ocorrer conflito no uso dos recursos, quando uma ou mais atividades programadas
para um mesmo perodo de tempo demandarem recursos que tambm sero demandados
pelas demais, caso a demanda total seja inferior disponibilidade (oferta).
14 Normalmente, no se incluem no detalhamento dos insumos do projeto, todos os
materiais e seus custos. Os gerentes de projeto optam por detalhar somente os mais
relevantes (usa-se curva ABC), deixando os demais representados na forma de uma verba
Neste caso, surge necessidade de efetuar planejamento mais adequado do projeto, para
melhor utilizar recursos disponveis, e mesmo, para dimensionar, de forma adequada, sua
necessidade, de acordo com data de entrega do projeto a ser estipulada.
Uma vez definidos os recursos disponveis execuo do projeto, inclusive seus custos,
cabe agora programar seus usos no projeto. Deve-se alocar recursos s atividades, de modo
a que elas possam ser executadas dentro das condies e dos prazos estipulados. Faz-se o
que comumente se considera como oramento executivo dos recursos do projeto.
Entretanto, no se deve confundi-lo com oramento de custo do projeto. Para fins de
gerenciamento, interessa somente utilizar aqueles recursos de relevncia para o controle. Os
demais podem ser includos como custos fixos do projeto.
Para executar a apropriao de recursos e definio de custos das diversas atividades, til
utilizar-se de planilha, como a Tabela 3, que relacione: atividade, recursos e custos
correspondentes.
Nome do recurso
Custo
Nome da
Gerente de
digitador
Terminal
Material
Veculo
atividade
projeto
Programado
inteligente expediente
r
16 h/h
8 h/h
Zero
Zero
$ 50,00
100%
Levantamen
to de dados
Projeto
40 h/h
80 h/h
24 h/h
60 h/h
$ 250,00
conceitual
8 h/h
176 h/h
40 h/h
120 h/h
$ 300,00
Programa
o
Tabela 3: Alocao de recursos/custos
Pode-se tambm efetuar alocao dos recursos em nvel da quantidade do recurso que ir
ser disponibilizado a cada atividade ou servio. Pode-se, por exemplo, alocar 50% do
recurso gerente de projeto a uma atividade levantamento de dados, de quatro dias de
durao, o que equivale alocar 50% dos h/h trabalhveis nesses quatro dias. Como o dia de
trabalho possui 8 horas, equivale a 16 h/h.
3.3.4. Otimizao do uso de recursos e de custo
A utilizao de um software de gerenciamento de projetos extremamente vantajosa na
hora de planejar recursos, evitando conflitos no uso simultneo por diversas atividades,
melhorando o dimensionamento da equipe ou verificando tempo factvel de entrega do
projeto.
A maioria dos softwares permite se trabalhar com:
Conflito de uso de recursos: indicam alocao excessiva, acima de 100%;
27
Histogramas: oferecem grficos de utilizao de recursos, permitindo visualizar conflitos,
bem como perodos de sub utilizao de recursos;
Atividades governadas pelo esforo: calculam, automaticamente, a durao da atividade,
a partir da quantidade de recursos informada (alocada) para sua realizao. Se forem
alocados mais recursos, a durao ser reduzida. Se forem subtrados, ser ampliada;
Nivelamento dos recursos: resolvem conflitos atrasando a execuo de atividades at que
o recurso esteja disponvel, ou seja, nivelado no seu limite mximo ou abaixo dele.
Ao se alocar pessoas e equipamentos s atividades do projeto, verifica-se a existncia de
utilizao de recursos acima da oferta (conflito de recursos) ou observa-se sub utilizao.
Em ambos os casos, o gerente de projeto obriga-se a dar solues para essas situaes:
Havendo sub utilizao de recursos, pode ou no ser um problema para o gerente de
projeto. No ser problema, se puder contratar esses recursos somente pelas horas
necessrias, tendo carga correspondente utilizao. Ser problema quando tiver que arcar
com todo custo dos recursos, dentro dos limites em que sero disponibilizados para o
projeto, gerando custos desnecessrios.
Havendo alocao excessiva de recursos, deve-se fazer nivelamento de recursos, que
melhor otimize seus custos. A soluo desse problema feita buscando-se,
simultaneamente: melhor distribuio dos recursos escassos entre as atividades, inclusive
com alterao da ordem de execuo; e novo dimensionamento da disponibilidade dos
recursos durante parte do tempo ou toda a durao do projeto.
Finalizando-se a dimenso recursos e custos, tem-se que o planejamento da dimenso
recursos/custos apia-se no cronograma do projeto gerado no planejamento da dimenso
tempo, onde so considerados recursos e custos necessrios execuo do projeto. Para
tanto, deve-se:
Produzir a lista de recursos e custos disponveis para o projeto;
Definir, atividade por atividade, que recursos sero usados e em que quantidade, ou seja,
alocar recursos e custos s atividades;
Analisar conflitos no uso dos recursos ou sub alocaes e alterar o planejamento original
de modo a obter otimizao do uso desses recursos;
Negociar recursos escassos, levando em conta custos e prazos.
4. Acompanhamento e controle de projeto
Terminado o planejamento, inicia-se: implementao. O acompanhamento e controle do
andamento do projeto tornam-se cruciais para seu sucesso. Neste ponto, ressalta-se que nem
tudo no projeto vai ocorrer da forma como planejado. Um acompanhamento cuidadoso
permite que se possa ter uma fotografia adequada do que foi feito at o momento, para onde
se est indo e se os servios esto nos prazos estabelecidos.
28
O planejamento mostra o pretendido, enquanto o acompanhamento mostra o que foi feito. Se colocados lado a
lado, evidenciam situaes em que o desejado e o realizado apresentam variaes, ou desvios, permitindo
identificar situaes em que a execuo saiu do caminho originalmente traado e, portanto, onde aes de
controle devem ser implementadas para deixar o trabalho de volta no rumo originalmente previsto.
Na administrao por projeto, existem quatro grandes etapas ou fases que precisam ser
cumpridas para se garantir que seus objetivos sero alcanados do sucesso:
Fase 1 planejamento da execuo;
Fase 2 - execuo peridica, com adequado registro do ocorrido;
Fase 3 clculo dos desvios e anlise de suas conseqncias;
Replanejar servios significa alterar o prprio plano base, para reproduzir nova condio de
plano, visto que o anterior ficou inexeqvel. A ao de replanejar no deve acontecer
normalmente e se acontecer, dever ser em nmero mnimo.
5. Encerramento de projeto
Para Menezes (2001), os projetos, salvo raras excees, no so encerrados com adequao,
ocorrendo muitas vezes seu abandono na fase conclusiva. Recursos mudam de foco, sua
prioridade altera, equipes diminuem. Entretanto existem vrios fatores importantes nessa
fase, que devem ser corretamente equacionados e conduzidos.
Quando o projeto contratado, o encerramento do projeto, envolve encerramento dos
contratos. Nessa fase, o volume de atividades tende a diminuir acentuadamente e fazer a
desmobilizao sempre uma atividade dolorosa.
Existem duas situaes possveis: a primeira, quando a contratada est com uma boa
carteira de servios, com demanda elevada. Neste caso, o risco recai quando os melhores
recursos so deslocados para novos projetos. A produtividade diminui, a qualidade cai e,
por vezes, o escopo comea a ser alterado. Na segunda forma, a contratada, com demanda
baixa, apresenta tendncia a postergar algumas atividades em cursos. Dessa maneira:
diminui a produtividade, retrabalhos aumentam, relatrios so parciais.
Deve-se realizar a avaliao dos trabalhos e resultados do projeto. Na ocasio que se torna
visvel necessidade de uma boa especificao dos produtos e resultados e de tudo que ser
entregue. Seguem-se algumas recomendaes, com base em experincias em contratos
dessa natureza:
Inventariar produtos e servios entregues, para verificao de pendncias;
Fechar custos correspondentes, deixando-se sempre uma parcela final condicionada
entrega definitiva de todos os produtos;
Inventariar toda documentao gerada pelo projeto;
Celebrar documento de homologao, formalizando o final do projeto;