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Negocios y Direccin
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Evalan los resultados del proceso con medidas objetivas para asegurar el xito de
la persona y el desarrollo de sus habilidades.
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Por un lado, necesitar tener actualizados a los gerentes empresariales y por el otro
encontrarnos con las limitaciones intelectuales de la mente humana.
Una forma de poder resolver este dilema es optar por, llegado un lmite especfico para
cada gerente, no continuar obligndole a aumentar sus conocimientos profesionales con
cursos postgrados, msters, reuniones intensivas, incluyendo fines de semanas, aumento
de horas para poder asistir a estos cursos etc..., por el contrario, optar por utilizar estos
conocimientos que ya posee y optimizarlos en su manera de aplicarlos.
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El MENTORING es una filosofa compleja que engendra toda una operativa y en la cul no
podemos adentrarnos en este Tema, aunque nos encontramos preparados para ello, pero
que bsicamente consiste en que una persona, denominada MENTOR, en este caso, la
persona TUTORA, va a transferir a otra, sus conocimientos y experiencia en una materia
o tema determinado.
Puede darse la situacin de que sea de menor categora profesional o incluso ms joven
que la persona que va a recibir esa formacin, pero, por las circunstancias que se hayan
rodeado, esta persona tiene conocimientos ms profundos y ms experiencia en dicho
tema que la otra persona, que va a recibirla.
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Hemos, por tanto, expuesto la diferencia que existe entre COACHING y MENTORING. Por
tanto, quizs podamos observar que la tcnica MENTORING sea ms complicada de llevar
a cabo y desarrollar correctamente que la llamada COACHING.
Ser maestro, gua, sabio generoso y desinteresado en una determinada materia ante
terceras personas, sabemos que no es nada fcil de conseguir. La tcnica de transmitir
conocimientos es complicada y sobre todo si se persigue hacer crecer en conocimientos a
un determinado grupo de personas, hacerlos crecer en valor personal, construir, en
definitiva, un equipo homogneo de personas para compartir entre ellos un determinado
proyecto comn a realizar entre todos.
Sin embargo, no debemos confundir la figura del MENTOR con la del ENTRENADOR. Y
debemos tener en cuenta que ser SUPERVISOR EFICAZ equivale a ser MENTOR, pero no
slo si son eficaces como tales.
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Lo cierto es que las empresas, cada vez en mayor nmero, estn recurriendo a estas
tcnicas, especialmente al COACHING con objeto de mejorar sus cuentas de resultados,
teniendo equipos de personas debidamente preparadas.
En el MENTORING, el perfil ptimo del MENTOR obedece a una persona con gran
experiencia profesional y personal, que conozca profundamente a la empresa y desde
luego, a pesar de todo, que siempre est dispuesto a aprender de los dems.
As, tanto ambas tcnicas, aportaran grandes beneficios a la empresa que las aplique
debidamente porque aumentan los conocimientos de sus gerentes, especialmente, les
har ver con mayor amplitud y claridad el potencial del equipo de personas que tienen,
su competencias bsicas y su propia fortaleza humana.
Pero no olvidemos que el COACHING se basa en el espritu que rige el deporte mientras
que el MENTORING se basa en toda una teora filosfica, si bien, ambas tcnicas
comparten cinco fundamentales principios comunes respecto a los profesionales que lo
desarrollan. Estos son los siguientes:
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Aunque estas tcnicas son recientes, s se puede decir de ellas que son eficaces y no se
debe olvidar que: Los gerentes mas ricos son aquellos que conocen lo que tienen sus
empleados o subordinados, son aquellos que pueden mejorar todo lo que tienen a su
alrededor
Aunque es cierto que el MENTORING no puede ser usado por igual en todas las empresas,
pero s permite poder medir el resultado de la gestin de sus gerentes, especialmente, su
nivel de motivacin dentro de la empresa, de su deseo de compromiso con la misma y de
su nivel de comunicacin con los dems miembros de ella.
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Los altos gerentes que tienen que tomar decisiones con altos riesgos y normalmente con
escasez de tiempo para hacerlo, tienen en esta tcnica una ayuda muy considerable.
Se suele tender a halagar al gerente que se tiene como jefe, a decirle a todo que se est
de acuerdo con l. Esto puede hacer, que, realmente, este gerente se sienta muchas
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veces verdaderamente solo, pues puede darse cuenta de que todo lo que tiene alrededor
es puro artificio. Ante esta soledad slo queda refugiarse en la propia experiencia y
aprender as es, desde luego, lento y costoso pues los errores no dejarn de aparecer. Es
decir, se aprende a base de equivocarse y ello conlleva serios costes para la empresa.
SABER
IDENTIFICAR
RETOS
QUE
PUEDAN
CONSTITUIR
DESAFIOS
EN
LA
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Tiene que haber, por tanto, mutuas garantas personales, confidencialidad, transparencia,
lealtad y ayuda incondicional. Compromiso mutuo con los objetivos de la empresa. Ello,
ayudar, sin duda, al cambio que se desea conseguir. Es duro llevarlo a cabo, lo
reconocemos pero no imposible. El autocompromiso de cambiar es esencial y la voluntad
inquebrantable de hacerlo imprescindible.
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Es de gran ayuda contar con sistemas informticos, intranets, etc. que nos permitan
estructurar la informacin. Pero de poco servirn si no somos capaces de llevar a cabo
aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas.
Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual,
encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona.
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Qu es el coaching?
El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni
en el rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras
creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su
actuacin.
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Como dijo Goethe: "Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus
riquezas sino hacerles ver la suya propia"
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son:
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o
directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de problemas,
sesiones de creatividad, conflictos, etc.
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La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado,
incrementando su nivel de conciencia y facilitndole el paso a la accin. Todo ello a base
de preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo. La secuencia podra ser:
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En prcticamente todos los foros sobre direccin, liderazgo, capital intelectual, gestin del
conocimiento, competencias, etc. se est aludiendo a la necesidad que tienen las
organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado
a resultados pero tambin a personas, est mucho ms acorde con las organizaciones
que apuestan por el aprendizaje permanente.
Como dijo Arie de Geus: "La capacidad para aprender ms rpidamente que los
competidores, es probablemente la nica ventaja sostenible".
Creo que una gran mayora estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen
las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es Cmo puedo
hacerlo?
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Desarrolla el potencial.
Fomenta el liderazgo.
Facilita la motivacin.
Aumenta la implicacin.
Refuerza la autoestima.
Dada la importancia de los beneficios, cada vez son ms las organizaciones que lo
incorporan a su cultura y estilo directivo.
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Los enormes cambios en las organizaciones hacen que las habilidades caduquen de la
noche a la maana. En nuestros das, el xito viene cuando se rompe con lo establecido,
no como ocurra antes, que se poda replicar lo ya trillado y "seguro". Adems, los
clientes quieren ahora soluciones a medida, que provengan de empleados flexibles,
siempre aprendiendo. Todos esos factores se unen para indicarnos una conclusin: la
habilidad para aprender ms rpido que la competencia es la nica ventaja competitiva
sostenible.
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decide los aumentos de salario) animar el "ensayo y error" necesario para que el
aprendizaje realmente tenga lugar?
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hacer uso del poder. La resistencia y el resentimiento alzan sus manos cuando quien
obsequia dichos "regalos" lleva el ttulo de "jefe".
El desarrollo del protegido puede tomar rutas y caminos muy diversos. El mentoring es
un honor. Con la excepcin del amor, no hay regalo ms grande que el del crecimiento.
Es un privilegio que le hace a uno sentirse afortunado ayudar a alguien a aprender,
disponer de conocimientos que pueden beneficiar a otros y contar con alguien que pueda
beneficiarse de toda esa sabidura.
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EL FEEDBACK 360
Estamos hartos de or como las organizaciones se desenvuelven en un entorno de cambio
e incertidumbre. Pero pocos hacen algo al respecto: la anterior afirmacin significa que
las organizaciones han de construir su futuro a partir de una autocrtica y mejora
constantes.
Para construir esa mejora, se necesita ms que nunca informacin sobre los factores que
rodean y pueden influir de alguna forma en la actividad de la organizacin. Resulta de
vital inters conocer las opiniones de aquellos que estn diariamente en contacto con
ella: trabajadores, clientes, proveedores, etc. Si se quiere obtener y emplear esa
informacin, es necesario fomentar y crear el ambiente propicio para una Comunicacin
Interna fluida: la mayora de los problemas de las organizaciones se deben a la falta de
comunicacin entre los distintos niveles jerrquicos.
En ltima instancia, el Feedback 360 es un mtodo que permite fomentar y crear las
condiciones adecuadas para que exista el dialogo necesario entre todos los actores de la
organizacin (ya sean agentes internos y externos).
Los lderes pocas veces nacen, se hacen. Y este mtodo permite "fabricarlos". La clave
reside en poder conocer en profundidad, qu opinin tienen sobre un directivo sus
empleados, compaeros, superiores y clientes, y compararla con el perfil deseado.
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2. Indagacin.
Se realiza un proceso de obtencin de feedback de al menos cuatro fuentes del entorno
del directivo: superior, iguales, colaboradores y cliente externo.
4. Planificacin de actividades.
Una vez detectadas las carencias en mtodos de trabajo, se pasa a disear y desarrollar
acciones de mejora, como la formacin, coaching, etc.
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E) Es un proceso de cambio, no una aspirina que en seguida alivia los dolores. Requiere
tiempo.
Con el tiempo, el feedback 360 ha ido ampliando su radio de accin: de ser una
"herramienta" para la mejora del desempeo a ser un "proceso" que fortalece el
alineamiento de las personas con la estrategia corporativa y con las necesidades de sus
clientes.
Cmo
consigue
esto?
Rompiendo
la
divisin
en
silos
tradicional
del
El feedback 360 puede ligarse y unificar los procesos de seleccin, evaluacin del
desempeo, desarrollo de competencias, retribucin, planes de carrera, etc. As parece
estar ocurriendo en Espaa, donde los resultados del feedback 360 se emplean como
base para tomar decisiones fundadas sobre formacin, identificacin de potencial y
determinar promociones, quedando las aplicaciones retributivas en un segundo plano.
Tambin se emplea en seleccin de personal, pues ayuda a formular los requisitos que
han de buscarse en los candidatos, de una forma clara y concisa.
Clsicamente, las opiniones de los subordinados sobre sus superiores han pasado
inadvertidas por stos, a pesar de que el rendimiento y la motivacin de los subordinados
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viene determinado, en gran medida, por la actitud de los directivos hacia los empleados.
Parece que las dos actitudes ms perjudiciales son:
Prepotencia: Directores que creen estar por encima de las normas, y que piensan
que todo gira alrededor suyo. Son incapaces de compartir los logros alcanzados con
la plantilla.
Un reciente estudio basado en metodologa Feedback 360 afirma que las cualidades ms
apreciadas por el personal en sus superiores son:
Honestidad: Motivar de forma franca y realista, sin recurrir a engaos Aprecio: los
trabajadores se esfuerzan ms cuando se sienten positivamente valorados
Atencin: Demostrar inters por las opiniones de los empleados. Que los directivos
dediquen tiempo a hablar con ellos y a explicarles aspectos relacionados con la
actividad diaria.
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1) Establecimiento de objetivos
2) Exploracin de la situacin real
3) Bsqueda de opciones
4) Toma de decisiones
A continuacin, se presenta una gua de criterios y preguntas que podr utilizar el coach
en cada una de las fases. No se trata de emplearlas de manera rgida, sino como
facilitadores en la bsqueda de soluciones.
1) El establecimiento de objetivos.
Bien. Ah est usted, con su entrenado delante, dispuestos a comenzar una sesin de
coaching. Invariablemente, se comenzar estableciendo los objetivos que pretenden
alcanzarse con la actividad de coaching. Si es del entrenado de quien parte la iniciativa,
es l quien debe definir los objetivos (con su ayuda, claro). Si es de usted de quien parte
la idea, ha de procurar que el entrenado se sienta "propietario" de los objetivos por los
que va a trabajar. Es fundamental para el xito del programa conseguir un acuerdo sobre
las metas.
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"Relacionado con XXX; Qu te gustara que ocurriera (o que supieras hacer...), que
no est sucediendo (no te ves capaz de desempear) ahora?"
"Me interesa saber cmo vas con (el objetivo XXX)... (tras escuchar al entrenado)
Te has encontrado con alguna dificultad o problema?; Cmo los has tratado de
manejar y qu resultados te ha dado?".
"Para comenzar a trabajar sobre XXX; Dnde crees que deberamos centrarnos?"
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El coach escuchar, tomar notas, y despus sacar a relucir los aspectos que l crea
conveniente para el xito de la tarea, siempre en forma de pregunta. Por ejemplo, si el
entrenado ha omitido o ha pasado por alto aspectos importantes, el coach podra
preguntar:
"De qu forma se relaciona (el aspecto omitido) con el problema que estamos
tratando?"
"Qu efecto puede tener lo que t comentas sobre (un aspecto pasado por alto)?"
"Qu otras personas se ven afectadas por esto, aparte de ti?, Cmo les afecta?
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"Quin sabe de tu deseo de hacer algo al respecto? Podemos contar con ellos?"
3) La bsqueda de opciones
Ahora se trata no de encontrar "la respuesta correcta", sino listar el mayor nmero
posible de alternativas. Se busca cantidad, no calidad. Cuantas ms opciones posibles se
tengan, ms fcilmente se encontrarn las adecuadas.
El coach ha de procurar que sea el entrenado quien emita las opciones. Una vez que se
haya sugerido una opcin, el entrenador tiene prohibido (y evitar que el entrenado caiga
en el error de) decir cosas como las siguientes: "Bueno, no, eso no puede hacerse", "No
puede resolverse haciendo eso", "Nunca aceptaran algo as". Ahora no es el momento de
hablar de eso: ya se sabe que lo ms habitual es que lanzarse a formular alternativas y,
prcticamente al momento, rechazarlas porque no nos parecen convenientes.
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"Qu posibilidades ves? Venga, dime las que se te ocurran. No pienses si son
realistas o no, eso ya lo miraremos luego."
Es conveniente que el coach fije las siguientes normas con su entrenado a la hora de
generar alternativas:
Si observa que se las salta, interrumpir a su discpulo amablemente: "Creo que ahora
nos deberamos concentrar en buscar alternativas, ya valoraremos luego si son
adecuadas".
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4) La toma de decisiones
Es el momento de tomar las decisiones relacionadas con QU HAY QUE HACER, CMO,
CUNDO, DNDE Y CONTANDO CON QUIN. Pueden ser de utilidad cuestiones como:
"En una escala de 1 al 10, con qu confianza te ves para llevar adelante el
proyecto?"
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CONCLUSIONES
Como otras herramientas en la gestin empresarial, la idea del coaching no es nada
nueva. Cuando Goethe dijo "Trata a un hombre tal como es, y seguir siendo lo que es.
Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertir en lo que puede y debe ser",
estaba recogiendo la esencia del coaching.
Es fundamental que el entrenador tenga una visin ms optimista que la habitual sobre el
potencial de las personas, y no emplee la crtica o el reproche en su relacin con el
entrenado. En el coaching de tareas, el entrenador ha de pensar en su discpulo en
trminos de su POTENCIAL FUTURO, no de su DESEMPEO en el PASADO.
El coaching persigue dos objetivos clave cuando se emplea para mejorar el desempeo:
por un lado, involucrar a la persona en la accin que va a comenzar, conseguir que la
haga "suya", y por otro, tratar que el entrenado sea autosuficiente en el proceso,
reuniendo por s mismo la informacin relevante y tomando decisiones. Esto hace que la
principal forma de comunicacin entre coach y entrenado adquiera forma interrogativa.
Gran parte del xito de los programas descansar en la habilidad de hacer preguntas y
escuchar. Si uno se limita a decir o contar qu y cmo hacer las cosas, est negando la
inteligencia de las personas. Preguntando, la ensalza.
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