Management Change

Klaus Doppler
Christoph Lauterburg
Change
Management
Cmo configurar
el cambio
en las empresas
flriel SociedadEconmica
Change
Management
Ariel
Klaus Doppler
Christoph Lauterburg
Change
Management
Cmo configurar
el cambio
en las empresas
Prlogo de
MERC SALA
Edicin espaola a cargo de

MANUEL DOMNGUEZ
EditoriaL4riel, S.A.
Barcelona
Diseo cubierta: Nacho Soriano

Ttulo original:
Change Management
Den Unternehmenswandel gestalten
2.Auflage 1994
Traduccin de
ANGELA COTS EGERT
1. edicin: enero 1998

1994: Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main
Derechos exclusivos de edicin en espaol
reservados para todo el mundo
y propiedad de la traduccin:
1998: Editorial Ariel, S. A.
Crcega, 270 - 08008 Barcelona
ISBN: 84-344-1430-9
Depsito legal: B. 13 - 1998
Impreso en Espaa
Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo
de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida
en manera alguna ni por ningn medio, ya sea elctrico,
qumico, mecnico, ptico, de grabacin o de fotocopia,
sin permiso previo del editor.
PRLOGO A LA EDICIN ESPAOLA

por MERC SALA SCHNORKOWSKI
Nunca la sociedad haba estado tan interesada por el cambio como actualmente y es que, como deca Bob Dylan en un poema cancin, los tiempos
estn cambiando. Su intencin era no slo evidenciar esa obviedad, sino
impulsar un cambio en la lnea de progreso que l y sus seguidores deseaban.
La verdad es que el cambio es algo inherente a la persona y, por ende, a la
sociedad; cambiamos constantemente porque la vida misma es un sistema
cambiante. Sin embargo, tambin es cierto que, al parecer, no nos gusta
demasiado el cambio y por eso acostumbramos a ser bastante reticentes, sobre
todo cuando lo vemos como algo ajeno a nosotros mismos y lo sentimos como
una realidad que se nos impone, que nos impone la vida misma. Esta resistencia nace del miedo a la novedad y al punto de vista distinto al nuestro; unos
reaccionan positivamente ante ello y otros con un cierto espritu catastrofista.
Por eso, probablemente, est tan en boga reflexionar sobre el cambio y sus
efectos en nuestras vidas, tanto desde la ptica individual como desde la ptica
social.
La empresa es, entre otras cosas, una organizacin social que, como todas,
se encuentra inmersa en un proceso de cambio. El primer paso es reconocerlo
y admitirlo y el segundo es dirigirlo, conducirlo, para conseguir que se convierta en progreso, tal como nos proponen los autores de este libro, que han elegido
el camino de ofrecernos un conjunto de ideas o recetas que, como dicen ellos
mismos, nos permitan utilizarlo como un libro de cocina, de acuerdo con
nuestras necesidades y apetencias.
Actualmente, las nuevas tecnologas y la globalizacin de los mercados ha
introducido modificaciones significativas sobre las bases en que se desarrollaba la actividad empresarial, lo que obliga sin duda a procesos de adaptacin de
las unidades productivas. Procesos que, generalmente, no pueden quedar a
medio camino, sino que deben llegar hasta el final, ya que, en buena parte, la
supervivencia de las empresas depende de la capacidad de culminar con xito
el proceso de cambio emprendido. El cambio existe y para conducirlo hay que
reconocer los desarrollos necesarios, fomentarlos conscientemente y configu-
VIII PRLOGO A LA EDICIN ESPAOLA
rarlos de forma socialmente tolerable, es decir, compartida por todo el conjunto

empresarial.
Este proceso de cambio, o de adaptacin a una realidad rpida y permanentemente cambiante, se caracteriza adems por una gran complejidad debido a
la gran cantidad de elementos que la condicionan y, en la prctica, supone
tambin que los directivos deben aceptar escenarios que comportan una cierta
inseguridad con respecto a la visin y los objetivos propuestos para la empresa.
Esta inseguridad, que va acompaada de ambigedad, exige aceptar niveles de
riesgo cada vez ms elevados y sensiblemente diferentes de los del pasado ms
reciente, cuando los acontecimientos cambiaban ms lentamente y la estabilidad era una pauta ms frecuente. Todo ello comporta cambios en la mentalidad
actual de los cuadros dirigentes y afecta de manera bsica a la estructura
organizativa de las empresas.
Por lo que respecta a los nuevos roles y cometidos de los manager, en el
libro se analiza con detalle su nuevo perfil. Es especialmente interesante
detenerse a leer y reflexionar sobre lo que ambos autores denominan Carta del
management de los cambios, en la que, de forma clara, grfica y descriptiva,
se sealan los requisitos ptimos para la puesta en prctica del proceso de
cambio. Entre estos nuevos roles, merece la pena destacar la capacidad para
aunar y dirigir equipos, tarea no siempre fcil y an ms compleja hoy en da
debido al elevado nivel de informacin y a la dificultad para poder manejar
individualmente y saber dar prioridades a todos los posibles criterios y estrategias empresariales.
Esta capacidad para dirigir equipos complejos, unida a la evidencia de que
no hay cambio sin oposicin, aporta una nueva cualidad necesaria en los
directivos: la de saber gestionar los conflictos entre las diferentes opciones
que puedan surgir entre las diversas reas de la empresa o en el sino de los
propios equipos. Esta funcin deber realizarse con especial habilidad dando
una mayor relevancia al convencimiento que a la autoridad. Otra caracterstica,
que ser fundamental en el futuro, segn la opinin de los autores, es la llamada gestin del caos, entendida como la capacidad de dar respuesta adecuada y rpida para reorientar una situacin totalmente imprevista. En esa
capacidad reside, precisamente, el nuevo estilo de autoridad moral del leader.
Esta ser la fundamental habilidad del futuro, como dice el economista Juan
Molina, que junto conmigo ha tenido la ocasin de leer y comentar las ideas de
este libro.
Tambin las organizaciones, en su conjunto, necesitan aprender y representar nuevos papeles en la obra de construccin del cambio. Deben tener una
gran flexibilidad y una extraordinaria capacidad de adaptacin a los rpidos
cambios del entorno. Su rapidez en reaccionar ante un nuevo marco ser determinante en el futuro. Ello obligar a las empresas a un retorno a sus competencias esenciales, fortalecindose en lo que se ha dado en denominar su
core business, abandonando actividades que no estn en el ncleo del negocio
PRLOGO A LA EDICIN ESPAOLA IX
y en las que la capacidad de adaptacin es ms difcil porque requiere una gran

dispersin de esfuerzos y una gran cantidad de recursos, y en las que se obtiene
un menor valor aadido. Todo esto supone, en palabras de los autores, saber
eliminar la "grasa" que con el tiempo se deposita en toda organizacin. Es
particularmente clara la descripcin que realizan de ese proceso de acumulacin de actividades superfluas que se componen con frecuencia de funciones
de directivos que slo mueven cifras de un lado a otro, redescriben estados,
roban el tiempo a otros departamentos con sus peticiones de datos e informes,
confeccionan modelos tericos, sin colaborar de forma concreta con una responsabilidad imputable en la solucin de los problemas.
Para conseguir esta capacidad de concentrarse en el negocio principal
resulta imprescindible fomentar una cultura de empresa definida, clara y precisa que sea capaz de delimitar objetivos y lanzar unos pocos mensajes centrales que impregnen a toda la organizacin, porque no es el nmero lo que
genera calidad y lleva al xito, sino las prioridades correctas, que deben
materializarse en pocas ideas y principios sencillos, comprensibles y comunicables a la base, apoyados en medidas prcticas de direccin, que sean crebles
como ideales que hagan pausible a cada colaborador la utilidad del rendimiento de la empresa de cara al cliente, as como el significado de su contribucin
individual de cara al xito del conjunto. Todo ello debe ir acompaado de un
mnimo formalismo y con una produccin de papel dentro de unos lmites
estrictos.
En definitiva, se necesita una organizacin capaz de aprender por s misma,
con un alto grado de reflexin sobre todo lo que la rodea, en la que sus
directivos se impliquen de verdad, que sepa reciclarse permanentemente y
aprender de s misma a travs de lo que se ha dado en denominar el coaching y
que sepa fomentar y exigir al mismo tiempo, fomentar el entusiasmo y la
motivacin y exigir a cada uno de sus miembros lo mejor de s mismo.
Para ello, la palabra clave es la participacin y la comunicacin; participacin en la configuracin del futuro de la empresa del mayor nmero posible de
sus integrantes y lograr un nivel de entendimiento y comunicacin en ambas
direcciones (de arriba abajo y de abajo arriba) que fomente el feedback, es
decir, que sea suficientemente fluido como para permitir al mismo tiempo un
enriquecimiento profesional de todo el conjunto humano y de la organizacin.
Esto exige desarrollar con mucha intensidad la cooperacin entre los distintos
estamentos y personas de la empresa en aras de un objetivo comn, por todos
asumido. Al propio tiempo debe establecerse el grado necesario de delegacin
de funciones para que cada persona conozca y tenga una parcela personificada de responsabilidad, es decir, cooperar y delegar bajo el prisma de la
confianza. Slo si esta confianza est slidamente establecida, la cooperacin,
la participacin y la comunicacin funcionarn de forma armnica y actuarn
como elementos integradores de la organizacin. No debe olvidarse que la
empresa tiene sentido por la existencia de clientes y que el proceso de comuni-
X PRLOGO A LA EDICIN ESPAOLA
cacin debe asegurar que las informaciones sobre las necesidades de ellos
lleguen a los puestos tcnicos internos y sean convertidas en soluciones.
El libro se completa con un anlisis pormenorizado y con todo detalle de las
recetas concretas para ir aplicando cada uno de los pasos a seguir en las empresas, sealando en cada momento las caractersticas, ventajas y los posibles
inconvenientes que pueden encontrarse a lo largo de todo el camino estratgico
seguido para culminar un proceso de cambio.
En definitiva, ste es un libro a tener en cuenta al abordar un cambio
empresarial de grandes dimensiones y a la vez nos indica una adecuada metodologa y nos muestra un conjunto de medidas basadas en las experiencias
habidas hasta el momento. Como sealan los propios autores, tambin puede
ser de ayuda para los que deseen concentrarse nicamente en algunas de las
medidas descritas o incluso puede ser ledo cambiando el orden preestablecido.
En este sentido es un libro de consulta que recomiendo vivamente sobre todo
por su sentido comn y el realismo de las ideas expuestas. En mi opinin, todas
las recetas son aplicables en la medida en que la mayora de las empresas
disponen de los ingredientes especificados y tienen los instrumentos necesarios. Como en la cocina, hay que completarlo con la habilidad para dirigir y
coordinar el proceso. Quizs a todos nos merezca la pena completar nuestra
lectura respondiendo el cuestionario para la autovaloracin con que termina la
obra, que es una buena forma de practicar el autoaprendizaje y familiarizarnos
con la realidad de ese cambio permanente, que, por una parte, nos supera y, por
otra, nos ayuda a mejorar.
30 de noviembre de 1997
PREFACIO
Todo aquel que quiere escribir un libro debera plantearse siempre tres
preguntas. Primera: qu tipo de libro debe ser? Segunda: para deleite de
quin se va a escribir? Tercera: no se ha escrito ya, tal vez, varias veces e
incluso mucho mejor?
stas son las respuestas que podemos dar, tanto al lector como a nosotros
mismos:
- Primera. La presente obra pretende ser un libro de cocina para el
management de los cambios en las empresas e instituciones. Un libro que
anime a afrontar los cambios necesarios, que muestre las lneas de actuacin
ms importantes y que d instrucciones metodolgicas para la forma de proceder prctica en proyectos concretos. En otras palabras, un manual do-it-yourself para el desarrollo de la empresa y la organizacin.
- Segunda. Se puede utilizar -as lo esperamos- por aquellas personas que dirigen o hacen el seguimiento de los procesos de cambio y desarrollo
en organizaciones: empresarios y ejecutivos, especialistas en organizacin y en
personal, formadores y asesores, as como aquellas personas que han tenido
experiencias problemticas en su entorno laboral, a raz de cambios organizativos, y tienen curiosidad por saber si existen procedimientos ms razonables
que los que ellas han conocido.
- Tercera. Por desgracia, el libro ya se ha escrito varias veces, al menos en lo que se refiere al tema. Sera sencillamente imposible encontrar un
tema del que se pudiese afirmar con toda seguridad que no se haba publicado
ya algo en algn momento en algn sitio. Pero la mayora de los libros sobre
el tema change management que conocemos se dedican, sobre todo, a cuestiones de importancia general y perspectivas del cambio. Nosotros querramos
escribir desde la prctica para la prctica: algo concreto, para tocar y modificar.
En la Primera parte nos preguntamos por qu es necesario el cambio, de
qu forma tiene lugar y adnde nos lleva.
En la Segunda parte describimos las regularidades de los procesos de
XII
PREFACIO
cambio, as como los principios que se deben tener en cuenta para realizar
los cambios de forma eficiente y para configurarlos de manera socialmente
tolerable.
En la Tercera parte se trata el instrumental metodolgico: la forma de
proceder en proyectos concretos, as como en situaciones especiales que pueden darse en el transcurso de los procesos de desarrollo y de cambio. Se
encontrar aqu lo ms importante sobre cada uno de los mtodos y procedimientos, comprimido siempre en pocas pginas. Aunque se den recetas,
ocurre lo mismo que al cocinar: por s solas no son ninguna garanta de xito.
Si queremos que la velada resulte agradable, hay que conocer a los invitados
que se pretende agasajar, disponer de un paladar fino, aadir ideas propias y,
sobre todo, hay que crear un buen ambiente!
Puede hojear este libro igual que un libro de cocina, leerlo de principio a fin
o ir directo a lo que necesita en ese momento.
Si algn da alguien nos dice: Su libro me ha ayudado a configurar con
xito un proceso de cambio en mi esfera de responsabilidad, pensaremos:
Hemos alcanzado nuestro objetivo!
PREFACIO A LA 4.a EDICIN ORIGINAL REVISADA

Hemos completado la Tercera parte (Visita al taller) con los captulos
Coaching, Feedback personal, Moderacin y Direccin mediante
acuerdos de objetivos, y hemos aadido un cuestionario para valorar la
Cualificacin para el change management. Los temas Jerarqua y poder
y Cambios de la cultura empresarial han sido reelaborados en parte. Por lo
dems, hemos realizado pequeas modificaciones en la redaccin a partir de
indicaciones personales de amigos y colegas.
Numerosas observaciones sobre este libro nos muestran que la Tercera
parte, Visita al taller, es la que se considera ms til para la prctica. Pero
unos buenos instrumentos no garantizan un change management con xito. Lo
decisivo es el espritu con el que se utilizan. Quien no tiene un planteamiento
bsico de verdadera colaboracin y orientado hacia las personas aplicar los
mtodos descritos igual que un programa informtico, y, con ello, al final slo
generar oposicin. Y quien, por otra parte, confunda un pensamiento y una
actuacin cooperativa y adaptada al proceso con una democracia de base
despertar falsas esperanzas, causar fuertes miedos y desencadenar procesos
caticos que despus ya no podr controlar. Finalmente, quien crea poder
disponer, organizar y administrar los cambios desde arriba no llegar ni a
cruzar la lnea de salida. El verdadero cambio empieza siempre por uno mismo,
por el compromiso personal propio.
PRIMERA PARTE
ESCENARIO 2000
CAPTULO 1
SITUACIN ACTUAL Y PERSPECTIVAS

Seales
Actualmente, en todos los sectores de la economa, y en parte tambin en
las instituciones y administraciones pblicas, los ejecutivos de todos los niveles estn sometidos a crecientes exigencias y esfuerzos, a menudo hasta el
lmite de lo exigible. En muchos sitios doce horas de trabajo se consideran un
buen promedio. Durante todo el da las reuniones se suceden. Al medioda,
entrevistas. Por la noche, cena con clientes. El fin de semana, estudiar actas y
documentos. Conversar con los colaboradores, raras veces. Reflexionar con
tranquilidad, durante las vacaciones o nunca.
Las fusiones, las quiebras y los despidos en masa estn a la orden del da.
En todas partes se reorganiza. Los planes ya estn anticuados antes de que se
hayan llevado a la prctica. Y si en algn sitio un manager cumple con su
presupuesto, se inicia un procedimiento de control porque todos piensan que
hay gato encerrado.
El miedo al futuro est en alza entre los ejecutivos. Si hablamos con un
mdico, nos dir en cuntas personas con responsabilidades econmicas las
sobrecargas de trabajo repercuten sobre su salud. A uno le afectan a la circulacin; a otro, al aparato digestivo; a otro, al nivel de alcohol en la sangre. Los
trastornos del sueo, los dolores de cabeza, los tranquilizantes y los antidepresivos estn en boga.
Qu est pasando?
El mundo ha cambiado de forma radical. La gestin y el management
empresariales se realizan hoy en da en condiciones totalmente diferentes a las
de hace todava pocos aos. Hay tres nuevas condiciones marco que deciden en
gran medida sobre el xito o el fracaso: la escasez del recurso tiempo, la
escasez del recurso dinero y el aumento drstico de la complejidad.
4 CHANGE MANAGEMENT
Condicin marco n." 1: escasez del recurso tiempo

Toda la economa se encuentra bajo una intensa presin de rendimiento y
de cambio. Ello tiene que ver, ante todo, con el desarrollo tecnolgico, principalmente en los sectores de la microelectrnica, la informtica y las telecomunicaciones. En esencia han sido el ordenador y la televisin los que han
provocado la transformacin. Hacen posible canalizar la informacin a discrecin y transportarla prcticamente sin prdida de tiempo. Ello ha llevado a una
inaudita aceleracin de todas las operaciones comerciales.
Antes, una tienda de venta al detalle saba a lo sumo una vez al ao, despus
de un meticuloso inventario, cuntos productos y de qu tipo haban pasado en
total por encima del mostrador. Hoy en da, los top-manager de cadenas de
venta al detalle con cientos de filiales empiezan su jornada laboral normal con
el estudio de las cifras exactas de las ventas nacionales del da anterior; si se
desea, desglosadas en los cientos o miles de productos disponibles, as como en
cada punto de venta en concreto, equipado con todos los datos comparativos
interesantes, y, si es necesario, incluso el mismo da se aplican las medidas de
correccin pertinentes en el frente de ventas. Qu tiempos aquellos en que se
llevaba a Correos un informe de cinco o diez pginas, y uno tranquilamente
poda esperar que pasaran semanas antes de tener la respuesta o el texto
revisado sobre la mesa del despacho! Hoy en da, en la poca de la transmisin
de datos a distancia, se puede hablar de suerte si se dispone de uno o dos das
de tranquilidad porque coincide que el destinatario est ausente o no ha tenido
tiempo para estudiar el texto de inmediato. Y, con un poco de mala suerte, al
cabo de una hora el texto revisado se encuentra en el buzn electrnico o sale
por el fax, y vuelta a empezar!
Al mismo tiempo, los planteamientos y los comportamientos de las personas
cambian prcticamente en todos los mbitos de la vida. Todo lo que pasa en el
mundo se le suministra live, con imagen y sonido, a cada ciudadano y consumidor directamente al saln de su casa: cmo asesinaron a tiros al presidente
Kennedy, cmo aterrizaron los primeros astronautas en la Luna, cmo mueren de
hambre las personas en Bangla Desh, los daos causados por el Exxon Valdez a la
naturaleza en Alaska, cmo se ven desde la cabina de un bombardero americano
los modernos misiles aire-tierra llegando a su objetivo en Iraq, y cmo en el
desierto el da se convirti en noche durante meses cuando Saddam Hussein hizo
incendiar todos los pozos petrolferos. Adems, junto a la imagen y el sonido, se
recibe en casa todo tipo de comentarios tcnicos, y, al final, ms pronto o ms
tarde, cada uno acaba por hacerse sus propios planteamientos.
A ello se aade que todo el mundo es mvil: el radio de accin fsico de
cada individuo se ha incrementado mucho en comparacin con el de aos atrs.
Vivir en el campo, trabajar en la ciudad, desplazarse rpidamente algunos
miles de kilmetros para un viaje de negocios de un da, practicar heli-esqu en
las Montaas Rocosas o submarinismo en las Maldivas o delante de la Gran
ESCENARIO 2000 5
Barrera de Coral, pasear sobre la Muralla China o por la legendaria ciudad inca
de Machu Picchu en los Andes: el desarrollo de los medios electrnicos y los
modernos transportes lo hacen posible.
La influencia de los medios de comunicacin de masas y las consecuencias
de la movilidad son enormes. Ahora se cuestionan valores que haban permanecido estables durante dcadas o incluso siglos. En la sociedad se desarrollan
constantemente nuevas formas de vida y costumbres. Los deseos de los consumidores y las necesidades de los clientes cambian de un da para otro. Quiebran
mercados enteros, desaparecen unas profesiones y aparecen otras. Al mismo
tiempo saltan por los aires todas las fronteras. Los espacios econmicos internacionales se abren. Tambin para las empresas ms pequeas la actividad
comercial a escala mundial se convierte, de repente, en algo natural. Y, segn
las condiciones polticas y econmicas, de la noche a la maana un pas gana o
pierde atractivo como mercado de exportacin o como emplazamiento de
produccin.
En otras palabras, el entorno econmico, poltico y social se ha vuelto
inestable en grado sumo. Si bien se abren nuevas oportunidades, tambin hay
nuevos riesgos. Una empresa que quiera sobrevivir en este turbulento entorno
debe reaccionar rpidamente, debe poder adaptarse a corto plazo al cambio de
condiciones. Ello significa una rpida innovacin de los productos, unos ciclos
vitales de dichos productos cada vez ms cortos, as como las correspondientes
reorganizaciones empresariales anteriores y posteriores. La presin de la innovacin es enorme, el ritmo con el que se introducen los cambios en la estructura organizativa y personal es impresionante. La rapidez se ha convertido en un
factor estratgico de xito. Un conocedor sagaz de este terreno ha deducido de
ello la nueva frmula mundial para el xito econmico:
E= Cc'
(xito es igual a calidad por velocidad de la luz al cuadrado)
Una nueva frmula de xito se llama time-based management: el intento
consecuente de reducir los tiempos de recorrido. Un sustituto del total quality
management? En absoluto. La calidad sigue siendo hoy en da igual de importante que antes; pero ya no es suficiente. A la cabeza del mercado slo ir aquel
que, al mismo tiempo, tambin sea rpido.
Condicin marco n. 2: escasez del recurso dinero

Que en los ltimos tiempos el dinero se ha vuelto escaso en todas partes es
algo que ya ha notado todo el mundo. Pero ni siquiera entre los llamados
expertos reina el acuerdo sobre las razones. Se aportan las teoras ms sorprendentes sobre los ciclos econmicos. El resultado es que todava muchos siguen
E) CHANGE MANAGEMENT
creyendo que nos enfrentamos a una veleidad momentnea de la economa

mundial, es decir, a una oscilacin coyuntural pasajera, como ha ocurrido
siempre de vez en cuando. Esta conviccin es sorprendente, porque al leer los
peridicos cada da llaman la atencin algunos hechos fundamentales:
- Los recursos naturales se agotan. Antes las riquezas se extraan del
suelo y del mar. Pero estas pocas han pasado. La madera es escasa. Los mares
se han quedado sin peces. El agua potable se ha convertido en una exquisitez.
La despensa americana de grano corre el riesgo de convertirse en un desierto a
causa del menor nivel de la capa fretica resultado de una irrigacin excesiva.
En resumen: las materias primas son cada vez ms caras.
- Enormes consecuencias de los desarrollos sociales errneos. El envejecimiento excesivo de la poblacin, el progresivo empeoramiento del sistema
inmunolgico humano, el galopante aumento de enfermedades fsicas y psquicas de la civilizacin, llevan a un incremento exponencial de la necesidad de
asistencia mdica; al mismo tiempo, la tecnificacin de la medicina, las orientaciones errneas en el sistema sanitario y la gestin equivocada en los hospitales hacen que se disparen los costes. El consumo de drogas destruye a un
creciente nmero de jvenes, provoca un sufrimiento incalculable a numerosas
familias y conlleva una criminalidad que los rganos de seguridad de ningn
pas de nuestro mundo son capaces de hacer frente. Y el crimen organizado,
que desintegra las economas nacionales desde dentro, se ha convertido, mientras tanto, en el sector econmico ms importante a escala mundial.
- Creciente multiplicidad de las funciones estatales. Hoy en da las
fuerzas de seguridad estn desbordadas, los tribunales actan con un retraso
desesperante, las prisiones estn saturadas, los hospitales, residencias de la
tercera edad, escuelas y universidades estn sobrecargados. El mantenimiento
de las calles y la eliminacin de las basuras ya no se pueden garantizar de
forma regular. Al mismo tiempo, a causa de la evolucin tecnolgica y social,
constantemente hay que dictar nuevas leyes y crear nuevas instancias que
controlen el respeto hacia estas leyes. A pesar de una continua reduccin de las
prestaciones en muchos campos, las funciones estatales slo pueden mantenerse, en cierto modo, mediante impuestos cada vez ms elevados. Y, a menudo,
los mismos que por un lado se lamentan de que hay demasiado Estado, por
otro reclaman a voz en grito una mayor intervencin estatal. Y siempre se trata
nica y exclusivamente de la propia cartera.
- Alarmante colapso ecolgico. No se pretende afirmar aqu que la
proteccin del medio ambiente no sea de por s rentable. Al contrario, aqu se
abren nuevos y lucrativos mercados. Pero la produccin, en la actualidad
obligatoriamente ecolgica, conlleva enormes inversiones para la industria.
Pero, sobre todo, la eliminacin de las antiguas cargas, de los pecados mortales
del pasado, absorbe sumas inimaginables. Y slo tenemos la eleccin de
pagarlas o irnos a pique.
ESCENARIO 2000 7
- Vivir de prestado. Masas de consumidores viven hoy en da de prestado. La mayora de los vehculos que circulan por nuestras calles no estn
pagados. La mayora de las empresas viven de prestado, y no pocas de ellas han
financiado todas sus actividades con capital externo. Su existencia peligra al
menor problema de liquidez, y cada vez quiebran con mayor frecuencia. La
gran mayora de ayuntamientos, regiones y naciones estn altamente endeudados, y muchos ni siquiera se hallan en condiciones de pagar los intereses. Sea
a pequea o a gran escala, en algn momento llega la hora de la verdad.
Entonces se tienen que cancelar crditos que nunca ms podrn ser devueltos. Se crean fondos de amortizacin, y stos, en un mundo que vive en general
de prestado, pueden desencadenar reacciones en cadena que persiguen la
quiebra de grupos industriales, imperios bancarios o presupuestos estatales. El
fenmeno crash, a pequea y gran escala, se convierte en una rutina diaria.
- Equilibrio entre rico y pobre. Entre este y oeste, o entre norte y sur: se
aproxima una redistribucin de nuestra riqueza. De hecho ya ha empezado: en
Europa, masas de refugiados econmicos se convierten en una grave carga
social y poltica. Y, tambin aqu, slo podemos elegir entre dos costosas
alternativas: o bien ayudamos a los pases en vas de desarrollo y a los pases
umbrales en la organizacin de una economa propia eficiente, o bien los
nuestros se vern irremediablemente inundados de pobres.
- Ruinosa competencia de expulsin. ste es un problema de nuestras
sociedades. En los ltimos aos toda la industria ha construido increbles
sobrecapacidades. Todos han planificado segn el lema el mundo es grande y
me pertenece a m solo. nicamente con que se fabricase la mitad de todos los
automviles que pueden ser construidos hoy en da por los diferentes fabricantes, ya no podra circular ningn coche porque todas las calles estaran colapsadas. Cientos de aviones estn ya guardados a prueba de polillas y no tienen
ninguna posibilidad de volver a despegar, pues la sobresaturacin de los espacios areos y la limitada capacidad de las pistas y aeropuertos no lo permiten.
Lo mismo puede decirse del sector grfico, del sector de la construccin, de la
industria informtica y de muchos otros campos. Demasiados oferentes con
capacidades demasiado grandes se enfrentan en mercados claramente limitados. Resultado: cada de los precios y mrgenes que desaparecen. Ello quiere
decir que cada uno recibe cada vez menos dinero por prestaciones cada vez
mayores. Slo los que tienen mayor capacidad de rendimiento sobrevivirn en
esta lucha de expulsin. Y cuando una empresa quiebra, cientos o miles de
trabajadores se quedan parados.
- Nmero continuamente decreciente de puestos de trabajo. Con toda
probabilidad, el problema ms grave a largo plazo es que el desempleo en
masa, en unas dimensiones inimaginables hasta la fecha, est casi asegurado.
Hoy en da se habla de saneamiento de estructuras y de contraccin por
motivos de salud en economa. La observacin se alimenta del hecho de que
el problema principal es la readaptacin profesional de los parados. Pero
8 CHANGE MANAGEMENT
prcticamente en todos los mercados se mueven todava muchas empresas que

no tienen posibilidades de sobrevivir a largo plazo. Una masa brutal de puestos
de trabajo se perder en los prximos aos por culpa de las quiebras. Pero
incluso despus de esta limpieza al por mayor y de las curas de adelgazamiento
ms estrictas de los supervivientes, seguir la reduccin sucesiva de puestos de
trabajo, y no se podr compensar ni de lejos por la creacin de otros nuevos.
Ello, por dos razones. En primer lugar, cada vez ms actividades (y, en concreto, no slo en la produccin de bienes, sino tambin en el sector servicios)
pueden ser desempeadas actualmente sin intervencin humana de forma ms
rpida, precisa y con menores costes. Quien quiera sobrevivir est obligado a
utilizar de forma consecuente las posibilidades de la racionalizacin y de la
automatizacin. En segundo lugar, tambin los puestos de trabajo que no se
pueden automatizar desaparecen de la escena. Son exportados. Cada vez se
cierran ms empresas en Europa y se vuelven a montar en algn pas de
salarios bajos como, por ejemplo, en el Lejano Oriente. Y mientras siga
habiendo pases con un nivel de vida y de salarios considerablemente ms bajo
que el occidental, las empresas europeas estarn obligadas a exportar puestos
de trabajo.
En general se puede partir de la base de que, a medio plazo, un 30-40 % de
los puestos de trabajo existentes en la actualidad se vern amenazados por
cierres, racionalizacin y exportacin de trabajo. Pero con cada nuevo parado
se dan tres procesos en el circuito econmico: primero, al Estado se le ocasionan enormes costes; segundo, el Estado pierde un contribuyente; tercero -y
esto es algo que pasa inadvertido-, el mercado pierde un consumidor con
poder adquisitivo. Pero sin consumo no hay coyuntura. En el momento en que
se escribe este libro, en la poltica no hay una autntica conciencia de este
problema ni escenarios realistas, y ya no digamos soluciones. Al contrario, est
operando un mecanismo de expulsin colectivo, totalmente sorprendente.
Cada uno de los elementos citados es un factor limitador del crecimiento
econmico, que hay que tomar en serio. Pero en la combinacin de los factores
se da una gran explosividad (vase figura 1.1). Ah hay que preguntar: quin
tiene que pagarlo?, de dnde tiene que venir esa gran cantidad de dinero que
se necesita y se consume?
La respuesta es sencilla, pero incmoda: de todos nosotros. De cada ciudadano y de cada una de las empresas. Por las mismas prestaciones recibiremos
cada vez menos dinero y, al mismo tiempo, tendremos que pagar ms impuestos. Por esta razn, el dinero no slo es escaso temporalmente: el dinero
seguir siendo escaso, y se volver cada vez ms escaso. Dicho sin ambages,
los citados profundos desplazamientos en la estructura de la economa mundial
slo podrn ser asimilados mediante una marcada reduccin de nuestro nivel
de vida.
Ello no significa forzosamente que en el futuro vayamos a vivir de forma
ESCENARIO 2000
Se pasa factura de cuentas antiguas...
Equilibrio
norte/sur
Apertura hacia
la Europa
del este
Drogas,
criminalidad
Endeudamiento
excesivo de los
Estados, pases,
comunidades
Guerras y
destruccin
regionales
Endeudamiento
excesivo de los
consumidores
Coste del
sistema
sanitario
Eliminacin de
antiguas cargas
ecolgicas
Encarecimiento
de las materias
primas
Endeudamiento
excesivo de
las empresas
Brutales
sobrecapacidades
Inversiones
en la proteccin
del medio
ambiente
Estructuras
ineficaces
Escasez de
dinero en el Estado
Impuestos y
contribuciones cada
vez ms altos
Ruinosa
competencia de
expulsin,
Creciente carga
de la red social
Demanda
decreciente
Decrecientes ingresos
por impuestos
Reestructuracin
Redimensionamiento
Racionalizacin
Automatizacin
Exportacin del trabajo
Decreciente poder
adquisitivo de los
consumidores
Paro de las
inversiones
Fusiones
Quiebras
Reduccin de
personal
Creciente
desempleo
FIG. 1.1.
Anatoma de la crisis econmica
10 CHANGE MANAGEMENT
menos sana o menos satisfactoria. Porque es sabido que el dinero no hace la

felicidad. Pero la poca del bienestar ha pasado definitivamente. La optimizacin de rendimientos y de costes se convertir en el factor determinante del
pensamiento y de la actuacin empresarial.
Condicin marco n. 3: aumento dramtico de la complejidad

Una conclusin generalizada es que hoy en da siempre pasan demasiadas
cosas al mismo tiempo. Como poltico, manager o funcionario jefe, ya no se
controla todo lo que pasa en el momento. Ya no se entiende por qu pasa cuando
pasa. Ya no se tiene todo sencillamente bajo control. No siempre se puede
controlar cuando se considera que se tendra que controlar. Y, muy a menudo, se
est expuesto a acontecimientos cuyo curso uno ya ni se atreve a pronosticar.
Pero, en especial, todo est cada vez ms encadenado entre s. Lo que se
hace en un sitio puede producir imprevisibles consecuencias en otro diferente.
Los procesos tcnicos, econmicos, polticos y sociales se influyen recprocamente y desarrollan su propia dinmica. Se producen efectos de vuelco, y, de
hoy para maana, un escenario hasta entonces realista se transforma en su
contrario. Es decir, no slo nos enfrentamos con recursos escasos, sino tambin
con una creciente complejidad. La actividad de la direccin se ha vuelto, en
general, ms difcil.
Ello est relacionado, en primer lugar, con el vertiginoso cambio estructural y social. Hoy en da prcticamente nada es como era antes, y, si hay algo
que se puede predecir con toda seguridad, es lo siguiente: nunca ms volver a
ser como antes. Pero para muchas personas -y no slo en la economa- el
cambio se ha operado de forma demasiado rpida. Los managers y ejecutivos
se han visto enfrentados de repente, y en cierto modo de forma absolutamente
inesperada, a una serie de funciones totalmente nuevas, y estas funciones
requieren en parte conocimientos y capacidades totalmente nuevos.
En virtud de algunas tendencias importantes, reconocibles hoy en da, a
continuacin se muestra hasta qu punto cambiarn la funcin y los cometidos
de los ejecutivos en la rutina empresarial, qu complejidad se introducir as en
su vida laboral y qu cualidades directivas estarn especialmente solicitadas en
el futuro (vase figura 1.2).
Los nuevos retos

REALIZACIN DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS
En los prximos aos las decisiones estratgicas y de poltica empresarial

que aseguren el futuro provocarn, cada vez ms, el desplazamiento de funcio-
ESCENARIO 2000
11
Realizacin de cambios organizativos

Creacin de un entorno de trabajo social intacto
Supresin de las barreras jerrquicas
Generacin de rendimientos mediante sinergias
Flexibilizacin de las formas y los tiempos de trabajo
Organizacin de la formacin y el desarrollo
Las mujeres conquistan posiciones clave
Management de situaciones de conflictos y crisis
Despido de colaboradoras y colaboradores
Resistir conflictos internos y oposiciones
Direccin y control mediante la comunicacin
Planificacin del futuro en base a escenarios complejos
Integracin mediante visiones e ideales
FIG. 1.2.
Retos que en el futuro caracterizan la actividad diaria en el management
nes y la creacin de nuevas intersecciones en la organizacin: reorganizacin

de la gama de productos, reduccin del gasto administrativo, aplanamiento de
la jerarqua, creacin de mbitos de actividad responsables de los resultados,
descentralizacin con vistas a la cercana a los mercados y a los clientes,
fusiones, cooperaciones y joint-ventures, desplazamiento de actividades a
otros pases, etc.
Cada una de estas decisiones significa que, durante medio ao o un ao
entero, masas de ejecutivos de todos los niveles tendrn que superar dos cosas
al mismo tiempo: el mantenimiento de la actividad normal y la reestructuracin
de su unidad de organizacin. En el mejor de los casos, la gestin de la
actividad normal es algo que han aprendido, pero aqu no todos disponen de
amplios recursos. Hoy en da, muchos se encuentran por primera vez en su vida
ante una reorganizacin dentro de su propio mbito de responsabilidad. Un
proyecto de este tipo requiere mecanismos de planificacin, control, comunicacin y direccin, y, en cuestiones de personal, se requiere extremo cuidado y
prudencia si se quiere desempear la actividad diaria de forma relativamente
normal y no causar demasiado estropicio en el clima laboral; y siempre bajo

una enorme presin de tiempo y de rendimiento. Ms de uno, como persona y
como manager, se encuentra sencillamente desbordado.
CREACIN DE UN ENTORNO SOCIAL INTACTO
Cuanto mayor sea la empresa, cuanta ms tcnica se utilice, cuantas ms

reorganizaciones se realicen, cuanto mayor sea la presin de rendimiento, tanto
ms importantes sern -adems de otros factores como un sueldo adecuado,
unas funciones interesantes o la independencia en el trabajo- una convivencia
saludable y una interaccin en un entorno laboral ms estrecho. Las personas
ya no cuentan, como antes, con la proteccin de un pueblo y de una gran
familia. A muchos les falta ya en su casa un mnimo de aceptacin humana,
seguridad, atencin y calor. Estn supeditados a encontrar en el entorno laboral
un hogar emocional, para as poder identificarse con la empresa y desarrollar
su plena capacidad de rendimiento.
Quienes se quejan de que, hoy en da, la mano de obra slo curra y no
muestra ningn inters por la empresa, primero deberan analizar detenidamente la calidad de las relaciones humanas en su mbito de responsabilidad.
Esta parte de la funcin de direccin plantea, de todos modos, exigencias
especficas: ilusin en el contacto con las personas, sensibilidad para con el
estado emocional de los dems, pero tambin una cierta tranquilidad y algo de
tiempo, porque en el mbito interhumano no se llega muy lejos con el cronmetro y la lista de control.
SUPRESIN DE BARRERAS JERRQUICAS
Hoy en da es cada vez ms evidente que las organizaciones muy escalonadas, con muchos niveles de jerarqua, son demasiado pesadas e ineficientes
para el ritmo que exige en la actualidad. Hay que acortar los trayectos, hay que
reducir el nmero de niveles. Jerarqua ms plana es el lema. Pero una
jerarqua ms plana significa unos mrgenes de direccin ms amplios: cada
superior tiene ms colaboradores directamente subordinados. Ello, a su vez,
significa una mayor complejidad en el proceso directivo: ms colaboradores
solicitan entrevistas personales, un crculo mayor se sienta a la mesa de reuniones de la direccin, la coordinacin se vuelve ms complicada, un mayor
nmero de cuestiones tcnicas tienen que ser solucionadas en el da a da
operativo; y, como se ha dicho, en general a un ritmo ms rpido.
Pero tampoco las jerarquas planas son inmunes al distanciamiento entre
la cumbre y la base. El concepto de direccin segn el modelo de Harzburg,
que para muchos ejecutivos ha llegado a ser una costumbre, ya no funciona.
ESCENARIO 2000 13
La delegacin en forma de cascada de tareas muy delimitadas de nivel en

nivel provoca una dilucin fatal de las informaciones relevantes, tanto desde
arriba hacia abajo como desde abajo hacia arriba. La base ya no sabe qu es
lo que hacen en realidad all arriba, y ya no digamos por qu lo hacen, y el
management ya no sabe qu es lo que les interesa a las personas de la base, lo
que les mueve y lo que necesitan para poder trabajar orientados hacia los
resultados.
El camino oficial sigue estando vigente como camino de decisiones empresariales y de coordinacin de funciones. Sin embargo, la direccin cualificada
requiere que los superiores de todos los niveles se comuniquen entre s. Los
contactos directos con el nivel siguiente son necesarios para saber lo que les ha
llegado y lo que no. El contacto directo con la base y una buena capacidad para
escuchar son necesarios para notar lo que pasa en la empresa. El management
by wandering around se convertir en el instrumento de direccin probablemente ms importante. Y ello, con una agenda tan llena que apenas pasa una
cuchilla entre las reuniones.
GENERAR RENDIMIENTO MEDIANTE SINERGIA
Hoy en da, el arte de la direccin estriba, cada vez ms, en conseguir un

mayor rendimiento global mediante efectos de sinergia, con recursos que
tambin estn disponibles para la competencia. Ello depende, entre otras cosas,
de las estructuras: las funciones tienen que estar unidas lgicamente. Pero
tambin depende, incluso de forma decisiva, del comportamiento de las personas, de quin comunica y coopera con quin y de qu forma. Ello es vlido
tanto para la interaccin en el marco de la organizacin del grupo empresarial
como para la interaccin de colaboradores y grupos de trabajo en la empresa.
Influir en ello es un cometido principal de la direccin.
De este modo, en la rutina de la direccin adquieren importancia unas
capacidades especficas: el arte de la conduccin de reuniones, la configuracin de conferencias y sesiones, la moderacin de procesos de obtencin de
ideas y de solucin de problemas, la formacin y el desarrollo de equipos, el
project-management, la resolucin de conflictos... En principio, esto no es
nada nuevo. Pero la importancia aumenta considerablemente en vista de las
nuevas condiciones marco dadas en los aos noventa para el management
comercial y empresarial. El know-how y las competencias que antes se buscaban ocasionalmente en especialistas en funciones tcnicas centrales, como
formacin u organizacin, pertenecen cada vez ms al instrumental directivo
irrenunciable de los superiores en la lnea.
En empresas ms grandes, sobre todo en multinacionales, la sinergia significa tambin la conexin de diferentes culturas. El management intercultural se
ha convertido en un tema en s. En un mismo pas tambin se puede necesitar
una actividad de cultura cuando, como resultado de compras o fusiones, se

tienen que integrar diferentes empresas en un grupo. Ms de un capitn econmico ha comprado poderosos imperios, bajo el lema utilizar sinergias, y no
ha conseguido nada ms que volumen. Si no se trabaja de forma intensa en las
culturas de cada una de las empresas, no se desarrolla de forma encauzada la
disponibilidad para la cooperacin, y un grupo de empresas ser, y seguir
siendo, nada ms que una suma de piezas aisladas.
FLEXIBILIZACIN DE LAS FORMAS Y LOS TIEMPOS DE TRABAJO
El atractivo como empresario y la vinculacin de los colaboradores cualificados a la empresa seguirn siendo factores de xito que aseguren el futuro. Y ello
requiere formas de trabajo flexibles: trabajo a tiempo parcial, trabajo en casa,
job-sharing,job-rotation. Sobre todo el potencial de las mujeres, que en muchos
mbitos probablemente ser el potencial de renovacin decisivo para funciones
tcnicas y de direccin exigentes, podr ser activado sobre una base ms amplia
slo si se disponen de posibilidades flexibles de trabajo, y, en concreto, no slo
para las mujeres que por embarazo necesitan adecuadas posibilidades de baja o
de trabajo a tiempo parcial y de reinsercin, sino tambin para sus maridos. Hoy
en da, cada vez ms hombres estn dispuestos a repartir equitativamente los
trabajos domsticos y el cuidado de los nios. Y, desde el punto de vista del nio,
que en verdad no ha venido a parar precisamente al mejor de los mundos, no se
puede sino aplaudir estos esfuerzos paternos. Pero entonces el padre tambin
tiene que encontrar posibilidades flexibles de trabajo, para que la madre pueda
seguir laboralmente en la brecha.
En atencin a una flexibilizacin ms consecuente de la jornada laboral, al
menos en las funciones directivas, hace falta ms de un cambio de opinin en
la economa y en la administracin. Es cierto que la presidencia del consejo de
administracin no se debe conceder como trabajo en casa o como trabajo a
media jornada, ni tampoco como job-sharing. Pero en la mayora de las
empresas y unidades administrativas hay, junto a las funciones directivas
superiores, tambin muchos otros puestos de trabajo. No nos imaginamos
cuntas posibilidades se pueden dar en la prctica si se limpia el organigrama
en lugar de mirar a otro lado. De todos modos, no se puede conseguir gratis.
Los costes de formacin por puesto de trabajo aumentan. Y, sobre todo, las
formas flexibles de trabajo significan una complicacin de la direccin en la
actividad diaria. Las personas no estn todas siempre al mismo tiempo. Se
necesitan medios electrnicos adecuados. Se crea un esfuerzo adicional de
coordinacin.
ESCENARIO 2000 15
ORGANIZAR LA FORMACIN Y EL DESARROLLO
Para cada vez ms personas, en especial para la generacin ms joven, la

formacin se convertir en una caracterstica decisiva de un puesto de trabajo
atractivo. El fomento selectivo del desarrollo individual, tanto en relacin con
el know-how tcnico como tambin en relacin con la personalidad, se convertir en una base importante de una poltica de personal eficaz. Mientras
que antes la formacin se efectuaba en cursos y seminarios, y el trabajo en la
empresa, hoy en da se produce cada vez ms una integracin: se aprende
sobre todo on-the job, adaptndose a los problemas y las experiencias, en el
puesto de trabajo. Sin embargo, con ello el superior se convierte en un
promotor central y seguidor del desarrollo individual mediante una delegacin lgica de funciones, el acuerdo sobre los objetivos, las conversaciones
sobre resultados basadas en la crtica constructiva, abierta y recproca, pero
tambin mediante la indicacin de perspectivas para el posterior currculum
laboral. No hay nada que entusiasme ms a las personas que su propio
progreso. Quien, como superior, haga algo en este sentido tendr colaboradores que darn lo mejor de s.
Pero una cosa queda clara: las conversaciones sobre esta evolucin requieren tiempo. La promocin de cada colaborador se debe realizar de acuerdo con
sus capacidades individuales y su curva personal de aprendizaje. Unas exigencias excesivas provocan bloqueos de rendimiento, igual que unas exigencias
demasiado bajas. Pero, sobre todo, nunca hay colaboradores totalmente formados: quien de algn modo domina su trabajo, en realidad ya est preparado para
dar el prximo paso en su desarrollo.
LAS MUJERES CONQUISTAN POSICIONES CLAVE
Esta tendencia est asegurada: las mujeres alcanzan cada vez ms las posiciones directivas, tanto en la poltica como en la economa y en la administracin. Esta evolucin sigue siendo infravalorada en cuanto a su importancia
para el crecimiento cualitativo de nuestra sociedad.
Dondequiera que haya mujeres, el clima es ms abierto, las discusiones son
ms vivas, en situaciones problemticas complejas se llega con ms fcilidad
al meollo de la cuestin, lo cual no siempre es agradable, pero s eficaz. Las
mujeres tienen, adems de una inteligencia que en modo alguno va a la zaga de
la de los hombres, un acceso directo a las emociones, a las suyas propias y a las
de sus congneres. Y los sentimientos dan menos rodeos que el entendimiento
analtico. A menudo son la distancia ms corta entre dos puntos, por ejemplo
un sntoma y su causa. El hecho de que, por trmino medio, las mujeres sean
ms valientes, tengan ms coraje civil que los hombres, es discutible, pero en
la prctica a menudo se tiene esta impresin. Probablemente ello tiene que ver
con el hecho de que las mujeres rara vez se encuentran en la vida laboral como
cabeza de familia y nica fuente de ingresos de sta, por lo que se pueden
arriesgar sin tener tan en cuenta las posibles prdidas. De todos modos, queda
fuera de duda que el poder formal, la tctica y las consideraciones sobre la
carrera no tienen la misma importancia para las mujeres que para los hombres.
Ello lleva a otra economa de las fuerzas.
Y hay una cosa segura: no slo es difcil para las mujeres afirmarse en un
mundo de hombres; tampoco es fcil para los hombres adaptarse a las mujeres
como iguales en el mundo laboral. Por ejemplo, adaptarse a una colega capaz,
que desprecia todos los principios de los rituales colegiales de la competencia
y que invierte toda su energa en las funciones que se le han encargado y en la
cooperacin con los dems. Tener de repente a una mujer hbil como jefe no es
ciertamente una golosina. Y si la casualidad quiere que, adems, posea un
cierto atractivo, ms de uno se encuentra con que, antes de poder volver a
actuar, primero tiene que revisar a fondo su repertorio de comportamientos.
MANAGEMENT DE SITUACIONES CONFLICTIVAS Y CRISIS
Las diferencias de opiniones y las colisiones de intereses entre las personas,

los grupos de colaboradores o las unidades de organizacin son algo totalmente
normal en la rutina laboral: los conflictos de objetivos entre dos departamentos, las diferencias de opinin entre iguales , los focos de crisis en cada departamento, aqu un conflicto con un sindicato , all una polmica con una autoridad... En una poca de tecnologas apenas controlables y de flujos de datos ya
no asimilables, en realidad no hay niguna empresa que sea inmune a los
contratiempos de mayor envergadura, los percances o las equivocaciones, que
rpidamente se pueden convertir en un conflicto con intereses ajenos o salir a
la luz pblica.
Por esta razn , hoy en da los ejecutivos se ven confrontados cada vez ms
con situaciones crticas , sea como parte del conflicto -por ejemplo, como
representante de los intereses de una determinada funcin en la empresa o
como representante de los intereses de la empresa en asociaciones supraempresariales-, sea como manager de conflicto -por ejemplo , cuando en su propio
mbito de responsabilidad algunos colaboradores no cooperan o departamentos enteros mantienen una guerra de trincheras-. Estos cometidos requieren
tanto resistencia como sensibilidad , know-how en la gestin de situaciones de
crisis y una muy desarrollada capacidad de dilogo. No imaginaramos la cantidad de superiores que, ante un conflicto latente, se esconden detrs de la mesa
de su despacho . Su comportamiento es el resultado de sus deseos de huida:
tienen miedo de sus propios colaboradores.
ESCENARIO 2000 17
DESPIDO DE COLABORADORAS Y COLABORADORES
Lo peor que le puede pasar a un ejecutivo es que se vea obligado a realizar

despidos por razones econmicas. Slo hay una cosa que sea peor: ser despedido uno mismo. Por desgracia, no cabe duda de que los despidos forman parte
del futuro del trabajo de ejecutivo. Pero todo depende de la forma. Lo ms
cmodo es esconderse detrs del plan social y dejar todo el proceso al departamento de personal, al que durante el resto del ao se descalifica como ineficaz
y burocrtico.
Pero quien se tome su cometido de direccin en serio y no quiera daar la
imagen de su empresa no se puede permitir efectuar los despidos de forma
burocrtica. Tiene que hablar y ponerse de acuerdo personalmente con el
interesado; y, si uno no es de piedra, eso le afecta. Sobre todo en una poca en
que muchos apenas si tendrn una oportunidad de encontrar un nuevo puesto
de trabajo. Si hay un momento en la direccin en que se plantea la pregunta
huir o resistir?, es ste.
RESISTIR CONFLICTOS INTERNOS DE INTERESES Y DESACUERDOS
En el futuro, el ejecutivo estar sometido cada vez ms a situaciones en las

que los propios intereses, necesidades o valores pueden entrar en colisin. Por
un lado, hay desacuerdos entre las propias necesidades emocionales y las
obligaciones efectivas externas, como, por ejemplo, en el caso de despidos por
razones econmicas. En la vida laboral constantemente hay que soportar desacuerdos entre la propia opinin, si se tiene una, y la necesidad de tomar postura
oficial como rgano funcional y representante de los intereses de la empresa.
No siempre se puede decir lo que uno piensa y siente personalmente: aqu y all
uno se es infiel a s mismo. El que, de todos modos, muchos ejecutivos se
prostituyan ms de lo imprescindible para su subsistencia ya es harina de otro
costal.
Por ltimo, pero no por ello menos importante, constantemente se dan
contradicciones entre los puntos de vista personales y la opinin reinante en
el entorno. La presin jerrquica por parte de los superiores y la presin de
grupo por parte de los colegas o colaboradores se encuentran, hoy en da,
entre las cargas ms frecuentes y al mismo tiempo ms pesadas en la vida
laboral de los ejecutivos. Con el paso de los aos, muchos rganos funcionales en la economa y en la administracin han perdido la capacidad de pensar
de forma independiente y actuar bajo la propia responsabilidad. Los conflictos internos y los desacuerdos son sencillamente apartados, y algunos que
saben vivir bien ya ni se dan cuenta de lo que est pasando en realidad. As,
nos encontramos con una joven generacin de personas crticas, que todo lo
consultan, para los que no hay nada sagrado y que slo estn dispuestas a
participar si se incluyen las preguntas que estn en el aire y se afrontan los

problemas existentes.
DIRECCIN Y CONTROL MEDIANTE LA COMUNICACIN
Los ejecutivos, tambin en los niveles intermedios, estn cada vez ms

solicitados como creadores de opinin en el terreno poltico. Las empresas y la
opinin pblica estn cada vez ms encadenadas entre s. La informacin se
difunde, tanto interna como externamente, cada vez con mayor rapidez. Los
rumores, los estados de nimo y las tendencias de opinin desarrollan su propia
dinmica. A ello se une el hecho de que todas las bases de nuestra vida estn en
peligro, y los sistemas tcnicos y polticos de control se manifiestan, cada vez
con mayor frecuencia, como deficitarios. Por ello, las personas cada vez estn
menos dispuestas a dejar la poltica a los polticos, la investigacin a los
cientficos y la economa a las empresas. La gente interviene; el manager est
obligado a la confrontacin. La imagen se convierte en uno de los factores
centrales de poder, y, en concreto, tanto a nivel interno de la empresa como en
las relaciones con el exterior. La confianza en una persona, justificada o no,
moviliza a las masas; la amplia aceptacin de una idea puede mover montaas.
Quien pierde a la opinin pblica, ya no es rey, deca Aristteles. El trato
con grupos grandes, con la opinin pblica y con los medios de comunicacin
se convierte en un campo de trabajo cada vez ms importante para el manager.
Con ello, sin embargo, adquieren importancia nuevas capacidades y caractersticas: la credibilidad de palabra y de expresin, la espontaneidad, la agilidad
mental, el tacto. Todo televidente sabe por propia experiencia con qu rapidez
un poltico pierde las simpatas del pblico cuando alardea con frases vacas,
rehye la discusin o brilla siempre por su ausencia cuando se plantean preguntas crticas.
PLANIFICACIN DEL FUTURO EN BASE A ESCENARIOS COMPLEJOS
Considerndolo bien, hoy en da, la mayora de los sectores de la economa

se enfrentan a la no planificabilidad del futuro. La conyuntura, el dlar, los
intereses, el precio de la energa, los mercados de compradores, la competencia, la situacin poltica en cada una de las regiones de este mundo: todo ello
ya no se puede extrapolar como antes, sencillamente de un perodo de planificacin al otro. La planificacin estratgica a largo plazo, incluso la planificacin a medio plazo, se basa cada vez ms en los escenarios. Siempre hay varios
futuros posibles. En realidad, en un entorno tan turbulento, con tantos riesgos,
se trata de dos cosas:
ESCENARIO 2000 19
- Primero, flexibilidad y capacidad de adaptacin. En lugar de planificar

lo implanificable, la empresa tiene que concentrar todas sus fuerzas en poder
reaccionar rpidamente ante las nuevas condiciones del mercado. Se anuncia el
design for change. La flexibilidad de las estructuras y de los procesos, la
movilidad y la polivalencia de los colaboradores se convierten en factores
estratgicos de xito.
- Segundo, retorno a las competencias esenciales. Qu sabemos hacer
especialmente bien? En qu somos mejores que nuestros competidores? Ya no
se planifican todas las actividades posibles que, adems, seran interesantes. Se
concentran mucho ms todas las fuerzas en lo que realmente se domina, y se
procura ser mejor que los dems en este campo tambin en el futuro. Ello
quiere decir que la mano de obra cualificada se convierte en un recurso
decisivo.
Pero la flexibilidad requiere una organizacin totalmente diferente. No
basta con mover las casillas en el organigrama. Adems, los colaboradores
cualificados en estructuras flexibles requieren de los superiores unas formas de
direccin orientadas hacia las personas y el proceso.
INTEGRACIN MEDIANTE VISIONES E IDEALES
Las organizaciones ms eficientes, las mayores fuerzas polticas y sociales de este mundo (religiones, movimientos de reforma y revoluciones) se
remontan a unos pocos mensajes centrales, que afectan a cada individuo
en sus necesidades emocionales importantes, le transmiten un sentido y
unos objetivos palpables, y encauzan su comportamiento, para bien o para
mal, hacia una determinada direccin. Pero una empresa industrial no es
ningn acto religioso. Sin embargo, una direccin que d sentido tambin se
demuestra en la economa como el nico camino posible para orientar a
masas de personas en organizaciones grandes y complejas hacia un objetivo
comn. Se busca una filosofa palpable. Ah no sirven de nada documentos abstractos sobre estrategias, redactados en jerga cientfica y que ocupen
tres archivadores en las estanteras del management superior, como tampoco los especialistas en el departamento de planificacin. Se trata de unas
pocas ideas y principios sencillos, comprensibles y comunicables a la base,
apoyados en medidas prcticas de direccin y que sean crebles como
ideales, que hagan plausible a cada colaborador la utilidad del rendimiento
de la empresa de cara al cliente, as como el significado de su contribucin
individual de cara al xito conjunto.
El creciente significado de la identificacin se extiende como un hilo
conductor a travs de los best-sellers de la bibliografa sobre management,
desde Drucker, Peters y Waterman, hasta Carlzon y Lacocca. Pero la creacin
de identificacin requiere una calidad espiritual de gua, una comunicacin en

el mbito emocional y un compromiso personal por parte del management.
Hay que afrontar crticamente preguntas de tiempo y de valores, y hay que
manifestarse abiertamente sobre ellas. Ah no hacen falta personas grises,
tecncratas ni directores de desayuno. Esta frase procede de Antoine de SaintExupry: Si quieres construir un barco, no empieces por cargar la madera,
cortar los tablones y distribuir el trabajo, sino despierta en los hombres el
anhelo del grande y ancho mar.
Darwin reacciona
En el momento en que se escribe este libro hay un buen lo en la economa.
Para entender qu es lo que pasa y adnde nos va a llevar, hay que tener en
cuenta la evolucin en el eje temporal. En una consideracin a ms largo plazo
se pueden diferenciar, de forma muy simplificada, tres fases.
1. EL BOOM
Ya hemos pasado la fase del crecimiento incontrolado. La poca en la que,

por lo visto, el dinero caa del cielo. La poca en la que los aficionados y los
jugadores de fortuna podan tomar parte en el mercado y literalmente forrarse.
La coyuntura recalentada por fases, el sndrome del bienestar que se ha desarrollado como consecuencia, las codicias inmoderadas que se despertaron por
todas partes, el sentimiento de propiedad que estas codicias haban elevado a
reivindicacin legtima y cimentado como tal; la especulacin, la usura, el
endeudamiento y la destruccin del medio ambiente que han conllevado...
En esa poca no se necesitaba imprescindiblemente una estrategia para
hacer negocio. No se requeran ni una elevada productividad ni una elevada
calidad para que funcionasen las ventas. Impunemente, uno se poda permitir
surtidos de productos y estructuras de organizacin excesivamente complejas,
jerarquas profundamente escalonadas, masas de rganos funcionales incompetentes, e increbles lagunas de comunicacin en el management. Y cuando la
capacidad se converta en un cuello de botella, no se optimizaban la organizacin y los procesos, sino que simplemente se contrataban ms personas. Pareca que los costes no jugaban papel alguno.
Aunque hoy en da no se quiera reconocer, el crecimiento incontrolado no
ha cado en su momento sencillamente como man del cielo sobre la economa.
Ha sido mucho ms la propia economa la que ha elevado el crecimiento a nivel
de filosofa y literalmente lo ha organizado. Todo jefe de finanzas que se
preciase haba calculado previamente todo su entorno hasta el tercer lugar
detrs de la coma, haba calculado cuntos porcentajes de crecimiento eran
ESCENARIO 2000 21
imprescindiblemente necesarios para compensar aunque slo fuese el encarecimiento. Ningn crecimiento -se argumentaba- significaba un paso atrs o
un riesgo vital.
De la biociberntica procede el siguiente principio: El funcionamiento de
un sistema debe ser independiente del crecimiento. Esta sabidura no es
nueva. Se ha sabido siempre. Y tambin lo saba la industria: un crecimiento
forzado es mortal. El medio ms efectivo para acabar con las malas hierbas son
las hormonas de crecimiento. Hacen crecer las plantas demasiado rpidamente,
y con ello mueren. Pero los eufricos del crecimiento no queran or nada de
eso. El lema era que sin crecimiento, no funciona.
Hoy nadie quiere reconocerse responsable. Es sorprendente la cantidad de
personas que han perdido la memoria inmediata y que sobreviven en posiciones punteras.
2. LA RECESIN
El presente es un retroceso econmico, y no simplemente una oscilacin

coyuntural como siempre las ha habido; no, es una fase de crisis de profunda
depuracin de las estructuras. Los recursos se han vuelto escasos; los mercados, estrechos; la lucha por la competencia, dursima. Al principio ya hemos
expuesto las causas ms profundas.
Junto a las empresas cuyo volumen de ventas ha cado en picado y que
luchan por la mera supervivencia hay otras que aprovechan la ocasin para
realizar reestructuraciones que en realidad eran necesarias ya hace aos. Ello
slo ha acentuado la, de por s, ya anunciada crisis. El paro de la inversin y la
reduccin de personal hacen retroceder la demanda, y cuando la demanda
retrocede de forma continua cada vez ms empresas padecen penurias existenciales. As de sencillo. Y ahora se aparta el grano de la paja, tiene lugar un
proceso de seleccin segn el bueno y viejo modelo de Darwin: el principio de
la supervivencia del ms fuerte.
El crecimiento cuantitativo ya no es posible en esta fase. Hay que buscar
el crecimiento cualitativo. Pero muchos de quienes hoy en da llevan las
riendas de las empresas no tienen ni la ms remota idea de lo que esto
significa. Cuando su mercado y sus clientes se reducen, ellos simplemente se
reducen tambin. Un redimensionamiento sigue al otro. Pero la reduccin
sola no es ningn mecanismo de supervivencia. En muchas empresas se
necesitan profundas reestructuraciones que slo tienen sentido si se basan en
consideraciones estratgicas a largo plazo e inteligentes; es decir, tiene que
haber una respuesta convincente a la pregunta: Cules son las actividades
principales con las que, en base a nuestro know-how especfico, podemos
tener xito en el futuro y en las que tenemos que centrarnos? En modo
alguno basta con adaptar las estructuras. Es ms importante optimizar la
direccin , la comunicacin y la cooperacin . Hay que conseguir llevar el

pensamiento y la actuacin empresarial al frente y a la base. Se trata de un
exigente proceso de desarrollo.
Quien , en cambio , siga reducindose y al mismo tiempo no se ponga en
forma, con el tiempo ya no encontrar comida, y, ms pronto o ms tarde,
morir por inanicin. Y exactamente esto es lo que est pasando en la actualidad con muchas empresas , que no tienen una perspectiva de futuro , sino que
tan slo reaccionan a la defensiva ante las -para ellos adversas - condiciones
del mercado . En el transcurso de la gran limpieza general sern sencillamente
expulsadas del mercado.
Pero la envergadura de la cada de los precios tambin hace difcil la vida a
los que en realidad se hallan totalmente sanos. Ellos tampoco estn ya en
condiciones de obtener beneficios adecuados . La razn es que prcticamente
todo el que lucha por su existencia antes de su hundimiento (en el que no quiere
creer, hasta que ocurre ) intenta obtener del mercado , si no beneficios, s al
menos importes de cobertura . Hay empresas que han bajado sus precios hasta
los costes variables . Con ello, si bien demoran su propio final , al mismo tiempo
echan a perder el mercado para todos . Al final , la cuestin es tan slo quin
aguanta ms y queda en pie.
Durante los tiempos del boom ms de uno ha ganado dinero tan fcilmente
que ha necesitado un cierto tiempo hasta agotar todas sus reservas. Con cada
empresa que cierra se libera un determinado porcentaje del mercado. Pero
como el mercado en general se reduce, slo pueden ser herederos una parte
de los supervivientes . Por ello, el perodo duro ser largo y penoso tambin
para los sanos y fuertes.
Pero hay una cosa que no se puede dejar de mencionar : la crisis no sera ni
la mitad de difcil de superar si todo el mundo no actuase como si hubiera
conseguido las comodidades actuales a costa de trabajos excepcionales y como
si ahora se le negase un derecho duramente ganado. Padecemos un enfermizo
sndrome colectivo de personas mimadas por el bienestar . Ya slo la invitacin
a asumir una nueva funcin es considerada por muchos como una exigencia
excesiva . Personas que durante el boom haban cambiado de puesto de trabajo
sin pestaear si podan ganar un poco ms , se consideran objeto de la mayor de
las injusticias sociales cuando hoy reciben la carta de despido a raz de unas
reestructuraciones necesarias . Managers que son responsables de despidos de
personal de dimensiones brutales no tienen ningn inconveniente en ganar su
habitual 10 o 15 % ms cada ao. Y ms de un empresario, que en el pasado se
ha hecho de oro sin grandes esfuerzos , hoy hace responsable al Estado o a los
sindicatos de las dificultades de su empresa. Ante esto slo se puede decir: no
tenemos una crisis ; nosotros somos la crisis.
ESCENARIO 2000 23
3. EL MERCADO NORMAL
El futuro es el mercado normalizado, sano, depurado. Quien quiera saber

qu es eso, lo mejor que puede hacer es irse a una pequea ciudad de provincias
y estudiar el mercado semanal, all donde siga cumpliendo todava una autntica funcin de abastecimiento y no haya degenerado en una atraccin turstica.
Ah prcticamente todo el mundo tiene competencia, pero se convive pacficamente. Los clientes comprueban la oferta de forma muy crtica. La bondad del
precio tiene preferencia, porque el dinero tiene que cundir mucho. La calidad
pasa de boca en boca. Un oferente tienen muchos clientes de toda la vida; el
otro no. Pero, a pesar de la diversidad, la oferta sigue siendo dominable. No
hay bienes de lujo, porque aqu nadie se los puede permitir. Pero hay todo lo
que se necesita para vivir y trabajar. Las personas visten con sencillez, muchas
van poco cuidadas; pero muy pocas parecen insatisfechas. La escena no se
caracteriza por las prisas, las confusiones y los conflictos, sino por contactos
humanos extremadamente vivos, marcados por la alegra de vivir y la conversacin. La mercanca es una cosa; el contacto con los dems, la bolsa de
informacin, el encuentro, es otra diferente. Al final las ventas son modestas.
Nadie se har rico. Pero todos tienen de qu vivir.
Esto no se puede transferir en todos sus aspectos a los futuros mercados de
la economa. Pero una cosa es segura: los mercados tendrn menos participantes que hoy en da. La competencia seguir siendo dura, pero quien est en
condiciones de participar podr obtener de nuevo beneficios ms o menos
satisfactorios. La asistencia de los clientes, la calidad y la fuerza innovadora,
as como -relacionada con ello- la flexibilidad, sern los factores decisivos
del xito. No ser una diversificacin lo ms amplia posible la que asegure la
superviviencia, sino el know-how punta tcnico y la elevada profesionalidad en
el tratamiento del mercado. Se busca el retorno a las competencias centrales, y
la creacin de un entorno de trabajo en el que tcnicos y ejecutivos cualificados
intervengan personalmente a favor del cliente y del xito de la empresa.
En realidad, en vista de los -en parte voraces- factores fundamentales de
influencia, habra que temer que ya desde un principio no fuese posible una
estabilizacin de la economa, incluso a un nivel ms profundo, que fuese
inevitable el crash total previsto claramente por no pocos pronosticadores.
Pero tambin hay tendencias positivas. La ms importante es que la automatizacin de los procesos de trabajo conlleva enormes incrementos de la productividad, a veces apenas imaginables por un profano. Los productos y los
servicios de calidad hasta ahora desconocida pueden ser ofrecidos a precios
comparativamente bajos. Una clara organizacin y una direccin cualificada en
las empresas supervivientes complementan y refuerzan esta tendencia. Pero
tambin se abren constantemente nuevos mercados, y con ello, aunque en
volumen limitado, se crean puestos de trabajo. El creciente encadenamiento
global de las economas nacionales, la apertura hacia el este, la creciente
conciencia ecolgica, las nuevas necesidades en una sociedad cambiante, no

slo conllevan riesgos, sino tambin oportunidades. No hay que sobrevalorar
todo esto, sobre todo no en relacin con el clima econmico mundial, extremadamente crtico. Pero cuando se practica la futurologa tambin hay que tener
en cuenta las fuerzas positivas.
Por ltimo, pero no por ello menos importante, al contrario que los escenarios de horror segn los cuales en el ao 2000 a escala mundial en cada sector
slo sobrevivirn de dos a tres grandes grupos empresariales, para las pequeas y medianas empresas verdaderamente innovadoras y dinmicas habr
muchos campos de actividades interesantes y nuevos retos. Los rboles ya no
crecern hasta el cielo. En general, el mercado se ajustar a un nivel mucho
ms bajo que hoy en da. Pero, con un nivel de vida general ms bajo, volver
a haber un mercado que funcione normalmente y, con ello, oportunidades para
un empresariado sano.
CAPTULO 2
ORGANIZACIN: DESIGN FOR CHANGE

Nuevas tareas - nuevas estructuras
Cuando el tiempo y el dinero se vuelven escasos y al mismo tiempo
aumenta la complejidad, no se puede seguir administrando como en el pasado.
El reto para cada empresa reza:
Superacin ms rpida y rentable
de una creciente multiplicidad
defunciones que cambian rpidamente.
Ello tiene consecuencias para la organizacin. El hecho de que la economa
planificada de direccin central en la Unin Sovitica, con formas organizativas marcadamente jerrquicas y de divisin del trabajo, era ineficaz y llevaba a
la burocratizacin, as como a la desmotivacin en el frente empresarial, es
algo que siempre han sabido todos los listillos en Occidente. Pero no todos se
haban dado cuenta de que entre nosotros, en las grandes organizaciones, se daban similares problemas de estructura.
Hoy en da, en la mayora de las grandes empresas la tendencia se aleja de
la clsica estructuracin funcional, del concepto centralista y de divisin del
trabajo de la estructura. Quien quiera sobrevivir debe establecer las siguientes
condiciones:
- Proximidad al mercado y a los clientes, mediante la reduccin de las
distancias.
- Rpida capacidad de reaccin y elevada flexibilidad, mediante el desplazamiento de las competencias operativas decisorias hacia el frente o hacia la
base, en su caso.
- Aumento de la productividad y de la calidad, mediante la motivacin, la
comunicacin y la cooperacin.
- Optimizacin de los costes, mediante limitacin de la gama de productos, reduccin de la superestructura administrativa y simplificacin de los
procesos.
Al respecto no se trata de retoques cosmticos, sino de una reengineering
bsica de los procesos empresariales (vanse las recomendaciones bibliogrficas: Hammer y Champy: Business Reengineering). Y stas son las consecuencias organizativas que hoy en da se sacan:
Descentralizacin
Regionalizacin
Profit-center-organisation
Estructura de grupo de empresas
Lean production
Lean management
Organizacin por proyectos
Total quality management
Perfeccin en el modelo: la red

Una cosa resulta sorprendente: todos estos conceptos desembocan, como
consecuencia, en una forma de organizacin muy determinada, a saber, en una
estructura en forma de red. sta se caracteriza por una jerarqua plana, una elevada independencia de cada una de las unidades de organizacin, una elevada
multiplicidad de formas de organizacin localmente diferentes, una direccin
general basada en objetivos y unas estrategias comunes. Ello es vlido tanto para
la organizacin global -por ejemplo, una estructura de grupo empresarial con
una red diferenciada de filiales y profit-center- como para la microestructura de
cada empresa, con la actual tendencia a organizacin por proyectos, islas de fabricacin, grupos de trabajo parcialmente autnomos y similares formas de
organizacin flexible del trabajo (vase figura 2.1).
No es casualidad que la organizacin en forma de red est especialmente
extendida en la naturaleza como resultado de la evolucin a lo largo de millones
de aos. Es claramente superior a todas las dems formas de organizacin en los
siguientes puntos: supera de lejos el mayor grado de complejidad; garantiza una
rpida reaccin ante los cambios en el entorno; la organizacin puede adaptarse
deforma especialmente flexible a las nuevas condiciones, y, en general, es menos
suceptible a los trastornos y a las crisis. Si bien los fallos y los percances pueden
poner fuera de servicio a un sistema parcial, prcticamente apenas es posible que
un fallo de una funcin central llegue a parar toda la organizacin. Y como todas
las importantes funciones parciales estn integradas en cada uno de los subsistemas, los fallos en un sitio pueden ser compensados de forma relativamente fcil
ESCENARIO 2000
Organizacin jerrquica de la divisin del trabajo
Organizacin en forma de red

FiG. 2.1.
Organizacin de la divisin del trabajo
27
en otro. As aumenta la productividad global, la capacidad de regeneracin y, con

ello, la capacidad de superviviencia de la organizacin.
Principio estructural : cadenas de proceso

De los arquitectos de la Bauhaus procede este principio: structurefollows
function. Al principio est la idea, la visin y la formulacin de un ideal. De
ello se deducen los objetivos de la organizacin y las estrategias para alcanzar
estos objetivos. De estas bases resultan las funciones concretas y los procesos
necesarios para cumplimentar estas tareas. Hoy en da la configuracin de la
organizacin tiene que estar orientada hacia procesos aptos funcionalmente y
hacia cadenas lgicas de procesos, y hacia nada ms.
En las pocas de estabilidad y continuidad, cuando las funciones se podan
mantener invariables durante largo tiempo, se pensaba en las casillas del
organigrama y, si se era muy avanzado, en las descripciones de los puestos. En
un entorno inestable, sin embargo, las funciones -y, con ello, los procesos
para su superacin-, estn sometidas a un cambio constante. El pensamiento
organizativo se desarrolla, convirtindose en un pensamiento en cadenas de
proceso que cambian rpidamente. La organizacin flexible del proyecto,
basada en un tiempo limitado, utilizada antes aqu y all para cumplir cometidos especiales en el marco de la investigacin y el desarrollo, se hace cada vez
ms importante en comparacin con la organizacin lineal. Hoy en da, en
muchos mbitos, toda solucin organizativa a largo plazo constituye ya la
excepcin de justificacin obligatoria.
Cuando todo est en proceso, el entendimiento rpido y cualificado se
convierte en una cuestin de supervivencia. Los flujos de informacin tienen
que ser acoplados a las cadenas de procesos. Las jerarquas establecidas, donde
las haya todava, no son lo suficientemente permeables para las informaciones.
Cada escaln intermedio modifica el mensaje, si es que llega a transmitirlo,
porque nadie transmitira algo que pudiese perjudicarle; pero todo el mundo
aadira una flor si supone que le puede ser til.
La efectividad y la productividad en una situacin de cambio continuado
requieren que la informacin, cuando est disponible, se lleve por la va ms
directa a donde se necesita, y la va directa transcurre a lo largo del proceso.
Esto quiere decir que las posiciones jerrquicas quedan, cada vez ms, fuera de
la corriente de informacin relevante. Se produce una subrepticia redistribucin del poder. An ms: la jerarqua ha dejado de legitimarse a s misma. Todo
nivel jerrquico se encuentra necesitado de prueba. Si quiere sobrevivir, tiene
que justificar su existencia mediante el valor aadido que consigue en el marco
de las cadenas de procesos definidas. Y en las monstruosas pirmides de las
jerarquas eso no siempre se consigue. Las jerarquas empiezan a aplanarse.
Los trayectos se vuelven ms cortos.
ESCENARIO 2000 29
Salto cuntico al tercer milenio

Lo que, por desgracia, sigue sin apreciarse en su justa medida es la circunstancia de que no se trata de una adaptacin normal de la organizacin. Nos
enfrentamos, ms bien, a una revolucin estuctural radical. En la base de los
nuevos conceptos se encuentra un modelo de organizacin totalmente diferente. Nos alejamos de la clsica organizacin basada en la divisin del trabajo y
en la jerarqua, y nos acercamos a una red de empresas y grupos independientes, muy integrados y autodirigidos en el mbito operativo.
Para que esta organizacin realmente funcione no basta con desmenuzar o
distribuir las funciones centrales y desplazarlas hacia la periferia. No se trata
de repartir de forma algo diferente los cometidos, desplazando para ello
algunas casillas en el organigrama. Es mucho ms una cuestin de afrontar
los cometidos de forma totalmente diferente. Dos requisitos son decisivos
aqu:
- Primero, la autodireccin requiere un elevado grado de comunicacin y
cooperacin dentro de cada uno de los grupos y unidades de la organizacin.
La capacidad de un autntico trabajo en equipo en todos los niveles se convierte en un factor central de xito, tal y como constatan los autores del libro The
Wisdom of Teams: Real teams are the most common characteristic of successful
change efforts at all levels.
- Segundo, una coordinacin lgica en todo el grupo requiere que en
todos los niveles se piense empresarialmente y se acte en bien del inters
global. En concreto , en todas partes se tiene que cooperar y comunicar abarcando todas las funciones , ressorts y empresa, de forma espontnea y autorresponsable, porque ya no queda ninguna direccin central poderosa . Tal y como
ha expuesto el jefe de un grupo suizo de construccin de maquinaria a todos
sus colaboradores y colaboradoras : Acta sobre pedido, acta sin pedido,
acta contra el pedido, pero acta en inters de la empresa!
Por tanto, con la organizacin en forma de red estamos ante una organizacin interactiva de alto grado. Una comunicacin abierta y viva es la base de la
direccin y de la autorregulacin. Al fin y al cabo, es la nica alternativa vlida
al modelo de direccin basado en la estructura jerrquica rgida. O, de forma
algo ms simplificada, la comunicacin es la alternativa a la jerarqua.
Esto supone un salto cuantitativo que, comparativamente, equivale al paso
del querido viejo Seiscientos al selecto Ferrari Testarossa. Pero una potencia de
doce cilindros y una tcnica de 48 vlvulas solas no bastan para tener un buen
viaje. Si no se quiere destrozar el coche contra la primera pared, hay que
conducirlo correctamente. Ah se encuentra el factor crtico de restriccin: la
persona. Exactamente igual pasa en un modelo de organizacin tan diferenciada y sensible como la organizacin en forma de red. Tres cosas se requieren de
los colaboradores y de los ejecutivos: compromiso personal, capacidad de

comunicacin y disposicin a la cooperacin.
El ltimo punto es el ms difcil. Cuando realmente hay que cooperar, se
debe premiar de forma consecuente la cooperacin, y castigar de forma igualmente consecuente la falta de ella. Pero nuestro instrumental directivo se basa
casi exclusivamente en cultivar y premiar el rendimiento y la responsabilidad
individuales. As, nos encontramos hoy con multitud de luchadores individuales y bailarines de solos que, sobre todo cuando han llegado a directores, a
veces ya no pueden ser reeducados; slo se les puede sustituir.
Se busca motivacin e identificacin
A pesar de las -en parte contrarias- condiciones marco, en la mayora

de colaboradores y ejecutivos se puede conseguir dedicacin, comunicacin y
cooperacin. Bajo dos requisitos: primero, una elevada job-motivation, y segundo, una elevada identificacin con la empresa. La motivacin se crea
mediante un trabajo interesante, unos cometidos exigentes y unos adecuados
mrgenes de maniobra. Las condiciones marco necesarias para ello se pueden
establecer de forma todava relativamente fcil, es decir, se pueden organizar
mediante la introduccin de nuevas formas de trabajo. Con la identificacin es
ms difcil. Requiere algo que no puede organizarse de la noche a la maana,
sino que slo se puede construir mediante un meticuloso trabajo de desarrollo: una cultura empresarial fuerte y viva, basada en la franqueza y en la
confianza.
Puede que a ms de uno le irrite que en un captulo que, en realidad, trata
de organizacin se hable de cultura. Pero precisamente aqu se muestra
cun profunda es la revolucin que est ocurriendo en la actualidad en el
management. Los citados modelos de estructura, orientados hacia el futuro, se
basan en un nuevo entendimiento global de la organizacin. Al igual que un
sistema informtico no slo se compone de hardware, sino tambin de un determinado software, una organizacin no slo se caracteriza por factores
duros, estructuras y procesos tcnicos y administrativos, sino tambin por
factores blandos configurados de forma diferente: la motivacin de los
colaboradores, el clima laboral, el estilo de direccin, el flujo de informacin,
el modo y la forma de la toma de decisiones en la empresa, o la facilidad o
dificultad con que se realizan los cambios necesarios.
Al igual que el software con el paso de los aos se ha convertido en el factor
de limitacin real de los sistemas informticos, hoy en da se muestra que, en
la moderna organizacin de rendimiento, el arte de la unin no se encuentra
tanto en el concepto de estructura, sino, mucho ms, en la configuracin de los
factores blandos, es decir, en el desarrollo de una correspondiente cultura
empresarial. Y al igual que en los sistemas tcnicos, el hardware y el software
ESCENARIO 2000
31
La cultura es la suma de los convencimientos que ha desarrollado

un grupo, un pueblo o una comunidad en el transcurso de su historia
para solucionar los problemas de la integracin interna (cohesin),
as como de la adaptacin externa (supervivencia).
Es la suma de todas las reglas (to do's y not to do's)
que funcionan tan bien que se convierten en leyes no escritas
y que se transmiten a cada una de las generaciones siguientes
como la forma correcta de pensar, sentir y actuar.
FIG.2.2 .
Cultura
tienen que estar sintonizados cuidadosamente entre s tambin en los sistemas

sociales. Hoy en da, quienes quieren ser considerados managers , hablan con
facilidad del principio structur follows strategy; pero muchos de ellos todava tienen que aprender la segunda y no menos importante frase: culture
follows strategy (vanse figuras 2 .2 y 2.3).
Cultura empresarial: cinco factores clave

Los principales elementos de una cultura empresarial favorable a los cambios (vase al respecto tambin la Tercera parte, cap. 20, Cambios de la cultura
empresarial) estn claramente resumidos en un libro de Clifford y Cavanaugh
titulado The Winning Performance in a changing environment. Se trata, igual
que en el caso de In Search of Excelence, de Peters y Waterman, de un estudio
emprico. Los autores han investigado un gran nmero de empresas que se han
afirmado con gran xito en la competencia internacional en mercados especial-
Estructura
FIG. 2.3.
Dimensiones empresariales interdependientes
mente turbulentos. Han deducido cinco factores que, en efecto, constituyen los
requisitos decisivos para un management dinmico del cambio:
- Inquietud creativa. Los cambios en el entorno, en la estrategia de la
empresa, en las estructuras y en los procesos necesarios para superar los
cometidos futuros de la empresa, as como en los skills necesarios, no slo
traen inquietud al sistema, sino que requieren inquietud ya en el propio sistema. Espritu pionero, inquietud creativa y ansias de experimentacin en todos
los escalones son ingredientes imprescindiblemente necesarios de la cultura
del cambio. Toda calcificacin burocrtica debe ser contrarrestada desde un
principio y sin concesiones; las nuevas ideas, la movilidad y la disponibilidad
al cambio deben ser consecuentemente premiadas. Quien hasta ahora haya
intentado evitar desde un principio cualquier inquietud en la plantilla como
riesgo existencial para la empresa, tiene que cambiar radicalmente de forma de
pensar.
- Habilidad para manejar conflictos. Se han de cambiar las estructuras
y los procesos, las reglas de juego y las formas de comportamiento, los canales
de informacin y las vas de decisin, hay que sustituir lo antiguo y habitual
por lo nuevo e inhabitual. Ello no ocurre sin tensiones y conflictos. Las
opiniones, los intereses y las necesidades chocan entre s. Una cultura de
debate constructivo se convierte en factor de xito: la capacidad de localizar
anticipadamente los mbitos de tensin y no reprimir los conflictos, sino
ponerlos encima de la mesa y dirimirlos de forma constructiva.
- Espritu de compaerismo. El sentimiento de formar parte y de participar. Nosotros en vez de los de ah, los de abajo o los de arriba. Un
sentido de comunidad basado en la sinceridad, la confianza y la aceptacin
recproca. Se dice con facilidad; pero, por desgracia, con frmulas decorativas
y deseos irrealizables no basta. A la persona que en la actividad diaria no tiene
influencia en las decisiones, y que a la primera oscilacin conyuntural corre el
riesgo de acabar en la calle, no se le ocurre hablar de nosotros. Las empresas
en las que se nota un marcado sentimiento de nosotros no ofrecen a sus
empleados una expresa seguridad del puesto de trabajo, pero s un elevado
grado de seguridad de la ocupacin. Y, en caso de necesidad, se piden sacrificios econmicos solidarios, recortes de sueldo crecientes y progresivos hacia
arriba que llegan hasta la direccin de la empresa, para que nadie tenga que ser
despedido.
- Dar sentido. El arte de hacer entender a cada colaborador -hasta la
base- la filosofa y los objetivos de la empresa, el sentido de actuar al servicio
del cliente y de la sociedad, as como la importancia de la propia contribucin
individual a todo el conjunto. Ello resulta ms fcil en una empresa dedicada a
la ayuda al desarrollo o en una clnica de rehabilitacin que en una empresa de
cigarrillos o en una industria de armamento. Pero cuanto ms claro sea para
cada uno el elevado sentido que tiene su trabajo diario, antes estar dispuesto a
ESCENARIO 2000 33
comprometerse personalmente con la empresa en la que trabaja y, si es necesario, a asumir esfuerzos adicionales.
- Comunicacin. Un aspecto especialmente importante es que nunca se
puede comunicar demasiado. A lo sumo se puede informar mal. Y la organizacin formal bsicamente no est en condiciones de garantizar el grado de
comunicacin directa y personal necesario en las pocas de cambios importantes en la empresa. La comunicacin informal debe ser fomentada y utilizada
de forma consecuente. Hay que organizar actos informativos y reuniones de
trabajo que abarquen todos los niveles. Hablar entre s en lugar de generar
papel, se es el lema. Y el management by wandering around se presenta como
la nica posibilidad, en la actual complejidad de la actividad empresarial, de
garantizar todava hasta cierto punto la orientacin y la direccin general
necesarias.
Toda empresa tiene su propia identidad inconfundible. Se manifiesta en
muchas caractersticas concretas, tanto por lo que se refiere a la estructura
como a la cultura. Pero precisamente, al igual que en la estructura, en la cultura
tambin hay principios bsicos que, en determinadas condiciones, prometen
ms xito que otros. En los tiempos actuales de cambio los cinco factores
citados constituyen claramente la norma de la que no puede escapar ninguna
empresa que quiera sobrevivir en la dura competencia.
Estrategia de supervivencia y garanta de futuro

La presin de tiempo, el exceso de trabajo a modo de tendencia, el riesgo
de exigir demasiado, y, al mismo tiempo, la necesidad de asumir nuevas
funciones y adquirir nuevas habilidades: conciliar todo esto slo es posible
para colaboradores y ejecutivos en un entorno en el que reine un clima relativamente libre de miedo, un entorno en el que tambin se hable de las experiencias personales, las propias inseguridades y las dificultades laborales, es decir,
en una cultura de direccin abierta y viva, cooperativa y orientada al equipo.
Pero, por desgracia, en algunos sitios se sigue considerando la cultura
empresarial todava como una tendencia de la moda o como un artculo de
lujo. Sin embargo, en realidad no se trata sencillamente de la calidad de vida
individual en el mbito laboral; se trata mucho ms de cuestiones que son de
importancia decisiva para el futuro de la empresa. En concreto:
- Que los problemas en la empresa se reconozcan y solucionen a tiempo.
Una cultura empresarial abierta y viva, en la que se piense y se hable de forma
crtica, es el mejor,sistema de aviso precoz.
- Que los colaboradores y los ejecutivos se identifiquen con la empresa y
se comprometan con el xito comn, o bien que simplemente curren y a la
primera oportunidad cambien de empresa, es una cuestin importante para la

estructura y el mantenimiento del know-how en la empresa.
- La pregunta crucial es, sobre todo, con qu rapidez y cun consecuentemente se puedan aplicar las decisiones del management y los cambios
organizativos en la empresa, en vistas a un rpido cambio.
La tendencia demogrfica est clara. La oferta, sobre todo de mano de obra
joven, retrocede. Aparece una dura lucha por cada trabajador cualificado. Se
plantea, entonces, la pregunta de quin conseguir establecer, desarrollar y
utilizar mejor las capacidades de los trabajadores cualificados.
Hoy en da, en cuestiones de tecnologa y de administracin, pero tambin
de tratamiento del mercado, en todas las empresas de renombre se encuentra
un estndar ms o menos comparable, un nivel profesional elevado. Habr que
hacer malabarismos para diferenciarse de la competencia. La cultura empresarial se configurar como un criterio de decisin cada vez ms importante, y
un da probablemente se convertir en una ventaja decisiva frente a la competencia.
CAPTULO 3
DIRECCIN: LA NUEVA IMAGEN DEL MANAGER
La direccin del ayer - la direccin del maana

La tendencia hacia una autodireccin descentralizada de los colaboradores
tiene varias causas. Por un lado, las personas estn laboralmente ms cualificadas que antes y, por ello, en condiciones de asumir mayores cometidos. En
segundo lugar, sobre todo los representantes de la generacin ms joven, tienen
hoy en da otro enfoque del trabajo. La independencia se encuentra entre los
factores de motivacin ms importantes. El margen de maniobra es uno de
los aspectos decisivos de un puesto de trabajo atractivo. En tercer lugar, la
mayora de los jefes estn de por s tan sobrecargados que ya no se hallan en
condiciones de ocuparse personalmente, como era habitual antes, de cada
funcin en concreto.
Pero eso no es todo. La tendencia tambin est condicionada por el desarrollo tecnolgico.
En el pasado, una parte primordial de la actividad directiva en los niveles
intermedios consista en recoger, preparar, canalizar y transmitir la informacin. La informtica hace hoy posible captar la informacin del management
necesaria para la autodireccin in situ en la proporcin adecuada, y transportarla con mucha mayor rapidez que antes directamente a los destinatarios. El
moderno tratamiento de datos hace posible precisamente la independencia y la
capacidad de accin en la base, y la presin de la competencia obliga a utilizar
estas posibilidades.
Ello no significa que en el futuro no se vaya a necesitar ningn management
intermedio. Sin embargo, se reducir claramente el nmero total de ejecutivos
activos en los diferentes niveles. Pero, sobre todo, en el futuro los ejecutivos tendrn otra funcin.
Desplazamiento del centro de gravedad

Las funciones de los ejecutivos se desplazan bsicamente en tres direcciones.
1. Aseguramiento del futuro. Mirando hacia adelante: qu hay que hacer hoy para que las funciones tambin se puedan cumplir en el futuro?
Asegurar la infraestructura necesaria y los recursos necesarios para el trabajo
de cada da, con el menor nivel de costes posible.
2. Direccin de las personas. La formacin y el asesoramiento de los
colaboradores, el desarrollo de equipos aptos funcionalmente, el acuerdo de
objetivos y el control de su consecucin, el asesoramiento y apoyo en caso
de problemas especiales.
3. Management del cambio organizativo permanente. La coordinacin
de la actividad diaria y del trabajo de proyectos, la direccin de la utilizacin
de personal, la solucin de diferencias de opinin y situaciones conflictivas, el
aseguramiento de la comunicacin interna y externa, y un cuidadoso tratamiento de los delicados casos de personal.
Considerndolo bien, sta es otra profesin. A un sinnmero de ejecutivos
prcticamente les ha cado de la noche a la maana, sin saber cmo ni por qu.
Ellos no han buscado estas funciones, no han sido formados para ellas y, en el
fondo, tampoco saben cmo tienen que enfocarlas.
De forma ocasional se afirma que la mayora de los ejecutivos dedican una
parte considerable de su tiempo y energa a asegurar su posicin. Se dice que
gestionan la informacin desde puntos de vista tcticos y no en inters global
de la empresa. Y muchos de ellos obstaculizaran, ms que apoyaran, a sus
colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. Se ha de haber convertido
uno en un experto in situ en las diferentes empresas, ha de haber hablado
personalmente con muchas personas sobre su trabajo diario, y se ha de haber
participado en la solucin de problemas organizativos, para constatar que es
exactamente as.
Muchas funciones directivas se podran unir, y una de cada tres o cuatro se
podra suprimir. Por muy increble que suene, la eliminacin del directivo de la
noche a la maana en muchos casos no slo no dejara un vaco, sino que, al
contrario, liberara una gran cantidad de energas bloqueadas en los colaboradores. Muchos ejecutivos de nivel medio y bajo, pero sobre todo los de las
generaciones ms antiguas, se encuentran hoy en da en la situacin del fogonero en la locomotora elctrica americana de antao. Han aprendido una
funcin que ya no se necesita, y la funcin que hoy en da se solicita requiere
un espectro de orientaciones, planteamientos, conocimientos y habilidades
totalmente diferente. Y entre ambas funciones se abre un vaco insuperable.
ESCENARIO 2000 37
Una nueva definicin de la direccin

Si se quiere llevar el cambio que est ocurriendo en la actualidad a un
comn denominador, entonces la funcin de la direccin ya no estriba bsicamente en preparar el trabajo, distribuir los cometidos y coordinar la actividad
diaria, sino en
crear las condiciones marco que faciliten a los colaboradores
de inteligencia normal la realizacin de sus cometidos
deforma independiente y eficiente.
Para ello se necesita, primero, otra concepcin de la propia funcin del
ejecutivo. Quien considere la unidad de organizacin que dirige como su local,
a las personas que trabajan en ella como su gente, al output como su rendimiento, y al cumplimiento de los objetivos como su responsabilidad personal, se
mueve por su departamento como un perro que est controlando su territorio,
y, con ello, en una organizacin estructurada como una red, desde el principio
slo se consiguen problemas.
En un sistema tan reticulado como es la moderna organizacin de rendimiento, la funcin del jefe ya no corresponde a la de un realizador dinmico y
superdirector, sino mucho ms a la de un entrenador, coach y asesor, es decir,
en realidad, a un servidor altamente cualificado. Ms de un manager de la vieja
escuela no quiere ni or hablar de algo as, porque para l los asesores y
servidores son castrados, no tienen ningn poder de decisin y, por lo tanto,
no tienen que correr con responsabilidad alguna. Pero, al fin y al cabo, ello slo
demuestra cun profundo es el cambio ante el que nos encontramos.
Las preguntas cruciales que se ha de plantear la direccin son:
- Qu cualificaciones necesitan las colaboradoras y los colaboradores?
Quin tiene que aprender el qu para poder alcanzar el nivel de rendimiento
necesario ?
- Qu informaciones, medios y apoyo personal necesitan las colaboradoras y los colaboradores para poder cumplir los cometidos previstos de
forma independiente y con xito?
- Qu se puede o qu se debe cambiar en la empresa de cara a la
optimizacin de gasto y beneficio?
Peter Drucker da aqu el siguiente consejo: Si quieres saber qu es lo
que se puede mejorar en tu empresa, pregntale a tus colaboradores! A ello
slo se podra aadir: Y pregunta a tus clientes!
Dirigir y seguir de forma global el permanente proceso de optimizacin del
rendimiento y de los costes es una de las funciones centrales de la direccin
moderna.
CHANGE MANAGEMENT
Profesin : manager del cambio

Un sinnmero de ejecutivos se lamentan hoy de su destino, porque nunca
han reconocido y realizado el paso de tcnico a manager como un cambio de
profesin. Del mismo modo, muchos sufrirn maana, y harn sufrir a otros,
porque no han reconocido y realizado la necesidad de la prxima reorientacin
laboral: el paso del manager clsico al change agent.
La raz del problema se llama miedo. El cambio siempre parece amenazador, y, en concreto, tanto ms cuanto ms afectado se vea uno mismo. Quien
laboralmente trabaje con cambios, sobre todo en la funcin directiva, debera
haber superado su propio miedo ante los cambios. Para ello es necesario
entender primero la naturaleza del cambio y del desarrollo, as como
valorar de forma realista las posibilidades y los lmites de la propia influencia.
Cuando uno sabe con qu se las tiene que ver ya ha ganado mucho.
Por lo que se refiere a la naturaleza del cambio y del desarrollo, es til
partir de los siguientes conocimientos:
1. Todo est siempre en movimiento. Al fin y al cabo no hay nada
verdaderamente estable. Todo est siempre en movimiento. Lo nico que
realmente tiene permanencia es el cambio. El cambio es, en esencia, el estado
normal. Lo que nosotros concebimos como estable son slo estados cuyo
cambio no queremos apreciar. Quien haya entendido y aceptado esto correr
menos peligro de querer mantener el statu quo de forma enfermiza.
2. Los cambios son consecuencias de los campos de fuerza. Nada cambia por amor al cambio. Todo cambio de un estado es la consecuencia de las
correspondientes fuerzas o campos de energa. Y si, efectivamente, en algn
sitio y durante un tiempo se da algo parecido a un estado estable, ello es
consecuencia de fuerzas que se anulan recprocamente: una situacin excepcional que nunca se mantiene durante mucho tiempo. Es decir, quien identifica
los campos de fuerza y entiende las corrientes de energa puede intervenir en la
actividad controlndola.
3. Los cambios en una estructura social son el resultado de intereses y
necesidades divergentes. Las emociones, como expresin de intereses y necesidades individuales y colectivas, son las que mueven algo en las organizaciones humanas. Amor u odio, dinero o poder, reconocimiento o autorrealizacin. Ellas son las que tiran de los hilos de los acontecimientos en el escenario:
las fuerzas de la perseverancia y del cambio. Quien las reconozca a tiempo
y las tome en serio podr influir en ellas.
4. Los cambios necesarios siempre tienen lugar, la cuestin es slo por
qu camino. Sera un error fatal creer que, si se organiza con la suficiente
habilidad, se puede conseguir o impedir cualquier cambio. Cuando es el momento de una evolucin, ella por s misma conseguir imponerse. Quien
invierta sus energas en impedirla, a lo sumo podr retrasarla un poco, y eso
ESCENARIO 2000 39
con suerte. Pero a mayor duracin mayor presin y, con ello, aumenta el precio
que tendr que pagar al final. Llega un momento en que nadie podr pagar el
gasto que sera necesario para impedir la realizacin del cambio, el cambio de
opinin, la apertura del mercado o la suspensin de pagos. Quien controle el
pulso de la actividad podr invertir su energa en el momento adecuado y en
el lugar adecuado.
5. Influencia lgica significa reconocer a tiempo los desarrollos necesarios, fomentarlos de forma consecuente y configurarlos de forma socialmente
tolerable. sta es la funcin del change agent: reconocer los desarrollos
necesarios, fomentarlos de forma consecuente y configurarlos lo ms provechosamente posible para todos los participantes. Esta funcin slo parece
modesta en apariencia. Gestionar los cambios significa encargarse de que una
empresa, en la que trabajan muchas personas, se mantenga sana como organismo vivo y consiga sobrevivir en un entorno turbulento. Ello es un cometido tan
interesante como exigente, y, por lo dems, una profesin socialmente positiva,
que puede dar sentido y proporcionar satisfacciones (vase figura 3.1).
Significa este nuevo papel del manager el abandono de una influencia
marcada, del compromiso personal y de la funcin de ideal? Degenera el
director en un mero intermediario y asesor? Un comentario del Fortune Magazine reza: Forget your old tired ideas about leadership. The most successful
corporation of the Nineties will be something called a learning organization.
En efecto, la empresa con xito de los aos noventa es una organizacin
que aprende. Pero, por lo que se refiere al leadership, tenemos una opinin
totalmente diferente. Por favor, no se olviden demasiado pronto de sus planteamientos actuales! Sin visiones, sin impulsos fuertes y sin compromiso
personal, la direccin tampoco funcionar en el futuro. Sin aceptacin personal
y fuerza de conviccin de la direccin, en el futuro nada funcionar. En una
poca de tecnificacin y de gran organizacin annima, la personificacin de
la direccin como requisito bsico para la identificacin del individuo con los
objetivos de la organizacin adquiere incluso un nuevo significado. Las personas grises en las plantas directivas de la buena y antigua burocracia han pasado.
La clave de una influencia directiva y de una verdadera rentabilidad en
pocas turbulentas se llama credibilidad y confianza. El caudal de informacin
es tan grande, las interrelaciones en la empresa son tan complejas, que al final
ya no pueden ser asimiladas por cada colaborador. O bien uno se cree lo que se
le dice, o la alienacin est asegurada. Pero ya nadie puede pagar el gasto de
direccin y de control que sera necesario para garantizar en todos los niveles
de las organizaciones complejas un comportamiento acorde con los objetivos y
las reglas. El management est sencillamente obligado a la delegacin de la
responsabilidad. En los prximos aos se buscar ms que nunca un autntico
leadership.
This is a story about four people

named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody.
There was an important job to be done
and Everybody was asked to do it.
Everybody was sure Somebody would do it.
Anybody could have done it
but Nobody did it.
Somebody got angry about that
because it was Everybody's job.
Everybody thought Anybody could do it.
It ended up
that Everybody blamed Somebody
when Nobody did
what Everybody could have done.
FIG. 3.1.
The story about four people
Perfil de exigencias para el futuro

Hasta no hace mucho tiempo, en principio bastaba con ser un buen experto,
gestionar de forma clara los procesos administrativos y tener autoridad de
mando como superior, para poder imponerse y hacer carrera, incluso no pocas
veces hasta los niveles ms altos. Tres cosas se suman hoy en da y sern de
importancia decisiva en el futuro (vase figura 3.2):
ESCENARIO 2000 41
- Primero: competencia estratgica, entendida aqu como la capacidad

para captar interrelaciones complejas y procesos dinmicos y deducir las
consecuencias relevantes para la actuacin.
- Segundo: competencia social, entendida en el sentido ms amplio como
capacidad para tratar con personas y, en concreto, no con individuos aislados
en conversaciones en privado, a ser posible con una mesa de caoba de cuatro
metros cuadrados que le separe del colaborador; tampoco en grupos pequeos
de adeptos directamente dependientes, fieles y sometidos. Sino con muchas
personas en todos los mbitos de tensiones y turbulencias, como pueden darse
en el frente empresarial, en conferencias de management, en complejos proyectos o en una reunin de la empresa. Y slo quien entienda la dinmica de los
grupos estar en condiciones de aprovechar las ventajas del trabajo en equipo
para el desarrollo de la empresa.
ltimamente han adquirido una importancia especial dos conceptos en
relacin con la competencia social. Por un lado, la llamada competencia de
proceso, la capacidad de coordinar procesos de informacin, procesos de
En el pasado bastaban...
Gran experto
Gestin clara de los
procesos administrativos
Autoridad del cargo
En el futuro decidirn...
Competencia estratgica
Competencia social
Perfil de la personalidad
FIG. 3.2.
Perfiles de exigencias: pasado y futuro
decisiones y operaciones de trabajo de forma cuidadosa con la capacidad de

asimilacin y la curva de aprendizaje de las personas y grupos. Por otro lado,
la llamada competencia del caos, la capacidad de conservar la sangre fra y
seguir siendo capaz de actuar en situaciones agudas de conflicto y de crisis,
cuando todo se revuelve. La competencia del caos no es tan slo una cuestin
de resistencia. Tiene mucho ms que ver con saber escuchar y acercarse a las
personas. Y tiene que ver con la confianza ancestral en la capacidad de
autodireccin de las personas y los grupos, o, dicho de otro modo, con el
conocimiento intuitivo de que la situacin catica no representa un lo sin
sentido ni solucin, sino simplemente un grado de complejidad que, de momento, se escapa a nuestro control.
- Tercero: personalidad. Uno no tiene que ser Churchill para mantenerse
a un nivel medio de direccin en la economa. Pero no se puede discutir que
adquieren importancia las caractersticas que, como persona adulta, ya no se
pueden aprender desde la base, unas pocas cosas aparentemente simples:
sociabilidad, sinceridad, confianza en s mismo y coraje civil. Quien las posea
ganar los corazones de sus colaboradoras y colaboradores, y movilizar toda
su energa disponible. Quien no las posea, cometer constantemente errores y
despertar oposiciones contra las que ya no hay remedio.
sta es la respuesta de Peter F. Drucker a la pregunta de un periodista
respecto a cmo deba ser el trabajo de los ejecutivos en la sociedad poscapitalista: Tienen que aprender a solucionar situaciones en las que no pueden
ordenar nada, en las que ellos mismos no pueden ni ser controlados ni ejercer
control alguno. ste es el cambio elemental. Donde antes se trataba de una
combinacin de rango y poder, en el futuro habr relaciones de acuerdo y
responsabilidad recproca.
Un aspecto cuya importancia siempre se infravalora de cara al xito o al
fracaso en las funciones directivas es la actitud del manager frente a su trabajo.
En un tiempo de ritmo elevado, recursos escasos y complejidad confusa, como
ejecutivo -tambin a nivel medio- no se puede desde un principio tener todo
a la vista en detalle, y ya no digamos tenerlo todo controlado. Tendr xito
quien posea el don de hacer bien lo ms importante. El lema es establecer
prioridades. Y la intuicin estar muy solicitada. Drucker: Una buena capacidad de resistir al mal tiempo cuenta hoy en da ms que la fuerza analtica.
Porque quien analice durante demasiado tiempo, sencillamente llegar demasiado tarde.
Como tan bien se dice en jerga inglesa: A manager does things right. A
leader does the right things. Quien lo haya entendido disfrutar de su trabajo
como manager tambin en la actual poca turbulenta y conflictiva.
ESCENARIO 2000 43
De alto dignatario a entrenador de juegos

Realmente no se puede decir que los ejecutivos, antiguos ocupantes de las
plantas superiores, estn infraocupados. Al contrario, el ajetreo de su vida
laboral a menudo no conoce lmites. Tampoco se puede decir que ignoren los
signos del tiempo. Al contrario, en todas partes se encargan estudios, se
dedican grupos de trabajo, se incluyen expertos para las decisiones importantes
en los crculos ejecutivos. Masas de asesores y altos funcionarios se infiltran en
la empresa.
Pero los nobles seores permanecen invisibles, alejados de la actividad
actual de la empresa. Los lugares de su actuacin son la mesa del despacho, la
sala de reuniones y el avin. Porque las actividades de ministro de asuntos
exteriores aumentan en gran medida. Pero, para sus colaboradores, los jefes
siguen siendo inalcanzables. Aunque todos tienen una puerta abierta para
todo el mundo, por supuesto; pero su despacho est vaco. Si no estn fuera de
la empresa, estn reunidos. Ah se desarrollan estrategias, se adecuan presupuestos, se inician medidas de ahorro, se acuerdan reorganizaciones. La empresa y, cuando se considera necesario, su cambio, se administran perfectamente desde lo ms sagrado. Y ste es el resultado: El director ha salido, reza
con frecuencia el diagnstico lapidario.
El malentendido de la funcin de direccin empieza con mucha frecuencia
desde arriba, y prosigue hacia abajo: el manager como actor de escritorio
altamente cualificado. En este contexto, precisamente en una poca de cambio
turbulento, se necesita algo totalmente diferente: una persona de carne y hueso,
que sepa lo que pasa en la empresa, que est cerca de las personas, recoja sus
preguntas, d orientaciones, impulsos para el cambio y nimos para superar las
dificultades. Se trata de dirigir mediante el convencimiento y no mediante
circulares, no mediante entrevistas a peridicos y representantes, sino en confrontacin directa de persona a persona. Una cosa es decidir sobre la mesa
verde la descentralizacin o la reduccin de personal, y otra totalmente
diferente es argumentar las medidas acordadas en un dilogo directo con los
colaboradores y ejecutivos afectados, despertar la comprensin de la necesidad
y generar una motivacin para la conversin.
Muchas reestructuraciones fracasan ya al principio, los proyectos de racionalizacin no progresan, las fusiones no se han realizado incluso al cabo de
diez aos de darse a conocer; no porque las decisiones hubiesen sido bsicamente errneas, sino -lisa y llanamente- porque estaban trabajando unos
tecncratas que crean haber realizado su trabajo a nivel empresarial con una
decisin cuidadosamente meditada, tcnicamente fundada. No, precisamente
aqu empieza el autntico cometido de la direccin: cuando se ha tomado una
decisin difcil y se trata de llevarla a la prctica.
Quienes se quejan de lo difcil que resulta dirigir una empresa en los
tiempos actuales, deberan comprobar primero crticamente dnde pasan la
mayor parte de su jornada laboral. Por muy amargo que pueda ser para muchos
managers bien colocados , el cambio no puede ser ordenado
ex cathedra y
administrado desde la mesa del despacho . Quien, como director o como miembro de la direccin de un consorcio , crea ser responsable slo de las estrategias, anda equivocado . El jefe es parte de la actividad . Precisamente en
pocas difciles debe estar tambin en el frente, al menos como parte de su
actividad . O l mismo se somete al cambio, o el cambio no tiene lugar.
Cuello de botella estratgico : capacidad de direccin

Puede parecer paradjico, pero los aos futuros nos obsequiarn con cifras
de paro dramticamente crecientes, y, al mismo tiempo, los expertos cualificados sern todava ms escasos que hoy en da. La misma imagen, aparentemente contradictoria, se da en relacin con los ejecutivos. Su nmero global
retrocede drsticamente. Muchos, sobre todo los representantes de la generacin ms antigua, son excedentes. Jubilacin anticipada y asesoramiento de
outplacement tienen tina coyuntura favorable; el paro afecta por primera vez a
la capa de los ejecutivos. Y, al mismo tiempo, la capacidad directiva cualificada
se convierte en un recurso escaso, incluso en un cuello de botella estratgico.
Hoy en da, sencillamente uno ya no se puede permitir dejar a ejecutivos en
posiciones clave en las que sigan causando desgracias. La factura de un
management bueno o malo se pasa hoy mucho antes que hace un par de aos.
El tiempo en el mercado es escaso, y hay que apretarse el cinturn a nivel
general. Los ejecutivos que no pueden o no quieren cumplir sus cometidos de
acuerdo con los objetivos se convierten en factores de riesgo. Por ello, en la
dotacin de las funciones importantes se presta mucha ms atencin que antes
a las caractersticas de direccin. Y, por desgracia, stas andan muy escasas,
porque en el pasado -por regla general- se haca jefe al ms experto.
Hoy en da, prcticamente en todas las empresas de renombre, se presta la
mxima atencin a la formacin y al fomento de las nuevas generaciones de
ejecutivos. Los assessment centers, mal vistos hasta hace muy poco, estn en
todas partes. En muchas grandes empresas hay ahora un departamento de
formacin bien estructurado, con un programa, diferenciado y adaptado a las
necesidades, de ofertas de seminarios y de medidas complementarias, destinadas a sensibilizar y a cualificar a la generacin de managers del maana para
las complejas tareas del futuro. Hoy en da, en las empresas progresivas se
tratan cuestiones sobre las que ms de uno no se atreve ni a pensar, con el
asesoramiento profesional de expertos: repercusiones ecolgicas de la actividad de la empresa, colaboracin entre hombres y mujeres en el da a da
directivo, interacciones entre la vida laboral y familiar, planificacin y configuracin de la vida a largo plazo y global, dependencia de las drogas o del alcohol
de los colaboradores o de uno mismo... El entrenamiento conductista de la
ESCENARIO 2000
FIG. 3.3.
45
El cambio, un proceso de desarrollo
dinmica de grupos y el desarrollo de la personalidad tienen amplio acceso a

los programas de cualificacin para ejecutivos.
Pero todas estas medidas sern efectivas slo a largo plazo. Sin embargo,
los ejecutivos capaces se necesitan ahora. Quien sepa dirigir a las personas y
gestionar procesos de cambio, puede estar seguro: en los aos futuros tendr un
elevado valor de mercado (vase figura 3.3).
SEGUNDA PARTE
CONFIGURAR EL CAMBIO:
PRINCIPIOS DEL PROCEDIMIENTO
CAPTULO 4
LA PSICO-LGICA DEL FRACASO

Se anuncian cambios en muchos mbitos de la vida. Apenas si hay alguien
que no se vea afectado por ellos, sea como actor o como vctima. Por
tanto, parece reconocido que el cambio es en esencia necesario, y la buena
voluntad de actuar en consecuencia -en principio- est presente. Por qu
dura todo tanto si el tiempo es tan limitado? De dnde vienen las mltiples
turbulencias? Por qu todos esos conflictos? Dnde radican en realidad los
problemas?
Si reconocemos la necesidad de los cambios, pero tenemos tan poco xito
con ellos, entonces debe haber razones para ello. Intentaremos seguirles la
pista. Mostraremos los tpicos procedimientos que en la prctica diaria del
management del cambio, segn nuestra experiencia, son la causa de las dificultades y fracasos en la conversin. Lo especial es que estos fallos no ocurren por
casualidad, sino que estn ya incluidos en el concepto. Tienen, por as decirlo,
su sistema. Formulado claramente: son queridos as. Hay un sentido en ello.
Resultan de forma psico-lgica, es decir, consecuente con los modelos de
pensamiento y de actuacin claramente identificables de los actores ejecutores, as como con los tpicos modelos de reaccin de las vctimas afectadas.
De todas maneras, el hecho de que estos modelos, habituales en la prctica
y conocidos por todos nosotros, pueden ser localizados y diagnosticados nos da
tambin la esperanza y la oportunidad de que el mal se pueda tratar. Ya lo deca
Einstein: una vez que se ha reconocido un problema, el camino hacia su
solucin es una evidencia. La esperanza, como se ha dicho, pero no la
seguridad; sobre todo porque Einstein pensaba ms en problemas de las ciencias naturales que en el campo de los procesos interpersonales, cuyas reglas
nos parecen a nosotros bastante ms complicadas.
Aqu queremos describir en detalle los modelos ms importantes, para que
nos revelemos mejor nuestros secretos a nosotros mismos, como actores activos o como afectados pasivos.
Arranque en fro
Esta frase procede de Goethe: Si quieres alegrarte del mundo, debes darle
sentido. Las personas llegan a mltiples acuerdos , recurren a todas las artimaas psicolgicas posibles, de ser necesario invierten tambin mucha energa
para darle un sentido a su vida. No slo a la vida en general , sino tambin a
cada actividad y funcin en concreto que ejercen , los papeles que tienen que
desempear y a los que quieren satisfacer.
Quien inicia cambios interfiere en muchas de estas redes de configuracin
del sentido personal , tejidas tan delicadamente y de tan extrema complejidad.
Cuanto ms decisiva y radicalmente amenace con repercutir el cambio en las
circunstancias laborales y vitales, tanto ms brutal se experimentar la intervencin. En un arranque en fro se confrontan personas con cosas cuyo sentido
no conciben . Se est satisfecho con la situacin existente , o, como mnimo,
uno se las ha arreglado con ella. No se ve motivo alguno, y mucho menos una
verdadera oportunidad , para cambiar lo existente.
Mientras no se explique y, por ello, tampoco pueda estar claro de qu va
todo, quin es el beneficiario del cambio , qu sentido y qu atractivo puede
resultar de ello para cada uno, el miedo y el rechazo sern las reacciones ms
naturales . La oposicin al cambio previsto se desarrolla como mecanismo
natural para la proteccin del contexto amenazado.
Quien en una situacin como esta quiera iniciar medidas de cambio, lo
tiene difcil . Se comporta como un representante que llama a puertas extraas
para ofrecer productos que, en realidad , nadie quiere comprar. Se comporta
como un agricultor que planta semillas en tierra yerma; como un emisor que
enva su mensaje a pesar de que no hay ningn receptor conectado; como un
pescador que utiliza mandarinas como cebo para peces , porque a l le gustan
mucho, despreciando el principio: El cebo tiene que gustarle al pez, y no al
pescador!
Qu es lo que da sentido a este procedimiento desde el punto de vista
del actor? Qu atractivo hay en llevar adelante las cosas, sin comprensin, sin
consideracin hacia los sentimientos de las personas afectadas ? Tontera?
Desvergenza ? Brutalidad ? As parece a primera vista. Pero, mirando atentamente, la imagen cambia . Se reconocen los tpicos problemas del manager:
la presin del tiempo , provocada por uno mismo , por falta de planificacin; la
orientacin hacia resultados a corto plazo , en vez de hacia el xito a largo
plazo; la necesidad de autorrepresentacin directiva; la incapacidad de acercarse a los dems; el miedo a tener que corregir los planteamientos propios si se
entrase en una discusin ; pero tambin el miedo ancestral de muchos managers
a que la ley de la actuacin se les pudiese escapar de las manos si no ejercen
constantemente presin . La -profundamente escondida - inseguridad del
manager nos saluda : el miedo como estmulo para actuar.
Por el manejo de las mquinas sabemos cunto desgasta al sistema un
CONFIGURAR EL CAMBIO: PRINCIPIOS DEL PROCEDIMIENTO 51
arranque en fro. Esto es tanto ms vlido para las personas, que son seres vivos
especialmente complicados y que tienen una memoria a largo plazo, y de forma
muy especial por lo que se refiere a la falta de estima personal. Porque
exactamente se llega a este comn denominador cuando no se toma el tiempo
necesario para comentar conjuntamente los proyectos de cambio con los afectados.
Todo lo bueno viene de arriba

En algunas empresas, en el management superior rige el lema sin nosotros
no funciona nada. No es la direccin lo que se anuncia, sino el tratamiento a
alto nivel. Si una empresa as entra en crisis, este crculo de personas se reserva
de forma exclusiva su tratamiento. Los llamados managers corren de una
reunin a otra. Se extiende una frentica actividad, pero -sin excepciones- a
puerta cerrada. Todos se caracterizan por una importancia llevada al extremo,
marcados por el orgullo de pertenecer a grupos elitistas de iniciados, de hroes
salvadores. Se rodean del aura de lo secreto. Se saborea el poder de mantener a
distancia a los verdaderos afectados mediante pequeas alusiones, reteniendo
la solucin hasta que est fijada la definitiva. Su comunicacin se convierte en
un gran acontecimiento. En esta celebracin festiva los papeles estn claramente repartidos: los managers, como rescatadores activos; los colaboradores,
como rganos auxiliares ejecutores. Por ello, se requiere el agradecimiento:
arriba todo se soluciona. Exactamente igual que los polticos que, a puerta
cerrada, creen solucionar los problemas de las personas de ah fuera en el
pas.
Este juego de papeles tiene diferentes consecuencias:

- Cuando desde un principio el management superior exclusivamente se
recuerda a s mismo sus obligaciones , se est obligando a la rapidez . Manager
significa solucionar problemas , significa ser efectivo , significa mostrar que se
domina el propio asunto. Todo tiene que haber sucedido ayer. Los hacedores
derogan los tiempos naturales del crecimiento y del embarazo para mostrar
sus propias fuerzas. Ningn tiempo para el consenso , es el lema. La lentitud
podra llevar a otros a la idea de que no se controla la situacin , o, incluso peor,
de que se depende de los subordinados para solucionar los problemas.
- En este trajn operativo selectivo y muy bien escenificado se crea, de
forma automtica , un clima de autorrepresentacin rivalizante . Al fin y al
cabo, se tiene aqu una oportunidad nica de perfilarse a s mismo (ante los
dioses clientes y los colaboradores como asombrado pblico) y distinguirse de
los dems colegas.
- Cuando en primer plano se encuentra la rapidez , la delimitacin y la
pertenencia al crculo elitista de los salvadores, hay que mantenerse siempre
alerta. La virtud de la inteligencia est ms buscada que la virtud del valor.

Perfil s, pero no tanto como para que pueda poner en contra al resto de los
colegas partcipes en la lucha de la autorrepresentacin. Ello significa no ir
totalmente contra algo o contra alguien; diferenciarse, pero al mismo tiempo
mantener abiertas todas las opciones. S, pero... es el modelo tpico. Estar al
mismo tiempo a favor y en contra es el elevado arte del oportunismo. Nada
susceptible de una sola interpretacin, a no ser que estuviese asegurada por los
cuatro costados mediante mltiples compromisos y contranegocios.
- En una autoescenificacin/autorrepresentacin tan provocativa del management como solucionador de problemas, lgicamente los colaboradores representan los papeles complementarios de aguadores, monaguillos y admiradores sorprendidos. El atractivo de este papel de espectador -ms porque
se sabe que tambin se est negociando la propia piel-, no requiere ningn
comentario adicional.
El sndrome not invented here

Cuanto ms brutal sea el arranque en fro, cuanto ms en secreto y a
conciencia se intenten perfilar los jefes como los nicos solucionadores de
problemas, tanto mayor ser la posibilidad de que toda propuesta de solucin
-est configurada como sea-, tenga el destino de los nios que son entregados en adopcin: cuanto ms mayores, ms difciles de negociar. Lo mejor es
participar uno mismo en la planificacin y en el acto de concepcin. Toda la
autoestima natural, pero tambin la necesidad bsica de perfilacin y configuracin propias, se oponen a asumir simplemente un producto acabado.
En estos casos, ningn camino pasar por el hecho de que los afectados
retoquen a su manera la solucin indicada. En el peor de los casos, demostrarn que as no funciona, porque no puede ser lo que no est permitido que
sea. En el mejor de los casos, los afectados pondrn posteriormente su nota
propia de forma artstica en la solucin propuesta. Ambos casos cuestan tiempo, que en realidad se quiere ahorrar mediante el procedimiento elegido, y ello
sin hablar del enfado, la desilusin y el desgaste de energas que se han
provocado adicionalmente.
La pregunta equivocada
Atrvase a hacer un experimento! Pdale consejo a algn colega y observe
atentamente lo que pasa. Comprobar que apenas si llegar a poder explicar
con mayor detalle su situacin inicial. Casi nadie plantear preguntas ms
profundas para llegar a entenderle primero a usted y a su problema. De forma
relativamente rpida se elegir una palabra clave adecuada para explicarle
entonces, de modo elocuente, lo bien que se conoce por propia experiencia el

problema que usted todava no ha podido acabar de describir correctamente.
Y su colega, sin dudarlo, le ofrecer en pocas frases la solucin patentada para
el problema de usted en base a la experiencia de l. Con otras palabras, le
darn una solucin correcta; pero -por desgracia- para el problema equivocado.
La mayora de las personas estn fijadas en soluciones. No estn verdaderamente interesadas en entender los problemas y sus interrelaciones. Enseguida plantean la pregunta: Qu hay que hacer? Pero no se plantean la pregunta clave: Qu pasa?
Dos causas podran aclarar este aspecto:
- Por lo visto, el impulso natural de autorrepresentacin y perfilacin
personal puede satisfacerse mejor mediante la oferta de soluciones que a travs
del intento de entender primero las cosas. Quien ofrece soluciones proporciona
una imagen de s mismo marcada por la energa y el xito posterior, al contrario
que alguien que est buscando y todava no sabe por dnde va el tema. Un
hroe se define por sus hechos, no por sus reflexiones.
- Otro impulso para trabajar con soluciones rpidas es la esperanza de
sacarse de encima lo ms rpidamente posible a un peticionario molesto. Tal y
como en la novela de Stefan Zweig Impaciencia del corazn se le manifiesta al
joven teniente Hofmiller demasiado pronto, pero tambin demasiado tarde
para evitar la catstrofe, que su supuesta compasin, que le impulsa a prometerse con la invlida Edith, no es nada ms que la impaciencia del corazn:
el intento de librarse lo ms rpidamente posible de la penosa conmocin ante
una desgracia ajena.
La solucin es parte del problema

Necesito una nueva costumbre,
que tenemos que introducir enseguida;
a saber, la costumbre
de reflexionar de nuevo en cada nueva situacin.
BERTOLT BRECHT
Ejemplo n. 1: las personas se quejan de los atascos de trfico. Para

solucionarlos construyen ms carreteras y, con ello, atraen ms trfico. Este
trfico ms denso provoca, a su vez, nuevos atascos. Por ello se refuerza de
nuevo la construccin de carreteras; es el llamado crculo vicioso.
Ejemplo n. 2: los colaboradores requieren ms reconocimiento mediante
ttulos y otras posibilidades de diferenciarse de los dems. Por esta razn se
ampla el nmero de los escalafones jerrquicos y el nmero de los ttulos. Sin
embargo, precisamente por ello, cada vez pierde ms valor el sistema de

incentivos, hasta que al final lo ridculo del comportamiento colectivo en la
empresa hace que la inflacin de ttulos y jerarquas se convierta en tema de
conversacin.
En ambos casos la solucin forma parte del problema. Se mantiene dentro
de un modelo bsico que, con ms de lo mismo (Watzlawick), crea o
refuerza el problema que en realidad se debera solucionar.
Imagen de las personas y modelo de organizacin

La persona como punto central (G. Duttweiler) o bien
La persona como centro. Punto.
En crculos secretos se discuten estrategias , se desarrollan conceptos de
cambios, se fraguan planes para su conversin . Los colaboradores afectados
juegan aqu el papel de figuras de ajedrez que se pueden utilizar y mover segn
las necesidades del juego.
Seguro que hoy tambin hay colaboradores en la empresa que estn contentos si no tienen que asumir ninguna responsabilidad empresarial. Por regla
general, estos colaboradores se dejan desplazar sin queja . Desarrollan su empresariado en el tiempo libre, en casa o en asociaciones . Quien quiera tener
colaboradores de este tipo se debe comportar de forma totalmente consecuente,
si se rige segn el modelo descrito al principio . De todos modos , quien quiera
tener empresarios in situ con este procedimiento destruir todas sus posibilidades.
Form follows function es una directriz importante de la organizacin moderna. Lo determinante son los objetivos a alcanzar y los cometidos que hay
que solucionar. La mejor manera de realizarlo ha de subordinarse a esta
funcin, se debe deducir de ella: organizacin como experimento siempre
abierto, siempre en el banco de pruebas.
Sin embargo , la mayora de organizaciones slo consiguen satisfacer este
requisito una nica vez, a saber , en el momento de su fundacin. Pero, una vez
que se han establecido con xito, entra en vigor un mecanismo de inercia que
lleva a la inversin de la directriz : function follows form. La forma de organizacin se convierte ( sobre todo para quienes la han creado ) en lo que, en
tiempos de inseguridad y de cambio , todava tiene consistencia y proporciona
orientacin . Algo a lo que uno se puede asir . La organizacin se convierte, al
mismo tiempo , en catedral o palacio: estable, imponente y absolutamente
inamovible . Para los miembros de la organizacin rige el lema : intentemos
sacar lo mejor de ello.
Perfiles de exigencias y llamamientos al comportamiento

Cuando cambian los cometidos y se necesitan evoluciones, a veces ha
llegado la hora de los desarrolladores de personal . Con gran celo formulan
nuevos perfiles de exigencias lo ms expresivos posible. Se podra pensar que
se est buscando un candidato para la presidencia estadounidense : identificacin con el trabajo , entusiasmo , tacto, facilidad para los contactos , capacidad
de cooperacin , capacidad para la comunicacin, flexibilidad y creatividad.
Sin olvidar la fiabilidad , la iniciativa propia, la independencia , la voluntad de
rendimiento , la conciencia de responsabilidad , la orientacin hacia los resultados, la capacidad de imponerse ; en resumen , espritu empresarial . A ello se ha
aadido recientemente la capacidad de un pensamiento interrelacionado y
sistemtico , la autoorganizacin y la integracin . Se dan por supuestas la
capacidad de crtica y de feedback, al igual que la disponibilidad a aprender
durante toda la vida. Por encima de todo, sin duda alguna, se encuentran la
credibilidad, la funcin de ideal, una imagen personal positiva, as como
la irradiacin personal . Estas especificaciones se adornan con los principios
universales de la direccin y la colaboracin.
Aqu se describe un ser fabuloso, que ni siquiera aparece en los cuentos de
Grimm: la ovpara cerda de leche y lana. El listn se pone tan alto que slo se
puede saludar respetuosamente hacia arriba , pero pasando sin remordimientos
por debajo.
La mayora de requerimientos de este tipo tienen buenas intenciones y, por
ello, son honorables . Pero son totalmente ajenos a la realidad. Llevan a un
absoluto callejn sin salida . Por un lado, reclaman modelos de comportamiento
que en esta combinacin no existen en modo alguno y, si acaso existiesen,
tendramos que analizar ante todo las estructuras y reglas de juego existentes
en la organizacin para ver hasta qu punto hacen posible un comportamiento
de este tipo . En la mayora de los casos las cosas se encuentran en una
contradiccin manifiesta : si bien se requiere juego de conjunto , se dirige segn
el principio divide y vencers. Se requiere participacin y espritu empresarial, pero se controla segn el principio toda persona es un holgazn y
estafador en potencia . Se reclama cooperacin y comunicacin , pero se premia la competencia y los logros individuales . En el ideal de direccin se evoca
el espritu empresarial y el coraje civil, pero hacen carrera quienes se adaptan
y negocian con habilidad poltica. En resumen, quien se comportase tal y como
se requiere sobre el papel sera poco razonable , no podra conseguir nada y,
en realidad , debera ser despedido . Y exactamente esto es lo que pasa siempre en la prctica.
Mitigar, o la verdad a plazos

A nadie le ir peor
y a muchos les ir mejor que antes.
HELMUTH KOHL
a los alemanes del Este

despus de la cada del muro.
Dar malas noticias y, en concreto, de tal modo que -a pesar de ello, o
precisamente por ello- los colaboradores afectados se comprometan de forma
especial: ste es un arte tan valioso como raro. Precisamente al principio uno
est tentado de optar, por razones tcticas, primero por el camino de la menor
resistencia. Con un consolador a-nadie-le-ir-peor-que-antes se intentan superar las dificultades, pero sabiendo que se trata de una afirmacin errnea.
Cul es el sentido de esta estrategia? Es el miedo a la retirada del amor,
es decir a la prdida de aceptacin, si se llama pblicamente a los problemas
por su nombre. Pero tambin supone falta de confianza, es decir, falta de
experiencia, creer que las malas noticias puedan desencadenar miseria y el
riesgo de librar fuerzas de curacin espontnea de insospechada envergadura.
Uno no se atreve a ir a por todas, hace como si el salto sobre un gran abismo se
pudiese realizar en varias etapas.
Al hacerlo se infravalora no slo la capacidad de resistencia del sistema,
sino que con esta tctica del salami se impide la activacin de las fuerzas de
curacin espontnea y, con ello, se lleva a la empresa a una crisis probablemente existencial. Se sofoca en su origen toda comprensin de los afectados
sobre el estado de la nacin, as como toda conciencia de una corresponsabilidad.
Dramatizar, o el negocio con el miedo

El arranque en fro y el mitigar persiguen conscientemente no intranquilizar a las personas para no permitir que llegue a surgir el levantamiento y el rechazo. El cambio se cuela por la puerta trasera. Se engaa al sistema en el
autntico sentido de la palabra. En oposicin directa se encuentra la estrategia
de la intimidacin selectiva. Se causa tal miedo y se asusta de tal forma a las
personas, que empiezan a temer por su puesto de trabajo. Preparados para lo
peor, todo lo que venga slo puede ser mejor. Con esta forma de dramatizacin,
por motivos ocultos, los afectados son manipulados para librar sus ltimas
energas. Pero cuidado cuando se descubra este principio de explotacin! Es
como el cuento del hombre que haba accionado, en broma, algunas veces la
alarma de incendios: cuando hubo un incendio de verdad, todos creyeron que
era una broma y nadie acudi en su ayuda. Quien miente una vez...
Adems, la estrategia del miedo tambin puede provocar una parlisis de

todo el sistema: todos se ponen a cubierto y se quedan quietos, con la esperanza
de permanecer ocultos hasta que haya pasado el peligro. Son formas ancestrales de comportamiento humano: el reflejo de hacerse el muerto, y la esperanza
de un milagro. Con ello se bloquea toda la creatividad propia y cualquier
bsqueda, bajo la propia responsabilidad, de una solucin a la amenaza presente. Se trata de: Sobre todo, no cometer ningn fallo... lo mejor ser no hacer
nada... no correr nunca ningn riesgo. Pero sin riesgo, sin cuestionarse lo que
viene, no existe ninguna innovacin, ninguna solucin del problema, ningn
cambio.
Otra posible reaccin al miedo es la huida. De un golpe se pueden destruir
la solidaridad y la colaboracin construidas y desarrolladas durante aos. Slo
vale el slvase quien pueda, y cada uno quiere llevar el agua a su molino y
dejar seco el del vecino.
Quien amenaza, sin autntica necesidad, las bases irrenunciables del bienestar humano, a saber, la seguridad, el estado de recogimiento y el reconocimiento, mediante una inyeccin certera de miedo, precisamente produce y
programa los problemas con los que despus tendr que luchar. Grava el
cambio, ya desde el principio, con una hipoteca tan grande que probablemente
no podr eliminarla durante todo el cambio. Quien sabe lo que le viene encima,
tiene la necesidad de asegurarse, protegerse y defenderse. Quien no sabe en
absoluto lo que le espera en el futuro, quien no sabe hasta qu punto acaso
juega un papel en ese futuro, no querr aportar energa alguna para configurar
ese futuro de forma creativa.
ste es el aspecto probablemente ms difcil, y al mismo tiempo ms
importante, del trabajo orientado al proceso: el trato con el miedo, con el
propio y con el ajeno. Cuando la persona no tiene miedo se vuelve cmoda. Ya
no se mueve y engorda. Cuando la persona tiene demasiado miedo, se queda
paralizada y tampoco se mueve. Por ello, el control del nivel de miedo pertenece a la alta escuela de la direccin, tanto en el management como en la
pedagoga y en la terapia. Y stas son las instancias que siempre le pueden
decir cul es el nivel de miedo correcto en cada caso: la sana razn humana,
el sentido de la realidad, la buena conciencia y, no menos importante, la
confianza en los propios colaboradores.
Soluciones insulares
Las organizaciones y las empresas se diferencian no slo en sus objetivos,
productos y equipamientos, sino tambin en su cultura. La cultura empresarial
es la globalidad de las tradiciones, leyes y valores escritos y no escritos que
influyen en el pensamiento, el sentimiento y la actuacin de los miembros de
la organizacin.
Hay empresas en las que prcticamente cada colaborador siente la ilusin

por la responsabilidad propia, por el deseo empresarial personal, por la toma de
decisiones asociada siempre con el riesgo. Como mxima rige: quien mucho
pregunta, mucho se equivoca. En el propio mbito de responsabilidad se
piensa y se acta como un empresario. En estas empresas siempre hay alguien
localizable para los clientes, siempre hay alguien dispuesto a realizar un
servicio inaplazable o a tomar una decisin aunque no recaiga directamente
bajo la propia responsabilidad. Est garantizada una reaccin rpida.
Rica en contrastes, se diferencia de la cultura empresarial que se basa en el
aseguramiento. En esta ltima, todo el mundo est contento cuando los de
arriba se reservan todas las decisiones. Esta situacin tiene la ventaja de que
uno se puede quejar de la jerarqua sin temor a ser despedido al llegar a la
mayora de edad, es decir, al conseguir responsabilidad propia.
En estas culturas, la llamada obediencia anticipada se encuentra a la
orden del da, hasta llegar a la penosa sumisin. En este sentido, en muchas
empresas occidentales sigue habiendo todava una mentalidad del bloque del
este: muchos gremios, muchas intersecciones, todos intervienen en todas
partes, pero nadie asume la responsabilidad del resultado; grandes centrales
inamovibles, que se ocupan sobre todo de s mismas; ningn tiempo para los
clientes; silencio sepulcral a partir de la hora exacta de cierre oficial; miedo a
la competencia y al mercado abierto; y muchas personas que no hacen otra cosa
que criticar a otros, no para solucionar problemas, sino slo para apartar la
atencin de su propia contribucin a la miseria.
Entre estos extremos se encuentra una cultura que, si bien requiere y
fomenta la independencia en mbitos muy delimitados de cometidos, prohbe
precisamente una participacin ms all de este marco. Cada uno se orienta
slo hacia los beneficios de su mbito, aunque sea a costa de mbitos vecinos
y al final repercuta de forma negativa en la cuenta global.
Un proyecto de cambio tendr tantas menos posibilidades de xito cuanto
ms se contraponga a la cultura empresarial que reine a nivel general. Querer
introducir cambios que requieren un nuevo pensamiento, que requieren un
comportamiento que hasta ahora no ha sido ni habitual ni perseguido, que ha
sido todava menos premiado, y por ello tampoco aprendido, es como
intentar labrar el mar. Para quien ha sido entrenado durante muchos aos para
la adaptacin, la obediencia y la sumisin, su estrategia de supervivencia,
adquirida durante largos aos de experiencia, le impide asumir responsabilidades por s mismo sin ms garantas. Tanto menos se puede convertir, sin ms, a
un mayor de edad de nuevo en dcil. La educacin no se puede invertir. A lo se
sumo, se puede dificultar o intentar impedir su ejercicio.
Con otras palabras, quien en un entorno no preparado plante algo extrao,
construir su palacio en un desierto donde no hay infraestructuras. Programar
un enorme gasto de seguimiento, a la larga insuperable.
Fraude en las etiquetas o la hidden agenda

Quien quiere cambiar algo, pretende algo. Por regla general se trata de ayudar
a que se impongan los intereses propios o los de aquellos con los que uno se
siente obligado. Pero esto no tiene lugar en tierra de nadie totalmente desocupada, sino en el campo de tensiones de diferentes intereses. Cuanto ms se tenga
en cuenta una parte, tanto ms perjudicada se sentir probablemente la otra. Sin'
embargo, corresponde al espritu actual hablar siempre y en todas partes de los
modelos de ganador-ganador: todos ganan, nadie pierde, nadie tiene que pagar.
Con estas flores de la retrica se intenta vender, de forma orientada a los
colaboradores, programas para la reduccin de costes, incrementos de la productividad y evaluacin del rendimiento, que tienen un sesgo inconfundible hacia los
intereses de los propietarios del capital, llegando hasta pedir a los colaboradores
que se retiren ellos mismos en aras de la racionalizacin. Pero donde no hay
confianza en el buen juicio de los colaboradores tampoco habr ningn intento y
ninguna oportunidad para los colaboradores de confrontarse ellos mismos con la
dura realidad. Todo lo contrario: bajo la bonita manta de la modernizacin,
contra la que al fin y al cabo nadie puede tener nada en contra, se persigue una
estrategia radical de eliminacin y de evacuacin. Pero las vctimas no son, en
modo alguno, siempre los realmente responsables de la miseria.
Cuando uno se quiere ahorrar este trabajo sucio, con demasiado gusto
pasa estos encargos a empresas de asesoramiento especializadas, con la no
injustificada esperanza de poder esconderse detrs de las propuestas del asesor
en el caso de la probable necesidad de medidas impopulares. La prdida de
competencia y de confianza en la propia empresa se asumen como el mal
menor. El capitn que durante la tormenta abandona el puente se revela como
un estratega de buen tiempo.
No nos hacemos idea de la cantidad de energa de los colaboradores que se
invierte para luchar contra estas estrategias encubiertas. Hay algo as como una
unidad silenciosa en la resistencia: en el fondo, con una creatividad admirable,
se desarrollan modelos para poder saltarse los procedimientos oficialmente
establecidos. Los modelos especialmente prometedores se intercambian en un
autntico mercado negro. Toda esta energa, con la que se podran mover
montaas, se pierde para la empresa. Se malgasta como energa de freno y de
resistencia. Los engaados saben cmo vengarse.
El vaco de credibilidad
El futuro siempre es una aventura. En una aventura slo hay dos posibilidades: o uno participa, o se intenta apartar de su camino. Por cul de estas dos
posibilidades se decida cada uno depende principalmente de cunto cree que
pueda confiar en aquellos de quienes depende.
Pero la confianza no se desarrolla como factor aislado en el espacio vaco.

La forma y la manera del trato con los dems, el grado de sinceridad y
franqueza que se concede y confa recprocamente, la medida de la inclusin
en desarrollos que afectan a uno mismo, todo ello despierta la confianza o hace
volverse desconfiado. As, uno se hace una imagen de quin merece confianza
y de quin es mejor protegerse. El grado de credibilidad y de la confianza
decide, al final, si se est dispuesto a ir con alguien a terreno desconocido.
Segn los antecedentes y la predisposicin individuales, se puede necesitar
ms o menos tiempo hasta haber construido una buena base de confianza. Pero,
una vez que se ha roto (y esto es algo que puede ocurrir con suma rapidez), se
necesita mucho tiempo para reparar los daos, si es que se puede.
Por ello, en relacin con el management de empresas, vale la pena rendir
una cuenta paralela de costes del segundo tipo, pasar cuentas con uno mismo
sobre hasta qu punto la propia actuacin despierta confianza y credibilidad o
las pone en peligro. En situaciones de crisis, la confianza en la direccin decide
sobre el xito o el fracaso, y esta confianza no se puede despertar a corto plazo
precisamente cuando se la necesita.
CAPTULO 5
FACTORES CLAVE DEL PROCEDIMIENTO CON XITO

Despertar energas y crear confianza
Hemos expuesto que determinadas formas de proceder estn programadas
precisamente para el fracaso. Es especialmente peligrosa la tentacin de simplemente sorprender a los afectados : llevarlos a la mesa; servirles un men
preparado , que no haban pedido ; no dejarles participar en la configuracin del
futuro, que debe ser el suyo propio ; perder por ello la confianza y la credibilidad y, paradjicamente , poner a la defensiva y programar para la oposicin a
aquellos de quienes se depende en primersimo lugar durante la conversin.
Quien no quiera sucumbir a esta tentacin de hacerse las cosas demasiado
fciles tendr que hacer el esfuerzo de informar a los afectados sobre lo que
tiene previsto con ellos. De todos modos , ello requiere que se ocupe , de forma
intensa, de su situacin inicial.
RECOGER A LOS AFECTADOS AH DONDE ESTN...
Probablemente los afectados estn a diferentes distancias del tema. Probablemente tambin tendrn diferentes actitudes respecto a la forma y a la
manera en que este tema se podra tratar:
Por qu no se puede quedar sencillamente todo como est?
Qu hacen otros que se encuentran en una situacin similar?
Cul es, en realidad, el objetivo concreto de este proyecto?
Hay alternativas?
Por qu proceder precisamente as, y no de otro modo?
Qu riesgos se nos vienen encima? Qu podemos perder?
Qu tendremos que hacer diferente o nuevo en el futuro?
Hay acaso un futuro para nosotros , para m?
- Qu papel tenemos que jugar nosotros en este cambio?

- Podemos permitirnos este paso de cambio?
- Podemos confiar en los que lo han planeado todo?
- No podramos tomarnos un poco ms de tiempo?
Todo el que se halle confrontado por primera vez con un determinado
proyecto de cambio se enfrenta a preguntas internas como stas, y otras y
similares.
Si hay un cierto grado de conciencia bsica del problema, y con ello -en
principio- tambin una disposicin a afrontar los cambios pendientes, segn
las necesidades, basta ver con toda tranquilidad algunos aspectos con los
afectados. Ser ms difcil si los afectados se encuentran todava en el estadio
de calma y sosiego interiores. Mientras los colaboradores estn plenamente
satisfechos o consideren su situacin natural e invariable, falta en principio el
requisito para un cambio. En este caso se trata de desestabilizar esta calma,
descongelar a las personas y provocarles intranquilidad y, en concreto, en
primer lugar con ayuda de escenarios sobre el futuro desarrollo. De la medida
de la conciencia del problema depende tambin la medida de la motivacin con
la que los participantes estarn dispuestos a involucrarse.
Para poder elegir el procedimiento correcto para este proceso de sensibilizacin hay que conocer el punto de partida. Una antigua regla retrica afirma
que hay que recoger a los oyentes ah donde se encuentran si se da valor
a que el mensaje propio cuaje en ellos.
Los PUNTOS MS IMPORTANTES
Para conocer los aspectos ms precisos sobre la situacin de partida se

deben verificar los siguientes puntos:
- Claridad de los objetivos. Cun evidente es para los afectados lo que
se persigue en concreto con este cambio? La pregunta no es cun evidente es
para quien lo quiere impulsar?, sino cun evidentes, cun concretos y cun
razonables son los objetivos para los afectados, vistos desde su prespectiva,
desde su punto de vista? Pueden imaginarse en concreto qu cambiar en
relacin con el da de hoy? O slo se sienten cegados con palabras sin
contenido?
- Estado de la informacin. De qu estado de conocimiento sobre el
tema en cuestin se puede partir? Hay diferencias graves al respecto? Qu
saben los afectados sobre el tipo y la forma en que ha surgido el proyecto, de
quin parti la idea, qu o quines estn detrs?
- Conciencia del problema. Conciben los afectados la situacin en
realidad como un problema? Hay algo as como presin de sufrimiento?
Hasta qu punto est extendida? Se han adaptado hace tiempo a la situacin,

se ven incluso ventajas en ella? Y con qu sinceridad se habla de ello?
- Credibilidad del proyecto y de los iniciadores. Cunto se cree a los
iniciadores respecto a que les importa realmente lo que pretenden? En qu
medida se les imputan motivos ocultos o egostas? Se cree que estn interesados en un procedimiento conjunto? Cun extendidas estn las suposiciones de
que se trata de un mero ejercicio de coartada o de un intento de manipulacin?
- Energa y compromiso. De todo ello resulta el grado de energa con la
que los participantes se comprometern en el anlisis y la solucin del problema, o se bloquearn contra ello.
Slo cuando se nota que los afectados reconocen el problema y que est
presente el impulso para la participacin creativa tiene sentido dar el prximo
paso, es decir, pasar a la fase del tratamiento concreto del problema.
Todo ello se puede efectuar, naturalmente, slo sobre la base de un dilogo
abierto y sensible con los afectados. Naturalmente tambin, segn dnde y en
qu diferentes emplazamientos se encuentren los afectados, se tiene que
calcular ms o menos tiempo para poner en contacto a los participantes entre
s, y con el tema, para predisponerlos al dilogo y para hacer que se puedan
comentar las cosas.
Pensar en procesos en lugar de en estructuras

Dans la vie, il n'y a pas de solutions.
Ii n'y a que des forces en marche:
il faut les crer et les solutions suivent.
(En la vida no hay soluciones.
Slo hay fuerzas que estn en movimiento:

hay que generarlas y las soluciones las seguirn.)
SAINT-EXUPRY
Para quien quiera orientar su organizacin hacia las necesidades, cada vez
ms rpidamente cambiantes, del mercado, la adaptacin constante y el cambio
no son la excepcin, sino la regla. El cambio ser tanto ms fcil cuanto ms
simple y flexiblemente est configurada la organizacin. Sin embargo, precisamente aqu se plantea un problema: la mayora de las organizaciones estn
construidas segn el modelo de los grandes e inamovibles palacios y catedrales. Estructuras imponentes, formas claras y procesos regulados (en total, un
andamiaje rgido) marcan el carcter de la organizacin. Los managers ofrecen
la orientacin. Se encargan del orden y garantizan la seguridad a los que son
guiados. Para ellos reclaman las habilidades de dirigir efectivamente y de tener
el control (y despiertan esa impresin). Precisamente con esta funcin de

direccin legitiman su especialmente elevada posicin.
En cambio, en muy raras ocasiones se encuentran organizaciones que se
orienten de forma consecuente segn el principio structure follows function;
que se rijan de forma consecuente y temporalmente limitada segn el principio
de la organizacin del proyecto; donde todo lo que se deba realizar a ms largo
plazo se ha convertido en una excepcin de justificacin obligatoria.
De todos modos, ms raro an es pensar en campos de fuerza, en flujos de
energa y en procesos abiertos. Todo lo que no sea claramente apreciable en su
efecto y cuya evolucin no parezca ser exactamente dirigible, se desprecia por
dudoso y catico. Caos tiene el negativo significado de revuelto, de no
planificado de forma ordenada, de algo desordenado e incalculable, en
resumen, de algo de lo que uno como persona y manager responsable se debera
mantener alejado. El reconocimiento de que se califica a una cosa como confusin incalculable simplemente porque no entra en los propios modelos internos
de ordenacin es algo todava menos extendido. Ms raro es an el que un
manager o un asesor se encuentre a gusto en situaciones caticas, porque haya
encontrado en ello una nueva funcin importante. El papel del piloto del caos,
tan importante en los actuales tiempos turbulentos, que en los procesos abiertos
busca el camino ms por intuicin que por conocimiento, sigue teniendo poca
entrada en la buena sociedad. La mayora de los managers siguen actuando como
si controlasen certeramente las evoluciones, y, de no convenirles, las pudiesen
detener o someter totalmente a voluntad. Por esta apreciacin errnea pagan un
doble precio. Por un lado, se engaan a s mismos, accionan un volante que no
tiene ninguna conexin con el sistema de direccin. Con palabras de Goethe,
crees empujar y eres empujado. Por otro lado, malgastan mucha energa; tanta
ms cuanto ms tiempo y con ms fuerza intentan dirigir hacia un lado y otro.
Las interrelaciones entre los sistemas dinmicos permanecen ampliamente
cerradas a un observador que intente dirigir de forma directiva. Precisamente
con la actividad equivocada tambin se dirige la atencin en la direccin
equivocada. As, sucede entonces, de forma casi obligatoria, que se pierde el
control de los sistemas mal dirigidos; desde el punto de vista del manager
director, de forma totalmente sorprendente. Se escapan a un control que en
realidad es slo aparente y demuestran su independencia, igual que un baln
lleno de aire que se presiona con fuerza bajo el agua y que, al mnimo despiste,
se escapa de las manos.
El pensamiento basado en procesos abiertos y en sistemas interrelacionados
ha sido ampliamente descrito, entre otros, por Frederic Vester. Se trata, segn
el principio del judo, de reconocer las fuerzas disponibles y encauzarlas en vez
de destruirlas: tratar con la energa, no contra ella.
El reto de fijarse estos
planteamientos dinmicos de pensamiento y de actuacin afecta a todos los que
quieren vivir y dirigir en un mundo turbulento y que, bsicamente, ya no es
controlable mediante intervenciones ordenadas. Los sistemas dinmicos, cuya
existencia est amenazada desde un principio y siempre, slo pueden asegurar

su supervivencia mediante inteligentes estrategias de adaptacin y desarrollo.
Sea como manager de una empresa econmica o de una empresa sin nimo de
lucro, sea como poltico, profesor o padre de familia, estos retos se los han
de plantear todos aquellos que quieran dirigir con xito en estos tiempos.
Hoy en da todo est en trmite. Ello vale tanto para la economa, para el
estado como para la sociedad. En principio, disponemos de dos posibilidades:
o bien intentamos cerrar los ojos ante esta dinmica amenazadora y refugiarnos
en los brazos de quienes nos prometen orden, seguridad y orientacin, pagando
el precio de renunciar a nuestra libertad y responsabilidad; o aceptamos lo
incalculable y aprendemos a movernos y a sobrevivir ah. Para ello tenemos
que ejercitarnos en el arte de:
- Investigar los modelos interiores de los sistemas; descubir cundo y con
qu se ponen o pueden ser puestos en movimiento, sabiendo a ciencia cierta que mucho, probablemente la mayora, de lo que queremos saber nos permanecer oculto;
- Amarrarnos a lo que pasa, introducirnos elegantemente, y fomentar y
apoyar, desde dentro, con habilidad lo que pueda sernos til para nuestros
fines.
- Y, sobre todo, aprender a percibir con intuicin los desarrollos y las
tendencias, y actuar a tiempo, con una sabia dosificacin del riesgo, sin esperar
a la certeza ltima.
Adaptar la empresa a su entorno

Toda empresa se encuentra en el campo de accin de muchos factores y
condiciones marco, que influyen en su desarrollo: clientes, mercados, competencia, reglamentaciones legales, situacin econmica, etc. A los factores que
influyen de forma decisiva en la empresa -y, con ello, determinan su xito o
fracaso- los denominamos entornos relevantes.
Quien no sea autrquico o tan poderoso que pueda determinar sus entornos
a voluntad, se tiene que ocupar a tiempo de ellos, verse en interaccin con ellos
como una gran red, y adaptarse para sobrevivir.
Para ello presentamos un ejercicio prctico, que resultar de gran ayuda
para mentalizarse sobre la situacin de la empresa en la estructura de accin de
sus entornos relevantes.
Ejercicio: interacciones empresa/entorno
Paso n.' 1. Registrar los entornos concretos que sean importantes para el
xito y la persistencia de la empresa. Confeccionar un mapa: representar la
empresa en una red, puesta en relacin con todo lo que influye de forma
decisiva en su estado y xito, p. ej., mercados especficos, grupos especiales de
clientes y segmentos de mercado especialmente importantes, competencia,
condiciones marco legales, tendencias econmicas y sociales generales, expectativas de los colaboradores y otras ms. De cara a una ms fcil comprensin,
se pueden representar por separado tambin las estructuras de influencia y de
relacin internas y externas.
Paso n. 2. Mostrar los canales de comunicacin, los sensores y los bucles
de feedback a travs de los que la empresa entra en contacto con sus entornos
definidos. Investigar la calidad de cada una de las uniones: registra la empresa
a tiempo lo que ocurre y los desarrollos que estn precisamente en marcha?
Llegan los mensajes propios de forma rpida y no alterada a los destinatarios
correctos?
Encadenamiento mediante la comunicacin

En el fondo, a muchas empresas no les faltan las informaciones necesarias
para sobrevivir con xito. Lo que ocurre es que las informaciones no se
encuentran en el sitio correcto. Se quedan en algn lugar en la espesura de las
estrategias internas de proteccin vertical u horizontal de los encargados. Ni se
conocen ni se consultan en el momento adecuado, y ya no hablemos de ser
elaboradas de forma consecuente. Sin embargo, las mejores y ms rpidas
informaciones no sirven de nada si no se elaboran de forma directa (sin prdida
de sustancia ni de tiempo) y se convierten en el rendimiento correspondiente.
Asegurar los encadenamientos internos en las empresas mediante la comunicacin, impregnar la empresa comunicativamente, es -con mucho- la
funcin ms importante del management. El objetivo tiene que ser
la empresa
como sistema que aprende. Una mutitud de sensores proporcionan las informaciones de todos los entornos importantes para la supervivencia con xito. Los
entornos externos (mercado, clientes, competencia, influencia estatal o flujos
sociales) son igual de importantes que los factores internos (motivacin y
actitud de los colaboradores, know-how y competencias centrales, disponibilidad de los recursos).
Equipada de este modo, la empresa puede dirigirse y regularse por s misma
en gran medida. Ya no requiere un impulso especial por parte del management
para cada accin o reaccin. Ello ahorra tiempo y gasto de direccin. Se
aumenta la rapidez. Aumentan las oportunidades para la empresa de posicionarse de nuevo, tambin en entornos inestables, con la suficiente rapidez ante
las necesidades.
Por lo que a la comunicacin se refiere, una empresa es comparable al
cuerpo humano, que est abastecido hasta el ltimo rincn por un sistema muy
diferenciado de venas y nervios con todas las informaciones necesarias. Pero,
exactamente igual que en el cuerpo humano, en las empresas tambin se trata

de asegurar una circulacin continua, basada en el feedback. No se necesitan
informaciones aisladas, nicas, sino comunicacin. En la prctica de la direccin, ello significa no slo disponer o aclarar de qu se trata no slo desde el
despacho, sino acercarse a las personas, hablar con ellas; escuchar qu opiniones tienen y or cmo les va. Tomar nota de sus preguntas, dudas y oposiciones;
intentar entender sus razones y, con ello, construir una base de confianza que,
a su vez, haga posible aclarar los propios propsitos. Slo quien por s mismo
sea un buen sensor y extienda sus antenas en el lugar correcto recibir las
informaciones que le harn posible influir de forma lgica en un sistema social.
Cuanto ms sensibles sean los temas y cuanto ms afectados se vean los
intereses propios, tanto ms tiempo habr que conceder a las personas para
acercarse cuidadosamente a las cuestiones candentes. Para los afectados se
trata aqu de comprobar la credibilidad de los actores y de crear una base de
confianza.
Los medios y vas concretos para configurar estos procesos de comunicacin hacia el exterior y hacia el interior se describen en el captulo 17 (Configuracin de la comunicacin).
Organizar desde fuera hacia adentro

Ahora se trata de unir dos conocimientos entre s: una empresa slo puede
ser definida en la interaccin de sus entornos relevantes y la estructura se
tiene que orientar hacia las necesidades y la funcin, no a la inversa. Hay tres
grupos que plantean exigencias en este sentido a la empresa: clientes, colaboradores y propietarios del capital. Podra ser deseable, pero no siempre es
posible, satisfacer de forma justa y equilibrada a los tres portadores de necesidades. En este punto se plantea la cuestin de las prioridades y sus consecuencias para la organizacin:
- Dar preferencia a las necesidades de los colaboradores significa convertir el espacio de actuacin interno, el estado de los colaboradores y sus
perspectivas de desarrollo, en la medida de todo, con el riesgo de que la
empresa se ocupe slo de sus propias necesidades internas. Consecuencia: se
organiza desde dentro hacia afuera. En una poca de amenaza desde fuera, esto
es muy arriesgado.
- Dar preferencia a las expectativas de beneficio a corto plazo de los
propietarios del capital, segn la situacin de beneficios, significa estructurar
la empresa, fusionarla o incluso cerrarla y poner el capital en el mercado
monetario. Los clientes y los colaboradores tienen claramente un significado
secundario. Un concepto que puede ir muy rpidamente a lo esencial.
- Conceder la prioridad a los clientes y al mercado significara organizar
la empresa de modo consecuente en forma de una cadena de procesos: el punto

de partida de los planteamientos es siempre el mercado y las necesidades de los
clientes. De ello se deducen (sobre la base de los recursos existentes) las
estrategias, los objetivos y las medidas operativas, para satisfacer las necesidades reconocidas del mercado y de los clientes mediante productos y servicios
adecuados, y situarlos, de forma oportuna en tiempo y calidad, en el mercado
o en el cliente. Se piensa y organiza desde fuera hacia dentro. Cada paso en
esta cadena de produccin debe ser legitimado mediante su aportacin de un
valor aadido productivo demostrado. Se combate de forma radical todo lo que
obstaculiza, deforma, prolonga o ralentiza innecesariamente esta cadena de
proceso.
En este modelo, las necesidades a corto plazo de los colaboradores o de los
propietarios del capital siempre volvern a estar en segundo lugar. Pero se
conservar el inters a largo plazo de todos los participantes: se asegurar la
existencia de la empresa.
Asegurar el aprendizaje
No son razonables los sistemas vivos cuando intentan pasar con el
menor gasto posible de energa? No es la ambicin de tranquilidad e inercia,
as como la rpida satisfaccin de las necesidades, una ley natural? Cunta
inseguridad soporta el ser humano con su necesidad bsica de seguridad y
proteccin? Se requiere una gran atencin y un elevado grado de esfuerzo para
contrarrestar a tiempo y con xito una tendencia natural a la inercia y a la
solidificacin, para impedir que la organizacin caiga vctima de sus propias
especulaciones internas y degenere en finalidad absoluta en s misma.
Pero cmo controlar de forma concreta el flujo aparentemente natural de
las cosas?
- En el caso de las mquinas, desde hace tiempo nos sometemos naturalmente a la obligacin de los intervalos regulares de inspeccin y mantenimiento. Exactamente lo mismo es necesario para mantener en funcionamiento los
sistemas sociales. En el management tiene que ser algo natural comprobar a
intervalos regulares y suficientemente cortos las estrategias, las medidas operativas deducidas de ellas, la organizacin de la estructura y de funcionamiento
utilizada, as como las formas de comunicacin y de cooperacin practicadas,
para ver si todava satisfacen las exigencias actuales. Se han difundido muchas
leyendas sobre las capacidades altamente especficas y no transmisibles de las
culturas del Lejano Oriente que habilitan a los japoneses a introducirse en
nuestros mercados con ese tipo de productos innovadores y de costes ventajosos. Slo unos pocos se han interesado por el hecho de que los japoneses han
reducido de forma radical sus ciclos de planificacin y que mantienen en curso,

de forma prcticamente constante, sus estructuras internas.
- La tendencia a la solidificacin que, en la prctica -a causa del estrs
de la actividad diaria-, induce a pasar por alto las comprobaciones necesarias, se puede contrarrestar con una actuacin simple: ya no se empieza nada
sin un plazo. En el mismo momento en que entra en vigor una regulacin o una
organizacin se fija el momento en que dejar de tener vigor de forma automtica, en tanto no supere una nueva prueba. Simplemente se invierte la prctica
habitual. El lema todo permanece en vigor hasta que lo obligue un cambio se
reformula en nada permanece en vigor, a no ser que una verificacin justifique un nuevo perodo de prueba.
- El establecimiento de un sistema de aviso anticipado sensible y
multidimensional es de gran importancia: mediante un management by wandering around sistemtico, mediante una valoracin constante de todas las informaciones que fluyen a travs de los canales institucionalizados de la comunicacin, pero tambin mediante consultas selectivas en el mercado, entre los
clientes, as como entre los colaboradores, se puede registrar de forma fiable el
estado actual y las tendencias de desarrollo. Y si en algn frente se da un
motivo, se podr actuar a tiempo.
- Otra posibilidad estriba en crear un equipo de sensores y encargarle
sondeos. La direccin de la empresa dispone de una Task-Force especial, con
personas que se sabe que disponen de un agudo entendimiento analtico,
abordan los malentendidos de forma directa e impulsan las cosas en su entorno
de forma impaciente. Este equipo recibe el cometido, en funcin paraoficial, de
espiar de forma selectiva en la empresa, en el mercado y en determinados
grupos de clientes, y valorar todas las informaciones que sean importantes para
el desarrollo de la empresa. El equipo puede realizar oficialmente lo que ms
de uno habra hecho gustosamente antes: sin tener en cuenta a las personas y
sin consideracin hacia ningn tab, confrontar al management con preguntas
crticas, tendencias intranquilizadoras y puntos dbiles evidentes, con lo que se
choca inevitablemente si se busca. Para ello se necesita, adems de inteligencia
y tacto, una buena porcin de imparcialidad y coraje civil. Para que el equipo
pueda cumplir su cometido con la frescura necesaria, debe informar directamente a la direccin de la empresa.
- Cuando se trata de recoger ideas del mximo nmero posible de trabajadores en corto tiempo y de obtener rpidamente una impresin de las tendencias de opinin importantes en la plantilla, existe la posibilidad, segn el caso
tambin a corto plazo, de realizar una serie de workshops con grupos ms
grandes de colaboradores de dotacin cambiante. Esta forma de obtencin de
datos, muy viva, requiere -no obstante- una cultura abierta, orientada al
equipo, o bien la disponibilidad de moderadores expertos.
CAPTULO 6
FASES DEL PROCESO Y SUS TRAMPAS

Los procesos de desarrollo y los proyectos de cambio evolucionan siempre
en fases y pasos tpicos, claramente diferenciables, cada uno de lo cuales se
basa siempre en el anterior. Estas fases se pueden considerar desde dos diferentes puntos de vista: el procedimiento lgico-tcnico, es decir, la mera metodologa organizativa, por un lado, y los procesos emocionales, es decir, la
configuracin psicolgica del proceso, por otro. Ambos son importantes para
el xito.
Aqu se esbozan brevemente las fases y pasos tpicos (vase figura 6.1). Sin
embargo, en este captulo ponemos el acento claramente en la configuracin
psicolgica del proceso y nos ocupamos principalmente de las trampas psicolgicas de cada una de las fases y operaciones. En el captulo 15 (Management de proyecto adaptado al proceso) hemos descrito la forma de configurar
cada uno de los pasos, las preguntas que se deben plantear en concreto y las
cosas que hay que regular.
Las primeras consideraciones

Todo empieza en algn momento. Se plantea si no podra tener sentido
analizar ms en concreto una determinada situacin, o bien de cambiarla. Se
comenta la idea en la empresa con personas elegidas (colaboradores, colegas,
superiores), se reflexiona sobre si se debera requerir el apoyo de un asesor, y,
segn el caso, se realizan ya los primeros contactos informales. A menudo, en
este momento todava no est claro si de ello debe resultar un proyecto
concreto, y an menos cmo se podra configurar en detalle; si realmente se
necesita un asesor, si el consultado sera un ayudante adecuado; y an menos
qu forma de apoyo se debera prestar en detalle. En realidad, todo esto se
debera aclarar al principio.
Peligros. Pero, a menudo, el problema empieza precisamente en que el
72
CHANGE MANAGEMENT
1 Las primeras
consideraciones
Demasiadas soluciones
preparadas en la cabeza
2 Sondeo
selectivo
Slo se oye lo que se

quiere or
3 Creacin de las
bases del proyecto
Darse la buena vida
4 Concepto de
comunicacin
Cuestin secreta
del comando
5 Obtencin de
datos
Preguntas errneas
llevan a datos errneos
6 Feedback de
datos
Los datos llegan al armario

de los medicamentos peligrosos
7 Diagnstico y anlisis
de los campos de fuerza
Deciden los de arriba;

soluciones preferidas
8 Desarrollo del concepto

y planificacin de
medidas
Ninguna alternativa o slo alternativas

de apariencia; falta valor para lo nuevo
9 Decisin previa
1v
Experimentos y
tests prcticos
11 Decisin
Dejarlo todo abierto
Mejores ejercicios de
pretexto; facelifting
Demorar/volver inspida
1 2 Introduccin en la
prctica/seguimiento
de la conversin
FiG. 6.1.
El viejo
pensamiento
se vuelve a
abrir camino
Pasos en el proceso de cambio (y sus trampas)
proceso no se inicia de forma virgen. No se empieza observando en detalle

los sntomas, analizndolos; aclarando de forma imparcial los requisitos y las
condiciones marco para un proceso de desarrollo. Ms bien se tiene (igual ya
desde hace tiempo) una solucin lista en la cabeza. Pero en este caso el asesor
potencial tampoco se ver confrontado con una situacin de partida abierta. La
visin le ser deformada desde el principio con una solucin.
Conclusin: quien siempre plantee consideraciones previas sobre un eventual proceso de cambio har bien en comprobar si el principio es realmente
un principio, o si el pensamiento ya est fijado en una determinada solucin y
cualquier bsqueda estar ya orientada tendencialmente.
Sondeos selectivos
Una limitacin tendenciosa del ngulo de visin provoca una limitacin
igual de tendenciosa de la actuacin. Este riesgo lo descubrir a tiempo aquel
que no rehya el gasto de un estudio previo en el sentido de un diagnstico de
fisgoneo.
A quin se debe incluir en estafase de sondeo? Como se trata, en primer
lugar, de un estudio previo, el nmero de las personas y grupos incluidos se
puede mantener limitado sin problemas. De todos modos, lo decisivo es que
se tengan en cuenta todos los aspectos relevantes para el tema. Segn ste,
pueden ser importantes diferentes criterios; por ejemplo, mbitos, grupos profesionales y de funcin, escalafones jerrquicos, edad, antigedad en la empresa, grado de afectacin por el problema. Pueden ser informativas tambin las
impresiones desde fuera, de clientes internos o externos.
Cuando se consulta imparcialmente a las personas adecuadas sobre los
temas adecuados se obtiene una buena impresin en relacin con la urgencia,
la orientacin del contenido, el gasto previsible y la posibilidad de llevar a la
prctica el proyecto perseguido.
Peligros. El cliente se siente al mismo tiempo impulsado por una misin y consigue cautivar a otros, y tambin al asesor. De repente todo parece
hablar a favor, se crea la sensacin de que no se puede perder el tiempo y de
que habra que empezar lo antes posible. El entusiasmo turba la visin. Ya no
se desean opiniones divergentes, y si a pesar de ello se manifiestan, simplemente son desodas. Se est preso en un crculo vicioso: los propios prejuicios estrechan las miras, slo se ve lo que se cree; a su vez, la estrechez de
miras confirma slo los prejuicios ya existentes.
Pero, para no exponerse al reproche de la actuacin ciega, de todos modos
se realizar la fase del sondeo como pretexto, pero con interlocutores elegidos
tendenciosamente (subordinados directos o compaeros de convicciones y de
lucha demostrados), as como con preguntas planteadas de forma cosecuentemente sugestiva.
Creacin de las bases del proyecto

Si la idea ha superado este primer trayecto de sacudidas y parece que sigue
teniendo sentido realizar el proyecto, se trata de realizar una primera concepcin de ste sobre la base del nivel actual de conocimientos del estudio previo.
Esta concepcin del proyecto sirve de forma interna a todos los participantes como marco de orientacin. Al mismo tiempo, es, segn el caso, la base del
acuerdo con un asesor externo. Que una concepcin de proyecto as est
viva, que se debe verificar regularmente y que se debe adaptadar de forma
flexible al cambio de las condiciones marco, as como al estado de evolucin
del proyecto, es algo que no necesita explicaciones.
Que las bases del proyecto se comenten slo verbalmente o se transcriban
tambin por escrito nos parece secundario. Lo decisivo es que los puntos se
discutan tan cuidadosamente que todos los participantes entiendan lo mismo.
Peligros. Se considera que estos acuerdos no son necesarios porque se
conocen bien o porque ya se conocern a lo largo de la cooperacin. Con esta
omisin se cae en el siguiente dilema: la falta de claridad conjunta se sustituye
por las suposiciones y creencias personales espontneas de cada uno de los
participantes sobre la base de sus experiencias. Cada uno considera que est
clara otra cosa. Y, ms pronto o ms tarde, se producen malentendidos y
conflictos.
Comunicacin del proyecto

A alguno de los participantes, o de los que han odo hablar de ello, el sondeo
ya les ha despertado esperanzas o desencadenado temores. Es muy probable que
el tambor de la selva ya haya empezado a sonar. La empresa, sea cual sea su
dimensin, se ha puesto en movimiento. Por tanto, ya es hora de informar en la
empresa cuidadosamente sobre el proyecto, antes de volver a intervenir (y esta
vez de forma todava ms masiva) ante la prevista recogida de datos.
Peligros. Todava no se sabe cmo se va a proceder en detalle, y an menos
lo que va a resultar al final. Por tanto, como no se quieren levantar olas, habr que
cocinar primero a fuego muy lento. No se quiere informar hasta que reine la
claridad sobre el proyecto. Lema: sobre todo, no despertar a quien duerme.
Esta reserva tambin facilitara despus, de ser necesario, volver a dormir el
proyecto en silencio (vase el captulo 17, Configuracin de la comunicacin).
Obtencin de datos
Ninguna medida sin diagnstico es uno de nuestros principios. Para
poder emitir un diagnstico se necesitan primero datos fiables e informativos.
La forma de efectuar esta recogida de datos y este diagnstico de forma

concreta la hemos descrito en un captulo propio en la Parte III. Pero aqu
queremos llamar la atencin sobre una trampa muy especial en la obtencin de
datos, que en muy raras ocasiones se tiene en cuenta en la prctica.
Peligros. Ya hemos destacado la importancia de la descongelacin, la
necesidad de generar una conciencia del problema y una disponibilidad para el
cambio ya al principio del proceso de cambio. De que el estado en una empresa
sea congelado, o se haya descongelado, depende -no en ltimo lugartambin la calidad de los resultados de una consulta. Si se da precisamente el
paso de un inventariado en un momento en el que los afectados todava no
estn descongelados, con toda probabilidad se obtendrn datos errneos.
Porque quien no considera lgico cambiar algo de lo existente, no realizar
ninguna valoracin crtica de la situacin. Quien, por otro lado, si bien reconoce la importancia de los cambios, no ve posibilidad alguna de realizarlos, no
cree en su xito, o no confa en aquellos que han incluido el cambio en su
estandarte, tampoco se esforzar en el marco de una consulta por indicar los
puntos dbiles existentes. Se ha conformado con la situacin, ha reducido su
pretensin originaria y se ha montado un escenario en el que se dice: Al fin y
al cabo, podra ser mucho peor. En otras palabras, hay una satisfaccin laboral
verdadera y una falsa, lo que ya haba destacado D. Gebert hace algunos
aos.
Por ello, resulta totalmente insuficiente preguntar de manera inespecfica,
siguiendo la forma habitual, por la satisfaccin o la insatisfaccin. Ya por
ello, en la obtencin de datos (sea mediante cuestionario en forma escrita o
mediante entrevistas orales, sea con ayuda de un instituto tcnico externo o de
motu proprio) se deben plantear preguntas que proporcionen los suficientes
puntos concretos de referencia sobre el estado y la actitud de los colaboradores,
para que se pueda valorar cunta energa a favor o cunta oposicin en contra
de un cambio cabe esperar.
Diagnstico y anlisis de los campos de fuerza

Aunque se planteen las preguntas correctas, se disponga de las respuestas
informativas y se haya encadenado el flujo de datos en un protocolo de
resultados en cierto modo comprensible, el material requiere un anlisis cuidadoso. Esta operacin consiste en valorar la situacin real, tal y como se refleja
en base a la consulta, desde el punto de vista de los afectados e interesados:
- Qu es especialmente importante?
- Dnde radican las causas de los dficit constatados?

- Qu consecuencias resultan en cuanto a posibles medidas?
Peligros:
- En la empresa se informa slo de forma muy global, o no se informa en
absoluto, sobre los resultados, y se interpretan los datos exclusivamente en el
reducido crculo selecto de un pequeo equipo de proyecto o de management.
- Se favorece el punto de vista de un determinado grupo de intereses, por
regla general de los poderosos, segn el lema aquel loar debemos cuyo pan
comemos.
- Se imponen las antiguas soluciones preferidas y se las interpreta
hbilmente (incluso sin darse cuenta uno mismo) dentro de los datos.
Precisamente la realizacin de un diagnstico seguro requiere un cualificado dilogo sobre contenido en un mbito sin dominios, y no el poder de las
funciones jerrquicas.
Desarrollo del proyecto y planificacin de medidas

Cuando se dispone ya de un diagnstico fiable, por regla general los
posibles planteamientos para nuevas soluciones acostumbran darse por s mismos. En la mayora de los casos slo con la propia consulta se tienen ya sobre
la mesa muchas buenas ideas y propuestas concretas. En esta fase son importantes dos cosas: el pensamiento en alternativas y la planificacin cuidadosa de
posibles vas de realizacin.
Peligros:
- Se propone y decide un nico concepto de solucin, un paquete de
medidas cerrado en s mismo. No se ha intentado pensar qu alternativas
existen. Probablemente se ha desperdiciado la oportunidad de una solucin
global ptima.
- Se concentra totalmente en la concepcin de la solucin, pero apenas si
se esfuerza por realizar un anlisis de los campos de fuerza: quin estar a
favor?, con qu fuerza se involucrar?, quin estar en contra?, quin se
abstendr? qu pronstico global resulta de la contraposicin de estas fuerzas
e intereses diferentes y, en parte, opuestos?, en qu operaciones hay que
actuar y qu tiempo hay que prever para llevar a la prctica la solucin tomada
como objetivo?
nicamente una ponderacin concreta de este tipo creara el requisito no
slo para que nazcan conceptos excelentes, sino que se elaboren tambin
soluciones practicables.
Proyectos piloto y tests prcticos

Cuanto ms turbulentas sean las condiciones marco, tanto ms se tienen
que introducir nuevas soluciones en forma de experimentos abiertos. En la
prctica casi siempre se pierde demasiado tiempo con el intento de salvar
viejas soluciones, de modificarlas de modo que tambin puedan servir para los
retos futuros, en lugar de probar inmediatamente algo nuevo. Precisamente en
el caso de las soluciones tcnico-informticas a menudo se olvida cuestionar
por principio las estructuras y procesos que estn en la base. De este modo, se
corre el riesgo de volver a legitimar el error a nivel tcnico-informtico.
Cuando las nuevas soluciones se encuentran en fase de test, en gran medida
se trata de una direccin cuidadosa y orientada al proceso. Siempre hay cosas
que demuestran su eficacia desde el primer momento, y otras que tienen que
ser adaptadas o modificadas. La solucin debe ser optimizada paso a paso en la
prctica, en base a las experiencias de la rutina laboral y en dilogo con los
directivos, colegas y clientes afectados. Aqu tiene sentido, en efecto, el concepto de la organizacin que aprende.
Peligros. Los tiempos del cambio son tiempos de transicin: lo viejo ya
no vale, lo nuevo todava no ha hecho el rodaje. Si este perodo de transicin se
prolonga demasiado, fcilmente se puede producir una parlisis, se aplazan
importantes decisiones, las especulaciones y los rumores tienen una coyuntura
favorable. Muchos se ponen a cubierto, no quieren tomar claramente posicin,
sino esperar y mantenerse lo ms abiertos posible a todas las opciones. Es
cuestin de tctica.
Desde este punto de vista se debe valorar tambin cun rpidamente se
debe tomar una decisin y con qu rapidez se debe llevar a la prctica. El lema
sera: en caso de duda, mejor pronto que tarde.
Decisin
Toda decisin para un determinado problema es siempre una decisin en
contra de otras soluciones. Precisamente renunciar a posibles alternativas a
menudo causa inseguridad y miedo, as como la tentacin de volver a aplazar
de nuevo la decisin definitiva.
Cuando, en efecto, en la plantilla todava no se dan los requisitos para la
aceptacin de cambios decisivos, se debe introducir una fase de trabajo de
convencimiento para crear la necesaria conciencia del problema. Sera totalmente errneo aguar el concepto de solucin mediante compromisos ambiguos
y medidas sin gran entusiasmo, y as, en resumidas cuentas, perder definitivamente las oportunidades de una autntica innovacin.
Sin embargo, la bsqueda enfermiza de un consenso universal tambin
puede ser el resultado de una falta de disposicin al riesgo. A veces ya no es
cuestin de crear la conciencia, sino de actuar, es decir, la huida hacia

adelante. Precisamente con la actual competencia no siempre es posible
convencer al ltimo de los indecisos de la necesidad de efectuar cambios
radicales. Los cambios realmente a fondo se pueden explicar y describir
tambin slo de forma limitada. Quien quiera aprender a nadar, en algn
momento tendr que meterse en el agua y moverse. En la vida prctica, slo
una parte muy reducida del aprendizaje tiene lugar mediante conocimientos
tericos y mayor comprensin; bsicamente se da mediante dolorosos errores
y en base afaits accomplis. En otras palabras, quien, con miras a la globalidad,
est convencido de la correccin de su visin, de vez en cuando se tiene que
atrever a dar un paso valeroso. La fuerza normativa de lo fctico (aplicado
en el momento adecuado en el lugar adecuado) est totalmente incluida en el
instrumental del management orientado hacia el proceso.
Seguimiento de la conversin
La mayora de los fracasos surgen como consecuencia de la suposicin de
que con la decisin correcta ya est todo hecho, y, con ello, ha acabado el
proyecto. Los prcticos lo saben mejor: la vieja alma no exhalar el ltimo
suspiro tan pronto. Al fin y al cabo, no se cambia de forma de pensar como de
camisa. Pero mientras no se hayan cambiado las antiguas estructuras mentales
y planteamientos por otros nuevos, lucharn por minar las nuevas formas de
organizacin.
Slo un seguimiento muy de cerca, el nimo y el apoyo in situ pueden
reconocer y reconvertir a tiempo estas -de por s, totalmente normalestendencias de minar o de rechazo. Si no sucede, muy fcilmente se crea la
situacin que despus el afectado caracteriza de la forma siguiente: todo se ha
cambiado, pero no ha cambiado nada.
Para asegurar que la nueva concepcin se llena de vida en la prctica puede
ser necesario controlar de cerca la conversin durante ms tiempo. El seguimiento de la conversin es una fase muy importante e independiente del
proceso de cambio. Tiene que planificarse de forma profesional, y no puede ser
considerado un complemento natural que pueda dejarse simplemente en manos
de los mismos afectados.
CAPTULO 7
LA DIRECCIN EN VAS DE CAMBIO

Acabamos de describir brevemente la nueva imagen del manager en el
escenario del 2000. Sin embargo, la evolucin en la direccin indicada tiene
lugar con dificultad. Los managers son personas, y a las personas les resultan
difciles los cambios profundos. Precisamente de ello se trata aqu, de una
nueva orientacin bsica, de un nuevo entendimiento de su papel, as como de
nuevas competencias.
Se aade otra cosa que aqu no se puede pasar por alto. Por lo que a la
direccin se refiere, se est desarrollando una situacin casi paradjica. Por un
lado, la capacidad de direccin del tipo que se necesita imperiosamente hoy y
en el futuro se convierte en un factor de estrangulamiento extremadamente
crtico. Y, al mismo tiempo, nos encontramos ante un nmero amenazadoramente creciente de masas de trabajadores excedentes, tambin en posiciones
directivas. Pero, por desgracia, la prctica muestra que slo muy pocos directivos estn en condiciones de reorientarse tan rpidamente y de desarrollarse
como sera necesario para no perder el ritmo. Por esta razn, las empresas se
encuentran -por muy mal que suene este concepto- ante un problema de
evacuacin casi insuperable.
Tres frenos graves

ORGULLOSO DE LAS ANTIGUAS EXPERIENCIAS
No todo el mundo puede renunciar una y otra vez a los conocidos modelos
de clasificar las cosas, adentrarse una y otra vez en terreno desconocido. El
adversario de ayer podra ser probablemente el socio de maana? En un futuro
cercano la fuerza del pasado en relacin con la organizacin, el producto, el
segmento del mercado, podra poner en peligro la existencia de la empresa?
Pero slo puede desarrollar una estrategia de futuro eficaz quien no est
anclado en el pasado, sino en condiciones de hacer saltar por los aires los
acostumbrados modelos de percepcin, de pensamiento y de actuacin. Lo que
ayer todava era lgico, si ha de ser vlido tambin para maana, debe argumentarse bsicamente de nuevo.
La confortabilidad, el querer tener siempre la razn y el orgullo por las
prestaciones realizadas -es decir, los factores externos y emocionales- bloquean estos conocimientos o impiden que se conviertan en consecuencias
radicales. Esta habilidad de ir hacia atrs es halagada al destacar el supuesto
valor incalculable de largos aos de experiencia. Pero aqu se pasan por alto
dos cosas. Primero, las experiencias no slo vuelven inteligente, sino tambin,
con igual frecuencia, tonto: pueden alterar la visin de nuevos conocimientos.
Segundo, un gran nmero de antiguas experiencias hoy en da no valen absolutamente nada porque se adquirieron en condiciones marco que han cambiado
radicalmente, y a veces incluso se han convertido en lo contrario. Aceptamos
que muchas antiguas experiencias siguen siendo valiosas hoy en da. Pero en
una empresa lo son, sea en el nivel que sea, slo si estn combinadas con la
consiguiente apertura hacia lo nuevo.
PENSAMIENTO ORDENADO
La mayora de burcratas padecieron ya de nios

bajo la casi interminable amplitud de su andador.
ARNULF HERRMANN
El concepto mentalidad de funcionario se ha vuelto proverbial para definir

la actitud de las personas que se mueven slo en un espacio claramente delimitado y slo cuando est asegurado hasta el ltimo detalle. El clich del tipo
funcionario puede haber surgido porque las reglamentaciones tienen un valor
especialmente elevado en el servicio pblico. Para un funcionario, los espacios
libres pueden ser efectivamente peligrosos. Dondequiera que un funcionario
acte bajo su propia responsabilidad en un espacio no regulado corre el riesgo de
ser acusado despus de arbitrariedad. De ello ha resultado, con el tiempo, una
tendencia a encontrar una regulacin para todo lo que pudiese pasar, en la que se
pudiese apoyar en todos los casos. Y, en efecto, hay muchos funcionarios para
quienes no es decisivo el solucionar o no un problema, sino slo si es competente
o no para hacerlo y, si lo es, que no se le pueda demostrar ninguna infraccin de
las reglas. La justicia del procedimiento va por delante de la ayuda concreta en
cada caso. Pero este comportamiento est condicionado por el sistema. La
mentalidad de funcionario es, al fin y al cabo, un dao del medio. No slo se
da en el servicio pblico, sino que crece en masas de empresas en la economa,
ah donde los burcratas en el management se han encargado durante aos de que
todos los procesos estuviesen regulados hasta el ltimo detalle.
Lo que originariamente fue desarrollado con la intencin lgica de prevenir

la arbitrariedad jerrquica y de garantizar la seguridad y la justicia a todos los
participantes , en los tiempos en los que ya no existen estados estables duraderos, porque todo el entorno evoluciona de forma dinmica segn modelos
apenas comprensibles , se convierte en un gran freno. Aqu los propios sistemas
de reglamentacin no son en s el autntico problema , ya que las reglamentaciones pueden anularse por medidas de desregulacin . El problema son esas
muchas personas para las que el trabajo en y con sistemas reglados se ha
convertido en una segunda naturaleza . La reglamentacin es una parte central
de su identidad , y las identidades no se pueden cambiar de la noche a la
maana . Es cierto : el ser humano es lo que hace; o, ms en concreto: es lo
que ha hecho durante bastante tiempo.
El tipo empresario , hoy deseado en todas partes y casi siempre buscado
como una aguja en un pajar , est hecho de otra forma . No pretende alcanzar en
primer lugar la orilla segura de la no competencia y, en segundo , demostrar la
propia inocencia . Ve que hay un problema y quiere solucionarlo , si no de un
modo, entonces de otro. Primero le interesa el objetivo , no el camino . Que este
tipo empresarial constituya una especie tan rara no es nada ms que la
maldicin del mal acto. Aqu no hay que acusar slo a la escuela y a la sociedad
en general , sino que hay que considerar crticamente cmo, en la mayora de
los casos , se ha organizado y se ha dirigido desde el principio de la industrializacin hasta nuestros das. Y entonces , quien quiera dejar de lado las ltimas
anteojeras , reflexionar sobre cmo funcionan las cosas en la iglesia y en el
ejrcito, en las instituciones que, desde siempre y hasta hoy , han influido de
forma marcada en masas de personas.
DECORO Y ADAPTACIN
No salgas fuera de tu piel,

si no tienes respaldo.
STANISLAW JERZY LEC
Incluso quien hoy est arriba de todo como manager, como nio ha empezado alguna vez por abajo, ha hecho carrera segn las reglas de juego que valan
en su tiempo. En el pasado , el decoro y la adaptacin (y, con ello, casi siempre
tambin una parte de oportunismo) eran muy valorados como cualidades. Ganar
mucho ha tenido su precio . Despus de un nmero suficiente de aos, la espalda
est ms o menos encorvada . Pero una espalda encorvada impide la visin libre.
Al fin y al cabo , segn el caso, haba que portarse bien hasta el ltimo minuto
antes del ascenso definitivo para no poner en peligro la carrera , tal y como
muestran siempre destacados ejemplos tambin de poca reciente.
Empleados adaptados , domesticados , encargados de lujo, que se mueven
formalmente dentro de la reja de pensamiento y de marcha establecida, tambin se encuentran en las posiciones ms altas. El organization man, como
lnea de corriente, est ampliamente extendido, llegando hasta el top-management. Pero hoy en da se necesita frescura empresarial, coraje civil, pensamiento y comportamiento no convencionales, valerosa confrontacin, disponibilidad para el riesgo personal... Pero no se pueden saltar las leyes de la naturaleza:
se pueden domesticar patos salvajes, pero no se puede volver salvajes a los
patos domesticados.
Funciones del manager acordes con el tiempo

TRABAJAR EN EL SISTEMA EN LUGAR DE HACERLO DENTRO DEL SISTEMA
Quien persigue una forma de organizacin que pueda reaccionar de forma

suficientemente rpida y flexible a los desarrollos turbulentos en el mercado se
encuentra , como manager, ante el reto de pasar de su organizacin, guiada
hasta ahora de forma jerrquica , a una autodireccin orientada por el equipo.
Para ello tiene que renunciar , en primer lugar, a desempear l siempre la
direccin , a compensar por s mismo todos los dficit que se planteen y, por
ltimo, a responder l mismo de todo, es decir , a trabajar dentro del sistema. Su
papel es mucho ms el de un arquitecto del sistema y el de un comprobador
que inspecciona regularmente el sistema , investiga sus regularidades , conoce
sus tendencias de fallos, sus puntos fuertes y dbiles, su estado de desarrollo y
su potencial . Su imperioso cometido es analizar la aparicin de fallos relativos
a los puntos dbiles del sistema y proporcionar ayuda duradera mediante
mejoras en el sistema.
Al fin y al cabo, quien trabaja dentro del sistema utiliza su energa para
mantener el sistema existente en su estado actual . En caso de riesgo o de
estrecheces , interviene l mismo como manager. Realizar uno mismo las cosas
siempre va bien para la propia vida espiritual : de forma visible para los dems,
se puede rendir, se puede mostrar de lo que se es capaz. Pero este tipo de
prestaciones de puente ocultan los fallos del sistema, impiden su identificacin
temprana y, por ltimo , su subsanacin.
ORGANIZACIN DEL APRENDIZAJE
Quien trabaja en el sistema se rige por el principio de la organizacin que

aprende: las personas partcipes se adaptan por s mismas (sus actitudes, su
comportamiento, las medidas operativas, as como la organizacin de estructura y evolucin necesaria para ello) de forma constante a los cambiantes requisitos de los entornos relevantes.
Esta adaptacin no ocurre por s sola. Siempre tiene que ser incitada,
transmitida, impulsada y organizada de nuevo. Crear las adecuadas condiciones marco para ello, y fomentar el desarrollo de una cultura empresarial que
promueva la responsabilidad, la iniciativa propia y la autodireccin de los
colaboradores: sta es una parte importante del cometido del manager.
Para ello, son importantes los siguientes principios:

- Aprender actuando. Las personas aprenden, en primer lugar, mediante la actuacin prctica, y aprenden ms cuando el procedimiento ha sido
planificado conjuntamente en un equipo y despus valorado. El precio: pequeos fallos, contratiempos ocasionales. Son importantes oportunidades para
aprender, una inversin que siempre se reintegra. Lo decisivo es que el
aprendizaje est fuertemente inculcado. Sin una reflexin regulada, los buenos resultados slo llevan a la comodidad y los malos, a imputaciones de
culpas.
- Modelo de aprendizaje cooperativo. La habitual separacin de papeles entre profesor, entrenador o maestro, por un lado, y los escolares que
aprenden, por otro, puede seguir siendo vlida hoy en da para muchos campos
de aprendizaje. Pero la autodireccin slo se aprende en un modelo de organizacin cooperativa. Por ello, el manager ya no es quien lo sabe todo, lo hace
todo mejor y, por ello, se toma unilateralmente el derecho de valorar a los
dems. El sistema se somete mucho ms a un aprendizaje conjunto, en el que
el papel y el comportamiento del manager tambin se convierten en objeto de
reflexin conjunta.
- Dejar la responsabilidad del desarrollo al afectado. Tambin las empresas medias (las grandes siempre lo han hecho) invierten cada vez ms en
programas de desarrollo para colaboradores. Se realizan las llamadas carteras
de colaboradores, grupos potenciales, estanques de peces dorados; se
obliga a los superiores a la valoracin de sus colaboradores, as como a la
eleccin de potenciales sucesores. En el marco de la tutela del desarrollo, los
superiores efectan el seguimiento certero in situ del personal de relevo concreto.
Visto desde el compromiso de los superiores, primero suena muy bien; pero
para los colaboradores puede tener repercusiones problemticas: el abastecimiento total se puede convertir en una actitud de proteccin complaciente, lo
que puede ser cualquier cosa menos deseable ante los turbulentos tiempos para
los que, al fin y al cabo, se quiere estar preparado y en forma. Porque quien, sin
haber contribuido l mismo a nada importante, ha sido seleccionado en un
estanque de peces dorados, rpidamente se le ocurre preguntar: y qu
pasar despus? La sensacin de tener el bastn de mando en la mochila no
hace surgir imprescindiblemente la modestia y el espritu de lucha. Por lo
dems, la expresin estanque de peces dorados ya es, de por s, reveladora.
Se quiere realmente al pez dorado: de apariencia atractiva, necesitado de

cuidado y enfermizo? O se prefiere a un colaborador que se caracterice por la
curiosidad, el empuje y la competencia social?
ASESOR Y COACH
La independencia y la responsabilidad de los colaboradores refuerzan la

soledad y el estrs. En una organizacin estructurada jerrquicamente, como
mnimo est claro quines son los ltimos responsables y, con ello, tambin los
culpables: los de arriba. Quien trabaja segn el principio de la responsabilidad se quita esta posibilidad de recurso. Entre los dos polos determinacin
externa por la jerarqua y autodireccin parcialmente autnoma hay mundos de distancia. Para pasar de forma responsable una organizacin de uno a
otro hay que planificar muchos pasos intermedios, siempre asimilables. El arte
estriba, por un lado, en hacer cada vez menos cosas uno mismo y conceder
cada vez ms libertad de configuracin a los colaboradores; por otra parte, se
trata de prestar el apoyo necesario paso a paso, bien dosificado, pero sin
permitir nuevas delegaciones. El principio que todo lo decide es tan difcil de
convertir como sencillo suena: fomentar exigiendo!
En este contexto, el concepto coach, procedente del mbito del deporte, ha
entrado en la jerga del management. Expresa algunos aspectos primordiales de
la funcin directiva de forma todava ms clara que el concepto de asesor: la
consecuente orientacin hacia el rendimiento, de enfoque unitario, y la motivacin no de perfilarse a s mismo, sino de hacer fuertes y eficaces a otros. Como
asesor o coach, el secreto del xito radica en conocer bien a su partner y
valorarlo correctamente y adaptar todas las medidas a su curva individual de
aprendizaje. Ah se necesita a un buen observador y a un oyente comprensivo,
as como a un competente sparring en situaciones de fracaso, de conflicto
personal o de decisiones difciles.
De todos modos, un superior slo conseguir el cambio de papel del
manager al coach o asesor cuando:
- No tenga acciones secretas en juego, es decir, no intente manipular
psicolgicamente a sus colaboradores y abusar de ellos para sus propios objetivos.
- Fomente el pensamiento crtico y, en concreto, tambin en relacin con
su propio papel y su comportamiento personal de direccin.
- Sea aceptado por sus colaboradores como partner competente y fuerte,
como alguien de quien se puede aprender algo.
- Y, sobre todo, haya dado un paso difcil: alegrarse no slo por su propio
crecimiento y perfil, sino por el crecimiento y el perfil de los dems.
Ello requiere, adems de una conviccin ntegra, sobre todo experiencia

vital y madurez personal.
El futuro: ms grupos
Eliminacin de jerarquas, lean management, direccin hacia arriba,
organizacin de proyectos, grupos parcialmente autnomos, islas de produccin: todo ello son slo indicadores aislados de una tendencia fundamental de
evolucin, que se aleja a pequeos pasos de un modelo de organizacin en el
que estn claramente separados los papeles del director y del dirigido, acercndose hacia un modelo cuyos elementos constituyen un equipo, un grupo en el
que la direccin la asumen los diferentes miembros de forma cambiante segn
la situacin; en el que las tareas de coordinacin y las funciones externas de
representacin pueden delegarse de forma rotativa a cada uno de los miembros;
y en el que, junto a la responsabilidad propia para cada uno de los cometidos,
existe una responsabilidad comn, compartida por todos, para el resultado
global.
Significa ello el final del ordenamiento jerrquico, el final de las prestaciones individuales destacadas y el final de las personalidades ejecutivas marcadas? Nuestra respuesta es que no. Tambin las organizaciones basadas en
grupos necesitan diferentes niveles de direccin y, con ello, un modelo bsico
de ordenamiento jerrquico. En los grupos no se soluciona todo conjuntamente, sino que se delegan cometidos y competencias a cada uno, y se premian los
rendimientos individuales. Y en los grupos las personas tambin son diferentes
individualmente: hay personas que influyen ms, y otras que, ms bien, se
adaptan. Asimismo, en los grupos las personalidades ms fuertes asumen ms
funciones directivas, o realizan estas funciones mejor que otras.
No obstante, en el futuro cada vez habr ms grupos a todos los niveles;
en concreto, por las siguientes razones:
1. En un equipo se activan las fuerzas del individuo, pero se compensan
continuamente sus debilidades.
2. La interaccin directa y flexible dentro de un grupo consigue el necesario ahorro de tiempo en un entorno de vida rpida.
3. El trabajo en equipo es, hoy en da, prcticamente el requisito bsico
para la innovacin; la mayora de los cometidos son sencillamente demasiado
complejos como para que uno solo, con sus propias fuerzas, est en condiciones de elaborar soluciones acordes con la prctica.
4. Un equipo es el entorno ideal, por no decir el nico realmente efectivo,
para el aprendizaje individual; los grupos tienen un efecto educativo mucho
ms fuerte, es decir, influyen en los enfoques y comportamientos individuales
ms que un superior jerrquico, por muy dotado pedaggicamente que est.
5. La colaboracin entre iguales satisface al conjunto de valores de los

sujetos de prestaciones, sobre todo de las generaciones ms jvenes.
6. Last but not least, un equipo que funcione relativamente bien asume,
junto a sus cometidos operativos, tambin una gran parte de su propia direccin, lo que significa un considerable ahorro de capacidad ejecutiva y, con ello,
de costes de overhead.
Un superior cualificado, experto en el desarrollo de equipos, est en condiciones de coordinar de seis a ocho equipos autodirigidos, cada uno con seis a
ocho colaboradores. Ello corresponde a un arco directivo de hasta 50 personas,
y se sita mucho ms all de lo que sera imaginable sobre una base de
personas individuales dirigidas directamente.
Las ventajas de la organizacin por grupos, en cuanto a flexibilidad, capacidad de innovacin, desarrollo de know-how y rentabilidad, son enormes. El
drama estriba en que muchos ejecutivos y managers, muchos de quienes hoy se
encuentran en la cumbre de las empresas, no han vivido en toda su vida un
verdadero equipo desde dentro. Dirigen como han aprendido a dirigir y como
siempre han sido dirigidos ellos mismos: sobre la base de responsabilidades
claramente atribuidas. En el fondo, no saben nada de lo que es un autntico
equipo. Por ejemplo, un vistazo a lo que en la economa del pas han experimentado la mayora de los gremios ejecutivos superiores es suficiente para
reconocer esta realidad.
Cuando los directores econmicos (en parte equipados con la aureola de
managers altamente capacitados y personalidades directivas carismticas) exponen sus filosofas sobre el tema de la direccin en los tiempos actuales, en no
pocas ocasiones recuerdan a cuando el papa habla sobre cuestiones de embarazo. Ms de uno est convencido de decir cosas muy importantes, y no se da
cuenta de que, en el fondo, no sabe de la misa la media.
No se trata de idealizar aqu a los equipos y al trabajo en equipo, y no
digamos de presentarlos como corredores independientes, ms o menos
segn el lema de que slo hay que dejar a su suerte a un grupo recin creado y
ya se dirigir y desarrollar totalmente por s solo. Las investigaciones cientfico-sociales lo han mostrado, y la experiencia prctica en la empresa lo
confirma: el laissez faire es el camino ms seguro para generar fracasos en los
grupos. En toda empresa en la que desde hace aos reina una cultura orientada
hacia los equipos, los colaboradores y los superiores tienen que aprender
primero el trabajo en grupo:
- Acercarse a los dems, en lugar de esperar que los otros vengan a uno.
- Distribuir colaborativamente los cometidos.
- Configurar las reuniones sin direccin jerrquica.
- Escuchar bien a los dems en las reuniones.
- Decir libremente y sin rodeos la propia opinin en un grupo.
- Abordar de forma constructiva las opiniones divergentes de otros.

- Solucionar conjuntamente los conflictos de intereses, sin rbitros.
- Pasar sin los elogios y los reproches de un jefe.
- Acomodarse en la superposicin de responsabilidad individual y de
grupo.
- Depender de personas del mismo rango en cuestiones importantes de la
propia vida laboral.
- Dar confianza a los colegas y delegar el poder.
- Correr con la corresponsabilidad de resultados en los que tambin han

influido otros.
Del mismo modo que los superiores tienen que aprender a dirigir a los
colaboradores, un equipo tiene que aprender a dirigirse a s mismo. Para ello se
necesita una parte de formacin bsica. Pero en la prctica se necesita un
seguimiento competente, un coach, que mentalice al equipo de su margen de
actuacin, pero tambin de sus lmites; que asesore al equipo en situaciones
difciles, sin recabar de nuevo para s la responsabilidad; que d apoyo donde
realmente se necesite, y lo rechace cuando se produzca una nueva delegacin;
que, sin embargo, tambin confronte abiertamente al equipo cuando baje el
rendimiento, cuando no se solucionen problemas evidentes o cuando se vulneren reglas de juego acordadas. Precisamente para la direccin de grupos autodirigidos rige tambin el principio: fomentar y exigir.
Los equipos se pueden quedar encallados mentalmente, y no ver ms all de
lo inmediato; se pueden enzarzar en discusiones a nivel interno de grupo, y no
poder salir por s mismos del fondo; o pueden vivir en armona siguiendo el lema
de tranquilidad y buenos alimentos, pero olvidando totalmente todo el entorno
con el que estn conectados estrechamente a travs de sus cometidos. Todo esto
no tiene que pasar, pero puede pasar. Los equipos tambin tienen que ser coordinados cuando todo funciona sobre ruedas, igual que los colaboradores individuales. Se deben asegurar la informacin y la comunicacin. Los incentivos de
rendimiento tienen que configurarse de tal modo que satisfagan lo mejor posible
la relacin entre responsabilidad individual y de grupo. Los cambios organizativos deben ser controlados y seguidos ms de cerca. En resumen, se necesita una
direccin y, en concreto, una muy cualificada.
Factor clave: competencia social

Si antes un manager cualificado se destacaba, en primer lugar, por el trato
profesional con los factores duros, basados en una elevada competencia
tcnica y lgica, en un futuro los factores blandos dominarn cada vez ms
el panorama: la influencia en las personas y grupos en situaciones siempre
diferentes, y con frecuencia conflictivas, y el control de los procesos de
88
CHANGE MANAGEMENT
desarrollo y de cambio. La capacidad de reconocer modelos subliminales de

desarrollos turbulentos y de intervenir dirigindolos con ayuda de motivaciones y energas presentes, en el futuro se convertir en un factor decisivo de
competencia.
El concepto de competencia social ha encontrado un sitio, mientras
tanto, en la jerga del management. Pero se utiliza para todo un espectro de
capacidades sociales que, a su vez, slo pocas veces estn suficientemente
claras y designadas de forma concreta. Por ello, queremos aclarar las ms
importantes de forma resumida.
TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS
Los ms bellos conceptos de la autodireccin no sirven de nada si los

afectados no tienen ninguna ilusin y, por tanto, no los llevan a la prctica. Al
fin y al cabo, no todas las personas anhelan responsabilidad. Hay, ms bien,
tipos muy diferentes de colaboradores, que -adems- no todos son compatibles entre s. En una empresa se renen colaboradores con expectativas muy
diferentes, a veces incluso contrarias.
Hay un segmento especialmente elitista de sujetos con altas prestaciones,
en los que la necesidad de autodireccin, automotivacin y responsabilidad
propia aumenta cada vez ms. Se trata del tipo de colaborador al que se califica
fcilmente como empresario de su mbito. Se identifica en gran medida con
la empresa, se compromete con las exigencias empresariales y quiere hacer
carrera y cada vez asume ms cometidos.
Si se le quiere mantener disponible se conseguir en primer lugar (adems
de con dinero y ofertas de carrera) con instrumentos de organizacin, control y
direccin. La tendencia: direccin slo mediante acuerdo de objetivos, planificacin conjunta de los recursos, asesoramiento en caso necesario, pero ninguna
direccin directiva, ninguna reglamentacin.
En otro grupo de colaboradores cabe observar una creciente separacin
entre trabajo y vida privada. La calidad de vida la buscan preferentemente
fuera de la actividad empresarial en el tiempo libre. Realizan su cometido sin
llamar la atencin en un mbito normal medio, pero muy difcilmente y en
raras ocasiones se les mover a aportar rendimientos ms all de este marco y
a asumir responsabilidades.
En un tercer grupo, esa separacin entre vida privada y trabajo se disuelve
cada vez ms. En realidad, no hara falta ni trabajar; el sustento estara asegurado de todos modos. Pero se quiere seguir siendo activo, para desarrollarse y
darle un sentido a la vida, a veces tambin slo para refugiarse en cualquier
tipo de ocupacin. Pero este trabajo tiene que ser atractivo por s mismo y tener
un sentido.
Otros consideran el trabajo en s y para s como un bien exquisito. Partici-
par en l se considera un privilegio. Estas personas son aplicadas, conscientes

de sus obligaciones y con capacidad de adaptacin, pero no les gusta el riesgo
y, por ello, no se adaptan sin ms a los modernos conceptos de la autodireccin.
A ello se aaden aquellas personas que se hallan en determinadas situaciones de su vida, as como las pertenecientes a grupos sociales especiales: por
ejemplo, trabajadores de mayor edad, antiguos sujetos de prestaciones desplazados, sujetos de prestaciones con minusvala, mujeres con nios en crecimiento, mujeres que vuelven al mundo laboral despus de haber cuidado de sus
hijos, trabajadores extranjeros y otros muchos ms; en total, una multitud con
diferentes -y en parte contradictorias- expectativas del trabajo y del entorno
laboral. Estas diferencias no se pueden satisfacer si se intenta medir todo con
la misma vara. Se necesitan sistemas de cafetera diferenciados para satisfacer las distintas exigencias: mltiples modelos de remuneracin, de regulacin
de la jornada laboral, de configuracin del trabajo y del puesto de trabajo, de
desarrollo de la carrera, de participacin en el xito y en el riesgo.
Slo mediante el dilogo personal con cada uno de los trabajadores se
puede descubrir cmo estn estructuradas las expectativas individuales, qu
actitudes se tienen y qu consecuencias resultan para el trabajo. En nuestra
sociedad hay cada vez menos ofertas serias para proporcionar sentido. Las
personas se oponen, de forma cada vez ms crtica, a las grandes instancias
tradicionales dadoras y productoras de razn de ser; Iglesia y Estado, partidos
y asociaciones. Se ha creado un hueco enorme. Quien considera importante el
tipo de colaborador que ve en la empresa algo ms que slo el trabajo para
ganarse su sustento vital, un colaborador que quiera desarrollarse en su actividad laboral, tiene que ofrecerle dilogo personal y la oportunidad de abordar
preguntas de sentido.
CREAR CONFIANZA
Quien no quiera hacerlo todo por s mismo tiene que aceptar la cooperacin
y delegar la responsabilidad. Pero la base de cualquier cooperacin y delegacin es la confianza.
Sin confianza slo son posibles las formas muy simples, a desarrollar in
situ, de la cooperacin humana, e incluso la actuacin individual es demasiado
perturbable como para que sin confianza pudiese ser planeada ms all del
momento seguro. La confianza es ineludible para incrementar el potencial de
actuacin de un sistema social ms all de estas formas elementales, afirma el
cientfico social Niklas Luhmann, en su obra Vertrauen. Ein Mechanismus der
Reduktion sozialer Komplexitat.
Sin embargo, tambin se puede simplificar considerablemente el mundo a
travs de la desconfianza. Pero quien desconfa acaba dependiendo, cada vez
ms, de cada vez menos personas. Porque, segn Luhmann: Quien desconfa
necesita ms informaciones y reduce al mismo tiempo las informaciones

sobre las que se atreve a apoyarse. Cada vez depende ms de menos informaciones.
Donde falta la confianza, uno se pierde en una inevitable -en el autntico
sentido de la palabra- maraa de disposiciones, reglamentos y mecanismos
de control. La organizacin de la desconfianza es la denominacin adecuada. La ampliamente extendida sabidura de que la confianza es buena, pero
el control es mejor debe ser disfrutada con extrema precaucin. Quien acta
en base a ella, desde un principio ya no est en condiciones de establecer
relaciones laborales de confianza. Pero ello repercute, ms pronto o ms tarde,
en la rentabilidad. Porque no hay nada ms eficiente que la colaboracin
basada en la franqueza y en la confianza.
FORMACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS
Ante la importancia que tendr el trabajo en grupo para la organizacin del

trabajo en los prximos aos queda claro que el trato competente con los
grupos se convertir, cada vez ms, en un criterio decisivo de la competencia
del management. Ello empieza con la propia capacidad de formar equipo. Pero,
adems, se buscan unos slidos conocimientos bsicos sobre las regularidades
de los procesos en y entre los grupos. El manager debe estar en condiciones de
valorar cundo se necesita un trabajo en grupo y cundo no y, en caso indicado,
de qu forma. No slo tiene que estar en condiciones de crear l mismo equipos
y llevarlos al xito, sino que debe valorar a nivel estratgico y decidir qu
personas hay que escoger, qu modos de formacin y qu instrumentos de
direccin hay que utilizar y qu estructuras se deben formar para que se pueda
organizar con xito el trabajo en equipo, en proyectos o estructuras de grupos,
en partes aisladas de la empresa.
DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE COMUNICACIN Y DE FEEDBACK
sta es una parte decisiva del trabajo en el sistema: la instalacin, el

mantenimiento y el cuidado de las redes internas y externas de comunicacin;
la realizacin de los encadenamientos necesarios y la disolucin de comunicaciones y dependencias innecesarias o anticuadas. Quin necesita cundo y qu
informaciones, y quin tiene que reunirse con quin en qu ocasiones, para que
el proceso de trabajo pueda funcionar de forma ptima, eficiente y coordinada?
Qu forma de aviso previo, qu ritmo de pruebas intermedias se necesita y
dnde, para que se puedan reconocer a tiempo importantes tendencias de
desarrollo, para que se puedan subsanar los puntos dbiles incipientes antes del
primer gran contratiempo? El objetivo: la organizacin que aprende. La com-
petencia de la que depende: un pensamiento ntegro, encadenado, y una actuacin orientada hacia el sistema.
CAPACIDAD DE CONTROLAR CONFLICTOS
Los procesos de cambio son procesos de aprendizaje. Hay que renunciar a

lo habitual y a lo que se aprecia, hay que tirarlo por la borda, olvidarlo. Ello
no puede hacerse sin conflictos. Y siempre, donde se tiene que crear algo nuevo
se produce un duro choque de intereses, necesidades, opiniones e incluso
ideologas insertadas con fuerza. Individuos aislados, grupos o departamentos
al completo se pueden enzarzar en una discusin abierta o en una subliminal
guerra de guerrillas. La capacidad de ir al fondo de las cosas, de exponer, en un
dilogo duro pero limpio, las antiguas experiencias y los convencimientos
arraigados, de ser necesario, como impedimentos para el aprendizaje y como
barreras para el futuro desarrollo, y la capacidad de llevar a los partidos
enfrentados desde el bloqueo a la cooperacin siguiendo pasos lgicos: todo
ello sern competencias claves en el futuro.
SOPORTAR OPOSICIONES
El mundo en general, y el mundo del trabajo en particular, se han vuelto

complicados y poco claros. La claridad y la univocidad de antao ya no
existen. En los encadenamientos complejos (ltimamente ni exactamente definidos ni fijados durante largo tiempo) y de influencias recprocas, ser capaz de
actuar quien soporte las oposiciones y pueda vivir con ambigedades. Es una
forma muy especial de resistencia: aceptar la realidad tambin cuando no
resulta totalmente comprensible y planificable; soportar la inseguridad y poder
vivir con ella, y no intentar presentarse a s mismo y a los dems como alguien
que lo tiene todo bajo control. Quien no tenga esta capacidad, como manager, en los prximos aos no slo causar graves daos en su mbito de
influencia, sino que, al final, tambin sufrir l mismo su destino. Y cuanto
ms oculte su problema, con tanta mayor seguridad, ms pronto o ms tarde,
acabar por enfermar.
El problema de los mltiples colaboradores y ejecutivos

Hace tiempo que el paro se ha convertido en uno de los grandes problemas de
nuestro tiempo. Lo nuevo es que los ejecutivos se han visto afectados en mayor
medida. Hay diferentes razones. En primer lugar, cuando se despide a miles de
colaboradores (y ste es el caso en muchas grandes empresas hoy da) tambin se
necesitan menos ejecutivos. En segundo lugar, cuando bajo la palabra clave lean
management se reducen niveles jerrquicos y se introducen en la base estructuras
de grupo, entonces la necesidad de ejecutivos se reduce tambin de forma
drstica, aunque el nmero de colaboradores se mantenga constante en la base.
En tercer lugar, en las nuevas organizaciones se necesitan unas cualidades directivas distintas a las del pasado. Por ello, muchas empresas se encuentran ante el
problema de mantener a un nmero excesivo de ejecutivos.
LA OTRA CARA DE LA ECONOMA DE MERCADO
La economa de mercado (tambin la llamada economa social de mercado)

se basa en esencia en el libre juego de las fuerzas, en la dinmica de la oferta y
la demanda. Incluye, por un lado, la libre contratacin de colaboradores, y, por
otro, la libre eleccin del puesto de trabajo, pero tambin la posibilidad de la
separacin del trabajo y, en concreto, no slo de mutuo acuerdo. Es slo una
consecuencia lgica de esta mecnica que en tiempos de plena ocupacin los
trabajadores sean los ms fuertes, mientras que en pocas de infraocupacin lo
son los empresarios.
Hemos pasado una larga poca de boom. En todos estos aos el aumento del
sueldo y la promocin se convirtieron prcticamente en automatismos. Nadie
puso el grito en el cielo cuando muchas empresas, en vez de depurar las estructuras, contrataban personal a lo loco (ni quienes eran contratados ni los sindicatos).
Y por aquel entonces muchos cambiaban de puesto de trabajo sin pestaear si en
otra parte podan ganar ms. Pero con ello no basta: prcticamente todos han
asentado su xito, adems, como consecuencia lgica y exclusiva de su propia
habilidad. El hecho de que se formara parte de un excedente, y que ste no era
ninguna ley natural, simplemente se dejaba de lado. Quien distorsiona las realidades de esta manera, cuando las cosas se vuelven contra l no puede ms que
consideralo una gran injusticia. Porque se le quita algo que le pertenece,
algo que, en su opinin, se ha ganado mediante sus rendimientos personales y ha
constituido su patrimonio de por vida.
El hecho de que, de repente, tambin pierdan el puesto de trabajo personas
que durante dcadas se han mantenido fieles a una empresa es un hecho que
forma parte de la tragedia de la situacin actual. Pero, de nuevo, esto es la
economa de mercado, contra la que en las pocas del boom nadie tena nada
que objetar.
SENTIMIENTOS DE CULPA Y COMPORTAMIENTOS EXTREMADAMENTE PRECAVIDOS
La -hoy en da casi en todas partes necesaria- reduccin de personal es

la consecuencia lgica del cambio estructural descrito al principio en la econo-
ma, acentuado en muchas empresas por la larga negligencia respecto a los

deberes necesarios por parte del management. Literalmente, haca falta la crisis
existencial para obligar a muchas direcciones de empresas a pasar por encima
de los libros. Y no todos han entendido que slo mediante una reduccin de
personal, sin un cambio estratgico fundado de las estructuras, no se podrn
solucionar los problemas existenciales de la empresa. Si hoy en da se omite
algo importante por parte del empresario son los pecados del pasado y, en no
pocas ocasiones, tambin la incapacidad de solucionar los problemas actuales
de la empresa.
Cmo se presenta el problema de la reduccin del personal desde el punto
de vista del empresario, desde el punto de vista del management? Primer y ms
importante punto: el crecimiento cuantitativo se sigue considerando, en realidad, la autntica forma normal de desarrollo de la empresa. Mantener a una
empresa conscientemente en un determinado tamao, y preocuparse de que se
mantenga sana y con xito en este contexto; o incluso reducir certeramente una
empresa a causa del cambio en los mercados, para, con las estructuras cambiadas, poder construir el xito sobre una nueva base: estos planteamientos son
difciles para la mayora de los managers. La necesidad de un llamado redimensionamiento o adaptacin de capacidades (armoniosas denominaciones de la reduccin de puestos de trabajo) se acepta como un golpe del destino,
consecuencia de una oscilacin coyuntural imprevista, pero transitoria. La
mxima de actuacin no articulada reza: reducir costes a todo trance, hasta
haber pasado el bajn; despus se podr volver a construir.
Pero si el cambio no se enfoca de forma constructiva y ofensiva en el
sentido de un crecimiento cualitativo, si la adaptacin se experimenta desde
un principio como un fracaso trgico, ineludible, ello tiene consecuencias.
Primero, durante el mayor tiempo posible no se tomar nota de la situacin.
Segundo, cuando ya no se puedan cerrar los ojos a la realidad, se especular
con que quizs en el ltimo minuto suceda un milagro y se aplazarn las
decisiones necesarias hasta que sea demasiado tarde para un procedimiento
razonable, orientado hacia las personas y el proceso. Y ms de uno tiene tanto
miedo a la confrontacin personal con aquellos que tendrn que dejar la
empresa que, desde un principio, lo arriesgar todo a una indigna accin de
fuerza.
Entonces, cuando se tiene que actuar, se hace con muy mala conciencia. Por
un lado, porque uno mismo haba ayudado a crear en su momento el exceso de
personal que ahora debe ser reducido; incluso se haba sentido revalorizado en
su importancia como manager ante el creciente nmero de personas subordinadas. En segundo lugar, porque se ha contribuido de forma decisiva a que el
problema fuese aplazado y arrastrado hasta que slo se pudieran utilizar los
bulldozers y la trituradora. En tercer lugar, porque se intuyen, al menos instintivamente, los problemas existenciales que desencadenar la reduccin del
personal en numerosas familias y destinos personales.
Son grandes cargas psquicas, y tienen que ser apartadas en la medida de lo

posible de la conciencia si se quiere poder seguir actuando.
Pero a ello se aade, last but not least, que nunca se ha hecho algo as. En
realidad, uno no sabe cmo hay que proceder en este tipo de situaciones. La
falta de concepcin y (oculta ms en el fondo) la sensacin de la propia
incapacidad y de la propia insuficiencia dominan el escenario.
Esta concepcin espiritual y psquica no es una base para un management
cualificado en una situacin de crisis. Quien est invadido por sentimientos de
culpabilidad y haya perdido toda creatividad y profesionalidad, desde un
principio no estar en condiciones de solucionar de forma tcnicamente correcta y socialmente tolerable los exigentes problemas que se avecinan.
EL HUNDIMIENTO DE LA CLASE MEDIA
El gur de las tendencias John Naisbitt ya ha pronosticado hace aos una

prxima reduccin drstica de las capas directivas medias. Los antiguos cometidos de estos niveles (recoger, estructurar, canalizar y transmitir informaciones) pueden ser realizados con la moderna tecnologa de forma ms rpida,
mejor y con menos costes. Los colaboradores en la base tienen hoy, por regla
general, tanto la cualificacin necesaria como la aspiracin a utilizar estos
instrumentos y dirigirse a s mismos en el mbito operativo. Que la reduccin
haya venido aparentemente de forma tan repentina y brutal tiene que ver
exclusivamente con que la mayora no han abordado el problema hasta que a)
no haba otro remedio y b) no poda llamar tanto la atencin, porque todos los
dems estaban haciendo lo mismo.
Pero lo que para el management representa una necesaria adaptacin de
estructuras, para el afectado constituye una catstrofe personal. El fin del
mundo tiene lugar siempre a nivel individual. Quien ha llegado hasta la jerarqua media, ha encontrado no slo su patria, sino tambin poder, influencia
y prestigio social, y, con ello, una identidad. Perder todo esto les parece a
muchos insoportable.
Ahora todava se necesitan ejecutivos en los niveles medios de las organizaciones racionalizadas. Pero la imagen profesional ha cambiado: cualificacin de colaboradores, seguimiento de procesos de cambio, coaching de colaboradores y grupos marcan los nuevos cometidos de la direccin, posicionados
como funcin de servicios. Quien durante toda la vida laboral ha planificado,
dirigido y administrado, por regla general ni es capaz ni est dispuesto a llevar
a cabo un cambio de este tipo en su propia comprensin.
Muchas veces el problema viene acentuado adems por el management
debido a actitudes que se contraponen realmente a una solucin blanda. Se
habla de la capa de barro y de la capa paralizada, que tiene que ser
extrada para que la empresa pueda ser revitalizada. Siguiendo el lema: el
moro ha hecho su trabajo, el moro puede irse, la direccin suprema declara

una solidaridad aparente con la base, para justificarse ante el mundo y ante s
mismos por la intervencin quirrgica. Aqu se deja totalmente de lado quin
ha construido al insaciable Moloc y lo ha cultivado y cuidado durante aos. Es
simplemente una cuestin de lealtad defender la causa de este pasado comn
(con la advertencia de que tambin se ha realizado un trabajo de construccin
y de que se han creado puestos de trabajo), y ahora que han cambiado las
condiciones marco, iniciar un proceso de disolucin limpio.
Por suerte, esto es lo que hacen muchos. Pero todava demasiados convierten a los excesivos ejecutivos en los nicos chivos expiatorios. El management
los deja caer como una patata caliente. As se sale a hurtadillas de la responsabilidad y encima todava se ahorra dinero. Porque quien es culpable de la
miseria, a ese tampoco hay que tirarle el dinero detrs.
COGER EL TORO POR LOS CUERNOS
Dar las malas noticias de tal modo que ni se diluya el mensaje, ni se hunda
al receptor, siempre ha formado parte de la alta escuela del arte de la direccin.
Slo hay competencia activa ah donde se trata de dar buenas noticias a las
personas. Ello lleva a un manifiesto, aunque tambin comprensible, comportamiento errneo en caso de reestructuraciones que estn vinculadas con una
reduccin de personal. A pesar de que, en principio, ya estn puestos los lmites
y estn definidos tanto los ganadores como los perdedores, no se informa y no
se acta. El resultado es que todos temen lo peor, pero nadie sabe nada
concreto. Se empieza a observar detenidamente los procesos: a quin se invita
a qu reunin?, a quin se excluye?
Este comportamiento de evitacin es perjudicial por varias razones. Por un
lado, es expresin de una cultura de direccin miserable dejar en la incertidumbre durante tanto tiempo a las personas. En segundo lugar, con ello se proporciona a muchos afectados excelentes excusas para sentirse vctimas y mrtires.
En tercer lugar, en esas pocas se forman en todos los rincones focos purulentos de insatisfaccin y de frustracin, que se extienden por la empresa como
una enfermedad contagiosa. Y si ni siquiera se ha llegado a hablar con aquellos
a quienes en realidad se quera conservar imprescindiblemente, uno corre el
riesgo, adems, de perder a las mejores personas.
Aqu slo podemos aconsejar encarecidamente que se informe de forma
inmediata y sincera una vez que se hayan tirado los dados, cuando todava
exista la posibilidad de procedimientos diligentes en los despidos. Esto es en
inters de la empresa, porque todos los que se quedan en la empresa observan
con ojos de lince cmo se trata a los que tienen que dejarla. Las personas son
difciles de motivar para un futuro comn positivo cuando consideran que lo
que ocurre es poco limpio y que ellos, como ganadores, tienen que sentirse
tambin culpables de una injusticia que se les ha causado a sus hasta entonces
colegas.
Hasta aqu sobre la situacin psicolgica de partida . Cmo proceder en
concreto?
TRES SITUACIONES DIFERENTES
Situacin 1
Si bien se han liberado ejecutivos , stos pueden ser utilizados a nivel
interno de otra manera, no en el mismo cometido y papel, pero -en cierto
modo- con el mismo valor y a veces incluso con nuevas perspectivas de
desarrollo.
ste es el caso ms favorable , y, a pesar de ello, aqu se pueden producir
difciles conflictos . Muchos ejecutivos todava no han comprendido lo que
pasa en el mundo , y ya no digamos lo que vendr . Creen poder hacer valer sus
derechos sobre la conservacin de la posesin y, en concreto , no slo de una
determinada categora, sino, a ser posible, tambin de un determinado tipo de
actividad directiva o incluso de una determinada posicin . En tales situaciones,
cuando las conversaciones no avanzan, est prxima una confrontacin tan
abierta como dura. En una poca en la que muchos se ven afectados por los
cambios y muchos por el desempleo, no puede ser que la empresa , por una
errnea consideracin de los ejecutivos individuales , d largas a desarrollos
que deben iniciar para conservar los puestos de trabajo de muchos.
Situacin 2
Simplemente hay demasiados a bordo , en parte personal muy cualificado y
vlido. No hay posibilidad alguna de reconvertirlo a nivel interno.
Aqu, en realidad, slo cabe una cosa : poner las cartas abiertamente sobre
la mesa y comentar la situacin , tan pronto se conozca , con todos los afectados. Siempre hay personas a las que no les desagrada demasiado la oportunidad de adelantar su retiro del mundo laboral , y otras que , desde un principio,
tienen buenas oportunidades de encontrar una tarea ms adecuada en otro
sitio. Si no se est bajo una fuerte presin de tiempo, en no pocas ocasiones se
consigue incluso vincular los intereses de la empresa con los de los colaboradores: funciones aisladas, que no son imprescindiblemente de importancia
estratgica , pueden ser desplazadas hacia el exterior en el marco de un
outsourcing , lo que, segn el caso, ofrece a un grupo de colaboradores la
oportunidad de independizarse , con una cierta ayuda inicial por parte de
la empresa . Esta oportunidad de encontrar soluciones de mutuo acuerdo para
todos -o, como mnimo, para una gran parte -, hechas a medida, la tie-
ne quien habla a tiempo y abiertamente con todos los afectados. En cambio,

quien espera demasiado y de repente se encuentra bajo presin, slo podr
hacer lo que hoy, por desgracia, cabe observar en muchas empresas: bruscas
acciones de eliminacin a corto plazo, vinculadas con graves cargas psquicas para los afectados y que conllevan irreparables prdidas de confianza en
la empresa. En algunas empresas rige el lema: el hombre est en el centro y,
por tanto, estorba a todo el mundo. Operation Dead Wood era la denominacin interna de un proyecto de este tipo en un gran grupo. Se dice que el
lenguaje revela los pensamientos.
Situacin 3
Por razones de cualificacin hay un nmero excesivo de ejecutivos. Las
exigencias han crecido drsticamente. Slo quedan dos posibilidades: degradacin masiva o separacin. A menudo slo queda la separacin.
sta es claramente la situacin de partida ms desagradable. En primer
lugar, porque comentar los dficit de cualificacin prcticamente siempre est
vinculado con graves agravios personales. En segundo lugar, porque por parte
de la empresa casi siempre interviene tambin una cierta mala conciencia. Se
ve confrontada con las consecuencias de los propios pecados de omisin del
pasado. Porque no siempre las exigencias han aumentando tanto de la noche a
la maana. En realidad, haca tiempo que a estos ejecutivos se les exiga en
exceso, pero no haba nadie que se atreviese a decrselo o que se hubiese
preocupado a tiempo por encontrar otra dedicacin ms adecuada. A la mala
noticia de perder el puesto de trabajo actual se aade una segunda, a saber, la
de no entrar ya en consideracin para nada del propio valor.
Precisamente en estos casos especialmente espinosos muchos superiores
huyen de su responsabilidad directiva. Primero rondan el problema como los
gatos el plato de comida caliente, y cuando ya no se puede ocultar nada ms, se
van de viaje y delegan las conversaciones difciles al departamento de personal, del que se han pasado todo el ao afirmando que no es nada ms que una
montaa de burcratas.
En estos casos tambin consideramos indispensable aclarar la situacin lo
antes posible y, en concreto, en el marco de una conversacin personal privada
entre el afectado y su superior directo. Que estas conversaciones pertenezcan a
los cometidos ms difciles de direccin es otra cuestin. Pero son necesarios los siguientes pasos, que han demostrado su eficacia en la prctica:
- Comentar a fondo el perfil de exigencias de la nueva funcin y llamar
la atencin sobre todos los elementos importantes o crticos.
- Argumentar a conciencia y sinceramente la razn o las exigencias por
las que el afectado no entra en consideracin como candidato ; indicar en este
contexto claramente los dficit existentes, aunque en el pasado no se hubiese
hablado de ello, porque en la situacin actual slo una absoluta sinceridad

puede ayudar a delimitar el dao.
- Nombrar claramente las alternativas restantes , por ejemplo degradacin o separacin ; aclarar sin lugar a dudas que ya se han tomado las
decisiones previas y que ahora slo se trata de preparar deforma concreta el
camino hacia la conversin.
- Estar preparado para el reproche de que se han dejado correr las cosas
durante demasiado tiempo, que no se han expuesto abiertamente las cartas,
que no se ha actuado a tiempo y de forma consecuente. Quien no tenga una
conciencia inmaculada (y en la prctica no puede tenerla nadie que deba
reducir personal de forma masiva) har bien en no perder sus energas con
justificaciones. Se ha de admitir y soportar la opinin crtica. Sin embargo,
ello no significa que haya que besar la cruz y cubrir su cabeza de cenizas. Se
trata de dejar claro que se puede y se quiere hablar de los caminos, pero que
no se cambiar nada en las decisiones principales. Los errores del pasado,
quienquiera que los haya cometido, no pueden ser utilizados para cometer
errores todava ms grandes en el presente.
En una conversacin de este tipo se puede ser tan claro como se quiera; en
situaciones crticas muchas personas no estn dispuestas a aceptar las realidades de forma inmediata . Primero reaccionan a la defensiva: encubrimientos,
consuelos , explicaciones , a veces tambin reproches enrgicos o promesas
penosas de cambiar. Estas primeras reacciones tienen que ser aceptadas y
toleradas con comprensin por la situacin del afectado, pero sin permitir ni la
ms minima duda sobre el carcter definitivo de la decisin.
Hay dos cosas decisivas para la evolucin posterior , y tienen que ser
aclaradas ya durante la primera conversacin : primero, el momento en el que
tiene que haberse puesto en prctica la decisin ; segundo, el ritmo de las
posteriores conversaciones que seguirn para comentar conjuntamente las
modalidades concretas y para negociar las condiciones . Si ello no tiene lugar,
se corre el riesgo de que no ocurra nada y de que, al final, la separacin slo se
pueda llevar a cabo en el transcurso de una confrontacin poco agradable.
Sorprendentemente, muchos ejecutivos tienden precisamente a esconder la
cabeza bajo el ala. Creen poder pasar el conflicto sin hacer nada y dejando
descansar el problema . Cada semana que el superior deje pasar sin volver a
tocar el tema le confirma lo correcto de su suposicin.
Las personas o instancias , adems de la funcin de personal , que tienen que
ser incluidas en las posteriores conversaciones no dependen en ltimo lugar de si
-o de cundo- acepta el afectado la situacin y empieza a ocuparse de pasos
concretos en las negociaciones . Tiene especial importancia si consigue asumir
una parte de la corresponsabilidad en la evolucin de las cosas a lo largo de los
aos hasta llegar a la situacin actual , o si intenta presentarse nica y exclusivamente como la pobre vctima de una gran injusticia . Si es este el caso, segn las
circunstancias, puede ser necesario incluir a otros compaeros de trabajo o

superiores prximos. Porque mientras el superior directo trata abiertamente la
problemtica de la cualificacin, ms de un afectado prepara la tesis de que ste
tiene algo contra l y quiere quitrselo de encima por motivos personales.
En casos especialmente difciles ha demostrado ser til ofrecer al afectado
una declaracin neutra de adecuacin por parte de un asesor profesional de
assessment. Con un estudio tal, y ms si lo realiza un profesional externo, nadie
se puede escapar de la confrontacin con los propios puntos fuertes y dficit.
La confrontacin consigo mismo ofrece, por lo dems, una excelente ocasin
para utilizar la crisis como una oportunidad.
Para ello puede ser que un assessment solo no siempre sea suficiente. Puede
ser necesario un seguimiento psicolgico durante ms tiempo para tratar la
prdida de valor personal concebida subjetivamente, el cuestionamiento total
de la actual imagen de uno mismo, contra lo que se reacciona con los correspondientes miedos y bloqueos. Se ha de tener en cuenta que la imagen de s
mismo de una persona no es, desde el principio al final, una cuestin puramente intrapsquica, sino que est unida a las reacciones vividas o esperadas del
entorno. En esencia se trata -por tanto- siempre del estatus social, de la
posicin en la red de la familia, de los amigos, de los colegas y de los
conocidos. Slo quien asimila el shock, es decir, quien ha relativizado emocionalmente, al menos un poco, su descenso social, puede liberarse para formularse las autnticas preguntas importantes:
- Qu aficiones e intereses tengo?
- Qu conocimientos y capacidades poseo?
- Que posibilidades imaginables resultan de ello?
- Cmo quiero actuar para organizar una nueva actividad conveniente?
Si la empresa contribuye a que este proceso -a veces, algo ms largo- de
la nueva orientacin personal y laboral se siga profesionalmente, ello se generar desde una postura bsica constructiva, basada en la confianza, por parte de
la direccin. Y tambin se trata de un pequeo desagravio por los pecados
de omisin cometidos en el pasado.
En todo caso, el camino desde la comunicacin de la decisin hasta su
ejecucin definitiva es un proceso difcil para el afectado, y tiene que ser
manejado de forma adecuada por el superior. Sobre todo, no puede huir. Tiene
que tomarse su tiempo para las conversaciones, y en stas se tiene que poner en
la difcil situacin en la que se encuentra el afectado. Slo la confrontacin
paulatina pero continuada con su nueva posicin puede ayudar al afectado a
recuperarse del shock y a actuar pensando en el futuro. Al mismo tiempo, tiene
que quedar siempre muy claro cul es el objetivo y cundo se tiene que haber
realizado como mximo la separacin. Esta presin exterior tambin es imprescindible.
Nuestras recomendaciones pueden sonar duras, o incluso inhumanas.

Pero en realidad slo es inhumano lo que pasa cuando no se afrontan
abiertamente las realidades: se arrastran los problemas; la delicada cuestin de
personal se soluciona demasiado tarde bajo una fuerte presin de tiempo; se
desemboca en un conflicto abierto.
Por lo dems, partimos de dos aspectos. Primero, los ejecutivos no ascienden contra su voluntad. En realidad, saben exactamente que asumen una tarea
exigente y arrriesgada, y tambin se dejan remunerar correspondientemente
por ello. Segundo, cuando un ejecutivo realmente quiere saber lo que se piensa
de l y si satisface o no las expectativas, siempre tiene la posibilidad de
averiguarlo. Los casos en los que la responsabilidad de insoportables dficit
de cualificacin de ejecutivos aislados incumbe exclusivamente a la empresa
son extremadamente raros en la prctica.
Y, por ultimo, lo que es humano y lo que es inhumano se mide exclusivamente segn lo que pase con los colaboradores en la base. Es sorprendente la
facilidad con que la economa reduce puestos en el sector productivo y la dificultad con que lo hace cuando se ve afectada la direccin. Hace tiempo ya
los despidos en la base se han convertido en un negocio de masas, y se
ejecutan de forma administrativamente rutinaria. En los niveles medios de
direccin un colaborador despedido se trata ya como un caso problemtico
individual. Y arriba de todo, las posiciones y las personas a menudo ni
siquiera se llegan a cuestionar. Recientemente, en una conocida gran empresa
la designacin oficial de un programa de gran envergadura para el anlisis de
la estructura de costes, AOGG (Accin para la Optimizacin de los Gastos
Generales), fue redefinida en el lenguaje popular como arriba no se va
nadie.
CONFIGURAR EL PROCESO DE FORMA CREATIVA
El verdadero arte del management empieza ah donde no se gestiona de

forma rutinaria, sino que se buscan nuevas soluciones de forma creativa. Ello
no significa en modo alguno que cada empresa tenga que volver a inventar la
rueda. Los anlisis bestpractice no son adecuados slo para conseguir nuevos
mercados. Quien mire cuidadosamente a su alrededor y compruebe las ideas y
las experiencias de otros sin prejuicios se sorprender de cuntas posibilidades
existen que a uno mismo no se le hubiesen ocurrido nunca. Y cuando se ve un
espectro ms amplio de posibilidades de procedimiento, cuando sobre la mesa
hay diferentes alternativas, uno ya se ha acercado un buen trecho a la actuacin
lgica.
stas son algunas ideas con las que hoy en da se est experimentando con
xito en la prctica:
- Trabajo a tiempo parcial. Vincula al mismo tiempo varias ventajas: la

utilizacin de personal se puede ajustar de forma correspondiente a las oscilaciones del volumen de trabajo. Las necesidades de los trabajadores pueden ser
tenidas en cuenta de forma ms flexible. Y, segn muestra la experiencia, quien
trabaja a tiempo parcial rinde por trmino medio claramente ms por unidad de
tiempo que no un trabajador a tiempo completo.
- Independencia con una nica ayuda inicial o correspondiente cojn
de pedidos. Quien aplane el camino hacia la independencia empresarial, en
muchos mbitos parciales, descarga al management, hace posible las reducciones del bloque central de costes y aumenta la flexibilidad de la empresa.
Mediante el correspondiente encadenamiento comunicativo de las nuevas partes independientes se puede crear una nueva forma de interaccin segn el
modelo de red o de organizacin virtual.
- A mitad de camino en una sociedad de cualificaciones. Cuando todava no se puede arriesgar el salto hacia la independencia, hay niveles de
transicin. Se crea una sociedad propia cuyo cometido estriba en cualificar a
las personas para nuevos y diferentes retos. Los medios necesarios para ello no
tienen que ser aportados slo por el empresario. Pueden participar todos los
que estn interesados en que las personas no acaben en un rincn oscuro de
nuestra sociedad como casos marginales: los propios trabajadores, sus organizaciones, las oficinas de trabajo y las oficinas sociales, as como otras instituciones que estn obligadas por su objetivo de configuracin del trabajo o de la
calidad de nuestra sociedad.
Ninguno de estos caminos constituye una solucin patentada para todos los
casos. Slo la unin de todas las posibilidades existentes y la elaboracin de
soluciones para cada situacin puede llevar al objetivo. Las formas mixtas
variables, pero sobre todo la concesin de cometidos limitados o paquetes de
trabajo a trabajadores o grupos independientes, ofrecen adems inagotables
posibilidades.
Pero dos principios tienen que permanecer intactos.
- Primero, la responsabilidad empresarial de la propia vida y de la configuracin de su propio futuro tiene que radicar en el propio trabajador. Donde
sta haya sido desplazada por el bienestar y la indulgencia excesiva, se puede
y debe reforzar segn el caso, y en concreto segn el lema: fomentar y exigir.
Pero donde no haya ninguna disponibilidad para asumir la propia responsabilidad, falta la base sobre la que el asesoramiento y el apoyo -como ayuda para
la autoayuda- puedan ser efectivos y llevar a un nuevo principio con xito.
- Segundo, en la organizacin del trabajo o de los procesos comerciales
relevantes no hay compromisos. Sin una contribucin claramente reconocible
a la creacin de valor no se pueden incorporar escalafones intermedios, lazos o
huecos, slo para conservar puestos de trabajo. Ha pasado el tiempo de la
abundancia, en el que se poda permitir tener al fogonero en la locomotora

elctrica. Que ello pueda ser estigmatizado por algunos como una actitud
asocial es otra cuestin. Pero los mismos crticos chillarn todava ms alto, y
entonces con razn, cuando la empresa tenga que cerrar sus libros.
Queda fuera de duda que se tienen que encontrar nuevas formas de organizacin del trabajo y que, para ello, se necesitan nuevos acuerdos entre los
trabajadores, los empresarios y sus rganos de representacin. Pero ah se
necesita ms colaboracin de la que en la prctica se puede reconocer a nivel
general.
CAPTULO 8
JERARQUA Y PODER:
ENEMIGOS DEL CAMBIO?
Dondequiera que se realicen cambios importantes en la empresa se afectan
intereses: las posiciones y los privilegios, las finas redes tejidas y las esferas de
influencia se ven amenazadas. Aunque ah tambin surgen nuevas oportunidades, ya que se pueden subsanar notorios puntos dbiles y prdidas de rendimiento por culpa de fricciones, y, probablemente, eliminar desequilibrios gravosos e injusticias. Pero las cartas se barajan de nuevo, se vuelve a definir a
vencedores y perdedores y se redistribuye la influencia. La esperanza de uno
no pocas veces es el peor de los temores de otro.
Tampoco hay para tanto, podra decirse, ya que, al fin y al cabo, todos
navegan en el mismo barco. Segn estn repartidos los actuales papeles e
intereses, con muchas dificultades se pondrn de acuerdo, en inters de todos,
para llegar en un dilogo constructivo a un consenso general sobre cul es la
mejor manera de configurar el futuro. Slo hace falta que sus intereses estn
claramente definidos y que estn dispuestos a reconocer como iguales los
intereses de los dems. A travs de unas negociaciones limpias, basadas en el
compaerismo, se encontrarn soluciones que satisfarn a todos de forma
adecuada.
A esta utopa social se contrapone la realidad: la lucha por el poder como
va normal de confrontacin, powerplay, segn el lema de cada cual cuida de
s primero. Estrategia y tctica, juegos de poder ejercidos a veces de forma
casi deportiva: Star Wars o karate dependen tan slo del instrumental disponible en cada caso, as como de la posicin en la jerarqua, que asegura las
relaciones de poder mediante un claro arriba y abajo. Al fin y al cabo, la
empresa no es diferente de la poltica, la Iglesia, el ejrcito o una asociacin
futbolstica.
Quien quiera cambiar situaciones tiene que plantearse de antemano dos
preguntas. Primera: por qu estn las cosas como estn? Tericamente,
tambin podran haber cambiado por s mismas, pero no lo han hecho. Segunda: por qu es tan difcil cambiar lo existente? Aunque ya se han realizado
diferentes esfuerzos por cambiar algo, no han dado frutos.
El tema clave se llama poder. Se trata de la pregunta de quin y por qu est
interesado en que no cambie nada, qu poder tienen a su disposicin los
representantes de estos intereses, y de qu forma lo ejercen.
El investigador social Heinrich Popitz ha descrito en su libro Prozesse der
Machtbildung, de forma tan imparcial como plausible, los mecanismos que se
encuentran en la base de la creacin del poder. Maquiavelo ha dado las
frmulas; Popitz explica cmo y por qu funcionan. Cuando -a continuacin- nos refiramos a ello, a veces podr parecer un poco terico. Pero
deseamos recordar a Kurt Lewin, quien dijo que no hay nada ms prctico que
una buena teora. Mucho de lo que observamos en la vida prctica no se
podra explicar sin una teora fundada. El poder es uno de estos fascinantes
fenmenos. Ya slo su omnipresencia en la vida humana, su sorprendente
efectividad y su multiplicidad de formas tienen que despertar nuestra curiosidad. Como dijo una vez David Hume: nothing appears more surprising to
those who consider human affairs with a philosophic eye than the easiness with
which the many are governed by the few.
Pero, sobre todo, quien conoce el juego del poder y domina sus reglas de
juego tiene una oportunidad no slo de darse valientemente con la cabeza en la
pared, o de luchar contra molinos de viento como don Quijote, sino de cambiar
las condiciones.
La problemtica de la organizacin jerrquica tradicional
El modelo de la estructura tradicional de la organizacin, con su estricta

seguridad jerrquica del poder a todos los niveles, est vinculada con toda una
serie de graves problemas, que limitan su efectividad global:
- El culto a la responsabilidad nica, consecuencia de la estricta divisin
del trabajo, lleva, tanto a nivel individual como a nivel de grupos y departamentos, a la competencia, en lugar de a la cooperacin.
- La informacin, la visin general, la influencia y -como consecuencia- el compromiso personal, se reducen hacia arriba y hacia abajo, en una
poca en la que en la base se necesitara imprescindiblemente una forma de
pensar y de actuar empresarial.
- Pensar en posiciones, en lugar de hacerlo en cometidos y funciones,
limita o impide el pensar y actuar en procesos dinmicos, es decir, en cadenas
de procesos.
- Los caminos entre arriba y abajo son demasiado largos, se pierde

demasiada informacin por los intrincados caminos de abajo hacia arriba y de
arriba hacia abajo.
- Demasiados conductores en la direccin, que diariamente intentan justificar su existencia, distraen del trabajo a los colaboradores productivos mediante sus intervenciones. La organizacin se vuelve pesada.
- A causa del insuficiente encadenamiento y de la desigual distribucin
de poder, los puntos dbiles personales aislados se convierten en un riesgo
insoportable para toda la organizacin o para grandes sectores de ella.
Pero no se trata de nuevos y candentes conocimientos. Sabemos cmo han
surgido las estructuras jerrquicas de antao (primero en los sectores militar,
religioso y poltico) y cmo fueron legitimadas: para asegurar la direccin
global y para la imposicin eficiente de decisiones en su tiempo, ya que el
orden y la obediencia constituan los modelos reconocidos de la actuacin
social.
Pero, mientras tanto, tambin hemos conocido las desventajas de la
organizacin usual en un mundo moderno, totalmente cambiado. Y no slo
conocemos las desventajas, sino tambin las bases conceptuales de la organizacin orientada hacia el futuro. A pesar de ello, en la prctica los correspondientes cambios se llevan a cabo de forma increblemente lenta. A qu
se debe?
Todo cambio en la organizacin, est estructurado como est, significa
tambin un cambio en las relaciones de poder existentes. Al fin y al cabo, no es
que las modernas estructuras ligeras y descentralizadas puedan pasar sin poder.
Tambin se toman decisiones, se dirige, y hay que influir en las personas. La
pregunta es de qu manera?
Una contraposicin
El espectro de las posibilidades de ejercer influencia es extremadamente
variado. Alcanza desde el ejercicio brutal y desconsiderado del poder a la
fuerza, pasando por la autoridad legtima de un puesto, hasta el fructfero
trabajo de convencimiento, es decir, la influencia con xito basado en la
competencia social.
Cmo se diferencia el cambio del poder jerrquico clsico del camino de
la competencia social?

El poder jerrquico clsico quiere...
La competencia social quiere...
Utilizar la informacin y el conocimiento como medios del poder y repartidos

de forma selectiva slo para la realizacin de cometidos.
Informacin y comunicacin a tiempo,

abierta y extensa como base de una
cultura de direccin y/o empresarial
colaborativa.
Gua directiva.
Autodireccin y responsabilidad propias.
Adaptacin y subordinacin.
Autonoma.
Imposicin de objetivos tambin ocultos
Transparencia de los objetivos, intenciones e intereses.
e intereses secretos.
Obediencia, lealtad.
Pensamiento independiente , consultas

crticas, feedback abierto.
Ordenacin clara y evidente.
Procesos lgicos.
Estandarizacin.
Soluciones de mltiples situaciones.
Divisin del trabajo, delimitacin y competencia.
Integracin , cooperacin, encadenamiento.
Demostracin de valor y fuerza como

base de la imposicin.
Admisin de inseguridad y de miedo

para el reconocimiento temprano de
problemas.
Concluir los conflictos mediante arbitraje.
Solucionar los conflictos por la va de la

negociacin.
Controles sobre la base de la desconfianza bsica.
Confianza no slo como expresin de la

valoracin humana, sino como camino hacia una mayor efectividad.
Son dos caminos de influencia totalmente diferentes. Aqu no queremos

pintar slo en blanco y negro. Pero hay que ser conscientes primero de las
diferencias fundamentales para poder reconocer que se trata de dos filosofas o estrategias contrarias. Que en la prctica, adems, casi siempre acaben
mezclndose no hace las cosas precisamente ms sencillas.
La razn por la que las relaciones de poder son tan difciles de cambiar
Quien slo conoce el camino habitual del poder jerrquico se revolver con
uas y dientes contra una forma de organizacin en la que se requiera sobre todo
competencia social. Primero, porque no cree poder conseguir la influencia necesaria para s mismo en el marco de una organizacin as, y, segundo, porque no
cree que una organizacin de este tipo pueda llegar a funcionar en la prctica.
El cambio ante el que nos encontramos hoy en da significa no slo una

transformacin de la estructura, sino tambin de la cultura. Se trata de valores,
de actitudes internas y de normas de comportamiento fctico, y tambin del
tipo y modo cmo se ejerce la influencia. Es una de las cosas que resulta
extremadamente difcil cambiar en la prctica: el comportamiento humano, y,
sobre todo, el de las personas que estn acostumbradas a dirigir a otras. Y
precisamente son stos quienes, en realidad, deberan dirigir el cambio.
La segunda cosa que difcilmente se deja cambiar es la distribucin fctica
del poder. No se puede evitar que las nuevas formas de organizacin distribuyan el poder en la empresa de forma ms amplia. Pero hay una vieja ley: quien
tiene el poder lo utiliza, entre otras cosas, para no perderlo. Con otras palabras,
el poder tiende a mantenerse a s mismo.
Elementos centrales de la formacin del poder

- La ertica del poder. El poder tiene para los poderosos (y para los que
quieren serlo) una fuerza de atraccin casi ertica. Para no enturbiar la propia
imagen se niega u oculta de forma sistemtica esta fuerza de atraccin, igual
que ocurre con el erotismo. Sin embargo, ello no cambia la fuerza impulsora
del poder como motivacin de la actuacin humana.
- Mi derecho -* tu derecho -3 nuestro derecho. Los poderosos protegen
su poder, entre otras cosas, mediante el hecho de que se justifican recprocamente su derecho a estar en el poder y de permanecer en l. Esta cohesin es
natural. Tienen algo que ofrecerse recprocamente de forma directa; en concreto: la defensa de los privilegios comunes. Ello transcurre segn el modelo
bsico: mi derecho (remuneracin, posesin, ttulo, posicin) se convierte,
junto con tu derecho, en nuestro derecho, y, con ello, en derecho general, no
cuestionable.
- Reforzamiento mediante demostracin. Los poderosos refuerzan la impresin de poder mediante las correspondientes etiquetas, smbolos de estatus
o insignias como, por ejemplo, ttulos, vestimenta, coche de empresa, tamao
y equipamiento del despacho, acceso exclusivo a instalaciones especiales y
otros beneficios delimitadores, y en la medida en que exhiben estas insignias
del poder con una naturalidad inmensa, casi provocadora.
- Autodesvalorizacin de los sin poder y los desfavorecidos. Esta manifiesta naturalidad en la posesin del poder acta, casi sin querer, sobre los
subordinados: si bien se siente envidia (probablemente tambin se quiere
pertenecer a este crculo de elegidos), uno en principio no se atreve a poner en
duda la distribucin existente del poder.
Por lo dems, se hace efectivo un mecanismo casi regular de autodesvalorizacin: a causa de esta clara distribucin del poder, uno se siente tambin
liberado de toda competencia personal; donde est el poder, ah reside la
responsabilidad. Se cumple slo con la propia obligacin; la responsabilidad

corre a cargo de los superiores. ste es el mecanismo en el que se basa el
sndrome de Eichmann: la profana alianza entre los poseedores del poder y los
rganos ejecutivos.
El reconocimiento del poder por parte de los subordinados, evidente a
travs de un comportamiento de sometimiento, confirma, a su vez, la certeza
del poseedor del poder de que lo posee con derecho.
- La incapacidad de los desposedos de organizarse. Quien nada tiene
y algo quiere conseguir necesita aliados. Pero slo entra en una unin quien
espera conseguir algo de ella. Adems, tiene que asegurarse de los riesgos que
asume cuando quiere hacer valer reivindicaciones de poder. La solidaridad se
convierte en un requisito ineludible.
Pero los pobres diablos se pueden unir difcilmente entre s porque, totalmente al contrario que los poderosos, slo tienen algo por lo que luchar, pero
no un bien comn que defender. Aunque hay cosas en comn: se sufren los
mismos dficit; se est de acuerdo en el enjuiciamiento de la distribucin
existente del poder; se esperan tiempos mejores, de todos modos con la gran
incertidumbre de cmo habra que repartir en realidad el poder, si se llegase
ms tarde realmente a tener alguno. Tampoco est claro si ms tarde, cuando se
llegase realmente al poder, se podra seguir confiando en los compaeros de
hoy. En suma, ms preguntas que respuestas y nada concreto que se pudiesen
ofrecer recprocamente.
Si el dficit comn proporciona tambin un mnimo en cuanto a la energa
y la voluntad de querer cambiar las relaciones existentes, el futuro incierto y
los riesgos no calculados impiden, por regla general, la unin solidaria que
sera necesaria para una actuacin conjunta. As, los impotentes sin-poder, en
su incapacidad de organizarse, se encuentran bastante desamparados frente al
grupo de poder existente, limpiamente estructurado.
- El poder ofrece a todos la seguridad de un orden. Si el poder est
claramente repartido (no importa cun injustamente haya sido alcanzado o
ejercido), al menos hay orden: se sabe dnde se est y a qu atenerse. Este
orden, que da seguridad, lo pondra en peligro quien quisiese cambiar las
relaciones.
- Obediencia como primera obligacin ciudadana... Una buena educacin significa para muchos la educacin para la obediencia, los buenos modales y la adaptacin. Estas formas de comportamiento estabilizan, a su vez, en
todos los mbitos de la vida, los rdenes y las estructuras de poder existentes.
La desobediencia, la insolencia y la resistencia fueron y son consideradas
como trastornos sociales no deseados, y castigados en la forma de vida. El
pensamiento crtico y la contradiccin abierta tampoco son fomentados hoy en
da de forma activa ni en la familia ni en la escuela. Con ello, faltan los
requisitos mentales y la competencia social para una forma natural y sana de
influir en las relaciones del entorno. Lo que queda, junto a la pasividad, la
adaptacin y la emigracin interna, son las explosiones de rechazo agresivo y

violento.
- La estrategia de la participacin parcial en el poder. Cuando alguien no
se da por satisfecho a nivel general con la distribucin existente del poder y
arremete cada vez ms contra sus poseedores, a los poderosos les queda una
defensa especialmente efectiva: la estrategia del abrazo. Al perturbador simplemente se le hace participar, en una medida claramente limitada, en los beneficios.
El precio que tiene que pagar por ello es apoyar las relaciones de poder existentes, pero ahora tambin en su propio inters. De este modo estar tranquilo al
menos temporalmente, se le habr excluido de la potencial solidaridad de los que
no tienen nada y se habr reconvertido en apoyo del sistema global.
Estrategias del cambio de poder

Cambiar tambin significa siempre enfrentarse con crteles de poder.
Por ello, el xito de los conceptos de cambio est, en principio, siempre en
peligro. Las estrategias de cambio pueden fracasar hasta el ltimo momento de
la ya irreversible toma de decisiones, si los crteles de poder creados artificialmente, estabilizados con inteligencia y siempre dispuestos a su defensa, ven
sus intereses amenazados. En esto la empresa no es diferente que la poltica de
altos vuelos.
Pero la sabidura no se encuentra automticamente en quienes tienen la
palabra en ese momento. Los objetivos del cambio no son necesariamente
compatibles con los objetivos de los poderosos. Siempre es posible, que con
intenciones de cambio totalmente legtimas y lgicas, con la vista puesta en la
globalidad, se entre en el terreno de una estructura de poder, y sta ensee los
dientes. Qu hacer?
Quien quiera reblandecer y cambiar una estructura de poder existente no
slo necesita buenas ideas, sino que, para poder ayudar al cambio a imponerse,
tiene que organizar un correspondiente contrapoder. Las regularidades de la
creacin de poder siguen siendo las mismas, independientemente de los objetivos para los que ste se vaya a utilizar.
stas son las mximas ms importantes de actuacin para quienes se hayan
propuesto cambiar las relaciones de poder existentes:
- Aclarar cuidadosamente la propia disponibilidad para un riesgo inicial
no reducido y ser consciente de tener probablemente un largo camino ante s.
- No dejarse uncir al carro de los intereses no declarados de otras personas,
sino dedicarse slo a lo que uno mismo considera correcto e importante.
- No satanizar ni al poder en general ni a los actuales poseedores del
poder, sino ejercerlo uno mismo de forma certera y utilizarlo para cambiar las
condiciones.
- Poner en duda por principio y de forma sistemtica todos los privilegios

del poder y los smbolos de estatus; preguntar tambin concretamente la
funcin de las aparentes naturalidades.
- Ejercer una crtica abierta en las relaciones existentes y oponerse a las
anomalas notorias.
- Propagar la crtica, la oposicin y la resistencia como virtudes, es decir,

como competencia, para desequilibrar estructuras arraigadas y rgidas.
- Buscar consecuentemente a quienes son de la misma opinin, y constituir un equipo central de aliados, en el que se puedan recuperar fuerzas
mentales y psquicas, y con el que se puedan planear conjuntamente todos los
pasos del procedimiento.
- Construir paso a paso una amplia red de aliados, que sea cuidada y
coordinada en detalle por el equipo central.
- Cuando el poder domstico est suficientemente estabilizado, preparar una forma de proceder solidaria para imponer los objetivos comunes.
La experiencia prctica demuestra que, con mucha frecuencia, es innecesario el ltimo paso como acto formal. A causa de las mltiples repercusiones
informales de la red, van cambiando paulatinamente, a veces de forma casi
imperceptible, las actitudes, las formas de comportamiento y las esferas de
influencia en el entorno. A menudo, entonces, las relaciones existentes han
cambiado en la direccin pretendida sin hacer nada, antes de que se tenga que
utilizar el -cuidadosamente organizado- potencial de poder en el marco de
una accin solidaria.
Se desenmascara un antiguo tab

Probablemente al leer este captulo habrn notado una sensacin extraa en
el estmago. Quizs en algunos momentos se han sentido penosamente afectados, y se han preguntado: se estn propagando aqu ideologas de izquierda?,
se estn ofreciendo aqu las instrucciones para la revolucin o para el terror?
Si ha sido as, la razn sera que el poder es un tab. No est bien hablar de
l, y cuando se hace algo prohibido, se tienen sensaciones extraas. Si bien el
poder juega un papel totalmente central en la vida de las personas, oficialmente
no es tema de conversacin. Tambin los poseedores del poder masivo formal
(polticos punteros o directores de grandes empresas), cuando se les pregunta al
respecto, con absoluta regularidad y con el tono profundo del convencimiento,
niegan su poder o lo reducen dramticamente. Muchas veces ni siquiera ocurre de
forma consciente y refleja, sino, a menudo, de forma totalmente instintiva: tan
slo se es mediador entre diferentes grupos de intereses, servidor de la
comunidad o simplemente uno de los muchos colaboradores comprometidos
de esta empresa. Ocurre lo mismo que con el sexo: todo el mundo sabe que
existe y que juega un papel muy importante en la vida de las personas, pero en
la buena sociedad no est admitido hablar de ello.
La fuerza de este tab se reconoce en que el tema poder simplemente no
aparece en la formacin del manager. Pero el poder es, en el management, uno
de los instrumentos ms importantes para imponer las decisiones. En el marco de
una jerarqua todos estamos sometidos diariamente al poder, y todo el mundo
lo ejerce diariamente; se est contratado y se cobra para dirigir e influir en
masas de personas, pero el tema poder no existe. Qu explicacin tiene eso?
Justamente aqu empieza el recorrido ms interesante por la anatoma del
poder: los tabes son siempre tambin (a veces incluso en primera lnea) los
medios para la conservacin de las relaciones de poder existentes. Mientras el
poder siga siendo un tab, en ninguna parte se hablar crticamente de l, y,
mientras tanto, no habr gran peligro de que se analicen y se pongan en duda
las relaciones de poder existentes y se propongan cambios. La prohibicin
no escrita de hablar sobre el poder en general -y sobre las relaciones de poder
reinantes, aqu y ahora, en una determinada organizacin en particular-,
tiene, por tanto, un sentido profundo.
En este libro defendemos los siguientes criterios:
1. De por s, el poder no es ni bueno ni malo. Lo que hace que el poder
sea bueno o malo son exclusivamente los objetivos para los que se utiliza.
2. El poder es un instrumento para la imposicin de decisiones en organizaciones. Las grandes organizaciones no pueden ser controladas sin la
utilizacin del poder.
3. El poder no debe ser convertido en un tab, sino que, al igual que todos
los dems instrumentos de la direccin y del ejercicio de influencia, debe ser
transparente y debe ser analizado crticamente de forma regular en cuanto a
sus objetivos y su funcin, as como el tipo y la forma de su ejercicio.
4. Quien quiera dirigir procesos de cambio en organizaciones y transformar algo no se puede permitir en absoluto omitir vergonzosamente el tema
poder. Tiene que conocer las leyes en las que se basa la creacin y la conservacin del poder. Primero, porque ms pronto o ms tarde tendr que cuestionar las relaciones de poder existentes y, segn el caso, tendr que cambiarlas.
Y segundo, porque eso no se consigue con buenos argumentos y deseos irrealizables. Se necesita poder. Y si uno no lo tiene ya, debe crearlo.
Por esta razn, slo podemos recomendar de corazn a los ejecutivos, sean
del nivel que sean, que se dediquen ampliamente a los mecanismos de la
creacin de poder. La dedicacin a este tema no slo es extraordinariamente
interesante, sino que tambin resulta de mxima utilidad para la vida prctica.
Quien quiera ser un profesional tiene que dominar los instrumentos con los que
quiere jugar. Con ello no se despoja en absoluto al individuo de la decisin de
cul es la meloda que va a tocar.
CAPTULO 9
CARTA DEL MANAGEMENT DE LOS CAMBIOS

Primado del transfer
Cuando hay que hacer cambios en la organizacin, muchas personas inteligentes (personas con poder de decisin al ms alto nivel y especialistas cualificados, as como caros asesores) creen haber realizado su trabajo una vez que
se han preocupado de que los borradores correspondientes se encuentren sobre
la mesa. Se presta la mxima atencin al anlisis y al desarrollo de conceptos
y, por regla general, tambin se le dedica la mayor parte del tiempo; el perodo
de incubacin puede durar muchos meses e incluso, a veces, aos. Cuando al
final sale humo blanco, la puesta en prctica nunca ser lo bastante rpida, y
entonces uno se sorprende de por qu lo que se ha elaborado de forma tan
profesional y parece tan lgico sobre el papel, en la prctica no funciona.
En realidad, tampoco es tan increblemente difcil desarrollar un buen
concepto. A veces basta con hablar con calma con las personas adecuadas, y
bsicamente quedar claro por dnde hay que ir. Pero el desarrollo de conceptos es un trabajo agradable: se puede organizar de forma burocrtica, y nadie se
ensucia las manos. No hay que sorprenderse de que ms de uno se dedique
realmente con gusto y extensamente a ello.
No, el trabajo de realizar el esbozo de un concepto no es realmente la parte
crtica de un proceso de cambio. Lo realmente difcil es la realizacin. El arte
del ensamblaje no estriba en proyectar y aprobar documentos de borrador, sino
en llevarlos a la prctica. Depende del transfer, y el xito no se ha de cifrar en
niniguna otra cosa.
De este absoluto primado del transfer se desprende lo que se podra llamar
la carta del management de los cambios: ocho principios de procedimiento
que sirven a un mismo objetivo, a saber, asegurar la posterior puesta en
prctica. Cuando el punto crtico de estancamiento se llama transfer, ello
significa por lgica que, desde un principio, ya en la antesala de un proyecto,
hay que pensar en el verdadero objetivo, en la realizacin y en que en cada uno
de los pasos hay que prestar cuidadosa atencin a crear los requisitos ptimos
para la puesta en prctica.
stos son los ocho principios resumidos (vase figura 9.1):
Management orientado hacia los objetivos.
Ninguna medida sin diagnstico.
Pensamiento y actuacin globales.
Participacin de los afectados.
Ayuda para la autoayuda.
Direccin orientada hacia el proceso.
Comunicacin viva.
Eleccin cuidadosa de las personas claves.
Constituyen un borrador de management extremadamente efectivo. De
todos modos, no se trata de una recopilacin de posibles opciones de entre las
cuales se puede elegir una vez una y otra vez otra segn la situacin. Los
principios se complementan recprocamente, y se deben considerar todos al
mismo tiempo si no se quiere cuestionar el xito.
Management orientado
hacia los objetivos
2.
Ninguna medida sin
diagnstico
8.
Eleccin cuidadosa
de las personas clave
7.
Comunicacin
viva
Transfer
6.
Direccin orientada
hacia el proceso
3.
Pensamiento y
actuacin globales
4.
Participacin de
los afectados
5.
Ayuda para la
autoayuda
FIG. 9.1.
Carta del management de los cambios
Principio 1: Management orientado hacia los objetivos

Puede parecer banal que aqu se remita en primer lugar a un punto aparentemente evidente: un proyecto que tenga que hacer madurar resultados utilizables tiene que guiarse deforma orientada hacia los objetivos. Entre los fatales
malentendidos de nuestro tiempo se encuentra el creer que una direccin
orientada hacia las personas y participativa, tal y como la propagamos tambin
en este libro, no es compatible con una planificacin, direccin y control
sistemticos. Los representantes de una psicologa humanista mal entendida
(softies y psycho-freaks, tal y como los han denominado las modernas ciencias
sociales) fulminan su excomunin contra todo lo que huela a jerarqua y a
poder. Para ellos la direccin es sospechosa desde un principio. En realidad, es
precisamente lo contrario: sin direccin la participacin se convierte en un
viaje al azar y, ms pronto o ms tarde, acaba entre los matorrales.
Al principio del proyecto debera reinar claridad sobre los siguientes
puntos:
1. Situacin de partida
- Dnde aprieta el zapato?
- Por qu es conveniente un cambio?
- Cmo se argumenta la necesidad de actuacin?
2. Objetivos
- Cules son los objetivos del proyecto?
- Qu se tiene que conseguir en concreto mediante el proyecto?

- Qu cambiar despus en comparacin con ahora?
3. Criterios de xito
- Cules son los criterios del cumplimiento de objetivos?
- Cmo se tiene que enjuiciar cualitativamente el xito del proyecto?
- Cmo se tiene que medir cuantitativamente el xito del proyecto?
4. Organizacin
- Cmo se tienen que repartir las tareas, quin hace qu?
- Quin es responsable de la coordinacin y direccin?
- Dnde radica la responsabilidad para las decisiones?
5. Planificacin
- En qu fases transcurre el trabajo de proyecto, y qu pasa en

concreto en cada una de las fases?
- Cules son los hitos ms importantes, y qu se tiene que haber
realizado en cada caso hasta estos puntos fijos?
- Cul es el plan de plazos del proyecto? Cundo tiene que haber

concluido cada una de las fases, y cundo todo el proyecto?
6. Control
- Cmo se tiene que controlar el avance del proyecto?
- Cundo y cmo se tiene que realizar un balance intermedio crtico?
- Quin tiene la autoridad para intervenir de forma correctora en

caso de desviacin de los objetivos?
Cada uno de estos puntos es de importancia crucial para una interaccin
razonable de todos los partcipes en el marco del proyecto, para la situacion
econmica de los recursos disponibles, para los resultados concretos y, con
ello, tambin para la posterior conversin de los objetivos del proyecto en la
prctica. Por esta razn, la creacin de las bases para un management orientado hacia los objetivos es el primer paso a dar cuando se ha reconocido la
necesidad de un cambio.
Principio 2: Ninguna medida sin diagnstico

Tambin es un tpico aparente que al principio de todo cambio se tiene que
efectuar una cuidadosa valoracin de la situacin. Pero precisamente aqu es
donde acostumbra empezar con mucha frecuencia el desastre posterior: se cree
conocer la situacin hasta la saciedad, y se empieza con el desarrollo de
borradores, en lugar de analizar sistemticamente la situacin real y describir
de la forma ms concreta posible el estado terico.
En medicina se utiliza la frase: cualquier terapia es slo tan buena como el
diagnstico en el que se basa. Nadie que se ponga en manos de un mdico lo
pondra en duda. Transferido al desarrollo de la organizacin, podra formularse: un buen anlisis constituye la mitad del xito del proyecto. De todos
modos, este conocimiento todava no se ha convertido en un bien general.
La base de datos para la valoracin de la situacin actual en una determinada
unidad de organizacin slo puede ser aportada por aquellos que trabajan en esta
organizacin. Y, con bastante frecuencia, tambin slo ellos saben lo que, por
lgica, se debera cambiar. Por esta razn, al principio de un proyecto de cambio
se encuentra siempre una consulta de los colaboradores y ejecutivos afectados:
- Qu funciona bien?
- Qu no funciona tan bien?

- Qu tipo de cambios seran convenientes?
- Cmo se podran realizar?
Cuando todos los afectados se han manifestado sobre estas preguntas,
normalmente se halla sobre la mesa todo el material necesario para desarrollar
prometedores borradores de soluciones.
Por regla general, al realizar el diagnstico se recomienda proceder siguiendo cuatro pasos:
1. Obtencin de datos: consulta.

2. Compresin de los datos: reduccin del flujo de datos a lo ms importante.
3. Feedback de datos: informar a todos los participantes sobre los resultados.
4. Anlisis de los datos: anlisis de las interrelaciones, definicin de los
puntos dbiles, indicacin de principios de soluciones.
Admitimos que con un buen anlisis no est todo hecho. En alguna empresa
incluso se analiza demasiado y se acta demasiado poco. Tambin hay situaciones en las que un anlisis de la situacin real no aporta absolutamente nada.
Por ejemplo, cuando se trata de construir una nueva fbrica en el campo,
cuando en una empresa ya existente se tiene que reconvertir totalmente la
organizacin para actividades totalmente nuevas, o cuando se tiene que iniciar
un turn-around poco antes de la quiebra total de una empresa. Pero son
situaciones especiales. En la mayora de los casos se est bien asesorado para
analizar primero a fondo la situacin que se quiere cambiar. Slo quien conozca el interior de su despertador y entienda la mecnica de su mecanismo podr
repararlo cuando ya no funcione bien.
Principio 3: Pensamiento y actuacin globales

Una de las causas ms frecuentes de los fracasos en los proyectos de
cambio se encuentra en que en ellos estn trabajando tecncratas que durante
su planificacin tienen en cuenta todos los aspectos tcnicos, estructurales y
econmicos, pero que, consecuentemente, tambin omiten todos los aspectos
humanos e interpersonales.
Los pecados de omisin empiezan, con frecuencia, ya en el anlisis de la
situacin real: se analizan a fondo las estructuras y los procesos tcnicos y
econmicos, pero el clima laboral, la motivacin, el estilo de gestin, los
procesos de decisin, la colaboracin dentro y entre cada una de las unidades
de la organizacin, no son temas de anlisis.
El enfoque unilateral prosigue con la configuracin del proyecto: se planifica de forma sistemtica el proyecto y se organiza de forma rgida; pero a
nadie le interesa que la plantilla haya entendido y aceptado los objetivos del
proyecto, que cada uno de los departamentos tenga la composicin de personal
correcta ni que los colaboradores utilizados puedan cumplir los cometidos
previstos en el tiempo disponible.
Y en la concepcin de la futura estructura de la organizacin se repite el
mismo modelo. Por ejemplo, se proyecta un plan muy detallado de organizacin, con pocos niveles jerrquicos y amplias bandas de direccin, y nadie
comprueba si esta estructura se puede hacer compatible con la cultura de
gestin reinante, y si los ejecutivos existentes, en base a sus capacidades y

experiencias, estn en condiciones de dirigir amplias bandas de direccin.
Pensar y actuar de forma global en las organizaciones significa prestar
atencin no slo al hardware, sino tambin al software. El fenmeno organizacin tiene que ser considerado, en realidad, siempre desde tres puntos de
vista:
- Estructuras: organizacin de estructura, organizacin de evolucin,

sistemas de direccin.
- Comportamiento: motivacin e identificacin, comunicacin y cooperacin.
- Cultura: leyes y reglas de juego escritas y no escritas, principios de
premio y de sancin.
Un pensamiento y una actuacin globales tambin significan prestar una
atencin cuidadosa a importantes encadenamientos. La estructura de accin de
una organizacin compleja no slo depende de las estructuras y de la composicin interna de cada una de las unidades de organizacin. En la prctica, entre
los individuos, los grupos y las unidades de organizacin se producen interacciones dinmicas. Siempre vuelve a haber puntos dbiles, cuya causa no se
puede encontrar ni en una ni en otra unidad de organizacin. La razn se halla
exclusivamente en una disfuncionalidad del juego de conjunto.
Si, por ejemplo, en una empresa est establecido que cada factura tiene que
ser comprobada por cinco o seis puestos (en ms de una administracin
pblica se pueden encontrar diez o veinte firmas!) cabr suponer, con una
probabilidad cercana a la certeza, que ni una sola factura se comprueba de
forma cuidadosa. Porque todos parten de la base de que la factura que les llega,
o bien ya ha sido comprobada varias veces, o bien ser comprobada a fondo por
otras tantas instancias, y, al final, a nadie se le puede hacer reproche alguno.
Cada uno acta, en realidad, de forma razonable. Porque si todos los participantes tuviesen la idea de comprobar cuidadosa y reglamentariamente cada una
de las facturas, la empresa quebrara en un plazo brevsimo, porque todos se
dedicaran slo a la comprobacin de las facturas. La solucin del problema
tampoco estribar en amonestar a cada uno de los colaboradores por falta de
disciplina en el trabajo, sino en modificar el reglamento.
Quien siempre tenga presente la multidimensionalidad de la organizacin
y, al mismo tiempo, tenga en cuenta los encadenamientos importantes (en la
valoracin de la situacin de partida, en la configuracin del trabajo de
proyecto y en la configuracin de nuevos conceptos), no corre apenas el riesgo
de pasar por alto importantes factores de influencia. Podr reconocer y subsanar los factores perturbadores antes de que se haya sumergido en un proyecto
probablemente costoso.
Principio 4: Participacin de los afectados

En los procesos de cambio hay tres buenas razones para incluir de forma
activa a los colaboradores afectados en el proyecto, as como en la preparacin
de las decisiones:
1. Mejores decisiones, soluciones ms acordes con la prctica. Slo los
directamente afectados conocen los detalles y saben a qu se tiene que prestar
especial atencin para que la nueva organizacin funcione verdaderamente
tambin en la prctica.
2. Generar motivacin. Quien ha participado de forma activa en la elaboracin de soluciones, a continuacin se compromete personalmente en su
puesta en prctica.
3. Identificacin con la empresa. Quien ha sido incluido de forma activa
en el proyecto y en la preparacin de la decisin, se siente tomado en serio
como partner y se identifica personalmente con la empresa.
De todos modos, lo decisivo es que los colaboradores sean incluidos de
forma activa, desde el principio, ya en el anlisis de la situacin real. Slo
quien conoce la situacin de partida y entiende las razones de base puede
asumir las consecuencias con conviccin.
Hay que invalidar aqu dos prejuicios especialmente extendidos.

- Prejuicio n. 1: hacer participar a los colaboradores cuesta mucho
tiempo, ms tiempo del que normalmente se dispone en la prctica. Efectivamente, hacer participar a los colaboradores cuesta tiempo, ms tiempo del que
requerira una marcha en solitario. Pero este tiempo se recupera de nuevo con
creces durante y despus de la realizacin. Por lo dems, con colaboradores
bien motivados se puede avanzar con mucha facilidad cuando efectivamente
hay presin de tiempo. Sin embargo, en nueve de cada diez casos la penosa
presin de tiempo se podra haber evitado: la direccin ha aplazado durante
aos los problemas y, en la antesala del proyecto, tambin ha demorado las
decisiones, y todo el mundo lo sabe.
- Prejuicio n. 2: si todos quieren participar en todo, al final en nuestra
empresa slo se hablar en vez de trabajar. Error: los colaboradores no quieren
en modo alguno participar en todas las cuestiones. Slo quieren tomar parte en
aquellas cuestiones que les afectan directamente en su trabajo diario y a las cuales
pueden aportar algo lgico en base a sus conocimientos y experiencias. Constituye un importante cometido de la direccin organizar el proyecto de modo que
participen ah, y slo ah, donde puedan y quieran aportar personalmente algo.
Una participacin lgica no es sencillamente una cuestin del estilo de
direccin, sino principalmente una cuestin de organizacin. El grado de com-
plejidad de los cometidos que tienen lugar en los proyectos de cambio requiere,
por regla general, un trabajo de equipo cualificado. Por ello, la creacin y el
desarrollo de equipos juega un papel primordial en la organizacin de procesos
de solucin participativa de problemas. Ello significa, a su vez, que los conocimientos de base sobre la dinmica de grupo forman parte del equipamiento
imprescindible de un ejecutivo que asuma una funcin directora en el marco de
un proyecto innovador.
Principio 5: Ayuda para la autoayuda

El trabajo en los procesos de cambio se basa (con la direccin necesaria)
en la organizacin descentralizada de los colaboradores y los grupos de
colaboradores partcipes. El trabajo del proyecto se desempea principalmente en un espacio sin jerarquas. Pero, al mismo tiempo, se trata de un trabajo
innovador y -por ello- exigente, se trata de cometidos dispositivos y de
concepcin ms all de la rutina diaria, en no raras ocasiones incluso ms all
de cualquier formacin y experiencia actuales. Por regla general, ello hace
que el trabajo del proyecto resulte interesante y motivador para todos los
participantes: se conocen nuevas cuestiones, se participa en la configuracin
de nuevas soluciones. Pero, con frecuencia, se mueve fuera de lo que realmente se domina. Se est exigiendo en el lmite de la competencia, y a veces
ms all.
- No todo el mundo ha conocido a lo largo de su formacin y perfeccionamiento laboral actual la metodologa de los procesos de solucin de problemas y de decisiones; para ms de uno, ocuparse de estructuras y procesos
organizativos es un campo totalmente desconocido, y quien por primera vez se
encuentra frente a colegas de funciones y mbitos totalmente diferentes, probablemente tendr que absorber primero tantas cosas nuevas que no estar en
condiciones de aportar sus propias contribuciones.
- No todo el mundo sabe cmo hay que discutir y cooperar en un equipo
sin director jerrquico; ms de uno no conoce otra manera de tratar los conflictos que el de rehuirlos; a ste nunca le ha llamado nadie la atencin por sus
malas maneras de interrumpir siempre a los dems; el segundo no se atreve a
manifestar una opinin divergente en presencia de superiores jerrquicos; y
hay managers altamente remunerados que no ven ningn inconveniente en
anular sesiones acordadas conjuntamente y fijadas a largo plazo porque, justo
en ese momento, tienen algo mejor que hacer.
- En casi todo gran proyecto ocurre que un colaborador, en contra de
todos los acuerdos previos, no queda liberado por su superior directo para las
reuniones importantes del proyecto; que un equipo necesita para el cumplimiento de su cometido medios que no estn previstos en ningn presupuesto; o
que, a causa de influencias externas , se tengan que realizar correcciones de

objetivos o aplazamientos.
En resumen, en todo proceso de cambio y en todo proyecto, por muy bien
organizado que est, siempre se dan situaciones en las que se demora o bloquea
el trabajo de un equipo, y los miembros del equipo, por falta de know-how o de
competencias propias, no estn en condiciones de solucionar el problema por
sus propios medios.
Por esta razn, la direccin debe estar preparada para prestar apoyo all
donde resulte necesario. Segn la situacin, se necesitan las siguientes formas
de apoyo:
- Feedback. En caso de dificultades internas del grupo, a veces es suficiente con hacer que el equipo se mire al espejo, es decir, comunicarle sinceramente lo que le llama la atencin a un observador crtico. Despus, el propio
grupo buscar soluciones.
- Formacin. Aportar las bases tericas (por ejemplo, teora de la organizacin) y el know-how metodolgico (por ejemplo, tcnica para la solucin
de problemas) o entrenamiento de comportamiento (por ejemplo, comunicacin y cooperacin en equipo).
- Moderacin. Apoyo externo en pruebas de trabajo y actos de workshop: estructuracin de los procesos de trabajo, moderacin de conversaciones,
visualizacin.
- Asesoramiento. Coaching personal por parte de un superior, apoyo por
parte de especialistas internos o seguimiento por parte de asesores externos,
sea de cara a problemas tcnicos especialmente exigentes, sea en graves situaciones de conflicto o de crisis.
- Decisin. Autorizacin de recursos: manpower, medios, espacios, material, plazos.
No importa la forma de apoyo que se necesite o parezca conveniente; el
objetivo siempre tiene que ser hacer que el colaborador o equipo en cuestin
sea de nuevo capaz de actuar de forma independiente lo antes posible. El
apoyo se tiene que orientar exclusivamente hacia la situacin inmediata de
necesidad y, a ser posible, se debe administrar en dosis homeopticas. Todo lo
que vaya ms all invita a la delegacin y genera dependencia. Hay incluso
situaciones en las que el nico y verdadero apoyo consiste en no proporcionar
apoyo alguno. En todo caso, rige el principio: quien quiera prestar una ayuda
efectiva para la autoayuda, tiene que tener siempre una pie en la puerta de
salida! Que eso le resulte difcil a ms de un superior o asesor, es harina de otro
costal. La sensacin de ser necesario es una dulce droga.
Principio 6: Direccin orientada hacia el proceso

Dondequiera que para la fabricacin de un producto se desarrollen complejas operaciones de trabajo se requiere una direccin flexible y precisa. En
qumica los procesos de trabajo tienen que ser controlados y regulados de
forma ininterrumpida de cara a la continuidad de la produccin. En todos los
lugares crticos se han instalado sensores. stos miden regularmente las presiones, temperaturas y condiciones de mezcla que reinan in situ. Los valores
de medicin son comunicados a la central de control mediante mecanismos de
feedback fijos. Las ms pequeas desviaciones de los valores tericos provocan correcciones, dosificadas de manera precisa, de la aportacin de energa o
de material. Y en caso de divergencias mayores se retrocede en la produccin
o se para del todo para que no se produzca un problema grave.
Exactamente de ello se trata tambin en los procesos de trabajo en los que
participan las personas: de la dosificacin del ritmo, de la continua eliminacin
de problemas, de la cuidadosa conclusin de una importante operacin de
trabajo antes de empezar la prxima. En el mbito del trabajo humano la
direccin orientada hacia el proceso es an mucho ms importante que en el
mbito de los procesos de trabajo puramente tcnicos. La complejidad del ser
humano supera con creces a la de una mquina. Y si, como es el caso en los
procesos de cambio, adems actan muchas personas en papeles y agrupaciones cambiantes, sencillamente ya no es posible prever siempre cundo y en qu
sitio aparece un factor de perturbacin o una prdida de rendimiento por culpa
de fricciones. Ah slo queda controlar el pulso de lo sucedido e intervenir
cuando la situacin lo requiera.
Dos factores hacen que la actividad en el mbito personal e interpersonal
sea tan interesante como difcil de prever:
- Primero, si bien el ser humano sigue siendo todava ms inteligente que
el ordenador, la velocidad con la que puede asumir y absorber novedades es
comparativamente limitada. En otras palabras, en los proyectos de cambio no
slo se trata con procesos de trabajo, sino tambin con procesos de aprendizaje. Toda persona y todo equipo tiene su curva especfica de aprendizaje, que se
puede reconocer slo en la situacin actual correspondiente. Dar pasos asimilables en un proceso de cambio requiere que, aunque se exija a las personas
partcipes, no se les exija en demasa, que no se las cuelgue mediante un
ritmo demasiado forzado, que se les d la oportunidad de digerir cada
operacin de trabajo y de comprender la lgica interna de la evolucin del
proyecto.
- Segundo, con las personas se trata no slo con interrelaciones materiales, y por ello lgicamente captables, sino tambin con emociones. Lo que
mueve internamente a las personas, sus necesidades e intereses, sus esperanzas
y temores, sus ilusiones y sus disgustos, influye en su comportamiento mucho
ms que todo lo que es externamente evidente. Por ello, quien trabaje con
personas y las quiera ganar para objetivos comunes, debe tener en cuenta su
estado interno, sus sentimientos y su estado de nimo. Para ello no se necesita
una varita mgica. Las personas emiten por s mismas seales que permiten
reconocer su estado emocional. Pero hay que prestar atencin a estas seales,
hay que tomarlas en serio y hay que estar dispuesto a realizar una parada
intermedia cuando, de repente, aparezcan tensiones o se extienda un evidente
abatimiento.
Una direccin orientada hacia el proceso requiere tres cosas:

1. Anlisis regular del proceso
- Management by wandering around: hablar con las personas sobre
su trabajo y prestar atencin!
- Balances intermedios, conjuntos regulares y crtica de maniobra.
2. Tratamiento de oposiciones y conflictos
- Asumir las oposiciones que aparezcan, aprovechar una conversacin para buscar las causas y las razones de base.
- Fijar conjuntamente las formas de proceder aceptables para todos.
- No ocultar los conflictos, sino exponerlos abiertamente, situar a las
partes en conflicto en una mesa, aclarar las razones, opiniones e
intereses, negociar cooperativamente las soluciones de los conflictos.
3. Planificacin rodante
- Flexibilidad en la planificacin operativa de precisin.
- Direccin que tenga en cuenta las condiciones de la situacin.
(Pero respeto consecuente del plan de fases y de los plazos clave!)
Siempre hay que tener controladas de forma especialmente cuidadosa cuatro dimensiones:
- Energa: dnde se encuentra la ownership?, quines son los aliados y
promotores ms importantes?
- Poder: cmo se puede motivar a los jerarcas clave, cmo a los
opinion leaders informales?
- Campos de fuerza: qu factores e influencias de apoyo y de impedimento hay?
- Encadenamientos: en qu entorno est introducido el proyecto?,
quin tiene que ser incluido o informado, y cundo, de forma activa?
No toda oposicin y todo conflicto puede ser solucionado. A la persona
cuyo puesto de trabajo y ocupacin est seriamente amenazado no se la podr
motivar para una colaboracin entusiasta y creativa en la reestructuracin de la
organizacin. Aquel a quien en el pasado le hayan mentido sus superiores en
relacin con los cambios previstos no empezar a confiar de repente en la

direccin y estar dispuesto a poner manos a la obra en un proyecto comn ni
mediante declaraciones de principios ni mediante buenas palabras. Pero en
condiciones relativamente normales, en la prctica apenas si hay conflictos a
los que no se pueda encontrar una salida mediante conversaciones abiertas,
constructivas y cooperativas.
Principio 7: Cuidadosa eleccin de las personas clave

Hay una ley que debe conocer todo el que quiera mover algo en las
organizaciones: los procesos los realizan las personas. Ello es especialmente
vlido para procesos de desarrollo y de cambio. En todas las grandes revoluciones y movimientos de reforma hay uno o unos pocos sin los que la historia se
habra escrito de otra manera. Y siempre son unos pocos quienes impulsan las
cosas en un centro deportivo, en una comunidad o en una empresa. Los
pensadores adelantados y guas pueden ganar sin ms a la gran mayora para
una idea. Pero sta no se mueve por s sola.
Quien tenga previsto un cambio se debe plantear ya en la antesala tres
preguntas:
1. Dnde estn los potenciales aliados ms importantes con los que
podra hacer causa comn?
2. Dnde estn los opinion leaders que tienen que ser ganados para
la idea si han de tirar de la mayora?
3. Quin tiene la materia prima para dirigir el proceso de cambio olas
operaciones de trabajo importantes?
Por desgracia, en la prctica estas tres preguntas clave muchas veces ni se
llegan a plantear. Se convierte a colaboradores en directores de proyecto
porque no estn demasiado saturados de trabajo o porque se les podra
entregar la direccin de un proyecto como regalito por los servicios prestados o como impulso para el desarrollo individual. Y en la dotacin del equipo
de coordinacin del proyecto se pregunta: quines son todos los que tienen
que estar representados aqu o deben ser tenidos en cuenta para no recargar
demasiado? Lo nico decisivo -a saber, la adecuacin- no es tema en modo
alguno. El resultado es que se echa a pique el proyecto.
En la dotacin de posiciones en la organizacin normal se debera procurar
que la persona adecuada est en el lugar correcto, aunque en esto no pocas
veces se han cometido brutales pecados. Pero en el caso de los proyectos
tambin es adecuada una poltica de personal cualificado, y eso es algo todava
desconocido en muchos sitios. Las dotaciones equivocadas en proyectos repercuten de forma mucho ms rpida porque los participantes se mueven fuera de
una jerarqua fijamente establecida, as como fuera de su rutina profesional y,

por lo dems, no tienen tiempo de adaptarse unos a otros. Ah resulta especialmente importante una direccin cualificada.
Cuando se eligen colaboradores para funciones directivas y coordinadoras
en el marco de procesos de cambio, tienen mxima prioridad los siguientes
criterios:
1. Forma de tratar abierta, sincera y no complicada con las personas.
La capacidad de despertar confianza es, en s, quizs el requisito ms importante para un trabajo de proyecto con xito.
2. Capacidad demostrada en la prctica de colaborar con otros equipos.
El proyecto se desarrolla bsicamente en equipos, y slo cuando stos funcionan el trabajo lleva a resultados aprovechables.
3. Capacidad de escuchar y de ponerse en la situacin emocional de otras
personas. Slo quien se puede acercar a las personas y reconocer a tiempo las
oposiciones est en condiciones de dirigir correctamente los procesos.
4. Valor para las decisiones, decisin para llevar las cosas hacia adelante. En un proceso de cambio hay que tomar decisiones constantemente, a
veces tambin algunas desagradables. Quien no acta pierde oportunidades
que ya no volvern a presentarse. Los problemas aumentan hasta convertirse en
crisis.
5. Elevada aceptacin entre los colaboradores y los ejecutivos. No nos
imaginamos con qu facilidad se realizan muchas cosas cuando son propuestas
slo por alguien que es escuchado con gusto, y cmo cualquier cosa se puede
convertir en un problema si lo presenta la persona equivocada.
Todo lo dems se puede conseguir mediante la formacin. En cambio, los
requisitos de personalidad y comportamiento tienen que valorarse desde un
principio. No pueden aprenderse a corto plazo, si es que se pueden aprender.
Naturalmente, no se pueden plantear exigencias personales demasiado elevadas en todas las funciones a cubrir. Al fin y al cabo, en toda organizacin hay
que vivir y trabajar con personas que estn ah. Pero con los gremios de
coordinacin y las funciones directivas decisivas no se pueden establecer
compromisos. En el transcurso de un proyecto se pueden cambiar muchas
cosas si se demuestra necesario: la distribucin de los cometidos, el plan
temporal y, si hace falta, hasta los objetivos. Pero las equivocaciones en la
dotacin de las funciones clave prcticamente ya no se pueden corregir.
La cuestin directiva se plantea hoy bsicamente de manera distinta que
hace cinco o diez aos. Entonces uno se poda permitir el lujo de dejar que un
superior o un director de proyecto incapaces hiciesen de las suyas. Hoy la
factura por un management bueno o malo se pasa con la misma rapidez que
inexorabilidad, y a menudo numerosas personas y puestos de trabajo se ven
afectados por las consecuencias. Por tanto, no es slo una cuestin de efectivi-
126
CHANGE MANAGEMENT
Pensamientos poco claros - objetivos difusos

Objetivos transparentes del proyecto - argumentaciones plausibles
2
Equipo de proyecto elegido de forma descuidada
Eleccin seleccin cuidadosa de las personas clave
3
Conceptos listos high-pressure selling
Participacin de los afectados en la elaboracin de soluciones
4
Fetichismo de efficiency
Planificacin realista del tiempo
5
Arranque en fro
Cuidadosa preparacin y fase kick-off
6
Ideas preferidas como <hdden agenda
Ideas preferidas como primer tema abierto sobre la mesa
7
Proceder segn plan de marcha del ritmo
Direccin sensible y flexible del proceso
8
Quebrar la oposicin
Trato constructivo con la oposicin
9
Evitar conflictos
Exponer abiertamente los conflictos y elaborarlos
10
Poltica de gabinete y diplomacia de consejo privado
Informacin abierta - comunicacin viva
FIG. 9.2.
Los diez To do's y Not to do's ms importantes
dad, sino tambin de tica, preocuparse de que las personas correctas se

encuentren en las posiciones clave.
La experiencia muestra que hay personas que, por sus capacidades y su
personalidad, son adecuadas para llevar adelante procesos de cambio, y que
hay otras que, desde un principio, resultan inadecuadas para ello. En la prctica, situar a la persona correcta o a la errnea en la posicin clave constituye a
menudo la diferencia entre el xito y el fracaso de un proyecto. No hay ningn
camino ms rpido y eficiente para poner en marcha los cambios y hacerlos
realidad con xito que elegir a las personas correctas y ponerlas en las funciones clave. Con unos pocos colaboradores verdaderamente capaces, que quieren
lo mismo, que cooperan bien y, consecuentemente, tiran de la misma cuerda, se
pueden mover montaas. Pero, ante todo, ello depende de las personas. Al fin
y al cabo, los procesos se dirigen mediante las personas.
Principio 8: Comunicacin viva

La mayora de las personas no son ni tontas ni tercas. Se dejan dirigir de
manera relativamente fcil y participan, de forma sorprendentemente complaciente, tambin en el caso de medidas impopulares si han entendido los objetivos y los aceptan como lgicos o incluso necesarios. Ello significa que la
direccin debe realizar un trabajo de convencimiento, y la base para ello es una
comunicacin viva.
Ante la importancia de la comunicacin como instrumento de direccin
hemos dedicado el captulo 17 a este tema (Configuracin de la comunicacin). Aqu slo anticipamos las siguientes observaciones:
- Informacin no es comunicacin. Quien quiera ganar a las personas
para un proyecto tienen que hablar con ellas cara a cara. Se tiene que hacer
cargo de sus necesidades y deseos, sus esperanzas y temores, en un dilogo
abierto. Y debe estar dispuesto a acordar con las personas unas vas del
proyecto por las que ellos tambin puedan ir.
- La consideracin no se consigue slo con contactos individuales y conversaciones de equipo top-down en la cascada de direccin. Los actos en
crculos mayores de ejecutivos y colaboradores son necesarios para que todos
oigan lo mismo, puedan plantear enseguida sus preguntas y el dilogo sea
compartido en vivo con la direccin. Sin estos actos de dilogo celebrados en
crculos mayores a intervalos regulares, ocasionales, hoy en da prcticamente ya
no se pueden controlar de forma eficiente los proyectos amplios.
- Aunque el transporte puro de informacin es necesario, donde sea
posible se tienen que elegir formas interactivas. Por ejemplo, las presentaciones, con posterior discusin en pequeos grupos y la posibilidad de consultas
y comentarios en el pleno.
- En el caso de proyectos mayores y ms amplios se tiene que elaborar un

borrador propio de comunicacin. Antes de empezar debe estar claro quin,
en qu intervalos regulares y de qu forma tiene que ser incluido activamente
en el dilogo o en el flujo de informacin, y quin tiene que ser responsable de
tales actividades.
- El inters general en el trabajo del proyecto tiene que mantenerse despierto deforma consecuente. Aqu se incluye el hecho de que durante el trabajo
de proyecto se informe de forma continua sobre las actividades interesantes, as
como, sobre todo, de los xitos. El proyecto tiene que ser actual como tema, tiene
que mantener despierto el inters de la plantilla. Un peridico vivo y actual del
proyecto podra ser un medio extremadamente til para ello.
- Management by wandering around. Contactos regulares, directos
con el frente o la base. Hablar con las personas. Responder preguntas, pero
tambin hacerlas. Es imprescindible tanto para notar la temperatura, como
para realizar el necesario trabajo de convencimiento.
- Last but not least: Todo ello tambin tiene que hacer gracia! Vivo
quiere decir tambin con sentimiento, espontneo, fresco y no complicado; con
una buena dosis de humor. Aqu no se les ha perdido nada a los envoltorios
brillantes, la jerga arrogante, la perfeccin burocrtica y la seriedad brutal: as
lo nico que se consigue es un aburrimiento absoluto.
TERCERA PARTE
VISITA AL TALLER
CAPTULO 10
INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS
DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA
Muchos caminos llevan a Roma: un resumen
En principio disponemos de un sinnmero casi desconcertante de mtodos,
instrumentos y procedimientos para llevar adelante el desarrollo de una empresa. Para una mejor orientacin en nuestro resumen global (vase figura 10.1)
utilizamos las siguientes categoras de ordenacin:
Destinatario de la medida (intervencin):
El individuo.
El grupo.
Toda la empresa o partes importantes de ella.
Los entornos relevantes de la empresa.
Tipo de medida (intervencin):
Sobre todo a travs de factores blandos (saber y poder, actitudes y
comportamientos).
Sobre todo a travs de factores duros (estructuras y procesos, sistemas y regulaciones).
Decimos con conciencia sobre todo, porque hay instrumentos y procedimientos en los que es difcil una clasificacin clara, ya que se aplican tanto a
factores duros como a blandos.
En realidad se puede elegir, igual que en una cafetera, lo que a uno le
parece especialmente til para el management de cambios en su empresa.
Algunas cosas son directamente herramientas naturales de la direccin. Aqu
nos limitaremos a mencionarlas. Otras cosas nos parece que requieren explicacin, sobre todo porque, segn el caso, podr utilizar los instrumentos uno
mismo. A continuacin explicaremos brevemente estos mtodos y procedimientos (en otros captulos los describiremos con ms detalle).
132
CHANGE MANAGEMENT
Factores duros
Estructuras, procesos, reglas de juego
Factores blandos
Actitudes y comportamientos
Individuo
Anlisis
de funcin /puesto
de trabajo
Proporcionar
conocimientos
de management
7 Entrenamiento en habilidades sociales; p. el

comunicacin
moderacin
cooperacin
decisin
solucin de conflictos
Coaching personal
Sistemas de incentivacin
del rendimiento
Procedimientos
de valoracin y seleccin
de los colaboradores (p. ej.:
assessment center) ,
Sensitivit y-training
(autoexperiencia ); p. ej.:
dinmica de grupo,
anlisis transacional
entre otros
Sistemas de participacin
de los colaboradores
en el capital
y en los beneficios
Conceptos de desarrollo
del personal
Descripciones
de puestos
Sistemas de salarios,
de jornada de trabajo
y sociales -
Planificacin y
asesoramiento individual
Estructuracin
del trabajo
job entlargement
job enrichment
job rotation
del curriculum y
de la vida
'Si fuese mi empresa.....:
nlisis del mbito por parte
Estructuras de los equipos:
p, ej.: grupos semiautnomos
Inspeccin del equipo
Desarrollo del equipo
Organizacin
de proyectos
Peergroup
para la autoayuda
Crculos de calidad
Encuentros
de confrontacin
\ Organacin
/
de prorit center
Instrumental vinculante
de direccin ; p. ej.: acuerdo
`de los objetivos
Diagnstico de la
organizacin / del mbito
Total quality-management
Desarrollo de la
organizacin / del mbito
Hearings y workshops
Desarrollo del ideal
orientado hacia el proceso
Consultas regulares
a los trabajadores
Ideal vinculante
Equipo sensor
Empresa y entorno
Formacin,
comunicacin y controlling
de estrategia
Consultas a los clientes

Concepto publicitario
Consejo asesor de clientes

Comparacin estandarizada
de la competencia ,
FIG. 10.1.
Instrumentos, mtodos y procedimientos del desarrollo de la empresa
VISITA AL TALLER 133
El individuo como destinatario de medidas

Las estrategias y los conceptos slo son buenos en la medida en que sean
aceptados y llevados a la prctica por las personas afectadas. Que ello ocurra
depende sobremanera de las condiciones marco en el entorno laboral del
colaborador. El entorno puede facilitar la actuacin, apoyarla activamente,
dificultarla o casi hacerla imposible. Cuanto ms se diferencien los colaboradores en sus expectativas, valoraciones y cualificaciones, tanto menos se podrn medir todos por el mismo rasero, y tanto ms vale la pena dedicarse a cada
individuo, a conocer sus condiciones y esperanzas personales y a poder satisfacerlas con medidas acordes con ello.
MEDIDAS DE PERFECCIONAMIENTO SOBRE EL TEMA DIRECCIN Y MANAGEMENT
Nuestro comportamiento es, en una parte importante, el resultado de los

correspondientes modelos que tenemos en la cabeza. Por ejemplo, tenemos una
idea muy clara de lo que hace que una conversacion sea buena o mala, proceda
esta idea de donde proceda. Nos dejamos guiar por este modelo cuando
tenemos que mantener conversaciones. Tambin nos dejamos guiar cuando,
como participantes de una conferencia, valoramos si estamos satisfechos o
insatisfechos.
Tenemos ideas de este tipo respecto a la direccin, la comunicacin, la
cooperacin, los conflictos, y otros. Resultan de gran ayuda todas las
medidas que sirven para ser consciente de estas imgenes, comprobar su
utilidad para las exigencias actuales y contribuir a su perfeccionamiento de
acuerdo con los tiempos. Aqu se incluye la formacin terica con los modernos conceptos de direccin y de management, al igual que el entrenamiento de
las habilidades resultantes, como, por ejemplo, la forma de sostener una conversacin con un colaborador, de moderar conversaciones de grupo, los modelos de toma de decisiones o de trato con conflictos que se ofrecen en cada
situacin. Las medidas de perfeccionamiento son importantes ejercicios en
seco, que dan seguridad, aportan experiencia y al final ayudan a cambiar los
comportamientos.
SENSITI VITY-TRAINING
La competencia social -es decir, el trato eficaz con otras personas, precisamente tambin en situaciones cargadas de tensin- est cada vez ms
buscada. Quien quiera satisfacer esta exigencia debe tener una buena sensibilidad para los sentimientos de los dems. Pero ello requiere que mantenga un
buen contacto consigo mismo, es decir, que sea consciente de sus propios
sentimientos y que sepa el efecto que ejerce en los dems. Muchas personas lo
hacen de forma totalmente espontnea y excelente. Pero no siempre una buena
competencia tcnica lleva aparejada la necesaria competencia social. Los llamados sensitivity-trainings sirven para examinarse en el espejo de un grupo,
para descubrir dficit en la percepcin y probar nuevas formas de comportamiento. Para ello se ofrecen diferentes mtodos. Los ms probados son el
entrenamiento conductista de dinmica de grupo, el anlisis de transaccin, la
interaccin centrada en los temas, el enfoque sistmico derivado de la terapia
de familia. El objetivo es siempre el aprendizaje social mediante la experiencia
propia en el grupo.
Los criterios decisivos para la utilizacin o la recomendacin de estas
medidas de entrenamiento son la libertad de participacin, la direccin tcnica
competente, y un entorno que haga posible abrirse sin miedo a ser herido,
permitir que se acerque lo desconocido y experimentar con nuevas formas de
comportamiento.
COACH/NG
Pero, a menudo, el problema no estriba en que a los ejecutivos les falte el

instrumental terico, el know-how metodolgico o la buena voluntad. Se trata
mucho ms de encontrar, en el frenes operativo del da a da, el camino
concreto de llevar a la prctica directiva, de forma concreta y consecuente, lo
que en realidad se sabe y en principio tambin se quiere. No se toma el tiempo
necesario para ello. En otras palabras, se establecen otras prioridades.
Quien se deje guiar por un asesor se obliga a una verificacin regulada y
crtica de su comportamiento y de su forma de proceder en el entorno laboral
y, con ello, y no en ltimo lugar, a una confrontacin consigo mismo. Los
temas pueden ser aportados tanto por el propio manager como por el coach.
Se puede tratar el propio papel de ejecutivo, las formas de proceder al tratar
con colaboradores, colegas, superiores y clientes, el tratamiento de los vnculos emocionales, consideraciones estratgicas para el desarrollo de la empresa
o del mbito, cuestiones de la planificacin personal de la carrera y de la
propia vida... El objetivo no es slo la reflexin y el anlisis comn, sino,
sobre todo, el desarrollo de escenarios de actuacin y de alternativas de
decisiones.
De todos modos, una relacin privada de asesoramiento no exime al
manager de un feedback directo de los colaboradores, colegas y clientes. Un
coach no se puede convertir en la principal persona de referencia laboral, en
una eminencia gris, en el que mueve los hilos de forma escondida tras las
cortinas.

REGLAMENTACIONES ESTRUCTURALES Y ORGANIZATIVAS
La eficiencia de los colaboradores no depende slo de sus cualificaciones,

del tipo de direccin y de su motivacin, sino tambin de lo clara y atractiva
que sea la estructuracin de su trabajo. Sabe cada uno exactamente lo que se
espera de l? Sabe en base a qu criterios, cundo, cmo y por quin ser
valorado? Estn las competencias y los recursos claramente atribuidos y
regulados? Se sabe cmo se puede conseguir algo y qu pasa cuando remite la
capacidad de rendimiento? Estn actualizadas estas regulaciones, y son atractivas?
Ante el trasfondo de preguntas como stas y otras similares se pueden
analizar, por ejemplo, las funciones y los puestos de trabajo: est el colaborador previsto ah slo como rgano ejecutivo, o como alguien que est en
condiciones de actuar de forma independiente y responsable? Est previsto
exclusivamente como instrumento disponible de la empresa, o las funciones y
los puestos de trabajo estn configurados de tal modo que los colaboradores
tambin pueden evolucionar segn sus necesidades personales y de desarrollo?
Una ampliacin certera (job-entlargement), el enriquecimiento (job-enrichment) y el cambio de actividades (job-rotation) ya hace tiempo que han
demostrado ser instrumentos excelentes para matar dos pjaros de un tiro:
establecer los impulsos para la evolucin de la empresa y, al mismo tiempo,
activar el desarrollo del personal.
No prescribir sencillamente las competencias y los sistemas de incentivo
del rendimiento y de promocin, sino hacer participar a los afectados en su
desarrollo, constituye otra posibilidad de incrementar el atractivo de las condiciones de trabajo.
Todava no es habitual dirigir el trabajo a travs de acuerdos sobre los
objetivos en lugar de hacerlo a travs de instrucciones. Y an menos hacer
posible que cada uno o un grupo, mediante sistemas de controlling adecuados,
controle la calidad y el xito de su propio trabajo de tal modo que, en caso de
desviaciones, pueda intervenir en la direccin opuesta a tiempo y de forma
independiente.
Cuando las exigencias planteadas a cada uno cambian cada vez con mayor
rapidez, cuando las condiciones de trabajo se vuelven ms duras, cuando -al
mismo tiempo- la forma de la organizacin se tiene que adaptar constantemente a las crecientes exigencias, con facilidad se crea un clima inadecuado,
marcado por la presin del rendimiento, la inseguridad y la imprevisibilidad.
Crece el miedo a no poder satisfacer de repente estas exigencias imprevisibles.
Por esta razn se deben crear no slo vas reguladas y motivadoras de ascenso,
sino tambin vas reguladas y atractivas de descenso, para las que uno se puede
preparar y en las que se puede confiar. Pero en muchos sitios la realidad sigue
siendo hoy totalmente diferente: el que rebosa ideas y fuerza, todava no puede;
el que puede y debe, ya no lo consigue. No se premia por lo futuro, sino por lo
pasado, y se promociona hacia arriba; y en algn momento se estorbar. Esto

no es nada nuevo. En el fondo, todos saben que as realmente no puede
funcionar. Pero muy pocas empresas han empezado a plantearse en concreto
vas de descenso y de salida socialmente tolerables.
UNA CUESTIN MUY SENCILLA
Los trabajadores contratados tienden a aceptar los problemas de su entorno

laboral como si fuesen el destino, sencillamente porque, al fin y al cabo, no se
trata de su propio dinero. La pregunta qu es lo que cambiara si fuese mi
empresa? puede disolver los bloqueos de percepciones y de pensamientos, y
liberar las ideas creativas. El destinatario de este ejercicio puede ser un colaborador individual, un grupo, un departamento o un sector.
Este cometido se puede organizar de formas diferentes: una consulta escrita general bajo este lema tiene la ventaja de que todos se sienten invitados a dar
su opinin. Por otro lado, si se pregunta a todos, ello puede provocar que nadie
se sienta verdaderamente consultado. Por esta razn tambin ha demostrado
ser til elegir a personas o mbitos aislados segn la medida de su importancia
estratgica y solicitarles de forma concreta su contribucin. Una variante
especial consiste en crear un equipo interdisciplinar de anlisis y encargarle la
elaboracin de propuestas.
El modo de plantear el problema puede ser totalmente abierto. Pero tambin se puede utilizar un instrumento prefijado, por ejemplo de una lista de
control para el anlisis de la empresa (vase cap. 23, Criterios de una direccin empresarial con xito).
Entrar en el grupo
Quiz no sea todava del dominio pblico, pero un grupo es algo ms que la
suma de cada uno de sus miembros. Mltiples estudios psicosociales demuestran
la especial dinmica y capacidad productiva de los grupos, en especial en lo
relativo al tratamiento de conflictos y la solucin de problemas. En las condiciones marco correctas los grupos desarrollan un elevado grado de autodireccin y
autoorganizacin. Cmo se pueden aprovechar estas ventajas?
ATREVERSE A CREAR MS GRUPOS
Muchas organizaciones estn totalmente reguladas en exceso. La prueba de

ello son los gruesos manuales y la avalancha de normas. Todo est regulado
hasta el ms pequeo detalle. La perfeccin de la regulacin no est en relacin
alguna con su importancia. Exceptuando, naturalmente, aquellas situaciones en

las que el estricto respeto de las normas de calidad y seguridad es precisamente
de importancia vital -por ejemplo, en el trfico areo o en el sector mdico-,
la regulacin en exceso crea zonas de pobre responsabilidad. Todo el mundo se
puede esconder detrs de los probables dficit y descuidos de quienes estn
delante o detrs suyo en la cadena de los cometidos aislados. Incluso se alegra
de estos dficit, cuando le eximen de la necesidad de aportar su propia contribucin a tiempo.
Alternativas:
- Transferir a los grupos los mbitos de cometidos y los problemas que
se pueden tratar mejor mediante la reflexin y la actuacin comn e interdisciplinar.
- Indicar claramente a estos grupos el objetivo de su cometido, proporcionarles la informacin de fondo estratgica necesaria, negociar con ellos las
condiciones marco, las reglas de juego y los recursos, pero dejarles a ellos la
forma de regular las cosas en detalle, la distribucin de los cometidos y papeles
en concreto, es decir, quin asume dentro del grupo qu cometidos y funciones.
- Determinados cometidos pueden ser adscritos a la larga a estos grupos
parcialmente autnomos; otros, como proyecto con una delimitacin temporal clara.
De todos modos, estos grupos requieren tambin un derecho de intervencin en relacin con la evolucin del personal, la cualificacin y los porcentajes de sueldo relacionados con el rendimiento.
LA IMPORTANCIA DEL CUIDADO DEL SISTEMA
Este tipo de organizacin de grupos slo llega a ser eficaz y slo puede
desarrollar, en principio, una posible eficiencia cuando se invierte lo suficiente
en el desarrollo, cuidado y mantenimiento tanto de la organizacin como de las
relaciones humanas. Un grupo no se convierte en un equipo que funciona
mediante unas reglas de juego meramente organizativas. Los miembros del
equipo se pueden enredar en conflictos; pero los grupos tambin pueden perder
la energa, volverse rgidos y degenerar en finalidad en s mismos. En algunas
empresas hay un sinnmero de grupos de proyecto o crculos de trabajo
obsoletos, que vegetan sin unos objetivos claros, sin direccin y sin un especial
compromiso de sus colaboradores. El contacto social en el equipo y, segn el
caso, el estatus de pertenencia al equipo a menudo son motivadores suficientes,
y, cuando no hay ningn jefe que disuelve el grupo, ste se mantiene sin una
verdadera funcin y sin unos cometidos concretos durante meses o incluso
aos.
Quien quiera impedir este tipo de fenmenos de degeneracin se tiene que

preocupar de hacer inventario a intervalos regulares: la fijacin de objetivos, la
fijacin de cometidos, la composicin del grupo, la distribucin de papeles, las
reglas de juego de la cultura del grupo, as como la dotacin de recursos y
competencias, todo ello tiene que ser analizado crticamente y tiene que argumentarse de nuevo. Si esto ltimo no es posible, se tiene que disolver el grupo.
Por tanto, mediante una organizacin de los procesos y de la estructura
orientada hacia los grupos, mediante los sistemas dinmicos de autoorganizacin, no se ahorran gastos, sino slo se desplazan. En lugar del gasto de la
invencin de mltiples reglamentos, surge el gasto del cuidado. La ganancia:
flexibilidad y tiempo, mediante unidades empresariales ms pequeas, de
reaccin rpida.
Sean sectores estructurados jerrquicamente, sean grupos interdisciplinares
de proyecto o grupos parcialmente autnomos, someterse como mnimo una vez
al ao a un control del sistema es lo mnimo que se debera permitir una unidad
organizativa. Una inspeccin del equipo de este tipo puede durar uno o varios
das. Se puede realizar bajo la propia direccin o puede estar dirigida por un
moderador externo.
Lo decisivo es:
Analizar todas las dimensiones importantes para la eficiencia y la
motivacin, en especial:
Rendimiento desde el punto de vista de clientes externos o internos.
Calidad de los mtodos y procedimientos.
Distribucin de papeles e interaccin entre s.
Clima empresarial y satisfaccin con el trabajo.
Perspectivas estratgicas.
Dejar suficiente tiempo disponible para que los problemas existentes no
sean slo delineados superficialmente, sino que puedan tratarse con
calma y buscando una solucin.
Crear una atmsfera en la que sea posible expresar la crtica de forma
constructiva y aceptarla.
DIFERENTES MODELOS PARA EL CUIDADO DEL SISTEMA
De todos modos, un zafarrancho general de limpieza una vez al ao no

siempre es suficiente. Segn la situacin, puede ser necesario que un equipo se
someta, en intervalos ms cortos, a un trayecto de sacudidas en forma de
supervisin del equipo o coaching del equipo. Ello tiene dos ventajas. Por un
lado, no se han de mantener las insuficiencias y los problemas durante perodos
de tiempo largos hasta la prxima revisin, sino que se pueden tratar sin
demora. Por otra parte, es posible tratar problemas ms complejos a lo largo de
un determinado lapso mediante pasos razonables. A ello se aade que, con un

ritmo algo ms lento, entra en juego la ley del volverse a ver: determinadas
malas costumbres ya ni siquiera se dan, porque se sabe que se trataran, sin
lugar a dudas, en la prxima reunin. El sistema de autoayuda del grupo se
activa de forma ms fuerte.
Una forma especial, pero acreditada, de verificacin de la interaccin
interna de grupos consiste en permitir que un psiclogo observe una reunin de
rutina y a continuacin haga comentarios certeros (feedback de proceso).
Mediante la utilizacin de grabaciones en vdeo se pueden organizar estos
comentarios.
Sin embargo, un grupo tambin puede seguirle la pista a su vida interna y
depurar perturbaciones existentes, convirtiendo en tema de conversacin su
estructura de relaciones. Con ayuda de un sociograma se analiza el tipo de
relaciones que mantienen los miembros entre s y la forma como repercute este
sistema de relacin en el rendimiento y la colaboracin en el grupo. Para ello
se registran las relaciones de los miembros del grupo entre s en base a
preguntas concretas (por ejemplo, quin simpatiza con quin, o con quin
no?) y se reflejan de forma grfica en un mapa social, de forma que cada
miembro del grupo puede reconocer claramente su posicin en ste. De todos
modos, lo decisivo para este ejercicio es que exista una base estable de confianza en todo el grupo, para que se puedan soportar los inevitables rechazos que
se harn evidentes. Adems, se tiene que invertir suficiente tiempo en discutir
conjuntamente los resultados. De no ser as, este instrumento no slo puede
causar muchos destrozos, sino que puede desperdiciar todas las oportunidades
de aprendizaje segn el lema: mucho vivido y nada entendido!.
Si se est debatiendo la interaccin entre dos grupos, las relaciones recprocas de trabajo pueden ser aclaradas y negociadas de nuevo en el marco de un
llamado encuentro de confrontacin o de solucin de conflictos. Dada la
creciente importancia prctica de este procedimiento, lo hemos descrito con
ms detalle en el captulo 19 (Management de conflictos).
CRCULO DE CALIDAD
Establecer un crculo de calidad significa:

Proporcionar a los colaboradores la oportunidad de unirse en grupos
y plantearse sistemticamente las mejoras en el propio puesto de trabajo,
as como en el entorno laboral ms prximo.
Otras denominaciones para ello son lugar de aprendizaje o crculos de
taller. Quien trabaja en un crculo de calidad puede hacer oficialmente aquello
a lo que, por lo dems, se dedica de manera no oficial: plantearse todo lo que
dificulta su trabajo, lo que le parece sin sentido y lo que le facilitara el trabajo.

La energa que normalmente se malgasta en quejarse por los inconvenientes se
convierte en una configuracin constructiva de soluciones. Utilizado antes slo
en mbitos productores, actualmente este concepto encuentra aplicacin tambin en el sector servicios.
El xito de los crculos de calidad depende, de todos modos, de los siguientes factores:
- Motivacin: toda la ilusin tiene que partir del pueblo...; es decir, los
colaboradores deben tener una autntica necesidad de ocuparse de estas cuestiones. Es evidente que tal ilusin slo puede crecer sobre una base voluntaria.
- Infraestructura: sala de reuniones adecuada, equipamiento con medios
auxiliares para la visualizacin.
- Moderacin: moderacin competente y apoyo metodolgico del grupo.
- Coordinacin y direccin: una nica persona comprometida o un pequeo grupo de direccin como rueda giratoria que se encarga de que las
ideas y las propuestas de solucin sean comprobadas y seguidas de forma
consecuente.
- Apoyo por parte de la jerarqua: autntica disponibilidad, en especial
en el management intermedio, para sacar provecho de ello.
- Cultura empresarial: una cultura en la empresa que est marcada por la
participacin y una amplia mentalidad de calidad.
- Colaboracin con el comit de empresa: de ser necesario, los correspondientes acuerdos con el comit de empresa.
En la prctica, las siguientes dificultades con frecuencia ponen en peligro la
consecucin de este planteamiento esencialmente correcto:
- Los colaboradores no son preparados adecuadamente para esta forma
de colaboracin: slo se crean las condiciones marco organizativas, y se espera
entonces una sorprendente energa de los colaboradores. Pero stos no estn
sensibilizados ni adecuadamente mentalizados. Falta la conciencia del problema, de que hay que hacer algo, y la confianza en la direccin, en que todo el
ejercicio va en serio.
- El management intermedio no se involucra deforma activa: por un lado
existe el riesgo de que las propuestas de mejora de los colaboradores se
valoren, en general, como un ataque a la funcin de manager. Desde un
principio se rechazan de plano las nuevas ideas, porque se considera que, en
realidad, se le habran tenido que ocurrir a uno mismo. Adems, en todas partes
hay superiores dbiles, que sienten minada su propia autoridad de direccin
como manager si las soluciones importantes a los problemas se pueden imponer por parte de los colaboradores, pasando por encima de ellos, o incluso
contra su voluntad.
- Los crculos de calidad se establecen para todos al mismo tiempo,

cubriendo toda la superficie, en vez de empezar en ncleos pequeos, ah
donde realmente se dispone de energa , y dejar que este movimiento se extienda paulatinamente como un incendio en la estepa.
- Los colaboradores se sienten explotados : quien se compromete tiene
que notar que , a la corta o a la larga, su compromiso es verdaderamente
recompensado . El pago puede tener lugar en diferentes monedas . El dinero
no es imprescindiblemente el factor decisivo. A menudo basta con el reconocimiento, siempre que proceda de las personas adecuadas . En todo caso, lo
imprescindible es la sensacin de que realmente se puede cambiar algo, de que
realmente se puede mover algo.
- No se crea una notoriedad adecuada : una informacin viva siempre
resulta ser un medio excelente de nimo y de refuerzo . Por un lado se trata de
proporcionar a los grupos un foro para exponer sus propios resultados mediante informes en el peridico general de la empresa, en un rgano propio de
publicacin , en forma de anuncios o en el marco de un mercado de informacin. Por otra parte, estas publicaciones tambin son provocaciones y retos a
aquellas partes de la empresa que hasta ese momento se han sustrado a estos
procesos.
- Se apuesta exclusivamente a la carta de la formacin de moderadores: una moderacin competente es importante , y en los mbitos donde se est
poco acostumbrado a discutir entre s resulta incluso imprescindible . Pero slo
es una de las muchas condiciones marco ineludiblemente necesarias. Por lo
dems , tambin hay que prestar atencin a que los moderadores no caigan en
la tentacin de perfilarse slo a s mismos a travs de esta va y degraden a los
autnticos actores principales -a saber, los colaboradores - a la condicin de
figurantes.
Toda la empresa a la vista

CAMBIO DE LA ORGANIZACIN
Las optimizaciones y las modificaciones no siempre son suficientes para

asegurar la supervivencia en el mercado . En muchos casos se requiere un
cambio radical de modelo. Dos criterios pueden servir aqu como piedras de
toque de las consideraciones y como pauta de la actuacin:
- Organizar desde fuera hacia adentro . Es decir, orientar la organizacin de forma consecuente segn el principio de una cadena de proceso, que bsicamente se compone de tres elementos:
Reconocer las necesidades del cliente y la situacin en el mercado.

Convertir las necesidades diagnosticadas mediante los productos o
servicios correspondientes , sin prdida de informacin y tiempo, en

soluciones del problema para el cliente.
Llevar al mercado con xito el producto a medida.
Como nica mxima de actuacin rige el principio structure follows
function, sin considerar las estructuras , procesos y costumbres actuales.
Regirse nica y exclusivamente por el valor aadido productivo. El
segundo criterio de prueba es la pregunta por el valor aadido productivo. Toda funcin , todo puesto, toda persona y toda actuacin que quiera
participar en esta cadena de proceso tiene que ser valorado segn el
valor aadido productivo que puede aportar. Todo lo que no supere esta
prueba debe ser retirado de la cadena . Los eslabones intermedios improductivos daaran menos si sencillamente no hiciesen nada: slo
generaran costes. Pero, por razones comprensibles , intentan justificar
su existencia en la medida en que son activos. Para ganar perfil comercializan su actividad . No obstante , su actuacin , precisamente porque
no tiene valor aadido productivo directo, slo provoca que otros estn
ocupados en ello y sean apartados de sus autnticos cometidos . Por esta
razn , estos mbitos no slo cuestan dinero, debido a su mantenimiento, sino que con su actividad generan otras actividades improductivas.
Ello significa prdida de tiempo y de informacin , as como contrariedades.
La grasa que con el tiempo se deposita en toda organizacin, y que a
menudo slo se puede retirar mediante acciones sistemticas de limpieza, se
compone con frecuencia defunciones de directivos que slo mueven cifras de
un lado a otro , redescriben estados, roban el tiempo a otros departamentos con
sus peticiones de datos e informes , confeccionan modelos tericos , sin colaborar de forma concreta con una responsabilidad imputable en la solucin de los
problemas.
CONSULTA DE LA OPININ DE LOS COLABORADORES
Un instrumento acreditado para cuestionar toda la organizacin a intervalos

regulares es la consulta de los colaboradores en lapsos de uno a tres aos sobre
todos los temas que afectan al trabajo y al entorno laboral.
Las ventajas son evidentes:
1. El management recibe una impresin del estado general de la empresa,
tal y como lo experimentan los colaboradores . La tesis de Norbert Wiener
segn la cual no s lo que he dicho hasta que no he odo la pregunta siguiente
puede ampliarse aqu para toda la actuacin del management : no sabemos lo
que hemos hecho hasta que no hemos percibido las reacciones de los colaboradores.
2. La repeticin regular de la consulta permite hacerse una idea de hasta
qu punto ha evolucionado o cambiado la empresa , o determinados mbitos o
aspectos de ella a lo largo del tiempo.
3. Toda la consulta permite reconocer y constatar el valor relativo de cada
uno de los mbitos , dnde son mejores o peores que la media de la empresa o
que otros mbitos con los que se quieren comparar . Esta comparacin hace
posible tomar medidas certeras de desarrollo.
El diagnstico de la organizacin es un instrumento de gran importancia
para el desarrollo de la empresa . Por esta razn , le hemos dedicado el captulo
siguiente.
IDEAL DE EMPRESA
Un ideal que no slo represente un trozo de papel brillante, sino que

contenga bandas de gua efectivas y aceptadas para la planificacin estratgica
y para la direccin de la empresa, constituye otra parte ms de una estructura
fija del desarrollo de la empresa. En el captulo siguiente se expone la forma de
configurar y utilizar el proceso de desarrollo de un ideal.
INSTRUMENTAL DE DIRECCIN VINCULANTE
Un instrumental de direccin conjunto y vinculante constituye un importante marco de orientacin para los ejecutivos y los colaboradores. Para todos
rigen los mismos procedimientos e instrumentos relativos a la gestin de los
beneficios, la direccin de los colaboradores, la informacin y comunicacin
de mbitos y empresa, la formacin de decisiones, la planificacin, la realizacin de presupuestos y controlling y, en concreto, tanto en la exigencia terica
como tambin en la prctica diaria de la direccin.
Esta comunidad facilita, por una parte, una interaccin lgica dentro del
management y, por otra, fomenta la construccin de una cultura empresarial
comn.
La importancia de puntos de vista externos

Dadme un punto de apoyo y mover el mundo, dijo Arqumedes.
Los sistemas vivos de todo tipo persiguen un estado interior de tranquilidad
con el menor consumo posible de energa. Pero la intranquilidad creadora es la
condicin de la posibilidad de cambio. Si las fuerzas y puntos de vista internos no

bastan para sacar a la empresa de una tranquilidad y seguridad en s misma
eventualmente fatales, para causarle una intranquilidad que lleve a una bsqueda
a menudo slo pueden ayudar los puntos de vista o la imagen desde el exterior:
- Cmo ven los clientes la empresa?
- Cmo se perciben y valoran en especial tambin los departamentos de
servicio por parte de los clientes internos?
- Cmo queda la empresa en la comparacin transversal con los competidores ms importantes?
Las acciones ad hoc, nicas o estandarizadas, las consultas regulares a los
clientes, as como las comparaciones con la competencia o un consejo asesor
de clientes fijo pueden proporcionar los datos necesarios.
Otra va para despertar energas internas consiste en aprovechar el trabajo
de relaciones pblicas. Toda empresa se presenta al pblico de mltiples
formas, mediante la publicidad, las medidas de fomento de las ventas, el tipo
de elaboracin de las reclamaciones, el trabajo general de prensa y de relaciones pblicas, el sponsoring y el lobbying. Estas inversiones para influir en los
clientes y en otros entornos relevantes pueden generar una segunda utilidad sin
un gran gasto adicional: lo que se hace hacia fuera, tambin hay que comunicarlo hacia dentro. El informe en los medios de comunicacin o la consulta
publicitaria realizada con xito, etc., pueden reforzar la sensacin de que est
bien formar parte de ello, de que vale la pena trabajar para esta empresa. Donde
esta imagen exterior, sea como sea, amenace con perjudicar la motivacin y la
identificacin, hay que actuar consecuentemente en contra.
Por regla general, los managers se preocupan mucho de los medios con que
pueden conseguir algo grande y piensan poco en la forma de aprovechar lo
que ya est disponible.
Ms all del instrumento aislado...

Una golondrina no hace verano, y un nico instrumento, utilizado de
forma aislada, no proporciona ningn impulso decisivo para el desarrollo de la
empresa. Quien quiera conseguir esto ltimo debe tener en cuenta los siguientes aspectos bsicos.
GLOBALIDAD
En situaciones problemticas complejas a menudo slo sirve de ayuda una

combinacin de diferentes medidas, pero bien coordinadas entre s. Slo un
diagnstico ms exacto puede mostrar dnde, segn el caso, tenemos que

intervenir de forma al mismo tiempo limitada y lgica, por ejemplo, en el caso
de la estrategia , la estructura, los procesos , el comportamiento , las actitudes,
las cualificaciones , las condiciones laborales , la adjudicacin de recursos, la
regulacin de competencias...
Ejemplo: una asociacin con el cometido principal de representar los intereses econmicos de sus miembros frente a la opinin pblica se quiere equipar
para el futuro. Los recursos disponibles para el trabajo de la asociacin son
cada vez ms escasos, pero , al mismo tiempo , aumentan los requerimientos de
representacin . Se toma la decisin de realizar un anlisis en profundidad de la
eficiencia del trabajo en las oficinas comerciales . Se aclaran las competencias,
se identifica y elimina el trabajo duplicado , se configuran de nuevo los procesos de trabajo con ayuda de tcnicas ms acordes con los tiempos , se forma
intensivamente a los colaboradores en cuanto a su trato entre s y con otros
colaboradores , y se ejercita la cooperacin.
A pesar de todo , a los dos aos de concluir este proyecto de reorganizacin,
la asociacin entra en crisis . Importantes miembros amenazan con darse de
baja porque consideran que sus intereses no son representados de acuerdo con
su importancia . Esta amenaza no es nueva. Pero ahora todo parece indicar que
va en serio . El proyecto de reorganizacin haba ignorado de facto la situacin
global de la poltica de la asociacin . A pesar de que se conoca el creciente
riesgo existencial , no se quera abordar la cuestin candente de los grupos de
intereses informales ocultos , que se bloqueaban recprocamente con sus expectativas . Al contrario , se esperaba que una mejor comunicacin entre ellos
podra establecer la base de valores e intereses conjuntos . Se omiti una
exposicin anticipada de los diferentes intereses , una confrontacin abierta de
las diferentes expectativas y deseos, evidentemente tambin con el objetivo
de descubrir a tiempo que en modo alguno se poda dar una representacin
conjunta de intereses de esta forma,
Sin tener en cuenta y sin tratar la dimensin estratgica , el riesgo de que los
resultados de proyectos de por s buenos al final se demuestren obsoletos es
grande.
EL ESPRITU QUE EST DETRS DE LOS INSTRUMENTOS...
No es la perfeccin de los instrumentos la que determinar su xito, sino los

deseos que se persigan . El estilo y la cultura del procedimiento sern entendidos como los autnticos mensajes. Los afectados notarn si est en primer
plano la gestin fiel y la correccin formal, o los objetivos y las necesidades
comunes. Con pura tcnica social no se podr imprimir ningn impulso duradero. Hay empresas con formas muy sofisticadas de todos los posibles instrumentos y procedimientos comunicativos , desde mercados de informacin, pe-
ridicos internos y de clientes, novedosos medios tcnicos de comunicacin,

pasando por consultas regulares de los colaboradores, hasta open-doorpolicy.
A pesar de ello, el clima laboral, la motivacin y la identificacin son todo
menos buenas. Los instrumentos no cuajan porque los colaboradores se sienten
de hecho como instrumentos. El management superior no tiene un autntico
inters en sus opiniones. Slo cumple su obligacin para quedar bien ante la
direccin superior de la empresa y la opinin pblica.
OBSERVAR LA ENERGA EN EL SISTEMA
Todo sistema social dispone slo de recursos y energas limitadas. Por un

lado es importante no infrautilizar el sistema, ya que, de hacerlo, no se
alcanzar ni la necesaria conciencia del problema ni el necesario estado de
nimo. Pero, por otro lado, tampoco tiene ningn sentido exigirle en exceso al
sistema. Si de repente la direccin presenta demasiadas cosas, o incluso todas,
juntas como importantes, los colaboradores ya no considerarn absolutamente nada como especialmente importante.
LOS INSTRUMENTOS TIENEN QUE ADAPTARSE A LA CULTURA EMPRESARIAL
Una empresa dispone, igual que el organismo humano, de un sistema

inmunolgico de defensa. Lo que no es compatible con la cultura reinante de
la empresa corre el riesgo de ser rechazado. Mltiples acciones de por s
lgicas se encallarn, muchas energas se agotarn, porque el cuerpo empresarial no est preparado y mentalizado para ello. Si, por ejemplo, en el pasado
nunca se ha preguntado la opinin del colaborador, no sirve de nada realizar
una consulta a los trabajadores sin una preparacin previa mediante las correspondientes medidas de creacin de confianza. Las actitudes de rechazo y las
falsificaciones de los resultados estarn programadas de antemano.
EL CMO ES MS DECISIVO QUE EL QU
A menudo podemos observar cmo precisamente no es el instrumento

acabado, sino el proceso de creacin (por ejemplo, el desarrollo conjunto de
ideales, visiones empresariales, principios de direccin y sistemas de management) el que conlleva un autntico impulso de desarrollo. Sin embargo, se da
por supuesto que se consigue configurar este proceso como dilogo intensivo.
Durante este tiempo personas de muy diferentes mbitos y niveles jerrquicos
entran en conversacin, se conocen, aprenden y entienden sus situaciones y
puntos de vista especiales. De este modo se liberan autnticas sinergias, sin que
tenga que hablarse mucho sobre ello. Lo mismo cabe observar cuando se
desarrolla y formula una corporate identity o una corporate culture con la
decisiva participacin de cada uno de los colaboradores en lugar de expertos
externos, por muy buenos que sean. A menudo uno no puede ms que sorprenderse de la riqueza de ideas y de compromisos que han estado dormitando hasta
entonces sin ser utilizados en la empresa.
A menudo no es el propio instrumento el que proporciona el impulso
decisivo, sino el proceso de su constitucin: los colaboradores perciben que el
management les toma lo suficientemente en serio como para hacerles participar
de forma activa en el desarrollo. Mediante esta participacin de los afectados,
el desarrollo se convierte en un proceso decisivo.
CAPTULO 11
DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN
Toda organizacin humana es un organismo complejo y sensible. Aquel que
lo manipule sin tener en cuenta las interrelaciones internas se arriesga a causar
ms mal que bien. Lo primero que se necesita para un management lgico de
los cambios son limpias bases de decisin. Un buen diagnstico es la mitad del
trabajo.
Naturalmente, hay situaciones en las que se necesitan visiones, objetivos y
estrategias, y no un diagnstico. Hay situaciones en las que no hay que analizar
mucho, porque el diagnstico est claro desde hace tiempo para todo el que
tenga ojos para ver y odos para or. Adems, una actitud bsica de diagnstico
es, ante todo, uno de los requisitos decisivos de una actuacin individual con
xito: la curiosidad por saber cmo estn verdaderamente las cosas, el escepticismo ante los propios prejuicios, la capacidad de plantear preguntas y escuchar bien, el siempre repetido intento de ponerse en la situacin de otros, la
sensibilidad para lo subliminal, la disponibilidad de aprender de la propia
actuacin y de sus repercusiones... Una direccin eficaz se basa, en buena
parte, en este diagnstico orientado hacia la actuacin.
Sin embargo, el diagnstico de la organizacin tambin significa un procedimiento planificado y sistemtico de obtener informaciones sobre el estado
interno de la organizacin, el diagnstico como accin certera o fase especial
en el marco de un proyecto. Siempre hay situaciones en las que es necesario
analizar sistemticamente una organizacin para hacer transparentes los requisitos necesarios para los cambios.
Aqu nos concentraremos en la metodolgica del diagnstico sistemtico
de una organizacin.
La perspectiva del pjaro y la perspectiva de la rana

En la prctica hay tres barreras psicolgicas que, con mucha frecuencia, se
interponen en el diagnstico cuidadoso de una organizacin. Todas estas barre-
ras dependen directa o indirectamente del pensamiento jerrquico, que sigue

estando profundamente arraigado en nuestras modernas organizaciones.
La primera barrera estriba en que prcticamente toda persona con poder de
decisin, como miembro privilegiado de la organizacin, ya tiene una opinin
ms o menos definida sobre lo que funciona, lo que no funciona y lo que se
tiene que cambiar. Esta opinin nunca est equivocada del todo; pero, por
experiencia, tampoco es nunca totalmente correcta. Todo ejecutivo observa la
organizacin desde una ptica muy determinada, y, dada su posicin jerrquica
y su funcin especfica, casi nunca dispone de todos los hechos relevantes.
Hace falta mucha modestia y experiencia vital para aceptar, como manager de
xito y eventualmente responsable de alto nivel, que la propia opinin constituye, en el mejor de los casos, una til hiptesis de trabajo que tiene que ser
verificada muy cuidadosamente antes de deducir de ella decisiones cargadas de
consecuencias.
La segunda barrera consiste en la suposicin de que los superiores de los
niveles inferior y medio saben mejor que nadie dnde se encuentran los puntos
fuertes y los dbiles de la situacin real y, por consiguiente, lo que habra que
hacer para meter en cintura a la organizacin. Esta suposicin tampoco es
totalmente falsa. Todo superior puede realizar una aportacin lgica a la valoracin de la situacin. Pero tambin todo superior dispone slo de una parte
limitada de las informaciones importantes. Cada uno tiene su punto dbil. Y ms
de uno tiene dificultades para reconocerlos, y no digamos nombrarlos, porque
con ello se planteara automticamente la pregunta de por qu no los haba
subsanado desde haca tiempo en el marco de su cometido normal de direccin.
La tercera barrera consiste en la inhibicin a la hora de preguntar su opinin
a personas que conocen la organizacin slo desde la perspectiva de la rana,
personas que estn demasiado metidas en los detalles operativos, que no
disponen de ningn tipo de experiencia en funciones directivas, que probablemente tampoco disfrutan de una formacin superior y que nunca se han
planteado las interrelaciones globales estratgicas y estructurales de la empresa. Pero exactamente ste es el punto decisivo: que se pregunte a quienes
realizan el trabajo en la primersima lnea de la empresa y ante los clientes
sobre qu funciona bien en su opinin, dnde hay prdidas de rendimiento por
culpa de fricciones y qu se debera cambiar. A raz de su experiencia diaria y
de su profundo conocimiento tcnico, son los nicos que disponen de numerosas informaciones prcticas que han de ser tenidas en cuenta si el proceso de
cambio tiene que evolucionar con xito.
Consulta global o slo seccin representativa?

Naturalmente, en la prctica siempre hay nuevas preguntas especficas a las
que slo pueden contribuir un crculo muy limitado de personas. Pero cuando
se quiere tener una imagen del estado general de una unidad organizativa, los
colaboradores en la base son los informadores ms importantes.
En unidades organizativas ms pequeas, a la pregunta de cuntos colaboradores deben ser incluidos en la consulta, en realidad slo hay una respuesta
posible: todos. Pero cuando la plantilla se compone de cientos o miles de
personas, acceder a toda la masa social se convierte en un problema. De cara a
una relacin beneficio/gasto justificable se plantea la pregunta de una seleccin
adecuada. Sin embargo, mediante la eleccin de los correspondientes mtodos
de consulta tambin se puede configurar de forma tolerable el gasto en grandes
grupos de destino. As, por ejemplo, se puede consultar individualmente una
seleccin limitada de colaboradores y ejecutivos, una mayor parte en grupos,
pero toda la plantilla en el marco de una accin mediante cuestionario escrito.
En caso de duda, la decisin siempre debera recaer en favor de una
consulta completa, no slo de cara a obtener una base de datos lo ms amplia
posible, sino tambin para hablar, a ser posible personalmente, con todos los
colaboradores y despertar as un amplio inters por la causa comn.
Contenido de la consulta
Un check-up amplio tiene que afectar a todas las dimensiones importantes
de la organizacin por lo que a puntos fuertes y dficit se refiere:
Las estructuras:
Organizacin de estructura.
Organizacin de marcha.
Condiciones espaciales y condiciones laborales externas.

Sistemas de direccin e instrumentos de direccin.
El comportamiento:
Motivacin e identificacin.
Clima laboral.
Estilo de direccin.
Flujo de informacin.
Toma de decisiones.
Cooperacin en equipos.
Cooperacin entre equipos, funciones y mbitos.
La cultura de direccin o empresarial:
Leyes y reglas de juego escritas y no escritas.
Densidad de la regulacin.
Formas habituales de la comunicacin y la cooperacin.

Principios de recompensa y de sancin.
Ideales y principios de direccin (lo que est escrito y cmo se
siente).
1 52 CHANGE MANAGEMENT
Resulta de importancia decisiva que no slo se busquen los puntos dbiles,

sino que se pregunte de forma expresa y meticulosa tambin por los puntos
fuertes. La primera y ms importante razn es que no hay que cambiar cosas
que no es imprescindible cambiar, sino todo lo contrario: hay que reconocer,
utilizar y ampliar los puntos fuertes disponibles. En segundo lugar, los colaboradores estn ms fcilmente dispuestos a designar en concreto los puntos
dbiles existentes si tambin se han manifestado sobre los lados positivos de la
situacin real.
Por regla general, la mayora de las personas tienden a enfadarse slo por
lo que les molesta y a considerar como algo natural (y posiblemente ya ni lo
perciben) todo lo que da motivo de satisfaccin. Si se pregunta dando la misma
importancia a los puntos fuertes y los dficit, ello tiene un efecto secundario
curativo: los consultados dan cuenta ponderadamente de su situacin de trabajo
y no caen en una actitud crtica unilateral de su entorno de trabajo.
Precisamente tambin en las empresas bien gestionadas reina entre los
colaboradores con frecuencia una marcada cultura del refunfuar. Uno se ha
acostumbrado a manifestar siempre su opinin crtica despreocupadamente, y
se olvida totalmente de cuntas cosas hay con las que en realidad podra estar
muy satisfecho. Ms de uno tiene que ser enviado a seminarios externos para
enterarse por otros colegas de las situaciones que reinan en otras empresas.
Cmo se tiene que efectuar la consulta?

Para la obtencin de datos se dispone por principio de un espectro de mtodos realmente amplio. Aqu se esbozarn brevemente cinco mtodos de
consulta especialmente importantes para la prctica: las entrevistas individuales, las entrevistas de grupos, el hearing, el workshop de diagnstico y la
consulta escrita (cuestionario estandarizado).
ENTREVISTA INDIVIDUAL
- Conversacin individual personal.

- Semiestructu rada (los mbitos temticos estn prefijados; en el marco
de cada uno de los temas tiene lugar un dilogo abierto).
- Duracin: de 1 hora y media a 2 horas.
Ventajas:
- Conversacin personal e individual.
- Mximo grado de sinceridad.
- Elevada interactividad (calidad de la comunicacin).
- Calado del anlisis (hace posible una muy precisa comprensin de las
interrelaciones empresariales).
Desventaja:
- Elevado gasto de tiempo (en caso de grupos de destinos alejados casi
siempre es adecuada slo en combinacin con otros mtodos).
ENTREVISTA DE GRUPOS
- Grupos de 5 a 7 personas.
- Conversacin semiestructurada ( anloga a la entrevista individual).
- Duracin: 3-4 horas.
Ventajas:
- Se pueden consultar grupos de destinos ms alejados.
- Se reconocen claramente los puntos importantes.
- Gran vivacidad.
- La actividad de grupo fomenta la cultura de equipo.
Desventajas:
- La sinceridad individual no es tan elevada.
- La dinmica de grupo puede solapar eventualmente lo ocurrido (no
todos pueden decir lo que quieren con el mismo peso).
- Eventualmente se pueden necesitar dos entrevistadores (en caso de que
se utilicen colaboradores internos sin experiencia en la moderacin de
equipos como entrevistadores).
HEARING
Consulta breve de un mayor nmero de personas que slo estn disponibles durante un tiempo limitado (composicin variable del grupo de
consulta).
Duracin: medio da (pero se requiere la presencia limitada de cada
uno de los consultados).
Ventajas:
- Visin rpida de toda la situacin global, as como de los temas clave.
- Muchas personas pueden aportar las primeras declaraciones de tendencias en tiempo muy breve con gasto mnimo.
- Se puede organizar sin problemas tambin a corto plazo (los interlocutores de la entrevista puede aparecer de forma flexible segn su disponibilidad individual).
Desventajas:
- Calado limitado del anlisis (los problemas no pueden ser tratados en
profundidad).
- Sinceridad limitada en temas conflictivos.

- Segn la cultura especfica de management y la constelacin personal:
riesgo de acto tipo parque de atracciones.
WORKSHOP DE DIAGNSTICO
- Grupo de 20 a 25 personas.
- Acto moderado de workshop (recogida y resumen de las declaraciones
mediante consulta con fichas, profundizacin en cada uno de los temas
mediante trabajo en grupos pequeos o discusin en pleno).
- Duracin: 1 da.
Ventajas:
- Elevada multiplicidad de resultados, amplio espectro de aspectos indicados.
- Al mismo tiempo, se hacen evidentes las prioridades.
- Es posible una profundizacin flexible del anlisis.
Desventajas:
- Gasto organizativo comparativamente elevado.
- Elevado gasto de tiempo para cada uno de los participantes.
CONSULTA ESCRITA
- Cuestionario estandarizado.
- Respuestas escaladas (procedimiento multiple choice).
- Valoracin con apoyo informtico (annima).
- Duracin (cumplimentacin individual): de media a una hora.
Ventajas:
- Superacin sin problemas de grupos con destinos alejados.

- Prioridades reconocibles en base a distribuciones cuantitativas.
- Aceptacin general de los resultados (imagen de objetividad).
Desventajas:
- Por regla general, los resultados (cifras y porcentajes) son difciles de
interpretar (slo proporcionan indicaciones sobre puntos esenciales
de los problemas, pero no los trasfondos para la comprensin de las
interrelaciones).
- Las cuotas de retorno satisfactorias son la excepcin (de por s, a los
colaboradores les cuesta coger papel y lpiz).
- Forma annima (impersonal) y escrita (burocrtica) de conversacin

con los colaboradores.
En esencia, las consultas escritas son adecuadas para la constatacin de
distribuciones estticas. Por regla general se recomienda utilizarlas slo en
combinacin con otros mtodos ms interactivos y ms productivos en cuanto
al anlisis.
Las consultas escritas, estandarizadas, nos parecen lgicas sobre todo cuando se repiten de forma regular (por ejemplo cada dos aos). Entonces se
pueden indicar no slo los valores actuales (registro momentneo), sino
tambin los cambios de los valores desde la ltima consulta (tendencias de
evolucin).
Gracias a la valoracin con soporte informtico, en una gran empresa
tambin es posible, sin un gasto especial, poner directamente a disposicin de
cada superior, sea del rango que sea, tanto los valores promedio de la empresa
como tambin los de su unidad organizativa, no simplemente para su propia
informacin estrictamente personal, sino como base para una localizacin
conjunta de la posicin y para una ronda de solucin de problemas con su
equipo. De todos modos, la experiencia muestra que la direccin de la empresa
tiene que requerir de forma expresa y controlar este trabajo intensivo en cada
uno de los crculos de direccin. De no ser as, todos los buenos propsitos se
pierden sin trascender en la actividad cotidiana.
Sin embargo, el instrumento ms sensible y diferenciado de la consulta es,
en todo caso, la conversacin personal. Por regla general, se debera realizar
una consulta mediante entrevista individual como mnimo con una seleccin
representantiva de colaboradores. Cuando no es posible preguntar individualmente a todos los colaboradores, es recomendable ampliar las entrevistas
individuales mediante entrevistas de grupo o workshops de diagnstico. Al
final, el aparentemente mayor gasto en comparacin con una consulta escrita
siempre vale la pena. Por regla general, despus de la obtencin de datos en

conversacin directa con los afectados no hay que analizar mucho, las interrelaciones ms importantes estn claras y, en la mayora de los casos, sobre la
mesa hay ya muchas buenas ideas y propuestas de medidas concretas. Se puede
llevar a la prctica sin mayores preliminares. Esta calidad de los resultados no
se puede compensar con nada.
Instituto externo o do-it-yourself?

En la prctica, casi nunca se llega a plantear la pregunta relativa a si se
contrata a un instituto externo o se encarga la consulta a colaboradores propios.
El management parte, desde un principio, de la base de que slo los externos
pueden garantizar la neutralidad, la objetividad y la profesionalidad. Aqu
defendemos otro punto de vista. La neutralidad y la objetividad tampoco
pueden ser garantizadas por un instituto externo al cien por cien; con algo de
mala suerte, utilizarn estudiantes o trabajadores a tiempo parcial que hasta
entonces slo habrn realizado entrevistas breves estandarizadas a las amas de
casa sobre productos de limpieza.
Por lo dems, la neutralidad y la objetividad no son, con mucho, los nicos
criterios para la eleccin del camino. Tambin es importante producir resultados que se basen en una autntica comprensin de las interrelaciones empresariales. Es importante, adems, si el know-how que se elabora mediante la
consulta se queda en la empresa o se va de nuevo con los asesores externos. Y,
por ltimo, es importante si la consulta debe servir slo para la obtencin de
datos o si tiene que prestar adems una importante contribucin para el desarrollo de la comunicacin interna de la empresa.
Por lo que a la profesionalidad se refiere, sta puede garantizarse por la
eleccin y la formacin de los colaboradores utilizados, as como por el
correspondiente seguimiento del proyecto. Esto no es ningn informe en contra
de la utilizacin de externos, pero s a favor de utilizarlos, segn el caso, como
ayuda para la autoayuda, para la formacin de los propios colaboradores
on-the-job y, con ello, para el transfer de know-how en la empresa (vase figura 11.1).
La colaboracin en una consulta interna es para los colaboradores un reto
motivador y un autntico enriquecimiento del trabajo. Ahora he conocido
realmente a mi empresa es el tpico comentario. Durante su dedicacin, los
colaboradores elegidos tienen que ser eximidos en cierta medida de su jornada
laboral. Pero la experiencia muestra que el cometido originario puede ser
realizado durante este tiempo prcticamente sin prdidas. La nueva y fascinante tarea moviliza energas adicionales insospechadas.
De todos modos, lo decisivo es una detallada formacin de los entrevistadores de cara a su cometido. Quien nunca haya realizado entrevistas tiene que
Ventajas:
La informacin de primera mano se queda en la empresa.
La importancia prctica del anlisis es mayor.
Organizacin flexible (los entrevistadores ya estn en la empresa).
Creacin de know-how en la empresa.
Job enrichment para los colaboradores utilizados.
Valiosa cualificacin para los colaboradores utilizados.
La consulta por parte de los colegas de la propia empresa acostumbra ser
altamente valorada segn demuestra la experiencia.
La consulta es una contribucin significativa para el desarrollo de una cultura
viva de la comunicacin en la empresa.
Requisitos:
Eleccin cuidadosa de los entrevistadores (competencia social!).
Formacin de los entrevistadores para su cometido (2-3 das de formacin).
Creacin de equipos autodirigidos con grupos de destino de consulta adjudicados de forma fija.
Organizacin acorde al proyecto (management de proyecto claro).
Apoyo de los equipos en la valoracin (moderacin/visualizacin).
FIG. 11.1.
Utilizacin de colaboradores propios como entrevistadores
ser introducido en la metodologa para que est en condiciones de mantener

conversaciones diagnsticas cualificadas ( vanse figuras 11.2, 11.3 y 11.4). El
gasto para ello se mantiene dentro de los lmites. Por regla general , bastan de
dos a tres das de formacin.
El hilo conductor de la entrevista

El instrumento de trabajo ms importante de una consulta a los colaboradores es el hilo conductor de la conversacin. El cuidado en su elaboracin es una
buena inversin. Al fin y al cabo, no se trata de que en todas las conversaciones
se planteen las mismas preguntas. Las preguntas tambin tienen que plantearse
de tal modo que los entrevistados puedan entenderlas y responderlas lgicamente. Hace falta un lenguaje claro y simple. Por lo dems, el hilo conductor
debe estar configurado de tal modo que el entrevistador pueda adscribir inmediatamente a cada una de las preguntas sus notas sobre la conversacin. Ello
facilita el trabajo en la valoracin posterior.
En la prctica, los cuestionarios siempre son excesivamente largos. Demasiados activistas de mesa de despacho han tenido demasiado tiempo para
romperse la cabeza pensando todo lo que sera interesante saber una vez que
se consigue tener bien sujeta a la gente. El resultado es que la entrevista se
Qu tiene que hacer el entrevistador?

Preguntar, escuchar, volver a preguntar ; preguntar, escuchar, volver a preguntar...
Con qu objetivo?
Captar y comprender el punto de vista individual, la opinin subjetiva y las
concepciones personales del interlocutor.
Por qu volver a preguntar?
Primero, porque no toda respuesta se entiende a la primera. Segundo, porque
no se trata de recoger hechos, sino tambin de entender los trasfondos y las
interrelaciones.
A qu hay que prestar especial atencin?
A cmo experimenta subjetivamente el entrevistado su situacin laboral: sus
sentimientos , su estado de nimo de base , su situacin emocional.
Qu es lo que no tiene que hacer el entrevistador?
Contradecir, corregir, discutir, como persona supuesta o realmente mejor
informada intentar explicar cmo son las cosas en realidad.
Qu cualidades caracterizan a un buen entrevistador?
Curiosidad , inters por las personas , comprensin para con las otras personas
(las experiencias , intereses y opiniones de los dems ). Es decir, segn el caso
tambin una cierta modestia!
Cul es la funcin del entrevistador?
Portador del mensaje del entrevistado, no portador de su propia opinin.
Mediador sincero entre el entrevistado y la organizacin del proyecto. Reportero
comprometido, no un rbitro!
Cul es la funcin del entrevistado?
Informador competente de los acontecimientos en su entorno laboral y, adems, de lo que ello desencadena en ste.
FiG. 11.2.
Actitud bsica diagnstica
convierte en un bombardeo aburrido y enervante de preguntas aisladas; una

imponente montaa de datos y una falta de comprensin de los motivos.
Lo decisivo no es que se responda al mayor nmero de preguntas en el menor tiempo posible, sino que se pueda mantener un dilogo cualificado en el
marco de cada una de las cuestiones. Para ello se requiere la correspondiente
puesta en escena, prefijada por el hilo conductor de la entrevista. Por lo dems,
uno no se debera dejar inducir por los fanticos de las cifras y los perfeccionistas de los mtodos a plantear el mximo nmero posible de preguntas
Dilogo abierto en el marco de cada uno de los temas

Se trata de una llamada entrevista semiestructurada, es decir, los mbitos
de los temas estn fijados de antemano y todos tienen que ser tratados; pero
respecto a cada tema en concreto tiene lugar una comunicacin abierta.
Concretizacin mediante ejemplos prcticos
- Podra mencionar un ejemplo prctico?
- Se est refiriendo a un caso concreto?
- En qu ocasin tuvo esta impresin?
- Cundo se ha encontrado por ltima vez en una situacin as?
No slo preguntar por los problemas, sino tambin por las soluciones
- Cul puede ser la causa y cmo se podra cambiar?
- Quin podra o debera hacer algo para ayudar aqu?
- Qu hara usted si esta empresa le perteneciese?
Volver al tema
Cuando el entrevistado se pierde en detalles al hablar, interrumpirlo y volver
al tema mediante la correspondiente remisin al punto de partida:
- Me gustara volver de nuevo al punto donde...
- Antes comentaba que...
- Volviendo a la pregunta...
- Lo que antes no he acabado de entender bien...
Controlar el tiempo
Respetar ms o menos el tiempo establecido para cada una de las fases de la
entrevista, es decir, pasar a tiempo a la prxima pregunta (a no ser que ambos
interlocutores tengan suficiente tiempo y no se encuentren bajo presin). En caso
de duda, tratar un mbito temtico slo brevemente (preguntar espontneamente
lo ms importante), pero no omitir ningn tema.
Los comentarios sobre las personas son importantes y casi siempre espinosos
Al fin y al cabo, la situacin laboral viene marcada por las personas en el
entorno de trabajo. Sobre todo, los problemas se experimentan con frecuencia slo
en relacin con personas y se imputan a personas. Por esta razn, los comentarios
sobre personas en concreto son siempre importantes y tienen que ser retenidos.
Pero el entrevistado no puede ser exprimido sobre personas a las que se opone
de forma crtica. Los riesgos son situaciones lamentables, mala conciencia, perjuicio del clima franco de conversacin.
Prestar atencin al lenguaje del cuerpo
La actitud interna del entrevistado respecto a determinadas cuestiones y sus
sentimientos en relacin con su situacin laboral a veces no se comunican mediante palabras , sino mediante una mnima gesticulacin , el silencio , es decir, mediante
lo que no se dice.
FiG. 11.3.
Indicaciones metodolgicas para el mantenimiento de la conversacin
Anotaciones escuetas sobre la conversacin

Anotar brevemente los comentarios ms importantes durante la conversacin
mediante palabras clave, pero no escribir todo lo que se dice. El entrevistador debe
mantener, sobre todo, contacto visual directo con el entrevistado, y slo puede
mirar el papel de vez en cuando. Las grabadoras estn terminantemente prohibidas. Tan slo entrevistados muy expertos (cargos pblicos) conservan su naturalidad ante una grabacin electrnica.
Registrar en acta las declaraciones especialmente expresivas
Retener las formulaciones especialmente acertadas o las declaraciones caractersticas como cita literal y marcarlas visualmente para su valoracin posterior.
Las citas documentan de forma especialmente visible los trasfondos emocionales
y contribuyen de forma decisiva a la vitalidad, plausibilidad y fuerza de conviccin
de los resultados.
Las entrevistas o partes de entrevistas improductivas forman parte
de la actividad
Hay entrevistas ms productivas y otras menos . Y hay preguntas que proporcionan mucha informacin de un entrevistado , pero poca o nada de otro. Las
zonas blancas en las actas de entrevistas son algo totalmente normal. No
queramos obtener resultados a cualquier precio!
Breve balance despus de cada entrevista
Despus de cada entrevista hay que estar durante un cuarto de hora a solas y
ordenar con calma las notas, pasar revista mentalmente a la conversacin
y anotar brevemente las impresiones personales sobre el transcurso de la entrevista, el clima de la conversacin y el interlocutor (franqueza , estado de nimo,
comportamiento).
Fic.11.3.
(Continuacin)
precisas, las llamadas cerradas. Quien slo puede responder s o no no

se siente invitado a una autntica conversacin. En cambio, las preguntas
abiertas activan el flujo de pensamientos y de conversacin, y slo de esta
forma es posible entender las interrelaciones y las causas principales, ms all
de los hechos a secas (vase figura 11.4).
Qu pasa con los datos?

Lo primero que se ha de superar despus de una consulta es la desconcertante
multitud de datos. De docenas o cientos de conversaciones de una a dos horas
resulta una brutal masa de informaciones. Este material tiene que ser comprimido. Por regla general, aqu los colaboradores internos necesitan apoyo: moderacin, visualizacin, preparacin y exposicin de los datos ms importantes.
Hilo conductor de la entrevista

Modelo de un hilo conductor que ha sido utilizado en varias consultas de
colaboradores en empresas de grandes dimensiones, siempre completado por
interesantes preguntas especficas de la empresa. En el documento de trabajo
para el entrevistador (el acta de la entrevista) se distribuyen las preguntas siempre
en unas ocho pginas DIN A4 (incluida la cubierta para datos personales), con
suficiente espacio despus de cada pregunta para las anotaciones a mano (palabras clave y citas literales).
1. Inicio de la entrevista (5-10 min.)
Presentacin personal del entrevistador.
Informacin:
- Objetivos, proceso y plan temporal de la consulta a los colaboradores.
Nmero y seleccin de los entrevistados.
- Temas ms importantes de la entrevista (dar una idea de lo que viene).
- Procedimiento en la valoracin (en especial, la confidencialidad).
- Registro en acta (notas mediante palabras clave).
Dar la oportunidad para preguntar dudas...
2. Actividad actual (5-10 min.)
Primero sobre su actividad. Veo aqu que usted trabaja como... Tengo una cierta
idea de lo que se hace, pero slo muy general. Me podra describir brevemente
cmo transcurre una de sus jornadas laborales normales, es decir, lo que hace en
concreto desde la maana hasta la tarde?
3. Motivacin (5 min.)
Cules son los aspectos interesantes de su trabajo? Qu es lo que le gusta
en su cometido?
Qu es lo que le hace ilusin en el trabajo que usted desempea? Qu le
proporciona satisfaccin u orgullo?
(5 min.)
4. Cargas
Toda profesin tiene tambin aspectos negativos. Cules son las circunstancias o cargas ms desagradables con las que normalmente cabe contar en su
actividad?
5. Aspectos positivos de la actividad empresarial (5-10 min.)
Cuando piensa en los procesos laborales en la rutina empresarial, qu es lo
que funciona bien en su opinin? Qu es lo que considera que se ha organizado
bien? Qu es lo que en un futuro tambin se debera mantener as a ser posible?
De qu cosas dice: esto ha demostrado su eficacia?
FiG. 11.4.
Hilo conductor de la entrevista
6. Aspectos crticos de la actividad empresarial (15-20 min.)

Qu es lo que no funciona tan bien en la rutina empresarial como podra
o debera?
Hay cosas que le preocupan de cara al futuro, por ejemplo, en relacin
con la eficiencia del trabajo, la seguridad, el clima laboral o su propia ilusin
por el trabajo?
Qu podra pasar en su opinin si no se hace nada?
Dnde considera que radican las causas?
Cmo se podran solucionar estos problemas? Quin tendra que hacer
qu?
7. Direccin y colaboracin (5 min.)
Cmo valora usted el clima, la direccin y la cooperacin en su entorno
laboral ms prximo, en especial en su equipo? Cun bien o cun mal se
entienden?
Hay contactos extralaborales? De qu tipo?
Se puede intervenir en la configuracin y organizacin del trabajo, o
bsicamente slo se ordena? Se pregunta su opinin? Se pueden aportar propuestas y se tienen stas en cuenta?
Qu propiedades valora especialmente de su superior? Cules, en cambio, valora menos?
8. Contactos con puestos superiores (5 min.)
Tiene contacto personal de vez en cuando tambin con superiores de
mayor nivel?
Cules de estos contactos valora usted como agradables, y cules no
tanto? Por qu?
9. Colaboracin con otros mbitos funcionales (5 min.)
Con qu otros departamentos o mbitos trata ocasionalmente debido a su
puesto?
En su opinin, qu funciona bien en la colaboracin? Qu es lo que no
funciona tan bien? Qu se tendra que mejorar?
10.
Informacin y comunicacin (5-10 min.)

Como colaborador de una empresa que no es precisamente pequea
tambin se quiere estar un poco informado sobre qu, cundo y por qu
ocurre o no ocurre, lo que sucede en toda la empresa y lo que vendr en un
futuro cercano. Cmo se entera normalmente de estas novedades importantes?
Quin habla en qu ocasiones con usted sobre estas cuestiones?
Qu informaciones escritas recibe usted? Cun tiles las encuentra?
Hay preguntas a las que le gustara tener una respuesta, pero hasta ahora
no la ha recibido?
FIG. 11.4.
(Continuacin)
11.
Poltica de personal (5 min.)

Cmo valora la poltica de personal de la empresa en general?
Qu espera en cuanto a promocin tcnica y personal en esta empresa?
Se siente suficientemente apoyado y asesorado en cuanto a su desarrollo
profesional? En caso negativo, quin tendra que hacer qu?
Qu experiencias ha tenido en general hasta ahora en sus contactos con
el departamento de personal?
12.
Direccin de la empresa (5 min.)

Cmo valora la direccin de la empresa y la poltica de la direccin?
Hay cuestiones de las que, en su opinin, la direccin se tendra que
ocupar de forma especialmente intensiva?
Si el jefe mximo le pidiese que usted le diese una indicacin, qu es lo
que le dira en una frase?
13.
Imagen de la empresa (5 min.)

Qu imagen tiene la opinin pblica de la empresa?
Qu considera que hace a la empresa atractiva y qu la hace ms bien
poco atractiva?
Cmo considera personalmente la presentacin publicitaria de la empresa en los medios de comunicacin?
14. Mirada hacia el futuro (5 min.)

Al final, por as decirlo, como quintaesencia: supongamos que slo se
pudiese abordar uno o dos de los problemas existentes en la actualidad en
su rutina diaria, cules seran para usted las cosas ms importantes que
deberan ser cambiadas?
Qu soluciones se podra imaginar y quin considera que tendra o podra
realizarlas?
Y si piensa en la empresa en global, qu sera, en su opinin, lo ms
importante que tendra que mejorar o cambiar?
15.
Finalizacin de la conversacin (5 min.)

Agradecer la interesante conversacin.
Preguntar al entrevistado su impresin sobre la entrevista.
De nuevo, una breve indicacin sobre cundo y cmo recibir informaciones sobre los resultados de la entrevista.
FiG.11.4.
(Continuacin)
La compresin de los datos requiere especial cuidado. Se trata de extraer y

resumir lo autnticamente importante. Los tpicos comentarios que se citan
literalmente contribuyen esencialmente a la ilustracin y la comprensin de los
resultados de las tendencias formulados de forma general. Por otra parte, el
informe no puede incluir ninguna declaracin que pueda ser referida a un
determinado autor. Adems, en un informe oficial no tiene que haber nada que
pueda comprometer a una persona en la empresa.
A continuacin se tienen que encontrar las vas adecuadas de informacin
sobre los resultados. Las personas con poder de decisin tienen que afrontar
de forma especialmente intensa los resultados, porque ellos son los que tienen
que poner las bases para el posterior procedimiento. Pero, al mismo tiempo,
es de gran importancia que todos los colaboradores sean informados abiertamente de los resultados. Slo 'de este modo se puede garantizar una amplia
aceptacin de las medidas resultantes de la consulta.
En una empresa de mayores dimensiones tambin sera coveniente aclarar
por separado a los ejecutivos de las unidades organizativas ms grandes los
resultados especficos que se refieren a su esfera de responsabilidad. Como
mnimo, a quienes consideran los resultados crticos una valiosa informacin
de management, y no una sucia mancha, se les debera ofrecer esta opcin.
Diagnstico de la organizacin como instrumento del management

No hay ningn diagnstico de organizacin sin consulta de sus miembros
afectados. Sin embargo, en muchas empresas las consultas a los colaboradores
son un tema tab. El management tiene miedo de despertar a quien duerme
o de suscitar esperanzas excesivas. Es decir, no se quiere dejar someter a la
obligacin de actuar. El management no cree que una consulta a los colaboradores aporte algo. Cree que lo que se puede hacer, hace tiempo que la
direccin operativa ya lo ha hecho. Que los colaboradores sean, de hecho y en
realidad, los nicos autnticos expertos en lo que ocurre en la primera lnea
del frente todava no es algo demasiado reconocido.
Sin embargo, el caso claramente ms frecuente es que las anteriores acciones de consulta haban matado el tema para siempre. No se haba informado
abiertamente sobre los resultados, o no se haban sacado consecuencias prcticas dignas de mencin, o ambas cosas. El resultado es que los colaboradores ya
no estn en absoluto dispuestos a entrar en ningn tipo de consulta de
fisgoneo.
Es muy lamentable, porque precisamente en las grandes empresas las
consultas a los colaboradores constituyen un instrumento extremadamente
valioso, no slo para crear las bases de decisin, sino, sobre todo, tambin para
movilizar energa para los cambios en la empresa. Siempre y en todas partes
hay demasiadas fuerzas cuyo principal objetivo consiste en mantener el statu
quo. Los resultados de las consultas son argumentos sumamente elegantes,
que hablan por s solos, para realizar cambios. Legitiman de forma totalmente
natural las decisiones que, en caso contrario, se tendran que imponer con gran
esfuerzo y, probablemente, contra una masiva resistencia.
De todos modos, una consulta siempre es una intervencin destacada. Del
cientfico de la comunicacin McLuhan procede la famosa frase : the medium

is the message . Al igual que en cualquier otro medio , en el caso de una
consulta a los colaboradores la forma externa tambin adquiere un importante
mensaje codificado . En el caso de una consulta mediante cuestionario escrito, realizada por un instituto externo de investigacin de mercado o de opinin,
este mensaje reza: queremos obtener datos estadsticos o en nuestra empresa se comunica por escrito . En el caso de extensas conversaciones individuales, el mensaje es: nos interesa tu opinin personal o eres importante como
individuo . Las conversaciones de grupo sealan : entre nosotros se busca el
trabajo en equipo . Cuando no slo se pregunta por la funcionalidad de las
estructuras y procesos , sino tambin por el estilo de direccin y el clima de
trabajo , ello indica : no slo nos importa la eficiencia , sino tambin las buenas
relaciones de trabajo . Y cuando quienes mantienen las conversaciones son
internos , ello significa : buscamos el dilogo interno entre nosotros.
Esto no es un voto contra las formas escritas de consulta en las empresas.
Una consulta mediante cuestionario puede ser , seguramente , el instrumento
correcto para determinados objetivos . La eleccin del mtodo depende, al fin
y al cabo, siempre de los objetivos que se persigan . Y ah se plantean siempre
dos preguntas : qu queremos saber? y, por otra parte, qu queremos
provocar?
Sea cual sea la respuesta a ambas preguntas, y sea cual sea la eleccin del
mtodo , tienen que darse dos condiciones si se quiere realizar un diagnstico
detallado: la disponibilidad de informar abiertamente sobre los resultados, y la
voluntad de convertir dichos resultados en medidas concretas.
CAPTULO 12
DIRIGIR MEDIANTE ACUERDO DE OBJETIVOS

Para aquel que no sabe hacia dnde quiera navegar,
ningn viento ser el bueno.
SNECA
En economa, dirigir mediante el acuerdo de objetivos es cualquier cosa

menos una nueva conquista. El concepto vino hace ya varias dcadas de
Estados Unidos a Europa, originariamente bajo la denominacin MBO (management by objectives). Actualmente, en la mayora de las grandes empresas los
acuerdos de objetivos son un componente fijo de los instrumentos de direccin
establecidos.
Por qu nos ocupamos de ellos en este libro?
- Primero, porque este instrumento se utiliza en la prctica con sorprendente frecuencia de una forma que se aleja totalmente de su autntico fin. En
muchos casos no es exagerado hablar de un ejercicio-coartada.
- Segundo, porque los colaboradores y las unidades de organizacin
independientes slo pueden ser dirigidos y desarrollados de forma cualificada
mediante acuerdos y controles de objetivos regulados. Quien no est familiarizado con este instrumento no debera ni siquiera empezar a tratar de cambiar su
organizacin en direccin hacia unas estructuras ligeras y descentralizadas.
Sentido y utilidad de los objetivos

La prdida de sentido y la falta de perspectivas se encuentran, en el mbito
laboral -al igual que, a nivel general, en la vida humana-, entre las desgracias ms extendidas y al mismo tiempo ms perjudiciales. Quien no conoce el
sentido de su trabajo no puede estar motivado. Y quien ya no pueda ver
absolutamente ningn sentido y ninguna perspectiva en su vida, caer en una

depresin y, ms pronto o ms tarde, intentar escaparse -de una forma u
otra- de ese tipo de vida.
Tener un objetivo ante los ojos es la mejor ayuda contra el cansancio, el
desnimo y el vaco interior. Quien controle el marco -ms amplio- en
el que est coordinado su trabajo, quien conozca la cadena de procesos en la
que est incorporada su funcin, tambin estar en condiciones de movilizar
energas. Y cuando, por muy modesta que pueda ser en relacin con el todo,
conciba su contribucin como algo importante, valioso o incluso imprescindible, pensar ms all de sus propias narices y se involucrar en el objetivo
comn. Dondequiera que est, pensar y actuar en su puesto de forma empresarial.
Ponerse a s mismo o a otro un objetivo significa definir un resultado
perseguido; slo un resultado, no el camino por el que se tiene que alcanzar. El
objetivo da orientacin, pero no limita. Por el contrario, precisamente el objetivo abre nuevos campos de actuacin posibles. Obliga a pensar en la orientacin de la propia actuacin, a buscar soluciones y vas, a utilizar las propias
energas de forma certera y, por tanto, econmica. Y da alas, tanto mediante la
posibilidad de la actuacin independiente como mediante la posibilidad del
xito personal verificable. Precisamente en el mbito de la direccin esto no
resulta tan fcil, de forma que, despus del trabajo realizado, se pueda mirar
hacia atrs y decir: esto lo he conseguido yo!.
Quien no quiera hablar siempre de empresariado slo como un concepto
de moda no puede dejar de dirigirse a s mismo y a sus colaboradores a travs de objetivos. Las personas que han sido dirigidas siempre mediante catlogos detallados de cometidos operativos nunca han aprendido a pensar y a
actuar de forma independiente; no han aprendido a asumir una autntica responsabilidad. Y ello, por desgracia, afecta a masas de personas que actualmente ocupan las jerarquas empresariales hasta los niveles medio y alto: a un nivel
intelectual y tcnico ms alto o ms bajo, gestionan cometidos prefijados; con
bastante frecuencia, cometidos que se podran suprimir con gran beneficio para
la globalidad.
La orientacin por objetivos es uno de los requisitos bsicos para la autoorganizacin y la autodireccin en organizaciones giles.
Qu es lo que no hay que confundir con objetivos?

- Descripcin de puestos o funciones. Aqu se definen campos de cometidos y se regulan competencias, a ser posible no en forma de catlogos
interminables de actividades aisladas, sino mediante la definicin del marco de
la responsabilidad. Por tanto, no l hace..., sino l se encarga de.... La
descripcin de los puestos muestra el marco dentro del que se pueden mover
sus objetivos. Los objetivos concretan, siempre sobre la base actual, las expectativas depositadas en los colaboradores a nivel general en las descripciones de
puestos.
- Cometidos. Establecer un cometido significa encargar que se haga una
cosa concreta. A nivel de situacin puede, pero no debe, haber cosas similares
a la fijacin de objetivos: la orientacin hacia el resultado, un margen de
actuacin definido, unos parmetros de xito definidos... La principal diferencia estriba en que, por regla general, un objetivo afecta a aspectos superiores y
no define la va por la que se debe alcanzar. En cambio, los cometidos pueden
ser de naturaleza muy simple y limitada, de forma que no quede ni el ms
mnimo margen de maniobra para un pensamiento y una actuacin independientes, para un trabajo creativo y conceptual. Segn como est definido,
incluso quien funciona como un autmata puede desempear correctamente su
funcin.
- Actividades. Aqu se trata exclusivamente del hacer fctico, de la ejecucin, de la actividad operativa. Ello no excluye la presencia de objetivos y
cometidos lgicos, superiores. stos pueden, o deberan, constituir el marco
dentro del que se realiza la actividad. Pero con frecuencia falta esta orientacin. Una posible consecuencia es la indiferencia, la emigracin interna y la
alienacin. La otra es el frenes operativo, que no es otra cosa que el desesperado intento de escapar del vaco interior. Lema: hemos perdido de vista el
objetivo y por ello hemos duplicado nuestros esfuerzos.
- Planificacin. Mientras que el objetivo define una direccin y el cometido una va, los planes sirven para preparar en detalle las actividades que estn
previstas en detalle.
La planificacin es muy importante para el cumplimiento de cometidos
complejos: en la poca actual, de rpido cambio, tiene que ser entendida y
manejada de nuevo. Los planes inducen a no contar con eventualidades; proporcionan una engaosa sensacin de seguridad. Frases como las siguientes
ilustran este dilema: la planificacin significa sustituir la casualidad por el
error, la precisin de los datos no guarda ninguna relacin con su importancia, cuanto ms se planifique, ms duro golpear la casualidad.
- Propsitos. El refrn dice: el camino hacia el infierno est plagado de
buenos propsitos. Al contrario que un autntico objetivo, el propsito no es
vinculante. Los propsitos constituyen, como actuacin que se da en la fantasa, la imprescindible materia prima a partir de la que se pueden desarrollar
proyectos fijos, cuando haya llegado el momento y la situacin sea favorable.
Pero los propsitos tambin pueden servir como un confortable cojn para
descansar. El propsito es la forma ms refinada de engao a s mismo, la va
real para mantener ante uno mismo la imagen de una voluntad presente, sin
tener que actuar o cambiar algo efectivamente.
Qu objetivos se pueden fijar en el mbito de la direccin?

A grandes rasgos, se pueden clasificar los objetivos en cuatro categoras:
1) Objetivos laborales en el marco de la descripcin normal de funciones,
que afectan a la actividad corriente.
2) Objetivos laborales que van ms all del marco habitual y que pueden
reflejarse en encargos especiales o en proyectos.
3) Objetivos de desarrollo o de cambio referidos a colaboradores, grupos,
funciones o unidades de organizacin (por ejemplo, referidos a la organizacin, la accin conjunta, el comportamiento, la cualificacin, etc.).
4) Objetivos de desarrollo referidos a la propia persona (afectan, por
ejemplo, al comportamiento de direccin, a la comunicacin, la cualificacin,
etctera).
No se trata de dosificar la actividad comercial hasta el ms mnimo detalle
y consignarla con objetivos especficos. En la actividad comercial hay muchas
cosas perfectamente reguladas y adaptadas, que no requieren ningn tipo de
fijacin especial de objetivos y planificacin para tener sentido. Los objetivos
son necesarios ah donde entre lo terico y lo real existe una desviacin y
donde, desde un principio, la va hacia el estadio terico no es claramente
evidente (donde las vas estn claras no hay que fijar objetivos, sino planificar
y tomar medidas).
Ejemplos de objetivos cuantitativos:
- Incremento del rendimiento en el porcentaje X manteniendo constante
el gasto.
- Supresin de puestos en la administracin central.
- Reduccin de las existencias de almacn en X por ciento.
- Obtencin de N nuevos clientes del grupo de destino X para nuestra
prestacin Y.
- Reduccin del tiempo medio de paso (o tiempo de gestin) de X a Y
horas (o das, meses, aos).
Ejemplos de objetivos cualitativos:
- Solucin del conflicto entre el departamento X y el departamento Y.
- La plantilla entiende, acepta y apoya los objetivos de la reestructuracin planeada.
- Se han introducido y estn funcionando grupos de fabricacin parcialmente autnomos.
- Desarrollo del nuevo tipo de aparato X para la madurez de la produccin.
- El acuerdo de objetivos est introducido en todo el mbito y se

maneja en todos los niveles de la propuesta del concepto de forma correspondiente.
El arte del management no consiste en hacerlo todo bien, sino en afrontar
las cosas correctas. No es el nmero de objetivos lo que genera la calidad y
lleva al xito, sino las prioridades correctas.
Dictado de objetivos y acuerdo de objetivos

Slo faltara que cada uno determinase sus propios objetivos; fijar objetivos es cometido de la direccin. Quien as habla muestra que, en realidad, no
piensa de forma orientada hacia las personas y los procesos. Padece una
inseguridad profundadamente reprimida. No se siente en condiciones de transmitir objetivos sobre la base del dilogo. Y, casi con toda seguridad, tiene una
imagen muy desfavorable de las personas.
El acuerdo de los objetivos no tiene nada que ver con la democracia de
base. Significa tan slo que se piensan detalladamente y se acuerdan los
objetivos y las prioridades antes de fijarlos. Slo el acuerdo de los objetivos
mediante el dilogo puede asegurar:
- Que los objetivos sean verdaderamente entendidos y aceptados.
- Que las prioridades sean fijadas correctamente y no incorporen conflictos de objetivos.
- Que no se formulen objetivos sin haberse planteado los medios y los
recursos necesarios.
La intervencin del individuo en la fijacin de sus objetivos no es, por
tanto, un caramelo personal, sino algo plenamente legtimo.
Que el margen de actuacin no signifique libertad total, y que ms de un
objetivo superior slo permita un margen limitado para el objetivo individual
resultante, es harina de otro costal. Lo decisivo es que los objetivos se valoren
y comprueben conjuntamente, es decir, mediante el dilogo y en el contexto
global; no que se lancen al mundo sin ms.
No importa de dnde proceda el impulso para un objetivo, que sea una idea
propia, una indicacin previa del marco desde arriba, o el resultado de un
balance abierto y conjunto y de una determinacin de la situacin: lo que no se
asume interiormente como una obligacin propia tiene pocas posibilidades de
ser realizado. Ocurre lo mismo que con un fumador: se le puede dedicar
atencin, se le puede hablar, el mdico le puede advertir del riesgo de muerte,
puede ver en televisin tomas en color del interior de los pulmones de un
fumador muerto prematuramente, se puede apelar a su sentido de la responsa-
stos son los dficit ms frecuentes en los procesos de acuerdo de los

objetivos que se encuentran en la prctica:
1. No se acuerdan objetivos, sino actividades
Se confunde el acuerdo de los objetivos con la planificacin operativa.
2. No se acuerdan los objetivos, sino que se indican previamente
No tiene lugar un dilogo.
3. Slo hay objetivos cuantitativos: volumen de ventas, head-count,
cuota de expulsin
Todo lo que afecta a los soft factors se considera irrelevante.
4. El acuerdo de los objetivos tiene lugar exclusivamente bottom-up
Input consolidado de la base, no una voluntad empresarial de direccin.
5. Ausencia de claros objetivos empresariales como punto de partida
Cada mbito mira slo para s mismo, no en cuanto a su funcin para la
globalidad.
6. Los objetivos no se equilibran de forma horizontal
Nadie sabe lo que hace el otro, las prioridades y los medios no estn sintonizados.
7. No se vigila y controla la consecucin de objetivos
Posteriormente se argumenta la razn por la que no se han podido conseguir
los objetivos.
8. El acuerdo de objetivos no est vinculado a la cualificacin
No hay ni premio ni sancin, nada tiene importancia.
FIG. 12.1.
Hit parade de los factores de fracaso
bilidad, uno se puede apartar de l; pero slo dejar de fumar cuando l decida
asumir la responsabilidad de su salud.
Objetivos individuales y objetivos de grupo

Los cometidos y las estructuras laborales son cada vez ms complejos. El
trabajo en grupo con un elevado porcentaje de autodireccin adquiere cada vez
ms importancia en las organizaciones modernas y giles. Los instrumentos de
direccin tienen que satisfacer esta evolucin. Cuando los grupos tienen una
funcin conjunta y se tienen que organizar de forma independiente, los objetivos se han de acordar con el grupo, y no de forma bilateral con cada uno de los
colaboradores.
Puede ser conveniente, o incluso necesario, que se fijen tambin objetivos
individuales . Cuando ste sea el caso, el acuerdo de los objetivos del individuo
tiene lugar con el equipo conjunto , es decir, en el conjunto de los colegas, y no
con el superior del nivel siguiente.
Los principios ms importantes

Los objetivos controlan el comportamiento de forma tanto ms efectiva en
direccin al xito cuanto ms consecuentemente se tengan en cuenta los siguientes principios:
Los objetivos tienen que ser ambiciosos, pero realistas y alcanzables
Los objetivos pueden errar su finalidad por dos razones . O bien porque no
constituyen ningn reto y, por tanto , no provocan nada; o bien, por el contrario,
porque desde un principio se conciben como irreales e inalcanzables. En el
primer caso se pierden oportunidades de xito y de desarrollo ; en el segundo se
genera frustracin y resignacin . En ambos casos se malgastan valiosas energas. En la fijacin de objetivos el infraesfuerzo es tan peligroso como el
sobreesfuerzo . Donde no hay ningn impulso, no hay ningn aliciente, no se
mueve absolutamente nada. Una presin demasiado elevada de las expectativas, o incluso la conviccin de no poder alcanzar ya de por s un objetivo,
provoca desmotivacin y bloqueos en la actuacin.
Por esta razn , el arte del acuerdo de los objetivos radica en poner el listn
a la altura adecuada para cada uno de stos , de forma que se consiga el salto en
funcin de la cualificacin del colaborador , los medios y recursos disponibles,
as como del apoyo eventualmente necesario.
Clara descripcin de la situacin a alcanzar
Dnde quiero llegar? o qu quiero conseguir ? es la pregunta clave,
no qu se tiene que hacer ?. Los objetivos son situaciones a alcanzar en el
futuro, resultados anticipados de actividades , resultados definidos de esfuerzos; no son la descripcin de funciones. Hace falta claridad y concrecin. Ms
de un corredor, que conoca la direccin general , ha acabado la carrera
demasiado pronto porque pensaba que ya haba llegado al objetivo , o ha pasado
de largo porque no lo haba reconocido.
Hacer que la consecucin de los objetivos sea medible o verificable
Un objetivo , cuantitativo o cualitativo , cuya consecucin no pueda ser
comprobada no tiene sentido . En qu momento se tiene que alcanzar en
concreto qu situacin ? Qu datos de medicin o cifras caractersticas se
deben alcanzar? En base a qu criterios tiene que valorarse el resultado?

Quien, por ejemplo, fija el objetivo desarrollo de la orientacin a los clientes
har bien en: a) precisar lo que entiende en concreto por orientacin de los
clientes, y b) fijar de antemano los criterios y procedimientos en base a
los que se tiene que efectuar la valoracin en un momento prefijado.
Definir el margen de actuacin y los lmites
Ser empresario no significa tener libertad absoluta, no significa poder hacer
y dejar de hacer en todo momento lo que a uno le apetece. Ms bien, un buen
empresario sabe con gran precisin lo que l mismo puede y debe hacer, y
dnde se encuentran sus lmites; cundo y dnde puede actuar, cundo y dnde
ha de tener en cuenta a quin, incluir otros intereses, ganar a otras personas
para su apoyo. Tambin el empresario interno tiene que conocer bien su
campo de accin para poder proceder orientndose hacia los objetivos:
- Margen de actuacin.
- Competencias.
- Medios y recursos disponibles.
- Datos previos, obligaciones, limitaciones.
- Informacin y comunicacin hacia el exterior.
- Reglas de juego respecto a la consulta con los superiores.
A ms tardar, cuando se negocian estos temas se muestra si el superior va
en serio cuando habla de dirigir mediante el acuerdo de los objetivos, o si fija
objetivos ambiciosos, pero omite a los colaboradores los medios y las competencias de decisin.
Planificar el tiempo y los hitos
Quien construye una casa sabe lo importante que es la planificacin de las
etapas y los objetivos de plazos. Cada seccin de la obra se basa en la otra.
Quien slo tiene en la cabeza el tiempo global empieza un viaje sorpresa. Sobre
todo, descansa demasiado en la seguridad de que todava le queda mucho
tiempo, pero en algn momento caer en un frenes operativo y, al final,
acabar haciendo chapuzas.
- Cundo tiene que estar listo el resultado global?
- Para cundo se esperan qu resultados parciales?
Estas preguntas tienen que ser respondidas en el acuerdo de objetivos.
Un objetivo tiene que ser compatible con los otros objetivos

Los acuerdos de objetivos no slo pueden no provocar nada, sino incluso
pueden causar daos, en concreto cuando se inician objetivos contradictorios y
se programan previamente los conflictos de objetivos . Los objetivos del individuo tienen que estar compensados con los objetivos de sus colegas , de forma
que no se puedan dar conflictos por las prioridades. Pero sta es casi la parte
ms sencilla . Los conflictos ms peligrosos son los que se crea uno mismo
porque, sin darse cuenta, ha reconvertido la carta a los Reyes Magos, la suya
propia o la del superior , en un catlogo de objetivos . Pero cuando , mirndolo
bien, dos objetivos casan mal entre s , ms pronto o ms tarde inevitablemente
se bloquear energa. A las personas les pasa entonces como al asno de
Buridn , que se muri de hambre ante dos montaas de heno igual de grandes
porque no se poda decidir por ninguna de las dos y no haba nadie que le
pudiese quitar una de ellas.
Asegurar los encadenamientos , aclarar las interdependencias
Ninguna persona , ningn grupo, ningn mbito es una isla en el ocano. No
todos los proyectos se pueden realizar sin afectar , de uno u otro modo, a otras
personas , funciones o mbitos.
- Quin tiene que ser informado , a quin hay que pedir colaboracin o
apoyo?
- Quin podra tener objetivos que choquen con los propios?
- Dnde podran resultar valiosas sinergias , si se llegase a un acuerdo
a tiempo?
Estas preguntas tienen que ser aclaradas cuidadosamente , mirando a derecha e izquierda, antes de empezar.
Valorar el gasto
Los medios materiales , las capacidades de personal , el presupuesto y las
formas de apoyo no pueden ser evaluados cuando se les necesita . Naturalmente
que en el momento del acuerdo de los objetivos , cuando el proyecto para su
consecucin todava no est fijado , no se pueden calcular los posibles gastos
hasta el ltimo cntimo . Pero se pueden valorar por encima . Ello basta para
traer a la luz los asuntos ms peliagudos que puedan estar ocultos en un catlogo de objetivos . Muchas personas creen que un buen empresario es un
hombre que siempre realiza importantes inversiones. En realidad , el empresario eficaz es el que sabe con exactitud cundo, dnde y cunto puede invertir,
pero cundo y dnde se tiene que efectuar una consolidacin.
Asegurar el controlling de objetivos y la auditora de objetivos

Quien quiera orientar su actuacin hacia los objetivos, pero -al mismo
tiempo- quiera estar preparado ante acontecimientos y desarrollos imprevistos, tiene que proceder orientndose hacia el proceso. Necesita un sistema de
aviso anticipado que le permita reconocer a tiempo el riesgo de las desviaciones de los objetivos, para que se puedan iniciar las medidas de correccin
adecuadas. Aqu son importantes tres cosas:
1) Definicin de los criterios en base a los cuales se debe efectuar la
valoracin relativa a si todava se est dentro del corredor de objetivos.
2) Planificar check-points en el eje temporal para realizar un balance
intermedio y determinar la situacin.
3) Acuerdo vinculante de que el colaborador por s mismo (obligacin
de aportar) contactar con el superior tan pronto reconozca potenciales
desviaciones de los objetivos que considere no poder corregir l de forma
independiente.
Tambin se puede dar el caso de que se est obligado no a corregir la forma
de proceder, sino el objetivo. Pero las correcciones de objetivos se encuentran,
ya desde un principio, fuera del margen de actuacin del colaborador. Independientemente de estas eventualidades, como mnimo se debera planificar de
forma fija y realizar un balance intermedio conjunto.
Valorar las prioridades segn su importancia y urgencia
Hay dos razones totalmente diferentes por las que un objetivo puede tener
preferencia. O bien es importante, es decir, tiene una importancia bsica, o bien
es urgente, es decir, no permite ninguna demora temporal. Segn el primer
brainstorming, la lista de deseos es casi siempre: a) una mezcla de ambos y
b) demasiado larga. Por ello los objetivos importantes y urgentes tienen que ser
clasificados primero por separado y despus por orden de prioridad. A continuacin se puede decidir cuntos y qu objetivos de ambas categoras se
pueden llevar a la prctica de forma realista.
Poco es ms
Cuando se fijan demasiados objetivos al mismo tiempo, en realidad se est
programando de antemano que no se van a alcanzar todos, o quizs ninguno.
Todo un bosque de objetivos ofrece una excelente oportunidad para desperdigarse, saltar de uno a otro y, con la apariencia visible de estar dando lo mejor
de uno mismo, agotarse totalmente. El lema es fijar prioridades y, cuando se
pueda, fijar las correctas.
El proceso del acuerdo de los objetivos

Los acuerdos verbales puntuales, totalmente inconexos entre s, que tienen
lugar en la situacin del superior con los colaboradores en el marco de la
puerta, no tienen nada que ver con un acuerdo cualificado de objetivos. Los
acuerdos de objetivos son un instrumento de direccin. Si tienen que reportarle
algo al empresario, se deben utilizar, al igual que otros instrumentos de direccin, de forma coordinada, y requieren un cierto grado de formalizacin.
El proceso de fijacin de objetivos empieza en la cima de la empresa. La
direccin de la empresa fija el marco global: la orientacin estratgica de la
empresa para el prximo ao, los objetivos y las prioridades ms importantes,
la correspondiente asignacin general de los recursos. Aqu se pueden poner ya
acentos, que pueden ser bastante concretos e influir decisivamente en los
objetivos de cada una de las funciones o mbitos:
En qu grupo de clientes nos vamos a concentrar en especial?
En qu mbito se deben desarrollar forzosamente nuevos productos?
Qu habr que cambiar en relacin con la organizacin o la estructura de costes?
Qu cifras caractersticas se tienen que mejorar, y en qu medida?
Qu recursos estn disponibles, y cmo se utilizan?
Qu principios tienen mxima prioridad este ao?
Que estas disposiciones no se pueden acordar en petit comit y sin ms,
sino que en primer lugar hay que obtener y tener en cuenta las ideas, opiniones
y propuestas de los ejecutivos y de los colaboradores -de ser necesario, hasta
la base-, es algo que resulta evidente.
Pero la primera y ms importante fijacin de objetivos vinculante tiene lugar
en la cumbre. Es el resultado de las anteriores discusiones en la empresa, pero en
los acentos importantes tambin contiene la voluntad de la direccin superior.
La prctica muestra que los primeros impulsos para desarrollos decisivos a
veces proceden de la base, a veces del nivel intermedio y a veces de la cima
empresarial. La direccin de la empresa no debe ni puede concebir por s sola
todas las ideas buenas e importantes. Pero su cometido es asegurar que se
impongan las ideas correctas mediante las correspondientes fijaciones de objetivos y asignaciones de recursos.
Cuando a nivel de empresa se han formulado los objetivos, a continuacin
se trata de desglosarlos al nivel siguiente en los correspondientes mbitos:
- Qu significa para nosotros?
- Qu contribuciones se esperan de nosotros para que se puedan alcanzar los objetivos de la empresa?
- Qu objetivos especficos resultan de ello para nosotros?
Siguiendo el mismo modelo, a continuacin se prosigue el proceso hacia

abajo. Es decir, cada colaborador con el que se acuerden los objetivos tiene que
conocer primero los objetivos de su superior, para poder fijar de forma correspondiente sus propias prioridades.
Ello no significa que todos los objetivos individuales se tengan que desprender exclusiva y directamente de los objetivos del prximo nivel superior.
Hay objetivos especficos de un mbito que tambin se tendran que fijar
aunque no hubiese ninguna indicacin previa desde arriba. Lo decisivo es que
todos los colaboradores conozcan la orientacin estratgica de la empresa y
que la apoyen mediante la correspondiente orientacin de las actividades del
mbito en cuestin.
Ya hemos mencionado que el proceso de acuerdo de los objetivos no
concluye con su fijacin: la planificacin de objetivos tiene que verificarse
con el superior a intervalos regulares, como mnimo a mitad del camino. La
ley del volverse a ver es una garanta de que los objetivos sigun siendo
vinculantes y estn en la memoria. De no ser as, puede ocurrir con facilidad
que transcurra el ao segn el lema empezado con fuerza y dejado con la
misma fuerza.
Documentacin escrita
El formalismo y la produccin de papel se deberan mantener dentro de
unos lmites estrictos. Basta con dos cosas:
1. Una hoja sinptica con dos partes:
a) Los puntos cruciales estratgicos superiores y los objetivos de la
empresa que dan el sentido, la orientacin y el marco al propio
trabajo para el plazo de tiempo en cuestin.
b) La enumeracin resumida de todos los objetivos acordados.
2. Una pgina por objetivo, en la que consten de forma resumida los
acuerdos concretos y los resultados ms importantes de la discusin (vase
figura 12.2).
Este mnimo de escritura es necesario para no olvidar despus lo que se ha
hablado y acordado en concreto. Aqu despus significa a la hora de los
balances intermedios, pero, sobre todo, del balance final conjunto, que no slo
est estrechamente relacionado con la cualificacin de los colaboradores,
sino que tambin constituye una de las bases para el prximo acuerdo de
objetivos.
VISITA AL TALLER
179
1. Objetivo
2. Argumentacin de la necesidad de actuacin
Situacin de partida, estado real
3. Destinatario
O afectado
4. Marco global relevante
Parte de qu cadena de proceso ms grande
5. Magnitudes de medicin
Criterios para la valoracin de la consecucin de los objetivos
6. Marco temporal
Incluidos hitos
7. Principios ms importantes de actuacin
Estrategias, formas de proceder especiales
8. Gasto
Medios/recursos
9. Condiciones marco
Valores clave, encadenamientos , comunicacin
10.
Prioridad
FIG. 12.2.
Modelo de formulario del acuerdo de los objetivos
Querido amigo , todas las teoras son grises...

Este lema parece estar mayoritariamente en la base del entendimiento del
acuerdo de objetivos en la prctica. Apenas si hay un instrumento de direccin
que se conozca desde hace ya tanto tiempo que resulte para todos natural
y que se aplique de forma tan poco consecuente (vase figura 12.1). Para ello
tienen que haber buenas razones, ms cuando los managers, siguiendo su
entendimiento propio, son personas de pensamiento racional y actuacin razonable.
Se ofrecen dos aclaraciones:
- En primer lugar: no slo es agradable exigir de uno mismo y de otros
claridad e ir conjuntamente al fondo de las cosas. A veces hay que enfrentarse.
No se puede ir slo echando piropos. En ciertas ocasiones tambin hay que
decirle al colaborador en qu se confa en l y en que no. O decirle al jefe los
medios y competencias que se necesitan si hay que decir cuatro verdades sobre
un determinado objetivo.
- En segundo lugar: es muy arriesgado situarse claramente. Se le saca a

uno brutalmente de su rincn tranquilo, en el que uno se haba instalado
confortablemente. Se entra en el invernadero. Uno se vuelve medible, verificable, controlable. Uno acaba obligado a pasar cuentas. Dnde quedan las
opciones para cambiar, despus, de opinin? El derecho humano a la libertad
ha pasado.
Pero se podra suponer que, en primer lugar, fuesen los colaboradores a
quienes no les gustase dejar ver sus cartas a sus jefes, que no quisieran ser
controlados por ellos. En efecto, de eso tambin hay. Pero si en una empresa se
organizan varios ejercicios-coartada ms o menos extensos relativos a acuerdo
de objetivos, se puede partir tranquilamente de la base de que, desde un
principio y en primer lugar, es en el nivel ms alto de la direccin donde los
acuerdos de objetivos dejan que desear. La razn: se necesita un autntico
leadership. Como presidente ya no se puede jugar slo al consejo de administracin. Este instrumento de direccin no puede ser administrado sencillamente desde arriba; hay que implicarse personalmente. Y lo peor de todo es que uno
mismo se vuelve verificable. Porque el colaborador tiene que conocer los
principales objetivos de su superior antes de que se discutan y fijen los suyos
propios. Quien est acostumbrado a fijar objetivos a otros y a definir mrgenes
de actuacin, no gusta de controlarse a s mismo ms estrictamente. Por esta
razn, en no pocas ocasiones son los habitantes del Olimpo los que se encuentran peor cuando tienen que seguir un proceso cualificado de acuerdo de los
objetivos.
Acuerdo sobre objetivos llevado al absurdo...

En muchas empresas, cada ao se sube el listn de las prestaciones a todos
los sujetos con un automatismo sin alma, sobre todo cuando se han alcanzado los objetivos acordados o incluso cuando slo se amenaza con alcanzarlos.
No se quiere realizar el esfuerzo de definir de nuevo con cada uno, en una
negociacin limpia, los objetivos, los medios y los incentivos. Se acta segn
la simple mxima: donde hay mucho, acostumbra haber mucho ms.
A quien le suceda algo similar, actuar razonablemente si en el futuro incluye
este mecanismo en su clculo. Se tendr que proteger de ser castigado por la
fijacin de objetivos ambiciosos y rendimientos cualificados, de recibir marcados
objetivos no alcanzables o distorsionados, de ser exprimido l mismo y todo su
mbito como si fuese un limn. Har todo lo posible para poner, en el futuro, los
objetivos ms bajos, para incluir reservas adecuadas, o tambin se preocupar de
que no se alcancen los objetivos claramente de una vez por todas. Con otras
palabras, es el mejor camino para reeducar a los ejecutivos que piensan y actan
empresarialmente, convirtindolos en subordinados de tctica astuta.
En algn momento -en la mayora de los casos perfectamente previsible:

en la segunda mitad del ao-, en muchas empresas se desencadena un gran
frenes operativo, por no decir ya pnico. La consecucin de los objetivos
parece estar amenazada, hay desviaciones evidentes de las cifras planificadas.
En lugar de analizar la situacin conjuntamente con todos los afectados,
aparece la gran intervencin atronadora desde arriba. Se cree demostrar fuerza
derogando por decreto los objetivos fijados en su momento, as como los
acuerdos relacionados. Se proclama el estado de emergencia. Se limitan de
forma lineal los presupuestos vigentes, se ordenan paradas en todas las esquinas y finales, se dictan los lmites de gasto ms aventurados. De repente se ha
acabado la independencia y el margen de actuacin en la empresa.
En la direccin de la empresa ocurre como con el trfico viario: a pesar de
controlarlo e ir con cuidado al conducir, puede pasar perfectamente que de repente uno se vea obligado a pisar el freno con fuerza. De todos modos, la
frecuencia con que esto ocurre depende en gran medida del estilo personal de
conduccin. Ms de uno hace dos aos que lleva ABS y todava no lo ha
utilizado. Y otros lo utilizan por principio para poder frenar.
Quien permite que el comportamiento en situaciones de excepcin se
convierta en costumbre, acaba desgastando sus instrumentos. Cuando se trata
de la supervivencia, la persona es un animal de costumbres con una memoria a
largo plazo. Los colaboradores que han experimentando una maniobra de
frenado tan seorial dos veces seguidas, a la tercera tampoco esperan que sea
diferente. Y en la mayora de los casos tienen razn. El resultado es que uno se
compromete de forma muy limitada con los acuerdos de objetivos, porque
desde un principio se cuenta con que ya estarn fuera de vigor antes de
transcurrir el perodo de planificacin. Las proclamaciones del estado
de emergencia pierden su poder atemorizador. Con el tiempo se las acepta
relajadamente, porque ya se sabe: todos los aos vuelve el torbellino... La
consecuencia: la energa y la riqueza de ideas no se utilizan para rendimientos
adicionales, sino para escaparse del sistema.
Es todava oportuna la orientacin por objetivos?

Cuando el entorno se ha vuelto inestable e imprevisible, cuando se propaga
el management del caos, cuando la sabidura de Laozi (el camino es el
objetivo) accede al pensamiento del manager, cuando la organizacin que
aprende constituye el modelo de la direccin empresarial orientada al futuro,
no se han convertido los objetivos y los acuerdos de objetivos en algo obsoleto? Acaso tiene sentido todava fijar objetivos cuando todo cambia tan rpidamente? No son acaso las formulaciones de objetivos ya letra muerta antes de
haber sido redactadas por escrito? Estas constataciones no insensibilizan para
cambios sorprendentes de las condiciones marco? No fomentan el mito de la
stos son los puntos que se deben tener en cuenta para que los acuerdos de
los ejercicios no se conviertan en ejercicios-coartada:
1. Acordar objetivos, no medidas
2. Acordar objetivos, no dictarlos
3. Los objetivos superiores son punto de partida para el dilogo de los
objetivos
4. Los objetivos para la actividad corriente, los objetivos para el desarrollo
y el cambio
5. Balance entre objetivos cuantitativos y cualitativos
6. Objetivos ambiciosos, pero realistas y alcanzables
7. Consecucin de los objetivos verificable en base a criterios definidos
8. Acuerdo horizontal de los objetivos individuales
9. Los objetivos acordados estn fijados por escrito
10. Los acuerdos de los objetivos tienen lugar como proceso coordinado tipo
top-down
11. Se controla la consecucin de los objetivos, las desviaciones se reconocen a tiempo y llevan a medidas de correccin
12. La consecucin de objetivos es una base importante de la cualificacin
FIG. 12.3.
Lista de control de los essentials
planificabilidad de la actividad econmica y poltica? Acaso no proporcionan

slo una falsa seguridad?
La respuesta reza: en efecto, cuando los objetivos no se fijan ante el
trasfondo mental de un entorno turbulento y cuando no se abordan de forma
orientada al proceso, sino como si se pudiese alcanzarlos en una va de
ferrocarril en el tnel. Quien navega en alta mar sabe lo que significa una forma
de proceder orientada hacia el proceso: determinar cada vez, y siempre de
nuevo, la posicin actual, tener en cuenta los cambios de viento, las cambiantes
corrientes y la corriente resultante, ser arrastrado por tormentas, quedarse
parado en la calma chicha, tener que arreglar aqu o all una vela rota, un mstil
roto o una va de agua. Y, no en ltimo lugar: conservar el buen humor de la
tripulacin. Hay que determinar el curso siempre de nuevo, pero el objetivo se
mantiene. Los objetivos son los que han llevado a los grandes descubridores,
ya hace cientos de aos -con poco ms que un comps, un sextante y sus
extraordinarias habilidades de navegacin-, sobre barcos de madera hasta el
fin del mundo, ida y vuelta.
CAPTULO 13
MODERACIN
Cuando y dondequiera que se anuncie, el change management aumenta la
demanda de moderacin. Ello tiene varias razones. En primer lugar, la capacidad de moderar se cuenta cada vez ms entre el equipamiento normal de todo
superior que quiera activar a sus colaboradores y desarrollar su equipo. En
segundo lugar, aumenta el trabajo innovador en workshops, equipos de proyecto y crculos de taller, y ello requiere -con mucha frecuencia- moderacin
en una u otra forma. En tercer lugar, aumenta la necesidad de actos en crculos
ms amplios de colaboradores y ejecutivos, y aqu, en nueve de cada diez
casos, se necesita moderacin desde un principio.
Naturalmente, de vez en cuando se puede contratar moderacin profesional, externa. Pero es mejor cualificar a los propios colaboradores para las
funciones de moderacin, como seguimiento de su trabajo. Entonces el knowhow se queda en la propia empresa y los colaboradores pueden ser utilizados
de forma ms variada. A ello se aade que asumir cometidos de moderacin
prcticamente siempre se considera un valioso job-enrichment.
Sin embargo, moderar es algo que hay que aprender y practicar. Con dar la
palabra no basta. Mirar esperanzado a todo el mundo cuando se plantea una
pregunta, y decir por favor! cuando en algn lado se levanta una mano, es
algo que consigue hasta el manager ms incapaz. Y como lo consigue, tambin
acostumbra hacerlo, independientemente de que la situacin lo requiera o no.
Resultado: se pierde toda vivacidad. Ms de uno ha llegado muy arriba en la
jerarqua sin haberse planteado nunca lo que realmente significa moderar y lo
que podra mejorar en su estilo de dirigir las reuniones.
A continuacin se da un resumen de lo ms importante sobre el tema de la
moderacin, como base para la formacin de moderadores o para la autoformacin on-the job:
- El papel del moderador.
- Los essentials, o de qu depende en esencia.
- Los cometidos concretos del moderador.
- Las indicaciones para la aplicacin prctica.
El papel del moderador

Quien asume el cometido de moderar en un equipo, lo primero y ms
importante que tiene que hacer es aclarar su funcin y su papel.
- Cul es el papel de un moderador?:
Servidor activo para todo el grupo.
Asesor para una metodologa de trabajo lgica y eficiente.
Asesor y apoyo para la avenencia.
Asesor y apoyo para la colaboracin.
Team-coach.
- Cul No es el papel de un moderador?:
Vocal del equipo.
Referente tcnico.
Profesor.
rbitro con derecho a sancionar.
Espectador no partcipe.
Observador externo.
Los essentials, o de qu depende en esencia

1. Crear un clima de franqueza y confianza. Lo ms importante es una
atmsfera de franqueza y de confianza, as como un trato relajado y distendido.
Slo entonces se puede trabajar de forma productiva, slo entonces se aprende.
Ello empieza con la franqueza y la sinceridad, as como con el buen humor del
moderador. ste tiene una importante funcin de modelo.
2. Comunicacin: controlar el dilogo. Un buen entendimiento entre
los miembros del equipo es el alfa y el omega. El moderador tiene que asegurar
que se atiende, pregunta y explica correctamente, y no que se habla sin entenderse.
3. Desarrollo del equipo: ayuda para la autoayuda. No querer hacerlo
todo uno mismo, sino preocuparse de que los miembros del equipo estn y se
mantengan activos ellos mismos, que se vuelvan ms sensibles para el entendimiento en el equipo y que aprendan a depurar y a relajar de forma
independiente su interaccin.
4. Considerar al equipo en su conjunto como cliente. No perder de
vista nunca la capacidad de funcionamiento del equipo en su conjunto. El
principio reza: Cada miembro del equipo es un socio importante! Estar dispo-
nible para todos y tener tiempo para hablar con todos . No tratar a nadie de
forma preferente, no descalificar a nadie , no colgar a nadie, no excluir a
nadie.
5. No ponerse a uno mismo innecesariamente bajo la presin del rendimiento. El moderador no siempre ha de tenerlo todo bajo control. No
puede hacer magia . No siempre lo entiende todo a la primera. No es culpable cuando se queda parado en algn sitio o se produce un estado de nimo
depresivo . Lo decisivo es nica y exclusivamente su esfuerzo sincero para
apoyar al equipo en el anlisis y tratamiento de las dificultades que se planteen.
Las funciones concretas del moderador

- Qu posibilidades tiene el moderador de influir?
- Qu aspecto tiene su caja de herramientas?
- Qu puede o que debe hacer en concreto?
Aclarar las causas y las interrelaciones
Slo puede moderar bien quien entiende de lo que se est hablando, lo que
se est diciendo, y cules son las causas e interrelaciones de las preguntas y
problemas que se estn hablando en el equipo. Es decir, necesita claridad ya
para s mismo . Pero en inters del equipo se ha de encargar tambin de que,
ante las cuestiones complejas (y de ellas se acostumbra tratar siempre), no se
saquen conclusiones precipitadas y se generen soluciones prematuras, sino
que se analicen cuidadosamente las causas de una situacin.
Preguntar uno mismo de forma certera ... (por ejemplo):
- Todava no lo he entendido . De qu se trata en concreto?
- No lo entiendo . Cul es la relacin?
- Cmo ha llegado a esta opinin?
- Cmo se ha producido esta situacin?
- Cules cree que son las causas de este conflicto?
- Por qu cree que estn tan enfadados sus colegas?
- Qu explicacin se ha dado de esta historia?
- Dnde se encuentran, en su opinin, las causas ms profundas de
este problema?
... o motivar al equipo para que haga la aclaracin... (por ejemplo):
- Saben todos la razn por la que el colega X defiende esta opinin?
- Han entendido todos cmo se ha creado esta situacin?
- Estn claras ya las razones de este conflicto? De no ser as, pregunten, por favor!
- Por favor, ninguna terapia sin un diagnstico certero!
- No den consejos hasta no haber entendido el problema!
Asegurar un buen entendimiento
Preocuparse de que los miembros del equipo se presten atencin y se
entiendan unos a otros, y que no hablen sin entenderse (jerga especializada:
dilogo controlado).
Por ejemplo:
- Han entendido lo que acaba de decir su colega?
- Est seguro de que los colegas han entendido lo que usted quera
decir?
- Djelo acabar de hablar, entonces podr hacerse entender.
- Podra uno de los oyentes repetir lo que ha entendido hasta ahora?
As el seor X sabra qu es lo que tiene que aclarar todava y qu no.
Asegurar la concrecin
Asegurar que lo abstracto se convierta en algo general, o simplemente que
lo incomprensible se convierte en comprensible mediante la concrecin (ejemplos, ampliaciones, analogas).
Por ejemplo:
Podra concretarlo?
Le agradeceramos que nos diese un ejemplo prctico.
Me resulta demasiado abstracto, no lo entiendo.
Cundo se ha encontrado por ltima vez en una situacin as, y cmo
era entonces en concreto?
Qu significa "se debera"? Quin debera qu?
Le rogamos nos describa paso a paso lo que ha ocurrido.
Asegurar la visualizacin
Explicar o hacer explicar las interrelaciones complejas mediante una exposicin grfica (por ejemplo, planos en el Flipchart).
Por ejemplo:
- Voy a intentar dibujarlo: entonces igual se entiende mejor a lo que se
refiere.
- Le rogamos nos dibuje quin informa ah a quin ; si no, necesitaremos
horas para hacernos una idea de la situacin.
VISITA AL TALLER
187
Resumen de las funciones del moderador

Aclarar las causas e interrelaciones
Asegurar un buen entendimiento (dilogo controlado)
Asegurar la concretizacin
Asegurar la visualizacin
Conceder la palabra
Activar a los interlocutores silenciosos
Frenar a los que hablan mucho
Volver al tema
Extraer lo ms importante (focalizar)
Retener los resultados intermedios
Exponer las diferencias de opiniones y de intereses
Abordar los conflictos
Convertir el entendimiento en el equipo en tema de conversacin
Dar feedback al equipo
Dar feedback a cada uno de los miembros del equipo
Abordar sentimientos y emociones
Mostrar los propios sentimientos
Management de tiempo
Asegurar los resultados
Asegurar acuerdos claros
Balance conjunto y crtica de maniobra
FIG. 13.1.
Resumen de las funciones del moderador
Dar la palabra
Hay que ponderar cuidadosamente cundo el moderador tiene que conceder
la palabra y cundo no.
En un equipo pequeo (unas 7 personas), por regla general los participantes
en la discusin pueden tomar la palabra de forma espontnea. En cambio, en
grupos ms numerosos (a partir de unas 10 personas), puede resultar necesario
que el moderador conceda la palabra. En grupos grandes (a partir de unas 20
personas) en la mayora de los casos slo funciona de este modo.
Cuando en un grupo numeroso muchas personas piden la palabra al mismo
tiempo, para el moderador puede resultar difcil no perder la imagen de conjunto. La primera autoayuda consiste en anotarse los nombres para intentar no
olvidar a nadie. Pero si nuevos participantes solicitan la palabra antes de que la
tomen los que ya la haban solicitado, habr que remitir a la lista de espera:
- Estaba primero el seor X, despus el seor Y y a continuacin el
seor Z.
Tampoco es ninguna vergenza, sino que impide la frustracin, que en

determinados casos el moderador exprese su propia sobrecarga:
- Ya no s quines son todos los que haban pedido la palabra, y no
digamos por qu orden. Les ruego vuelvan a pedir la palabra.
En caso de duda, la sinceridad siempre representa una descarga!

Pero tambin en un grupo numeroso el moderador puede dejar libre una
discusin espontnea durante un cierto tiempo, cuando tiene la impresin de
que precisamente est en marcha algo importante. Ms de una buena idea o una
opinin importante han podido surgir porque en el momento oportuno el
moderador no ha intervenido. Sin embargo, lo importante es que esto est
justificado. Si no, los participantes registran un vaco de direccin y se
vuelven inseguros.
Activar a los interlocutores silenciosos
No todos tienen que hablar mucho, ni sobre todos los temas. Pero en
general el moderador se debe preocupar de una participacin ms o menos
equilibrada, activando para ello a los silenciosos.
Por ejemplo:
- Hace tiempo que no ha dicho nada.
- Me interesara saber su opinin.
- Qu significa su silencio?
- Lleva rato escuchando. Cul es su opinin?
- Cuando uno lleva rato en silencio, ello no significa en modo alguno
que no tenga nada que decir. Cul es su caso?
Frenar a los que hablan mucho
Cuando alguno de los participantes en la conversacin ocupa mucho tiempo
es necesario detenerlo.
Por ejemplo:
Tambin me interesara or la opinin de los dems.
Si divaga tanto, los dems no llegarn ni a tomar la palabra.
Permita que tambin los dems digan algo al respecto.
Despus de que el seor X ha expuesto extensamente su opinin, qu
piensan los dems al respecto?
Me parece que hay un duelo dialctico entre el seor X y el seor Y.
Qu opinan los dems al respecto?
Y otro buen consejo: si quiere parar a una persona que habla mucho,
simplemente no le mire! El contacto ocular con usted como director significa
importancia, atencin e inters; en cambio, la falta de contacto ocular
significa desinters. En cuatro de cada cinco casos constatar: funciona!.
Volver al tema
Cuando el equipo empieza a perderse en detalles y de repente se est
hablando de temas totalmente diferentes: volver al tema original.
Por ejemplo:
- Creo que nos hemos apartado del tema. La pregunta era...
- Lo que estamos discutiendo aqu es importante para nuestro tema?
- Sabe alguien de lo que en realidad queramos hablar?
- La pregunta pendiente sigue siendo...
- Podra alguien decir de qu se est hablando ahora?
- El seor X quera originariamente comentar lo siguiente...
Aqu tambin hay excepciones. La aparente va secundaria puede ser un
ramal principal hasta ahora desconocido. Cuando constate que se trata de un tema
importante, hasta entonces reprimido, pngalo sobre la mesa. Si no est seguro de
su propio diagnstico puede comprobarlo brevemente, junto con los participantes.
Sacar lo ms importante
Cuando la discusin divaga sin direccin, puede ser que los participantes
hayan perdido el hilo. Quien se encuentra en medio del tumulto de la batalla
en una discusin de grupo no tiene ninguna visin general. En cambio, el
moderador tiene que conservar esa visin de conjunto y, segn el caso, situar
el tema en el punto (jerga tcnica: focalizar).
Por ejemplo:
Nuestra conversacin en realidad giraba sobre la siguiente pregunta
crucial...
El tema en torno al cual se mueve todo es...
El siguiente contexto me parece decisivo...
A veces los rboles no dejan ver el bosque. El punto principal es...
Llevando la actual discusin a un denominador comn, en realidad se
trata de la siguiente pregunta...
Despus de que hayamos visto y entendido la forma como ha surgido
el problema, ahora se trata de la forma de solucionarlo.
Ya hemos discutido ampliamente el procedimiento lgico. La pregunta
pendiente ahora es: quin lo hace?
O cuando se han mezclado varios temas:

Creo que tendramos que separar dos preguntas: primero... y segundo...
De momento se estn discutiendo varias cuestiones al mismo tiempo,
por un lado... por otro lado... y tercero... Tratemos una tras otra; si no,
esto ser un lo.
En mi opinin, aqu se trata de dos cosas diferentes, que estn mezcladas. En concreto...
Estn hablando sin entenderse. El seor X est hablando de la cuestin..., el seor Y y el seor Z hablan sobre la pregunta... Qu cuestin
quieren comentar primero?
Resumir resultados intermedios
Pero la discusin tambin puede girar en crculos porque los participantes
en la conversacin no tienen suficientemente claro lo que en realidad ya est
aclarado y hablado.
Por ejemplo:
- Me gustara resumir lo que hemos estado comentando hasta
ahora...
- Los siguientes resultados pueden darse ya como fijos...
- Algunas cosas ya las hemos aclarado; a saber: primero..., segundo...
- Qu ha aportado hasta ahora nuestra discusin?
- Para que no estemos dando vueltas en crculo: de qu constataciones
podemos partir ya?
Exponer abiertamente las diferencias de opiniones y de intereses
La necesidad de armona de los participantes puede llevar a que no se
tomen en serio o se d poca importancia a las posiciones contrapuestas.
Cuando la discusin prosigue como si no hubiese pasado nada, ms pronto o
ms tarde se encallar con fuerza.
Por ejemplo:
Realmente todos tienen aqu la misma opinin?
Podra decir cul cree que es la opinin del seor X?
Qu significa su silencio, su movimiento de cabeza y su mirada
adusta?
Para que no estemos aqu echndonos piropos: lo que usted est
diciendo es, en realidad, lo contrario de lo que antes ha dicho el
colega Y?
- Quin podra decir cul de los presentes apoya, en su opinin, las

tesis del seor Z?
- Antes de que prosiga compruebe si todos comparten su opinin.
Abordar los conflictos
No todas las diferencias de opinin se deben comentar con todo detalle, no
todos los conflictos de intereses se tienen que resolver. Pero si se pudiese poner
en peligro una discusin constructiva, hay que hablar de ello.
Por ejemplo:
Nos encontramos con una diferencia de opiniones que tiene que ser
comentada.
Antes de que prosigamos, todos deberamos entender mejor las causas
de los dos puntos de vista opuestos.
No siempre debemos tener todos la misma opinin. Pero, como mnimo, tendramos que haber entendido quin defiende aqu qu opinin y
por qu. Si no, en la discusin posterior arrastraremos slo sentimientos negativos, y entonces seguro que no saldr nada bueno.
Aclaremos ms en detalle si los dos puntos de vista realmente son tan
incompatibles como parecen de momento, y dnde radica en realidad el
desacuerdo.
Propongo que los que hasta ahora slo han escuchado expongan su
opinin sobre dnde se da la divergencia de opiniones.
No s si vamos a poder o si tenemos que solucionar este conflicto
aqu, pero como mnimo me gustara entender mejor sus causas.
Convertir el entendimiento en el equipo en tema de conversacin
Cuando la calidad del entendimiento en el equipo realmente deja mucho
que desear, es conveniente hacer una pausa y hablar sobre ello.
Por ejemplo:
- Creo que tendramos que dejar de lado un momento el tema de
conversacin y dedicarnos a la manera en que se est discutiendo
aqu.
- Qu les parece la discusin que se est manteniendo aqu?
- Si una persona no involucrada hubiese estado escuchando nuestra
conversacin durante la ltima media hora, qu opinin hubiese tenido?
- Cul podra ser la causa de que no avancemos?
- Agradecera comentarios crticos sobre lo que est sucediendo aqu.
Proporcionarle feedback al equipo

Otra posibilidad de sensibilizar al equipo frente a la calidad del entendimiento consiste en que el moderador haga comentarios directos al respecto.
Por ejemplo:
- Se han dado cuenta de que hoy no se ha interrumpido a nadie que
hubiese pedido la palabra?
- Desde la conversacin abierta sobre las relaciones de poder en el
equipo el clima en esta sala es notablemente ms relajado.
- Este buen resultado slo ha sido posible porque aqu todo el mundo ha
hablado sin rodeos.
Me llama la atencin que aqu nadie escuche al otro.
Aqu no tenemos una, sino a veces dos o incluso tres rondas de
discusin al mismo tiempo. Constantemente se mantienen conversaciones al margen.
Tengo curiosidad por saber qu opinin tienen, pero mi impresin es

que aqu no se habla abiertamente, sino que slo se dan rodeos.
Durante el ltimo cuarto de hora ninguno de los que han pedido la
palabra ha podido acabar de hablar tranquilamente. Se interrumpe
constantemente.
Aqu algunos se mantienen bien a cubierto y no manifiestan su opinin
en absoluto. Alguien se siente aludido?
Proporcionar feedback a cada uno de los miembros del equipo
Siempre hay situaciones en las que resulta til abordar el comportamiento
de cada uno de los miembros del equipo.
Por ejemplo:
Encuentro muy til para nuestra conversacin que usted siempre
pregunte y se asegure si ha entendido correctamente al otro.
Si bien a veces es un interlocutor incmodo, me gusta lo abierto que
es. No se anda con rodeos, sino que dice lo que piensa y siente. Con
usted como mnimo uno sabe a qu atenerse.
- Si, como jefe, directamente da un golpe con el puo sobre la mesa
cuando se manifiesta una opinin en contra, no puede sorprenderse de
que ya nadie pida la palabra.
- Me llama la atencin que slo manifieste su opinin cuando le pregunto directamente. Por qu?
- Sus contribuciones aqu son siempre comentarios generales muy inte-
ligentes y no vinculantes. Pero me gustara saber su opinin estrictamente personal. Est a favor o en contra?
- Nunca dice nada y est siempre mirando al techo, por la ventana o al
reloj. Parece que el tema y las personas que aqu hay le aburriesen
soberanamente.
Abordar sentimientos y emociones
Las personas se guan, en su comportamiento primario, por las emociones.
Pero las discusiones se acostumbran mover casi siempre en un nivel puramente
racional, es decir, se habla desde la cabeza. El moderador se ha de preocupar
siempre de que afloren las emociones involucradas latentes.
Por ejemplo:
Qu ha sentido al enterarse de que su departamento tena que ser
dividido?
Ha informado aqu sobre todos los datos. Pero cmo ve usted la
evolucin de las cosas? Qu desencadena en usted la nueva situacin?
Si escucha todo lo que sus colegas han expuesto aqu, qu sentimientos despiertan en usted?
Qu cree que ha sentido su jefe cuando usted le ha comunicado que
dejara el departamento?
Descrbame la sensacin que tiene cuando le recuerdo ese hecho.
Cmo se siente usted internamente ante esta situacin?
Cmo reaccionara si alguien saltase as?
Lo describe tan descarnado y seco como si no hubiese estado directamente involucrado. Ha sentido algo entonces?
Mostrar los propios sentimientos
El moderador tiene que ser una persona de carne y hueso. Puede y debe
mostrar sus propios sentimientos.
Por ejemplo:
Es realmente agradable actuar de moderador aqu. Se entienden tan
bien entre ustedes que no tengo absolutamente nada que hacer!
Despus de los interesantes resultados de la ltima vez, realmente
estaba intrigado por ver cmo ira hoy.
Me alegro de poder volver a modelar de nuevo un equipo en el que no
se desenvuelve todo deforma tan formal y rgida.
- Me provoca inseguridad que aqu constantemente se digan burradas.

- Como moderador me siento totalmente impotente si aqu todo es un
caos y nadie escucha al otro.
- Si bien estoy contratado como moderador, me gustara mucho ms no
ser el nico que se sintiese responsable del tiempo.
- Me molesta llegar puntualmente a la hora acordada y tener que estar
esperando, con un pequeo grupo y jugueteando con los dedos sobre la
mesa porque la mitad del equipo todava no ha llegado.
Management de tiempo
No hay que perder de vista el tiempo e iniciar siempre en el momento fijado
la transicin de un paso a otro del trabajo.
Por ejemplo:
Deberamos ahora dar por concluido este punto; si no, pasar el
tiempo y no habremos alcanzado el objetivo.
Hay algo ms importante sobre este tema? En caso negativo, prosigamos para poder respetar el tiempo.
Si ahora discutimos esta nueva pregunta, hoy no podremos dar por
concluido nuestro autntico tema. Por ello, propongo que la conservemos para otra ocasin.
Lentamente nos tendramos que ir aproximando al final; si no, se
desorganizar toda nuestra planificacin.
Tenemos dos posibilidades. O bien siguen hablando sobre esta nueva
cuestin que se ha planteado, con lo que el tenia principal previsto
quedar sin tratar. O bien concentran su discusin en el tema originario y aplazan la nueva cuestin para otra ocasin. Qu les parece ms
importante?
Asegurar los resultados
El moderador debe asegurar que al final de la discusin (o del trabajo
conjunto de la reunin) se resumen brevemente y se retienen los resultados. De
no ser as, ya nadie sabr de qu se ha hablado o tratado en su momento.
Por ejemplo:
- Les rogara me indicasen los resultados ms importantes de la discusin. Yo los ir anotando brevemente en la Flip-Chart.
- Quin quiere intentar resumir los resultados?
- Cules son, en su opinin, las conclusiones o los resultados de
trabajo ms importantes del da de hoy?
- Les propongo que resuman y retengan los resultados de su discusin.
De no ser as, corremos el riesgo de que la prxima vez empiecen de

nuevo con Adn y Eva.
Acuerdos claros
Para la prosecucin del trabajo resulta de importancia crucial que se distribuyan los cometidos y que se llegue a acuerdos claros.
Por ejemplo:
Cmo seguimos ahora en concreto, quin hace qu para cundo?
Quin se encarga del tema X, quin del tema Y? Cules son los
encargos en concreto?
Quin se encarga de escribir el acta? Para cundo?
Quin informa a quin, y de qu forma, sobre nuestra conversacin?
Cundo y dnde se celebrar nuestra prxima reunin?
Cmo se ha de preparar cada uno de los miembros del equipo?
Balance conjunto y crtica de maniobra
Ninguna reunin sin valoracin! Una retrospectiva conjunta, crtica (balance emocional y crtica de maniobra) incrementa el efecto de aprendizaje
para todos los participantes de forma considerable y ayuda al equipo a dirigirse
mejor a s mismo en el futuro.
El moderador puede citar brevemente las cuestiones principales, o escribirlas de forma visible para todos. No todos tienen que decir algo sobre cada
pregunta, pero todos se deberan manifestar brevemente.
Preguntas cruciales tiles:
- Cmo valoro el resultado de nuestras conversaciones? Cun satisfecho o insatisfecho estoy con los resultados?
- Cmo valoro la eficiencia de nuestro trabajo? Se ha utilizado positivamente el tiempo que hemos pasado juntos?
- A qu tendramos que prestarle ms atencin en el futuro?
- Qu me ha parecido el clima?
- Qu tal era el entendimiento entre todos? Qu estaba bien, qu
estaba menos bien?
- Qu tal era la moderacin? Qu serva de ayuda? Qu me gustara que fuese diferente?
- Cul es mi estado de nimo al final de la reunin? Con qu emociones me voy a casa?
Indicaciones para la aplicacin prctica

Cundo se debera utilizar a alguien especial para la moderacin?
- Casi siempre cuando el grupo de workshop sea superior a las 7-8
personas.
- Cuando los participantes del workshop tengan poca experiencia en
cuestiones de mantenimiento de conversaciones y configuracin de reuniones,
en tcnicas de solucin de problemas, de decisiones y de visualizacin, as
como en desarrollo de equipos.
- Cuando todos los participantes, incluido el director, quieren o tienen
que estar libres de los cometidos de moderacin, para poder dedicarse totalmente a la discusin del contenido (lo cual acostumbra ser siempre el caso en
workshops de desarrollo de equipos o de estrategias).
- Cuando el grupo en su globalidad tiene una composicin personal
conflictiva o los participantes no se conocen entre s.
- Cuando el tema es tan explosivo que hay que contar con discusiones
controvertidas y posibles conflictos.
Cundo se debera recurrir a un externo para la moderacin?
- Cuando se necesita moderacin, pero a nivel interno de la empresa no
hay nadie disponible que rena las cualificaciones necesarias.
Cundo se deberan utilizar dos o ms personas para la moderacin?
- En caso de actos con grupos numerosos, sobre todo cuando se trabaja por fases en subgrupos que tienen que ser apoyados mediante la moderacin.
Cundo no se debera utilizar a nadie para la moderacin?
- Cuando el director oficial (superior o director de proyecto) pueda y
quiera asumir directamente la moderacin.
- Cuando el equipo est tan sintonizado y sea tan experto en trabajo en
workshops que no necesite ningn tipo de moderacin especial.
- Cuando la direccin de la sesin y la moderacin de la conversacin
tenga que ser aprendida de forma explcita por todos los miembros del equipo,
y la moderacin se asuma de forma alterna por cada uno de los miembros como
training on-the-job.
Por qu y para qu la visualizacin?

- Resultados intermedios. El tratamiento de cuestiones clave en un equipo
est unido a una gran complejidad. Para que el proceso de trabajo pueda ser
configurado de una forma acorde con los objetivos y eficiente es imprescindible retener los resultados intermedios alcanzados en cada caso y hacerlos
visibles para todos los participantes. Slo cuando todos tienen una visin
general sobre el estado del trabajo conjunto y todos tienen los mismos datos
ante s, se puede realizar de forma planificada y coordinada el prximo paso
de trabajo.
- Planos y grficos. Las exposiciones grficas a menudo pueden facilitar en
gran medida el entendimiento de cuestiones complejas. Hacen posible que
las interrelaciones complejas sean ms fciles y rpidas de entender que por
la va de las aclaraciones verbales. La visualizacin es un importante instrumento para la superacin de la complejidad!
- Acta de decisiones. Los resultados finales documentados como acta de la
reunin de trabajo constituyen la base y el requisito necesario para la planificacin y el control de posteriores pasos de trabajo.
De qu depende en la visualizacin?
- Concentracin en lo primordial. Retener slo los puntos o aspectos ms
importantes.
- Concisin. Palabras clave en estilo telegrama. Nada de prosa!
- Legibilidad para todos. Escritura grande y clara, que pueda ser leda en toda
la sala.
- Forma adecuada para un tratamiento conjunto. Posibilidad para estructurar
y reestructurar: sacar, combinar de otro modo, quitar partes, aadir partes...
Flipchart
- Imprescindible como libreta de notas del pleno o de un grupo pequeo:
acta resumida de la discusin , listas de control y acta de resultados.
Paneles de pins porttiles y fciles de exponer
- El medio a elegir para la elaboracin conjunta de temas complejos. Imprescindible para recoger y estructurar datos mediante fichas.
- Ideal para exposiciones grficas de grandes dimensiones. Organigramas,
redes, matrices, diagramas complejos, etc.
- Hacen posible el transporte de extensas visualizaciones. Inclusin o exclusin flexible de imgenes y textos.
Proyector overhead
- Adecuado slo para la transmisin unidireccional de informacin. Informacin preparada, estructurada (exposicin).
- Inadecuado para tratamiento conjunto, interactivo. Por regla general no utilizable o muy limitado en workshops.
FIG. 13.2.
Visualizacin
Cul es la distribucin de papeles entre el superior, los colaboradores

y el moderador en un workshop de equipo?
El superior...
- es y sigue siendo el jefe tambin durante el workshop;
- dirige el equipo y, junto con los colaboradores, es el responsable del
contenido del workshop, de la consecucin de los objetivos y de los
resultados.
Los colaboradores...
- trabajan de forma activa y son corresponsables del contenido del
workshop, de la consecucin de los objetivos y de los resultados.
El moderador...
asesora al equipo en relacin con la forma de proceder y la metodologa
de trabajo;
dirige la discusin por fases o siempre (segn acuerdo);

controla la evolucin o, como mnimo, se preocupa de que el equipo
proceda de acuerdo con los objetivos;
presta atencin a la calidad del entendimiento y la participacin;
interviene cuando no se respetan las reglas del juego;
presta atencin a trastornos, tensiones y conflictos latentes, y, segn el
caso, las comenta de forma constructiva, pero clara.
Pleno y trabajo en grupo

El tamao ideal de los grupos de trabajo es de 5-7 personas. Un grupo as
es suficientemente grande como para garantizar la necesaria multiplicidad de
ideas, opiniones y competencias; pero, por otra parte, es lo suficientemente
pequeo para un entendimiento directo y vivo de la globalidad.
En cuanto el grupo sea ms numeroso, se tienen que elegir formas de
trabajo que aseguren que todos pueden participar de forma suficientemente
activa en el proceso de trabajo. El pleno se vuelve ms lento, y despus de un
tiempo, tiene un efecto paralizador. Los recursos humanos existentes ya no se
pueden utilizar de forma ptima. El trabajo en subgrupos se convierte en un
instrumento importante.
La dinmica y la eficiencia de los procesos de trabajo dependen, en esencia,
de una interaccin lgica entre trabajo en grupo y pleno.
199
VISITA AL TALLER
Pleno
Grupos pequeos
Funcin:
- Integracin de todo el grupo
Activar a cada uno
Ventajas:
- Todos estn presentes

- Todos ven a todos
- Todos oyen lo mismo
Discusin viva
Participacin activa
Desventajas:
- Dilogo posible slo de for-
Slo son posibles pasos in-
ma limitada
- Participacin posible slo
termedios
de forma limitada
- Casi opinin pblica
Adecuado para:
Contacto personal
- Conseguir transparencia
- Establecer comunidad (sensacin de pertenecer, sentimiento de nosotros)

- Intercambio de informacin
- Aclaracin y votacin
- Recogida de opiniones
- Juramento de una forma
de proceder y proyectos co-
Presin directa de resultados

Ninguna visin global posible
Desarrollar ideas (brainstorming)
Desarrollar conceptos
Anlisis sistemtico
Discusin en profundidad y
confrontacin
Elaboracin concreta
Planificacin en detalle
munes
Cundo se han de constituir pequeos grupos a ser posible?

- Cuando los participantes todava se han de conocer.
- Cuando se trata de cuestiones personales.
- Cuando dependen de que todos puedan aportar sus ideas.
Cuando se deben constituir grupos ms bien grandes?
- Cuando, de no hacerlo, el nmero de grupos sera demasiado grande:
ms de tres presentaciones seguidas de resultados de los grupos son agotadoras
en el pleno.
- Cuando se trata ms de una recogida de ideas que de una discusin en
profundidad.
Cundo deberan tener todos los grupos el mismo cometido?
- En principio siempre que se desarrolle algo nuevo: ideas, planteamientos para la solucin de problemas, estrategias, conceptos de forma de proceder...
- Cuando sea importante tener sobre la mesa el mximo nmero posible

de alternativas o variantes para comparar.
Cundo se pueden conceder cometidos diferentes?
- Cuando se han de aclarar todas las preguntas bsicas y se trata de
distribuir trabajo en cadena para avanzar lo ms rpidamente posible.
- Cuando se tienen que realizar elaboraciones concretas sobre diferentes
temas aislados que se han abordado antes conjuntamente.
Cundo se debera modificar la composicin de los grupos pequeos?
- Lo ms frecuentemente posible, pero como mnimo para cada nuevo
tema (una buena mezcla es importante para una evolucin homognea de las
relaciones dentro del grupo en conjunto).
Cundo no se debera cambiar la composicin de los grupos pequeos?
- En caso de varios pasos de trabajo subsiguientes en el mismo tema.
Qu no es adecuado para el trabajo en grupo?
- La redaccin de textos que sean ms largos que una frase (en principio,
slo es un trabajo individual).
CAPTULO 14
FEEDBACK PERSONAL
Perjuicio colectivo del entorno
Triste pero cierto: nuestra civilizacin est enferma. Ya no vivimos de
forma natural. En el trato con los dems nos comportamos de forma espantosamente artificial. Los rituales forzados dominan el escenario. Por lo visto,
hemos perdido la sinceridad y la franqueza. Sencillamente hemos olvidado lo
que de nios todava podamos hacer: decirnos espontneamente unos a otros
lo que pensamos y sentimos. Inventamos miles de razones por las que resulta
perjudicial, e incluso peligroso, ser abierto en el contacto directo. Y encima nos
lo creemos.
Es precisamente la crisis la que nos obliga a ir ms all de los libros. Las
ciencias sociales nos ensean que la franqueza y la confianza en las relaciones
interpersonales tienen algo que ver con la efectividad, que sin franqueza no se
puede tener un trabajo en equipo productivo, y que todos los nuevos conceptos
giles de organizacin no pueden ponerse en funcionamiento con las normas
de comportamiento del pasado.
Y he ah que de repente, ancestrales cualidades humanas como la espontaneidad, la emotividad o la capacidad de afrontar conflictos (hasta entonces condenadas de forma sistemtica en el management) se convierten en factores estratgicos de xito. Y as, en muchas empresas nos encontramos ahora ante la necesidad
vital de aprender desde la base y practicar algo que, en realidad, sera totalmente
natural y normal: la franqueza en el trato entre nosotros, de una manera que
fomente y no impida la convivencia y la interaccin productivas.
La importancia del feedback

Lo decisivo para el xito o fracaso en el entorno laboral no es cmo sea una
persona, sino cmo es percibida por los dems. Cuando alguien sabe la impre-
Sin que causa en los dems, ello tiene dos consecuencias primordiales: primero, entiende el comportamiento de sus congneres de cara a l mejor que antes;
segundo, puede dirigir mejor su propio comportamiento, de forma ms orientada hacia el objetivo y adaptada a la situacin.
Sin embargo, normalmente el propio afectado desconoce la impresin que
causa en los dems. La mayora de las personas tienen inhibiciones a la hora de
decirles a los dems, de forma abierta y franca, sus observaciones y sentimientos. La razn principal: miedo a hacer dao. Por regla general, precisamente
los superiores no reciben de sus colaboradores ningn feedback abierto. El
comportamiento del jefe es un tema tab a causa de la dependencia jerrquica.
El miedo a las sanciones impide, desde un principio, cualquier crtica abierta.
Pero, con ello, las oportunidades para un desarrollo de las competencias sociales, precisamente tan importantes para el manager, permanecen ampliamente
sin utilizar.
Pero lo que han olvidado las personas, tambin lo pueden volver a aprender.
El objetivo del feedback personal consiste, por un lado, en:
agudizar la percepcin propia de uno mismo
como requisito para un mejor control del propio comportamiento. Por otra
parte, consiste en el desarrollo de:
sinceridad, franqueza y confianza
en las relaciones directas de trabajo, direccin y cooperacin
como requisitos para una estructura emocionalmente sana de las relaciones de
cara a una cooperacin fructfera y, con ello, de cara a una elevada efectividad
del equipo en su conjunto.
Preguntas y respuestas concretas

Qu se entiende por feedback personal?
Comentarios abiertos a una persona sobre la impresin que causa en los
dems, es decir, cmo perciben otros su comportamiento.
Qu se persigue con el feedback personal en un equipo?
- Primero: el desarrollo de la personalidad de cada uno, sobre todo el
desarrollo de la competencia social.
- Segundo: el desarrollo del equipo, sobre todo el desarrollo de relaciones emocionales sanas como requisito para una colaboracin efectiva.
Por tanto, el feedback personal es una inversin en cada individuo, pero

tambin una inversin en el equipo como unidad organizativa.
Una cultura de direccin realmente abierta y orientada hacia el equipo slo
puede establecerse cuando dentro de cada uno de los equipos se habla abiertamente de la direccin y la colaboracin. Un feedback abierto es un requisito
bsico para la autoorganizacin y el autocontrol de equipos en estructuras
giles.
Dnde se ejercita el feedback personal?
Por principio , se debe distinguir entre la franqueza en una conversacin
personal a cuatro ojos y la franqueza en un equipo . El efecto del aprendizaje
individual y la ganancia en la vida cotidiana son claramente superiores cuando
se intercambia feedback personal en un crculo directivo , en un grupo de
trabajo, en un equipo de proyecto , es decir, ah donde varias personas realizan
experiencias conjuntas en el trato mismo.
Cmo se introduce el feedback personal?
Tanto dar feedback como recibirlo es algo que hay que aprender y ejercitar,
por regla general , paso a paso . Cuando todava no se dispone de ninguna
experiencia prctica con el feedback, hay que empezar con formas estructuradas y moderadas , que, con el tiempo, pueden pasar a formas ms espontneas
y, al final , convertirse en un componente natural de una cultura empresarial
abierta y viva ( vase figura 14.1).
Cmo funciona un ejercicio de feedback estructurado en un equipo?
En forma de reunin a puerta cerrada. Cada miembro del equipo tiene un
contingente de tiempo de una hora a una hora y media a su disposicin, en el
que el equipo se dedica a l de forma totalmente personal. Una sesin de
feedback individual de este tipo transcurre normalmente en cuatro fases: primero, comentarios positivos de los otros miembros del equipo; segundo, comentarios crticos; tercero, deseos y motivaciones para la posterior colaboracin; cuarto, resumen y comentario del receptor (vase figura 14.2).
Significa el feedback abierto un lavado de cerebro
y un striptease mental?
No. Quien dafeedback no tiene que sacar su interior al exterior. La esfera
ntima personal se conserva sin lugar a dudas. Hay muchas cosas personales
que no hace falta comentar en una conversacin abierta del equipo, por ejemplo, cuestiones de sueldo o planteamientos personales sobre la carrera. Se trata
Reunin a puerta cerrada

Desarrollo estructurado
Moderacin
Franqueza
alta t
Valoracin conjunta
profundizada de sesiones /
reuniones de trabajo
Grado de
estructuracin
Grado de
franqueza
Feedback personal
espontneo en la vida
cotidiana como
componente natural
de una cultura abierta
Franqueza
baja
Tiempo
mayor ejercicio y experiencia con feedback
FIG. 14.1.
Feedback personal (grado de estructuracin)
tan slo de que se hable abiertamente sobre las formas fcticas de la comunicacin, la direccin y la colaboracin cotidianas. Aqu se trata de la imagen
individual, no del ncleo de la personalidad (vase figura 14.4).
Significa el feedback en el equipo una valoracin del jefe
por- parte de los colaboradores?
S y no. En el sentido de valoracin, puntuacin, calificacin (o descalificacin): claramente no. En el sentido de un intercambio amigable sobre la
imagen personal en el marco de las relaciones de direccin y de cooperacin:
s. Mediante el feedback se suavizan las barreras jerrquicas en un equipo, pero
no se suprimen.
Sustituye el feedback a las conversaciones institucionalizadas
con los colaboradores?
No. El feedback persigue exclusivamente ms franqueza y claridad en las
relaciones de trabajo , y sustituye al instrumental normal de direccin. No
sustituye ni a las conversaciones sobre acuerdos de los objetivos , a las de
valoracin de los colaboradores ni a las de desarrollo.
4 fases
Fase 1.
preguntas:
Todos los miembros del equipo se manifiestan sobre las siguientes
Qu es lo que me gusta de ti?

Qu creo que puedes hacer y haces especialmente bien?
Cules son tus puntos fuertes?
Fase 2.
preguntas:
Todos los miembros del equipo se manifiestan sobre las siguientes
Qu me molesta, enfada, irrita o produce inseguridad a veces?

Qu creo que no haces tan bien?
Dnde, creo, te perjudicas a ti mismo?
Fase 3. Todos los miembros del equipo se manifiestan sobre las siguientes
preguntas:
A qu le prestara especial atencin en tu lugar?
Qu creo que podras hacer de otra manera o mejor?
Qu es lo que deseara de t para el futuro?
El receptor escucha atentamente durante estas tres fases , y pregunta cuando no entiende algo. Pero no contradice , no da ninguna explicacin , no se justifica.
Fase 4. Una vez concluidos los comentarios , se manifiesta el receptor:
1. Breve resumen ( Dar acuse de recibo)
Cules han sido los puntos ms importantes que he recogido?
2. Comentario ( Dar una idea)
Cmo me siento? Qu despierta en m?
Qu es lo que ya saba? Qu es lo que ya me haban dicho?
Qu es totalmente nuevo? Qu me ha sorprendido?
3. Valoracin ( Fijar prioridades)
Qu puntos me preocupan en especial?
Qu es lo que quiero comprobar de m?
FIG. 14.2.
Evolucin de una sesin de feedback
Cules son los requisitos para un feedback constructivo?

La disponibilidad de todos los miembros del equipo -tambin de los
jefes- de aprender personalmente, una cierta aceptacin bsica recproca (la
confianza de que nadie quiere hacer dao a otro), una atmsfera de trabajo
tranquila; tiempo suficiente; una moderacin neutral (como mnimo, la prime-
ra y la segunda vez), unas cuantas -pocas pero importantes- reglas de juego

(vase figura 14.3).
No se basa el feedback en apreciaciones totalmente subjetivas?
En efecto, as es. El feedback no significa la comunicacin de una verdad
objetiva, sino apreciaciones personales y, por ello, subjetivas. Un mismo
comportamiento puede ser apreciado y experimentado de forma totalmente
diferente por dos personas.
Qu sentido tiene intercambiar apreciaciones totalmente subjetivas?
Si yo, como jefe, s que mi colaboradora X a primera hora de la maana
necesita una hora de tranquilidad para ponerse en marcha, y se siente acosada
si inmediatamente despus de su llegada la involucro en una conversacin,
mientras que mi colaborador Y es de los que se despierta temprano y aprecia
que ya a primera hora de la maana tenga tiempo para l, porque as puede
planificar correctamente su jornada, entonces les har a todos la vida ms fcil
si primero me dedico a l. O si s que mis ocasionales comentarios irnicos no
molestan a la mayora de mis colaboradores, pero a algunos les producen una
gran inseguridad, entonces, sin perder mi propia estima, puedo renunciar de
vez en cuando a esa frivolidad. En resumen, el feedback abierto me facilita en
gran medida la llamada direccin de la situacin.
Eso es todo: comparar- apreciaciones subjetivas diferentes?
No. Cuando la mayora, o incluso todos los miembros del equipo, declaran
que tienen la impresin de que no me he afianzado suficientemente ante los
de arriba defendiendo nuestros intereses comunes, que mi forma rgida de
conducir las reuniones se concibe como un impedimento para una conversacin abierta en todo el equipo, que hay un hueco considerable entre la pretensin y la realidad en cuanto al acuerdo de los objetivos o las conversaciones
sobre el desarrollo de los colaboradores, o de que mis ocasionales crticas de
situaciones e inconvenientes se conciben como una amonestacin pblica a
los colaboradores, todo ello siguen siendo apreciaciones subjetivas. Pero mal
me voy a poder ocultar a m mismo que, de una u otra forma, hay una necesidad
de revisar mi actuacin.
No existe el riesgo de que alguien proyecte sus propios problemas hacia otros?
En efecto, este riesgo existe bsicamente, y en la prctica tambin se da de
vez en cuando. Dar feedback significa aguantar el espejo, pero, como es
sabido, hay espejos opacos y otros que proporcionan una imagen distorsiona-
Estoy bien - ests bien

Los comentarios sobre el comportamiento personal son una oferta para saber
ms sobre cmo perciben los dems a uno. No son verdades objetivas y no son
juicios de valor. Y no afectan al ncleo de la personalidad, sino a su imagen.
Describir, no valorar
Quien hace comentarios describe sus apreciaciones y observaciones, es decir,
lo que le ha llamado la atencin en el otro. Y describe lo que ello desencadena en
l: sentimientos, emociones, preguntas, consideraciones. No emite ningn juicio de
valor, no hace reproches, no moraliza.
Siempre primero los comentarios positivos
O comentarios positivos y crticos, o ninguno! Siempre los positivos primero!
Es importante que tanto el emisor como el receptor consideren ambas dimensiones. La unilateralidad siempre provoca distorsiones. Adems, los aspectos
positivos ayudan al receptor a aceptar y digerir las crticas.
Hacer comentarios lo ms concretos posibles
El receptor no puede empezar con comentarios generales y consideraciones
abstractas. Los comentarios deberan ser concretos y realizables. Lo mejor es que
se apoyen en ejemplos prcticos del trabajo comn. (Pero no hay que convertir un
nico ejemplo en un drama!)
Cada uno habla por s mismo
Cada uno habla como yo, en primera persona, no como se neutro. El
dador de feedback habla directa y personalmente al receptor. Cada uno se refiere
a sus propias experiencias y sentimientos.
En caso de enfados, emitir seales
Quien se sienta ofendido o inseguro a raz de la situacin actual, lo comunicar
de forma inmediata a los dems, de forma que se pueda hablar sobre ello.
Cada uno es responsable de s mismo
Los comentarios no son veredictos y no son obligaciones, sino ofertas para el
anlisis. El receptor decide por s mismo lo que asume y acepta, as como lo que
quiere cambiar y lo que no, segn el caso.
Estricta confidencialidad
Todo lo que se habla en el marco de un feedback personal se queda exclusivamente en el crculo de los presentes y no se comenta en el exterior.
FIG. 14.3.
Ocho reglas para el feedback personal
208
CHANGE MANAGEMENT
Conocido
por m mismo
No conocido
por m mismo
Conocido
por otros
mbito
pblico
No conocido
por otros
mbito privado
mbito profundo
(esfera ntima)
(inconsciente)
Punto
ciego
El feedback afecta a la imagen de la personalidad,

no a su esencia caracterstica.
FIG. 14.4.
mbito de la personalidad humana
da. sta es una importante razn por la que el feedback personal debera
realizarse , a ser posible , en el conjunto del equipo : como receptor de feedback
se aprende a valorar correctamente las apreciaciones subjetivas en su valor para
la globalidad ; y como dador de feedback se aprende que las apreciaciones de
los dems probablemente se diferencian de forma muy considerable de las
propias. En otras palabras : mediante el feedback se agudiza de forma sistemtica la capacidad de percepcin social de todos los participantes.
Requiere el feedback abierto en el equipo, por principio,
una moderacin neutral?
No. El objetivo es, naturalmente, que un equipo est en condiciones de
practicar sin apoyo externo un feedback personal, abierto. Al fin y al cabo, no
todo el que se aventura en una pista de esqu tiene un monitor a su lado. Pero
para las dos o tres primeras veces, cuando se tiene que aprender y practicar
totalmente desde el principio el feedback, resulta muy recomendable un seguimiento tcnico cualificado. Primero, porque entonces la metdica es la correcta desde el principio y, por lo dems, se aprende mucho ms rpidamente.
Segundo, porque la presencia de una persona neutral al principio, cuando
uno se aventura por un terreno totalmente desconocido, proporciona seguridad a todos los miembros del equipo.
Objetivos
1. Saber cmo otras personas me ven, a m mismo y mi comportamiento.
2. Aprender y practicar a autoanalizarme de forma crtica, a m mismo y mi
comportamiento.
3. Aprender y practicar a hacer comentarios, tanto positivos como crticos, a
otras personas sobre su comportamiento de forma constructiva.
Principios
Lo decisivo para mi xito personal en el entorno laboral no es cmo soy, sino
cmo me ven los dems.
Cmo me ven los dems, normalmente, me queda oculto a m mismo.
La mayora de las personas tienen inhibiciones a la hora de decirles a los
dems, de forma abierta y sincera, sus percepciones.
La principal razn de la falta de franqueza en el trato entre las personas es el
miedo: miedo a las ofensas y miedo a las sanciones.
Los compaeros de trabajo seguro que saben mucho sobre mi imagen, sobre
lo que a m me resultara muy valioso saber.
Cuando los compaeros de trabajo estn seguros de qu es realmente lo
que quiero, estn dispuestos a comunicarme su conocimiento sobre mi
imagen.
Cuando yo s cmo me ven los dems, entiendo mejor el comportamiento de
los dems frente a m.
Cuando yo s la impresin que causo en los dems puedo dirigirme mejor.
Como ejecutivo, entre otras cosas, tambin soy coach de mis colaboradores,
y una de las funciones ms importantes de un coach consiste en proporcionar feedback abierto.
Como coach slo puedo ser realmente efectivo cuando mis colaboradores
me comunican la forma como experimentan mi comportamiento directivo.
Preparacin individual al feedback personal
Hace tiempo que trabajamos juntos. Si bien a nivel privado no conozco demasiado bien a mis colegas (colegas, jefe), en el mbito laboral he podido realizar
muchas observaciones y he podido recoger impresiones personales. Le he visto
en las ms diversas situaciones y tambin he tenido a veces contacto informal con
usted.
En base a mis actuales experiencias con l, me pregunto:
Qu me gusta de l? Qu puede hacer y hace especialmente bien?
Cules son sus puntos fuertes?
Qu es lo que a veces me molesta, irrita o produce inseguridad? Qu es
lo que no puede hacer o no hace tan bien? Dnde se perjudica a veces a s
mismo?
FIG. 14.5.
Instrucciones para el feedback personal
210
CHANGE
MANAGEMENT
Me imagino...
Le confiara la direccin de una empresa que yo hubiese heredado, pero
que, por diversas razones, no pudiese dirigir yo mismo?
Me lo podra imaginar como mi superior personal?
Lo elegira como compaero para una difcil expedicin de dos personas?
Me planteo las siguientes preguntas:
Qu sentimientos positivos y sensaciones agradables despiertan en m
estas imgenes?
Qu pensamientos crticos y sensaciones desagradables desencadenan en
m estas imgenes?
Qu observaciones y experiencias concretas (manifestaciones o comportamientos de mis colegas) desencadenan estas sensaciones?
En algn momento antes de nuestro workshop comn dedico a cada miembro
de nuestro equipo un cuarto de hora (a solas, con tranquilidad, sin interrupciones).
Me planteo las preguntas antes mencionadas, e intento observar lo que desencadenan en m. Tomo notas breves sobre mis impresiones, observaciones y sensaciones, como base para mis comentarios personales durante el workshop.
FIG. 14.5.
(Continuacin)
Regla ms importante del feedback: describir, no valorar

Por qu la mayora de las personas tienen miedo de herir a alguien si le
dan feedback abierto? Tienen una buena razn: el mecanismo archivador.
No podemos ver dentro de otras personas. Lo que podemos reconocer son
exclusivamente comportamientos fcticos. Pero no somos seres racionales.
Tendemos a interpretar lo que vemos en otra persona, y a continuacin a
valorar a esta persona en base a esta interpretacin. Para hacernos la vida ms
fcil, aadimos dos cosas a nuestras observaciones: primero, los motivos del
comportamiento; segundo, los rasgos del carcter en los que se basan estos
motivos y comportamientos. Y lo que depositamos en otras personas no siempre es muy halagador. Pero se trata de puras imputaciones; es decir, de las
llamadas proyecciones.
Estas proyecciones tienen consecuencias.

- Primero, se imputa que el otro es tal como es y, por ello, no puede
hacer nada excepto comportarse tal y como lo hace. Se marca al congnere,
se le introduce en una determinada casilla y se le archiva de una vez por
todas.
Participantes
Todos los miembros del equipo (crculo de ejecutivos, grupos de trabajo,
equipo de proyecto).
Lugar
Fuera de la empresa, un tranquilo hotel de reuniones fuera de la zona (todos
pernoctan en l).
Duracin
Uno y medio hasta 2 das (segn el tamao del equipo).
Introduccin
La primera media hora de calentamiento, organizacin, planificacin del
tiempo, reglas de juego.
Sala
Tranquila y luminosa, sillas cmodas, en crculo (sin mesa).
Material
1 Flipchart, 1-2 tablones de chinchetas (visualizacin plan temporal, reglas del
juego, preguntas gua).
Principios
Una sesin de feedback para cada miembro del equipo (incluido jefe).
Aproximadamente 1 hora (4-5 personas) o una y media hora (6-8 personas)
para cada sesin de feedback.
Una pausa de 15 a 30 minutos despus de cada sesin de feedback.
Por la tarde, mnimo 1 hora al final como reserva de tiempo para acabar
eventuales trabajos.
La primera vez: no planificar ms de 4 sesiones de feedback por da.
Evolucin a modo de modelo de una reunin a puerta cerrada
de feedback con 7 miembros de equipo
Tiempos de referencia en base a valores empricos
(configuracin segn la situacin)
2. da
1.e` da
08.30
09.00
10.30
11.00
12.30
14.00
15.30
16.00
17.30
Introduccin
Sesin de feedback 1
Pausa
Sesin de feedback 2
Pausa del medioda
Sesin de feedback 3
Pausa
Sesin de feedback 4
Breve balance del da
FIG. 14.6.
08.30
10.00
10.30
12.00
13.30
15.00
15.30
16.30
17.00
Sesin de feedback 5
Pausa
Sesin de feedback 6
Pausa del medioda
Sesin de feedback 7
Pausa
Reserva de tiempo (opcin)
Balance conjunto
Final
Realizacin de una reunin a puerta cerrada de feedback
Variante ideal: salir la tarde anterior; conversacin conjunta sobre el programa;

a continuacin cena y pasar el tiempo juntos de manera informal; empezar la
primera maana directamente con la sesin de feedback 1.
A nivel general rige: los contactos informales en las pausas y por las noches
son extremadamente importantes para el afianzamiento de las relaciones individuales y para todo el proceso.
FIG. 14.6.
(Continuacin)
- Segundo, de forma inmediata acta la llamada percepcin selectiva:

prcticamente slo se percibe lo que confirma los propios prejuicios.
- Tercero, se supone (con toda razn) que el otro se sentirla herido si se
le dijese directamente lo que se piensa de l. Resultado: el feedback no tiene
lugar, los cambios del comportamiento posibles y necesarios no tienen lugar. Y,
como no tienen lugar, la propia imagen del otro se confirma continuamente
y, con ello, se refuerza.
Al practicar el feedback abierto se trata de invertir este proceso circular
negativo, convirtindolo en uno positivo; es decir, se trata de encontrar una
forma de comunicacin que permita un flujo importante de comunicacin,
sin causar daos. Por ello, la regla ms importante reza: describir, no valorar.
QU SE PUEDE DESCRIBIR?
1) Comportamientos percibidos:
- Qu veo, siento, experimento, observo...?
Por ejemplo: Con frecuencia me llama sin ningn tipo de aviso previo de
forma inmediata a su despacho, sin preocuparse de dnde estoy justo en ese
momento y de qu estoy haciendo.
2) Sentimientos propios, sensaciones, preguntas:
- Qu desencadena en m...?
Por ejemplo: Tengo la sensacin de ser su guardaespaldas. Tengo la
sensacin de que sencillamente se dispone de m y no se me toma nada en
serio como compaero.
Principios
Preparacin en grupo del equipo (todos presentes).
Junto con moderador.
Mnimo 4-6 semanas de antelacin.
Duracin aproximada 2-3 horas (si no hay ninguna experiencia previa).
Comentar a fondo los objetivos y la forma de proceder.
Comprobar la disponibilidad de todos los miembros del equipo.
Si hay serias dudas: comentar con calma (segn el caso, conceder un tiempo
de reflexin y aplazar la decisin).
Agenda
Objetivos (por qu y para qu el feedback).
Filosofa (principios, modelo de personalidad).
Evolucin de una sesin de feedback (fases y reglas de juego).
Evolucin de la reunin a puerta cerrada.
Distribucin de papeles jefe, colaborador, moderador.
Preparacin individual.
Organizacin (lugar y fechas).
Documentos de trabajo
Edicin de la correspondiente documentacin de trabajo.
La pregunta quin tiene que estar incluido en el equipo? no siempre es fcil
de responder. En un equipo debe estar la secretaria, en otro no. O bien hay
representantes de las funciones tcnicas centrales , que regularmente se sientan a
la mesa de direccin y medio pertenecen a ella. Aqu hay que decidir segn la
situacin . A nivel general es vlido:
1) Quien en sentido estricto pertenece a la familia organizativa : jefe ms
subordinados directos en funciones centrales.
2) Al menos al principio slo se debera incluir a otros participantes cuando
nadie (tampoco el superior) se pueda sentir inhibido por su presencia en cuanto a
la publicidad frente a los otros miembros del equipo central.
3) En caso de duda, tener en cuenta tambin el tamao del crculo. 5-6
personas es lo ideal, 7-8 personas todava no es un problema. Crculos ms
grandes requieren, en cambio, ms de dos das. La comunicacin se hace ms difcil. A la persona individual le toca menos.
Fio. 14.7.
Preparacin de la prueba de feedback
Falta de aceptacin bsica recproca

Algunas o todas las relaciones en el equipo estn afectadas de forma
irremediable. Se trata exclusivamente a nivel tctico entre s, pero en realidad se
mantiene un poco la distancia recproca. El feedback en el equipo sera un mero
ejercicio de coartada.
Formacin totalmente nueva del equipo
Todava no se conoce bien. Falta la experiencia prctica en la colaboracin y el
trato entre s. (Si, en cambio, slo uno o dos miembros del equipo son nuevos, y
cuando ya se ha trabajado algunos meses juntos, el feedback personal s
tendra sentido.)
Disolucin del equipo
Est prevista una reestructuracin, no se tiene ningn futuro en comn. No
obstante, ello no significa en modo alguno que el feedback personal no tenga
sentido. Cada uno podra adquirir conocimientos muy valiosos para s mismo de un
feedback. Pero no habra lugar a la inversin en el equipo.
El grupo no tiene absolutamente ninguna funcin como equipo
El grupo no es equipo: no hay objetivos comunes, no hay funciones comunes,
no hay uniones transversales. Tan slo, tienen al mismo superior. El feedback en
crculo completo aporta poco o nada. (Sin embargo, los profit center independientes pueden tener funciones estratgicas comunes en un mbito comercial!)
Un miembro del equipo est cuestionado
Un miembro del crculo est en la lista de expulsin. Ya se sabe que ser
apartado en breve por razones de cualificacin. En este caso no es posible un
feedback constructivo. El feedback degenerara en un pasar factura general o en
un show falso. A ello se aade que, a partir de entonces, en la empresa el feedback
sera calificado como medio para iniciar los traslados.
Situaciones de conflicto o de crisis agudas
En el equipo hay un conflicto agudo pendiente entre dos o ms personas.
Solapara emocionalmente el feedback personal y, al menos en parte, hara imposible los comentarios constructivos.
Gran franqueza en la vida cotidiana
Es un caso muy extrao, pero ocurre: en la colaboracin diaria ya se ha
desarrollado un grado de franqueza y una capacidad para superar los conflictos
que hacen totalmente innecesario practicar el feedback en el marco de un acto
especial.
FIG. 14.8.
Cundo no estn indicados los ejercicios de feedback?
VISITA AL TALLER
215
3) Consecuencias para el trabajo prctico:
- Qu repercusiones tiene para los procesos de trabajo...?

Por ejemplo: Toda mi planificacin de tiempo se va a hacer grgaras.
Pero, sobre todo, se me excluye de reuniones en las que, adems, hay toda una
serie de personas. Algunas de ellas incluso han venido de lejos. En cada caso
se producen brutales retrasos en los procesos de trabajo y de toma de decisiones.
QU SIGNIFICA VALORAR?
1) Realizar juicios de valor globales:

Por ejemplo: Usted es un dspota; Eres un catico; Usted es indisciplinado y desorganizado.
2) Hacer reproches:
Por ejemplo: Siempre piensas en ti, y nunca en los dems; Abusa de su
poder como superior a mi costa; Impide que aqu se pueda trabajar de
forma eficiente y productiva.
3) Hacer imputaciones moralistas:
Por ejemplo: Le es totalmente indiferente romper mi programa de trabajo; Parece que le haga gracia hacer bailar a las marionetas; Slo te
importa tu promocin personal, todo lo dems te importa un bledo.
El respeto de esta regla tiene dos consecuencias . Primero, el receptor del
feedback tambin puede aceptar comentarios crticos, porque no se siente
herido en su integridad personal . ste es un requisito bsico para un cambio de
comportamiento . Segundo, el dador de feedback aprende a cuestionar las
imgenes distorsionadas que tiene de sus colaboradores . Aprende a ser ms
cuidadoso en sus juicios . Aprende a dar una oportunidad a los dems.
CAPTULO 15
MANAGEMENT DE PROYECTO ADAPTADO

AL PROCESO
El management de proyecto adaptado al proceso se diferencia en algunos
puntos bsicos de los modelos tecnocrticos convencionales. La diferencia
principal se encuentra en la consideracin y el procedimiento unitarios o, dicho
con otras palabras, en la consideracin de la dimensin estratgica y poltica
del trabajo de proyecto. Un director de proyecto que crea que es suficiente con
proceder de forma metdicamente limpia para realizar con xito un amplio
y complejo proyecto acta ingenuamente y acaba por malgastar un volumen
brutal de costosos recursos de su empresa. Dos aspectos -sobre los que los
habituales manuales callan desde el principio- deciden ampliamente sobre la
evolucin del trabajo de proyecto: la dinmica y los encadenamientos.
- Energa. Dnde se encuentra la ownership, quin considera este
proyecto como su asunto? Quines estn interesados en el xito del proyecto y dispuestos a comprometerse personalmente en su favor?
- Poder. Quin tiene qu poder sobre los acontecimientos? Quines
son los jerarcas clave, quines son los opinion-leaders informales y cmo se
les puede ganar para la causa?
- Campos de fuerzas. Qu influencias de apoyo y de obstculo hay en
general, y qu consecuencias resultan de este campo de fuerzas para la posibilidad de conversin de las medidas?
- Encadenamientos. En qu entorno est introducido el proyecto?
Quin tiene que ser incluido de forma activa en qu cuestiones? Qu canales
de informacin y de comunicacin se tienen que establecer para que se pueda
garantizar un trabajo de proyecto con pocas fricciones?
Preguntas como stas y otras similares se encuentran en un primer plano, y
se tienen que volver a plantear en el curso posterior. El centro de atencin lo
constituyen las personas y los grupos afectados por el proyecto y quienes
participan en l, y, con ello , la actividad dinmica en el campo de tensin de

intereses , necesidades , motivaciones y constelaciones de fuerzas . Al fin y al
cabo, la dinmica resulta siempre de energas de impulso y de oposiciones que
varan segn la situacin , desarrollndose siempre en la superficie , mientras
que el resto transcurre de forma oculta. En no pocas ocasiones , precisamente lo
ms importante es lo que navega bajo bandera ajena.
Una lista de control

En relacin con la configuracin de proyectos concretos, hemos agrupado
los puntos ms importantes en forma de lista de control ( vase figura 15.1). A
continuacin se esbozan brevemente , equipados con unas preguntas gua concretas. Ya que, al fin y al cabo , depende de ello: de que se planteen las preguntas correctas . S ocurre as, los pasos de procedimiento ofrecidos en el caso
concreto surgen casi por s mismos.
Preguntas a aclarar previamente

Quien se equivoca con el primer ojal,
no acabar de cerrar los botones.
JOHANN WOLFGANG v. GOETHE
Muchos desarreglos y turbulencias en los proyectos vienen provocados

porque se ha empezado con condiciones no aclaradas. Por as decirlo, se han
tirado de cabeza al proyecto. Los siguientes aspectos deben servir como preguntas de prueba para un trayecto con paradas que permitan reconocer a
tiempo y poder subsanar los puntos dbiles de un proyecto. Se trata de atar
bien a la vaca antes de empezar a ordearla, como se dice en Sudfrica.
MOTIVO Y PROBLEMTICA
- Es realizable el motivo indicado del proyecto, o parece establecido

ms bien porque no se quiere decir, sin ms, el autntico motivo?
- Se trata de una situacin que aparece de esta forma por primera vez?
O ya hay experiencias al respecto?
- Se desea un autntico anlisis, o ya se indican previamente los diagnsticos y las ideas de solucin, manifestadas o no?
- Parece plausible la problemtica? Es suficientemente importante y
compleja como para justificar el comienzo de un proyecto?
VISITA AL TALLER
219
Puntos a aclarar previamente:

O Motivo y problemtica
n Cliente
Cl Afectados e interesados
O Inclusin de las representaciones del personal
O Objetivos y expectativas de rendimiento
Cl Restricciones y tabes
Cl Forma de proceder planificada
Cl Perspectiva temporal
O Criterios de xito
O Razones del statu quo
O Hipotecas del proyecto
r] Dependencias y encadenamientos
Cl Cultura de proyecto y cultura de la empresa
n Direccin del proyecto
Cl Equipo del proyecto
O Recursos
Cl Incongruencias y puntos crticos
Factores decisivos para la evolucin del proyecto:
Directrices del trabajo de proyecto
Organizacin del proyecto
Estructura de decisin
Anlisis de los campos de fuerza
Submundo del proyecto
Topografa del proyecto
Supervisin del proyecto y mantenimiento del equipo
FIG. 15.1.
Lista de control trabajo de proyecto
CLIENTE
- Cun seria es, o parece ser, su disponibilidad de abordar este problema?

- Es el cliente efectiva o slo indirectamente responsable de este tema?
- Hasta qu punto est l mismo afectado por la problemtica?
- Hasta qu punto podra ser l mismo parte del problema?
- Se muestra razonable y dispuesto a aportar su contribucin a la solucin en tanto forma parte del problema?
- Por qu no ha solucionado el problema hasta ahora?
220
CHANGE
MANAGEMENT
AFECTADOS E INTERESADOS
- Quin est directamente afectado por la problemtica?

- Quin est indirectamente afectado y podra, por tanto, estar interesado en un mantenimiento o cambio del estado existente?
- Hasta qu punto pueden, deben y quieren los afectados o interesados
ser incluidos en el proceso de la elaboracin del problema?
INCLUSIN DE REPRESENTACIONES DEL PERSONAL
- Hasta qu punto est sometido el proyecto a la cogestin legal?

- Hay aspectos que hablan a favor de ir ms all del marco legalmente
regulado?
OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS DE RENDIMIENTO
- Qu expectativas tiene el cliente? Qu tiene que haber cambiado en

uno o dos aos?
- Cun concretos y medibles son los objetivos citados?
- Hay sntomas de expectativas ocultas?
- Qu expectativas, declaradas u ocultas, tienen los otros afectados o
interesados?
- Cun plausibles, realistas y compatibles son estas expectativas en
general?
RESTRICCIONES Y TABES
- Qu es lo que no desea el cliente o los otros afectados e interesados?

Qu es lo que no puede pasar?
Se habla abiertamente al respecto?
- Son realizables y plausibles las justificaciones de ello?
- Hay temas o preguntas tab?
FORMA DE PROCEDER PLANEADA
- Hay determinados conceptos o limitaciones por lo que se refiere al

procedimiento metdico?
- Se adecuan los mtodos planeados o deseados al procedimiento que se
debe elegir en relacin con la problemtica y los objetivos?
En el caso de que se recurra a asesores:

- El cliente y los afectados o interesados se pueden imaginar algo
concreto bajo las formas de proceder propuestas por los asesores?
- Entienden los conceptos del asesor y la filosofa que engloba? Pueden valorar lo que, segn el caso, se les viene encima?
- Se sienten suficientemente competentes como para poder atender la
direccin del proyecto o se dejaran llevar de la mano por los externos, venga
lo que viniere?
PERSPECTIVA TEMPORAL
- Qu ideas de tiempo tienen el cliente y los otros afectados o interesados?

- Cun realistas son estos planteamientos? Se puede realizar el proyecto en este plazo de tiempo?
CRITERIOS DE XITO
- En base a qu criterios cuantitativos y cualitativos se tiene que medir

el xito del proyecto?
RAZONES DEL STATU QUO
- Por qu las cosas siguen siendo como son, si por lo visto tantos sufren
por ello? Es decir, dnde radica la razn de ser de lo existente?
- Quines son los beneficiarios del statu quo, quin sera beneficiario de
un cambio?
- Estn de acuerdo en esta valoracin el cliente y los afectados o interesados, o hay diferencias de opinin?
HIPOTECAS DEL PROYECTO
- Es virgen este tema, o ya se ha trabajado antes en l? En caso

afirmativo, cundo, con qu resultados, qu experiencias y qu repercusiones?
- Qu imagen tiene este tema o proyecto en la empresa? Est cargado previamente de algn modo?
- Qu consecuencias resultan de ello para el proyecto planeado?

DEPENDENCIAS Y DESENCADENAMIENTOS
- Hay proyectos con cometidos similares?
- Hay otros temas actuales que podran o deberan estar vinculados a la

problemtica?
- Se ha trabajado ya el presente tema con otra problemtica?
CULTURA DE PROYECTO Y CULTURA DE EMPRESA
- Cunto se orienta la empresa por el principio de la divisibilidad del

trabajo, y cunto por la jerarqua?
- Cunta experiencia y competencia tiene la empresa en relacin con la
direccin de proyectos complejos?
- Hasta qu punto pertenece el trabajo en equipo a la cultura actual de
la empresa?
DIRECCIN DEL PROYECTO
- Se dispone de la competencia material para poder valorar correctamente las preguntas materiales?
- Se dispone de suficiente competencia metodolgica para poder elegir
las formas de proceder, los instrumentos y los procedimientos correctos para
este caso?
- Se dispone de la necesaria competencia social para configurar de
forma activa el trato con diferentes personas, grupos y procesos de dinmica
de grupo en el entorno de este proyecto, en especial en situaciones difciles y
conflictivas?
- Estn garantizados la disponibilidad temporal y el compromiso personal para dedicarse al proyecto en la medida en que es o podra ser necesario?
- Se han planeado reservas para la inspeccin de equipo del grupo
del proyecto, as como para depurar turbulencias imprevistas en el entorno del proyecto?
EQUIPO DEL PROYECTO
- Est asegurado que todos los miembros previstos del grupo del proyecto cumplen, adems de todas las dems cualificaciones oportunas, en todo
caso una condicin bsica, en concreto, la de ser capaces de estar en un
equipo?
- Tienen los miembros previstos del grupo de proyecto, en general,

suficiente competencia material para entender de qu se trata, y para poder
valorar correctamente las preguntas materiales que se planteen?
- Hay, en general, suficiente competencia metodolgica para poder aplicar los mtodos, instrumentos y procedimientos previstos? En caso negativo,
se da la disponibilidad y la posibilidad de seguir formndose en consecuencia
o de utilizar recursos externos?
- Hay, en todo el equipo en general, suficiente competencia social para
configurar de forma constructiva el trato con otras personas, grupos y procesos
de dinmica de grupo en el marco del proyecto, pero, en especial, en situaciones difciles y conflictivas?
- Est el grupo dispuesto y capacitado para aplicar esta competencia
tambin a su propia situacin, y de someterse a intervalos regulares a una
auto evaluacin conjunta, crtica?
- Tienen claro todos los miembros del grupo del proyecto que el xito de
ste depende en gran medida de la disponibilidad para seguir desarrollando su
competencia social?
- Estn la energa, el compromiso y el tiempo disponible de los miembros previstos del grupo de proyecto en una relacin realista con las exigencias
previsibles?
- Tienen todos claro que, junto a los problemas materiales de contenido,
tambin pueden aparecer, e incluso probablemente aparecern, turbulencias en
el entorno del proyecto, as como tensiones de dinmica de grupo en el propio
equipo del proyecto, y que la elaboracin de estas dificultades est incluida en
el lote?
RECURSOS
- Se ha hecho una evaluacin casi slida y plausible del gasto que parece
necesario ms all del manpower, por ejemplo, de medios, espacio, dinero,
disponibilidad de eventuales interlocutores para entrevistas y/o para workshops, as como -segn el caso- de apoyo externo?
- Comparten ms o menos esta apreciacin todos los que tienen que
entender de ello?
INCONGRUENCIAS Y PUNTOS CRTICOS
- Qu parece en general contradictorio si se resumen los conocimientos

actuales?
- Hasta qu punto las restricciones y tabes impuestos ponen en duda
los objetivos del proyecto o la forma de proceder necesaria?
- Cun prometedor parece abordar este tema -dadas las circunstancias- de la forma planeada o propuesta?
- Cules son las preguntas crticas o los factores de atasco que, sobre
todo, no hay que perder de vista?
Factores decisivos para el transcurso del proyecto

DIRECTRICES PARA EL PROYECTO
Lo que ha demostrado ser eficaz a nivel general en la direccin y el desarrollo

de empresas tambin puede ser importante para el proyecto: la orientacin hacia
un ideal claro. Formulada o publicada como reglas de juego o principios, la
filosofa de base proporciona a todos los partcipes la posibilidad de orientarse
mejor y, segn el caso, de reclamar tambin formas de proceder o de comportamiento divergentes de los principios. Participacin de los afectados, informacin abierta para todos, ayuda para la autoayuda, tanta autodireccin como
sea posible, respeto consecuente de los plazos y de los acuerdos: todos estos
principios pueden ser elementos primordiales.
ORGANIZACIN DEL PROYECTO

Pliego de obligaciones
En el llamado pliego de obligaciones:

1. Estn descritos los objetivos de forma tan concreta que se puede imaginar lo ms plsticamente posible el futuro perseguido.
2. Estn enumerados los cometidos y las actividades que se tienen que
realizar para alcanzar los objetivos.
3. Estn representados los criterios cuantitativos y cualitativos con los
que se tiene que medir el xito.
4. Estn expuestos grficamente los pasos del procedimiento, incluida la
comunicacin necesaria con los afectados y los interesados, en el eje temporal
en forma de una matriz de proyecto, con hitos claramente marcados: inicio,
final y todas las estaciones intermedias importantes (vase figura 15.2).
5. Estn consideradas las turbulencias menos planificables, pero que aparecern con elevada probabilidad en el equipo y en el entorno del proyecto, de
modo que estn previstas las suficientes zonas temporales de amortiguacin
(esta planificacin de tiempo tiene que ser verificada y actualizada a intervalos
regulares).
'eJgo4
'aJgAN
aJglop
ldag
o1SOBV
oilnr
olunr
oelry
gqV
OZJSInI
qa3
oJau3
awga4
aJgnN
aJgloo
ldag
oiso6v
ognr
oiunr
o%eliq
JqV
ozJeiS
qaj
o)au3
o
Co
O
c
c
p
o
ro
O
NO
n
U
a
i2
cm
a> '
<
rn
U
o
ami
-o
c
0
<
^-
11
c
o
o
(D
N
as
c
co
o
2
aci
aN
o
o
>
c
0
0
m
c
'o
12
>>
c
O
U..
os
'
o
>
___ c
O
c
c
0
Distribucin de cometidos y de papeles

Los cometidos y los papeles se reparten en una discusin abierta en el
equipo, transparente para todos, sobre la base de las competencias personales
y tcnicas reconocibles de cada uno de los miembros. En la medida de lo
posible y tolerable para el conjunto, tambin se permiten y se tienen en cuenta
las expectativas personales de desarrollo y las necesidades de perfilacin.
Organizacin del trabajo: grupo del proyecto o grupo de control
Segn la complejidad, el cometido se elabora por un nico grupo de proyecto, o en varios equipos bajo la direccin de un grupo de control.
Si el cometido es controlable objetivamente, asimilable en cuanto a contenido, y no hay otros puntos de vista sociales o de poltica empresarial ms amplios
que hablen a favor de una inclusin directa de otras personas o de otros grupos,
recomendamos encargar a un grupo de proyecto la elaboracin de la problemtica. Siempre demuestran ser muy eficaces los grupos de trabajo con no menos de
cinco y no ms de siete miembros. Si el grupo es demasiado pequeo, existe el
riesgo de una multiplicidad de ideas demasiado limitada. Si el grupo es demasiado grande, necesita demasiada energa para dirigir su dinmica interna de grupo;
se ocupa, entonces, ms de s mismo que de su cometido. En otras palabras: el
tamao y la composicin de estos grupos pueden ser decididos nica y exclusivamente segn los criterios de las competencias necesarias y de la capacidad
funcional del grupo, y no, como ocurre tan a menudo, segn deseos de representacin de las partes de intereses que se orientan por la proporcionalidad. Estos
deseos de participar en la configuracin pueden ser satisfechos a travs de
mltiples vas de participacin; por ejemplo, mediante consultas, comits fijos
de asesoramiento o hearings regulares en los que se expone el estatus del proyecto y se consultan sugerencias para ello.
Si el cometido es ms complejo, si el horizonte de expectativas temporales
es relativamente limitado o hay buenas razones para incluir desde el principio
a varios grupos, se hace trabajar de forma simultnea a diferentes equipos de
proyecto en diferentes cometidos parciales. Pero estos grupos satlites tienen
que ser coordinados por un llamado grupo de control o de direccin. Para los
miembros de un grupo de direccin como ste, el nico y decisivo criterio de
eleccin es una competencia social y de proceso marcadamente buena. En
cambio, el conocimiento material en detalle o la pertenencia a determinados
mbitos son de importancia secundaria.
Promotores de proyecto
Si un proyecto est sometido en su entorno a especiales turbulencias y
riesgos, que el equipo de proyecto no puede controlar sin ms, puede ser
recomendable establecer los llamados promotores de proyecto. Se trata de

miembros de la organizacin que tienen suficiente visin general e influencia
como para ofrecer la correspondiente proteccin en caso de peligros y como
para forzar la apertura necesaria en caso de intentos de bloqueo. Esta funcin
de apoyo y de proteccin tambin puede tener lugar mediante un consejo de
proyecto de composicin adecuada.
Management de tiempo e informe
El director del proyecto coordina el trabajo y los miembros del grupo del
proyecto. Ello requiere, ante todo, un eficiente management de tiempo: se tiene
que coordinar la disponibilidad de los participantes en el proyecto con los
cometidos y plazos necesarios. Es imprescindible una estructura de plazos
fijada de antemano, con todas las reuniones previsiblemente necesarias y las
dems estimaciones de trabajo previsibles, incluidos suficientes plazos de
amortiguacin para imprevistos.
El director de proyecto garantiza una forma oportuna de documentacin e
informe, para apoyar el trabajo del equipo y como requisito para un controlling
de proyecto eficiente. De este modo, se informa regularmente a los miembros
del proyecto y al cliente sobre el grado de consecucin de los objetivos y sobre
la calidad del trabajo, para poder intervenir a tiempo con medidas correctoras
en caso de desviaciones del valor terico.
Concepto de comunicacin y marketing de proyecto
El grupo de proyecto o el grupo de control concibe, ya al principio, un
concepto de comunicacin especial para este proyecto. Se plasma en el modelo
de una matriz multidimensional: quin debe ser informado o debe ser incluido
de forma activa por quin, sobre qu, cundo y de qu forma?
Segn la importancia del proyecto y la necesidad de conseguir aliados y
compaeros, se fija y fomenta la imagen de ste en un entorno ms amplio
mediante el correspondiente marketing de proyecto.
ESTRUCTURAS DE DECISIN
Si uno se decide a plantear una problemtica no en el marco de la organizacin lineal normal, con frecuencia basada en la divisin del trabajo, sino en el
de una organizacin de proyecto constituida de forma especial para este cometido, con ello se est creando tambin un punto de interseccin especial con el
sistema oficial de decisin. Si los autnticos decisores no estn todos representados en el grupo de proyecto o de control, de forma que se puedan tomar
las decisiones pertinentes en el curso del trabajo, se tiene que asegurar que se
incluyen a tiempo o que se informa regularmente , bien de forma directa, bien a

travs de un comit de maniobra interpuesto , a las funciones o gremios formalmente competentes.
ANLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA
No slo para el trabajo del proyecto , sino, sobre todo , para llevar los
resultados a la prctica con xito , es de crucial importancia que la actitud
interna de todos los grupos de intereses afectados por el tema del proyecto se
capte a tiempo:
- Quin est a favor de un cambio del estado actual, y con cunta
energa se involucrar?
- Quin est en contra de un cambio, y con qu estrategias de impedimento o de bloqueo trabajar probablemente?
- Quin se mantiene de momento aparte, pero en determinadas circunstancias podra convertirse en un patrocinador o en un opositor?
- Qu otros temas y proyectos estn vinculados con ste?
- Qu campo de energa resulta de ello, en general, para el proyecto
previsto?
SUBMUNDO DEL PROYECTO
Es totalmente normal -y en principio no es grave- que en un proyecto,

junto a los objetivos oficiales tambin se persigan otros intereses (naturalmente
siempre de mxima honorabilidad ). Lo nico grave es que no se reconozca e
incluya a tiempo en el clculo. Por esta razn se ha de ampliar el campo de
energa con esta dimensin oculta. La pregunta general reza: qu ocurre a
nivel oculto en este proyecto?
- Qu objetivos ocultos podra perseguir eventualmente el cliente? Por
ejemplo, librarse de determinados colaboradores con ayuda de una reorganizacin?
- Existe la posibilidad de que importantes afectados se queden al margen y desde ah tiren de los hilos, deforma que, al final, todo pueda quedar
como una proyecto de marionetas?
- Cun elevado es el riesgo de que se intente introducir esfuerzos hasta
ahora sin xito bajo el manto encubridor de una nueva designacin , es decir
que se ofrezca vino viejo en barricas nuevas?
- Hay signos de un mero ejercicio de pretexto que, al final, slo tiene
que demostrar que el objetivo no se puede alcanzar?
- Qu tabes podra haber? Dnde y cmo estn escondidas las vacas sagradas?
- Hay intereses efectivos o supuestos, ajenos a la materia, en el entorno
del proyecto, del equipo o del director del proyecto que podran repercutir de
forma desfavorable en el transcurso de ste?
TOPOGRAFA DEL PROYECTO
Para un grupo de proyecto puede ser extremadamente informativo exponer

grficamente en una descripcin de la situacin las informaciones disponibles
sobre el anlisis del campo de fuerza y del submundo del proyecto. En esta
imagen tendran que quedar claros:
- Los encadenamientos con otros temas y proyectos.
- Los entornos y las condiciones marco relevantes para el proyecto.
- Los factores, personas y grupos que lo fomentan o impiden abierta u
ocultamente, as como las oportunidades y riesgos resultantes a corto, medio y
largo plazo para el proyecto.
La representacin de la dinmica y de los encadenamientos en una imagen
puede constituir una valiosa ayuda para la decisin sobre cmo se ha de
empezar o se puede dirigir el proyecto.
SUPERVISIN DEL PROYECTO Y MANTENIMIENTO DEL EQUIPO
El grupo del proyecto -o, en caso de proyectos de mayores dimensiones, el grupo de control o de direccin- se somete a una revisin a intervalos regulares (en caso de sntomas de trastornos, tambin fuera de la
planificacin). Que esta inspeccin se realice bajo la direccin propia o con
apoyo de asesoramiento externo no importa, porque las preguntas son las
mismas:
- Hasta qu punto el campo de fuerza en el que se mueve el proyecto es
todava comparable con la situacin de partida? Cmo se tiene que cambiar
eventualmente la valoracin de la situacin?
- Seguimos persiguiendo con este proyecto los objetivos correctos?
- Tenemos a bordo a las personas correctas?
- Trabajamos con los mejores mtodos posibles?
- Hacemos participar deforma adecuada a los afectados y, en concreto,
valorando su propio punto de vista?
- Cun vinculados se sienten los decisores?
- Hasta qu punto nos atenemos, en el trabajo prctico del proyecto, a

las directrices formuladas por nosotros?
- Cun bien funciona nuestra organizacin interna de proyecto?
- Qu experiencias tenemos hasta ahora con nuestro concepto de comunicacin? Qu reacciones al respecto conocemos?
- Cun satisfecho est cada uno, en el equipo del proyecto, con el papel
que desempea? Cun satisfecho est cada uno con el papel que desempean
los otros, as como con el conjunto y el clima entre s?
- Qu otras posibilidades habran de configurar el trabajo de forma
ms eficiente o satisfactoria?
En el captulo 6 ya hemos descrito con detalle las dificultades especiales
que hay que tener en cuenta en las diferentes fases de un proyecto.
CAPTULO 16
TRATO CON LA OPOSICIN

En el mbito laboral, la oposicin es un fenmeno totalmente cotidiano y
un sntoma concomitante normal de todo proceso de desarrollo. En la prctica,
no hay ningn aprendizaje y ningn cambio sin oposicin. Sin embargo, la
oposicin obliga, donde y cuando quiera que aparezca, a efectuar pausas para
reflexionar, a mantener conversaciones aclaratorias, e incluso a efectuar aqu y
all una correccin del curso. Cuando se est apremiado por el tiempo -y ello
prcticamente ocurre siempre-, la oposicin resulta extremadamente molesta,
a veces incluso insoportable e inaceptable. Se tiene tendencia a despreciarla, y
ste es un error que despus se tiene que lamentar amargamente. Para el
progreso de un proyecto de cambio resulta de crucial importancia que se
reconozca a tiempo la oposicin, sea en la forma que sea, y que se le d una
respuesta correcta. Cuando no es el caso, se producen serios retrasos, graves
bloqueos y costosos errores. Por ello, el trato constructivo con la oposicin es
uno de los factores centrales de xito en el management de los cambios.
Qu es oposicin?
De oposicin se puede hablar siempre que unas decisiones previstas o
medidas acordadas -que, incluso en una comprobacin meticulosa, tambin
resultan oportunas, lgicas o incluso imperiosamente necesarias- chocan
con un difuso rechazo, despiertan dudas no directamente comprensibles o son
minadas mediante un comportamiento pasivo en individuos aislados, en grupos aislados o en toda la plantilla por razones en principio no comprensibles.
Cmo surge la oposicin?

En realidad, si uno realiza seriamente el esfuerzo de ponerse en la situacin
de los afectados, las causas de la oposicin son muy fciles de comprender.
Simplificando, hay tres:
1. El o los afectados no han entendido los objetivos, los causas remotas o

los motivos de una medida.
2. Los afectados han entendido de qu se trata, pero no se creen lo que se
les dice.
3. Los afectados han entendido y se creen tambin lo que se les ha dicho,
pero no quieren o no pueden participar porque no esperan ninguna consecuencia positiva de las medidas previstas.
El tercer y ltimo punto es el ms frecuente y el ms difcil. No se puede
acabar con las expectativas negativas ni mediante aclaraciones adicionales ni
mediante afirmaciones bienintencionadas.
La oposicin como mensaje codificado

Cuando unas personas de inteligencia normal y comportamiento no trastornado se oponen a medidas que parecen lgicas, eso significa que tienen algn
tipo de duda, temor o miedo. En otras palabras, uno se enfrenta no a consideraciones materiales y argumentos lgicos, sino a emociones, es decir, a sentimientos.
Sin embargo, dondequiera que participen los sentimientos, el entendimiento se ve dificultado. Por un lado puede ser que, en cierta manera, una medida
anunciada les parezca sospechosa a los afectados, pero que tampoco sepan
exactamente por qu. Por ello, en caso de consulta, tampoco pueden dar una
aclaracin directamente plausible, sino que, a lo sumo (para no quedar como
tontos), alegan cualquier justificacin de compromiso.
Por otro lado, puede ser que los afectados tengan en efecto temores concretos, pero que, por miedo a daar a alguien o a ser mal considerados, encuentren
penoso hablar de ello. En estos casos, por la va de una pregunta clara y una
respuesta directa tampoco se conseguir determinar las causas reales del problema.
En ambos casos se da la misma situacin: falta la unin lgica entre
comportamiento y manifestacin; en cierto modo, el autntico mensaje est
codificado. Primero hay que determinar las causas ms profundas del comportamiento observado, descodificar el mensaje secreto, y slo entonces se podr
configurar el procedimiento posterior de acuerdo con la situacin.
Cmo se reconoce la oposicin?

La oposicin no siempre es fcil de reconocer. Por regla general, slo es
evidente que hay algo que no funciona. stos son los tpicos sntomas de
oposicin en individuos o en grupos pequeos (vase figura 16.1):
VISITA AL TALLER
233
Verbal No verbal
(Comportamiento)
(Conversacin)
Activo Oposicin
Nerviosismo
(ataque)
Argumentacin en contra Intranquilidad
Reproches Pelea
Amenazas Intrigas
Polmica Rumores
Formalismo rgido Formacin de grupillos
Pasivo Desviacin
Desnimo
(huida)
Silencio Distraccin
Dar poca importancia Somnolencia
Decir tonteras Mantenerse alejado
Ridiculizar Introversin
Debatir lo no importante Enfermedad
FIG. 16 . 1.
Sntomas generales de oposicin
- De repente ya no rueda. El trabajo slo sale lenta y difcilmente. Las

reuniones se desarrollan sin ilusin . Los procesos de decisin se atascan.
- Se dicen tonteras ; se debate sin fin sobre cuestiones triviales; nadie
escucha a nadie; se pierde el hilo conductor.
- Se producen penosos silencios . Se ven caras confusas . Incluso colaboradores que siempre se han comprometido , tambin se mantienen ostentosamente retrados . Reina un desconcierto general.
- Las preguntas claras obtienen respuestas poco claras . Las cosas parecen en principio plausibles , pero muchas no se consiguen clasificar correctamente.
A nivel de servicio o de empresa , los siguientes fenmenos son sntomas
tpicos de oposicin:
- Elevado nmero de bajas por enfermedad , elevada tasa de ausencias y
fluctuaciones.
- Intranquilidad , intrigas , rumores.

- Guerra de papeles, comunicacin interna mediante notas con interminables redactores.
- Elevado nmero de desechos , prdidas de rendimiento por culpa de
fricciones , contratiempos...
stos son indicios tpicos de la oposicin: una situacin problemtica

difusa y la dificultad de localizar el problema.
Forma constructiva de tratar la oposicin

Ante unos posibles cambios, todo colaborador -sea ayudante, secretaria o
ejecutivo- se plantea primero las siguientes preguntas simples:
1. Por qu y para qu todo esto?
- Cul es el objetivo de este ejercicio? y me parece plausible este
objetivo?
- La direccin nos lo dice todo o nos ocultan objetivos y causas
remotas?
- Es el asunto realmente importante, o habra problemas ms imperiosos de los que se tendra que ocupar el management en primer
lugar?
2. Puedo hacerlo?
- Podr hacer frente a lo que est previsto para m?
- Puedo cumplir los nuevos cometidos que van a recaer sobre m?
- Qu oportunidades tengo de obtener buenos resultados del trabajo y xito personal?
3. Lo quiero?
- Qu me reporta? Es interesante la actividad? Est bien vista en
la empresa? Con qu tipo de personas tratar?
- Existe el riesgo de perder algo: un puesto de trabajo seguro,
porcentajes de ingreso, un buen superior, colegas agradables, interesantes perspectivas de carrera?
La primera reaccin espontnea ante la oposicin es, por regla general, la
intolerancia, el enfado o, incluso, el sentirse personalmente afectado. La segunda reaccin es el intento de solucionar el problema mediante explicaciones
adicionales. Pero, en la mayora de los casos, pronto se descubre que tampoco
sirve para nada. Se corre el riesgo de repetirse: cada nueva explicacin slo se
ve como una justificacin personal. Aqu queda claro -si no antes- que las
causas del problema tienen que ser mucho ms profundas.
Queda, entonces, slo una nica actitud lgica y con futuro: la analtica.
Hay que hablar tranquilamente con los afectados, sea individualmente o en
grupos pequeos. Slo la conversacin tranquila, sin presin de tiempo ni de
resultados, y el sincero inters por la situacin de los afectados y por sus
opiniones personales pueden crear la base de confianza necesaria para que se
expongan tambin pensamientos y sentimientos espinosos. El principio es
plantear preguntas y escuchar con atencin:
- Qu es especialmente importante para los afectados ? Cules son sus

intereses, necesidades y deseos?
- Qu podra pasar si se procediese como est previsto ? Qu es lo
que, en opinin de los afectados , se debera impedir en la medida de lo
posible?
- Qu alternativas ven los propios afectados ? Cmo habra que proceder, en su opinin, para solucionar el problema a satisfaccin de todos los
participantes?
Estas preguntas van acercando paulatinamente al mensaje codificado y,
con ello, al ncleo del problema.
Siempre hay que prestar especial atencin a los siguientes puntos, que
tienen que ver directamente con las necesidades humanas ms importantes en
el mbito laboral.
- Sueldo/remuneracin . Se esperan prdidas directas de ingresos u
otras desventajas econmicas indirectas?
- Seguridad. Se teme un cambio o incluso la prdida del puesto de
trabajo, o se prevn otros riesgos incalculables?
- Contacto . Se corre el riesgo de perder buenas relaciones personales
(con el superior, los colegas , los colaboradores)? Se teme que, en la nueva
situacin , se tenga la obligacin de colaborar con personas especialmente
difciles o desagradables?
- Reconocimiento . Existen temores de que en la nueva situacin laboral se le vaya a exigir a uno en exceso tcnica o personalmente , o que ya no se
vaya a disponer de los medios necesarios para cumplir el cometido de forma
eficaz? El nuevo cometido o el nuevo lugar de trabajo tiene mala prensa en la
empresa?
- Independencia . Cabe temer la prdida de facultades de decisin o
margen personal de actuacin ? En la situacin actual, a raz de las relaciones
personales , existen posibilidades indirectas de influencia que en un futuro ya
no se daran?
- Desarrollo . Qu necesidades de aprendizaje y ambiciones se dan?
Qu posibilidades hay en la situacin actual , y cmo cabe valorar la constelacin futura al respecto?
Una vez que est claro dnde se encuentran las causas principales de la
oposicin , estar abierto el camino para negociar las formas de proceder que
satisfarn los intereses de los afectados , sin cuestionar los objetivos del
proyecto.

EJEMPLO 1: GRUPOS DE TRABAJO PARCIALMENTE AUTNOMOS
En una empresa de fabricacin o de montaje, en la que tradicionalmente se

trabajaba en puestos de trabajo individuales, se deba reconvertir al trabajo en
grupos parcialmente autnomos. Se les explic con detalle a los colaboradores
el nuevo concepto y las ventajas que ofreca: trabajo ms variado, mayor
contacto con otras personas, mayor flexibilidad en la configuracin de la
jornada laboral, influencia directa en la organizacin de las operaciones de
trabajo. Pero la mayora rechaz vehementemente este proyecto. La direccin
de la empresa primero no entendi en absoluto cmo era posible, porque los
psiclogos del trabajo haban descrito las ventajas del nuevo concepto de
organizacin para los trabajadores con los ms bonitos colores. Especialmente
irritante era que las razones para el rechazo, que se expusieron en la reunin de
la empresa y de los departamentos, no proporcionaban ninguna imagen comprensible de la situacin del problema. Se estaba ante un rompecabezas. Pero
la oposicin era tan fuerte que la direccin de la empresa vio seriamente
amenazado el proyecto. Decidi ir al fondo de la cuestin. En el transcurso de
muchas conversaciones individuales result lo siguiente: la mayora de los
colaboradores no haban trabajado en toda su vida en un equipo. No se podan
imaginar en lo ms mnimo tener que trabajar de forma productiva dependiendo directamente de sus colegas y tener que llegar a decisiones conjuntas.
Teman una pelea constante en el grupo y, por ltimo, malos resultados de
trabajo. En mi actual puesto de trabajo s lo que tengo que hacer y nadie me
molesta. Al fin y al cabo, no se puede conseguir que las personas encuentren
apetecible algo que no conocen. Prefieren malo conocido que bueno por
conocer. Despus de que la direccin de la empresa hubiese entendido las
dudas de los colaboradores, lleg con ellos al siguiente acuerdo: primero,
durante una fase experimental de 6-8 meses, se trabajara en grupo para que
todos los participantes pudiesen conocer por experiencia propia las ventajas y
desventajas del nuevo sistema. La fase experimental se valorara conjuntamente. Si despus los colaboradores seguan queriendo volver mayoritariamente al
trabajo individual, se parara el experimento; de ello podra estar segura toda la
plantilla. El experimento se desarroll de forma extremadamente exitosa.
Despus de medio ao prcticamente nadie quera volver ya a la antigua
organizacin. Slo una mujer y un hombre se sentan especialmente incmodos en un equipo, y pudieron ser empleados sin problemas fuera de los grupos.
EJEMPLO 2: CONVERSIN A SISTEMA INFORMTICO
En un instituto de servicio telefnico comercial trabajaban doce telefonistas. Se encargaban de un gran nmero de estaciones de telfono. Cada estacin
perteneca a un cliente, el cual, en vez de un contestador automtico o de una
secretaria propia, haba alquilado una lnea propia en este instituto, a la que
poda conmutar en caso de ausencia. Todo el flujo de informacin se gestionaba a mano. Delante de cada lnea de cliente haban dos cajitas: una para las
instrucciones del cliente, la otra para los mensajes recibidos. En realidad, la
empresa era un barullo de papeles. Desde la maana hasta la noche se estaba
escribiendo, desplazando, depositando y destruyendo notas escritas a mano.
Un da el propietario del negocio constat que en el extranjero ya exista un
sistema informtico experimentado, con el correspondiente software estndar,
que permita gestionar todo el flujo de informacin a travs de la pantalla. Ya
no se tendra que escribir ninguna nota ms. Ya no se daran avisos incorrectos
a causa de notas de letra ilegible. Las telefonistas tendran en la pantalla
siempre y de inmediato todos los avisos recibidos para un cliente. Y, adems,
las telefonistas ya no tendran que andar constantemente de una lnea de cliente
a otra. Cada llamada que entrase, fuese para el cliente que fuese, podra ser
conectada de forma automtica hacia una telefonista que no estuviese ocupada
en aquel momento. A pesar de la elevada inversin que conllevaba el nuevo
sistema, el propietario de la empresa estaba entusiasmado con la idea. Ilusionado, explic a sus colaboradoras estas perspectivas de futuro, y mordi en
hueso. Las seoras, todas colaboradoras desde haca aos, alegaron miles de
motivos por los que toda la historia sera un fracaso desde el principio y por los
que, en ningn caso, poda ser ni siquiera considerado: las mquinas siempre
se estropean alguna vez, y entonces la empresa ser un caos; imagnese lo
que cuesta, todo ese dinero nosotras no lo podemos llegar a ganar nunca;
somos telefonistas, no grabadoras de datos. Nadie dijo: no s utilizar el
ordenador y tampoco creo que lo pueda aprender. Pero exactamente esto era
lo que fue saliendo despus, poco a poco, en las conversaciones, la causa ms
profunda de la oposicin. El propietario de la empresa les hizo la siguiente
propuesta a sus colaboradoras: nos vamos todos a Pars y observamos la
empresa que trabaja con este sistema. Hablamos con las telefonistas de all
sobre sus experiencias. Y despus discutimos de nuevo lo que queremos hacer
aqu. Se hizo el viaje. Slo la tranquila atmsfera y los puestos de trabajo,
ordenados y claros, hicieron un milagro. Las experiencias de las colegas
francesas convencieron definitivamente a las telefonistas de Zurich. Se reconvirti la empresa, y hoy en da nadie quiere volver a la antigua situacin
laboral.
EJEMPLO 3: JOB-ROTATION PARA MANAGERS
En un grupo multinacional, el top-management se quejaba amargamente de

la falta de movilidad de los ejecutivos. Siempre se necesitaban imperiosamente
managers cualificados en las sociedades del extranjero, pero nadie estaba
dispuesto a dejarse transferir desde la casa central al extranjero: justo se
23 8 CHANGE MANAGEMENT
acababa de construir una casa; su mujer no quera vivir demasiado lejos de sus
padres; los hijos se negaban a tener que renunciar a su crculo de amigos... El
problema se investig ms en detalle. Un gran nmero de las entrevistas en
profundidad dieron como resultado la siguiente imagen.
Ms de una esposa incluso encontrara interesante pasar un par de aos en
el extranjero; si bien los hijos siempre queran seguir manteniendo su crculo
de amigos, uno no puede organizar su vida slo en funcin de los hijos; por lo
dems, a los nios no les hara absolutamente ningn dao conocer un entorno
totalmente nuevo. En cambio, en este grupo era poco aconsejable ir al extranjero si se quera hacer carrera. Los pocos que, a lo largo de los aos, se haban
atrevido a ir al extranjero, se tenan que quedar all ya para siempre. Nunca ms
haban encontrado en la casa central la conexin con las vas de ascenso.
Quien se va una vez, est desacoplado aqu. En nuestra empresa se hace
carrera en la casa central, o no se hace. El ascensor slo funciona en vertical.
Mire a los que ocupan los pisos ms altos de nuestra empresa. Encontrar
gente que ha cado desde puestos centrales directamente en la direccin del
grupo, sin haber tenido un trabajo regular en la lnea. Pero no encontrar
ninguno que haya estado ni tan siquiera slo dos aos en el extranjero. En
realidad slo hicieron falta sta y algunas otras citas similares para aclararle a
la direccin del grupo por dnde iban los tiros. No era en modo alguno
imposible conseguir managers cualificados para rotaciones en el extranjero.
Pero hacan falta planes de desarrollo individuales y claros acuerdos relativos
a algo ms que el prximo par de meses. En resumen, si se quera tener
rotaciones en el extranjero, stas se tenan que premiar, y no castigar. Hoy en
da se dan estos requisitos, y he aqu que de repente se encuentran los candidatos necesarios.
El que soluciona el problema es l mismo el problema

La oposicin siempre es una seal. Muestra dnde est bloqueada la energa. Con otras palabras, muestra dnde se pueden liberar energas. Por tanto,
en realidad no es un factor de perturbacin, sino una oportunidad, dando por
sentado que se reconozca y acepte como tal. El obstculo ms peligroso no se
encuentra en la oposicin de los afectados, sino en la apreciacin trastornada y
en la impaciencia de los planificadores y decisores. Olvidan con facilidad
cunto tiempo han necesitado ellos mismos, cuntas controvertidas discusiones han mantenido y cuntas dudas han tenido que superar hasta que han
podido llegar a un nuevo concepto. Pero, sobre todo, no estn en condiciones
de ponerse en la situacin de las personas cuya funcin no consiste en desarrollar conceptos para otras, sino que se ven directamente afectadas por ello. Una
vez que los managers estn convencidos de haber encontrado el camino correcto, toleran muy mal que los colaboradores no les sigan. Su enfado, su autocom-
1.e' principio: No hay ningn cambio sin oposicin!

La oposicin a los cambios es algo totalmente normal y cotidiano. Si en caso
de un cambio no aparecen oposiciones significa que, desde un principio, nadie
cree en su realizacin.
^ Motivo de intranquilidad no es la aparicin de oposiciones,
sino su ausencia!
2. principio: La oposicin contiene siempre mensajes en clave!
Cuando las personas se oponen a algo que parece lgico o incluso necesario
es seal de que tienen algn tipo de duda, temor o miedo.
^ Las causas de la oposicin se encuentran en el mbito emocional!
3.er principio: La no consideracin de la oposicin provoca bloqueos!
La oposicin muestra que no se dan o que todava no se dan los requisitos
para un procedimiento sin fricciones en el sentido previsto. Una mayor presin
provoca nicamente mayor contrapresin.
^ Hacer una pausa para reflexionar, volver a repasar los libros!
4. principio: Ir con la oposicin, no contra ella!
La energa emocional latente tiene que ser captada, es decir, primero tiene que
ser tomada en serio y canalizada de forma lgica.
u> 1. Retirar la presin (dejar espacio a la oposicin)
2. Sacar las antenas (establecer el dilogo, buscar las causas)
3. Conversaciones conjuntas (fijar de nuevo el procedimiento)
FiG. 16.2.
Oposicin: cuatro principios
pasin, su disgusto y su presin de actuacin son los obstculos ms difciles

y, en realidad, los nicos peligrosos en el camino hacia las soluciones de mutuo
acuerdo. En otras palabras, el factor crtico en el trato con los dems es, al fin
y al cabo, el trato con uno mismo. Ah es cuestin de superar las propias
emociones, de ponerse en la situacin de otros y de analizar cosas que durante
mucho tiempo se han considerado aclaradas. Poner en duda la propia imagen
de una situacin y, con ello, de uno mismo, es la primera y ms importante
dificultad que hay que superar si se quiere tratar de manera constructiva la
oposicin (vase figura 16.2).
CAPTULO 17
CONFIGURACIN DE LA COMUNICACIN
Comunicacin y cambio
Las estadsticas muestran que los ejecutivos ocupan el 80 % de su tiempo
en la comunicacin: en conversaciones, reuniones y conferencias, as como
analizando, preparando y transmitiendo informacin escrita. La mayora tambin se queja de ello: uno se pasa el da en reuniones y no se tiene tiempo
para trabajar de verdad!. Ah slo se puede decir: error! La comunicacin es
el autntico trabajo, comunicar es el trabajo de la direccin. Quien se ha
preocupado de que las informaciones correctas lleguen en el momento correcto
al lugar correcto, y de que las personas correctas comenten entre s en el
momento correcto las cuestiones correctas de la forma correcta, ste ha hecho
su trabajo de manager de forma excepcional. La infraestructura de la comunicacin es precisamente el sistema nervioso de la empresa.
Los trastornos funcionales en el sistema nervioso del cuerpo humano pueden mostrar los ms diversos sntomas segn los cordones nerviosos que estn
afectados: las manos pueden temblar; pueden aparecer parlisis parciales o
generales; se puede perder la vista teniendo los ojos sanos; se pueden sufrir
graves quemaduras porque no se transmite el aviso del dolor; o no se puede
andar porque algunos grupos de msculos no reaccionan a los impulsos de
control del cerebro; sin hablar de los graves trastornos del metabolismo, que
pueden provocar la muerte.
Exactamente as funciona tambin en una empresa: su bienestar depende de
que las informaciones del entorno sean recogidas de forma suficientemente
precisa, transmitidas rpidamente a nivel interno y elaboradas correctamente.
Slo la actividad operativa diaria requiere una eficiente coordinacin y control.
Pero tan pronto como se han previsto cualesquiera cambios en la empresa,
aumenta la necesidad de comunicacin de una manera enorme: la actividad
diaria tiene que seguir desarrollndose sin problemas, pero al mismo tiempo y
de forma paralela se tienen que preparar y llevar a la prctica las innovaciones.
Ambos procesos tienen que estar bien coordinados, pero adems tambin
deben estar cuidadosamente sintonizados entre s. Ello slo es posible cuando
todos los participantes saben exactamente qu, cundo y por qu tiene que
suceder. La comunicacin cualificada se convierte en un factor decisivo de
xito.
En una poca en la que el cambio no constituye la excepcin, sino la norma,
no es una burda simplificacin lo que afirma Peter Drucker: management es
comunicacin.
El autntico dficit: el entendimiento

En realidad se ocasionan muy pocos problemas polticos, sociales y sobre todo personales
porque la informacin es insuficiente. Sin embargo, mientras problemas incomprensibles se acumulan alrededor nuestro, mientras el concepto del
progreso palidece, mientras el sentido mismo se
vuelve sospechoso, el tecnopurista se aferra imperturbable a la hiptesis de que lo que necesita el
mundo es ms, siempre ms informacin, como en
el chiste del hombre que en un restaurante se queja
de que la comida que le han servido era incomestible y que adems las raciones eran demasiado
pequeas.
NEIL POSTMAN
Por regla general, no tenemos dficit de informacin. Al contrario, padecemos una avalancha de informacin ya incontrolable. Nuestro problema es ms
bien un dficit de comunicacin. La comunicacin, el intercambio y la explicacin de uno frente al otro es el requisito bsico del entendimiento interhumano.
Tras el deseo -manifestado con frecuencia en la empresa- de una mejor
informacin se esconde casi siempre un proyecto mucho ms amplio: el deseo
de dilogo y participacin. Las personas no quieren en modo alguno, como
muchos temen, intervenir en todo y para todo el mundo, influir y ejercer el
poder. Sin embargo, lo que quieren, sobre todo en pocas turbulentas, es no
verse expuestos a ciegas a los desarrollos y los cambios. Quieren entender los
objetivos y las intenciones, las causas remotas y las interrelaciones. Quieren
saber lo que se les viene encima. Tienen la necesidad de poder comunicar sus
propios deseos, y esperan que se les tenga en cuenta.
Todo esto slo es posible en la conversacin directa, en reuniones y conferencias que a veces requieren mucho tiempo. Sin embargo, las estrategias de informacin aplicadas en la prctica acostumbran perseguir a menudo justo lo contra-
rio: se intenta mantener alejados de los hechos a los afectados tanto tiempo como
sea posible. Se intenta darles largas, calmarlos y ganar tiempo. Y cuando ya no
se puede evitar, se comunica siguiendo el estilo de los avisos oficiales y se
abastece a masas de personas con informacin escrita. Estos comunicados no
slo mantienen a los destinatarios a distancia, sino que adems requieren de ellos
el elevado arte de la interpretacin. Es cuestin de leer entre lneas. Se alimenta
la especulacin, y, con ello, no se ha solucionado ningn problema de comunicacin, sino que se han creado otros nuevos y de una envergadura poderosa.
La comunicacin regulada en la empresa

Por tanto, hay dos cosas decisivas. Primero, la diferencia entre la distribucin de informacin siguiendo el procedimiento unidireccional y la autntica
comunicacin humana, que slo puede tener lugar por la va del dilogo en
conversacin directa de las personas entre s. En una poca en la que el
concepto de comunicacin se utiliza para cualquier transporte de masas
de informacin, por muy unilateral que sea, y no slo para la publicidad de
productos en los medios de comunicacin, nunca se podr destacar suficientemente esta diferencia. En segundo lugar, las personas aprenden y cambian su
comportamiento prcticamente slo mediante la comunicacin directa. Por
muy importante que sea tambin la configuracin del flujo de informacin a
travs de los medios de comunicacin, el arte del management consiste en
organizar correctamente la comunicacin humana en la empresa en relacin a
la eficiencia y la calidad.
Hay un sinnmero de mtodos y procedimientos comprobados con cuya
ayuda se puede configurar la comunicacin en la prctica de forma eficiente.
Empezaremos con la comunicacin externa, porque defendemos la opinin de
que se tiene que pensar y organizar desde fuera hacia adentro. Pero en este
captulo se da prioridad claramente a la comunicacin interna. Generalmente,
cuando fracasa la direccin general es por culpa de sta.
La pieza central de la comunicacin intraempresarial es el ritmo regulado
de direccin: reuniones de equipo encadenadas de forma lgica, que se celebren regularmente en todos los niveles (una funcin clave en relacin con el
control y el desarrollo de la empresa). A l dedicaremos aqu especial atencin.
El instrumental complementario lo comentaremos, sobre todo, de cara a su
aplicacin prctica.
Comunicacin entre exterior e interior

Organizar desde fuera hacia adentro slo lo puede hacer quien, por un
lado, consiga constantemente todas las informaciones necesarias del exterior
para descubrir a tiempo las necesidades del mercado, sus movimientos y la

propia aceptacin en ste, y, por otro lado, comunique a dicho mercado sus
prestaciones y su perfil de forma continuada y con xito.
Los medios y vas ms importantes son:
Encuestas a los clientes, segmentadas de diversas maneras segn los
criterios considerados relevantes en cada caso.
Estudios de imagen.
Anlisis de mercados y de tendencias del mercado.
Comparaciones de competitividad.
Sistemas de seguimiento y de informacin de los clientes (por ejemplo,
hot-fine del servicio de atencin al cliente, catlogos especficos para
grupos de destino, cartas a los clientes, peridicos para los clientes...).
Publicidad de la imagen y trabajo pblico.
Anlisis de la efectividad de la publicidad.
Registro y valoracin sistemticos de las informaciones de todos los
colaboradores con contactos directos de clientes o de mercado (servicio
exterior de ventas, servicio tcnico de atencin al cliente, aceptacin de
pedidos, tratamiento de las reclamaciones, central telefnica...).
Pero las informaciones del exterior slo pueden desarrollar su autntica
utilidad cuando son transmitidas y elaboradas a nivel interno. Dos cosas tienen
que quedar aseguradas:
1. Que las informaciones sobre las necesidades de los clientes y sobre las
tendencias en el mercado lleguen de forma directa, autntica y sin demora a
los puestos tcnicos internos correctos y sean convertidas en soluciones de los
problemas en forma de los correspondientes productos y servicios.
2. Que las opiniones y los intereses de otros puestos en la empresa (jerarqua, funciones tcnicas centrales, rganos de codecisin, etc.) estn coordinados entre s de tal modo que se apoye y fomente la cadena del proceso para
el tratamiento del mercado, y que sta no se vea perjudicada o impedida.
Con frecuencia, la realidad es distinta: valiosas informaciones del mercado
no se transmiten o no se valoran; a lo sumo, llegan primero a manos de los
niveles centrales y ah se analizan hasta la saciedad o se destrozan polticamente de tanto hablar sobre ellas; los departamentos de Desarrollo y Ventas andan
a la grea y no hablan entre s; se encargan externamente costosos estudios
para elaborar datos que hace tiempo que tienen los colaboradores; el management se ocupa del ao 2010; y nadie se siente responsable del control general.
Aqu se encuentran, por regla general, las principales causas"de prdidas de
rendimiento por culpa de fricciones, contratiempos, conflictos y evoluciones
errneas: en una comunicacin interna insuficientemente cualificada.
Red de reuniones regulares de direccin

Es una estructura bsica necesaria de la comunicacin interna de una
empresa: un red de reuniones reguladas de equipo a todos los niveles, desde la
cima de la empresa hasta la base. En el marco de esta red se garantiza el
abastecimiento bsico de informacin. La informacin relevante puede ser
transmitida, respetando los escalones, de arriba abajo, as como de abajo
arriba, y puede ser trabajada en cada nivel en dilogo directo.
Pues bien, en muchas empresas las reuniones regulares de la direccin son,
desde hace tiempo, una rutina. Sin embargo, hay dos cosas que, con mucha
frecuencia, dejan que desear: la eficiencia, es decir, la relacin entre coste y
beneficio, y la calidad del entendimiento. La eficiencia se mide bsicamente en
la dinmica de los procesos de innovacin y de decisin; la calidad del entendimiento, en la ilusin o falta de ilusin con la que los participantes asisten a
una reunin. Cuando en la jerga interna se califica a la reunin de direccin
como oracin matinal, sesin de siesta o el show de los teleecos, se
puede partir de la base de que hay algo que mejorar en la estructura de las
reuniones o en el comportamiento de los participantes, o en ambas cosas.
En los niveles directivos se crea demasiado secreto alrededor del misterio
de la colaboracin interpersonal. Por lo general, son reglas relativamente simples las que no se respetan cuando las reuniones de la direccin son causa de
insatisfaccin.
SEPARACIN ENTRE ACTIVIDAD DIARIA Y CUESTIONES DE PRINCIPIO
Sacado de la vida misma: uno de los participantes en la reunin habla

sobre un problema en la actividad diaria; un segundo descubre que detrs se
esconde una cuestin de principios; el tercero cuestiona la estrategia a largo
plazo de la empresa. La discusin va de un lado a otro y, al final de la sesin,
el problema cotidiano no est solucionado, no se ha comentado ninguna
cuestin de principio y no se ha discutido la estrategia.
Es cuestin de distinguir, desde un principio, entre cuestiones de efectividad
a corto, medio y largo plazo. Por regla general, es una gran ventaja convocar
reuniones separadas para cada una de estas tres categoras. Primero, porque se
necesitan formas totalmente diferentes de preparacin y, segundo, porque es ms
fcil el entendimiento si todos hablan de lo mismo. En muchas empresas ha
demostrado ser adecuado un ritmo ms o menos como el siguiente: semanalmente, jourfixe para la direccin de la actividad corriente; una vez al mes, una reunin reservada para cuestiones de principios o policy; dos veces al ao, una
reunin de estrategia a puerta cerrada, que se dedique al futuro a ms largo plazo;
y una vez al ao, una reunin a puerta cerrada en la que el equipo considere nica
e intensivamente la comunicacin y la cooperacin en el propio crculo.
Prcticamente en todas las empresas hay temas que son actuales cada ao y
de los que, en base al ritmo normal de actividad, se puede predecir casi hasta la
semana en que se plantearn: sesiones de acuerdo de objetivos, de planificacin y de presupuesto, por ejemplo; pero tambin grandes acontecimientos
como conferencias de representantes en el extranjero o reuniones del personal
de la empresa, que necesitan ser preparadas adecuadamente. Es una gran
ventaja no slo fijar de antemano el plan de reuniones para todo el ao, sino
tambin establecer ya de forma fija las fechas correspondientes para los temas
previsiblemente ms importantes. Ello tiene la gran ventaja de que todos (sobre
todo tambin los colaboradores que tienen que realizar el trabajo previo) saben
lo que est pendiente y para cundo. Entonces no ser necesario que de
repente y de improviso toda la empresa tenga que correr.
Si se quiere que un crculo de direccin funcione como un autntico equipo,
y no degenere convirtindose en una verbena permanente, hay unas cuantas
cosas que tienen que estar reguladas claramente desde el principio:
- Las reuniones de direccin tienen preferencia, sobre todo las reuniones
de policy y de estrategia. La participacin es vinculante.
- Ninguna delegacin, sobre todo nunca en las sesiones de policy y de
estrategia.
- Los colaboradores pueden ser invitados puntualmente a la reunin de la
direccin para temas materiales concretos, pero slo previo aviso y de
modo temporalmente limitado al correspondiente punto del orden del
da.
CREACIN DEL ORDEN DEL DA
Sacado de la vida misma: se empieza la sesin sin orden del da, se discute
durante horas, y a continuacin ya no se sabe para lo que se haba venido en
realidad. O, si no, se tiene una interminable lista de puntos del orden del da,
se empieza con las cosas pequeas, se tocan slo algunos puntos de la
reunin y se pospone el resto, a menudo precisamente lo ms importante, para
la prxima sesin.
La aportacin de los temas de la reunin es, por principio, una obligacin
de todos los participantes. La coordinacin se encuentra, por regla general, en
el director. Y ste se encarga de que, primero, lo ms importante est al
comienzo de la lista; segundo, que para cada punto del orden del da est
indicado el objetivo a alcanzar (informacin, formacin de opinin, peticin,
decisin, etc.); y tercero, que todos los participantes en la reunin dispongan a
tiempo, antes de reunirse, del orden del da, as como de los documentos que se
han de leer preparatoriamente.
Al principio de la reunin se verifica conjuntamente el orden del da para
comprobar si se ha de completar o actualizar con acontecimientos actuales. A

continuacin se dota cada uno de los puntos de un tiempo. Slo si se hace as y
el director de la reunin se encarga de que se respete, queda garantizado que se
podrn tratar todos los puntos del orden del da. Conociendo las prioridades, lo
que puede ser pospuesto sin lugar a dudas tiene que ser tachado de la lista antes
de empezar el trabajo de la sesin.
PREPARACIN DE LOS PARTICIPANTES
Sacado de la vida misma: el director del departamento X necesita urgentemente una decisin del crculo de colaboradores en una cuestin importante.
Pero, aparte de l, nadie ms entiende de la materia. Unos utilizan la sesin
para preguntar con astucia. Otros hojean nerviosos cualquier acta. Los terceros plantean todas las dudas posibles. Y los ms hbiles callan y despus
abogan por un aplazamiento.
Una reunin de direccin no es un concierto al aire libre, no es una reunin
en la sauna y tampoco es una tertulia. Las cuestiones tcnicas difciles slo
pueden ser abordadas, incluso en un equipo de personas inteligentes, cuando
todos los miembros se han informado antes al respecto y se han preparado para
la discusin. Frase clave: en las sesiones no se lee, ni individual ni colectivamente! Si se reparten actas, ser para su lectura posterior. Naturalmente, es
posible y siempre necesario exponer preguntas y proyectos complejos primero
en forma verbal y con presentaciones con apoyo visual. Por tanto, la informacin puede ser, sin lugar a dudas, el objetivo de una secuencia de la reunin.
Pero cuando se trate de un anlisis conjunto, de crear opinin o incluso de
preparar una decisin, el conocimiento de la causa es una obligacin ciudadana. Y, al respecto, cada uno corre con la corresponsabilidad por la capacidad de
trabajo de todo el equipo.
EVOLUCIN DE LA SESIN
Sacado de la vida misma: la sesin empieza, todava no han llegado todos.

Los que estn, tienen prisa. Se comienza de inmediato a tratar los puntos
previstos, lo ms rpidamente posible para que se pueda volver al despacho.
Uno no para de recibir notas de la secretaria; el segundo tiene que salir un
momento para llamar por telfono; el tercero est estudiando documentos
para preparar otra sesin. Todos miran de forma alterna el reloj. Algunos
relojes suenan cada cinco minutos. Despus de que han llegado los ltimos, los
primeros ya tienen que irse. La mayora se cuida mucho de no decir ni una
palabra ms por miedo a que la sesin se pueda prolongar. Se cierra la sesin,
y en pocos segundos ya han desaparecido todos de la sala.
Las personas no son mquinas. Para que se puedan entender bien necesitan:
a)
La presencia de sus partners.
b) Un clima relativamente agradable.

c) El tiempo y la tranquilidad necesarios para poder escuchar y hablar.
Es una buena costumbre reunirse diez minutos antes de empezar el trabajo
de la sesin, verse primero sin la presin directa del trabajo y solucionar
muchas cosas fuera del orden del da, lo cual tambin es importante: la
transmisin de una informacin interesante a uno de los colegas, una pequea
consulta a otro, acordar una fecha con el tercero.
Al principio del trabajo de la sesin se encuentra, como se ha mencionado,
siempre la depuracin del orden del da. Pero puede ser muy til fijar como
punto regular del orden del da una pequea sesin informativa, temporalmente
limitada, en la que cada uno informe muy brevemente sobre lo que tiene en
marcha en la actualidad. Sin embargo, para la parte principal de la sesin la
sucesin de los temas y la duracin de cada uno de los puntos de la conversacin resultan de forma automtica del orden del da.
Las reuniones que duran ms de una o dos horas, por principio deberan
ser interrumpidas por una pausa. Lo que en el deporte ya se conoce a nivel
general como intervall-training se tiene demasiado poco en cuenta en el
management:
Las pequeas pausas para recuperarse no demoran el proceso
de trabajo, sino que lo aceleran.
Ninguna sesin debera darse por cerrada sin que se hayan tratado brevemente los siguientes puntos:
- Puntos ms importantes para el acta.
- Temas importantes para la prxima reunin.
- Contenido, forma y destinatarios de la informacin al exterior.
A veces tambin puede ser necesario reflejar breve y crticamente el trabajo
de la reunin:
- Qu ha estado bien? Qu ha estado menos bien?
- A qu tenemos que prestar ms atencin en el futuro?
Ello significa que el ltimo cuarto de hora debe estar reservado desde un
principio para un resumen y procedimiento posterior.

ACTA DE LOS RESULTADOS
Sacado de la vida misma: se han acordado cosas importantes, se han

distribuido cometidos . Se esperan acciones , pero no ocurre nada. En algn
momento vuelve a golpear el problema que todos consideraban solucionado.
Desconcierto generalizado . Unos no saben nada de nada , otros se acuerdan
slo vagamente : me parece que hubo algo.... Nadie es competente , a nadie
se le puede hacer responsable. Se establecen nuevos acuerdos . Vuelve a no
pasar nada . Con el tiempo el tema est suspendido. Nuevos problemas, mucho
ms serios, dominan el escenario . Y a todos les gusta su libertad de poder
respetar u olvidar los acuerdos como mejor les parezca . Al fin y al cabo, no hay
ningn control, y sin control no hay sanciones.
La puesta en prctica y la imposicin de decisiones es una parte primordial
del trabajo de direccin . Cuando ya a nivel directivo se embarrancan las
decisiones y los acuerdos tomados, no se puede esperar que los colaboradores
los tomen en serio. Para que el individuo se pueda organizar en la turbulenta
multiplicidad de diferentes reuniones y compromisos , pero sobre todo para que
el equipo pueda controlar su propio proceso de trabajo , son imprescindibles las
actas. Al contrario que una conferencia del Consejo de Seguridad de la ONU,
en las reuniones normales de la direccin no se trata de registrar por escrito al
pie de la letra toda la reunin para la posteridad . En la prctica del management
las largas actas ya no pueden ser ni ledas . Hace falta , en cambio, un acta de
resultados en la que se anote brevemente lo que se ha decidido en cuanto a
contenidos y lo que se ha fijado en relacin con la actuacin posterior : quin
hace qu, para cundo?
Como este acta es breve , se puede redactar inmediatamente despus de la
reunin y presentar a todos los participantes de inmediato como documento de
trabajo. De este acta se desprende tambin enseguida cundo, es decir, con
ocasin de qu futura reunin , qu miembro del equipo tiene que presentar un
informe intermedio o realizar un aviso de ejecucin sobre qu tema. La ley
del volverse a ver es una forma no slo muy humana, sino tambin especialmente eficiente de direccin y control.
FEEDBACK Y DESARROLLO DE EQUIPOS
Sacado de la vida misma: en el crculo directivo se est hablando un asunto

importante. Como siempre, varios participantes en la reunin no estn preparados. Slo se proporcionan statements. Nadie escucha al otro. No hay dilogo. Algunos no participan en lo ms mnimo en la discusin. Al final, el
presidente resume y establece para el acta lo que l considera una decisin
conjunta. sta se da a conocer. Pero en la empresa la controversia sigue como
si no hubiese ocurrido nada. mbitos enteros no se atienen a la decisin.
Algunos miembros de los crculos directivos anuncian a quien quiera orlo:

siempre he estado en contra y sigo estndolo , pero qued en minora . El jefe
est enfadado, el ambiente es tenso y no se habla de ello.
Aunque el estado interno de un equipo est por principio intacto, en la
colaboracin prctica siempre se producen prdidas de rendimiento por culpa
de fricciones, errores , tensiones latentes o tambin , a veces, conflictos considerables. Y la estructura y la organizacin de las reuniones han de adaptarse
siempre de nuevo a las nuevas condiciones . Por esta razn es necesario realizar
una inspeccin a intervalos regulares y verificar crticamente la forma de
trabajo del equipo:
- Qu funciona bien ? Qu no funciona tan bien?
- Sigue funcionando la organizacin de nuestras reuniones?
- Nos dedicamos todos a lo realmente importante?
- Cmo valoramos la forma de nuestro entendimiento en la discusin?
- Somos suficientemente abiertos entre nosotros, o lo que se hace en
nuestras reuniones es bsicamente pactar?
- Se atienen todos a las reglas de juego acordadas conjuntamente?
- Cmo se siente el clima de trabajo? Nos alegramos todos por regla
general de nuestras reuniones conjuntas , o cada uno est contento
cuando le va bien?
- Se puede rer tambin a veces en nuestras reuniones , o reinan una
seriedad brutal y un nerviosismo tenso?
- Qu tal se dirigen las reuniones , qu sirve de ayuda, qu se debera
hacer de otro modo?
- Estamos satisfechos con el modo de creacin de la opinin y la toma
de decisiones?
- Si se consideran los resultados en general: est bien aprovechado el
tiempo que pasamos juntos?
- En caso negativo: porqu?, quin puede contribuir a que mejore?
Hay que plantear estas preguntas de vez en cuando , y hay que comentarlas
conjuntamente con tranquilidad. La franqueza y la sinceridad tienen que ser
practicadas y desarrolladas en el equipo . Slo as ste puede aprender a dirigirse mejor, tanto en relacin con la efectividad como en relacin con el clima
emocional y el estado personal de sus miembros del equipo.
Los equipos que no estn acostumbrados en lo ms mnimo a comentar las
cuestiones de la cooperacin necesitan , por regla general, varias reuniones a
puerta cerrada , probablemente incluso con un moderador externo, para desarrollar la sensibilidad necesaria para las cuestiones de comportamiento y el
grado necesario de sinceridad en el grupo completo. Los equipos que ya han
establecido estos requisitos bsicos estn en condiciones de valorar brevemente sus reuniones in situ . Las prdidas de rendimiento por culpa de las friccio-
nes, los trastornos y las tensiones emocionales pueden subsanarse sobre la

marcha. Pero la alta escuela de la sinceridad y de la dinmica en un equipo
consiste en que sus miembros se manifiesten de forma espontnea siempre,
tambin durante la reunin, cuando se alegren o enfaden de forma especial,
sobre quien sea o sobre lo que sea. Con ello se garantizan el mejor reconocimiento anticipado posible y la solucin de los problemas en la convivencia. Sin
embargo, ello requiere una sinceridad y una capacidad para la superacin de
conflictos que, por desgracia, slo en raras ocasiones se encuentra en los
niveles directivos.
A modo de conclusin, cabe comentar dos aspectos.
- En primer lugar, un sistema lgicamente encadenado de reuniones de
direccin que funcionen bien constituye un requisito bsico no slo para la
direccin de la empresa en el funcionamiento normal, sino, sobre todo, para
la superacin del cambio organizativo, es decir, para la direccin general de
procesos innovadores, as como para su encadenamiento con la organizacin
normal. El desarrollo de la empresa no puede gestionarse eficazmente sin una
red de comunicacin interna que funcione bien. Ello significa que el desarrollo de la empresa empieza, en no raras ocasiones, precisamente en la optimizacin de esta infraestructura de la comunicacin.
En segundo lugar, para que todo el sistema pueda funcionar tiene que
funcionar cada uno de los equipos. Con frecuencia no son cuestiones de
encadenamiento general las que estn pendientes primero, sino la creacin
de los requisitos para un entendimiento abierto y sincero en cada uno de los
equipos. Este proceso empieza, en muchos casos, en la cumbre. Lo que ah se
practica y experimenta marca como nada la comunicacin y la cooperacin en
los escalones siguientes de la jerarqua.
El instrumental complementario
REUNIONES A PUERTA CERRADA ESPECIALES Y WORKSHOPS
Hay cuestiones que, desde un principio, no se pueden tratar de forma

cualificada en el marco de reuniones encuadradas en el trajn de la actividad
cotidiana:
- Establecimiento de estrategias.
- Verificacin minuciosa de la cooperacin en el equipo.
- Tratamiento de tensiones y conflictos.
- Cuestiones de principios de la direccin y la cooperacin.
- Desarrollo a largo plazo de la organizacin.
Para tratar estos temas es til que los grupos de trabajo , equipos de proyecto
y crculos de direccin se renan a puerta cerrada fuera del alcance de las
molestas llamadas telefnicas durante uno o dos das . Un equipo de proyecto,
de nueva direccin , no debera ni siquiera empezar su trabajo sin haberlo
planificado tranquilamente y sin haber fijado conjuntamente las reglas de juego
en el marco de una reunin inicial a puerta cerrada . Y cada equipo de direccin
debera dedicar como mnimo dos das al ao para considerar la colaboracin
durante el ao pasado y la previsin para el futuro a medio plazo.
ACTOS DE COMUNICACIN EN GRUPOS GRANDES
La comunicacin regulada en cada uno de los equipos de la organizacin

normal y de los proyectos no basta, en pocas turbulentas , para garantizar el
flujo de informacin y la coordinacin ( y menos en las empresas ms grandes).
Los encuentros en crculos mayores de colaboradores son necesarios para
garantizar que todos oyen lo mismo y que pueden hacerse una idea fiable
respecto a las causas remotas y las interrelaciones.
Los efectos de los encuentros organizados en crculos grandes no se pueden
conseguir de ninguna otra forma . En primer lugar, claridad : lo que se ha
aclarado en un crculo mayor despus ya no es objeto de cuchicheos o de mala
interpretacin . En segundo lugar, efectividad del comportamiento : el dilogo
en un crculo grande ejerce una fuerza de sugestin propia , su influencia en el
comportamiento es especialmente marcada. En tercer lugar , el sentimiento de
nosotros : apenas si hay otra va por la que se pueda conseguir un sentimiento
de comunidad que se mantenga igual.
Sin embargo , es decisivo que se escenifique un autntico dilogo con una
elevada calidad de encuentro . Para que el trabajo en un gran crculo no degenere convirtindose en la msica va delante , hay que elegir formas de trabajo
especiales , orientadas hacia los grupos . Adems, se plantean exigencias especiales en cuanto a la visualizacin , la necesidad de espacio y la moderacin.
Pero este gasto es una inversin que se justifica ms que de sobras con el efecto
conseguido.
A continuacin se exponen cuatro tipos de encuentros con crculos grandes
que han demostrado ser extremadamente buenos en la prctica:
- Reunin a puerta cerrada de estrategia de los dos a tres niveles
directivos superiores . Cuando la direccin de la empresa se retira una vez
al ao, junto con los directores inmediatamente inferiores de las unidades
operativas , para un dilogo estratgico , consigue dos cosas : en primer lugar,
obtiene impulsos extremadamente valiosos; en segundo lugar, el efecto
motivador sobre los ejecutivos no se puede infravalorar . Realmente se tiene
a todo el equipo detrs. A veces incluso es recomendable incluir tambin
VISITA ALTALLER 253
al tercer nivel directivo, ya desde el principio o bien en una segunda fase del
proceso.
Tambin es posible configurar este proceso en dos fases: primero se rene
el segundo nivel directivo entre s (en grandes empresas, dividido en grupos
controlables, capaces de dilogo) para realizar un inventario de la situacin, as
como para desarrollar ideas y vas respecto a cmo se podran satisfacer las
nuevas exigencias. Con este material se pasa, entonces, a la segunda fase del
autntico dilogo con la direccin de la empresa.
- Kick-off-meeting. Los proyectos de cambio de mayores dimensiones plantean nominalmente, en la fase de arranque, elevadas exigencias a la
comunicacin. La mejor manera de conseguir claridad y generar un estado de
inicio positivo consiste en informar a todos los participantes y afectados
directos, en el marco de un acto de preludio conjunto, de los objetivos, las
causas de fondo, la forma de proceder, la organizacin y el plan temporal,
aclarando in situ todas las preguntas relacionadas con el proyecto.
- Acto de informacin sobre el proyecto. En caso de proyectos grandes
y complejos es necesario reunir a todo el crculo de los participantes y de los
afectados directos en plazos de tiempo mayores para realizar conjuntamente un
balance intermedio y una determinacin de la posicin conjunta. Estos actos no
slo tienen un elevado valor informativo; son, sobre todo, autnticos instrumentos de control e imprescindibles elementos de un sistema de aviso previo
que funciona.
- Foro de colaboradores. La alienacin entre la cumbre y la base es un
problema en prcticamente todas las grandes empresas. Un miembro de la
direccin de la empresa puede estar en contacto slo con un nmero muy
limitado de colaboradores, aunque mantenga alto el principio del management
by wandering around. La institucin foro de colaboradores ayuda aqu a cerrar
un hueco: los encuentros regulares de uno o varios representantes de la direccin con grupos grandes, siempre cambiantes, de colaboradores. Sin embargo
los foros de colaboradores son tiles slo como institucin fija. Slo entonces los colaboradores salen de s mismos; slo entonces se pueden configurar
los encuentros de forma autnticamente interactiva.
LA ENTREVISTA CON EL COLABORADOR
La entrevista regular con el colaborador es parte obligatoria de toda estrategia de comunicacin. Dos temas requieren una conversacin personal de
principios, como mnimo anual, de cada colaborador con el superior directo:
- Acuerdo y control de objetivos: la valoracin crtica conjunta de la
consecucin de los objetivos en el perodo transcurrido. Acordar objetivos
cuantitativos y cualitativos para el perodo siguiente. Fijar un balance interme-
dio conjunto . Acordar las modalidades de una consulta a tiempo cuando el

colaborador reconozca que se produce una desviacin de los objetivos.
- Cualificacin y planificacin del desarrollo : retrospectiva crtica de un
ao de colaboracin . Feedback recproco abierto: puntos fuertes y dficit personales y tcnicos ; puntos fuertes y dficit del colaborador desde el punto de vista
del superior ; puntos fuertes y dficit del superior desde el punto de vista del
colaborador. Fijacin de acuerdos en relacin con la posterior colaboracin.
Planificacin de medidas de cualificacin . Conversacin sobre las perspectivas
de desarrollo a medio plazo para el colaborador en la empresa.
Estas entrevistas no slo son instrumentos imprescindibles de direccin;
son tambin importantes ocasiones para generar motivacin e identificacin,
para la bsqueda de potenciales y para el desarrollo de la cualificacin de los
colaboradores.
CONCEPTO DE COMUNICACIN ESPECFICA DEL PROYECTO
Los proyectos son medidas de cambio. En la prctica casi siempre provocan

lagunas de informacin, tensiones y conflictos. Precisamente en relacin con el
trabajo de proyectos es vlida la frase: la comunicacin lo es todo. No se debera
acordar ningn proyecto si no se dispone del correspondiente concepto de comunicacin. Tanto la comunicacin en el marco de la organizacin del proyecto
como la informacin sobre la evolucin del proyecto en el entorno requieren una
clara regulacin. En base a la evolucin prevista de las fases se puede prever
desde un principio cundo ser necesario un impulso de informacin; y, si est
planificado de forma fija, primero, no ser olvidado, y, segundo, podr ser
preparado cuidadosamente. En caso de proyectos de mayor envergadura en
empresas ms grandes puede ser incluso til editar un peridico propio del
proyecto a intervalos determinados. Configurado de forma viva, puede contribuir
en principio al abastecimiento bsico de informacin a los colaboradores.
La comunicacin en el marco del management de proyecto es, en primer
lugar, un instrumento de direccin imprescindible. Pero al mismo tiempo la
comunicacin sobre proyectos actuales contribuye tambin a la identificacin
de los colaboradores, as como al desarrollo de una cultura empresarial abierta
y viva (vase captulo 6).
SISTEMAS DE CONTROLLING
Ante el trasfondo de un circuito de management de fijacin empresarial de

objetivos, planificacin estratgica, y medidas operativas deducidas de ello en
los diferentes mbitos parciales y en los diferentes puestos, el controlling de
resultados, de proceso y de calidad se convierte en un instrumento de direccin

imprescindible. Sin embargo, el controlling se debera entender a s mismo
como servidor y proporcionar al responsable de la prestacin todos los datos de
direccin relevantes que ste necesite para tener una visin global continua
sobre cmo evolucionan en efecto las cosas y, en caso de divergencias graves,
poder intervenir a tiempo. A menudo esto no funciona sin un suficiente grado
de confrontacin, sobre todo cuando el mensaje que se proporciona con estos
datos es ms bien desagradable. Pero este proceso slo se convierte en dilogo
positivo cuando los datos del controlling (como ocurre tan a menudo!) no se
utilizan como medio de poder y no se reconvierten en medio de prueba de la
acusacin.
CONSULTA A LOS COLABORADORES
La consulta a los colaboradores sobre su situacin de trabajo, sobre su

punto de vista sobre las cosas, sobre sus propuestas y sugerencias en relacin
con la organizacin, la direccin y la colaboracin en la empresa constituye un
instrumento primordial de la comunicacin en sta. Si se configura de forma
correspondiente, slo la propia consulta puede generar efectos positivos. Sin
embargo, lo decisivo son los resultados y lo que se haga de ellos. Los resultados de la consulta son una excelente base de datos para evaluar en cada una de
las unidades de organizacin junto con los colaboradores las propuestas
de mejora y las ideas de cambio, y tomar las correspondientes medidas. Este
proceso (comunicacin viva en el mejor de los sentidos) contribuye en gran
medida a la optimizacin de la organizacin de rendimiento, as como al
desarrollo de la motivacin y la identificacin entre los colaboradores (vase
captulo 11).
REUNIN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
Las reuniones del personal de la empresa en realidad estn previstas para

proporcionar a toda la plantilla la oportunidad de obtener las informaciones
relevantes de primera mano tanto por parte de los rganos de representacin
como por parte de la direccin de la empresa. Pueden constituir una buena
oportunidad para los colaboradores para ver en directo y para participar en las
confrontaciones bsicas en el sentido de una cultura de discusin limpia.
Pero en la prctica precisamente estas reuniones corren el riesgo de degenerar en arena de lucha electoral, show o juicio pblico. La representacin de
la plantilla y la direccin de la empresa se presentan para una lucha populista,
y a la plantilla se le atribuye exclusivamente el papel de pblico para aspirar a
su aplauso. Una autntica confrontacin de contenidos, en la que se tratara de
exponer la propia posicin sin ninguna dramatizacin manipuladora, de admitir y de intentar entender posiciones contrarias, de generar procesos de formacin conjunta de opinin: todo esto no ocurre, no est ni previsto. En cambio,
con un poco de buena voluntad de todos los participantes, con una preparacin
realmente cuidadosa y, de ser necesario, con una moderacin profesional,
pueden configurar una reunin del personal de la empresa como un acontecimiento vivo e impresionante, que puede contribuir en gran medida a una
concepcin interna positiva de la empresa.
DILOGO CON LOS RGANOS DE REPRESENTACIN
A la larga vale la pena -para ambas partes- invertir siempre suficiente

tiempo y energa en la interaccin entre la direccin de la empresa y los
rganos de representacin del personal. Ms all de lo obligado por la ley, en
esencia se trata de los siguientes temas:
- Futuro de la empresa.
- Estado de nimo de la plantilla o de determinados grupos.
- Potencial no explotado o bloqueado.
- Clima y valoracin en el trato recproco del management y los rganos
de representacin.
- Eficiencia de la comunicacin, en especial tambin en cuanto a localizar a tiempo problemas y campos de tensin conflictos y garantizar su
tratamiento.
Estos encuentros requieren a menudo un marco informal adicional para que
el dilogo pueda funcionar. Por otra parte, la direccin de alguna empresa
utiliza precisamente el marco informal cuidado para mimar a los rganos de
representacin e intentar domesticarlos, y a veces tambin de corromperlos.
Sin embargo, quien se limite a la obligacin formal de informacin prescrita
por la ley (y adems la interprete de forma estricta) no debera sorprenderse de
las consecuencias. Donde no tiene lugar un autntico entendimiento no se va
ms all del intercambio de comunicados preparados, de listas de peticiones
preparadas con gran precisin o incluso de cartas repletas de quejas, preludio
de las reuniones del personal y de la empresa que se mantienen siguiendo el
modelo esbozado de show, campaa electoral o juicio pblico.
Precisamente los mltiples contactos que tienen los rganos de representacin con la plantilla son una fuente inagotable de informaciones que
tambin podra ser utilizada por el management. Porque, por regla general,
tambin interesa a los rganos de representacin informar sobre los malentendidos para conseguir ayuda.

EL TABLN DE ANUNCIOS
En su forma habitual, el tabln de anuncios con seguridad no es ningn

instrumento especialmente comunicativo. Pero, de todos modos, sirve para la
rpida transmisin de informaciones materiales. Las variantes modernas
-como, por ejemplo, columnas anunciadoras o pantallas en diferentes puntos
de cruce de la empresa (recepcin, club, zonas de descanso)- pueden realizar
una importante contribucin a la actualizacin de la informacin. Sin embargo,
aqu tambin el requisito es que no se mantenga un estilo de informacin del
tipo de los comunicados oficiales.
PERIDICO DE LA EMPRESA Y DE LOS COLABORADORES
Los peridicos de empresa existen desde hace ya relativamente bastante

tiempo. Igual de antiguos que el modelo del peridico de empresa son tambin
los dficit lamentados con frecuencia: demasiado espacio para comentarios de
la direccin, informes cortesanos apenas ocultos; carcter de hoja dominical,
con sermones y otras admoniciones piadosas...
Los criterios decisivos para un peridico interno vivo son:
- Redaccin por parte de la plantilla o, como mnimo, con su participacin decisiva.
- Colaboracin profesional en la configuracin periodstica.
- Layout vivo, que atraiga porque satisface la cultura de lectura de los
destinatarios.
- Sacado totalmente de la vida real, con fotos, reportajes breves y entrevistas.
- Abrumadora mayora de informes y fotos sobre personas y acontecimientos de la base.
Los medios de comunicacin aceptados por la plantilla , frescos y vivos, son
excelentes portadores de importantes mensajes empresariales . Pero si se consideran unilaterales cartas pastorales del obispado no se salvarn de su destino: sern ledos slo por muy pocos , y, por regla general, por las personas
equivocadas.
Cada vez ms empresas se atreven a dejar sitio a la virtud de la frescura,
en la medida en que, si bien fomentan estas publicaciones , tambin renuncian
a cualquier forma de censura . Pero la virtud del valor se requiere siempre para
utilizar tambin adecuadamente esta libertad.

MERCADO DE LA INFORMACIN
Una forma contempornea de garantizar tambin la comunicacin y el

encuentro horizontales lo ofrece el modelo del mercado de la informacin:
grupos, funciones o mbitos se presentan unos a otros en forma de paradas del
mercado, y entran as en conversacin. Por ejemplo, los grupos de proyecto
informan sobre el estado actual de sus proyectos; la direccin de la empresa
presenta su estrategia empresarial actual y contesta a todos los visitantes de su
stand;
se presentan a una amplia opinin pblica interna los resultados de las
consultas interesantes... Todo esto puede ser preparado y dirigido por un
pequeo grupo de composicin interdisciplinar. Los criterios de xito ms
importantes de este instrumento son: forma viva de las presentaciones, suficiente posibilidad de hablar, libertad de discusin.
La comunicacin informal
Quien, desde los puntos de vista de la direccin y de la influencia, se dedica
de forma intensiva a la comunicacin regulada en la empresa, con facilidad se
olvida de una cosa: no se puede impedir que las personas se comuniquen entre
s, de forma oficial o no oficial, formal o informal, planificada o no planificada,
abierta u oculta. Por esencia, las personas tienen tendencia a la comunicacin.
Comunicarse con otras personas es una necesidad humana bsica y un requisito
bsico para el bienestar anmico. Cuando muchas personas se comunican con
otras muchas se pueden difundir informaciones, prejuicios o estados de nimo
con una velocidad sorprendente. Entonces aparece el rumor, el tambor de
la selva o radio-macuto.
La comunicacin formal, oficial y regulada y la comunicacin informal, no
oficial y no regulada son dos dimensiones diferentes, pero extremadamente
importantes de la comunicacin en la empresa. Sin embargo, en la prctica se
plantea la pregunta de si la comunicacin formal y la informal se complementan y pueden ser utilizadas conjuntamente, o si se presentan como dos mundos
opuestos, que siempre estn en contradiccin.
Ejemplo: contratiempos de informacin...

No existe apenas una gran empresa que no haya realizado ya esta experiencia:
en una cuestin importante se mantienen en crculos estrictos del top-management discusiones estrictamente secretas y se establecen acuerdos previos; se
planea cuidadosamente cada uno de los pasos de comunicacin a la empresa; y al
da siguiente aparece todo en el peridico , por desgracia correctamente investigado en amplitud . Resultado: todos los colaboradores se sienten frustrados por
haberse tenido que enterar a travs del peridico de lo que pasa en la empresa. En
el management reina gran curiosidad, sospechas recprocas no manifestadas,

desconfianza hacia los propios directivos. Y, con frecuencia, nunca se llega a saber
qu ha pasado en realidad.
Los hechos son:
- Primero, cuando un tema poltico (por ejemplo, una fusin o reestructuracin prevista) presenta una plausibilidad suficientemente elevada, no tiene que
darse a conocer en seguida, para que el tema llegue a todas las bocas.
- Segundo, los jefes superiores, por regla general, no tienen ni idea de que
hace tiempo que circula en la empresa como secreto a voces.
- Tercero, de hecho y en realidad, absolutamente nadie se ha ido totalmente
de la lengua en algn momento de forma consciente. Pero a las personas les gusta
comunicarse. Uno ha manifestado aqu una suposicin; otro ha hecho all una vaga
alusin; un tercero ha respondido con el silencio a una pregunta directa. Y al cabo
de poco tiempo se pueden hacer toda una serie de conjeturas.
- Por ltimo, pero no por ello menos importante, tambin los miembros del
consejo de administracin son personas. De las espectaculares indiscreciones que
se dan en la economa, dos tercios son imputables a miembros del consejo de
administracin que hablan por los codos. Unos slo quieren hacerse los interesantes en algn sitio; otros difunden informaciones de forma certera en base a
clculos polticos.
Problema muy discutido: contra quin se dirigen al final las iras del management? Contra los medios de comunicacin, que, por puro nimo de sensacionalismo y sin tener en cuenta las prdidas, crean mal ambiente contra una empresa...
Quien quiera desarrollar la comunicacin en la empresa tambin se tiene

que preocupar de la comunicacin informal en ella. Rigen tres principios
bsicos:
- Fomentar de forma certera la comunicacin informal.
- Encargarse de que la comunicacin formal y la informal no se contradigan la una a la otra.
- Utilizar la comunicacin informal de forma consecuente.
Para ello existen tambin toda una serie de procedimientos eficaces:
- Visitas a la empresa o wandering around. En relacin con lo que
pasa por las cabezas y los corazones de los colaboradores en los niveles
inferiores, y sobre todo en la base, los jefes superiores son las personas peor
informadas en toda la empresa. La alienacin entre la cima y la base es un
hecho puro en todas las grandes empresas, siempre que el dficit de comunicacin no sea compensado mediante medidas certeras: mediante visitas directas
e informales al frente. Aqu los colaboradores juegan en casa. Se encuentran
en su entorno laboral habitual. Se alegran de que les visite un superior. Si,

adems, constatan que la visita no tiene ningn otro objetivo que interesarse
por lo que pasa por aqu y lo que le preocupa a uno, entonces las personas se
abren. De este modo, el jefe se entera de cosas de las que no estn informados
ni siquiera los niveles intermedios. Se puede formar una imagen real de la
situacin en su empresa. De todos modos, ms de uno comprobar con cunta
precaucin se comportan los colaboradores en su propio puesto de trabajo
frente a un jerarca. Pero esto tambin constituye una informacin importante. Entonces uno puede decidir si esto tiene que ser as o hay que hacer algo
para cambiarlo.
- Rondas de conversaciones informales. Igualmente frtiles, como sonda de temperatura y como instrumento para comunicar importantes mensajes,
son las rondas de conversaciones informales con directivos, por ejemplo, al
margen de los actos de informacin. El marco relajado y la ocasin para un
intercambio distendido de opiniones animan a los colaboradores a decir lo que
realmente les preocupa. Estas charlas ante la chimenea son especialmente
fructferas cuando se prescinde de grandes presentaciones, en las que, de todos
modos, con frecuencia la forma va por delante del contenido. Para que arranque un dilogo, lo mejor es que el jefe ni siquiera empiece con statenients
propios, sino que se dispone a escuchar y acaso plantee por su parte preguntas
sobre la situacin in situ, y sobre cmo se encuentra el interlocutor. Es especialmente bueno que el jefe supremo no crea que debe tener una respuesta
preparada para toda pregunta que se le exponga. Se tiene que permitir reflexionar, y ha de reconocer que necesita hacerlo antes de llegar a conclusiones
claras. De todos modos, lo importante es comunicar lo que se piensa hacer ante
una pregunta que ha quedado pendiente o con una sugerencia.
- Conversacin telefnica con los colaboradores. Los presidentes estadounidenses, maestros en el arte del lobbying, han tomado como costumbre,
ante graves violaciones de la ley o controvertidos debates de presupuesto,
llamar personalmente por telfono a una serie de senadores, sobre todo a los
opinion leaders, y discutir con ellos. Este modelo es excepcionalmente adecuado para entrar en contacto con colaboradores en el servicio exterior o en
oficinas exteriores que estn englobados con menor fuerza en la comunicacin
interna. El management llama personalmente por telfono a una seleccin de
colaboradores, de ser necesario a su casa. De este modo se obtiene no slo el
deseado informe sobre la situacin y una serie de sugerencias, sino que tambin se proporciona un signo de inters personal.
De todos modos, ponerse en comunicacin directa con los niveles inferiores no puede significar intervenir en todas partes siguiendo la tradicin del
terrateniente, y de paso dar un par de rdenes pasando por encima del mando
intermedio. Escuchar a la empresa, hacerse una idea de la situacin, llevar
los mensajes importantes directamente al frente y mostrar inters: stos son los
objetivos. Quien juegue el papel de gran hombre salvaje, o vaya dando rdenes
pasando por encima del superior responsable, no debe sorprenderse si a la larga

los contactos directos con los colaboradores no le resultan una bendicin.
- Fiestas y excursiones. Muchos managers estn literalmente obligados
a la eficiencia, expresada en cifras. Funcionan como un ordenador: de forma
digital. Todo lo humano les ha ido quedando ajeno a lo largo de su carrera.
Toda conversacin no orientada hacia el objetivo es para ellos una charla intil;
los sentimientos son una tortura; las fiestas, el principio de Sodoma y Gomorra.
En realidad, precisamente estas fiestas de empresa y estas excursiones conjuntas son excelentes oportunidades para mantener encuentros relajados. Quien,
como superior, participe atentamente y consiga -al menos en principio- que
le vean como uno de los nuestros, tiene buenas posibilidades de poder
formarse una idea de la estructura interna de la empresa. Al mismo tiempo se
pueden mandar mensajes importantes, no adulterados, al pueblo. Entre los
colaboradores, estos encuentros naturales causan a menudo una impresin
mucho ms duradera que muchos actos oficiales, por muy costosos que sean.
Quien quiera hacerse una idea ms profunda del submundo de su empresa
y quiera asomarse al pueblo, a menudo slo necesita hacer una pequea
sugerencia para que los miembros de la empresa organicen un cabaret en el
marco de una fiesta. Muchas preguntas comprometidas, que ya ni se tratan en
la rutina empresarial porque hace tiempo que uno se ha mentalizado respecto a
ellas, enfadado o resignado, a menudo se plantean entonces de forma muy
clara, aunque en forma de conversacin.
- Salas de encuentro en el entorno laboral. En la prctica se utiliza muy
poco esta oportunidad: los contactos normales y naturales pueden fomentarse
de forma sistemtica mediante la adaptacin certera de las salas de encuentro
existentes para la posibilidad de comunicacin. Ello empieza por establecer
rincones para tomar un caf, donde se puedan encontrar todos los que estn
haciendo el descanso. Y afecta en gran medida al club, una oportunidad
especialmente importante para el dilogo informal. Sin embargo, en muchas
empresas los altos ejecutivos se sientan a la mesa en salas separadas. Reina una
sociedad de dos clases, y con ello se fomenta exclusivamente la comunicacin
dentro de las clases. Pero tambin ah donde slo hay un club conjunto se
puede desarrollar, a raz del comportamiento del management, una tendencia a
que siempre se sienten a la mesa slo los mismos grupos. Si no hay una
cafetera abierta donde sea casi inevitable el encuentro distendido, se ha perdido desde un principio la oportunidad diaria de contactos espontneos y comunicacin viva.
Regularidades de la comunicacin
La comunicacin tiene un valor totalmente central en la organizacin
contempornea. Una parte muy importante de la organizacin y de la direccin
consiste, en realidad, nada ms que en la comunicacin estructurada. En

relacin con los instrumentos y procedimientos concretos no hay dficit; ms
bien al contrario, est el problema de la eleccin. De todos modos, en relacin
con la actuacin comunicativa creativa y competente, es importante en la
prctica tener en cuenta algunos aspectos bsicos (en cierto modo regularidades) de la comunicacin.
La comunicacin como gemelo siams de toda estrategia de cambio
Cualquier estrategia de cambio es tan buena como su concepto de comunicacin. No hay ningn cambio con xito en la empresa, a no ser que vaya
acompaado de una poltica de comunicacin abierta y viva.
La eficiencia de la comunicacin se basa en el dilogo vivo
Como hemos visto, no faltan instrumentos, mtodos y procedimientos
comprobados con cuya ayuda se puede configurar artesanalmente la comunicacin. Sin embargo, cuanto ms formalizados sean, tanto menor ser el estmulo, la vivacidad y la insistencia. Por ello, cuanto ms decisivo deba ser el efecto
de un mensaje, cuanto mayor sea la probabilidad de que se vean afectados
intereses importantes de los receptores, por tanto, cuanto mayor carga emocional tenga la situacin, tanto ms recomendable es elegir un procedimiento que
haga posible el dilogo vivo. Sin rodeos: cuanto ms temamos en la prctica un
encuentro o una confrontacin directa, tanto ms pronto se anunciar.
No se puede no comunicar
El cientfico de la comunicacin Watzlawick ha formulado este axioma para
la interaccin entre personas; pero es perfectamente transferible a las grandes
estructuras organizativas o sociales. Las lagunas en la comunicacin, los silencios, las opiniones unilaterales en las que no se concede margen alguno a
confrontaciones, se rellenan con fantasas e interpretaciones propias. Lo que no
se ha dicho, se interpreta de forma tendenciosa, es decir, conforme a los propios
prejuicios. Estos mensajes sustitutivos, construidos por el receptor mismo,
resultan al final igual de eficaces que los mensajes directamente comunicados.
Casi siempre se llega demasiado tarde
El cambio rpido refuerza la necesidad de comunicacin. Quien quiera
comunicar de la forma ms completa posible y siguiendo el orden establecido,
casi siempre acostumbra llegar demasiado tarde al torbellino de los acontecimientos. Las especulaciones se apuran antes de la comunicacin prevista
regularmente, siguiendo el principio ya mencionado: no se puede no comuni-
car... Por ello, en la mayora de los casos, es mejor comunicar de forma

incompleta, pero rpida y con mayor frecuencia, que esperar hasta que se
pueda informar de forma exacta y completa. Y aunque la comunicacin siempre acabe siendo incompleta, por demasiado pronto o por demasiado tarde, sta
ha de ser lo ms completa posible. La diferencia estriba tan solo en la mejor o
peor conciencia.
Cada uno oye lo que quiere or
Lo que el corazn rechaza, la cabeza no lo deja entrar.
SCHOPENHAUER
Cuanto mayor carga emocional tenga la situacin, tanto mayor es el riesgo

de la llamada percepcin selectiva del receptor: el mensaje no se capta en el
sentido deseado por el emisor. Casi siempre se entiende algo diferente de lo
que en realidad ha emitido ste. Comunicar en situaciones cargadas emocionalmente es como segar con tormenta...
La recepcin selectiva de informaciones se realiza principalmente bajo la
influencia de dos factores: credibilidad del emisor y experiencias previas del
receptor. Segn el contexto, la perspectiva, las experiencias previas y la valoracin de la credibilidad, se pueden captar o imputar al emisor verdades
totalmente diferentes en cada caso.
Comunicar correctamente requiere un examen afondo
Comunicar correctamente slo puede hacerlo quien primero haya sondeado
la actitud interior de sus destinatarios. Slo sobre la base de este conocimiento
puede orientar su comunicacin de forma precisa para el receptor, y decidir con
qu mtodos, qu instrumentos, qu envoltorio y con qu transmisor tiene el
mensaje las mejores posibilidades de llegar realmente.
No hay ninguna comunicacin sin finalidad determinada
La comunicacin no es ningn valor en s. Toda comunicacin quiere
conseguir algo, de forma abierta o manipuladora. Cuanto ms planeada y mejor
escenificada, tanto mayor es la finalidad. Cuidado con el que pretenda camuflar el intento de influir, o quiera incluso negarlo, porque no trama nada bueno!
La rpida comunicacin requiere vas directas
Si la efectividad de un mensaje depende de que llegue rpidamente y, a ser
posible, no distorsionado a sus destinatarios, debe ser transportado a los receptores:
- Por el camino ms corto posible.
- Directamente , es decir, sin estaciones intermedias.

- Con la posibilidad de feedback directo (consultas y comentarios).
Y para ello la va jerrquica, por regla general, resulta inadecuada desde un
principio. Quien enva mensajes centrales a travs de intermediarios puede
partir de la base, con una probabilidad cercana a la seguridad, de que lo que
llegar ser otra cosa diferente: nadie transmitir nada que pueda ponerle a l
en una situacin desfavorable; extraer todo lo que le pueda ser perjudicial o,
como mnimo, lo suavizar mediante relativizaciones.
Todo aquel que tenga que transmitir algo, por el contrario, prestar atencin
a que le resulte til; es decir, lo dotar con sus propias marcas distintivas.
Asimismo, quien est arriba jerrquicamente tiene que partir de la base de que
lo que le llegue transmitido desde ms abajo a travs de intermediarios
jerrquicos, por regla general, no se ha emitido de este modo.
Pero tambin ah, donde es posible el dilogo directo, se pueden producir
solapamientos emocionales y malentendidos. Aqu tambin es necesario verificar la calidad de la comunicacin:
- Qu ha llegado al receptor, qu ha entendido?
- Qu reaccin desencadena el mensaje en l?
- Coinciden la recepcin y la reaccin con las intenciones del emisor?
Tan slo la verificacin permitir reconocer si y, segn el caso, dnde se
debe corregir o complementar.
Tambin de lo bueno hay demasiado
En empresas y grupos de empresas ms grandes y complejos a veces es
necesario emitir un mensaje especialmente importantes varias veces y por vas
diferentes. En estas situaciones hay que controlar cuidadosamente que de cara
a los colaboradores no se produzcan en ningn lado repeticiones estereotipadas. Las repeticiones provocan muy rpidamente reacciones de inmunizacin.
Las personas se callan, y en el futuro ya no sern lo bastante receptivas a
nuevas informaciones.
El apetito se abre comiendo...
Slo los colaboradores informados son colaboradores comprometidos.
Pero ante la creciente intensidad y calidad de la comunicacin tambin aumenta el nivel de exigencia. Los colaboradores se vuelven ms crticos e incmodos. Se puede desarrollar incluso una cierta cultura del refunfuar. Pero la
cuestin son los objetivos que se persiguen. Mediante una comunicacin regu-
lar y abierta se puede procurar que los procesos de trabajo y de cambio se

desenvuelvan con pocas fricciones; se puede generar la motivacin y la identificacin; se puede desarrollar la cualificacin. Pero no se puede esperar que los
colaboradores estn ms satisfechos. Lo contrario es: quien est informado,
ante tantos problemas no puede ms que estar intranquilo. En los tiempos
actuales, la tranquilidad y la satisfaccin tampoco pueden ser objetivos lgicos.
Una empresa que quiera sobrevivir necesita colaboradores que sepan qu y por
qu se han de realizar los cambios. Y ello no funciona sin un cierto grado de
intranquilidad. Por el contrario, cuando en todas partes reina la tranquilidad y
la plena satisfaccin, ello deber ser motivo de la mxima intranquilidad.
La comunicacin no significa todos participan en todo
Muchos superiores, en cuestiones importantes en las que ya se han formado
una opinin y eventualmente ya han tomado una decisin previa, practican una
diplomacia secreta porque equiparan el dilogo con el derecho a participar, o
incluso a decidir. Tienen miedo a que los colaboradores puedan cuestionar
bsicamente el asunto pendiente y discutir la decisin previa tomada. Este
miedo se basa en la inseguridad. O bien no se han hecho los deberes y no se
dispone de suficientes argumentos indiscutibles para el objetivo perseguido, o
bien no se atreve a ponerse delante de los colaboradores y decir: Esto es lo que
me propongo. stas son mis razones. stas sern las consecuencias. Me gustara hablar con ustedes sobre la mejor manera de realizarlo. Si una idea tiene
pies y cabeza, lo cual -por desgracia- en la prctica no siempre es el caso,
no es tan difcil convencer a los colaboradores de los cambios. No siempre
quieren descubrir la rueda desde el principio. Valoran una direccin que tenga
ideas y marque impulsos. Pero quieren entender realmente los objetivos, las
razones de fondo y las consecuencias, y lo que les afecta directamente, quieren
poder influir en la forma de proceder durante la realizacin. Pero esto slo es
posible en el dilogo directo.
Tambin hay mensajes no comunicables
Por regla general, en la prctica se comunica con demasiado poca franqueza, con demasiado poca regularidad y con demasiado poca animacin. Pero
aqu no se quiere dar la impresin de que la comunicacin es el remedio
maravilloso y de que toda informacin puede ser comunicada en cualquier
situacin, siempre que se elija la forma adecuada. La comunicacin, si tiene
que ser efectiva, debe ser:
a) Acorde con el grupo de destino.
b) Acorde con el tiempo.
c) Con una visin sobre la totalidad.
Hay situaciones en las que, o bien no es posible, o bien no tiene sentido una
informacin abierta por uno o varios de estos puntos de vista:
- Las cosas que no pueden salir en absoluto al exterior no pueden ser
discutidas en crculos ms grandes.
- A un colaborador al que durante muchos aos nadie le ha dicho nunca
que no cumple las exigencias, no se le puede poner ante una mesa con
el despido y un resumen general de sus dficit, y esperar que abandone
la empresa con profunda comprensin.
- Cuando un director, al que no satisfaca su cometido de direccin, es
jubilado antes de tiempo, no se puede informar abiertamente a toda la
empresa sobre las razones de base.
- Cuando en algn lugar surge un turnaround, ni se puede hablar con
todos sobre las medidas personales y estructurales que se deberan
tomar, ni se pueden dar a conocer previamente todas las posibles intenciones. En efecto, de lo que se trata es de tomar decisiones claras,
llevarlas a la prctica lo ms rpidamente posible y trabajar conjuntamente con el equipo para la superacin de los cometidos de futuro.
Si, de todos modos, quienes son responsables de que se tenga que llegar a
un turnaround siguen estando en posiciones preeminentes, definitivamente no
hay manera de cambiar la comunicacin en la empresa, ni tan siquiera con los
mejores instrumentos.
CAPTULO 18
EL ARTE DE LA CONFIGURACIN DE WORKSHOPS

Qu es un workshop?
El concepto de workshop se ha generalizado para un taller en el que un
grupo controlable de personas (un crculo directivo, un equipo de proyecto,
un comit tcnico) abordan un tema concreto cuya complejidad hara saltar el
marco de una reunin normal. Ello resulta vlido, sobre todo, para cometidos
estratgicos y de planificacin. Los workshops son actos clave en el marco de
los procesos de desarrollo y de cambio a medio y largo plazo, en los que se
elabora conjuntamente un concepto o se planifica una importante operacin de
trabajo antes de llevarlo a la prctica.
- Los workshops son actos clave en el marco de procesos innovadores.
- Los workshops siempre estn introducidos en un desarrollo, es decir,
siempre hay un antes y un despus.
- Los workshops se celebran fuera de la rutina normal de las reuniones.
- El objetivo de un workshop es la elaboracin de resultados concretos
y llevables a la prctica.
Motivos tpicos de los workshops

- Actualizacin de ideales, objetivos, estrategias y medidas. Los entornos que son importantes para la empresa o para una unidad organizativa van
cambiando apenas las cifras planificadas han pasado por los rituales de aprobacin internos y han sido bendecidas.
Por ello, como mnimo de una a dos veces al ao, a veces incluso con
mayor frecuencia, se tiene que comprobar si la estrategia y las medidas resultantes todava corresponden a la situacin actual o hasta qu punto deben ser
actualizadas o incluso concebidas totalmente de nuevo. A veces se reconoce

incluso que los objetivos y los ideales estn obsoletos.
- Tratamiento de conflictos. Que en un punto importante de la empresa
algo se encalle (en el juego conjunto dentro de un mbito o en los puntos de
interseccin de una colaboracin que abarca varios mbitos) es una las causas
ms frecuentes de desmotivacin y de prdidas de rendimiento por culpa de
fricciones en las empresas. No aparcar sencillamente los conflictos, sino
manejarlos de forma profesional: he aqu de los retos fundamentales del
management. Ante su importancia, hemos dedicado un captulo propio a este
aspecto.
- Inspeccin y desarrollo de equipo. La colaboracin en el equipo siempre ha constituido un factor clave para el cumplimiento de cometidos complejos. Con la creciente importancia de la organizacin de proyectos y de los
modelos de direccin, destinados a dotar al colaborador con un margen de
libertad empresarial lo ms grande posible, todava aumentar ms la importancia del trabajo en equipo.
Pero los equipos son estructuras muy diferenciadas y sensibles. Mientras
que, en el caso de las mquinas complejas, invertimos mucho dinero en su
mantenimiento e inspeccin, las paramos a intervalos regulares y aceptamos la
parada de la produccin, por regla general partimos de la base de que los
sistemas sociales, mucho ms complicados -y, por ello, en principio mucho
ms sensibles a los trastornos-, funcionarn sin un gasto de mantenimiento y
conservacin. Muchos equipos se mantienen muy por debajo de su autntica
capacidad funcional porque literalmente estn descuidados. Se ocupan de ellos
cuando prcticamente ya no funciona nada, cuando es evidente para todos que
se han roto muchos platos. En cambio, sera ms rentable un cuidado preventivo del sistema: a intervalos regulares, como mnimo una vez al ao, el propio
equipo se convierte en tema de conversacin. Se pone en el banco de pruebas y
se analiza en toda regla, en todas las dimensiones importantes para su existencia, su capacidad funcional y de satisfaccin de sus miembros.
- Por delante de la adaptacin: notar los desarrollos... Pero qu pasa
cuando, en apariencia, de momento no existen problemas ni en el mercado, ni
en la organizacin, ni en el trato interpersonal? Nuestra conclusin es: en
pocas tan turbulentas como las actuales tendr las mejores oportunidades de
xito y de supervivencia la empresa que vaya ese famoso un poquito por
delante de la competencia. Pero, cmo ir por delante cuando todos los
competidores tienen productos y formas de organizacin equiparables y se
orientan en todo lo dems igualmente hacia los deseos del cliente? Slo puede
ir por delante de todos quien no espere a que todos hayan reconocido todas las
necesidades hasta el ltimo detalle. Tiene que adivinar las necesidades futuras
y prepararse para ello. En cambio, quien poco antes de cerrar intenta frenticamente adaptarse a la tendencia general, acaba quedndose con las ganas.
Todas estas situaciones de partida , y otras similares , tienen los siguientes

aspectos en comn:
- Se tienen que or diferentes opiniones , en parte controvertidas. Los
conflictos estn programados previamente.
- Se necesita tiempo para crear primero una conciencia del problema y
generar la necesaria intranquilidad interna para el cambio , para desestabilizar
actitudes que probablemente se han establecido durante aos , para reblandecer
costras endurecidas.
- Adems de un nuevo pensamiento , se necesita tambin un estado de
nimo de ruptura , un fuerte sentimiento de nosotros , algo as como un efecto
de concilio de dinmica de grupo , para poner las cosas en movimiento.
Desarrollar ideales y objetivos estratgicos , abordar intensamente los conflictos, someter un equipo a una inspeccin detallada , proyectar visiones de futuro:
todos estos planteamientos bsicos no se pueden realizar en el ltimo momento.
Estos temas necesitan otra atmsfera , otro ambiente y otra forma de direccin que
las normales reuniones , juntas o conferencias , que por regla general se encuentran
bajo el dictado de los rdenes del da y los horarios de reuniones fijados de antemano. Aqu los workshops ofrecen una importante alternativa en forma de reuniones a puerta cerrada, conscientemente blindadas contra el estrs operativo de la
actividad cotidiana , separadas de la rutina habitual de las reuniones.
La creacin est antes que el comienzo

Un workshop es un acto costoso. Ocupa el tiempo de un, segn las circunstancias, nutrido grupo de colaboradores especialmente cualificados o de ejecutivos altamente remunerados . Adems, en estos encuentros se desarrollan
procesos de dinmica de grupos , cuya utilizacin competente constituye precisamente su autntico valor, y cuyo descuido puede conllevar , sin embargo,
efectos secundarios no deseados y consecuencias posteriores . Por consiguiente, es tanto ms importante comprobar antes a conciencia si resulta adecuado
un acto de este tipo , y, en caso afirmativo , prepararlo cuidadosamente. Pero
ello requiere un anlisis previo en profundidad en relacin con el motivo, los
afectados y las perspectivas de xito ( vase figura 18.1).
En especial , cuando se recurre a una persona como asesor o moderador
exterior, es cuestin de que se cree una imagen detallada al respecto:
- De quin parte en realidad la iniciativa?
- Es acaso competencia del iniciador abordar este tema?
- Qu inters y qu objetivos persigue?
- Todos los objetivos parecen claros y realistas?
Qu hay que aclarar?

Competencias y margen de actuacin del iniciador.
Motivo de la cuestin o problemtica.
Afectados directos e indirectos ( as como sus dependencias entre s y posibles consecuencias).
Objetivos e intereses evidentes y ocultos de los afectados.
Experiencias previas de los afectados realizadas con este tema y las consecuencias ( hipotecas).
Campo de fuerza en relacin con la oportunidad de mover algo:
- energa de cambio,
- energa de oposicin,
- beneficiarios del estado actual.
Expectativas planteadas a la organizacin y a la moderacin.
Qu hay que hacer?
Mantener conversaciones con representantes de los diferentes sectores y
puntos de vista.
Hacerse una idea general sobre:
- objetivos,
- afectados,
- posible manera de proceder,
- oportunidades y riesgos de la medida.
Tomar una decisin previa sobre la posterior forma de proceder.
Qu hay que evitar?
Visin superficial de la problemtica ( por regla general , para evitar conflictos).
Infravaloracin de la historia del proyecto y de las posibles
hipotecas.
Acto de soluciones listas en la cabeza como excusa.
FIG. 18 . 1.
Lista de control : fase de sondeo
Naturalmente , el motivo declarado y los objetivos oficiales son siempre

solemnes y nobles. Pero a menudo tambin hay intereses ocultos en juego;
incluso a veces en ellos se encuentra la autntica razn de la medida prevista.
Ay de quien no los reconozca a tiempo y , sin darse cuenta, permita ponerse
delante del carro de los intereses ocultos!
- Quin se ve afectado por el tema previsto , directa o indirectamente?
Qu tal est la energa para abordar las cosas?
- Quin es beneficiario del estado existente o es considerado como tal
por los dems?
- Dnde hay cosas en comn , dnde hay diferencias o contraposiciones
en la apreciacin de la situacin de partida, en las explicaciones sobre

por qu son las cosas tal y como son?
Qu oportunidades se dan a quien tiene la osada de cambiar las
cosas? En qu relacin de dependencia se encuentran los partcipes
entre s? Cmo podra repercutir ello en el workshop?
Hay experiencias previas con este tipo de procedimiento y sobre este
tema? Se ha intentado ya alguna vez la solucin del problema? Con
qu resultado? Qu recuerdos positivos o negativos quedan?
Qu ideas y perspectivas hay de cara a la moderacin y la organizacin ?
Para analizar todos estos temas hay que mantener toda una serie de conversaciones.
Lo decisivo en esta fase es que uno no se informe o se deje informar de
forma unilateral. En este momento no se debe ni se puede tener todava la
pretensin de realizar el anlisis detallado en profundidad; es mucho ms
importante obtener una visin general sobre qu y quin interviene en este
tema. Una vez que se han mantenido las conversaciones se tiene una imagen
aproximada del campo de fuerzas en el que se mueve el proyecto. Se sabe
quin probablemente participar y estar a favor. Tambin se sabe la oposicin
con la que habr que contar.
Sobre la base de estas conversaciones de sondeo se puede decidir:
- Primero, si se realiza o no un workshop, y si es favorable realizarlo
precisamente en este momento. De todos, modos se debe tener en cuenta que
ya el anuncio de una medida de este tipo despierta expectativas; pero si apenas
hay posibilidades de xito es mejor no empezar siquiera el proyecto, en vez de
programar descuidadamente de antemano decepciones.
- Segundo, con qu objetivos, qu participantes, as como bajo qu direccin y responsabilidad se tendra que concebir en detalle el acto.
En esta fase de sondeo previo y de preparacin de principios se cometen
con frecuencia los siguientes fallos:
- No se quieren aclarar realmente los aspectos desagradables de la situacin. Por tanto, se dejan los conflictos bajo la alfombra, con la vana ilusin de
que se portarn bien y no saldrn de ah.
- Se infravalora la historia previa de los afectados por este tema y las
repercusiones en su motivacin para abordar las cosas. Con ello se corre el
riesgo de despertar fantasmas del pasado.
- Se tiene poca inclinacin a desarrollar una solucin conjunta al problema. Se prefiere desarrollar una solucin individualmente o se permite que lo
pongan a uno ante una solucin que ha sido ofrecida por una de las personas o
grupos partcipes , impulsado por la pretensin de ser considerado alguien que

ve las cosas con rapidez.
Concepcin y planificacin
CREAR EL GRUPO DE PREPARACIN
La fase de sondeo ha proporcionado una primera idea general sobre quin

est o se puede sentir afectado por el proyecto , qu intereses se podran ver
afectados y quin tiene esperanzas de ser incluido en la elaboracin posterior.
Se conoce el espectro de las suposiciones , y se tiene una idea sobre desde
cuntas perspectivas diferentes se tiene que abordar el tema si se quiere
desarrollar una solucin relevante y aceptable para todos del problema. Independientemente de ello se sabe que la participacin a tiempo, precisamente
tambin en la fase previa , lleva a una mayor indentificacin de los participantes
con el proyecto y con la forma de proceder . Aumenta, sobre todo, la disponibilidad de comprometerse despus tambin en mayor medida en la fase de puesta
en prctica , ya que desde un principio se estaba ah. Al sndrome
not
invented here que aparece con tanta frecuencia se le despoja as de su base. A
partir de este reconocimiento se puede decidir quin debe participar en el
workshop y en su preparacin.
FIJAR LOS OBJETIVOS Y LOS CONTENIDOS DEL WORKSHOP
Junto con este grupo se definen, entonces , sobre el trasfondo de los deseos
e intereses reconocidos en las conversaciones de sondeo, los objetivos
definitivos del workshop: se acuerdan los temas que han de ser abordados, se fija la
sucesin de los temas y la profundidad de su tratamiento ; y, por ltimo, se
enjuicia la carga emocional de cada uno de los temas y se
valoran las
consecuencias resultantes para el tipo y el momento de su tratamiento.
ELEGIR A LOS PARTICIPANTES
La eleccin de los participantes se orienta, por una parte, por los objetivos
que se quieren alcanzar y por los temas que se quieren abordar como contenido. Por otro lado, se tiene que garantizar que las cosas importantes se planteen,
que los autnticos usuarios en la prctica se sientan bien representados, y que
nadie se sienta ofendido porque no ha sido tenido en cuenta . Para satisfacer
estos aspectos puede ser necesario elegir a los participantes desde unos puntos
de vista no estrictamente jerrquicos.
En la prctica, en no pocas ocasiones se produce la siguiente situacin: un

grupo de colaboradores, que debera estar representando de forma decisiva,
abarcan en total 10, 20 o ms personas. Se tiene que efectuar una seleccin,
porque, de lo contrario, el grupo de workshop sera demasiado grande y no
podra trabajar. En esta situacin la solucin ms elegante consiste en dejar que
el grupo en su conjunto elija a sus representantes. Se puede estar seguro de
que la eleccin recaer en los colegas que disponen tanto de la competencia
material como tambin de la social necesarias. Los colaboradores, sean del
nivel que sean, tienen un fina sensibilidad sobre quin los representar mejor
desde puntos de vista globales. Entonces se habr conseguido matar dos pjaros de un tiro: un equipo de workshop cualificado, y las mejores condiciones
para la aceptacin de los resultados del workshop en todo el crculo.
VALORAR LA SITUACIN DE PARTIDA DE LOS PARTICIPANTES
Cuando ya se sabe quin va a participar en este workshop, quin se encontrar con quin y con qu temas se ocuparn, se plantean las siguientes
preguntas:
- Con qu situacin psicolgica de partida cabe contar?
- Saben las personas afectadas de qu se trata en realidad?
- Estn dispuestas y en condiciones de abordar las cosas abiertamente
o hay que contar con precaucin y miedo?
Una caracterstica primordial de un workshop consiste precisamente en
aclarar con los afectados la problemtica desde todas las perspectivas relevantes, en ponerse de acuerdo en un enfoque y un diagnstico comn para elaborar
al final una solucin de los problemas constatados que sea aceptada por todos.
Para ello tienen que dialogar entre s. Pero esto es algo que no se puede ordenar
simplemente.
Por regla general, los participantes estarn a una distancia diferente tanto
del tema como entre s. Para poder elegir el procedimiento correcto hay que
conocer la situacin psicolgica de los participantes y su disponibilidad para
abordar las cosas. De ello depende si se elige la entrada directa o si se tiene que
anteponer una fase de descongelacin para que los participantes se familiaricen entre s, con el tema, con el procedimiento previsto y con las intenciones
perseguidas, de modo que surja la motivacin para abordarlo realmente.
Para valorar correctamente la situacin de partida de los participantes, el
equipo de preparacin se ha de hacer una idea de cun claros son los objetivos,
cul es el nivel de informacin de los participantes, qu conciencia del problema y qu presin tienen, cun elevada es la confianza en los iniciadores de la
medida. Segn como se responda a estas preguntas, tambin queda claro cun
elevado o bajo ser el compromiso o la reserva de los participantes, con los que
cabr contar al inicio del acto. En los captulos 5 y 15 se han descrito ampliamente las preguntas que se tienen que plantear al respecto, y todo lo que se ha
de tener en cuenta.
Si el estudio previo da como resultado que aspectos importantes de la
situacin de partida de los participantes no estn claros y no son calculables, o
que incluso cabe contar con seguridad con una situacin de partida difcil,
entonces hay una cosa segura: no se puede entrar inmediatamente en el tema.
Ms bien se debe concebir el primer paso de tal modo que les sea posible
aclarar las cosas y crear confianza y, de este modo, establecer la capacidad de
dilogo y de trabajo. En la descripcin de la realizacin se explica con ms
detalle la forma de conseguirlo.
FIJAR LOS MTODOS DE TRABAJO Y LOS PROCEDIMIENTOS
La eleccin de la forma y el modo de elaborar un tema es totalmente

decisiva para el xito. Hay temas ms bien materiales para cuya elaboracin es
imprescindible entender algo del asunto. En estos casos es necesario, primero,
disponer a tiempo de la documentacin correspondiente y controlar in situ el
tema de forma tcnicamente competente. Por otra parte, hay temas psicolgicos que afectan a la actitud o a la convivencia. Por regla general, para abordar
estos temas candentes es oportuno trabajar sin documentos escritos e intentar llegar lo ms rpidamente posible a una conversacin abierta. En cambio,
puede ser til aclararles a todos los aspectos ms importantes del estado de la
discusin mediante algunas breves visualizaciones. La utilizacin de medios
auxiliares para la visualizacin y la eleccin de las formas de trabajo se han de
decidir en base al tipo de tema, su complejidad, los objetivos que se persiguen
con su elaboracin del tema y los aspectos de la psicologa de grupo (vase
captulo 13).
PREPARACIN DE LOS PARTICIPANTES Y DEL ENTORNO
Casi siempre vale la pena preocuparse de que todos los participantes se

preparen bien, a travs de una dedicacin informal al tema, mediante una
fijacin de cometidos formulada de forma certera o mediante el estudio previo
de la documentacin . El tiempo comn in situ es muy
valioso, y se debe
reservar para las discusiones y negociaciones ; no se debera utilizar para el
estudio de documentos y para introducciones de larga duracin.
Otra cosa es cuando se trata de campos de tensin emocional
. En estos
casos la preparacin puede ser precisamente perjudicial para el trabajo constructivo en el workshop. Los contrarios
slo recogern material para sus
respectivas actas de acusacin, afilarn los cuchillos e intentarn ganar

aliados. La situacin de la conversacin se ve ms bien agravada por este tipo
de preparativos, y las negociaciones se hacen ms difciles.
Con o sin cometido de preparain, en todo caso a los participantes se les
ha de comunicar claramente en la invitacin por qu se hace algo, qu se espera
de ello, cmo se piensa proceder y quin tiene que estar presente:
- Motivo.
- Objetivos.
- Contenidos.
- Proceso (forma de proceder a grandes rasgos).
- Reglas de juego.
- Participantes.
Si se puede realizar sin gran gasto, es recomendable comentar personalmente estos aspectos en el marco de una reunin interna.
Como los workshops tienen que tomar medidas que, a menudo, van mucho
ms all del propio acto, es aconsejable adaptar tambin el entorno a dichas
medidas. Por las conversaciones de sondeo se sabe quin se encuentra o se
cuenta entre los afectados en relacin con los objetivos; se sabe quin, con qu
influencia, configura el campo de fuerzas en el que se mueve este tema. Sobre
la base de estos conocimientos se debe decidir quin tiene que ser informado,
por quin y de qu modo sobre esta medida, a quin hay que mantener al
corriente y hacerle participar en todo el proceso.
DURACIN
Despus de haber fijado los temas y mtodos y de haberse hecho una idea
del estado de nimo de los participantes, tambin se puede valorar cunto
tiempo se ha de calcular para el workshop.
En este contexto hay que tener en cuenta tres cosas:

- Un tema material aparentemente inofensivo puede esconder sorprendentes trampas. Slo mediante una discusin ms detallada y con un adecuado
grado de franqueza se descubren, en realidad, los temas totalmente diferentes
que se esconden detrs.
- Algunas tensiones en cuestiones materiales o en estructuras de relacin
slo se pueden comentar y solucionar en una atmsfera en la que se conceda
suficiente tiempo a los contactos informales y a la conversacin, a menudo
hasta bien entrada la noche.
- Siempre hay imponderables de dinmica de grupo. Las rivalidades no
supuestas y la guerra de trincheras, las antiguas hipotecas de anteriores intentos
fracasados de solucin, pueden requerir mucho tiempo, mucho ms que el

planificado.
Cuando no slo se quiere utilizar los workshops para el tratamiento de
temas materiales concretos, sino que, al mismo tiempo, se pretende reforzar el
sentimiento de nosotros y generar un estado de nimo de partida, entonces
es recomendable planificar siempre el tiempo con algo ms de generosidad.
Incluir las noches, trasnochar conjuntamente, resulta adecuado precisamente
cuando se trata de cuestiones con carga emocional.
En estos casos es especialmente recomendable salir la noche anterior,
comentar conjuntamente los objetivos, el proceso, las reglas de juego y las
condiciones marco, configurar la noche de forma informal y empezar a la maana siguiente, ya descansados, directamente con el trabajo. No slo es la
mejor forma de precalentamiento, sino que tiene la ventaja de que se pueden
reconocer a tiempo los puntos que no estn claros y se pueden comentar
tranquilamente, sin por ello poner en peligro el contenido del programa.
Adems, se pueden intercambiar bilateralmente muchas pequeas informaciones o acabar tareas pendientes, de forma que despus se tenga la cabeza libre
para los temas comunes pendientes.
ORGANIZACIN Y DISTRIBUCIN DE LOS PAPELES
La determinacin del lugar de la reunin, la eleccin de las salas, la

configuracin concreta del tiempo se deberan efectuar no slo desde puntos
de vista material-econmicos, sino tambin desde puntos de vista psicolgicos (vase figura 18.2). El esfuerzo realizado y el marco organizativo son
interpretados por los participantes tambin desde el punto de vista de la
valoracin. Ya constituye una diferencia si se causa la impresin de que se
trata slo de solucionar de forma eficiente cometidos materiales o si es
evidente que tambin se ha de utilizar el tiempo para encuentros que fomenten
las relaciones.
Al final queda todava por aclarar quin asume qu cometidos y qu
papeles:
Quin formula el concepto de la reunin? Quin formula la invitacin, quin la firma y enva?
Qu distribucin de papeles se establece en el workshop: qu cometidos asume el moderador, cul es la funcin del management?
Siguen rigiendo los habituales privilegios vinculados con un estatus
superior en especial en relacin con la frecuencia, extensin y orden de
las contribuciones a la discusin, o este orden queda suprimido
durante el workshop?
Hay toda una serie de detalles accesorios en el mbito de la organizacin

que pueden repercutir fomentando o impidiendo en gran medida el clima de trabajo
y, con ello , los resultados . A continuacin se exponen algunas reglas empricas:
La duracin ideal de un workshop: dos das
(un da acostumbra ser demasiado poco; despus de tres das de reunin a
puerta cerrada baja el nivel de energa)
Inicio y final puntuales
(ningn inicio con enfado, planificar el viaje de vuelta!)
Sala tranquila e iluminada
(la atmsfera de trabajo repercute en el clima de trabajo!)
Funcionamiento comprobado del material de trabajo
(ningn problema o fallo por falta o defecto del material!)
Disposicin en crculo, sillas confortables, sin mesas
(se trata de dilogo y discusin, no de tratamiento de actas!)
Descanso despus de 1,5 a 2 horas
(los descansos contribuyen en gran medida a la relajacin y a la dinamizacin!)

Como mnimo una noche para una reunin informal
(importante para la discusin material y para las relaciones personales!)
Mejor cenar ms tarde y despus ya no celebrar ninguna reunin de trabajo
(dormirse durante las ltimas horas : insuficiente eficiencia del trabajo!)
Posibilidades de ejercicio fisico
(en caso de workshops de varios das)
Fmo. 18.2.
Organizacin de workshops
- Quin abre el acto? Quin toma las decisiones eventualmente necesarias?

- Se tiene que levantar acta? En caso afirmativo, de qu tipo: de
proceso, contenido o de resultado? Quin es responsable de la confeccin y distribucin del acta?
Cuanto ms claramente reguladas estn estas cosas, tanto mejor podrn
concentrarse todos los participantes en el autntico trabajo.
REGLAS DE JUEGO
Para coordinar a los participantes en la forma especial del trabajo en

workshop puede ser til formular los aspectos principales en forma de reglas de
juego y acordarlas como reticulado de comportamiento. Los siguientes aspectos podran servir de orientacin y ejemplo:
278
CHANGE
MANAGEMENT
- Principios del desarrollo de la organizacin. Por ejemplo, participacin de los afectados, planteamiento global, ayuda para la autoayuda, procedimiento orientado hacia el proceso, planificacin.
- Trabajar al mismo tiempo en los contenidos y en la cultura del comportamiento. Es decir, poner absolutamente en primer plano el trabajo material,
pero si el entorno, las actitudes personales y los problemas de aceptacin
recproca juegan un papel, cambiar el decorado, abordar estos aspectos y
comentarlos en detalle hasta que queden claras la interrelacin y la influencia
recproca de ambas dimensiones.
- Buscar soluciones, a ser posible en el marco de la propia competencia.
Es decir, no darse por satisfecho simplemente con volver a describir o a
quejarse de los problemas, sino concentrarse en sus soluciones y, en concreto,
en las que los presentes pueden asumir y llevar a cabo.
- No perder de vista a los clientes. En todos los anlisis y soluciones de
problemas tener en cuenta tambin los puntos de vista de los mbitos que no
estn presentes, pero que participan: colaboradores, subproveedores, clientes
internos y externos.
- Asegurar el proceso del seguimiento posterior. Si se prev que en el
workshop no se van a abordar todos los temas previstos, hay que aclarar a
tiempo la forma de asegurar el seguimiento posterior de todas las preguntas
que todava estn abiertas.
Esta fase de desarrollo del concepto y de preparacin tambin alberga
especiales peligros y riesgos:
- Cada una de las partes afectadas intenta atraer al moderador hacia su
posicin . Si se deja influir demasiado por el punto de vista y la argumentacin
de una parte , corre el riesgo de no ser aceptado ya por la otra.
- Para no tener que darse una mala nota a s mismo , la situacin de
partida de los participantes se valora errneamente , en concreto de forma
demasiado positiva. Ello tiene la consecuencia de que se desarrolla un concepto de procedimiento errneo: demasiado materializado , orientado a efficiency y
sin el tiempo necesario para la descongelacin.
Realizacin
La concepcin sirve de orientacin tanto al organizador como a los participantes y al moderador. Por esta razn debera estar disponible, y no slo en la
cabeza del organizador o del moderador. La fijacin escrita no significa en
modo alguno que todo tenga que desarrollarse como est escrito. Tiene que ser
posible -precisamente el arte estriba en ello- reaccionar de forma flexible a
los desarrollos dinmicos.
Qu hay que hacer?

Crear el equipo de preparacin.
Fijar los objetivos y los contenidos.
Elegir a los participantes.
Valorar la situacin de partida de los participantes en relacin con:
- claridad de los objetivos,
- estado de la informacin,
- conciencia del problema,
- confianza en el proyecto,
- franqueza,
- motivacin y compromiso.
Determinar los mtodos de trabajo.
Asegurar la informacin y la preparacin de los participantes.
Fijar la duracin.
Aclarar el marco organizativo.
Asegurar la informacin hacia el exterior.
Aclarar la distribucin de cometidos y papeles entre el organizador , el moderador y segn el caso los otros rganos funcionales.
Formular las reglas de juego.
Qu hay que evitar?
Punto de vista unilateral y partidismo.
Valoracin errnea (demasiado positiva) de la situacin de partida.
FIG. 18.3.
Lista de control: concepcin y preparacin
ESPECIALIDADES DE LA SITUACIN DE PARTIDA
Todo principio en una nueva constelacin de grupos est marcado por las
dificultades psicolgicas iniciales de los participantes. En primer plano se
encuentran, no las cuestiones materiales mencionadas en la invitacin, sino,
por regla general, las cuestiones emocionales ocultas:
- Qu se me viene encima aqu?
- Quines son los otros participantes, cmo se comportarn?
- Qu se puede arriesgar aqu y en qu sera mejor ir prevenido?
- Cmo me las compondr aqu?
Configurar de forma psicolgicamente correcta una situacin inicial as
decide, en gran medida, el xito posterior del acto. No nos olvidemos de que,
por muy excelente que pueda haber sido la preparacin, por muy buenos que
fuesen quienes participaban directamente, por mucho que estuviesen en con-
tacto con el asunto y con los dems, para los participantes con esta composicin estos temas y esta forma de proceder representan a menudo un inicio
absolutamente nuevo. Segn nuestras experiencias, precisamente en la situacin inicial se realizan graves fallos, por desconocimiento, por inseguridad, a
veces tambin por falta de valor. Por esta razn, aqu nos centraremos, en
especial, en estos aspectos, y proporcionaremos las herramientas necesarias
sobre todo para la fase inicial.
En un primer paso se trata de llevar a todos los participantes a un nivel
comn de partida, de crear para todos una base comn de trabajo. Para ello, en
primer lugar el organizador y el moderador informan sobre:
- Las conversaciones previas que se han mantenido hasta entonces.
- Los conocimientos que se han obtenido de ellas.
- El concepto de acto al que han llevado.
- Las expectativas que el organizador vincula con este workshop.
Adems, se aclaran las reglas de juego para el acto, inclusive la distribucin
de papeles entre el director responsable y el moderador utilizado segn el caso.
Si en el grupo de preparacin se ha pronosticado la situacin de partida
como normal, directamente despus de esta introduccin les toca el turno a
los participantes para articular sus expectativas, por ejemplo, en base a las
siguientes preguntas gua:
- Cmo valoro el motivo, los objetivos y los temas de este acto?
- Qu pienso de la forma como se quieren abordar aqu las cosas?
- Qu consecuencias resultan para mi estado de nimo, mi motivacin
y mi compromiso en este workshop?
Si un grupo es mayor de 10-12 personas, es recomendable comentar estas
preguntas en subgrupos ms pequeos y dejar el pleno slo para informar sobre
las tendencias principales.
Todos tienen entonces una impresin de los dems actual, material y emocional. La forma en que los participantes exponen sus expectativas proporciona
una informacin adicional sobre la situacin de partida y, con ello, la posibilidad de configurar conforme a ello el procedimiento posterior previsto. Si todo
funciona como se esperaba, se proseguir con el orden del da previsto.
Si ya en la preparacin ha quedado claro que los participantes, segn todas
las previsiones, se encuentran en una situacin de partida tensa o no calculable, o en la sesin de inicio resulta que, por alguna razn, se encallan, se
tiene que intercalar una fase de descongelacin como medida creadora de
confianza.

MODELOS DE DESCONGELACIN
Descongelar significa que el anlisis de la situacin de partida de los

participantes se configura como una primera parte del workshop. El estado de
nimo de los participantes, y las consecuencias resultantes para la capacidad
de trabajo, de dilogo y funcional en este acto, se convierten en tema de conversacin. Conjuntamente se analiza lo que ha llevado a esta situacin y lo que
hay que hacer para cambiarla. Pero la gran dificultad estriba precisamente en
que los aspectos primordiales estn bajo la alfombra y no pueden comentarse sin ms. En estos casos sirven de ayuda los llamados mtodos proyectivos:
procedimientos que permiten hacer aflorar lo oculto no de forma directa, sino
mediante rodeos y sin que nadie se avergence.
Modelo 1: imagen sin palabras
1. Formacin del grupo. Para suprimir las barreras de inhibicin a la
hora de tomar partido sobre temas conflictivos en un estadio temprano, todava
inseguro, se deja que los participantes formen libremente pequeos grupos de
tres a cinco personas. Aqu se busca precisamente la formacin de camarillas, porque evidencia la red informal en todo el grupo.
Para que los diferentes puntos de vista de los colaboradores y de la direccin no se mezclen entre s, o para evitar que los colaboradores se adhieran de
forma oportunista -siguiendo la habitual obediencia anticipada-, a la opinin de sus superiores, pero tambin para evitar que los propios superiores
puedan quedar a cubierto, el manager o el equipo de management responsable crea un grupo propio.
2. Cometidos. Cada uno anota primero brevemente (unos 10 min.) para
s mismo sus opiniones sobre las preguntas:
Cmo experimento la situacin actual?
Qu la determina en esencia: por ejemplo, personas, posiciones, normas, clima, accin conjunta, conflictos?
Dnde y cmo repercute este estado sobre nosotros, nuestro estado de
nimo y nuestra capacidad funcional?
En el grupo elegido se aborda este material de partida, se intercambian los
puntos de vista existentes, se tratan los aspectos comunes y las diferencias, y,
por ltimo, se prepara una presentacin de grupo. El resultado del grupo debe
contener los puntos de acuerdo y tambin debe reflejar la dispersin de las
expectativas individuales (unos 30 min.).
A continuacin el grupo acuerda cmo quiere presentar simblicamente sus
principales comentarios en una imagen sin palabras (en una flipchart o en
una pantalla) y lo realiza (unos 30 min.).
3. Presentacin de los resultados. La clave consiste en que los grupos

primero slo expongan sus imgenes una tras otra , sin ningn comentario
propio. Todos los que no pertenecen al grupo en cuestin pueden asociar
libremente lo que creen que representa la imagen correspondiente . Ello permite, sin ninguna responsabilidad ( al fin y al cabo uno no ha pintado el dibujo!),
expresar todo lo que uno quiera. Se pueden decir tonteras , exagerar, quitar
importancia, meterse con otros, todo lo que no est permitido en la cultura de
trato normal . Una vez se detenga el flujo libre de pensamientos de los colegas,
los artistas expondrn su propia interpretacin.
Es raro que este ejercicio no cuaje. Si bien al principio casi siempre hay que
superar algunas objeciones : pero si nosotros no somos artistas !... A qu
viene este juego de nios !. Pero con un poco de habilidad pedaggica y el
comentario de que una imagen vale ms que mil palabras normalmente se
puede superar con facilidad este obstculo.
Una vez que se han interpretado y comentado todas las imgenes , se habr
avanzado bastante en el anlisis de la estructura de relaciones y en la situacin
emocional global . Entonces ya se pueden abordar -tambin con ms facilidadlos aspectos subliminales. Por regla general , ahora se puede proseguir con la
explicacin normal de las expectativas , tal y como se ha descrito antes.
Sin embargo , si resulta que precisamente es en este mbito subliminal
donde se encuentran los autnticos problemas (manifestados abiertamente o
mediante oposicin en forma de mantenerse a la defensiva o negacin
ostensible ), en ningn caso se debera pasar al orden del da previsto . O bien se
sigue abordando el tema subliminal hasta que el grupo demuestre tener suficiente capacidad de trabajo para tratar los temas materiales previstos , o bien se
decide de forma espontnea cambiar el orden del da y convertir el tema
secundario en tema principal.
Modelo 2: lo que uno piensa, lo que piensan los dems...
Quien no se sienta a gusto con los dibujos, se puede enterar de la situacin
interna de los participantes mediante preguntas verbales. El elemento decisivo
en este proceso estriba en preguntar no slo la valoracin personal de la
situacin, sino tambin lo que piensan los otros participantes...
1. Formular las preguntas. Las preguntas deberan estar exactamente
adaptadas a los mbitos en los que, en base al estudio previo, se supone que
podran estar vinculados con emociones, pero que se mantienen bajo la alfombra. Pueden ser ms bien mbitos materiales, por ejemplo, la identificacin con
la estrategia de la empresa, la estructura y la distribucin de cometidos, cuestiones sobre el estilo de direccin de los superiores o colegas, de la cooperacin y
de la comunicacin, pero tambin cuestiones ms emocionales, sobre la motivacin, el compromiso o la franqueza y la sinceridad (vase figura 18.4).
283
VISITA AL TALLER
Identificacin con el escenario del desarrollo de la empresa

y de la estrategia prevista
Creo ms bien que es mejor no 1 2 3 4 5 6
comprometerse tanto.
Ms bien tengo dudas de que 1 2 3 4 5 6
todos lo apoyen plenamente.
a) Yo mismo estoy totalmente

conforme con ello.
b) Por lo que conozco a los
dems que estn aqu,
estoy seguro de que todos
lo apoyan.
2. Satisfaccin con la nueva organizacin y con la distribucin de los cometidos

a) No estoy todava totalmente satisfecho.
123 45 6
b) Creo que algunos colegas

consideran la situacin
problemtica.
123 45 6
Encuentro que la nueva forma

y distribucin estn muy
bien conseguidas.
Estoy convencido de que todos
aqu lo apoyan total e ilimitadamente.
3. Sobre el estilo de direccin practicado arriba

a) En las directrices oficiales 1 2 3 4 5 6
se indica el modelo de direccin cooperativa, pero
la realidad es totalmente
diferente, en mi opinin.
b) Supongo que, a raz de 1 2 3 4 5 6
sus experiencias, mis colegas ya no se toman realmente en serio las directrices oficiales.
Los ltimos meses me han

convencido: el modelo se
implementa de arriba abajo
y se lleva de forma consecuente a la prctica.
S que tambin los dems
estn aqu totalmente convencidos del modelo a raz
de la prctica de direccin
que conocen.
4. Estilo propio de direccin

Lo deseado y la realidad siguen estando bastante separados en mi mbito.
1 2 3 4 5 6 a)
En mi opinin, mis colegas todava tienen bastante que

hacer al respecto.
1 2 3 4 5 6 b)
FIG. 18.4.
En mi propio mbito de
responsabilidad he aplicado el modelo de direccin cooperativa.
Creo que mis colegas ya
han desarrollado plenamente el estilo cooperativo.
Workshop: sobre el desarrollo de estrategias y equipos

(ejemplo de cuestionario)
5. Cooperacin entre s
a) La accin conjunta en
nuestro equipo de management todava requiere,
en mi opinin, bastante
desarrollo.
b) Algunos de aqu no ven
buenas posibilidades de
mejora.
123 45 6
Estoy total y plenamente satisfecho con la accin conjunta.
123 45 6
Seguro que otros tendrn una

imagen totalmente positiva
de la accin conjunta.
6. Valoracin global de la forma de proceder hasta ahora

Tengo bastantes reservas, y 1 2 3 4 5 6 a)
por ello, de momento, soy
ms bien escptico.
Supongo que algunos siguen 1 2 3 4 5 6 b)

teniendo muchas dudas.
Yo personalmente considero que la forma de proceder hasta ahora y los

prximos pasos previstos
son buenos y eficaces.
Por lo que conozco a mis
colegas, s que todos consideran que la forma de
proceder es totalmente
buena y eficaz.
7. Fe en el xito de nuestra estrategia

Se debera esperar a ver qu 1 2 3 4 5 6 a)
dice la prctica.
Supongo que todava hay bas- 1 2 3 4 5 6 b)
tantes dudas y reservas.
Estoy totalmente convencido de que lo conseguiremos.

Estoy seguro de que todos
los dems estn plenamente convencidos del
xito.
8. Motivacin y compromiso en relacin con este acto

Ms bien no tengo claro lo que
se persigue aqu, y esperar
a ver qu ocurre.
1 2 3 4 5 6 a)
Estoy bastante seguro de que

ms bien se est distanciado interiormente.
1 2 3 4 5 6 b)
FIG. 18.4.
(Continuacin)
Estoy totalmente convencido del sentido de este

acto y por tanto estoy motivado y comprometido.
Estoy convencido de que
los otros estn plenamente motivados y comprometidos con ello.
285
VISITA AL TALLER
9. Franqueza y sinceridad en este acto

Ms bien me retirar y esperar a ver por dnde van las
cosas.
Supongo que muchos espera rn y negociarn a escondidas.
1 2 3 4 5 6 a)
1 2 3 4 5 6 b)
FIG. 18.4.
Yo dir aqu franca y sinceramente lo que pienso

en realidad.
Tal y como conozco a mis
colegas, todos dirn su
autntica opinin franca y
sinceramente.
(Continuacin)
2. Explicar las preguntas, dejarlas cumplimentar y valorar. Se escriben

las preguntas de forma bien visible (pizarra, papelgrafo , etc.) y se explican
brevemente . En una hoja de papel cada uno hace su valoracin de forma
annima. Se recogen los resultados , se valoran y se pasan a la pantalla. Es
importante que no slo se evidencie el promedio, sino tambin la amplitud de
dispersin de las respuestas . Por ejemplo:
Franqueza y sinceridad en este acto
a) Yo dir aqu franca y
sinceramente lo que
pienso en realidad.
12 3 4 5 6
xx
x
xx
xx
x
x
x
Ms bien me retraer y esperar a ver por dnde van

las cosas.
0 1,7
b) Por lo que conozco a

mis colegas , todos dirn
su opinin franca y sinceramente.
1 2 3 4 5 6
xxx
x
upongo que muchos esperarn y se mantendrn a
3,6
xxx
x
x
cubierto.
El riesgo de dispersarse en aspectos aislados se puede evitar planteando al

final una pregunta adicional general ; por ejemplo:
Necesidad de reparacin o potencial de desarrollo en total. Si observo la organizacin en cuestin , en general veo una necesidad de reparacin o un potencial de
desarrollo de aprox.:
100% 90 %
80% 70 %
60% 50 %
40% 30 %
20% 10% 0%
3. Anlisis conjunto. Por regla general las cifras de valoracin hablan

por s mismas y no requieren largos comentarios. Lo decisivo es hablar sobre
lo que realmente esconden las cifras, sobre todo sobre lo que hay detrs de las
suposiciones que afectan a los colegas.
Este tipo de cuestionario dirigido es otra va para descubrir a los afectados,
crear una conciencia del problema, hacer aflorar lo oculto, exponerlo abiertamente y activar las motivaciones y las oposiciones existentes.
Una vez que el territorio psicolgico est suficiente aclarado y se ha
establecido la necesaria capacidad de trabajo y de dilogo, se pueden abordar
los cometidos materiales. Si, en cambio, se empieza directamente, con un
arranque en fro, por el trabajo material, existe una elevada probabilidad de
fracasar. Los aspectos psicolgicos no abordados solaparn el trabajo material
y lo falsearn o bloquearn.
FIJAR PRIORIDADES Y ESTABLECER EL PROGRAMA DEFINITIVO
Una vez que las expectativas del organizador y las de los participantes se
encuentran abiertamente sobre la mesa, se verifican conjuntamente los objetivos y temas del acto, el orden de sucesin previsto y la profundidad de su
planteamiento y, segn el caso, se amplan o corrigen. Una vez que las cosas
estn al alcance de la mano, se podrn aclarar en una breve discusin. Si la
situacin es menos abarcable, utilizando el medio auxiliar adecuado se debera
conseguir que los diferentes puntos de vista y deseos fuesen ms transparentes
para prevenir cualquier sospecha de manipulacin. El camino ms sencillo para ello es que cada participante reciba un determinado nmero de puntos
de valoracin con los que pueda identificar los temas que a l le parecen
especialmente importantes.
EL MODELO DE LA ELABORACIN DE LOS TEMAS
La siguiente forma de proceder en el planteamiento de los temas ha

demostrado ser eficaz, independientemente de que se trabaje en pleno o en
subgrupos:
1. Recogida de datos y descripcin de los sntomas
- De qu se trata en realidad? Cul es el autntico motivo por el
que nos dedicamos a este tema?
- Dnde duele? Qu sntomas aparecen?

- Qu problemas consiguientes se pueden reconocer?
2. Anlisis del problema
- Qu hay detrs? Cules son las posibles causas?
- En qu consiste el autntico problema? Con qu est relacionado?

3. Anlisis del campo de fuerza
a) Qu hace que el estado actual sea tan atractivo, cmo ha llegado
a formarse o a seguir mantenindose? Quin se beneficia de este
estado? Quin podra tener, por tanto, inters en que todo se
mantenga como est (a pesar de que se queje a voz en grito)?
b) Quin est realmente insatisfecho? Quin est realmente interesado en un cambio?
c) Cul es el balance global de las fuerzas persistentes contra las
fuerzas que persiguen un cambio?
4. Concepto de cambio
- Cmo podra ser el cambio teniendo en cuenta el espectro reconocido de los diferentes intereses?
- Cmo se puede tratar con la oposicin previsible?

- Qu alternativas hay en relacin con la forma de proceder concreta?
5. Plan de accin
- Cmo se puede realizar, en concreto, el cambio previsto? Con
qu medios y con qu coste?
- Quin tiene que hacer qu y para cundo?
6. ltimo control
- Qu pasa cuando no pasa nada? (La dedicacin a este escenario
sirve, por un lado, para ponderar de nuevo todo el esfuerzo de
cambio planificado; a veces, al final resulta ms barato convivir
con determinados problemas; por otra parte, la discusin de esta
pregunta tambin puede dar el ltimo impulso necesario para el
cambio.)
7. Pronstico
- Cun elevada es la fe en el xito del cambio previsto? (Verificacin conclusiva sobre si aqu slo se tiene que realizar trabajo
laborioso o si existen autnticas perspectivas de xito, que es el
criterio ltimo para la decisin definitiva respecto a si el problema
realmente tiene que ser abordado.)
EL PRINCIPIO DE LOS DOS NIVELES
Siempre que hay varias personas juntas se desarrollan relaciones entre

ellas. Este tipo de relaciones influye de forma definitiva en la eficiencia del
trabajo, positiva o negativamente. Por tanto, el fin no es slo orientarse por
la forma de proceder material y la discusin de contenido, sino tambin por la
manera en que las personas se tratan entre s. En cuanto las relaciones empie-
zan a encallarse, no queda otro remedio que interrumpir el trabajo material

y echar un vistazo detrs de las cortinas, comprobar lo que pasa en el mbito
interhumano y cmo repercute de momento en el trabajo.
BALANCES INTERMEDIOS
Para el reconocimiento previo de los posibles trastornos, independientemente

de la elaboracin de eventuales trastornos o bloqueos que aparezcan, es recomendable investigar a intervalos regulares de forma preventiva el estado de nimo
interno del grupo, por ejemplo, en base a las siguientes preguntas:
- Tenemos los temas correctos sobre la mesa?
- Cun satisfechos estamos con los resultados obtenidos hasta ahora?
- Cmo valoramos la forma de proceder?
- Qu nos parece el estilo de trato entre nosotros?
Esta interiorizacin para realizar balances intermedios u obtener una imagen
actual del estado de nimo, por motivos especiales o de forma profilctica,
permite ver la importante cultura subliminal de relaciones y de comportamiento.
Estos balances intermedios hacen posible decidir si se puede proseguir sin
reparos la elaboracin de los temas materiales elegidos, o si es recomendable
cambiar provisionalmente el tema para subsanar trastornos acumulados. Tener en
cuenta al mismo tiempo ambas dimensiones (la materia de la que se trata y las
relaciones entre las personas que participen, es decir, el qu y el cmo), ponerlas
en relacin y, segn el caso, trabajar en el lado del escenario decisivo en ese
momento: he aqu lo que constituye la moderacin autnticamente competente.
AL FINAL TODAVA FALTA MUCHO PARA ACABAR...
Los workshops no son actos individuales aislados. Ya hemos destacado que,

sobre todo, estn destinados a dar un impulso decisivo a procesos de desarrollo
a ms largo plazo, a menudo mucho ms all del acto en s. En relacin con
todo lo que sigue al workshop es necesario finalizar o interrumpir a tiempo el
trabajo en los temas de contenido, para que quede tiempo suficiente para
aclarar la posterior forma de proceder:
- Qu hemos solucionado, y cmo aseguramos la puesta en prctica?
- Qu puntos quedan abiertos, y qu pasa con ello?
- Quin debe ser informado sobre los resultados, por quin y de qu
forma?
- Quin controla en general todo el proceso posterior?
Con claros acuerdos sobre quin tiene que solucionar qu para cundo, y
sobre quin tiene que hacerse responsable del posterior proceso de desarrollo
en general , al final se trata de asegurar la puesta en prctica y el posterior
proceso de desarrollo.
Una vez efectuado el balance y la planificacin follow -up, al final se
debera efectuar un breve balance emocional conjunto. Conjunto significa,
en este caso , que todos los participantes se manifiesten personalmente al
respecto, al menos brevemente.
Preguntas gua:
- Cmo valoro los resultados?
- Cmo valoro el transcurso del workshop?
- Cun satisfecho o insatisfecho estoy con el papel que he jugado en
este workshop?
- Con qu estado de nimo me voy a casa?
El feedback final no se debera efectuar bajo presin de tiempo . Ofrece una
ltima oportunidad de identificar y comentar desequilibrios en la estructura de
relaciones o imponderables en el procedimiento posterior.
PELIGROS QUE APARECEN CON FRECUENCIA
- Objetivacin . A pesar de reconocer la importancia de las relaciones

interpersonales en el trabajo material y de la intencin de tenerla tambin en
cuenta en el futuro, de todos modos es tentador configurar el workshop de la
forma ms objetiva posible . Los temas de relaciones son espinosos . No hay que
sorprenderse de que, en la prctica , casi siempre se intente evitarlos en la
medida de lo posible . Se habla de las cosas slo cuando realmente ya no queda
otro remedio , es decir, cuando en el planteamiento de los contenidos imparciales ya se est tan atascado que no funciona nada. Se pierde un tiempo
valioso. Al principio an hubiese sido posible captar a tiempo el amenazador
trastorno del trabajo . En cambio , el tratamiento de un trastorno de relacin ya
crecido no slo es extremadamente costoso, sino tambin mucho menos calculable.
- Fijacin en soluciones: tengo una preciosa solucin; por desgracia
me falta el problema para ella . Esta frase est totalmente sacada de la
realidad. Probablemente tiene que ver con que parece mejor para el prestigio
personal ofrecer soluciones patentadas (y, adems, lo ms espectaculares posibles) que dejarse llevar en la bsqueda esforzada , no llamativa, de las razones
de base y de las interrelaciones . Cuando no se lucha contra los principios, se
desarrolla una autntica batalla en el carril de adelantamiento de las soluciones
de exhibicin . La atmsfera se vuelve estresante , todo el mundo est preocupa-
Fase 1. Introduccin
Ajuste:
- Saludo e informacin sobre los antecedentes del workshop.
- Aclaracin de las expectativas de los participantes.
Descongelacin:
Cuando los participantes no se conocen bien entre ellos , establecer la
capacidad de trabajo y de dilogo:
- Imagen sin palabras.
- Valoracin propia y ajena de la situacin de partida.
Programa:
- Resumen de los temas.
- Fijar las prioridades y establecer el orden de sucesin.
- Coordinar los contingentes de tiempo.
Fase II. Planteamiento de los temas
Modelo de procedimiento:
1) Recogida de datos / descripcin de los sntomas.
2) Anlisis del problema.
3) Anlisis del campo de fuerza.
4) Concepcin de cambios necesarios.
5) Plan de accin.
6) Qu pasa cuando no pasa nada?

7) Pronstico de xito.
Control continuo:
a) Avance del trabajo de contenido
b) Comunicacin y colaboracin en el equipo global
Fase lll. Determinacin de los resultados y planificacin
del procedimiento posterior
Resumen de los resultados y aclaracin de los puntos abiertos.
Fijacin del procedimiento posterior:
- Cometidos concretos y determinados : Quin hace qu para cundo?
- Previsin: Cmo seguir despus?
- Acta: Quin / para cundo / para quin / de qu forma?
- Informacin sobre el workshop: Quin / para quin / cmo / hasta
cundo?
Feedback (balance emocional conjunto).
FIG. 18.5.
Lista de control: realizacin
do por hacerse valer de forma adecuada. En este caso slo sirve darle la vuelta
al escenario, abordar el modelo de comportamiento molesto, y crear, as,
espacio para una atmsfera ms tranquila; en la bsqueda conjunta son importantes la precaucin y la virtud de la lentitud.
- Exceso de celo del moderador. El moderador se siente el principal
responsable del resultado. Quiere poder demostrar algo a sus clientes, pero
sobre todo a s mismo. Impulsa el sistema, se comporta como el mejor
manager, se convierte en un autntico portador de energa. Los participantes
se pueden retirar sin llamar la atencin. La oposicin que pueda aparecer, o
bien no se reconoce, o bien es anulada hbilmente por la moderacin.
- Juego de confusin de los participantes: hacer como si... Toda situacin tiene para determinadas personas un atractivo que no hay que infravalorar;
de lo contrario, no se dara. Quejarse no significa querer cambiar realmente
algo. Si, al menos como moderador externo de una clientela as, no se reconocen estas capas de intereses -en buena parte muy ocultas-, se cae fcilmente
en la trampa. Una de las formas ms refinadas de rechazo y de oposicin
consiste precisamente en hacer como si realmente se participase en cuerpo y
alma. Todos se esconden tras una frentica actividad operativa y generan
material. Hay largusimas listas de problemas y propuestas de cambio. Se
entiende todo enseguida. Al mismo tiempo, todos saben -y trabajan certeramente para ello- que despus del workshop nada cambiar. Pero se tiene
prctica en aparentar para que nadie sospeche. Las frecuentes quejas sobre la
falta de consecuencias de algunos workshops permiten suponer que hay muchos ms actos de coartada de los que se quisiera pensar. Cuanto ms se fije el
moderador en los temas materiales, tanto menos entender este juego. Al
contrario, interpretar el celo de los participantes como autntico compromiso
y, a ser posible, como resultado de su hbil moderacin.
- Diseo de prevencin. La gran ventaja de las reuniones a puerta
cerrada radica en su dinmica de grupo increblemente valiosa, aunque no
siempre fcil de controlar. De repente se hacen posible procesos que hasta
entonces parecan impensables. Lgicamente, ms de un organizador o moderador se siente ms bien inseguro y atemorizado ante esta dinmica potencial
del acto. Para controlar su propia inseguridad intentar estructurar el contenido del acto de forma tan metdica, temporalmente exacta y controlada como
sea posible (sin margen de libertad) para que, como espera, no pueda llegar a
pasar nada que no tenga bajo control, siguiendo el lema: el diseo est para
que al moderador le vaya bien.
Una sobreestructuracin tal es un inadecuado cors de fuerza para los
importantes objetivos de un acto as. Un workshop, entre otras cosas, tiene que
hacer posible una autntica cualidad de encuentro, crear los espacios de aprendizaje y de desarrollo y generar los impulsos del nosotros. Por lo dems, la
prctica muestra que una dinmica emocional reprimida ms pronto o ms
tarde, contra todas las previsiones, acaba por abrirse va, de una u otra forma.
Frases a recordar
Sin acta de resultados y planificacin de la conversin no hay ningn
transfer!
La determinacin de los resultados y el del transfer son decisivas para la
motivacin de los participantes!
El workshop slo es tan bueno como lo sea la planificacin del procedimiento posterior!
La planificacin de la conversin est vinculada con el esfuerzo de acuerdo
y de discusin!
Regularmente uno se equivoca al calcular las necesidades de tiempo para
la determinacin del transfer!
Pasarse del tiempo establecido al final provoca nerviosismo y enfado!
Consecuencia
Desde un principio reservar suficiente tiempo al final del workshop para el
aseguramiento de los resultados y del transfer!
Valor emprico: 1 hora por da de workshop (excl. feedback).

FIG. 18.6.
Aseguramiento del transfer
Cuanto ms se estructure, sin razn obligatoria, tanto ms preparado hay que

estar ante posibles sorpresas inesperadas.
Igual de equivocado sera, naturalmente, crear inmediatamente temas de
dinmica de grupo. Los resultados materiales de trabajo del workshop son el
objetivo de primer rango. Se trata, sobre todo, de experimentar segn la
situacin, cuando los procesos emocionales resultantes solapan el proceso de
trabajo y lo impiden desde el fondo. Exponer abiertamente y hablar sobre estos
procesos slo tiene un objetivo: restituir la capacidad de dilogo y de trabajo,
segn el conocido principio: los problemas tienen prioridad.
- Insuficiente determinacin de los resultados y del transfer. Muchos
workshops, tambin los que de por s funcionan bien, acaban con un inadecuado frenes operativo, sin acuerdos claros en cuanto al procedimiento posterior
- Objetivacin de temas emocionales.

- Fijacin en soluciones.
- Exceso de celo del moderador.
- Juego de confusin de los participantes (hacer como si...).
- Diseo de prevencin.
- Insuficiente determinacin de los resultados y del transfer.
FIG. 18.7.
Principales riesgos
y con los correspondientes sentimientos mixtos de los participantes en cuanto

a la relacin beneficio/esfuerzo. Primero: desde un principio se ha planificado
demasiado poco tiempo para fijar los resultados, el procedimiento posterior y
el feedback. Segundo: al final se est todava en un importante tema, y se quiere
concluir necesariamente. Tercero: todos se ponen nerviosos porque han programado su viaje de vuelta de acuerdo con el programa y temen que se vaya a
sobrepasar el tiempo. Resultado: la conclusin acaba en una innoble chapuza o
se omite totalmente. Todo el proceso de trabajo se interrumpe de forma abrupta, las actividades subsiguientes no se corresponden en modo alguno a la
sustancia de lo que se ha elaborado conjuntamente en el workshop. Ello se
incluye, lisa y llanamente, en la rbrica despilfarro de valiosos recursos.
Siempre es posible seguir abordando temas no cerrados, dando por supuesto
que ello se planifique conjuntamente a tiempo. Por esta razn, la parte final de
un workshop tiene que dotarse de tiempo suficiente en el programa, y esto no
puede ser alterado bajo ningn concepto.
CAPTULO 19
MANAGEMENT DE CONFLICTOS
La normalidad de los conflictos
Los conflictos son, de por s, fenmenos totalmente normales y diarios en
la convivencia humana. No hay relaciones constantemente libres de conflictos.
Dondequiera que intervengan personas, se dan opiniones, necesidades e intereses diferentes, a veces entre individuos aislados, a veces entre pequeos grupos, a veces tambin entre grandes organizaciones. Y cuando en algn lado
estn previstos cambios, los conflictos estn programados desde un principio,
porque siempre hay algunos que quieren crear algo nuevo y otros que quieren
mantener el estado actual. No hay ningn cambio sin conflicto.
La mayora de los conflictos se solucionan en la vida diaria de forma totalmente discreta. A veces cede uno, a veces cede el otro, a veces se negocia un
compromiso soportable para ambas partes, y al da siguiente nadie ms sabe ya
que hubo una situacin conflictiva. Sin embargo, a veces las cosas se desarrollan
de otra forma, repentina e inesperadamente. El dilogo se convierte en una
discusin; sta, a su vez, en un duro conflicto. Las emociones calientan la escena:
desengao y rabia, odio y desprecio. Los contrarios se enzarzan en un intercambio de ataques y contraataques. Se producen humillaciones, y, al menor descuido,
se ha desencadenado una guerra en la que la destruccin del contrario se ha
convertido en el objetivo principal. Al final hay un vencedor y un vencido, o dos
perdedores. Detrs quedan siempre los daos, en el mejor de los casos relaciones
interpersonales afectadas; en el peor, personas muertas, con lesiones corporales y
daos mentales, poblaciones arruinadas, tierra quemada.
Impedir un curso de este tipo, en la convivencia de los pueblos, en la familia
o en el mbito laboral, es un objetivo de primer rango tanto desde el punto de
vista de la tica humana como de la economa. La capacidad de reconocer a
tiempo las situaciones de conflicto y controlarlas de modo que sea posible el
cambio y al mismo tiempo se limite el dao, es lo ms importante que necesita
hoy en da un manager para el ejercicio con xito de su profesin.
Dramaturgia de la formacin del conflicto

Quien quiera reparar una bicicleta o un automvil primero tiene que entender cmo funciona. Por esta razn, aqu se presenta un breve resumen de lo
ms importante sobre la dinmica de los conflictos.
Un conflicto incontrolado tpico transcurre en cuatro fases claramente
diferenciadas:
1. La discusin
En el transcurso de un conflicto que ya dura largo tiempo la discusin se
puede haber ido solapando por los acontecimientos subsiguientes, hasta tal punto
que al final ya nadie sabe que ha existido alguna vez. Pero al principio siempre
hay una cuestin material, el objeto de la discusin que, en el marco de un primer
dilogo, fue el motivo para hacer valer opiniones o intereses diferentes.
Ejemplo: en una oficina de grandes dimensiones en la que reinan problemas de
espacio, el departamento X le pide al vecino departamento Y que le ceda su espacio
de 4 m2 a causa de la compra de un aparato especial. Sin embargo, el departamento Y
hace valer que l tambin padece problemas de espacio y que no est en condiciones de
ceder espacio de oficinas.
El objeto del litigio es de naturaleza totalmente normal. No hay ningn

motivo para un conflicto grave. Problemas similares se han dado varias veces
en esta oficina. Siempre se ha encontrado una solucin.
2. El solapamiento
En el transcurso de la discusin se crea una situacin crtica: los argumentos de una parte no son aceptados por la otra. Se cuestiona lo que se dice. Se
reprocha a la otra parte egosmo, tctica y, como consecuencia, falsedad. En
este punto, la discusin llega al nivel moral. La cuestin material se ha solapado mediante cuestiones de valores, de relaciones y de personas. Las emociones
entran en juego.
Ejemplo: el departamento X considera que en el departamento Y no reinan problemas de espacio tan graves como los suyos. Adems, el trabajo con el nuevo aparato
requiere una elevada concentracin que no soporta perturbaciones constantes. Por otra
parte, el departamento Y considera que el departamento X aprovecha la oportunidad de
comprar un aparato totalmente normal para conseguir ms comodidad a costa de los
dems.
La justicia se convierte en tema de conversacin. Adems, el departamento

X considera que no se toma en serio su importancia profesional. Se siente
desvalorado. En cambio, el departamento Y teme ser explotado y que le tomen

el pelo. Las cuestiones de valores y de personas han entrado en juego.
3. La escalada
Tan pronto una parte considere que la otra no la toma en serio, se sienta
herida en su dignidad e integridad, o incluso engaada con premeditacin, o
crea que se ha abusado de ella, reacciona con rabia y desengao. Considera que
le han tirado el guante y pasa -segn ella considera- al justificado contraataque. Y exactamente lo mismo ocurre en la parte contraria.
Se interrumpe la comunicacin con la otra parte. Se intenta aislar al contrario y causarle daos. Se buscan aliados en el entorno. El conflicto entra en la
fase caliente. Se produce una escalada simtrica, que se basa en tres mecanismos:
- Primero: las emociones suministran energa a ambas partes en un volumen brutal, las personas se comprometen como nunca.
- Segundo: la actividad ya no se desarrolla en el nivel de la lgica
material; el asunto se ha escapado del control racional.
- Tercero: ambas partes padecen la llamada percepcin selectiva. Slo
registran lo que confirma su prejuicio sobre la contraparte del conflicto, y
sistemticamente omiten todo lo que la contradiga. La consecuencia es que,
con cada paso de una de las partes, la otra se siente legitimada para devolver el
golpe todava con ms fuerza.
La cuestin material originaria ya no est en primer plano, sino el comportamiento actual de la parte contraria en cada caso. La lucha se genera a s
misma.
Ejemplo: se produce una disputa deplorable entre los representantes de los departamentos X e Y, en la que se echan en cara todo lo que consideran el uno del otro. Por
ambas partes se realizan acusaciones personales y reproches insultantes . Despus el
clima se ha echado a perder. Ya no hablan entre s . Ambas partes realizan gestiones ante
la jerarqua. Se redactan documentos escritos enrgicos . Se involucra y se polariza al
entorno. La oficina de grandes dimensiones est dividida en dos bandos.
Las emociones dominan el escenario. La cuestin de espacio no est fuera

de la mesa. Pero en primer plano slo estn las cuestiones de justicia, de
importancia o insignificancia de determinados mbitos, as como -por ltimo,
pero no por ello menos importante- de la credibilidad de las personas.
4. El endurecimiento
Ningn conflicto se mantiene constantemente en una fase caliente. Ms
pronto o ms tarde se produce un enfriamiento, sea porque una de las partes ha
ganado o ha impuesto sus intereses, sea porque a raz de las condiciones de fuerza
se ha dado un empate, del que se ha derivado un estado de equilibrio inestable. En
este ltimo caso reina la guerra fra, el conflicto se ha vuelto crnico. En el
mbito de trabajo es una situacin muy frecuente. Puede durar aos, o incluso
dcadas. Pero la injusticia efectiva o supuestamente padecida no se olvida nunca.
Se mantiene como constante potencial de conflicto para el futuro.
Ejemplo: el management, ante la crisis, ha cortado el nudo gordiano y ha emitido
una sentencia salomnica. El departamento Y cede 2 m2 de espacio. Esta decisin es
definitiva, no hay ms discusiones; el espacio se reduce en ambos departamentos. En el
resto del entorno se pasa al orden del da, pero el clima entre ambos departamentos
permanece alterado. No hablan entre s, y no digamos cooperar.. Sistemticamente se
evitan.
El mantenimiento de esta situacin, sobre todo la falta de comunicacin y

de cooperacin entre los dos mbitos funcionales, cuesta mucho tiempo, dinero y nervios. Adems, nunca se consigue eliminar del todo el riesgo de un
estallido de la guerra. Pero el entorno ha aprendido a estabilizar en cierto modo
la situacin, como mnimo en un estado fro.
Requisitos bsicos para la solucin de conflictos

Todo conflicto tiene su historia. No se trata de un acontecimiento repentino,
y no digamos casual, sino que es el resultado de un proceso de evolucin
totalmente determinada. Un conflicto se aprende, y quien lo quiera eliminar
tiene que preocuparse de que sea olvidado. Se tiene que conseguir comprensin para la sucedido, se ha de eliminar la desconfianza paso a paso, hay que
restituir de nuevo la confianza paulatinamente. Se debe deshacer conjuntamente el camino que ha llevado a la confusin antes de que en el futuro se pueda
recorrer uno nuevo sin riesgo de una recada.
Qu tiene que ocurrir en concreto?
- Establecer una comunicacin directa. Un conflicto slo puede solucionarse, si es que puede, por las partes directamente afectadas. Sin embargo el
entendimiento directo se ha interrumpido en una fase temprana del conflicto.
Por ello, lo primero y ms importante consiste en reponer la situacin directa
de dilogo, es decir, sentar a ambos adversarios a una mesa.
- Controlar el dilogo. Las dos partes del conflicto primero no estn ni en
condiciones de entenderse realmente. Sin ayuda externa, a causa de las percep-
ciones -que siguen siendo selectivas-, en breve tiempo volveran a malinterpretarse y enzarzarse en una disputa. Una tercera parte neutral tiene que controlar
cuidadosamente las interacciones entre ambas partes del conflicto, sobre todo en
la primera fase, y garantizar en cada uno de los pasos dados que cada palabra
dicha no se haya entendido de forma diferente a lo pretendido.
- Exponer emociones. No hay ninguna esperanza de solucin del conflicto si no se pueden exponer abiertamente las percepciones subjetivas, las
expectativas defraudadas, los sentimientos de ofensa y las humillaciones en
ambas partes. Slo cuando esto ocurra se podr reducir la presin de las
emociones acumuladas y reducir el conflicto a su origen, a saber, a las necesidades e intereses reales.
- Superar el pasado. La manifestacin de los sentimientos no es suficiente. Ambas partes tienen que poder hacer entender a la otra parte las
circunstancias, las situaciones o los hechos que le han provocado frustracin,
decepcin o rabia, y por qu. Slo cuando esto ocurra cada lado podr reconocer su parte de culpa, querida o no, en el conflicto y aprender a aceptarla. Ello,
a su vez, es un requisito bsico para que no se siga considerando al otro como
el nico culpable.
- Negociar una solucin soportable para ambas partes. Cuando se han
retirado los escombros, es cuestin de elaborar conjuntamente una solucin
duradera del problema. Aqu lo decisivo es que no puede haber perdedores
(vase figura 19.1). Para ambas partes realmente ha de valer la pena superar sus
elevado A
Energa para
la imposicin
de la propia
satisfaccin de
las necesidades
Lucha
Defensa
Negociacin
Colaboracin
Vencedor/perdedor
Vencedor/vencedor
Evitacin
Opresin
Adaptacin
Sumisin
Perdedor/perdedor
Perdedor/vencedor
profundo
profundo
elevado
Energa para el apoyo
de la satisfaccin
de las necesidades
de la otra parte
FIG. 19.1.
Modelos de comportamiento humano en conflictos
propias limitaciones y empezar a negociar. La solucin ha de tener en cuenta

los intereses de ambas partes . Pero la solucin misma es slo una cosa, y
negociarla de forma amigable es otra. La prctica de la colaboracin es, de por
s, un paso importante de la elaboracin del conflicto . Slo aqu se despide
fcticamente del conflicto. Hasta aqu slo se ha hablado. Ahora se hace algo
conjuntamente . Se establece una nueva situacin.
Fases en la solucin de conflictos

Partiendo de los citados requisitos , el proceso certero y planificado de la
solucin de conflictos entre dos partes, individuos o grupos, se desarrolla en
seis fases . La arquitectura del proceso no es fruto del azar. Cada fase se basa
en la anterior, y no se puede omitir ninguna.
Fase 1: preparacin
sta es la fase del tercero neutral , del mediador, del manager de conflictos.
Tiene acceso a ambas partes del conflicto , y constituye la nica conexin entre
ambas. En esta fase tiene dos objetivos . Primero: entender las razones de base del
conflicto: conocer la historia desde el punto de vista de ambas partes ; averiguar
los intereses y los puntos sensibles de ambas partes . Segundo: crear los requisitos
para la conversacin directa: indicar las perspectivas ; cuestionar la falta de
esperanza de la situacin ; dar nimos ; proponer reglas de juego y operaciones
de procedimiento para el encuentro directo. En esta fase, el mediador oscila,
quiz durante bastante tiempo , entre ambas partes del conflicto . A travs de l se
establece una primera comunicacin indirecta e improvisada entre las dos partes
que, a nivel formal , se encuentran en un estado de no -comunicacin. En este
contexto , la diplomacia de Kissinger se ha convertido en un concepto habitual.
Fase 2: apertura
Cuando se pueden volver a sentar juntos en una mesa , se ha avanzado ya
mucho. Pero el clima es tenso , la desconfianza es grande . Ahora se trata de
confirmar todo lo que se ha comentado en los contactos bilaterales en presencia
de las dos partes del conflicto : la situacin de partida ; el objetivo del ejercicio;
cada uno de los pasos del procedimiento; las reglas de juego; el papel del
moderador; el papel de ambas partes del conflicto ; el plan temporal . Por regla
general , aqu apenas hay consultas o correcciones . Pero se har bien en volver
a nombrar estas cosas claramente al principio . Ambas partes del conflicto estn
muy excitadas emocionalmente . Hace tiempo que ya no se acuerdan de todo lo
que se haba hablado. Una clara estructura proporciona seguridad (tambin el
moderador).
Fase 3: confrontacin
Ahora se trata de que ambas partes puedan exponer abiertamente su punto de
vista sobre las cosas, sus vivencias y experiencias concretas, as como los sentimientos vinculados. Ello tiene lugar de forma estructurada: primero una parte,
despus la otra. Si ambas partes hablan al mismo tiempo sin parar no es posible
un autntico entendimiento, se le exige demasiado al moderador. Lo decisivo son
dos cosas: primero, que ambos informes sean odos completamente, que no sean
interrumpidos, que al principio no se discuta y no se hable demasiado del mismo
tema; segundo, la sinceridad. Los informantes tienen que hablar con toda franqueza y decir lo que piensan. Se puede preguntar cuando no se ha entendido algo.
Pero toda interrupcin debe ser reprimida inmediatamente por el moderador.
Fase 4: valoracin
Cuando est ya sobre la mesa todo lo que las partes en conflicto han aportado
en cuanto a experiencias y sentimientos, se ha de estudiar, clasificar y valorar
conjuntamente el material. Hay preguntas que han quedado abiertas y que tienen
que ser aclaradas; hay importantes nuevos conocimientos, cosas que no se saban
o que probablemente se haban interpretado mal; y hay cosas en las que no se
quiere reparar; puntos que tienen que ser precisados, imgenes que se deben
corregir, heridas que tienen que ser curadas. En esta fase la precaucin debe ser
la mxima obligacin. Aqu se eliminan -si es que se consigue- las agresiones,
las desconfianzas y los prejuicios; aqu se crean -si es que se puede- los
requisitos para el establecimiento de una nueva confianza. Puede ser necesario
retroceder un poco ms en el pasado para entender mejor lo que ha ocurrido, para
entenderlo como un hecho procesal de transcurso desafortunado, y no como un
acto agresivo unilateral, en cuya vctima se ha convertido uno. Quitarse con
tranquilidad las gafas de la seudomoralidad y superar la cuestin de la culpabilidad: he aqu el autntico objetivo.
Fase 5: negociacin
Cules son los autnticos deseos? Qu intereses objetivos hay, y qu
necesidades emocionales? Se ha de aclarar en ambas partes. Slo cuando cada
parte ha entendido realmente las prioridades de la otra, se puede empezar a
negociar una solucin con perspectivas de xito. Por regla general no faltan
ideas. Sin embargo, lo importante es que la solucin est cuidadosamente
asegurada por ambos lados. En muy raras ocasiones se encontrar el huevo de
Coln que satisfaga a todos los partcipes. La solucin ser un compromiso
para ambas partes, pero no se puede tratar de un compromiso barato, malo o
anticipado. Ambas partes tienen que recalcar expresamente que encuentran que
la solucin acordada es correcta y tolerable para ellos. De no ser as, habr
que seguir negociando. Por lo dems, en una solucin duradera no slo se incluyen medidas concretas en relacin con la cuestin objetiva pendiente; se
tienen que tomar acuerdos adicionales: reglas de juego para el trato y la comunicacin entre ellos en la rutina empresarial; modalidades de tratamiento de
eventuales complicaciones en las relaciones recprocas; el plazo para un balance intermedio conjunto y la determinacin de la situacin.
Fase 6: realizacin
No hay nada bueno a no ser que se haga. La calidad de la solucin se mide en
el momento de su puesta en prctica, y para ello hay que hacer algo. El abierto
cambio de opinin ha llevado a un alivio por ambos lados. Se produce una cierta
euforia. Se cree que todo va ahora sobre ruedas. Pero la actividad cotidiana
tiene sus trampas. A pesar de la buena voluntad recproca, en la rutina de cada da
se producen problemas. Ambas partes sern comprobadas a fondo para ver si
realmente van en serio respecto a la colaboracin abierta. Slo el ms estricto
respeto por las reglas de juego acordadas ayudar a superar nuevas situaciones
crticas sin acabar discutiendo enseguida. El nuevo sistema de cooperacin
requiere precaucin. Pero, con el tiempo, ambas partes aprendern a tratar una
con otra. Las relaciones se normalizarn y en algn momento ya nadie se
acordar del conflicto. Entonces estar definitivamente superado.
Solucin de conflictos entre dos grupos

Los conflictos entre dos grupos son las situaciones problemticas ms frecuentes y, al mismo tiempo, ms costosas en empresas e instituciones. Por ejemplo, en
la prctica son muy frecuentes las siguientes constelaciones conflictivas:
- Ventas t-> Desarrollo
- Controlling central H Lnea
- Proceso de datos central H Lnea
- Departamento central de personal H Lnea
- Comit de empresa t- Management
- Directivos del holding t- Sociedades del grupo
Pero entre grupos o mbitos vecinos, entre comits, entre grupos de proyecto y mbitos de lnea, tambin se pueden producir tensiones y conflictos. La
complejidad de estas situaciones requiere, con frecuencia, un procedimiento
sistemtico especial: la preparacin y la realizacin de un encuentro de confrontacin o de solucin del conflicto (vase figura 19.2). Este mtodo ha
demostrado ser muy eficaz en la prctica, y por esta razn lo describimos aqu
brevemente.
Qu es un encuentro para la solucin del conflicto?

Un mtodo de solucin estructurada y moderada del conflicto entre dos grupos.
Cul es el objetivo de un encuentro para la solucin del conflicto?
Iniciar un proceso de regulacin del conflicto:
Establecer la transparencia en cuanto a las interrelaciones del problema para
los afectados directamente por el conflicto.
Reducir las emociones y el conflicto a nivel de diferencia objetiva de opiniones y contraposicin de intereses.
Negociar posibles planteamientos de solucin, as como procedimientos
concretos para su realizacin.
Cul es el nmero de participantes?
Lo ideal son dos grupos de 5-8 personas cada uno (ms 1-2 moderadores).
Cunto dura un encuentro para la solucin del conflicto?
1-2 das (cuando el problema es complejo, ms bien 2 das!).
Cules son las ventajas de un encuentro para la solucin del conflicto?
Elevada eficiencia: lo ms importante se pone sobre la mesa en breve tiempo
y de forma concentrada, y se puede hablar de ello.
Forma de trabajo viva: de una vez por todas se puede desembuchar a
gusto sin el riesgo constante de tener que derivar en una discusin intil.
Cul es la desventaja de un encuentro para la solucin del conflicto?
En el caso de problemas entre dos grandes mbitos slo puede participar una
seleccin de los afectados directos, porque si no, los grupos seran demasiado
grandes y no se podran entender en la reunin.
Cundo tiene sentido un encuentro para la solucin del conflicto?
Cuando, desde hace tiempo, hay un conflicto agudo o latente de elevada
explosividad, y cuando a los problemas objetivos se sobreponen problemas de
actitud y de comportamiento.
Cules son los requisitos ms importantes para obtener buenos resultados?
1) Cuidadosa eleccin de los participantes: slo los afectados directos con
gran inters en la problemtica.
2) Cuidadosa preparacin: ambas presentaciones al principio son la base
para todo el trabajo posterior de la reunin.
3) Estricta moderacin: respeto del programa, del plan de tiempo y de las
reglas de juego acordadas al principio.
4) Cuidadosa elaboracin posterior. asegurar los resultados mediante una
elaboracin posterior consecuente, as como mediante un balance intermedio conjunto regular y una crtica de maniobra.
FIG. 19.2.
Encuentro para la solucin del conflicto: preguntas y respuestas
304
CHANGE MANAGEMENT
1) Pleno
Introduccin
Breve resumen de los antecedentes
Objetivos y desarrollo de la reunin
Reglas de juego
2) Pleno Presentacin de la parte A

Cuestiones de entendimiento (ninguna discusin!)
3) Pleno
Presentacin de la parte B
Cuestiones de entendimiento (ninguna discusin!)
4) Trabajo en grupo Valoracin

(A + B por separado) Los mensajes ms importantes que hemos entendido...
Qu es nuevo o sorprendente?
Temas ms importantes para la discusin conjunta
5) Pleno
Presentacin
Ms cuestiones de entendimiento
Realizar una lista conjunta de temas por parte del

moderador (dotar los temas con presupuesto de
tiempo!)
6) Pleno Discusin de los temas ms importantes
Bajo moderacin (respetar el lmite de tiempo para
que no quede ningn tema importante sin tratar!)
7) Trabajo en grupo Procedimiento posterior
(3 grupos mixtos) Qu medidas inmediatas se pueden iniciar?
Qu temas tienen que ser abordados ms en
profundidad?
Cmo tiene que hacerse (quin con quin para
cundo)?
8) Pleno
Presentacin de las propuestas

Discusin corta, moderada rgidamente
9) Pleno
Realizar la organizacin del trabajo

y el plan de tiempo
Fijar conjuntamente: quin hace qu para cundo?
Acta de imgenes de la reunin para todos los
participantes
Forma y contenido de la informacin sobre la
reunin
Fecha para el prximo encuentro conjunto
FIG. 19.3.
Encuentro para la solucin del conflicto: evolucin de la reunin
10)
Feedback
Statements personales breves:
Cun satisfecho/insatisfecho estoy con los resultados?
Con qu estado de nimo me voy de la reunin?
Pleno
Frc.19.3.
(Continuacin)
Resumen del desarrollo:

1) Preparacin. Ambas partes en el conflicto preparan, en base a un hilo
conductor detallado (vase figura 19.5), una presentacin sobre su punto de
vista de la situacin conflictiva, su imagen de la otra parte en conflicto, y su
propia imagen, as como sobre su supuesta imagen ajena.
2) Encuentro para la solucin del conflicto. En el marco de una reunin
conjunta a puerta cerrada con un desarrollo claramente estructurado (vase
figura 19.3) y unas reglas de juego claras (vase figura 19.4) ambas partes
Igualdad de derechos
La parte A y la parte B son independientes y tienen los mismos derechos.
Tema: colaboracin
El objeto de la reunin es la colaboracin entre la parte A y la parte B, no
estamos aqu para comentar cuestiones tcnicas de la actividad comercial.
Sinceridad y franqueza
Abordar los problemas de forma clara y directa , no andar con rodeos!
Describir, no moralizar
Describir estados y comportamientos , exponer hechos y opiniones , no hacer
acusaciones ni reproches!
Escuchar y entender
Escuchar, sin interrumpir ; consultar, no justificar!
Ejemplos prcticos
Aportar ejemplos de la rutina empresarial para ilustrar (pero no dramatizar
casos aislados)!
Hablar directamente a las personas
Hablar directamente a las personas presentes (pero describir comportamientos y sus repercusiones , no interpretar los motivos de otros)!
FIG. 19.4.
Encuentro para la solucin del conflicto: reglas de juego
1. Imagen ajena
Cmo vemos o sentimos a los dems? Cmo asumen su cometido?
Cmo se comportan frente a nosotros?
Qu es (o parece ser) especialmente importante para ellos? Dnde se
encuentra su motivacin principal? Qu les interesa en especial, qu les
interesa menos?
Qu nos gusta en general de ellos y de su comportamiento? Qu funciona
bien en la cooperacin? Dnde radican sus puntos fuertes?
Dnde se encalla? Qu nos molesta? Dnde vemos dficit, prdidas de
rendimiento por culpa de fricciones, focos de conflicto, es decir, problemas
que siempre aparecen en la colaboracin cotidiana?
Cules son las preguntas de las que ya hace tiempo nos hubiese gustado
obtener una respuesta o que nos hubiese gustado comentar alguna vez con
el otro?
2. Imagen propia
Cmo nos vemos a nosotros mismos y nuestro papel? Cmo valoramos
nuestro propio comportamiento en colaboracin con los otros?
Dnde se encuentra nuestra motivacin principal? Qu es importante en
la percepcin de nuestro cometido?
Qu rendimos? En qu contribuimos a una buena colaboracin?
Qu problemas tenemos a nivel interno que probablemente puedan repercutir en la colaboracin con los dems? Dnde vemos nuestros propios
dficit?
3. Imagen ajena supuesta
Cmo creemos que nos ven los dems? Cul suponemos que es nuestra
imagen general?
Cules son los puntos de crujido que probablemente nos expondrn los
dems?
Exposicin: mx. 45 min.; comentarios ms importantes en palabras clave en
flip-charts
(Concretar mediante ejemplos prcticos, nombrar a las personas partcipes,
describir las formas tpicas de comportamiento, pero evitar reproches e
imputaciones!)
FIG. 19.5.
Encuentro para la solucin del conflicto: preguntas

gua para la preparacin de la presentacin
presentan primero sus resultados. A continuacin se ordena el material y se

elabora conjuntamente. El objetivo es indicar ya en la reunin las primeras vas
de solucin y fijar de forma vinculante el trabajo conjunto en la concrecin.
3) Elaboracin posterior. En grupos de trabajo de composicin mixta
se elaboran primero las propuestas concretas de solucin para los problemas
tratados. En una segunda reunin conjunta a puerta cerrada se depuran y
deciden los resultados.
Para la preparacin y la direccin del encuentro es oportuno no utilizar
participantes directos como moderadores. Su papel tiene que quedar claro
desde un principio para todos los participantes y ser aceptado por todos. La
funcin del manager de conflicto requiere, adems de una capacidad de comunicacin bien desarrollada, el respeto a unas reglas de comportamiento muy
determinadas (vase figura 19.6).
Se busca: capacidad de controlar conflictos

Los mtodos efectivos para el management de conflictos son estupendos.
Pero nueve de cada diez conflictos ni siquiera habran llegado hasta el punto de
que se necesiten acciones tan costosas para su solucin si alguien hubiese
indicado a tiempo la presencia de diferentes intereses, hubiese sealado el riesgo
de confrontaciones infructuosas y hubiese sentado a una mesa a las partes en
conflicto. En no pocas ocasiones basta con abordar abiertamente el problema y
mentalizar a los participantes, y la cuestin se hubiese regulado por s sola.
Sin embargo, en la prctica se reprimen y se minimizan de forma sistemtica las diferencias evidentes de necesidades, intereses y valoraciones, no slo
por parte de los participantes directos, sino tambin por todo el entorno. Y, en
algn momento, se constata que las relaciones estn rotas sin remedio. Cuanto
ms se sube en la jerarqua, tanto ms neurtico se vuelve con frecuencia el
comportamiento en los conflictos. Mientras que, por regla general, las personas
sencillas siguen hablando tal como piensan y sienten, para muchos managers
la tctica se ha convertido ya en una segunda naturaleza. Ah se encuentran los
campeones mundiales tanto en la represin de conflictos como en la guerra de
las galaxias y en krate.
En este contexto del management tambin tiene validez la verdad de Perogrullo: la profilaxis es mejor que la terapia. La capacidad de:
- reconocer a tiempo los conflictos,
- abordar los conflictos de forma abierta y despreocupada,
- cargar con los conflictos tomo directo participante de forma constructiva,
- ayudar a solucionar los conflictos como participante no directo,
1. Realizar un diagnstico cuidadoso

Hgase una buena idea de las razones de fondo y de las interrelaciones del
conflicto. Intente entender la dinmica de lo sucedido.
2. Proceder con arreglo a un plan
Fjese un plan para su procedimiento. No trabaje sin modelo. Un viaje al azar no
lleva al objetivo.
3. Asegurar la claridad de los papeles
Aclrese a usted mismo y sus compaeros cul es su papel y cmo piensa
abordar su cometido, y atngase de forma consecuente con ello.
4. Crear aceptacin
Tmese en serio a ambas partes en el conflicto. Intente ponerse en su respectiva situacin.
5. Fomentarla comunicacin
Mantenga la comunicacin con y entre ambas partes en el conflicto, y fomente
el entendimiento.
6. Admitir las emociones
No intente objetivar a ms no poder todo lo sucedido a nivel emocional. Los
sentimientos tambin son realidades, e incluso las ms importantes!
7. Conservar la neutralidad
Bajo ningn concepto tome partido por uno de los dos lados. No se deje
acaparar. Mantenga su independencia y su imparcialidad.
8. Ser sincero y franco
Mantngase siempre transparente y creble para ambas partes. Durante la
reunin conjunta no se comporte en ningn punto de forma diferente que durante
la conversacin bilateral.
9. Tener paciencia
No espere rpidos progresos o resultados. Preste atencin a los pequeos
avances en la direccin correcta.
10.
Ser modesto
No se sienta nico responsable del xito. Si una o ambas partes no hubiesen
querido solucionar el conflicto (como es sabido, Freud habla de beneficio secundario de la enfermedad), ste se hubiese mantenido. Usted no puede hacer maravillas.
Fin. 19.6.
Diez reglas de oro de comportamiento para el manager de conflictos
es una de las ms grandes virtudes de las personas que asumen responsabilidades

en las organizaciones . Pero esta virtud es realmente una mercanca escasa. Que
muchas personas en el management tengan unos buenos codos , poca sensibilidad
y una derecha fuerte con la que golpean a diestro y siniestro sin pensar en las
prdidas , es harina de otro costal . Pero de qu depende que tantas personas se
aparten desde un principio casi forzosamente de los conflictos , y aparentemente no
los perciban en lo ms mnimo , ni siquiera all dnde formalmente se imponen?
Las personas -por lo dems , igual que los animales - disponen no slo de
impulsos naturales de agresin necesarios para la supervivencia y la conservacin
de la especie, sino tambin de programas de comportamiento guiados por el
instinto , los cuales reducen el nivel de agresin o desconectan todo el mecanismo
cuando es necesario para la reproduccin , para la convivencia social en una
comunidad o para la cooperacin efectiva en cometidos complejos.
La vida prctica muestra cun difcil es establecer una relacin de trabajo
confiada con nuevos compaeros ( superiores, colegas o colaboradores). Pero
una vez que han conseguido , una vez que se ha empezado a tratarse como
colegas, con compaerismo e incluso con amistad, las barreras que hay que
superar para hacerse dao unos a otros son cada vez ms altas. Y en un
momento dado son tan altas que, desde un principio , ya no tiene lugar ninguna
confrontacin conflictiva . Se crea lo que , en aras de la claridad , respecto a los
hombres no debera llamarse de manera distinta que respecto a los perros; a
saber : la inhibicin para morder.
Pero , mientras que los animales sanos siempre estn dispuestos a enfrentarse
tambin a nivel interno de la familia si es necesario , muchas personas pierden
definitivamente esta capacidad . Las diferencias de opiniones ya no se abordan,
las confrontaciones abiertas se evitan cuidadosamente , las oposiciones de intereses -siguiendo libremente a Freud- se apartan lisa y llanamente de la conciencia. Rigen , evidentemente sin mencionarlas , las siguientes normas : la crtica no
est bien ; las personas adultas no se pelean ; las emociones son una expresin de inmadurez ; los conflictos son perjudiciales . Resultado : una cultura de
direccin que sigue el llamado modelo de la armona (paz, alegra y buenos
alimentos ). Y exactamente aqu radica el problema : la actividad empresarial no se
somete a una constante verificacin crtica, la relajacin no tiene lugar , la organizacin ya no es capaz de renovarse y se toma rgida.
Cuando una norma no es oportuna se tiene que cambiar. ste es el primero
y ms importante paso hacia una organizacin flexible, viva e innovadora: la
norma de que la crtica no es grosera , la discusin no es mala, el conflicto
no es de por s malo; que la manifestacin de diferencias de opiniones y de
contraposicin de intereses es el requisito para el xito conjunto ; que no se
busca una armona que no existe , sino una cultura de disputa constructiva:
un mundo, en el que no se reprimen los conflictos , sino que se toman como
motivo para encontrar nuevas soluciones por la va de la confrontacin cooperativa (vase figura 19.1).
CAPTULO 20
CAMBIOS DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Entre las grandes empresas activas a escala mundial, Hewlett-Packard es la
que probablemente tiene la cultura empresarial ms caracterstica. En esta
empresa algunas cosas son diferentes de lo que es habitual en otras partes de
la economa. Quien visite la central alemana ser llevado primero a una oficina
grande, en apariencia del todo normal. Lo especial no llama la atencin a
primera vista: los colaboradores y el management trabajan aqu en una nica
sala. No hay smbolos de estatus. Hay que conocer a las personas para constatar
dnde hay un encargado y dnde se encuentra el jefe supremo. La delegacin
de responsabilidad y las competencias se escriben con maysculas. Los encargados desempean de forma independiente importantes negociaciones con
proveedores o asesores externos. Por principio, las decisiones se toman all
donde se encuentra el adecuado conocimiento del tema. El clima es notoriamente relajado. Por todas partes se discute y se trabaja en equipos y grupos ms
grandes. El miedo parece ser un trmino extrao. Tampoco nadie se siente
amenazado por el desempleo. Durante la ltima gran recesin de los aos
setenta se redujeron los sueldos y los salarios de forma solidaria y proporcional
para que no se tuviese que despedir a nadie.
Los principios como respeto al individuo, derecho al desarrollo tcnico y
personal, colaboracin orientada hacia el equipo o seguridad de ocupacin se
encuentran entre las bases documentadas de la direccin de la empresa. Los
contenidos de esta imagen gua de la direccin (se remontan a los fundadores
de la empresa) estn documentados con el mismo rango que los productos de
alta tecnologa o el informe comercial, y son fomentados y controlados topdown de forma consecuente en el marco del proceso de acuerdo de los objetivos, de cualificacin y de direccin. Que, en los difciles tiempos actuales,
Hewlett-Packard se encuentre en el mercado en una posicin tan innovadora
como eficaz no depende exclusivamente de la cultura empresarial. Pero la
cultura es un componente clave de un concepto empresarial extremadamente
eficaz.
312
CHANGE
MANAGEMENT
De este ejemplo se puede deducir claramente una cosa: cuando se tiene que
desarrollar y fijar una determinada cultura, se debe convertir en tema de
conversacin en la empresa, se debe vivir de forma consecuente por la alta
direccin, requerida a todos los niveles, controlada de forma sistemtica y
reforzada mediante premio y sancin. En el caso de Hewlett-Packard, ha
habido casos de hbiles managers que no han hecho carrera o que se han ido
porque no queran o no podan resistir la cultura de direccin de la empresa.
Cultura como sistema de direccin

Se puede definir la cultura empresarial como la globalidad de todas las
normas y valores que constituyen el espritu y la personalidad de la empresa.
Cul es su funcin?
Las normas y los valores son magnitudes de control. Canalizan el comportamiento de las personas. El objetivo es, al final, una reduccin de la complejidad: aclaran a todos los miembros de una asociacin social lo que en esta
organizacin se considera bueno y no bueno, lo que est permitido y no
permitido, lo que est premiado y lo que est castigado. Saberlo ayuda a cada
uno no slo a adaptarse a su entorno, a vivir en cierta medida sin conflictos y a
ser aceptado por su entorno; tambin le proporciona orientacin respecto al
comportamiento de los otros: sabe lo que puede esperar de sus congneres y lo
que no y, por consiguiente, cmo se tiene que adaptar a determinadas situaciones. Su entorno social se le hace comprensible, controlable, calculable. Las
comunidades humanas, sean del tipo que sean, no pueden funcionar en modo
alguno sin estas reglas de juego, normas que garantizan la orientacin hacia
adentro y la cohesin hacia afuera.
Toda norma y todo valor controlan el comportamiento de los individuos y
los grupos en una direccin totalmente determinada, que es importante para la
supervivencia y el xito de toda la asociacin: orientacin hacia el cliente,
conciencia de costes o trabajo en equipo (vase figura 20.1). Aqu radica
tambin la causa profunda por la que la cultura empresarial hace diez aos
no era tema de conversacin en la economa: en las anteriores organizaciones
clsico-jerrquicas y de distribucin del trabajo, las personas eran encauzadas
de forma directiva, mediante contenidos de trabajo estrechamente delimitados,
as como mediante la autoridad directiva de los superiores. En las organizaciones reticuladas del futuro, en la poca de la autoorganizacin descentralizada,
los colaboradores de todos los niveles disponen de un amplio margen de
actuacin. Asumen cometidos complejos y exigentes, sin supervisin jerrquica y en el marco de una organizacin que se encuentra constantemente en
movimiento. En esta situacin ya no es la estructura externa la que puede
proporcionar orientacin y seguridad. En su lugar aparecen, sobre todo, normas y valores transparentes y estables. Asumen la decisiva funcin de la
ordenacin. Proporcionan una identidad a la comunidad y crean el marco

dentro del cual los individuos y los grupos se pueden organizar de forma muy
independiente, sin perder de vista la direccin comn de marcha.
Por ltimo, no existe ninguna direccin ms eficiente que una cultura
empresarial marcada y acorde. Porque si coincide la direccin general de
marcha, se puede dejar el resto con toda confianza a la autoorganizacin
descentralizada. Se suprimen los costosos sistemas de coordinacin y de control. ste es el motivo principal por el que la cultura empresarial ha adquirido actualmente la importancia de un factor central de xito.
Formas de expresin
La cultura empresarial es el resultado, slo difcilmente captable y nunca
totalmente objetivable, de un acontecimiento social tan complejo como duradero. No se manifiesta en duros hechos y cifras, sino en cualidades emocionales. Su esencia slo se puede sentir, no se puede medir ni calcular. En qu se
reconoce la cultura de una empresa? Cmo se comunica?
Grosso modo, se pueden dividir las formas de expresin de la siguiente
manera:
- Comunicacin. Qu se comunica por escrito, qu verbalmente? De
qu se habla y escribe? Qu estilo se elige? Qu es lo que no se dice, qu es
lo que se convierte en tab?
- Comportamiento. Cmo se comporta la direccin? Cmo se toman
las decisiones? Qu comportamientos se premian, qu personas se promocionan? Cmo se comunica y coopera en la empresa? Cul es el trato entre las
personas?
- Estructuras. Qu edificios, instalaciones y formas de configuracin
del espacio dominan el escenario? Qu formas de organizacin y regulaciones
se prefieren? Qu instrumental de direccin hay, y cmo se utiliza?
- Acontecimientos sociales. Qu actos y rituales existen, adems del
trabajo diario? Quin queda con quin, con motivo de qu? Cmo transcurren los actos en crculos ms grandes, qu valor de experiencia tiene?
Por todas estas vas se comunica al exterior un espritu que se ha ido
formando con el transcurso de la historia de la empresa . Leyes y reglas de
juego inconfundibles , que dirigen la actividad social en el interior , se reconocen como propiedades caractersticas que marcan la personalidad de la
empresa. Lo que en la jerga del management se califica como corporate
identity est estrechamente vinculado con la cultura reinante en la empresa.
Sin embargo , a menudo el interno no es en absoluto consciente de la cultura
(o de la incultura , en su caso) de su empresa . Est directamente implicado, no
314
CHANGE MANAGEMENT
Comportamiento
del management
Configuracin Filosofa y estructura
d e actos sociales de la organizacin

Corporate
design
Instrumental
de direccin
Arquitectura y
Objetivos e
configuracin espacial ideal de la empresa
Cultura
empresarial
Densidad de
Estrategia
re g ulacin
Principios
de direccin
Comunicacin
regular
Principios de
premio y de sancin
FIG. 20.1.
Poltica
de personal
Configuracin del
puesto de trabajo
Cultura empresarial: factores fundamentales

(influibles slo de forma limitada)
conoce nada ms y considera la forma de vida habitual en la rutina cotidiana

como algo normal. Ms de uno no se entera de lo bien o mal que est hasta que
no se rene con colegas de otras empresas con motivo de actos externos.
Factores de influencia
La cultura de una empresa o de una institucin puede estar marcada en
mayor o menor medida, puede ser cuidada de forma consciente o puede haber
surgido histricamente, puede estar basada en claros valores bsicos o ser
contradictoria. Pero en toda organizacin que tenga ms de un par de meses de
vida se desarrollan determinadas normas y valores. Cules son los principales
factores influyentes?
Una empresa est marcada por una serie de factores fundamentales, en primer
lugar por el ramo en el que trabaja (vase figura 20.1). Los productos que fabrica,
el tipo de clientes con los que se relaciona cada da, los medios de produccin que
determinan la actividad comercial, la estructura de personal que resulta necesariamente de la actividad de la empresa, todo ello crea condiciones marco muy
determinadas que marcan la convivencia social. Por ello no se pueden comparar
las culturas en una fundicin, en un despacho de ingenieros, en una casa de

modas o en un banco. Donde trabajan muchas mujeres, por ejemplo, el desarrollo
es, desde un principio, ms vivo que en una empresa slo de hombres.
En la Administracin pblica la densidad de regulacin establece, desde
un principio, los requisitos que favorecen procesos burocrticos de trabajo
y un comportamiento asegurador. Y en una compaa erea internacional
reina, por principio, una mayor apertura al mundo que en una empresa constructora que trabaja a nivel local. Pero tambin el tamao de la empresa, la
nacionalidad de la casa madre, la situacin geogrfica, la edad de la empresa
o la estructura de la propiedad juegan un importante papel. En una pequea
empresa familiar se desarrolla una cultura totalmente diferente que en la casa
madre de un gran grupo multinacional de empresas.
Pero adems hay muchos factores especficos de la empresa que, dentro de
un mismo sector, pueden crear tambin condiciones totalmente diferentes
de una empresa a otra para el desarrollo de la convivencia social en su interior
(vase figura 20.2). Cuando el top-management se comporta de forma elitista,
distanciada y jerrquica, no se puede esperar que en la empresa se desarrolle
una cultura de compaerismo. Cuando todo el instrumental de direccin est
orientado a cultivar y premiar prestaciones individuales, y cuando en el mana-
Productos
Servicios
Edad e historia
de la empresa
Clientes
i i
Estructura
de propiedad
Cultura
empresarial
fI
Estructura
de personal
Situacin
geogrfica
Nacionalidad
FIG. 20.2.
Medios
de produccin
Tamao
de la empresa
Cultura empresarial : factores especficos de la empresa

(ampliamente influenciables)
gement, adems, se ejercita diariamente la forma de llevar guerras entre departamentos , es difcil desarrollar un espritu de equipo en grupos de proyectos de
composicin interdisciplinar. Cuando los jefes supremos slo se comunican
entre s mediante notas recordatorias, cuando los ejecutivos y encargados viven
todos tras las puertas cerradas de sus despachos y cuando la reflexin sobre los
cambios es notoriamente cosa de los jefes, desde un principio la fuerza innovadora de la empresa no lo tendr fcil.
De todos modos, aqu no se quiere causar la impresin de que en todas
partes reinan estados arcaicos o de que hay algo as como una nica cultura
empresarial correcta. La realidad es mucho ms complicada . Por una parte, lo
que se pueda definir en el caso concreto como oportuno y deseable en relacin
con la cultura depende en gran medida de la situacin global , sobre todo de la
estrategia y de la estructura de la empresa . Por otra parte, en la prctica (ante
todo , en empresas o instituciones de mayores dimensiones ) en muy raras
ocasiones se puede hablar de una clara y nica cultura. Al contrario, el problema estriba , en la mayora de los casos, en que no existen normas y valores
unitarios , y a veces en que los que hay son claramente contradictorios. En estos
casos no se reduce, sino que se aumenta la complejidad . Consecuencia: falta
orientacin . La precaucin se convierte en la base del comportamiento eficaz.
La tctica domina el escenario.
Ejemplo: trabajo en equipo en la empresa
Por una parte...
en los nuevos principios formulados de la direccin se destaca en especial la importancia del trabajo en equipo para el xito de la empresa. Se utilizan equipos interdisciplinares de proyectos . Se han de crear los crculos de calidad . Se han previsto grupos
parcialmente autnomos en la produccin . Los colaboradores y los ejecutivos reciben
formacin en dinmica de grupos . Se forman moderadores internos.
Por otra parte...
el jefe supremo proclama en sus discursos las excelencias de los destacados
rendimientos individuales . El jefe financiero publica en artculos periodsticos que
no existe algo as como responsabilidad colectiva. El consejo de administracin
muestra un comportamiento jerrquico como cultura pura. Hay managers que
afirman que todo el cuento de los equipos es una soberana tontera . A raz del
sistema de salarios y sueldos slo se puede premiar el rendimiento individual, los
premios por rendimiento de grupo son tab.
En consecuencia...
se mantienen interminables debates de principios sobre el sentido o la falta de
sentido del trabajo de grupo; las opiniones se polarizan; la productividad de los
grupos efectivamente creados queda muy por debajo de las expectativas.
ste es, con frecuencia, el autntico problema: los impulsos de un sitio son
anulados de nuevo en su efectividad por impulsos contrarios en otros sitios y,
en concreto, sencillamente por falta de un concepto y de una lnea clara en el
nivel superior del management. El crecimiento salvaje de normas y valores
reinantes al mismo tiempo en la misma empresa en no pocas ocasiones recuerda la frase bblica: ... porque no saben lo que hacen. Precisamente los
llamados calculadores duros no justifican en modo alguno lo que cuestan en
dinero las contradicciones internas en la empresa. Lo que no se puede medir no
aparece en el balance.
Real y terico
El xito de cualquier reorganizacin estratgica depende hoy en da, entre
otras cosas, de que se den o no las condiciones culturales para el funcionamiento del nuevo modelo de estructura. Quien slo juega con el organigrama, desde
un principio corre el riesgo de llevarse un chasco. Una organizacin de profitcenter, en la que todas las funciones tcnicas permanezcan centralizadas y en
la que el controlling se entienda exclusivamente como la prolongacin del
brazo de la direccin suprema, nunca se pondr autnticamente en marcha; los
managers que no hayan aprendido a pensar de forma encadenada y a delegar
responsabilidades, desde un principio no son capaces de dirigir con xito en
estructuras planas; y cuando una oficina de la administracin ha sido dirigida
durante bastante tiempo como un estado dentro del estado, en modo alguno
se conseguir transformarla en una organizacin eficiente, cercana al ciudadano y orientada a la prestacin de servicios slo mediante medidas estructurales.
Cuando una empresa asume una nueva orientacin estratgica, no slo se
cuestiona las estructuras adecuadas, sino tambin la cultura adecuada. El
estado terico tiene que ser definido y contrapuesto a la situacin real. Por
regla general, un manager que entre en una empresa no tiene ningn problema
en describir la situacin real. Pero quien ha hecho carrera en ella est
afectado de ceguera de empresa, y prcticamente no est en condiciones de
identificar la cultura reinante, con todos sus especficos puntos fuertes, dficit
y contradicciones. Y todava menos cuando ha tenido una gran influencia en las
habilidades de la empresa.
Pero hay una va probada para obtener una imagen concreta y verdica de la
situacin real: la valoracin de la cultura por parte de los colaboradores. Con
este objetivo se puede desarrollar un catlogo especial de preguntas. Pero en la
mayora de los casos basta con presentar a los colaboradores los puntos citados
en el ideal de la empresa y en los principios de direccin (o tambin una lista
de factores generales de xito, tal como constan, por ejemplo, en la figura 20.3)
para que los verifiquen. Una vez que se hayan manifestado todos los participantes sobre qu puntos se han realizado en la empresa, cules no y en qu se
puede constatar en la prctica cotidiana, ya se tienen sobre la mesa los puntos

fuertes y dficit principales de la situacin real.
Sin embargo, el principal problema no es ni el anlisis de la situacin real
ni la definicin del estado torico perseguido, sino mucho ms la puesta en
prctica, la cuestin de cmo se puede cambiar la cultura de la empresa en la
rutina laboral.
Caminos para el cambio

No se necesita gran habilidad para cambiar las estructuras en una empresa.
Pero quien quiera cambiar el comportamiento de las personas fcilmente puede
fracasar por completo. Antes de que, como empresario o ejecutivo, se proponga
seriamente cambiar la cultura en su mbito de responsabilidad, tiene que hacer
examen de conciencia sobre una cosa: el comportamiento se aprende, y aprender una cultura significa olvidar la cultura reinante hasta entonces, que se ha
desarrollado y fijado durante dcadas.
No lo decimos para que se desanime y se abstenga de un proyecto de
cambio eventualmente vital, sino slo para mentalizarle sobre la tarea que
emprende.
Hay toda una serie de posibilidades para influir:

- Describir concretamente la cultura perseguida.
- Argumentar cuidadosamente la necesidad del cambio.
- Fijar normas mediante la funcin de ideal.
- Trabajo conjunto en el cambio de la cultura.
- Cambio de direccin mediante dotacin personal defunciones clave.
- Premio y sancin en el proceso directivo.
- Management de proyecto consecuente.
Pero esto no es un men a la carta. Si no quiere que sean sus bisnietos los
que vean los resultados, tendr que utilizar todas estas posibilidades al mismo
tiempo y de forma consecuente. Y tampoco entonces podr cambiar su mundo
de la noche a la maana. A medio plazo podr contar con un xito duradero.
1. Describir concretamente la cultura perseguida
Quien quiera desarrollar una nueva cultura tiene que decir primero cmo es.
Tiene que describirla e indicar los elementos principales (normas y valores) sobre
los que se basa. Pero con ello no basta. Las normas y los valores primero son slo
palabras clave, conceptos vacos. Si los colaboradores tienen que entender a lo
que se refiere, se han de completar estos conceptos abstractos con concreciones
realizables, tienen que ser alimentados, enriquecidos con carne.
Por ejemplo:
Orientacin hacia los clientes

Es primero un concepto abstracto. Concreciones:
- Todo el mundo sabe quin es su cliente.
- Tomar en serio al cliente y sus necesidades.
- Tambin los partners internos son considerados y tratados como clientes.
- Tanto hacia el exterior como hacia el interior reina una marcada mentalidad
de servicio.
- Las relaciones con los clientes son animadas, amigables y de carcter
personal.
- Los clientes internos y externos son involucrados de forma activa en el
desarrollo de nuevos productos y en la mejora de los servicios.
- El pensamiento y la actuacin de colaboradores y ejecutivos estn orientados de forma consecuente hacia el incremento de la utilidad del cliente.
En el transcurso del proceso de cambio se darn bastantes oposiciones.

Pero si al principio falta la orientacin sobre hacia dnde se ha de dirigir este
camino, no se llega ni a cruzar la lnea de salida.
2. Argumentar cuidadosamente la necesidad del cambio
Si no comprenden la necesidad, las personas no cambian su comportamiento. Si bien la comprensin no es ninguna garanta, s es una condicin imprescindible. En una empresa hay que aclarar a los colaboradores y ejecutivos qu
y por qu se anuncia un cambio. Para ello no es necesario criticar la cultura
actual y, con ello, todo el pasado comn. Se ha de defender el pasado: al fin y
al cabo la cultura actual ha sido eficaz en las condiciones pasadas. Pero las
condiciones han cambiado, y esto es algo que hay que dejar claro a todos los
participantes.
La cultura no es un fin absoluto. Igual que bajo ciertas condiciones una
determinada forma de organizacin puede ser til o ser un obstculo, determinados valores y normas de comportamiento pueden resultar adecuados o inadecuados para superar los cometidos futuros comunes. En otras palabras: aqu no
se trata de folclore empresarial. Los nuevos valores y normas de comportamiento perseguidos son factores estratgicos de xito.
La argumentacin concreta (y, por ello, creble y plausible) es la primera que
establece la condicin para el cambio de mentalidad necesario en la empresa. Se
trata de dirigir y dar sentido. Porque ms de uno no se ha planteado todava nunca
cosas como cultura, valores bsicos o normas de comportamiento. Las
condiciones reinantes son aceptadas por la mayora de las personas como si

viniesen marcadas por el destino. Que exista algo as como cultura -y no
digamos que se pueda configurar y cambiar- es para muchos una idea totalmente nueva.
3. Fijar normas mediante funcin de ideal
Tambin en una poca en la que la autoridad de direccin est mal vista en
todas partes, seguimos insistiendo que el camino ms efectivo para influir
en las actitudes y en el comportamiento de las personas en las organizaciones
consiste en defender determinadas normas y valores en la cima directiva de
forma creble y regirse por ellas como modelo. Hoy en da las personas buscan
y necesitan ms que nunca figuras para identificarse, que puedan convencerlas
no slo de lo que dicen, sino, sobre todo, tambin de lo que hacen y cmo lo
hacen. Cuando hay valores que la direccin considera importantes, entonces
tiene que defenderlos, nombrarlos y actuar en base a ellos! Es cuestin de
actuar mediante acciones que llamen mucho la atencin. Las formas de comportamiento que apoyan el desarrollo tienen que ser premiadas; las situaciones
que van en la direccin opuesta tienen que ser criticadas abiertamente. Y frente
al subordinado directo es adecuado mantener un sano escepticismo. Se tiene
que controlar si, por su parte, aporta las ideas y ayuda a llevarlas a la prctica
de forma consecuente o no. Tambin los managers en altos niveles aceptan con
gusto un estilo de direccin de su superior directo que sea abierto, orientado
hacia el equipo y participativo, pero por s mismos no llegan a comprobar cmo
lo hacen ellos con sus colaboradores. Slo el contacto directo con las personas
en el escalafn inferior muestra lo que han aprendido y lo que no. Alguno de
los que han alcanzado los altos escalafones de la jerarqua dir: no soy
ningn misionero!. No, un manager no es ningn misionero, pero una cosa
est clara: un cambio de cultura no se puede administrar desde el despacho. Y
quin, sino el jefe superior, ha de empezar? Qu comportamiento es el que
tiene el mayor nmero de posibilidades de influir en el comportamiento de los
dems? Y a quin se paga para crear en la empresa los requisitos ptimos para
la superacin de los cometidos del futuro?
4. Trabajo conjunto en el cambio de la cultura
El primer paso para desarrollar la cultura es la sensibilizacin, la propia y
la de los dems; la mentalizacin de la actual cultura empresarial reinante, con
todos sus puntos fuertes y dbiles; y el desarrollo de ideas sobre cmo se podra
cambiar. Como jefe, uno no tiene que descubrirlo todo, y ya no digamos
hacerlo todo. Se consigue mover el mximo de cosas cuando los propios
colaboradores intervienen activamente. Encargarse de que sea as es un cometido de la direccin: un inventario conjunto crtico respecto a la situacin real;
VISITA ALTALLER 321
la descripcin del estado terico deseado; ideas que llevan a ello; pasos concretos que se deben iniciar. Uno ni se imagina cunta fantasa y compromiso
pueden desarrollar los colaboradores cuando se trata de analizar crticamente y
configurar de nuevo la cultura de la convivencia y la colaboracin. Pero lo
importante es asegurar que los trabajadores no slo conozcan su entorno; hay
que enviarlos fuera, de visita a otras empresas con largos aos de experiencia
en nuevas formas de organizacin, de direccin y de cultura empresarial.
Primero, para que vean nuevas ideas; segundo, para que nadie diga: todo es
mera teora; algo as no funciona en la prctica. La dedicacin conjunta de
todos los colaboradores a la cultura no slo es el medio para lograr el objetivo.
Ella misma ya es la prctica de una cultura nueva y viva.
5. Cambio de direccin mediante dotacin personal de las posiciones clave
Tal y como ya se ha mencionado en otro punto, la direccin y la aceleracin
ms efectivas se realizan a travs de las personas. Nada mueve tantas cosas en
una unidad organizativa y de forma tan rpida como el hombre correcto o la
mujer correcta en la cima. Con ello, el desarrollo de la nueva generacin de
la direccin adquiere una extraordinaria importancia (los criterios de eleccin,
los procedimientos de valoracin y las modalidades de promocin). Pero, por
muy importantes que puedan ser estos sistemas para el futuro a largo plazo de
la empresa, se generalizan slo muy lentamente. Sin embargo, en el marco
de la competencia actual se necesita rapidez de reaccin y de actuacin. Las
posiciones directivas tienen que ser dotadas adecuadamente, de forma mucho
ms rpida y flexible de lo que se poda permitir antes, y donde sea necesario
tienen que ser reconvertidas. Aqu la atencin de la direccin de la empresa no
puede estar centrada slo en posiciones en la misma lnea. Las funciones
directivas en los proyectos tienen una creciente importancia para la evolucin
global de la empresa. Ha pasado el tiempo en el que se poda conceder una
direccin de proyecto como campo de juegos para superiores que no se podan
utilizar en ningn otro sitio.
Para que algo se mueva en la empresa han de ocurrir dos cosas. Primero:
promociones no convencionales en funciones clave y, en concreto, de personas
que, por su comportamiento, estn claramente a favor de los valores que se han
de desarrollar. Ello significa un cambio de curso en relacin con los criterios de
seleccin. Segundo: los rganos funcionales que no pueden o no quieren
defender de forma creble la nueva cultura tambin tienen que ser retirados de
las funciones clave de forma igualmente no convencional. Por muy difcil que
pueda parecer, no hay otra va. Unos pocos frenos en posiciones clave bastan
para cuestionar la credibilidad de todo el proyecto. Si, en cambio, se acta en
contra de forma visible para todos, se abren las compuertas en un amplio
frente. Entonces, y slo entonces, el mensaje ser: va en serio.
Ejemplos de normas y valores como factores estratgicos de xito que pueden

estar marcados en mayor o menor medida en la empresa:
Orientacin hacia los clientes
El pensar y actuar de los ejecutivos y de los colaboradores est orientado
hacia los clientes y la utilidad del cliente. Tanto hacia el exterior como hacia el
interior reina una marcada mentalidad de servicio. Las relaciones con los clientes,
as como con los receptores internos de los servicios, son vivas, amigables y de
marcado carcter personal.
Orientacin hacia los colaboradores
El comportamiento de la direccin y el estilo de direccin estn orientados
hacia las necesidades de los colaboradores. Reina un clima amigable y sin miedo.
Los colaboradores son incluidos de forma activa en el proceso de toma de decisiones. Se otorga confianza a los individuos y a los grupos, y se delega responsabilidad. La falta de competencias rara vez es tema de conversacin.
Calidad
La calidad de los productos y de los servicios tiene un gran valor en toda la
empresa. Todo el mundo se siente personalmente responsable de la calidad de sus
resultados de trabajo. La profesionalidad, sea en la actividad que sea, est muy
bien vista en la empresa y es premiada de la forma adecuada. Se invierte en
medios de trabajo, as como en la formacin y el perfeccionamiento de los colaboradores y los ejecutivos.
Orientacin hacia los resultados
A todos los niveles se trabaja orientado hacia los objetivos y los resultados. El
management eficiente y la disponibilidad personal forman parte del estilo de la
empresa. Los ejecutivos y los colaboradores actan de forma consciente tanto de
los costes como de los beneficios. Se sabe dnde se gana dinero y dnde se pierde.
Se dispone de modernos sistemas de informacin e instrumentos de controlling, y
tambin se utilizan.
Disponibilidad para las innovaciones
Reina un clima favorable a los cambios. La optimizacin de los productos, de
los medios de produccin y de la organizacin de trabajo es para todos un tema
constante. Se aceptan las nuevas ideas y la crtica a lo existente. No se excluye a
los pensadores inesperados. Se discute abiertamente y se colabora ms all de
los lmites de los grupos y funciones. La disponibilidad para aprender se considera
una virtud hasta para el top-management. Los errores se consideran oportunidades para aprender. Se experimenta tambin con ideas poco habituales, y se
invierte en innovaciones sin temor al riesgo.
FIG. 20.3.
Normas y valores
Orientacin hacia la actuacin

Los ejecutivos y los colaboradores disponen de amplios mrgenes de actuacin y los aprovechan totalmente . Las decisiones no se arrastran . Se distingue
entre importante y urgente. Tambin los grupos que trabajan en mbitos sin
jerarquas son capaces de actuar. Las luchas por las competencias son desconocidas. Quien se ve enfrentado a un problema y tiene la posibilidad de ello, acta in
situ de forma espontnea.
Comunicacin abierta
La sinceridad y la franqueza marcan el estilo de informacin y de comunicacin
en las relaciones bilaterales, en las reuniones y en las conferencias , as como en
los medios de informacin institucionalizados . Tampoco se convierten en tabes
las preguntas espinosas , los resultados desfavorables o la crtica a la direccin. El
management informa no slo por escrito, sino -cuando es posible- verbalmente,
y se presenta en persona a las discusiones controvertidas tambin en crculos ms
grandes. La comunicacin informal tiene un elevado valor. Todo lo importante y lo
interesante se extiende como un reguero de plvora por la empresa . Por ello, todos
los colaboradores estn perfectamente informados.
Trabajo en equipo
En los crculos de direccin y grupos de trabajo reina un buen espritu de
equipo. El trabajo en grupos se utiliza de forma sistemtica tanto para los cometidos operativos como para los innovadores. La moderacin, la visualizacin y el
desarrollo de equipos tienen un elevado valor en el perfeccionamiento de los
ejecutivos y de los colaboradores . La capacidad para trabajar en equipo es controlada y fomentada de forma consecuente en la empresa.
Superacin de conflictos
Los problemas , tambin los de ndole interpersonal , son abordados abiertamente. No reina la armona , sino una cultura constructiva de las discusiones. Las
diferencias de opiniones y los conflictos de intereses se exponen abiertamente y
se ponen sobre la mesa de la empresa . Se invierte mucho tiempo y energa en
llegar a soluciones negociadas de forma limpia y no basadas en malos compromisos. De vez en cuando tambin se producen serias diferencias de opiniones, pero
las decisiones negociadas son aceptadas por todos.
Seguridad de ocupacin
Rige el lema: nadie tiene derecho a un determinado puesto de trabajo; todo el
mundo tiene que contar con ser trasladado o tener que asumir un cometido
diferente ; pero la empresa har todo lo posible para que nadie tenga que ser
despedido por motivos econmicos . Cuando la marcha del negocio es mala no
slo se ahorran costes y se utilizan reservas , sino que todos los ocupados asumen
de forma solidaria reducciones salariales.
FIG. 20.3.
(Continuacin)
Comunidad en la empresa
Los ejecutivos y los colaboradores se identifican con la empresa y se comprometen personalmente con la causa comn. No slo representan sus propios
intereses o los de su unidad organizativa, sino que actan con visin de globalidad.
Ms all de los lmites jerrquicos y de ressort, reina un sentimiento de pertenencia comn. Ello se exterioriza tambin en la capacidad de celebrar fiestas conjuntas. A todos les gusta reunirse en grupo en estas ocasiones comunes.
FIG. 20. 3.
(Continuacin)
6. Premio y sancin en el proceso directivo

Por muy importantes que sean las decisiones puntuales de personal, en una
empresa no se pueden cambiar a voluntad todas las posiciones. Sencillamente,
no se tienen los recursos de personal para ello. Pero se puede y se debe explotar
consecuentemente todo el instrumental de premio y sancin en el proceso
directivo. Los dos instrumentos ms importantes de direccin son el acuerdo
de los objetivos y la valoracin de los colaboradores. Aqu tampoco se trata
simplemente de utilizar el instrumental, sino, de forma especfica, de utilizar
de modo consecuente la cultura perseguida como listn para el comportamiento de direccin de cada uno.
Slo cuando cada uno note que no slo se habla, sino que tambin se acta,
que se observa y valora el comportamiento y que actuar como si no hubiese
pasado nada tiene consecuencias, entonces resulta creble que la cosa va en
serio. Esto no tiene nada que ver con una imagen negativa de las personas, sino
exclusivamente con los mecanismos en base a los cuales stas han aprendido y
olvidado los comportamientos a lo largo de su vida.
7. Management de proyecto consecuente
Naturalmente, quien tiene suficiente tiempo puede abordar el cambio de la
cultura de la empresa de forma relajada como un proceso abierto y no estructurado, puede dejar crecer las cosas, como se dice. Pero, en cambio, quien necesite
otra cultura en un tiempo relativamente breve (y ello acostumbra significar ya de
dos a tres aos) para que puedan llegar a funcionar formas de organizacin
nuevas y giles, necesarias para la supervivencia, ste tiene que abordar el
cambio de cultura como un proyecto clave y dirigirlo en consecuencia. Ah se
plantean (igual que en la construccin de un nuevo edificio de administracin, en
el lanzamiento de una nueva lnea de producto o en la introduccin de una nueva
estructura del grupo) todas las preguntas que hemos mencionado en el tema
Management orientado hacia el objetivo (captulo 9).
Para uno u otro, ello puede significar un cambio de opinin respecto a que
tambin cuando se trata del cambio de softfactors se necesita un management
orientado hacia el objetivo : objetivos claros, criterios de xito, una organizacin de proyecto capaz de funcionar , un plan realista de fases y de plazos, un
eficiente controlling de proyecto , as como formas adecuadas de comunicacin. Ms de un importante proyecto de cambio de cultura de una empresa ha
fracasado slo porque ha faltado un management consecuente.
Hasta aqu el planteamiento estratgico . El resto es ms o menos trabajo
manual: la eleccin de las medidas concretas en el camino hacia una cultura
diferente . Tambin aqu la direccin tiene una funcin dirigente . En la bsqueda de factores que influyen fuertemente en la cultura, los colaboradores y
ejecutivos siempre piensan primero en:
- El ideal.
- El estilo de direccin.
- Los actos conjuntos.
Pero por muy importantes que efectivamente sean, la convivencia y la
interaccin en la empresa vienen marcadas tambin de forma decisiva por
cosas mucho ms palpables:
- La forma de organizacin.
- Los transcursos formalizados.
- El instrumental de direccin.
- La prctica de promociones.
- El ritmo de direccin y la configuracin de las reuniones.
- La poltica de informacin y los medios de informacin.
- El sistema de sueldos y salarios.
- La formacin y el perfeccionamiento.
Todo ello tiene que ser estudiado respecto a si -y hasta qu punto- apoya
la cultura perseguida en la empresa, o si en su forma actual se contrapone
diametralmente a ella.
Sin embargo, de todos modos el fenmeno cultura no se puede abordar
slo con sistemtica: se necesita fantasa, creatividad y alegra de vivir. Busque, sobre todo, mujeres y personas jvenes de ambos sexos! No estn tan
deformados como la mayora de los llamados hombres establecidos, y le
pueden ayudar especialmente bien en la configuracin de la cultura en su
empresa o en su unidad organizativa.
En este contexto, una ltima recomendacin: mantngase a una distancia
crtica de s mismo! Puede que no sea una persona especialmente dotada en
cuestiones de cultura; puede que sus colaboradores tengan bastante ms
sensibilidad sobre cmo se puede desarrollar la cultura en su mbito de
responsabilidad: en s no importa. En modo alguno es necesario que todas las

ideas vibrantes procedan de usted. No debe sentirse humillado si alguna vez
tambin se deja llevar de la mano por sus colaboradores. Pero por nada del
mundo acte segn el principio not invented here! No rechace secamente una
idea de sus colaboradores de forma precipitada slo porque la encuentre poco
habitual. Arrisguese a aquello que todava no ha existido nunca en su empresa. Es exactamente eso lo que quiere en realidad: que cambie. O no?
CAPTULO 21
MEJORA DE LOS RESULTADOS

Determinacin del potencial de reduccin de los costes
y del potencial de beneficio
La mayora de las empresas se enfrentan hoy en da a dos problemas: unos
costes demasiado elevados y unos beneficios decrecientes. Empresas mundiales muy slidas, de las que todava hace pocos aos se habra dicho que su
bienestar era una cosa natural, han cado en picado y se ven obligadas a
profundas reestructuraciones. Empresas que durante demasiado tiempo no han
pensado en el futuro, sencillamente desaparecen de la faz de la Tierra. Pero
tambin las empresas sanas y bsicamente eficaces tienen que optimizar costes
y beneficios para poder sobrevivir.
Sin embargo, en muchas empresas se desarrollan anlisis de la estructura de
costes en forma de dramticas intervenciones crticas, como actos de fuerza
nicos y conflictivos, que invaden la empresa como una marea y rompen todo
lo que se ha construido durante aos en la cultura de direccin. La causa
principal es que se ha esperado demasiado tiempo y ahora se cree estar
obligado a reducir masivamente, de golpe, el bloque de costes en el marco de
un programa de crash. Y esto slo funciona actuando drsticamente.
Pero no todas las empresas en las que se ha procedido as necesitan saneamiento. En alguna empresa, en esencia sana, slo es cuestin de realizar un
anlisis totalmente normal de la estructura de costes. Pero aqu se trata, por regla
general, de proyectos de gran valor, que en no raras ocasiones son premiados de
antemano por la Bolsa. Management y asesores se ven prcticamente sometidos
a una enorme presin, que en su mayor parte est generada por ellos mismos. Con
demasiada frecuencia, se producen unas formas de proceder que, si bien conllevan unas claras reducciones de costes, tambin causan muchos estragos por lo
que al estado interno de la empresa se refiere.
Siete pecados capitales

A continuacin se presentan los errores que ms frecuentemente se cometen en la prctica cuando en el programa aparecen el anlisis de la estructura de
costes y las medidas de reduccin de costes. Si evita estos pecados capitales
ya tendr mucho ganado.
Pecado capital n. 1: reducciones lineales
ste es el error ms frecuente que comete el manager; es decir una reduccin lineal, dictada desde arriba, de los costes de personal y objetivos en un
porcentaje x. El argumento siempre es el mismo: la simetra de los sacrificios. Nadie tiene que ser preferido y nadie tiene que salir perjudicado. Pero
las apariencias engaan. De hecho, en realidad la simetra de sacrificios es el
escalafn ms alto de la injusticia; ya que el que ya en el pasado ha entrenado
gilmente a su seccin tiene que sacrificarse lo mismo que un colega que ha
actuado segn el principio: hay mucho que hacer, esperemos!, y que con el
paso de los aos no ha parado de engordar. Desde un principio las reducciones
lineales no se pueden encontrar en el inters superior de la empresa. Al fin y al
cabo no se pueden medir todas las funciones con la misma vara. Slo dos
criterios son decisivos:
1. Quin aporta hoy qu valor aadido productivo?
2. Quin necesita qu recursos para poder garantizar el valor aadido
productivo?
A la simetra de sacrificios no se le ha perdido nada en este tema. Las
reducciones lineales dicen, sobre todo, algo acerca de quien las ordena, y
evidentemente, ste no se atreve a valorar segn proposiciones y conversaciones crticas dnde se puede reducir sin causar dao a la globalidad y dnde no.
Y no se atreve a defender ante sus colaboradores decisiones diferentes. Aunque
a ms de uno no le guste orlo, al fin y al cabo las reducciones lineales siempre
son el sustituto de la falta de competencia de management.
Pecado capital n. 2: ptica unilateral de ahorro
Por muy importante que sea reducir costes, igual de importante es optimizar los beneficios. Primero porque los incrementos de beneficios o de rendimientos son imperiosamente necesarios para aumentar, o como mnimo mantener, el margen de actuacin de la empresa. Segundo porque los colaboradores
podrn llevar a cabo medidas defensivas con mayor facilidad si al mismo
tiempo tambin se inician medidas ofensivas. Tercero porque todos los participantes aprenden a pensar y actuar teniendo en cuenta los costes y orientados
hacia los beneficios, y, mientras la empresa siga teniendo un futuro, ello es de

vital importancia. Pero si en cambio se empieza unilateralmente una caza
de los potenciales de ahorro, con mucha facilidad se desarrolla una mentalidad
que no slo no es funcional, sino que a veces llega a ser peligrosa. El management, y especialmente las personas mezquinas encargadas de la funcin de
control (cuidado cuando se les deja sueltas!), slo pueden pensar en y hablar
de reduccin de costes. Toda la empresa se ve arrastrada a un delirante viaje de ahorro. Ya no se piensa en las interrelaciones globales estratgicas, sino
que se decide slo de forma digital segn el punto de vista reduccin s/no.
Importantes inversiones, aunque pequeas, caen vctimas del ansia epidmica
de ahorro, que absorbe como un agujero negro todo lo que cuesta dinero. La
orientacin hacia el futuro est out, y las oportunidades a largo plazo se
desperdician sin sentido. La credibilidad de la direccin baja al punto cero, y
con razn, porque quien primero se duerme y despus, poco antes de cerrar,
hace tantos aspavientos que lo rompe todo, no debe estar en la cimaode una
empresa.
Pecado capital n.3: proyectos no realistas
Hay una regla emprica que dice que en toda empresa o administracin, en la
que desde hace cinco aos no se ha realizado un anlisis de la estructura, se
pueden reducir los costes alrededor de un 10-20 % sin perjudicar en lo ms
mnimo el rendimiento global. Y hay una segunda regla que dice que nueve de
cada diez ejecutivos, ni estn en condiciones, ni estn dispuestos a mostrar los
potenciales de reduccin de los costes existentes en su mbito de responsabilidad,
porque se han vuelto ciegos respecto de la empresa, y porque por cada potencial
de racionalizacin identificado se planteara la pregunta de por qu no se haba
reconocido y realizado mucho antes. Para romper estos bloqueos de reflexin,
con frecuencia se propone a los superiores lineales, en el caso del anlisis de la
estructura de costes, cursar propuestas para las reducciones de costes en un
volumen casi grotesco (por ejemplo, un 40 %). En la prctica, estas propuestas no
slo provocan graves oposiciones subliminales, sino tambin propuestas absurdas, que a su vez vuelven a causar trastornos en las relaciones entre las unidades
analizadas y el nivel de los decisores. El dao psicolgico que se causa con estos
ejercicios no mantiene ya ninguna relacin con el resultado objetivo. No se
debera tratar a las personas adultas, con las que tambin se quiere trabajar en un
futuro, como si fuesen nios tontos, sobre todo porque existen otras vas de
superar las mencionadas barreras de reflexin existentes.
Pecado capital n.'4: dotar la responsabilidad lineal
La desconfianza frente a los propios colaboradores tiene con frecuencia
otra consecuencia: se eligen formas de organizacin de los proyectos por las
que se pone a prueba al superior lineal de una unidad organizativa y se le obliga

a permanecer impotente frente a los superiores, colegas y externos. Mediante
los mtodos inquisitorios de la investigacin y los mecanismos de decisin ya
no reproducibles para los ejecutivos afectados, se desencadenan modelos de
confrontacin basados en el ataque y la defensa, se sobrecarga toda discusin
fructfera y al final se exime a los superiores de la corresponsabilidad por las
decisiones tomadas en relacin con su mbito. As, en las empresas ms
honestas se producen de repente reuniones para tomar decisiones que transcurren a modo de un consejo de guerra. Parece una mala representacin teatral de
provincias. Ms de un jefe de empresa se asustara profundamente si tuviese
que ver despus el video de una reunin como sa en la que ha participado. En
estas ocasiones, en media hora se causa un dao peor en el clima de la empresa
prcticamente irreparable. Pero sobre todo se pierde el efecto de aprendizaje
tan importante para el futuro: la prctica de un management de costes
consecuente y autorresponsable. Por lo dems, de este modo se le facilita
demasiado a ms de un superior dbil el escaparse de la responsabilidad de los
cambios iniciados en su mbito. Cuando toda la empresa sabe cmo evoluciona
el proyecto, cualquiera se puede esconder detrs de los rganos de decisin.
Por ltimo, pero no por ello menos importante, diremos que, como no tiene
lugar un autntico dilogo, tambin existe el riesgo aadido de que los que se
defienden con buenos argumentos contra los recortes previstos sean catalogados y descalificados como elementos no cooperativos. En cambio, los efectivos puntos dbiles personales siguen sin conocerse, y, cuando se vuelve a
requerir direccin, se convierten en una grave carga para la actividad diaria.
Pecado capital n. S: convertir la jerarqua en un tab
Es costumbre en economa que en los proyectos de organizacin o de
mejora de los resultados el management superior limite su papel a la concesin
de las demandas, as como a la funcin de vigilancia y decisin. Se estudia
crticamente a cada una de las unidades organizativas, pero no se puede acceder
al Olimpo en s. En todas partes se verifican las estructuras y los procesos, la
comunicacin y la cooperacin, excepto ah donde tienen el mximo efecto
para toda la empresa, en la cima. De ello se resiente primero la confianza en la
direccin. Pero tambin surgen otras consecuencias estructurales.
Primero, se cimentan los puntos dbiles de la direccin y se conservan
como recuerdo para la posteridad. Pero precisamente aqu, en no pocas ocasiones, se encuentran considerables potenciales.
Segundo, los directivos centrales (en la prctica, con frecuencia los campeones a la hora de generar costes indirectos), como instrumentos del management, se excluyen automticamente de una verificacin crtica, o se someten slo a una verificacin aparente; como clientela se consulta exclusivamente al top-management, pero no a los puestos lineales en la empresa, que
diariamente se ven afectados por la actuacin de los directivos. Cuando los que
en su momento han tratado con los directivos y los que hoy deciden sobre las
medidas a iniciar son las mismas personas, entonces los directivos no slo
tienen una buena vida, sino tambin una vida eterna.
Tercero, una nivelacin de la jerarqua -una de las vas decisivas para la
reduccin de costes-, o directamente ya no se tiene en consideracin o se
limita a los niveles inferiores, lo que lleva entonces a los planes barrocos de
organizacin que, de vez en cuando, se pueden encontrar en la prctica.
Pecado capital n. 6: pasar por alto importantes partners
Un anlisis de la estructura de costes es siempre un proyecto altamente
explosivo no slo por el anlisis, sino por lo que inevitablemente conlleva
mientras el proyecto siga en vigor: medidas de reestructuracin, y, como
consecuencia, medidas de personal. Para el management hay una gran tentacin de ocultar estas intenciones el mayor tiempo posible, y de no informar a
las representaciones del personal, al comit de empresa y a los rganos de
codecisin hasta que sea inevitable. Esta forma de proceder acostumbra a pasar
una amarga factura. Por una parte, estas instituciones no se sienten tomadas en
serio como partner, e incluso se sienten engaadas, cuando constatan que los
proyectos llegan totalmente empaquetados y atados a la mesa de la empresa,
con lo que se ve a primera vista que el management ya haca medio ao, o todo
un ao, que se dedicaba a fondo a su estudio. Ello provoca, en el mejor de los
casos, a graves estados de nimo, y normalmente, los rganos afectados adoptan un papel vigilante, distanciado y crtico respecto del proyecto; sin embargo, en el peor, y todava bastante frecuente, de los casos, lleva a una pura y
dura obstruccin. A lo anterior se aade un segundo aspecto: todos estos
rganos tienen un acceso totalmente diferente a importantes partes de la plantilla y disponen de canales de informacin muy interesantes, por lo que en la
preparacin de un proyecto as, si son incluidos de forma activa, pueden
realizar valiosas contribuciones no slo en cuanto al anlisis de la situacin
real, sino tambin por lo que a la configuracin de la forma de proceder en el
proyecto se refiere. Pero adems hay otro aspecto totalmente: cuando se descubre que las medidas de recorte de personal son inevitables, se necesita a todos
los que pueden ayudar a configurar los dolorosos pasos de un modo socialmente tolerable, en calidad de aliados informados, competentes y responsables.
Con ello no se pretende afirmar que el comit de empresa deba ser informado
e incluido de forma activa cuando en el management se ha manifestado la
primera idea de un proyecto semejante. Pero si afirmamos que beneficia al
inters de la empresa el que sea incluido antes de que legalmente sea inevitable, sobre todo, antes de que el concepto de procedimiento est ya fijado ms o
menos de forma definitiva. La regla emprica reza: en caso de duda, siempre
ser mejor demasiado pronto, que demasiado tarde. Quien tenga la conciencia
limpia, buenos argumentos y no mantenga unas relaciones irremediablemente

trastornadas con su partner, no tiene por qu tener miedo ante un dilogo
prematuro. Porque, precisamente, lo que se invierte al principio a travs de una
confrontacin amigable, despus, cuando surgen las consecuencias problemticas, se cobra multiplicado por diez.
Pecado capital n.' 7: conversin deficiente
Es el sptimo y ltimo gran pecado: la incapacidad o la falta de disponibilidad del top-management de tomar las decisiones necesarias. Sea porque no
hay nadie que quiera enfrentarse con los colaboradores respecto de decisiones
impopulares; sea porque en el management no se ponen de acuerdo sobre la
simetra de los sacrificios, o sea porque, de repente, se constata con espanto
que no es nada sencillo llevar a la prctica los potenciales existentes. No se
puede prescindir sin ms, al 100%, de este o de aquel cometido, no se puede
liberar al 100% a la mano de obra, o disolver definitivamente indiscriminadamente una unidad organizativa. Hay muchos potenciales. Pero stos estn
dispersos de forma difcil y slo pueden ser convertidos por la va de complejas
reestructuraciones organizativas sin daar a todo el sistema (un cometido que
plantea las mximas exigencias en cuanto a pensamiento encadenado y procedimiento orientado hacia el proceso). Y ah ms de uno se siente sencillamente
superado. Sea como sea, en no pocas ocasiones al final de estos proyectos hay
que hacer maravillas y jugar con las cifras para que los comentarios despus en
la prensa no recen: aparte de gastos, no ha habido nada. El mbito de la
Administracin pblica est aqu especialmente amenazado. Las estructuras de
los grupos de direccin, compuestos segn la poltica del partido, con frecuencia constituyen un obstculo para un mecanismo serio y de decisiones eficientes. Como acto final de un amplio anlisis se aade entonces una penosa
negociacin de ventajas cerrada al nivel del mnimo comn denominador.
Los resultados del proyecto ya no se encuentran en ninguna relacin con el
gasto global. Cuando despus de largas y dolorosas confrontaciones en la
empresa se dice: la montaa esconda un ratn, entonces se acab la motivacin y el goodwill de los colaboradores. Por tanto, lo primero que hay que
aclarar y asegurar antes de empezar un anlisis de la estructura de costes es la
capacidad y la disponibilidad de quienes corren con la responsabilidad de
llevar a cabo autnticos cambios y, donde sea necesario, tomar dolorosas
decisiones. Ningn anlisis es mejor, que un anlisis sin resultados concretos.
El planteamiento constructivo
Quien ante un anlisis de la estructura de costes o un proyecto de mejora de
los resultados ponga en prctica una estrategia de desconfianza frente a sus
colaboradores , pierde una gran oportunidad de desarrollar en su empresa el

pensamiento empresarial tan ansiado en todas partes . En este libro abogamos por un concepto de procedimiento participativo y orientado hacia el
desarrollo . Dicho concepto se basa en los siguientes principios:
- El trabajo de proyecto tiene lugar bajo la propia responsabilidad en la
lnea. La responsabilidad para las investigaciones en una determinada unidad
organizativa corresponde a su director; la direccin de la realizacin del proyecto tiene lugar en el marco del crculo regular de direccin.
Las cuestiones de ms extensin para el estudio se definen en proyectos
transversales especiales y se dotan con la correspondiente organizacin de
proyecto.
La organizacin de la direccin es objeto de un propio proyecto parcial.
- De forma sistemtica se determinan tanto potenciales de reduccin de
costes como tambin de beneficios o de rendimientos.
- El crculo de direccin de cada unidad organizativa analizada se complementa para el proyecto como mnimo con un externo. Sin embargo, la
responsabilidad de las propuestas presentadas sigue estando en la lnea.
- Con respecto a las bases cualificadas de decisin en relacin con posibles potenciales de reduccin de gastos , se elaboran dos escenarios : reduccin
de costes en un 10 % y reduccin de costes en un 20%.
- Los clientes internos y externos estn incluidos en el trabajo del proyecto de forma adecuada . Cada uno de los representantes del cliente interviene
de forma activa en el marco del proyecto.
- Los colaboradores no slo son informados abiertamente sobre los objetivos y la evolucin del proyecto , sino que participan de forma activa en el
trabajo del proyecto.
- Se ofrece adecuadamente un apoyo de los servicios tcnicos propios o
bien un asesoramiento externo, que puede ser consultado por cada una de las
unidades organizativas analizadas.
- Los directores de las unidades de organizacin analizadas presentan sus
propuestas al comit de direccin responsable de las decisiones o a la direccin de la empresa.
- Las decisiones se toman despus de amplias discusiones con el jefe de
lnea responsable en el nivel del top-management , en la medida del inters
superior de la empresa.
- Se lleva una poltica abierta de informacin. Antes del inicio del proyecto, se informa extensamente a toda la plantilla sobre la situacin de partida,
los objetivos , los contenidos y la evolucin del estudio , y durante el trabajo de
proyecto se informa regularmente sobre el estado actual y sobre los pasos
siguientes en cada caso.
Cul es la funcin de los externos?

En todo equipo de proyecto se necesita a alguien que acte objetivamente,
alguien que vea las cosas claramente. Su cometido, como externo, consiste en
plantear las llamadas preguntas tontas, en preguntarlo todo crticamente,
como pensador inesperado, y, como participante no directo, en aportar sus
opiniones, sus puntos de vista y sus ideas. Constituye un importante complemento para que los internos puedan entender la cuestin, y con frecuencia
tiene, adems, una importante funcin como catalizador para la comunicacin
y la cooperacin en el equipo.
Quin puede ser propuesto como externo?
Bsicamente, todo aquel que se encuentre en la prctica del management,
pero que no tenga acciones propias en el mbito afectado por el proyecto. En
grandes empresas y grupos de empresas puede ser incluso un colega, cuyo
principal cometido est lo suficientemente alejado. Muy adecuados son, sobre
todo, los ejecutivos cualificados de empresas colegiales, de clientes o de
proveedores.
Naturalmente, tambin se pueden utilizar como externos a asesores profesionales. Ello es recomendable, sobre todo, cuando el equipo en cuestin tiene
poca experiencia en el management de proyecto, o cuando se trata de un mbito
especialmente grande y difcil de elaborar. Un asesor profesional tambin
puede ser utilizado de forma mltiple, ya que junto a la funcin del externo
neutral puede asumir toda una serie de funciones metdicas de asesoramiento
y de apoyo, que un ejecutivo de lnea externo no puede asumir.
Qu apoyo se ha de ofrecer?
En primer lugar, tiene que haber una direccin central del proyecto que
siempre est localizable y que pueda proporcionar informacin a quienes
participan en l cuando se planteen preguntas sobre formas de proceder o
procedimientos. En segundo lugar, se puede requerir la ayuda del controlling
de informtica, del departamento de personal o del servicio de organizacin.
En tercer lugar, no todos los puestos de la lnea disponen de la necesaria
experiencia en relacin con la metodologa de los procesos de solucin de
problemas, de la configuracin de workshops o de la superacin de conflictos
en un equipo, sino que necesitan apoyo acerca de la moderacin, la visualizacin y el desarrollo del equipo. Por regla general, se encuentran tcnicos
cualificados en el mbito de formacin.
Tal y como ya se ha mencionado, para todas estas formas de apoyo se
pueden utilizar tambin asesores externos. En muchos casos ello es oportuno o
incluso necesario. Pero antes de contratar a un asesor profesional, hay que
estudiar cuidadosamente cul es la necesidad concreta y si sta no puede ser

cubierta a nivel interno. El lema tiene que ser: haz t lo que t puedas hacer;
no hagas lo que no puedas hacer.
Por qu dos escenarios?: reduccin del 10% y del 20%
El objetivo del ejercicio consiste en crear las bases decisorias cualificadas
que permitan a la direccin de la empresa decidir, con conocimiento de todas
las posibles consecuencias, dnde se puede y dnde no se puede reducir. La
persona con poder de decisin tiene que poder valorar dnde acaba la grasa
y dnde empiezan los msculos. Por experiencia se sabe que ello se acostumbra a situar entre el 10 y el 20 %. La introduccin de dos sondas facilita
en gran medida la valoracin de la situacin.
Naturalmente, hay empresas y sociedades en las que, en general, hay bastante
ms grasa que un 20 %. Pero en estos casos se plantea seriamente la pregunta
de si acaso un anlisis de la estructura de costes es realmente el camino adecuado.
Por regla general, se necesita una organizacin estratgica global, un proyecto
que tiene que ser abordado metdicamente de forma diferente y que est vinculado con cambios estructurales mucho ms profundos.
Por lo dems, en casi toda gran empresa hay unidades organizativas o
mbitos funcionales en los que hay un potencial de reduccin de costes
bastante mayor al 20 %, sea porque la funcin en general ha perdido valor
estratgico, sea porque se ha conseguido encontrar un rincn en el que el
Parkinson se podra desarrollar sin trabas. Pero ah hay que preguntar: qu
pasa con un management que permite sobrecargar toda la empresa con un
ejercicio del 40% porque no est en condiciones de valorar en qu mbitos se
ha de adelgazar de forma proporcional?
Caminos hacia la mejora de los resultados

En esencia, hay cuatro posibilidades para mejorar el resultado:
1. Reduccin de productos, servicios y cometidos con una relacin desfavorable de gasto/beneficio
- Renuncia total, contraccin del surtido, menor volumen de rendimiento, menor calidad, menor frecuencia, etc.
2. Desarrollo de productos, servicios y cometidos con una relacin favorable gasto/beneficio
- Prestaciones adicionales para clientes existentes, adquisicin de
nuevos clientes, facturacin de prestaciones hasta entonces gratuitas, ofrecimiento de prestaciones internas a terceros contra facturacin, etc.
Todos los productos, servicios y cometidos existentes deben ser comprobados

de forma sistemtica y analizados en base a los siguientes puntos de vista:
1) Reduccin (en caso de elevado gasto)
Renuncia total (supresin sin sustitucin).
Renuncia parcial (contraccin del surtido o de la oferta de servicios).
Menor calidad, menor frecuencia, tiempo de reaccin ms largo.
2) Desarrollar (en caso de relacin gasto/beneficio positiva)
Servicios adicionales para clientes/receptores de servicios existentes.
Identificacin de nuevos clientes/receptores de servicios.
Facturacin de servicios hasta entonces aportados gratuitamente.
Ofrecimiento de servicios internos a terceros contra facturacin.
3) Incremento de la eficiencia mediante optimizacin de la estructura
Reunin/centralizacin.
Descentralizacin.
Traslado.
Otra estructuracin.
Reduccin de directivos.
Reduccin o nivelacin de la jerarqua.
Organizacin orientada hacia los clientes o los grupos de clientes de destino.
Organizacin del proyecto.
Organizacin propia en grupos parcialmente autnomos.
4) Incremento de la eficiencia mediante la optimizacin de los procesos
Simplificacin.
Unificacin.
Mejor utilizacin de la capacidad.
Desregulacin.
5) Incremento de la eficiencia mediante optimizacin de la infraestructura
Medios de produccin.
Tratamiento electrnico de datos/sistema de informacin del management.
Instrumental de direccin.
6) Incremento de la eficiencia mediante una mejor comunicacin y cooperacin
Toma de decisiones.
Trabajo en equipo.
Cooperacin que abarque las funciones.
Fio. 21.1.
Encargo de mejora de los resultados: determinacin del potencial
Definicin de los clientes externos o de los receptores internos de servicios ms

importantes.
Aclaracin de los intereses y necesidades especficos, obtencin de la imagen
externa (puntos fuertes y dbiles percibidos desde fuera), determinacin comn
de la posicin y anlisis de la cooperacin.
Comentar las consecuencias concretas de la renuncia a cometidos o servicios
aislados, obtencin de ideas disponibles en relacin con una reduccin del
gasto.
Comentar las ideas propias en relacin con un incremento del beneficio o del
rendimiento productivo; obtencin de ideas y sugerencias del cliente.
Las entrevistas cualificadas con clientes externos y receptores internos de
prestaciones no slo sirven para la obtencin imparcial de datos, sino que son una
orientacin viva de los clientes y una parte de la <corporate identity!
FiG. 21.2.
Encargo de mejora de los resultados : inclusin de los clientes
3. Incremento de la eficiencia mediante organizacin ms racional

- Optimizacin de la estructura: reunin, centralizacin, descentralizacin, traslado, otras estructuraciones, reduccin de directivos,
nivelacin de la jerarqua, organizacin orientada hacia clientes o
grupos de clientes de destino, organizacin de proyecto, organizacin propia en equipos parcialmente autnomos, etc.
- Optimizacin de procesos: simplificacin, unificacin, desregulacin, etc.
Informacin abierta y extensa sobre la situacin de partida, los objetivos, los

contenidos y la evolucin del proyecto.
Colaboracin acorde con los escalafones tanto en el anlisis como en la elaboracin de ideas y propuestas para la reduccin de costes y para la activacin de
potenciales de beneficio o de rendimiento.
Informacin regular sobre el estado del proyecto y los pasos siguientes.
Participacin activa en la puesta en prctica de medidas elaboradas conjuntamente e iniciadas por decisin del management.
La participacin activa de los colaboradores afectados tiene lugar no slo de
cara a la motivacin e identificacin, sino tambin con el objetivo de desarrollar en
todos los niveles una conciencia de costes y una orientacin hacia el beneficio, es
decir, un pensamiento y una actuacin empresariales!
FiG. 21.3. Encargo de mejora de los resultados:

participacin de los colaboradores
- Optimizacin de la infraestructura: medios de produccin, oferta

de espacio y layout, tratamientos electrnicos de datos, sistema de
informacin de management, instrumentos de direccin, etc.
4. Incremento de la eficiencia mediante una mejor comunicacin y cooperacin
- Flujo de informacin, creacin, formacin y desarrollo de equipos,

cooperacin abarcadora de funciones, etc.
Todas estas posibilidades tienen que ser comprobadas de forma sistemtica,
en cada uno de los mbitos y funciones y tambin en el nivel de la empresa en
su conjunto. Precisamente en el punto 4 a menudo se encuentran considerables
potenciales. Sin embargo, los efectos de los factores blandos apenas si se
pueden registrar empresarialmente. Donde las personas mezquinas lleven el
cetro, estos potenciales casi siempre son descuidados gravemente, o desde un
principio ya no se tienen en cuenta.
Ejemplo: en una empresa reina un horroroso desorden de asociaciones. Muchos
grupos y asociaciones demasiado grandes trabajan en demasiados temas. A causa de
una mal entendida participacin y un mal entendido encadenamiento, en cada
grupo de nueva creacin se introduce a todo aquel que pudiera verse afectado de algn
modo por el tema. Consecuencia: demasiada gente est metida en todo; todos van de
reunin en reunin; demasiadas personas intervienen en demasiadas cuestiones; en
todos los grupos hay personas que en el fondo slo controlan y obstaculizan, pero que
no quieren aportar contribuciones constructivas. Resultado: las cosas no avanzan; se
pierde la visin general de las prioridades en la empresa, el output no est en
ninguna relacin con el gasto.
No se pueden ir formando continuamente cientos de ejecutivos en la dinmica de
grupo hasta que sean capaces y estn dispuestos a trabajar deforma eficiente y constructiva en grandes grupos. Pero se puede introducir una regla de juego muy sencilla:
- De forma inmediata los equipos de proyecto, las task-forces y los comits ya
no pueden tener ms de cinco personas. Las excepciones (seis o siete personas)
requieren justificacin y autorizacin. Desde un principio ya no se toleran las asociaciones de ocho o ms personas.
Consecuencia: en un tiempo muy breve se reduce considerablemente el gasto en
reuniones, y la eficiencia de los grupos se incrementa de forma drstica. Sin embargo,
este efecto no puede medirse. Segn el caso, un nico proyecto con xito puede reportar
millones, y el beneficio productivo de los procesos de trabajo y de decisin acelerados
en general no se puede estimar lo suficientemente elevado. Pero todo esto no se puede
evaluar hasta el ltimo cntimo, y no digamos demostrar de forma irrefutable como
consecuencia directa de la nueva regla de juego.
Se puede realizar bajo la propia direccin, y con un reducido gasto de

asesoramiento externo, algn anlisis de la estructura de costes y cierta deter-
Los directores de las unidades de organizacin analizadas, as como de los

proyectos transversales , exponen al comit de direccin o a la direccin de la
empresa sus propuestas en el marco de una presentacin visualizada de 45 min.
segn los siguientes puntos de vista:
1) Medidas que se deben tomar si se ha de reducir el gasto total (costes de
personal y materiales) en un 10 %.
2) Medidas que se deben tomar si se ha de reducir el gasto global en un
20%.
3) Medidas que se deben tomar para activar potenciales de beneficio.
4) Medidas que se deben tomar para activar potenciales de rendimiento.
5) Inversiones necesarias para poder superar de forma ms efectiva los
cometidos centrales existentes o para superar de forma adicional nuevos
cometidos importantes.
Las propuestas se deben presentar por separado en relacin con:
a) La propia unidad de organizacin.
b) Otras unidades de organizacin o mbitos funcionales.
c) Estructuras y procesos extensos (empresa global).
Se deben concretar:
El volumen efectivo para el presupuesto de una reduccin de gastos, un
incremento del beneficio , un incremento del rendimiento o una inversin.
Las ventajas y desventajas cualitativas (oportunidades y riesgos) de una
medida propuesta.
Las repercusiones de una medida propuesta:
- Dentro de una unidad de la organizacin.
- Sobre otras unidades de la organizacin o mbitos de funcin.
- Sobre partners e instancias externas a la empresa.
La realizacin de una medida propuesta:
- Requisitos necesarios.
- Forma de proceder.
- Plan temporal.
FIG. 21.4. Encargo de mejora de los resultados:

exposicin de los resultados del proyecto
minacin del potencial de beneficio, sobre todo en mbitos no demasiado

grandes. Sin embargo, se ha de tener en cuenta que muchos ejecutivos nunca
han hecho algo as. Necesitan una cierta instruccin metdica. Por lo dems,
aqu vuelve a regir: los encargos claros son ya la mitad del negocio.
Hemos recogido los correspondientes modelos de encargos:
340
CHANGE MANAGEMENT
Fijar los plazos concretos en relacin con:

Acto de presentacin e inicio del trabajo de proyecto.
Fases ms importantes (desde cundo hasta cundo).
Balances intermedios (estado del anlisis y resultados actuales).
Presentacin y discusin de los resultados del proyecto.
Decisiones de la direccin de la empresa.
Informacin en la empresa e inicio de la realizacin.
Balances intermedios (estado de la puesta en prctica y posterior procedimiento).
Finalizacin del proyecto.
FIG. 21.5.
Encargo de mejora de los resultados: plan de fases y objetivos de plazos
Determinacin del potencial: figura 21.1.

Inclusin de los clientes: figura 21.2.
Participacin de los colaboradores: figura 21.3.
Exposicin de los resultados del proyecto: figura 21.4.
Plan de fases y objetivos de plazos: figura 21.5.
Pero quien quiera emprender un proyecto as en su mbito de responsabilidad primero debera tener claro los objetivos:
Consiste el objetivo, como accin nica, en el marco de un proyecto
con estrecha delimitacin temporal, en reducir el bloque de costes en
un porcentaje x?
O consiste en motivar y cualificar a los ejecutivos y a los colaboradores de forma que en un futuro estn dispuestos por propia iniciativa y
estn metodolgicamente en condiciones de optimizar de forma continuada los costes y los beneficios?
La respuesta a estas preguntas decide la eleccin de la forma de proceder.
CAPTULO 22
COACHING
Vino viejo en barricas nuevas?
Un antiguo trmino ha alcanzado en los ltimos aos nuevos honores:
coaching . Ms de uno podr tildarlo de mera moda que pasar tal y como ha
venido. Pero hay algo ms detrs, aunque la expresin como tal tenga carcter
de moda. En primer lugar, el entendimiento general de la direccin ha cambiado totalmente. El asesoramiento y el seguimiento se conciben cada vez ms
como la funcin central de la direccin : el superior como coach de sus colaboradores. Con ello ya se ha dignificado el concepto . En segundo lugar, la
actividad de la direccin se ha vuelto ms difcil . El escenario est dominado
por una elevada complejidad . Los ejecutivos cualificados tampoco lo siguen
teniendo todo bajo control, y los menos cualificados se ven lisa y llanamente
sobrepasados de forma irremediable . La superacin de esta complejidad requiere reflexin y asesoramiento en un dilogo recproco , pero no todo el
mundo tiene siempre a mano precisamente al interlocutor correcto para sus
problemas ms difciles. Ello ha llevado a una creciente demanda de coaching profesional . Y donde hay demanda surgen ofertas , aunque no siempre las
correctas. Apenas si hay una empresa de asesoramiento que no ofrezca, entre
otras cosas , management-coaching .
Para empezar, el coaching puede ser una medida extremadamente eficaz.
Pero no es , como muchos creen, un remedio milagroso . Ms de uno que duda del
comportamiento de su jefe o de su colaborador le aconseja recurrir al coaching
con la esperanza de que la neurosis o el exceso de exigencia en el trabajo se
disolvern . Pero el coaching no es ninguna terapia. Y cuando un manager est en
el sitio equivocado , ni siquiera una terapia sirve de ayuda. Siempre hay que
aclarar, en base a la situacin y al individuo , si el coaching est indicado o no. Y
si hay una regla emprica , entonces es sta: es a los mejores managers a los que
el coaching les reporta ms, y stos slo lo necesitan en situaciones muy
determinadas , en el marco de cometidos especialmente exigentes.
Preguntas y respuestas
- Qu es coaching? Asesoramiento y seguimiento personal.
- De qu se trata en el coaching? De comentar preguntas concretas
y problemas actuales de la direccin en el propio mbito de responsabilidad. Es
una verificacin crtica de la propia actuacin directiva en dilogo con un
interlocutor neutral y competente.
Al contrario que el asesoramiento tcnico, no se trata de proporcionar
know-how metodolgico, sino de un comportamiento ptimo y una actuacin
directiva en un entorno poltico y social extremadamente complejo y muy
encadenado. Se trata, ante todo, de reconocer y liberar los propios vnculos
emocionales. Los obstculos ms peligrosos son, como es sabido, los que se
encuentran en uno mismo. Por regla general, son los que no se reconocen a
tiempo.
- Por qu y para qu se ofrece el coaching para los ejecutivos? En
los ltimos aos los cometidos directivos se han hecho ms exigentes y complejos a todos los niveles. Junto a la actividad operativa se tienen que superar
difciles cambios personales y estructurales. Quien dirige se encuentra en el
campo de tensin de mltiples intereses. El propio comportamiento tiene una
influencia decisiva en el xito o el fracaso. La reflexin crtica y el feedback
personal pueden tener una importancia decisiva para desarrollar las formas de
proceder correctas y para superar los puntos ciegos.
Sin embargo, los compaeros directos de trabajo (superior, colegas y colaboradores) casi nunca son imparciales. Los intereses propios, los prejuicios y
las dependencias jerrquicas limitan la franqueza. A ello se aade que, a
menudo, son precisamente las tensiones en el entorno directo de cada ejecutivo
las que requieren una clarificacin. En fases especialmente turbulentas, en
proyectos difciles, as como en graves situaciones de conflicto o de crisis, un
sparring competente y neutral puede contribuir en gran medida a desarrollar
conceptos adecuados de forma de proceder, en inters tanto del individuo como
de la empresa.
- Qu formas de coaching hay? Primero, coaching individual o
aislado. Se trata de un asesoramiento totalmente personal e individual, cuya
forma y ritmo se pueden configurar segn la situacin. Pero una cierta regularidad constituye un requisito para el xito.
Segundo, team-coaching. ste se basa en el intercambio sistemtico de
experiencias, el asesoramiento colegial y el feedback personal en un pequeo
equipo de participantes con una responsabilidad directiva ms o menos equiparable, pero que no estn unidos en la actividad cotidiana por relaciones directas
de trabajo. El equipo se rene a intervalos regulares para encuentros conjuntos de trabajo que son dirigidos o seguidos por un moderador. En cada encuentro cada participante tiene un contingente de tiempo a su disposicin para
trabajar con el equipo en las preguntas que le ocupan especialmente.
El team-coaching significa coaching en equipo. En cambio, cuando un

equipo (crculo directivo, equipo de proyecto, comit tcnico) requiere asesoramiento para mejorar la colaboracin interna, ello recae en el mbito del
desarrollo del equipo.
- No impide el team-coaching el desarrollo de los equipos formales?
No. Un coaching-team es una plataforma de aprendizaje para cada uno. Todo
lo que aprende va en beneficio del trabajo y de la colaboracin en la actividad
cotidiana.
- No se puede practicar el intercambio de experiencias y el feedback
en el marco de los equipos formales? S; no slo se puede, sino que tambin
se debera. Pero, en primer lugar, en la prctica ello ocurre en ocasiones
demasiado raras, porque no forma parte de la cultura directiva habitual. En las
buenas pocas algo as no era necesario, y en las malas pocas no se tiene
tiempo a causa de la sobrecarga de trabajo. En segundo lugar, la franqueza en
los equipos formales tiene determinados lmites naturales. Como mnimo, las
preguntas en conserva se pueden abordar con ms facilidad cuando los
interlocutores no son aquellos con quienes se trabaja en la rutina cotidiana.
Pero, repetimos, el coaching no tiene que sustituir ni impedir el intercambio de experiencias y el feedback en los equipos formales, y sobre todo entre
superiores y colaboradores, sino que -por el contrario- tiene que motivarlos
y apoyarlos. Quien intente establecer en el coaching un contrapoder en la
prctica no es un coach profesional.
- Cundo coaching individual, y cundo de equipo? El coaching
individual puede ser un instrumento muy poderoso para apoyar a quienes
tienen responsabilidades y han de superar situaciones crticas o procesos de
cambio difciles. Sin embargo, el gasto es relativamente alto, y la capacidad
disponible de asesoramiento cualificado, limitada. Por ello, desde un principio,
el coaching individual no puede ser utilizado para todo, sino slo de forma
puntual.
Con el team-coaching es diferente. Aqu el centro de gravedad se encuentra
en el asesoramiento colegial recproco. En un team-coach que, formado educadamente, tambin puede ser interno hay 5-6 participantes. Por esta razn, dicho
instrumento se puede utilizar en una gran empresa sobre una base ms amplia.
- A quin se utiliza como management-coach? Ejecutivos especialmente expertos y socialmente competentes, asesores o formadores de management.
- Cules son los requisitos ms importantes para un coaching eficaz?
Primero, voluntariedad. Slo quien est interesado por s mismo en un asesoramiento comn con otros puede ser asesorado eficazmente. Segundo, neutralidad de los interlocutores. Quien est vinculado a otro por relaciones laborales
directas en la actividad diaria no puede ser su asesor totalmente imparcial.
Tercero, sinceridad y franqueza. Sin sinceridad no se pueden abordar las
cuestiones espinosas, y sin confianza personal no se puede establecer el grado
necesario de sinceridad. Pero la confianza slo se puede crear paso a paso. Por
esta razn, un coaching realmente eficaz requiere, en la prctica, casi siempre
una cierta regularidad de las conversaciones durante un determinado perodo
de tiempo.
- Cul es la diferencia entre coaching y supervisin? En realidad
ninguna. Al fin y al cabo, la forma de llamar a las cosas slo es una cuestin de
semntica. En el mbito de las profesiones teraputicas, pedaggicas y sociales
esta forma de cualificacin que acompaa a la profesin es, desde siempre, un
instrumento natural e imprescindible de la profesionalizacin, y recibe el
nombre de supervisin. En cambio en el management se trata de un descubrimiento de los ltimos aos que circula bajo el trmino coaching.
Bases conceptuales y metodolgicas del team-coaching

Cuando en una empresa estn previstos procesos bsicos de cambio, los
ejecutivos, sean del nivel que sean, que estn en lugares especialmente expuestos, necesitan un adecuado apoyo prctico. Aqu el team-coaching ha demostrado ser extraordinariamente eficaz. En empresas ms grandes los equipos de
coaching se pueden formar a nivel interno. Para ejecutivos de empresas medias, as como para managers de los niveles directivos ms altos, slo se
plantean equipos con una composicin que abarque a toda la empresa. Se
requieren joint-ventures con otras empresas e instituciones.
Ante la importancia del team-coaching, a continuacin resumimos el concepto metodolgico:
1. Qu es team-coaching?
2. Qu es lo especial en el team-coaching?
3. Qu pasa, en concreto, en el team-coaching?
4. Cmo se desarrolla un asesoramiento de equipo?
5. Dnde radica la utilidad del team-coaching?
6. Cules son los essentials organizativos?
7. Qu acuerdos de trabajo son necesarios?
8. Cules son los cometidos del moderador?
9. Cul es el gasto de tiempo para cada uno de los participantes?
10. Para quin es adecuado el team-coaching?
1. Qu es team-coaching?
Una forma especialmente efectiva de desarrollo de la direccin. Pequeos
equipos de participantes se renen a intervalos regulares durante un da y
medio en cada caso, con seguimiento de un moderador formado especialmente
para este cometido, para el intercambio sistemtico de experiencias, el aseso-
ramiento colegial recproco y el feedback personal . Objeto de la discusin:

cuestiones actuales de direccin , problemas o situaciones conflictivas de la
vida cotidiana laboral de cada uno.
2. Qu tiene de especial el team -coaching?

Team-coaching es una forma adaptada para la aplicacin en el mbito
comercial y empresarial del intercambio profesional de experiencias , orientada
hacia los equipos:
- Muy interactivo : discusin en un pequeo equipo.
- On-the -job: referido a preguntas concretas de la rutina laboral.
- Siguiendo a la prctica : encuentros celebrados regularmente.
- Orientado hacia el proceso : elaboracin paso a paso de procesos complejos ( change management) en el eje temporal.
A ello se aaden las siguientes ventajas:

- Ninguna ausencia demasiado larga del puesto para los participantes:
en todo caso , un da y medio.
- Reducido gasto organizativo : auto-organizacin descentralizada en pequeos equipos.
3. Qu pasa, en concreto , en el team-coaching?
Cada uno de los participantes presenta a discusin cuestiones de su rutina
laboral:
- Problemas crticos de direccin y de comunicacin.
- Cuestiones espinosas de personal.
- Decisiones polticas delicadas.
- Proyectos complejos y conflictivos.
- Campos de tensin en el propio entorno laboral directo.
- Graves situaciones de conflicto o de crisis en la empresa o en importantes relaciones exteriores.
El equipo analiza conjuntamente el problema y desarrolla con los afectados
posibles planteamientos de las soluciones (variantes de formas de proceder).
En base a sus experiencias personales , los colegas proporcionan ideas, consejos y sugerencias.
Una parte importante del anlisis afecta a las actitudes , intereses y motivos
personales , pero tambin al papel y al comportamiento del colega en su entorno
laboral.
Proyectos difciles, procesos de cambio a ms largo plazo y constelaciones

conflictivas encalladas pueden ser abordados de forma orientada hacia el proceso, es decir, pueden ser abordados paso a paso y seguidos con asesoramiento.
Un aspecto decisivo del trabajo de coaching consiste en que los problemas
planteados en la discusin no slo se analizan segn puntos de vista racionales
y elaborados de forma metdica: los procesos en el entorno laboral del participante, as como sus actitudes y formas de comportamiento personales, son
considerados de forma muy especial con la vista puesta en la dinmica emocional subyacente.
De este modo se sensibiliza al participante en su percepcin propia. Pero
tambin aprende a percibir el estado anmico y los sentimientos de superiores,
colegas y colaboradores, y a adaptar su comportamiento, segn la situacin, a
las realidades humanas e interhumanas en su entorno.
4. Cmo evoluciona un asesoramiento de equipo?
En 6 fases, con actividad alternada del participante (PT) o del equipo, en su
caso:
1 PT Vincular al ltimo asesoramiento:
- Cul haba sido el tema (situacin y cuestin)?
- Qu me habais dicho (sugerencias ms importantes)?
Funcin: facilitar a los colegas volver a entrar en el tema. Pero, sobre todo,
no pensar y actuar en situaciones aisladas (percepciones momentneas), sino
en procesos de evolucin (pelcula).
2 PT Informe sobre la evolucin posterior:
- Cmo ha evolucionado despus, qu ha pasado en detalle?
- Qu he hecho, cmo me he comportado?
- Qu me ha pasado?
- Cmo valoro la situacin hoy?
- Qu ha ido bien desde mi punto de vista, y qu no?
Funcin: llevar al barco a los colegas, familiarizarlos con los acontecimientos y la situacin actual. Volver a recordar uno mismo el desarrollo.
Equipo Volver a preguntar para un mejor entendimiento:
- Plantear preguntas (no discutir todava).
- Entender la situacin y las causas de base.
Funcin: los no directamente afectados no tienen puntos ciegos y encuentran un acceso no deformado hacia cada una de las causas de base e
interrelaciones, en especial por lo que al papel y al comportamiento del propio

colega se refiere. Ya slo las preguntas de los colegas llevan por regla general
a importantes aclaraciones y nuevos conocimientos.
3 PT Preguntas concretas para el asesoramiento:
- Qu me preocupa en especial?
- En qu puntos necesito aclaracin?
- Respecto a qu preguntas me gustara or vuestras opiniones?
Funcin:
1) Concienciarse uno mismo sobre dnde se encuentran los puntos no
claros (requisito bsico para la solucin de un problema, as como para el
control independiente del propio conocimiento de percepcin).
2) Proporcionar orientacin a los colegas, respecto a donde se necesita
asesoramiento (aprender a incluir a otros de forma lgica, a activar y a
utilizar).
4 Equipo Contribuciones de los colegas (discusin):
- Impresiones y sentimientos (qu me ha llamado la atencin?).
- Suposiciones (hiptesis) en relacin a posibles interrelaciones.
- Comentarios personales sobre el comportamiento del colega.
- Ideas concretas, consejos, propuestas (variantes del procedimiento).
Funcin:
1) Para el PT: estmulos de reflexin sobre el procedimiento concreto, as
como sobre el propio comportamiento ( requisitos para la experimentacin con
alternativas a los actuales modelos de procedimiento y de comportamiento).
2) Para los colegas : aprender a asesorar a otros ; aprender a proporcionar
feedback personal (crtica constructiva).
5 PT Resumen y comentario:
- Qu me ha quedado claro?
- Qu incentivos han sido especialmente importantes para m, y por
qu?
- En qu puntos todava no acabo de verlo claro?
- Qu voy a hacer ahora en concreto?
Funcin:
1) Extraer lo primordial.
2) Comentar a los colegas lo que ha entendido.
3) Concienciarse a s mismo y a los dems sobre las zonas grises existentes.
4) Planificar pasos de conversin concretos, cuyos resultados se volvern

a comentar en el crculo de colegas.
(La ley del volverse a ver: presin social que obliga a actuar y, con ello,
a realizar progresos concretos.)
6 Equipo Breve balance comn:
- Hay algo ms que aadir al tema de asesoramiento?
- Cmo valoramos la forma de trabajar y el entendimiento entre nosotros en esta unidad de asesoramiento?
- Hay todava cuestiones o sentimientos personales que se deberan
comentar antes de que pasemos al prximo asesoramiento?
5. Dnde se encuentran los beneficios del team-coaching?
Para cada uno de los participantes:
- Desarrollo de la competencia de management:
Solucin de complejos problemas de direccin.
Control de procesos de cambio.
- Desarrollo de la personalidad:
Comportamiento individual de direccin, comunicacin y cooperacin.
Para la empresa:
- Incremento de la capacidad para la solucin de problemas:
Decisiones fundadas.
Formas de proceder en complejas situaciones problemticas que estn adaptadas a la situacin.
Desbloqueo de partidas colgadas.
Por regla general, para managers expuestos el coaching-team es el nico
sitio donde cada uno tiene posibilidades de:
- Comentar situaciones delicadas en el campo de tensin emocional de
superiores, colegas y colaboradores.
- Analizar las posibles consecuencias de las situaciones crticas en la
empresa en el campo previo de las decisiones.
- Comentar las propias inseguridades, dudas y miedos, y tratarlos junto
con otros.
- Elaborar la forma metdica de proceder y la forma personal de comportamiento en situaciones agudas de conflicto y de crisis.
- Reconocer los propios puntos ciegos y analizar los fracasos personales sin avergonzarse.
- Analizar la relevancia y funcionalidad de las propias actitudes, convencimientos y escalas de valores.
- Aclarar cuidadosamente las cuestiones de la planificacin individual
laboral y vital en el campo previo de los hitos importantes.
6. Cules son los essentials organizativos?
- Tamao mnimo del equipo: 5 personas:
Multitud de diferentes ideas y experiencias (ninguna consanguinidad espiritual).
Multitud de personalidades (diferenciacin de la estructura de relaciones).
- Tamao mximo del equipo: 6 personas:
Suficiente tiempo de cada uno para sus preguntas.
Fcil entendimiento en el equipo.
Participacin continuada y activa de todos los miembros del equipo.
- Colegas que no estn vinculados por relaciones de trabajo directas:
Imparcialidad como asesor (coach).
Ningn prejuicio o dependencia primordial.

Ninguna accin propia de cada uno en las problemticas de los otros.
- Colegas de diferentes mbitos tcnicos:
Experiencias directivas de diferentes campos en el equipo.
Aprender a distinguir entre interrelaciones generales y de situacin.
- Colegas con responsabilidad directiva equiparables:
Entendimiento recproco.
Equilibrado dar y recibir.
Ninguna jerarqua prefijada en el equipo.
- Composicin estable del equipo:
Establecimiento de confianza personal recproca.
Conocimiento ntimo recproco de la situacin laboral individual.
- Encuentros que se celebran regularmente:
Elaboracin de preguntas y problemas concretos (actualidad).
Seguimiento y asesoramiento de procesos complejos, adaptacin
paulatina de las medidas a los desarrollos actuales (orientacin hacia
el proceso).
- Turno regular - iguales porcentajes de tiempo:
Ningn voyeur, ningn gua.
Aprender a dejarse asesorar bien, aprender a asesorar bien a otros.
- Moderacin cualificada:
Asegurar una metodologa profesional de trabajo.

Elaboracin constructiva de la dinmica de grupo interna del equipo.
7. Qu acuerdos de trabajo son necesarios?

- Participacin activa. Todos participan de forma activa en el trabajo
del equipo, tanto en calidad de buscadores de consejo como de asesores.
- Disponibilidad para la franqueza. La franqueza al informar sobre uno
mismo, as como en los comentarios personales a los colegas, es el requisito
ms importante para un asesoramiento eficaz del equipo.
- Responsabilidad propia. Cada uno es responsable de lo que hace o
deja de hacer en su entorno de trabajo. Decide los impulsos que recoge y los
que no. Las contribuciones de los colegas son ofertas sobre cuya utilizacin
debe decidir slo quien ha buscado consejo.
- Carcter vinculante y respeto a los plazos. Los plazos conjuntos
acordados son respetados de forma consecuente. Nadie est aqu slo para
sacar provecho para s mismo. Todo miembro del equipo es tambin un compaero de aprendizaje y coach importante para los colegas.
- Preparacin individual. Un asesoramiento cualificado por parte de
los colegas slo es posible cuando cada uno se ha preparado cuidadosamente
para sus unidades de asesoramiento.
- Confidencialidad de la informacin. Las informaciones obtenidas en
el marco del asesoramiento de equipo son estrictamente confidenciales y no se
manifiestan al exterior.
8. Cules son los cometidos del moderador?
1) Crear un clima de franqueza y confianza:
- Franqueza, sinceridad, espontaneidad.
- Acercarse personalmente unos a otros.
- Prestar atencin a los propios sentimientos y emociones.
- Prestar atencin a los sentimientos y emociones de los dems.
2) Asegurar una metodologa profesional de trabajo:
- Respetar las reglas del juego.
- Respetar un turno regular de asesoramiento.

- Respetar cada uno de los pasos de trabajo en el coaching.
- Asegurar en cada puesto de trabajo la atencin necesaria.
3) Asegurar el anlisis de la dinmica emocional:
- Objetivos, intereses y necesidades abiertos y ocultos de los actores principales.
- Estructura de relaciones (sociograma) y constelaciones de poder.
- Estados de nimo, y sentimientos, manifiestos y latentes, de los
afectados.
- Intereses y necesidades, emocione' y sentimientos de los participantes.
4) Moderacin de las discusiones del equipo:

- Management de tiempo.
- Asegurar una participacin equilibrada.

- Asegurar un entendimiento cualificado en el equipo.
- Resumir y retener los resultados.
5) Elaborar la dinmica de grupo interna del equipo:
- Asegurar un balance intermedio y una crtica de maniobra regular y abierta.
- Proporcionarle al equipo el feedback sobre comunicacin y cooperacin.
- Exponer abiertamente las tensiones emocionales y hacer que se
puedan comentar.
- Asesorar al equipo en la superacin constructiva de eventuales
conflictos.
6) Colaboracin activa (modelo: jugador-entrenador):
- Plantear preguntas de aclaracin.
- Destacar puntos crticos.
- Aportar ideas y experiencias propias.

- Proporcionar feedback personal a cada uno de los miembros del
equipo.
(Pero el servicio al equipo tiene mxima prioridad. El moderador no
plantear en la discusin situaciones problemticas propias!)
9. Cules la necesidad de tiempo para cada uno de los participantes?
- 5-6 veces un da y medio (ideal) o 8-10 veces 1 da al ao (a ser posible
repartido de forma homognea a lo largo del ao): un da y medio permiten
que cada participante tenga en cada encuentro un contingente de tiempo de
unas 2 horas a su disposicin para trabajar con el equipo en sus cuestiones. Por
cada encuentro est prevista una tarde-noche para contactos personales, informales, en concreto, de forma expresa como parte del programa.
- Adicionalmente, 1-2 horas de preparacin individual para cada encuentro (presentacin estructurada y visualizada del tema): la cuidadosa preparacin de cada uno contribuye de forma primordial a la efectividad y a la
economa de tiempo del trabajo de coaching.
Sin embargo, el total de tiempo utilizado no se debe considerar como gasto
de formacin, sino como trabajo en cuestiones concretas del mbito individual de cometidos. La experiencia muestra que, mirando hacia atrs, el tiempo
utilizado para el trabajo de coaching debe ser considerado especialmente
valioso.
10.
Para quin es adecuado el team-coaching?

El team-coaching es adecuado para ejecutivos que...
- Se plantean elevadas exigencias a s mismos en cuanto a profesionalidad de la actividad directiva.

- Estn interesados y dispuestos a reflejar y a preguntar crticamente su
propio trabajo profesional junto con otros.
- Les gusta trabajar en equipo , y no slo quieren sacar provecho, sino
que tienen inters en otras personas y estn dispuestos a trabar amistad con
ellas.
- Son sensibles , por un lado, a la dimensin estratgica, poltica y
tctica de la actividad directiva , y, por otra parte, a la dinmica psicosocial de
los procesos en la empresa ( solapamientos humanos, interpersonales, de dinmica de grupo y de psicologa de masas de las cuestiones empresariales y
econmicas).
- No han creado tabes, sino que estn dispuestos a hablar en un crculo
estrecho de personas de confianza tambin sobre cuestiones de actitudes y
comportamientos personales.
- Quieren seguir evolucionando de forma consecuente en su competencia
estratgica y social , as como en su capacidad para superar conflictos.
- Estn dispuestos a -y en condiciones de- invertir, a lo largo del ao,
8-10 das de trabajo para reuniones a puerta cerrada en el coaching-team y
respetar de forma consecuente los plazos acordados conjuntamente.
El team-coaching no es adecuado para ejecutivos que...
- Presentan trastornos del comportamiento , estn insuficientemente cualificados o estn sobrecargados de trabajo , y a las que , en opinin de su entorno, se debera meter en cintura.
CAPTULO 23
CRITERIOS DE UNA DIRECCIN

EMPRESARIAL EFICAZ
Una de las posibilidades de sensibilizarse y ponerse en camino puede
consistir en realizar una evaluacin de la situacin. Se puede hacer solo o junto
con colegas, colaboradores, clientes selectos o proveedores. Al igual que en
una inspeccin, es cuestin de someter la propia empresa, o el mbito especial,
del que se es responsable a un control experto. Exactamente para ello hemos
creado el siguiente instrumento. En l se contienen todos los aspectos de una
direccin y configuracin de la empresa acorde con la poca, que nosotros
consideramos importantes.
Un cuestionario para la autoevaluacin

Muchos caminos llevan a Roma y todava ms numerosas son las estaciones en las que se puede empezar el viaje. Pero antes de realizar un viaje
provechoso, los dioses han impuesto el sacrificio de tener que determinar la
posicin y la planificacin. Una retcula de criterios de xito est destinada a
hacerles posible peinar su empresa o su mbito, igual que con una red de
arrastre, para identificar puntos fuertes y dficits. Entonces podr decidir
de forma certera por dnde vale la pena empezar.
Mi empresa coincide
Total y En gran En Ms
plenamente medida parte bien no Nada
1
Un ideal vivo y unos claros valores de
base crean identificacin con la empresa y motivacin para su posterior
evolucin. Son la base del acuerdo
anual de objetivos en todos los niveles
de la organizacin.
2
La orientacin hacia el mercado y los
clientes se encuentra arriba de todo en
la lista de prioridades . El cliente y sus
necesidades se encuentran en el centro
del pensamiento y de la actuacin de
los ejecutivos y de los colaboradores.
Tambin los receptores internos de
servicios son considerados y tratados
como clientes.
3
Una estructura de organizacin gil
(pequeas centrales , vas cortas, as
como una responsabilidad muy descentralizada) fomenta el pensamiento y la
actuacin empresarial en todos los niveles y garantiza un intenso seguimiento de los clientes en el mercado, as
como de los clientes en la empresa.
4
La orientacin hacia los resultados y la
conciencia de los costes estn muy desarrollados en toda la empresa. A nivel
general se dirige orientndose hacia
los objetivos y resultados, y tambin
en el nivel ms bajo, no directivo, los
colaboradores se comprometen con la
355
VISITA AL TALLER
Mi empresa coincide
consecucin de los objetivos y ayudan

de forma activa a mantener bajos los
costes.
5
Un instrumental moderno de direccin
que sea vinculante para toda la empresa, y cuya aplicacin sea controlada
regularmente , garantiza una gestin
eficiente y la necesaria uniformidad de
la direccin.
6
La innovacin se escribe con maysculas. Las soluciones a medida de los problemas para los clientes constituyen el
mximo objetivo. En estrecho contacto
con los clientes surgen las ideas, y a
nivel interno de la empresa se hace todo
lo posible por convertir estas ideas lo
ms rpidamente posible en productos
y servicios acordes con la prctica.
7
El desarrollo y el cambio se entienden
no como estado de excepcin, sino
como cometido permanente . Management, ejecutivos y colaboradores se
plantean constantemente lo que todava se podra hacer mejor. La estructura de la organizacin y las operaciones
de trabajo se adaptan siempre de forma flexible a las exigencias actuales.
8
El entendimiento interno de la empresa, as como su imagen hacia el exte-
Mi empresa coincide
rior, se verifican de forma sistemtica

a intervalos regulares. Mediante consultas detalladas, no slo a los colaboradores, sino tambin a los clientes y a
los proveedores, se registran puntos
fuertes, puntos dbiles y problemas,
as como tendencias evolutivas, y se
pueden valorar de forma realista.
9
Tanto al analizar como al iniciar las
medidas de cambio se piensa de forma
global. La direccin y la colaboracin,
la motivacin y la cualificacin, el clima de trabajo y la cultura empresarial
son investigadas y desarrolladas de
forma igual de sistemtica que la paleta de productos, la productividad, el
volumen de los beneficios o la cadena
de creacin de valor.
10
En todos los niveles se colabora de
forma abierta y no complicada. El
trabajo en equipo tiene un alto valor.
Ni los niveles jerrquicos ni los lmites entre ressort actan como barreras. Se colabora segn los puntos de
vista del sano entendimiento humano,
con vistas a la utilidad del cliente y
no de forma primaria segn los puntos de vista de las competencias formales.
11
Reina un abierto clima de comunicacin. La informacin no se monopo-
357
VISITA AL TALLER
Mi empresa coincide
liza, sino que se entiende como un importante recurso de rendimiento para

todos los colaboradores. Un instrumental diferenciado de comunicacin
interna en la empresa asegura que todos los colaboradores no slo estn
informados sobre los datos y hechos
ms importantes, sino tambin que entiendan los objetivos, las razones de
base y las interrelaciones de la actividad actual en la empresa.
12
La cualificacin de los colaboradores
se entiende como potencial central de
productividad y de creatividad, y se
fomenta de forma sistemtica mediante los correspondientes programas de
formacin y perfeccionamiento, as
como el desarrollo del personal y la
organizacin.
13
El potencial de los colaboradores se
utiliza de forma sistemtica mediante
la delegacin de responsabilidad y los
grupos parcialmente autnomos, as
como mediante la participacin directa en el proceso de la formacin de
opinin y en la preparacin de las decisiones.
14
La direccin de la empresa se ocupa de
forma regular e intensa del futuro a
medio y largo plazo de la empresa.
Desarrolla y realiza estrategias de de-
358
CHANGE
MANAGEMENT
Mi empresa coincide
terminacin del futuro, que entienden

y en las que participan todos los colaboradores.
15
Los miembros de la direccin de la
empresa recorren la empresa para hablar personalmente con los colaboradores en sus puestos de trabajo. Conocen el estado de nimo de la base y
saben lo que preocupa a los colaboradores.
16
El management est abierto a los comentarios crticos y trabaja de forma
permanente en el perfeccionamiento
de su propia cualificacin, sobre todo
en su competencia estratgica y social.
17
El management tiene valor para tomar
decisiones claras y tambin para adoptar medidas impopulares . Los objetivos fijados se siguen de forma consecuente. En el procedimiento concreto
se pone un gran cuidado en la compatibilidad social y en el trato amigable
con las personas.
18
La direccin de la empresa es un autntico equipo. Las decisiones se toman conjuntamente, los impulsos directivos se imponen de forma global.
Ello crea orientacin y seguridad en
los colaboradores.
359
VISITA AL TALLER
Mi empresa coincide
19
El management mantiene una cultura
en la que se confronta abiertamente
con opiniones e intereses diferentes.
Los conflictos no se reprimen sino que
se exponen de forma constructiva.
20
La empresa puede ser calificada, en
general, como organizacin que
aprende. Dispone de un sistema sensible de aviso anticipado, estructuras
sensibles y colaboradores motivados,
cualificados y capacitados para la
puesta en prctica. Dondequiera que
sean necesarios los cambios se reconoce a tiempo y se convierten sin demoras en las correspondientes prestaciones de adaptacin e innovacin.
Valoracin
1. Ideal y valores bsicos

2. Orientacin hacia el mercado y los clientes
3. Orientacin hacia los resultados
4. Organizacin gil
5. Instrumental de direccin
6. Innovacin
7. Flexibilidad
8. Feedback regular
9. Management global
10. Cooperacin
11. Comunicacin
12. Desarrollo del potencial de los colaboradores

13. Utilizacin del potencial de los colaboradores
14. Formacin de la estrategia
15. Contacto directo cima/base
16. Cualificacin management
17. Direccin clara y socialmente tolerable
18. Equipo de management
19. Capacidad para la solucin de conflictos
20. Organizacin que aprende
CAPTULO 24
CUALIFICACIN PARA EL CHANGE MANAGEMENT

Al igual que en todas las facetas de la vida, las cartas tambin estn
repartidas de forma desigual en relacin con el change management. Hay
talentos naturales que, por lo visto, llevan en la sangre la sensibilidad para los
procesos de desarrollo y de cambio. Despus hay otros que se tienen que
formar sistemticamente para poder dirigir proyectos de cambio exigentes. Y
despus estn los que, desde un principio, son inadecuados para la direccin de
procesos de cambio y a los que ninguna medida de formacin del mundo
conseguir convertir en change managers aprovechables. La razn: hay capacidades que se aprenden y otras que no se pueden adquirir ya, al menos como
persona adulta. As ocurre con muchas actividades. Aquel cuya altura no
supere 1,60 m nunca se convertir en un saltador de altura con xito. Quien sea
daltnico no debera tratar de ganarse el pan como pintor. Y quien tenga dos
manos izquierdas se debera abstener de ser cirujano, aunque se trate de
conservar la tradicin familiar.
Hay algo as como un perfil generalmente vlido de exigencias para ser
change manager? Por suerte, no. As como tampoco hay un nico y exclusivo
perfil de exigencias para ser empresario, director de investigacin o director de
ventas. Pero hay algo as como un marco orientador. Indica las cualificaciones
que son importantes en el campo del change management. Uno tiene sus especiales puntos fuertes aqu; el otro all. Ambos pueden tener mucho xito. Pero si
faltan totalmente ciertas capacidades, el fracaso est programado de antemano. Y
si se dan estos dficit hay que mirar con agudeza para comprobar si se trata de las
cosas que se puedan aprender o de las que no se pueden aprender.
Un cuestionario para la autoevaluacin

Aqu hemos realizado un cuestionario en relacin con la eleccin o el
desarrollo de medidas de cualificacin , as como con las decisiones internas de
personal, el cual, naturalmente, tambin lo podr utilizar para la autoevaluacin.

Est estructurado de la forma siguiente:
A Caractersticas personales - No se pueden aprender
B Habilidades especiales - En la mayora de las personas se
pueden desarrollar hasta un
cierto grado
C Experiencias especficas - Depende de la actividad
realizada hasta entonces
D Conocimiento tcnico especfico - Se puede aprender
Cuestionario
++ punto fuerte marcado

+ bien desarrollado
Cualificacin para
change management
+/- en parte
- ms bien poco desarrollado
-- dficit marcado
A Caractersticas personales
1. Constitucin psquica sana
(confianza en s mismo, estabilidad,
resistencia)
2. Actitud bsica positiva
(actitud optimista, constructiva)
3. Sinceridad y franqueza
(directo, espontneo, autntico)
4. Disponibilidad y responsabilidad
(compromiso personal)
5. Actitud bsica de compaerismo
(contra elitista, jerrquico, autoritario)
6. Valor para el comentario personal
y para tomar decisiones

(coraje civil)
7. Fiabilidad
(respetar los acuerdos tomados)
8. Intuicin
(acceso a las emociones)
VISITA AL TALLER
9. Relacin con la realidad

(sentido de lo realizable)
10. Humor
(capacidad de relajarse a s mismo
y a otros con soltura)
B Habilidades especiales
1. Saber crear un clima de sinceridad

y confianza
2. Saber escuchar bien
(escuchar activo)
3. Convencer y entusiasmar a las personas
(generar motivacin/identificacin)
4. Capacidad de integracin
(saber reunir y soldar entre s a las
personas en los equipos)
5. Capacidad de conflicto
(saber delimitarse y enfrentarse, as
como abordar a otros)
6. Competencia de proceso
(capacidad de entender y dirigir
procesos de desarrollo)
7. Competencia de controlar el caos
(capacidad de seguir siendo capaz
de actuar en situaciones turbulentas,
muy complejas)
8. Competencia estratgica
(capacidad de captar interrelaciones
complejas y deducir de ellas consecuencias relevantes para la actuacin)
9. Competencia intercultural
(capacidad de trabajar en diferentes
campos sociales)
363
10. Claridad en la expresin

(claridad de pensamiento, concisin
de la formulacin, forma de expresarse
sencilla y comprensible a nivel general)
C Experiencias especficas
1. Experiencia propia
(confrontacin intensa y duradera con
la propia personalidad, los propios
motivos y el propio comportamiento
social)
2. Asesoramiento individual
(asesoramiento, seguimiento, coaching
de personas individuales)
3. Trabajo en equipo y desarrollo
de equipos
(dirigir y desarrollar grupos pequeos)
4. Moderacin de grupos grandes
(configurar y dirigir reuniones de trabajo
con crculos grandes de participantes)
5. Management de proyecto
(organizar y dirigir proyectos de cambio)
D Conocimiento tcnico especfico

1. Conocimiento psicolgico bsico
2. Conocimiento empresarial bsico
3. Teora de sistemas/teora del caos
4. Dinmica de grupos
5. Doctrina de la organizacin
6. Psicologa de la organizacin
7. Planteamientos de unidades organizativas
(conceptos/estrategias)
8. Intervenciones en unidades organizativas
(instrumentos/mtodos/procedimientos)
CONCLUSIN
PANORAMA Y PERSPECTIVAS
No vemos ningn signo de que vayamos a volver de nuevo a pocas ms
tranquilas. No hay perspectivas, por tanto, de que el tema cambio y el reto de
configurar este cambio vayan a perder importancia. Todo lo contrario! Probablemente estamos ante una situacin de cambio tal que eclipsar todo lo
ocurrido hasta ahora. Los desarrollos se aceleran, se vuelven ms turbulentos,
ms radicales, ms globales. Las oportunidades de crear refugios y encontrar
en ellos proteccin y tranquilidad ante estos desarrollos son cada vez menores.
Pero las problemticas bsicas requieren tambin soluciones bsicas. En este
contexto aparece con frecuencia la palabra clave cambio de paradigmas: los
modelos actuales para analizar y valorar las cosas ya no bastan para registrar lo
ocurrido; hacen falta nuevas categoras.
Vivimos en una poca de transicin. Los medios y las vas ofrecidos pueden
irse al vaco por dos razones:
- Se ofrecen demasiado pronto. La poca todava no est madura y
requerira un gran gasto trabajar ya con ellos. Esta experiencia se ha podido
hacer, por ejemplo, con el tema desjerarquizacin. Lo que hace diez aos,
bajo el lema el fin de la jerarqua, era tildado de provocacin por la mayora
y slo era realizado con previsin por unos pocos, ahora para casi nadie va lo
suficientemente rpido; el lema: lean management.
- Pero tambin se pueden ofrecer demasiado tarde. La situacin ha cambiado hasta el punto de que la terapia ya no es adecuada. Los desarrollos
errneos han avanzado tanto que slo se puede ayudar mediante medidas
drsticas.
Con este libro hemos querido ofrecer unos instrumentos para controlar con
xito los actuales retos. Nos hemos limitado conscientemente a describir los
medios con que se pueden abordar en la actualidad las cosas. Pero hacia
dnde van las cosas?
366 CONCLUSIN
Para no correr nosotros mismos el riesgo de que nuestras soluciones se

conviertan en parte del problema nos gustara indicar brevemente los aspectos
y las tendencias que, probablemente ya en un futuro cercano, tendremos que
satisfacer.
Renacimiento de lo autoritario
Parece que muchos no resisten la constante inseguridad e imprevisibilidad, que no se quieren exponer al miedo que est vinculado a ello. Los
llamados antiguos tiempos, en los que reinaba el orden, en que se saba dnde
se estaba, vienen a la memoria. El deseo de estas pocas pintadas de rosa
amenaza con explotar, es un fructfero caldo de cultivo para planteamientos
autoritarios. Se trata de lo que Popper formul en relacin con la sociedad:
No hay ningn retorno al estado natural armnico. Si nos volvemos atrs
tenemos que recorrer todo el camino, tenemos que convertirnos otra vez en
bestias... Si soamos con un retorno a nuestra infancia, si intentamos confiar
en otros y ser felices de este modo, si nos amedrentamos ante el cometido de
cargar con nuestra cruz, la cruz de la humanidad, de la razn y de la responsabilidad, si perdemos el valor y estamos cansados de la carga de la cruz,
entonces tenemos que intentar fortalecernos con el claro entendimiento de la
decisin simple que est ante nosotros. Podemos volver a convertirnos en
bestias. Pero si queremos seguir siendo personas, entonces slo hay un camino, el camino hacia la sociedad abierta. Tenemos que seguir avanzando hacia
lo desconocido, lo incierto, lo inseguro y utilizar la razn que nos ha sido
dada, tan bien como podamos, para planificar ambas cosas: no slo para la
seguridad, sino tambin para la libertad (Die offene Gesellschaft und ihre
Feinde, Tubinga, 1992, p. 238).
Quien no quiera renunciar a la responsabilidad propia y quiera dejar sin
base a las tentaciones autoritarias, tiene que ofrecer algo. Y no puede ser la
seguridad de alcanzar una tierra prometida; una promesa as sera charlatanera. Lo que queda es la oferta de enfrentarse a las evoluciones turbulentas y
al miedo que desencadenan, y reconocer y utilizar las propias posibilidades de
actuacin. Con ello no se puede eliminar el miedo, pero se puede controlar. Sin
embargo, esta confrontacin tiene que ser realizada de forma cuidadosa. Un
exceso puede provocar una parlisis y llevar a los asustados a los brazos de los
autoritarios.
En los sistemas autoritarios se dedica mucho tiempo y energa a definir la
santa verdad y a luchar por el mantenimiento de esta doctrina pura. La confrontacin abierta se hace posible cuando se apoya un punto de vista razonable,
donde no se trata de quin est en posesin de la ltima verdad, sino de
descubrir lo que ha demostrado su eficacia en la prctica. Necesitamos este
dilogo abierto para llevar a cabo conjuntamente los pasos que servirn para
CONCLUSIN
367
asegurar de forma limpia la supervivencia, en vez de lanzarnos a ciegas en

manos de personas que se las dan de salvadores.
En lugar de reglas de juego para vencedores,

un nuevo tipo de solidaridad
Ante la vigencia de los modelos, en el futuro seguiran habiendo cada vez
ms perdedores. Porque los conceptos que se han creado para asegurar la
prosperidad en el marco de la expansin apenas si son adecuados para una
situacin en la que de lo que se trata es de asegurar la supervivencia en un
mercado estancado o menguante, en una situacin de recursos claramente
delimitados, donde por regla general el xito slo es posible mediante la
expulsin o la redistribucin. En otro punto de este libro ya hemos abogado a
favor de establecer en la empresa modelos de regresin y de salida socialmente
reconocidos, para configurar los previstos cambios personales de forma tan
flexible como socialmente tolerable. Pero si partimos de la base de que el poder
adquisitivo econmico y la demanda no van a aumentar dramticamente en un
tiempo previsible, que la competencia seguir obligando a producir productos
y servicios de la forma ms racional posible, que el respeto hacia el medio
ambiente requerir una forma mucho ms ahorradora de tratar con los recursos,
es decir, con la energa, entonces se necesitan soluciones ms extensas:
- A la larga, las personas no pueden mantener su energa a un nivel
homogneamente alto si se sienten continuamente inseguros ante su necesidad
bsica de un puesto de trabajo, si en todo momento tienen que contar con ser
desplazados a un grupo de personas que, a causa del desarrollo actual, se define
como casos de eliminacin. Toda nuestra economa funciona segn el modelo: quin es el prximo que ha de salir del barco para asegurar la supervivencia de los dems?. La inseguridad provoca miedo; el miedo, desconfianza.
Porque del puesto de trabajo depende una gran parte de la red social, as como
de las posibilidades de realizacin propia.
- A causa de nuestros actuales mecanismos de control, en el futuro habr un
puesto de trabajo bien remunerado segn los parmetros actuales para cada vez
menos personas. Es decir: el nivel de vida general bajar claramente. En nuestra
sociedad de bienestar para muchos esto puede significar: reduccin a lo necesario. Pero hoy en da ya hay muchos que viven por debajo del umbral de pobreza.
- E incluso cuando la salida est regulada en formas socialmente reconocidas, quien sale constituye, como caso social, una carga para toda la sociedad. Pero a causa del desarrollo econmico global, la sociedad tiene cada vez
menos medios para correr con los consiguientes gastos sociales, constantemente crecientes. Es decir, cabe contar con un alarmante empobrecimiento de
amplias capas de la poblacin.
368 CONCLUSIN
- Por ltimo, pero no por ello menos importante, hoy en da slo se puede
especular sobre las tensiones sociales que conllevar este desarrollo y los
caminos por los que repercutir este grave conflicto social.
Una autntica solucin de esta problemtica tiene que incluir en esencia los
siguientes planteamientos:
- Primero, el marco legal se tendr que configurar de tal modo que vuelva
a ser atractivo mantener los puestos de trabajo o crear otros nuevos, en vez de
racionalizar y eliminar puestos de trabajo. Ello podra ocurrir, entre otras
cosas, si se desvinculasen las contribuciones sociales de los salarios, y, en vez
de ello, se vinculasen a la creacin de valor.
- Segundo, quien espere identificacin y compromiso por parte de sus
colaboradores tiene que ofrecer seguridad. Evidentemente, no una seguridad
en relacin con una determinada forma de actividad o un determinado importe
del sueldo; pero s una seguridad de pertenencia a la empresa y, vinculada con
ella, la seguridad de la ocupacin.
- Tercero, el principio de solidaridad se tiene que incorporar a la unidad
empresarial. La remuneracin tiene que ser flexibilizada de tal modo que,
segn el nivel del beneficio econmico, en las pocas buenas todos ganen ms,
y en las pocas malas todos se limiten conjuntamente. Que esto es en principio
posible ya lo han demostrado algunas empresas, algunas con xito.
Hoy en da estamos todava a aos luz de esta forma de pensar. Los
managers superiores de las grandes empresas ganan no el doble o el triple, sino
diez o veinte veces ms que sus colaboradores de la base, sobre cuyos destinos,
al fin y al cabo, deciden. Esta relacin, considerndola de cerca, es obscena, y
no mantiene ninguna relacin con el rendimiento. Pero todava ms llamativo
es que ninguna de estas llamadas cabezas directoras de la economa haya
reflexionado todava en voz alta sobre estas preguntas, aunque en todas partes
se fanfarronea con cara muy seria sobre la tica en la economa. Pero en
realidad, al fin y al cabo, para el manager lo nico que vale es el principio de
mercado y el lema: everybody is in business for his own. Bueno, eso no es
ilegal. Pero estara bien que se reconociese la realidad y no se hablase tanto de
tica. Por ltimo, pero no por ello menos importante, para superar conjuntamente este tipo de cometidos futuros se tendrn que depositar en el museo
sociolgico las organizaciones empresariales y las asociaciones sindicales, con
sus luchas ritualizadas por el poder, y se tendr que crear una nueva forma de
colaboracin que:
- Aborde la situacin problemtica, no segn el antiguo modelo de la
lucha de clases, sino desde un punto de vista extenso y de forma conjunta.
- Participe mucho ms directamente con los afectados y tenga en cuenta
CONCLUSIN 369
en mucha mayor medida sus intereses y necesidades efectivos de lo que ha sido

el caso en las ltimas dcadas.
- Emita directrices y fije condiciones marco, pero que no lo regule todo
hasta el ltimo detalle, sino que garantice suficiente margen de libertad para las
soluciones adaptadas a las situaciones in situ en cada empresa.
- Persiga una solucin capaz de ser aprendida, que pueda ser adaptada de
forma flexible dentro del marco legal general a las nuevas evoluciones.
Para ello hace falta un requisito bsico: en el trasfondo de los actuales retos
sociales se tienen que definir los papeles de forma totalmente nueva. Pero ello
slo ser posible en la medida en que se establezca la confianza y se desarrollen los seguros sociales que impidan el abuso y la renuncia unilateral de este
nuevo juego de rol.
Rapidez y consecuencias de la puesta en prctica

El conocimiento de los actuales requisitos de actuacin y de las previstas
necesidades de cambio ms profundo est presente en casi todas las organizaciones de alguna forma, como mnimo en forma de suposiciones o de temores.
Igual ocurre con la terapia. Lo que falta en muchas partes es convertir los
conocimientos en programas de actuacin y ejecutarlos de forma consecuente:
- Existe el tipo del saneador que desprecia a las personas, y ste
seguir estando buscado precisamente en la poca que se avecina. Pero lo
mucho que se parecen estos saneamientos a una victoria prrica es algo que, a
menudo, slo se ver despus, cuando se reconozcan los costes secundarios y
las consecuencias sociales posteriores.
- Consideramos que, si bien es necesaria la consecuente radical puesta
en prctica de las medidas teraputicas, tambin lo es una consideracin igual
de consecuente de las necesidades sociales de los partcipes, as como la
aplicacin de formas de proceder orientadas hacia el proceso. Estamos convencidos de que estos tres aspectos pueden ser integrados de forma excelente.
Nuestro libro pretende animar a este segundo tipo de saneador, y quiere

dotarle del equipo necesario.
RECOMENDACIONES BIBLIOGRFICAS
Beer, Michael y cols .: The Critical Path to Corporate Renewal, Harward Business
School Press , Boston, 1990.
Clifford, Don y Cavanaugh , Dick : The winning performance in a changing environment,
Bantam Books , Nueva York/Londres, 1985.
Davidow, William H. y Michael S. Malone: Das virtuelle Unternehmen . Der Kunde als
Co-Produzent , Campus, Frankfurt/Nueva York, 1993.
Drucker, Peter F.: Die postkapitalistische Gesellschaft , Econ , Dsseldorf, 1993.
Hammer, Michael y James Champy : Business Reengineering . Die Radikalkur fr das
Unternehinen , Campus , Frankfurt/Nueva York, 5.' ed., 1995.
Katzenbach , Jon R . y Douglas K. Smith: Teams - Der Schlssel zur Hochleistungs-organisation , manager magazin Edition Ueberreuter , Viena, 1993.
Kiyoshi, Suzaki : Die ungenutzten Potentiale . MaJ3nahmen und Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung im Produktionsteam , Hanser, Munich, 1994
Peters, Tom : Jenseits der Hierarchien. Liberation Management , Econ , Dsseldorf,

1993.
Schein , Edgar : Unternehmenskultur. Handbuch fr Fhrungskrfte , Campus, Frankfurt/Nueva York, 1995.
Senge, Peter M .: The Fifth Discipline - The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, Nueva York, 1990.
Senge, Peter M . y cols .: The Fifth Discipline Fieldbook. Strategies and Tools for
Building a Learning Organization , Doubleday, Nueva York, 1994.
Sprenger, Reinhard K.: Das Prinzip Selbstverantwortung . Wege zur Motivation, Campus, Frankfurt /Nueva York, 1995.
Ulrich, Hans y Gilbert Probst: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Ein
Brevier fr Fhrungskrfte , Haupt, Berna, 1998.
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a los siguientes colegas sus valiosas indicaciones:
Dr. KLAUS HINST
Management de conflictos
Cambios de la cultura empresarial
BENNo HONOLD y EcKHART MLLER
Criterios de una direccin empresarial eficaz
RELACIN DE FIGURAS
1.1. Anatoma de la crisis econmica . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2. Retos que en el futuro caracterizarn la actividad diaria en el
11
management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Organizacin de la divisin del trabajo .. .. . . . . . . .. . 27
2.2. Cultura . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3. Dimensiones empresariales interdependientes . . . . . . . . . 31
3.1. The story about four people . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.2. Perfiles de exigencias: pasado y futuro .. .. . . . . . . .. . 41
3.3. El cambio: un proceso de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.1. Pasos en el proceso de cambio (y sus trampas) . . . . . . . . . 72
9.1. Carta del management de los cambios . . . . . . . . . . . . . . 114
9.2. Los diez To do's y Not to do's ms importantes . . . . . . .. . 126
10.1. Instrumentos, mtodos y procedimientos del desarrollo de la
empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
11.1. Utilizacin de colaboradores propios como entrevistadores . . 157
11.2. Actitud bsica diagnstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
11.3. Indicaciones metodolgicas para el mantenimiento de la conversacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
11.4. Hilo conductor de la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
12.1. Hitparade de los factores de fracaso . . . .. ... . . . . . . 172
12.2. Modelo de formulario del acuerdo de los objetivos . . . . . . . 179
182
12.3. Lista de control de los essentials . . . . . . . . . . . . . . . . .
13.1. Resumen de las funciones del moderador . . . . . . . . . . . . 187
13.2. Visualizacin . . . . . . . . . . . . .. .. .. . . . . . . .. . 197
14.1. Feedback personal (grado de estructuracin) . . . . . . . . . . 204
205
14.2. Evolucin de una sesin de feedback . . . . . . . . . . . . . .
personal
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
207
feedback
14.3. Ocho reglas para el
14.4. mbito de la personalidad humana . . .. .. .. .. .. . . . 208
14.5. Instrucciones para el feedback personal . . . . . . . . . . . . . 209
211
14.6. Realizacin de una reunin a puerta cerrada de feedback . . .
213
14.7. Preparacin de la prueba de feedback . .. .. .. .. . . . . .
14.8. Cundo no estn indicados los ejercicios de feedback? . . . . 214
376 RELACIN DE FIGURAS
15.1. Lista de control trabajo de proyecto . . . . . . . . . . . . . . 219

15.2. Modelo de una matriz de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . 225
16.1. Sntomas generales de oposicin . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
16.2. Oposicin: cuatro principios . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
18.1. Lista de control: fase de sondeo . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
18.2. Organizacin de workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
18.3. Lista de control: concepcin y preparacin . . . . . . . . . . . 279
18.4. Workshop: sobre el desarrollo de estrategias y equipos (ejemplo
de cuestionario) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
18.5. Lista de control: realizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
18.6. Aseguramiento del transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
18.7. Principales riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
19.1. Modelos de comportamiento humano en conflictos . . . . . . 299
19.2. Encuentro para la solucin del conflicto: preguntas y respuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
19.3. Encuentro para la solucin del conflicto: evolucin de la reunin ................................ 304
19.4. Encuentro para la solucin del conflicto: reglas de juego . . . 305
19.5. Encuentro para la solucin de conflictos: preguntas gua para la
preparacin de la presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
19.6. Diez reglas de oro de comportamiento para el manager de
conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
20.1. Cultura empresarial: factores fundamentales (influibles slo de
forma limitada) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
20.2. Cultura empresarial: factores especficos de la empresa (ampliamente influenciables) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
20.3. Normas y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
21.1. Encargo de mejora de los resultados: determinacin del potencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
21.2. Encargo de mejora de los resultados: inclusin de los clientes . 337
21.3. Encargo de mejora de los resultados: participacin de los colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
21.4. Encargo de mejora de los resultados: exposicin de los resultados del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
21.5. Encargo de mejora de los resultados: plan de fases y objetivos
de plazos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 340
NDICE
Prlogo a la edicin espaola , por MERC SALA SCHNORKOWSKI . . . VII
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi
Prefacio a la 4.' edicin original revisada . . . . . . . . . . . . . . . XIII
PRIMERA PARTE
ESCENARIO 2000
CAPTULO 1. Situacin actual y perspectivas . . . . . . . . . . . . . 3
Seales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Condicin marco n. 1: escasez del recurso tiempo . . . . . . . . . 4
Condicin marco n. 2: escasez del recurso dinero . . . . . . . . . 5
Condicin marco n. 3: aumento dramtico de la complejidad . . . 10
Los nuevos retos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Darwin reacciona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
CAPTULO 2. Organizacin : design for change . . . . . . . . . . . . 25
Nuevas tareas - nuevas estructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Perfeccin en el modelo: la red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Principio estructural: cadenas de proceso . . . . . . . . . . . . . . 28
Salto cuntico al tercer milenio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Se busca motivacin e identificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Cultura empresarial: cinco factores clave . . . . . . . . . . . . . . 31
Estrategia de supervivencia y garanta de futuro . . . . . . . . . . 33
35
CAPTULO 3. Direccin : la nueva imagen del manager . . . . . . .
La direccin del ayer - la direccin del maana . . . . . . . . . . . 35
Desplazamiento del centro de gravedad . . . .. . . . . . . . . . . 36
Una nueva definicin de la direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Profesin: manager del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
378
NDICE
Perfil de exigencias para el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

De alto dignatario a entrenador de juegos . . . . . . . . . .. . . . 43
Cuello de botella estratgico : capacidad de direccin . . . . . . . . 44
SEGUNDA PARTE
CONFIGURAR EL CAMBIO: PRINCIPIOS

DEL PROCEDIMIENTO
CAPTULO 4.
La psico-lgica del fracaso . .. . . . . . . .. . . . 49

Arranque en fro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Todo lo bueno viene de arriba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
El sndrome not invented here . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
La pregunta equivocada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
La solucin es parte del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Imagen de las personas y modelo de organizacin . . . . . . . . . 54
Perfiles de exigencias y llamamientos al comportamiento . . . . . 55
Mitigar, o la verdad a plazos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Dramatizar, o el negocio con el miedo . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Soluciones insulares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Fraude en las etiquetas o la hidden agenda . . . . . . . . . . . . .
59
El vaco de credibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 59
CAPTULO 5.
Factores clave del procedimiento con xito . . . . . . 61

Despertar energas y crear confianza . . . . . . . . . . . . .. . . . 61
Pensar en procesos en lugar de en estructuras . . . . . . . . . . . . 63
Adaptar la empresa a su entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Encadenamiento mediante la comunicacin . . . . . . . . . . . . . 66
Organizar desde fuera hacia adentro . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Asegurar el aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
CAPTULO 6. Fases del proceso y sus trampas . . . . . . . . . . 71

Las primeras consideraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Sondeos selectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 73
Creacin de las bases del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Comunicacin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Obtencin de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 74
Diagnstico y anlisis de los campos de fuerza . . . . . . . . . . . 75
Desarrollo del proyecto y planificacin de medidas . . . . . 76
Proyectos piloto y tests prcticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Seguimiento de la conversin. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 78
NDICE
379
CAPTULO 7. La direccin en vas de cambio . . . . . . . . . . . . . 79

Tres frenos graves . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 79
Funciones del manager acordes con el tiempo . . . . . . . . . . . 82
El futuro: ms grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Factor clave: competencia social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
El problema de los mltiples colaboradores y ejecutivos . . . . . . 91
CAPTULO 8. Jerarqua y poder : enemigos del cambio ? . . . . . . 103
La problemtica de la organizacin jerrquica tradicional . . . . . 104
Una contraposicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
La razn por la que las relaciones de poder son tan difciles de
cambiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Elementos centrales de la formacin del poder . . . . . . . . . . . 107
Estrategias del cambio de poder .. . . . . . . .. . . .. .. . . . 109
Se desenmascara un antiguo tab . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
CAPTULO 9. Carta del management de los cambios . . . . . . . . . 113
113
Primado del transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principio 1: Management orientado hacia los objetivos . . . . . . . 115
Principio 2: Ninguna medida sin diagnstico . . . . . . . . . . . . 116
Principio 3: Pensamiento y actuacin globales . . . . . . . . . . . 117
Principio 4: Participacin de los afectados . . . . . . . . . . . . . . 119
Principio 5: Ayuda para la autoayuda . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Principio 6: Direccin orientada hacia el proceso . . . . . . . . . . 122
Principio 7: Cuidadosa eleccin de las personas clave . . . . . . . 124
Principio 8: Comunicacin viva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
TERCERA PARTE
VISITA AL TALLER
CAPTULO 10. Instrumentos y procedimientos del desarrollo de la
..
.
.
.
.
131
empresa .
Muchos caminos llevan a Roma: un resumen . . . . . . . . . . . . 131
El individuo como destinatario de medidas . . . . . . . . . . . . . 133
Entrar en el grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Toda la empresa a la vista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
La importancia de puntos de vista externos . . . . . . . . .. . . . 143
Ms all del instrumento aislado ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
CAPTULO 11. Diagnstico de la organizacin . . . . . . . .. .. . 149
La perspectiva del pjaro y la perspectiva de la rana . . . . . . . . 149
380
NDICE
Consulta global o slo seccin representativa? . . . . . . . . . . . 150

Contenido de la consulta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Cmo se tiene que efectuar la consulta? . . . . . . . . . . . . . . 152
Instituto externo o do-it-yourself? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
156
El hilo conductor de la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Qu pasa con los datos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Diagnstico de la organizacin como instrumento del management 164
CAPTULO 12. Dirigir mediante acuerdos de objetivos . . . . . . . 167
Sentido y utilidad de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Qu es lo que no hay que confundir con objetivos? . . . . . . . 168
Qu objetivos se pueden fijar en el mbito de la direccin? . . . . 170
Dictado de objetivos y acuerdo de objetivos . . . . . . . . . . . . . 171
Objetivos individuales y objetivos de grupo . . . . . . . . . . . . . 172
Los principios ms importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
El proceso del acuerdo de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . 177
Documentacin escrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Querido amigo, todas las teoras son grises... . . . . . . . . . . . 179
Acuerdo sobre objetivos llevado al absurdo ... . . . . . . . . . . . . 180
Es todava oportuna la orientacin por objetivos? . . . . . . . . . 181
CAPTULO 13. Moderacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
El papel del moderador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Los essentials, o de qu depende en esencia . . . . . . . . . . . . . 184
Las funciones concretas del moderador . . . . . . . . . . . . . . . 185
Indicaciones para la aplicacin prctica . . . . . . . . . . . . . . . 196
Pleno y trabajo en grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
CAPTULO 14. Feedback personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Perjuicio colectivo del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
La importancia del feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
201
Preguntas y respuestas concretas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Regla ms importante del feedback: describir, no valorar . . . . . . 210
CAPTULO 15. Management de proyecto adaptado al proceso . . . 217
Una lista de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Preguntas a aclarar previamente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Factores decisivos para el transcurso del proyecto . . . . . . . . . 224
CAPTULO 16. Trato con la oposicin . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Cmo surge la oposicin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
La oposicin como mensaje codificado . . . . . . . . . . . . . . . 232
Cmo se reconoce la oposicin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
NDICE
381
Forma constructiva de tratar la oposicin . . . . . . . . . . . . . . 234

El que soluciona el problema es l mismo el problema . . . . . . . 238
CAPTULO 17. Configuracin de la comunicacin . .. . . . . . . . 241
Comunicacin y cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
El autntico dficit: el entendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 242
La comunicacin regulada en la empresa . . . . . . . . . . . . . . 243
Comunicacin entre exterior e interior . . . .. . . .. . . . . . . . 243
Red de reuniones regulares de direccin . . . . . . . . . . . . . . . 245
El instrumental complementario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
La comunicacin informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Regularidades de la comunicacin . . . . . . . . . .. . . . . . . . 261
CAPTULO 18. El arte de la configuracin de workshops . . . . . . 267
Qu es un workshop? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Motivos tpicos de los workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
La creacin est antes que el comienzo . . . . . . . . . . . . . . . 269
Concepcin y planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Realizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
CAPTULO 19. Management de conflictos . . . . . . . . .. . . . . . 295
La normalidad de los conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Dramaturgia de la formacin del conflicto . . . . . . . . . . . . . . 296
Requisitos bsicos para la solucin de conflictos . . . . . . . . . . 298
Fases en la solucin de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Solucin de conflictos entre dos grupos . . . . . . . . . . . . . . . 302
Se busca: capacidad de controlar conflictos . . . . . . . . . . . . . 307
CAPTULO 20. Cambios de la cultura empresarial . . . . . . . . . . 311
Cultura como sistema de direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
Formas de expresin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Factores de influencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
Real y terico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
Caminos para el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
CAPTULO 21. Mejora de los resultados . . . . . . . .. .. . . . . . 327

Determinacin del potencial de reduccin de costes y del potencial
de beneficio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
Siete pecados capitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
El planteamiento constructivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Caminos hacia la mejora de los resultados . . . . . . . . . . . . . . 335
341
CAPTULO 22. Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vino viejo en barricas nuevas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
382
NDICE
Preguntas y respuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

Bases conceptuales y metodolgicas del team-coaching . . . . . . 344
CAPTULO 23. Criterios de una direccin empresarial eficaz . . . . 353
Un cuestionario para la autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . 353
CAPTULO 24. Cualificacin para el change management . . . . . .
361
Un cuestionario para la autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . 361
CONCLUSIN. Panorama y perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . 365
Renacimiento de lo autoritario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
En lugar de reglas de juego para vencedores, un nuevo tipo de
solidaridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
Rapidez y consecuencias de la puesta en prctica . . . . . . . . . . 369
Recomendaciones bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
Relacin de figuras
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

Management Change

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Management Change

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Klaus Doppler

Edicin espaola a cargo de

Diseo cubierta: Nacho Soriano

1. edicin: enero 1998

PRLOGO A LA EDICIN ESPAOLA

VIII PRLOGO A LA EDICIN ESPAOLA

rarlos de forma socialmente tolerable, es decir, compartida por todo el conjunto

PRLOGO A LA EDICIN ESPAOLA IX

y en las que la capacidad de adaptacin es ms difcil porque requiere una gran

X PRLOGO A LA EDICIN ESPAOLA

PREFACIO A LA 4.a EDICIN ORIGINAL REVISADA

SITUACIN ACTUAL Y PERSPECTIVAS

Condicin marco n." 1: escasez del recurso tiempo

Condicin marco n. 2: escasez del recurso dinero

creyendo que nos enfrentamos a una veleidad momentnea de la economa

prcticamente en todos los mercados se mueven todava muchas empresas que

Anatoma de la crisis econmica

menos sana o menos satisfactoria. Porque es sabido que el dinero no hace la

Condicin marco n. 3: aumento dramtico de la complejidad

Los nuevos retos

En los prximos aos las decisiones estratgicas y de poltica empresarial

Realizacin de cambios organizativos

Retos que en el futuro caracterizan la actividad diaria en el management

nes y la creacin de nuevas intersecciones en la organizacin: reorganizacin

normal y no causar demasiado estropicio en el clima laboral; y siempre bajo

CREACIN DE UN ENTORNO SOCIAL INTACTO

Cuanto mayor sea la empresa, cuanta ms tcnica se utilice, cuantas ms

SUPRESIN DE BARRERAS JERRQUICAS

La delegacin en forma de cascada de tareas muy delimitadas de nivel en

GENERAR RENDIMIENTO MEDIANTE SINERGIA

Hoy en da, el arte de la direccin estriba, cada vez ms, en conseguir un

una actividad de cultura cuando, como resultado de compras o fusiones, se

FLEXIBILIZACIN DE LAS FORMAS Y LOS TIEMPOS DE TRABAJO

Para cada vez ms personas, en especial para la generacin ms joven, la

LAS MUJERES CONQUISTAN POSICIONES CLAVE

MANAGEMENT DE SITUACIONES CONFLICTIVAS Y CRISIS

Las diferencias de opiniones y las colisiones de intereses entre las personas,

Lo peor que le puede pasar a un ejecutivo es que se vea obligado a realizar

RESISTIR CONFLICTOS INTERNOS DE INTERESES Y DESACUERDOS

En el futuro, el ejecutivo estar sometido cada vez ms a situaciones en las

participar si se incluyen las preguntas que estn en el aire y se afrontan los

DIRECCIN Y CONTROL MEDIANTE LA COMUNICACIN

Los ejecutivos, tambin en los niveles intermedios, estn cada vez ms

PLANIFICACIN DEL FUTURO EN BASE A ESCENARIOS COMPLEJOS

Considerndolo bien, hoy en da, la mayora de los sectores de la economa

- Primero, flexibilidad y capacidad de adaptacin. En lugar de planificar

INTEGRACIN MEDIANTE VISIONES E IDEALES

de identificacin requiere una calidad espiritual de gua, una comunicacin en

Ya hemos pasado la fase del crecimiento incontrolado. La poca en la que,

El presente es un retroceso econmico, y no simplemente una oscilacin

direccin , la comunicacin y la cooperacin . Hay que conseguir llevar el

El futuro es el mercado normalizado, sano, depurado. Quien quiera saber

conciencia ecolgica, las nuevas necesidades en una sociedad cambiante, no

ORGANIZACIN: DESIGN FOR CHANGE

Perfeccin en el modelo: la red

Organizacin jerrquica de la divisin del trabajo

Organizacin en forma de red

Organizacin de la divisin del trabajo

en otro. As aumenta la productividad global, la capacidad de regeneracin y, con

Principio estructural : cadenas de proceso

Salto cuntico al tercer milenio

los colaboradores y de los ejecutivos: compromiso personal, capacidad de

Se busca motivacin e identificacin

A pesar de las -en parte contrarias- condiciones marco, en la mayora