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DAVID

A. GARVIN

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lAS EMPRESAS INTENTAN perfeccionarse y obtener ventajas competitivas, por eso proliferan los programas de
mejora continua. Desafortunadamente, los programas que
no dan ningn resultado superan a los exitosos, y el porcentaje de mejoras sigue a nivel muy bajo. Eso se debe
a que la mayora de las empresas no han captado una
verdad bsica. Para que las personas y las empresas puedan mejorar, antes tienen que aprender. Y para hccerlo
deben mirar ms all de la retrica y la alta filosofa, y
centrarse en los fundamentos.

Antes de que la empresa pueda convertirse en una


autntica organizacin que aprende, debe resolver tres
cuestiones fundamentales, afirma David Garvin, profesor
de la HaLY.ardBusiness School. La primera es una cuestin de significado: una definicin de organizacin que
aprende bien fundada y de fcil aplicacin. La segunda
es de gestin: establecer unas orientaciones operativas
ms claras para la prctica. Por ltimo, unos mejores sistemas de evaluacin con los que estimar el nivel y ritmo
de aprendizaje de la empresa.

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52

Garvin

.,

Crear una organuactn que aprende

53

Empleando estas-tres cuestiones> como marco gene'


rol, Garvin define a la organizacin que aprende como
experta en cinco actividades principales: resolucin sistemtica de problemas, experimentacin de nuevos enloques, aprovechamiento de las experiencias del pasada
para aprender, aprendizaje de las mejores prcticas de
otras empresas, y transferencia rpida y efectiva del conocimiento a lodo lo lorqo de la empresa. Y como no se
puede gestionar algo que no se puede medir, es fundamental establecer un sistema completo poro auditar el
conocimiento. Esto inckiyalof.ltc,lc'!S'V,{I..'Gd::;'de'los cornbos en el conocimiento y la conducta como los mejoras
tangibles en los resultados.
No se puede crear una empresa que aprende de la
noche a la maana. El xito se obtiene con unasactitudes, compromisos y procesos de gestin cuidadosamente
preparados que von mejorando lenta y establemente. El
primer paso consiste en fomentar un entorno favorable al
aprendizaje. Chaparral Steel, Analog Devices, Xerox, GE
y otras empresas nos proporcionan ejemplos muy esclorecedores.

Porque cmo podra perfeccionarse


, ':

'.'
"

antes aprender
introducir

una empresa sin

algo nuevo? Para resolver un problema,

un producto y reorganizar un proceso, es nece-

sario ver el mundo con una nueva luz y actuar en censecuencia. Si falta el aprendizaje, las empresas -y
nas-

.,!J
."~

simplemente

repetirn

las antiguas

las perso-

prcticas,

el

cambio seguir siendo superficial y las mejoras sern fruto


de la casualidad o durarn poco .
Unos cuantos

ejecutivos

con amplias

miras -Ray

Srara, de Analog Devices; Gordon Forward, de Chaparral


:i

Steel: Paul Allaire, de Xerox-

se han dado cuenta de la

relacin existente entre aprendizaje y mejora continua, y


han empezado a reenfocar a sus empresas en torno a esa
idea. Los investigadores tambin se han unido a la orquesta, con redobles de tambor
aprenden

sobre organizaciones

que

y empresas creadoras de conocimiento.

En

los sectores de rpido cambio, como el de serniconductores y electrnica


rpidamente.

de consumo,

Sin embargo,

esas ideas estn calando

a pesar de todos los signos

alentadores, este tema contina siendo en gran medida


tenebroso, confuso y difcil de entender.

Los

PROGRAMAS

DE MEJORA CONTINUA

proliferan

por todas partes a medida que las empresas se esfuerzan


por perfeccionarse y obtener una ventaja competitiva.

La

lista de temas es larga y muy variada y, a veces, parece que

La culpa la tienen, en parte, los acadmicos e investi-

la empresa necesita impartir un programa al mes simple-

gadores. Sus presentaciones sobre la empresa que aprende


han sido muchas veces reverenciales, utpicas y cuajadas

mente para mantenerse al da. Desafortunadamente,


el
nmero de programas que no dan buen resultado es muy
ti

Definicin, gestin y evaluacin

superior al de los exitoses, yel ~pora:ntajede

mejoras per-

manece desalenradorarnente
bajo. Por qu? Porque la
mayora de las empresas no han captado una verdad bsica. La mejora continua eXige un compromiso con el
aprendizaje.

de una terminologa casi mstica. Se podra pensar que el


paraso estaba a la vuelta de la esquina. Perer Senge, que
populariz

la organizacin

que aprende en su libro

The

Fifih Discipline, la describe como un lugar donde las personas amplan continuamente su capacidad para obtener
los resultados que verdaderamente
desean, donde se

54

Garvin

Crear lIlIa organizacilI que aprende

55

fomentan nuevos y expansivos modelos de razonamiento,


donde se deja libre la aspiracin colectiva y donde las personas estn continuamente
aprendiendo
la forma de

orientaciones ms claras para la prctica, cuajadas de recomendaciones operativas y no de elevadas aspiraciones. La

aprender juntos,' Para lograr esos objetivos, Senge reco-

mientas para examinar el nivel y ritmo de aprendizaje de

mendaba el empleo de cinco componentes tecnolgicos:


razonamiento de sistemas, dominio personal, modelos

la empresa, a fin de saber si se ha logrado alguna mejora


real.

mentales,

visin compartida

y aprendizaje

tercera es la de evaLuacin. Necesitamos

en equipo.

Una vez resueltas estas tres cuestiones, el director dis-

Ikujiro Nonaka defini a la empresa creadora de conoci-

.pondr de unos fundamentos

miento como un lugar donde

una organizacin

inventar nuevo conoci-

miento no es una actividad especializada( ... ) sino una for-

mienda emplear

Nonaka reco-

metforas y la duplicidad

organizativa

para centrar las ideas, estimular el dilogo, y lograr hacer


explcitas las ideas tcitas que las personas comprendemos
instintivamente.
Suena idlico? Del todo. Deseable? Sin duda alguna.
Pero ofrece un marco para la accin? Apenas. Las recomendaciones

ms slidos para implantar

que aprende. Sin esta labor de base es

imposible obtener ningn progreso, por una razn muy

ma de actuar; en realidad, una forma de ser en donde


todos son trabajadores del conocimiento.'

mejores herra-

sencilla: para que el aprendizaje se convierta en un signifiW;I',

-~:

tt,

.~

cativo objetivo de la empresa, primero hay que comprender lo que es.

Qu es una organizacin que aprende?


Durante

aos ha sido imposible

dar una definicin

son demasiado abstractas y todava quedan

clara de aprendizaje. Los tericos de la empresa han estu-

muchas preguntas sin respuesta. Por ejemplo, cmo


sabrn los directores que su empresa es ya una organiza-

diado e! aprendizaje durante mucho tiempo; las citas que


presentamos ms adelante indican que todava existen

cin que aprende? Qu cambios concretos de conducta se

considerables

requieren? Qu programas y polticas se deben poner en

nizacin que aprende en la pgina 86), La mayora de los

prctica? Cmo se pasa de un estado a otro?


La mayora de las presentaciones

discrepancias

(vase Definiciones

de orga-

acadmicos estn de acuerdo en que e! aprendizaje en la

sobre la organizacin

empresa es un proceso que se va desarrollando

en e! tiem-

que aprende tratan de esas cuestiones. Se centran en gran-

po y que se relaciona con la adquisicin

des temas, elevados principios filosficos y amplias met-

y la mejora

foras, en lugar de explicar los duros detalles de la prctica.


cada

muchos aspectos.

una de ellas esencial para una eficaz puesta en prctica. La

un cambio de conducta; otros afirman que basta con una

es la del significado.

nueva forma de razonar. Algunos hablan de! procesamiento de la informacin como el mecanismo mediante e! que

y dejan sin resolver tres cuestiones fundamentales,


primera cuestin

Necesitamos

una

definicin bien fundada y plausible de lo que es una organizacin que aprende; una definicin realizable y fcil de
aplicar. La segunda es la de gestin. Necesitamos unas

de! rendimiento.

de conocimiento

Pero difieren

en otros

Por ejemplo, algunos creen que e! aprendizaje requiere

se produce e! aprendizaje; otros proponen las ideas compartidas, las rutinas empresariales e, incluso, la memoria.

56

Crear una organizacin que aprende

Garvin

57

.~

y algunos opinan que la organizacin que aprende es lo

muy pocas la utilizan como gua en su propio proceso de

comn,

toma de decisiones. Las empresas consultoras aconsejan a

mientras

interpretaciones
Cmo

otros afirman que lo normal son las

sus clientes acerca de la dinmica social y la conducta de

sesgadas y aurofavorables,

podemos

discernir

entre esta cacofo~a

pequeos grupos, pero son notorias sus luchas internas y.

de

su divisin en facciones. Y GM, con unas pocas excepcio-

voces discrepantes, y aun as captar una primera idea vlida? Como primer paso, vamos a adoptar la siguiente defi-

nes (como Saturn y NUMMI) ha tenido poco xito en la


remodelacin de sus procesos de fabricacin, a pesar de

nicin:

que sus directores


Una organizacin que aprende es una organizacin
experta en crear, adquirir y tTlL11S11fitir conocimiento, ycen

produccin

son expenos

justo-a-tiempo,

en fabricacin

flexible,

y conocen lo que se necesita

modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas

para mejorar la calidad de vida en el trabajo.


Por el contrario, otras empresas que no superan el test

y conocimiento.

de la definicin

Esta definicin empieza con una verdad muy sencilla:

son las que primero me vienen a la memoria-

se han

para que se produzca e! aprendizaje, las nuevas ideas son

especializado en traducir el nuevo conocimiento

a nuevas

esenciales. A veces, las nuevas ideas se crean ex novo

formas de conducta. Estas empresas gestionan activamen-

-Honda,

Corning

y General Electric,

mediante chispas de creatividad o de percepcin; en otras

te e! proceso de aprendizaje para lograr que no se produz-

ocasiones, llegan desde e! exterior de la empresa o son


comunicadas por personas expertas de! interior. Cualquiera

ca por casualidad, sino de un modo bien estudiado.


Artfices de este xito son unas prcticas y polticas muy

que sea la fuente, esas nuevas ideas son las que ponen en

distintivas,

marcha la mejora de la organizacin. Pero, por s solas, no

.',

que constituyen

los ladrillos con los que se

levanta la organizacin que aprende.

pueden dar lugar a una organizacin que aprende. Si no se


introducen cambios consecuentes en la forma de realizar el trabajo, slo existir un potencia! de mejora.

Los ladrillos

Esto constituye un test muy exigente, ya que eliminaLa empresa que aprende es experta en cinco activida-

r a muchas de las candidatas a considerarse organizacin.


que aprende. Muchas universidades no logran superar el

des principales: resolucin sistemtica de problemas, expe-

examen, y tampoco muchas empresas consultoras. Incluso

rimentacin

General Motors,

propia experiencia y pasado para aprender, aprender de las

a pesar de sus recientes esfuerzos por

mejorar el rendimiento,

presenta carencias en ese sentido.

Esas empresas han sido muy dicaccseIl'eLaspeGto,de


o adquirir nuevo conocimiento,

crear

pero han tenido mucho

menos xito al aplicar ese conocimiento a sus propias actividades. Por ejemplo, la ge;tin por calidad total se ensea actualmente en muchas universidades; sin embargo,

de nuevos enfoques, aprovechamiento

de su

experiencias y prcticas ms apropiadas de las otras empresas, y en transmitir rpida y eficazmente el conocimiento
a todo lo largo de la empresa.

Esas actividades

vienen

acompaadas de una mentalidad, un conjunto de herramientas y un modelo de conducta distintivas de cada una.
Muchas empresas aplican esas actividades en mayor o

58

Garvin

...

menor medida. Pero muy pocas obtienen un xito continuado, debido a que en gran parte confan en la casualidad y en los ejemplos aislados) Las empresas que introducen unos sistemas y procesos que respalden esas actividades y las integren en

el

tejido de su operatlva cotidiana

l. Resolucin sistemtica

de problemas.

gsta primera

actividad se basa principalmente en la filosofa y mtodos


de! movimiento por la calidad. Entre sus ideas subyacentes, que ya han sido ampliamente

tinuarnente: Cmo sabemos que .esto es verdad?; y ser


conscientes de que, para que se produzca un verdadero
aprendizaje, aproximarse bastante no es suficiente. Deben
avanzar ms all de los sntomas evidentes y analizar las

sitan. De otra manera, la empresa continuar

Xerox ha implantado

aceptadas, destacamos:

este enfoque en toda la empresa.

mediante

los problemas,

(lo que

han sido adiestrados en actividades de grupos pequeos y

llamaba e! ciclo "planificar, hacer, com-

en tcnicas para resolucin de problemas. Hoy en da, para

y no en las conjeturas

probar, actuar, y lo que otros denominan

la tcni-

hiptesis).

ca "presentar hiptesis, comprobar

calidad; desde entonces,

todos los empleados

tomar casi todas las decisiones se emplea un proceso en


seis fases (vase "Proceso para la resolucin de problemas

Insistir en obtener datos, en lugar de suposiciones,

en Xerox en la pgina 60). A los empleados se les ensea

como base para la toma de decisiones (lo que los

a utilizar herramientas

expertos en calidad
hechos).
-

lanz la iniciativa liderazgo

Basarse en el mtodo cientfico para diagnosticar


Deming

siendo pri-

sionera de los "hechos indiscutibles y el razonamiento


.chapucero, y el aprendizaje quedar asfixiado.
En 1983, la alta direccin

59

causas subyacentes; y buscar pruebas sobre aquellos aspectos en que la sabidura convencional afirma que no se nece-

p;;drn gestlonar su aprendizaje ms ehcazmente.

-r;.

Crear u/la organizacin que aprende

Emplear herramientas

llaman

gestin en base a

"ideas y recogida de informacin


tas, encuestas); obtencin

estadsticas sencillas (histo-

gramas, grficos de Pareto, correlaciones,


mas causa-efecto) para estructurar
extraer conclusiones.

diagra-

los datos

La mayora de los programas de adiestramiento


tran principalmente

para cuatro reas: generacin

de datos e informacin

causa-efecto, anlisis fuerza-campo);

de lisan-

(diagramas

y planificacin

de la

accin (grficos de flujo, diagrama de Gantt). Luego realise cen-

en las tcnicas para resolucin de pro-

zan ejercicios prcticos para e! empleo de esas herramientas en sesiones de adiestramiento que duran varios das. El
adiestramiento

se imparte a miembros de grupos de fami-

blemas, utilizando para ello ejemplos y ejercicios prcticos.

lia de un mismo departamento

Se trata de unas herramientas

empresarial, y las herramientas

comunicar;

(brainstorming, entrevis-

de consenso (reduccin

tas, formularios de evaluacin, votacin ponderada);


lisis y presentacin

de

bastante directas y fciles de

sin embargo, ensear a adoptar una mentali-

problemas

o equipo de la unidad
son aplicadas para resolver

reales a los que se enfrenta cada grupo. Este

dad apropiada resulta ms difcil. La exactitud y la preci-

proceso da por resultado un vocabulario comn y un enfo-

sin son esenciales para el aprendizaje.

que con~istente a lo largo de toda la empresa en lo referen-

Por lo tanto, los

empleados deben intentar razonar ms disciplinadamente y


prestar ms atencin a los detalles. Se deben preguntar con-

te a la resolucin de problemas. Una vez adiestrado, se


espera que el empleado utilice esas tcnicas en todas la reu-

60

Garvin

Crear IIna organizacin que aprende

Proceso para la reso/ucin de problemas


Paso

Preguntas
responder

y
seleccionar el
11 Identificar

Qu desea-

mas cambiar?

problema

Expansin!
Divergencia

Contraccin!
Convergencia

Muchos problemas a analizar

Una sola definicin del problema. con-

sanso sobre
una sola
situacin
deseada

2) Analizar

el

problema

Qu nos
impide alcan-

zar la situacin deseadan?

Muchas causas posibles


detectadas

niones, y no se excluye ningn terna. Cuando se form un


grupo de alto nivel para examinar la estructura organizati-

en Xerox
Lo que se
necesita para
pasar al paso
siguiente

va de Xerox y recomendar alternativas, se emplearon esos


mismos procesos y herramientas.'
2_ Experimentacin.

Identificacin
de la diferencia
de situacin

y verificacin
de lats) causats) clavets)

Descripcin
de la situa-

muchos paralelismos evidentes con la resolucin de pro-

cin deseada
en trminos
",manejables

blemas. Pero a diferencia de la actividad de resolucin de

Presentacin
de lals) causalsl clavets).
documentada
y ordenada
segn importancia

Cmo podrlamos efectuar


el cambio?

4) Elegir la
solucin y planificarla

Cual es la

mejor manera
de hacerla?

Muchas

ideas

tar principalmente

sobre cmo
resolver el
problema

bles so luciones

Muchos criterios para evaluar las posibles soluco-

Consenso
sobre los criterios a

Plan para
efectuar el
cambio y para

emplear para
evaluar la
solucin

supervisarlo

Muchas ideas
sobre la forma
de poner en
practica y evaluar la solucin elegida
5) Poner en
marcha la

solucin

Estamos
siguiendo
plan'

el

ct

Clarificacin
de las posi-

nes

Consenso
sobre los planes de puesta
en prctica y
de evaluacin

Lista de solu-

Cmo ha fun-

donado?

suele estar motivada por

dos formas: programas de continuidad

y proyectos de demostracin

de un puntO concreto.

Los programas de continuidad

ciones

normalmente

continua

y son ms frecuentes en los talleres de fabrica-

cin. Por ejemplo, Corning efecta continuamente


Criterios

Consenso
sobre la eficacia.
'de la soiucir. .

Persistencia
de los prablemas (si se ha
detectadol

expe-

rimentos con diferentes materias primas y con nuevas fr-

de

medicin para

mulas para aumentar

evaluar la efi-

el rendimiento

y obtener

mejores

cacia de la
solucin

calidades de cristal. Allegheny Ludlum, empresa fabrican-

Puesta

mtodos

te de aceros especiales, examina peridicamente


Puesta en
practica de los
planes de
emergencia
aprobados len
caso de que

suelen

consistir en una serie continua de pequeos experimentos


dirigidos a obtener mejoras incrernenrales de conocimiento_ Son la base de la mayora de los programas de mejora

en

prctica de la
solucin

de enrollado

y nuevas tecnologas,

aumentar la productividad

nuevos
a fin de

y reducir costos.

Los programas continuados que dan buen resultado


suelen tener varias caractersticas comunes. Primera, existe

sea necesario)
6) Evaluar la
solucin

la experimentacin

horizontes de oportunidad o de expansin, y no por las


dificultades del momento. La experimentacin suele adop'1,:"

3) Idear posibles soluciones

Esta actividad entraa la bs-

queda sistemtica de nuevo conocimiento y su comprobacin. Es fundamental utilizar el mtodo cientfico, y tiene

problemas,
Identificacin

6\

un duro esfuerzo por lograr un flujo estable de nuevas ideas,

Comprabar si
el problema ha
.sido resuelto.

incluso aunque

Chaparral

Consenso
para intentar

tengan que ser importadas

del exterior.

Sreel concede aos sabticos a los supervisores

de base y los enva por todo el mundo a visitar investigadores y empresas lderes del sector para adquirir conoci-

resolver el
problema que

persiste

mientos sobre las nuevas tecnologas y prcticas; al volver

~I .: '

62

Garvin

Crear una organizacin que aprende

63

~
traen a la empresa todo lo aprendido y lo aplican a la ope-

rimen tos. Estos conocirruenros

rativa diaria." Debido en gran parte a estas iniciativas,


Chaparral es una de las cinco acererfas con menor costo de

por lo que normalmente

se deben

adiestramiento;

una amplia

todo e! mundo. El lmpact Program de GE inicialmente lle-

estadsticos,

adquirir

mediante

gama: mtodos

como el diseo de los experimentos,

para

"poder comparar eficazmente un elevado nmero de alter-

v a Japn a los directores de fabricacin para- estudiar las


innovaciones en la produccin, tales como los crculos

Allegheny Ludlum examina


peridicamente nuevos
mtodos de enrollado y
nuevas tecnologas.

y abarcan

rara vez son intuitivos,

nativas; tcnicas grficas, como el anlisis de procesos,


que son esenciales para remodelar el flujo de trabajo; y

de calidad y las tarjetas leanban, y luego las

tcnicas

creativas,

desempeo

aplic en sus propias empresas; actualmente, e!

como

los grficos secuenciales

de roles, que permiten

mantener

flujo de nuevas ideas. Los programas

y el

abierto

el

de adiestramiento

destino de! programa es


Europa, y e! objetivo, las prcticas para aumentar la pro-

ms eficaces son los que se centran en un punto muy con-

ductividad. Este programa es una de las razones de que, en

tadas a las necesidades de los empleados.

estos ltimos cuatro aos, GE haya obtenido una mejora


media de! 5% en la productividad.

adiestramiento

creto e imparten

para los grupos de

Los proyectos de demostracin, normalmente,


de mayor volumen y complejidad

son superiores a los

no participarn.

es muy til

desarrollo de producto.

fomente la toma de riesgos. Los empleados deben percibir


costos; de otra manera,

Por ejemplo, e!

mientras que las tcni-

cas de creatividad son ms apropiadas

Para que den buenos resultados, los programas conti-

de tcnicas adap-

en diseo de experimentos

para los ingenieros de fabricacin,

nuados deben disponer de un sistema de incentivos que


que las ventajas de la experimentacin

un pequeo conjunto

continuados.

Esta situacin

Entraan

cambios

suelen ser

que los experimentos


holsticos

y sistmicos

plantea un serio reto a los directores, que se ven atrapados


entre dos extremos igualmente peligrosos. Deben mante-

introducidos
en una sola planta, y muchas veces se
emprenden con el objetivo de desarrollar nuevas capacida-

ner e! control y la responsabilidad

des empresariales.

sobre los experimentos,

sin asfixiar la creatividad al penalizar indebidamente a los"


empleados por sus fracasos. Allegheny Ludlum ha encontrado un equilibrio perfecto: los experimentos

de alto cos-

to e impacto no se incluyen en el formulario de evaluacin


de! rendimiento

de los directores; pero, para ponerlos en

marcha, se exige la aprobacin previa de cuatro de los vicepresidentes

ejecutivos.

El resultado

es un historial

de

mejoras del 7-8% de media en la productividad.

Estos proyectos

suelen suponer

una

ruptura drstica con e! pasado, por lo que normalmente


t

hay que preparar/os desde el principio, utilizando un enfo-

~I

que de eliminar lo anterior, La planta de General Food

'f.'

en Topeka, uno de los primeros sistemas de alto compro-

IJ

miso en el trabajo de este pas, fue un proyecto de demostracin pionero que se puso en marcha para introducir
"

~"

tJ

'.~'

:~,

:~

concepto
autonoma

de grupos autogestionarios
de! trabajador.

e!

y de alto grado de

Otro ejemplo ms reciente lo

Por ltimo, los programas continuados exigen que los


directores y empleados estn adiestrados y posean los
conocim ientos necesarios para realizar y evaluar los expe-

~4

:1

j'"
'll,
~:

,j:':'
~
!~'~
.,""
~,

.. '

1 "F::..

tenemos en la Saturn Division de GM, preparada para


replantear e! desarrollo, la fabricacin y la venta de coches
pequeos.

64

Garvin

Crear una organizacin que aprende

Los proyectos de demostracin

compresores.

tienen en comn varias

Normalmente

son el primer proyecto queincorpo-

ra los enfoques y principios que la empresa espera


;,:1.

adoptar ms tarde a gran escala. Por esa razn, son


ms un esfuerzo de transicin
definitivo,

que un objetivo

y aplican en gran parte el sistema de

aprender haciendo. Yes muy habitual introducir


correcciones a medio camino.
-

Establecen de un modo implcito orientaciones

de

poltica y reglas de decisin a seguir en posteriores

ces, Copeland

mecani-

zaba y montaba
los productos

todos
en una

sola planta. Los costos

, <
.~,~~

eran altos y la calidad mediocre. Diggs perciba que el pro-

r.

blema resida en la excesiva complejidad.

,;

En un principio, Diggs asign a un pequeo equipo


rnultidepartarnental la tarea de disear una planta centrada para la fabricacin

de una corta lnea de producto

recientemente

rdenes directas de Diggs y tard tres aos en terminar su

ciendo y deben transmitir

labor. Inicialmente

poderosas seales, si es

Normalmente,

desarrollada.

Este equipo

estaba bajo las

se fij un presupuesto

de diez a doce

millones de dlares para el proyecto; esa cifra fue revisada

A menudo, se enfrentan a duras pruebas por parte


si las

varias veces a medida que el equipo comprobaba, por


medio de la experiencia adquirida, y espoleado por el pro-

por potentes

pio Diggs, que poda obtener espectaculares mejoras. Al


final la inversin total fue de treinta millones de dlares, y

bajo la responsabi-

permiti obtener imprevistas mejoras en las reas de prue-

son desarrollados

equipos multidepartamentales

Para dar buen resultado, el


programa debe tener un
sistema de incentivos que
fomente la toma de riesgos.

de la

empresa. Hasta enton-

trarse sensibles a los precedentes que estn estable-

de los empleados que desean comprobar


reglas han cambiado realmente.
-

el enfoque de fabricacin

proyectos. Por lo tanto, los directores deben mos-

que desean establecer nuevas normas.


-

Matt Diggs, entonces nuevo director gene-

ral, deseaba transformar

caractersticas distintivas:

65

lidad directa de la alta direccin. (En los proyectos

bas de fiabilidad,

cuyo objetivo es la implicacin de los empleados o

control programable. Y todas ellas fueron conseguidas por

la calidad de vida en el trabajo, esos equipos deben

medio de aprender haciendo.

integrar tambin
les.)

Durante la fase de puesta en marcha y primeras operaciones, el equipo estableci Otros precedentes ms. Por

a empleados

de distintos

nive-

ajuste automtico

de herramientas

Suelen tener slo un impacto muy limitado sobre

ejemplo:

el resto de la empresa, a no ser que vengan acompaados de estrategias explcitas para transmitir el

director de calidad fue nombrado

aprendizaje.

sabilidad se aplic luego en las planeas posteriores. Por otra

para resaltar la importancia

segundo en el mando,

un ascenso muy significativo. Esa misma lnea de responparte, Diggs recomend

Todas estas caractersticas posea un proyecto d


demostracin lanzado a mediados de los setenta por
Copeland Corporation, una exicosa empresa fabricante de

de la calidad, el

al director de planta que fuese

avanzando lentamente hasta el tope de capacidad y que se


resistiese a codos los intentos de ampliar las referencias a
fabricar. Estas instrucciones eran algo inaudito en Cope-

66

..

Garvin

land, donde normalmente


departamento

el que marcaba la pauta era e!

de mrketing. Ambas instrucciones

ron sometidas a prueba rpidamente;

taciones y los hechos imprevistos. La capacidad de contro-

se vie-

y presin para alinear los granos de sli-

lar la temperatura

la alta direccin se

ce y producir acero al silicio es un ejemplo de saber e!

firme y las irnplicaciories se sinti~ron a todo lo

mantuvo

cmo;. comprender

largo de la empresa. El prestigio de fabricacin mejor y la

e! proceso fsico y qumico que provo-

ca esa aleacin es saber e! porqu.


Tambin es posible realizar ms distinciones,

empresa en su conjunto reconoci su aportacin a la lucha


competitiva. Un observador coment: Mrketing haba

se indica en e! anexo Fases de! conocimiento

tal como

(vase pgi-

dirigido siempre la empresa, por lo que nadie lo poda creer.


El cambio era visible a los niveles ms altos y se fue trans-

na 87). El conocimiento

mitiendo hacia abajo.

capacidad para establecer unas pocas distinciones,

una-jerarqua

Una vez que la primera planta centrada empez a funcionar perfectamente

-en

su ventaja competitiva

plantas

miembros

ms en rpida

en

sucesin.

Diggs asign

aprendizaje

diesen los conocimientos

adquiridos al principio; ms tar-

de, esos miembros rotaron desempeando


tos operativos. Actualmente,

distintos pues-

las plantas centradas conti-

nan siendo la piedra angular de la estrategia de produc-

I
..

~!

cin de Copeland y una fuente continua de ventajas com-

,
'

,1

Tanto si se trata de proyectos de demostracin como e!


de Copeland, o de programas continuados como e! de

persiguen

todas las formas de experimentacin

el mismo

objetivo:

pasar del conocimiento

superficial a la comprensin

profunda.

En su expresin

ms simple, la distincin est entre saber cmo se hacen


las cosas y saber por qu ocurren.
conocimiento

Saber e! cmo es un

parcial; est basado en normas de conducta,

reglas prcticas y en la utilizacin de los equipos materiales. Saber el porqu es ms fundamental: capta la relacin
subyacente causa-efecto

y explica las excepciones,

las adap-

hasta

prever y

En este contexto,

la

y la resolucin de problemas fomentan el

al impulsar

a la empresa hacia lo alto de la

'
.!

I
I

'j

I
1,

ri

i
:

del pasado.

La

empresa debe repasar sus xitos y fracasos, examinados sistemticamente

y anotar las lecciones aprendidas

forma que sea fcilmente


Un

experto

bautiz

este proceso

refirindose

de una

accesible para los empleados.


al famoso

como

la revisin

filsofo

George

Santayana que acu la frase de los que no recuerdan su


pasado estn condenados a repetido. Desafortunada-

~I

que permite

ms elevados de conocimiento.
3. Aprender de las experiencias

Santayana,

petitivas en calidad y costos.

Allegheny Ludlum,

~t

~
,

limitada con

jerarqua, llevndola desde los niveles ms bajos hacia los

de! equipo inicial a los equipos de diseo de

cada una de las plantas, a fin de asegurar que no se per-

ms completo,

todas las contingencias.

experimentacin

Copeland abri

fiabilidad durante ms de una dcada-,


cuatro

controlar

operativo puede ser ordenado en

que va desde una comprensin

un conocimiento

dos aos obtuvo el 25% de

cuota de mercado y mantuvo

67

Crear una organizacin que aprende

mente,

demasiados

directores

se muestran

indiferentes,

incluso hostiles, con su pasado; y al no reflexionar sobre l,


dejan que se pierda un valioso conocimiento.
Un estudio efectuado sobre ms de ciento cincuenta
nuevos productos
e! conocimiento
fundamental

permiti

extraer la conclusin

de que

obtenido de los fracasos es muchas veces

para obtener el xito en e! futuro. En su ms

sencilla expresin, e! fracaso es el profesor perfecto.' Por


ejemplo, la serie de ordenadores 360 de IBM, una de las
ms populares y rentables de las que se han fabricado, se

68

Garvin

Crear una organizacin que aprende

basaba en la fracasada recnologa del ordenador


que le haba precedido.
otros, el aprendizaje
como

resultado

Srretch

En este caso, como en muchos

se produjo

por casualidad ms que

de una cuidadosa

planificacin.

Sin

mada convencin en donde se organizaron

69

conferencias

y mesas para exponer una amplia gama de las prcticas,


tcnicas y publicaciones

de mayor xito en la empresa.

British Perroleum lleg ms lejos an y organiz una uni-

embargo, son muy pocas las empresas que han establecido

dad de evaluacin post-proyecto

un proceso que exija a sus directores un examen peridico

pales proyectos de inversin, redactar casos de estudio y

de-su-pasado, a fin de aprender de los errores cometidos.

extraer las lecciones ofrecidas por los encargados de la pla-

',Boeing
tadescon

lo hizo inmediatamente

despus de sus dificul-

los programas de los aviones 737 y 747. Ambos

planes fueron introducidos

con gran pblicidad

y, tam-

para examinar los princi-

nificacin, lecciones que luego fueron incorporadas


revisiones sobre la planificacin
dad compuesta

en las

de la empresa. Una uni-

por cinco personas informaba

al consejo

bin, con graves problemas. Para conseguir que los pro-

de direccin

blemas no se repitiesen, los alros ejecutivos organizaron un

mayor parte de! tiempo la dedicaban a la labor de campo,

equipo

de empleados

de alto

nivel,

llamado

Project

entrevistando

y examinaba

seis proyectos

a los directores.' Actualmente,

cada ao. La
esta revisin

Homeioork, cuya misin era comparar el proceso de desarrollo de los modelos 737 y 747 con el de los modelos 707
y 727, dos de los aviones ms rentables para la empresa. A

se realiza de modo regular en los proyectos.

esre grupo se le asign la tarea de elaborar un conjunto de

nocer e! valor de! fracaso fructfero, como contraste con el

Tal como seal un experto, el centro de este enfoque


es una mentalidad

que (...) permite a las empresas recoxito estril. Un fracaso

lecciones aprendidas que pudiese ser utilizado en futuros


proyectos. Despus de trabajar durante tres aos, e! grupo
prsenr cientos de recomendaciones y un manual de ms

&2,5 centmetros de grosor. Algunos miembros del equipo fueron trasladados despus a los incipientes proyectos
del: 757 Y 767 y, guiados por la experiencia obtenida, produjeron los ms exitosos lanzamientos
Boeing con el mnimo de errores.

de la historia de

La entusiasta disposicin a
tomar prestado el
conocimiento de otros est
sustituyendo al sindrome del
no inventado aqu.

fructtero es el que conduce a nuevas percepciones e ideas que, de


ese modo, aumentan el

conocimiento
comnmente aceptado en la empresa. Un xito estril se produce

cuando algo da buen resultado, pero nadie sabe cmo o

Otras empresas han utilizado un enfoque retrospectivo'

por qu."

El legendario

fundador

de IBM, Thomas

similar. Xerox, como Boeing, estudi su proceso de desa-

Watson, Sr., parece que saba diferenciar muy bien entre

rrollo de nuevos productos y analiz tres productos

pro-

ambas. En la empresa se suele contar que un joven direc-

la razn de que

tivo, que haba perdido diez millones de dlares en una

blemticos en su intento de comprender


sus nuevas iniciativas

empresariales . terminasen

tan a

arriesgada operacin, fue llamado al despacho de Watson.

menudo en fracaso. Arrhur D. Litrle, empresa consultora,

El joven estaba totalmente

se centr en los xiros de la empresa en e! pasado. La alta


direccin de la .empresa invit a los consultores de ADL

"Supongo que desea mi dimisin. A lo que Watson replic: No puede hablar en serio. Acabamos de gastar diez
millones de dlares en ensefiarle.

procedentes

de todos los rincones de! mundo a una ani-

amilanado

y empez a decir:

"

70

Crear una organizacin que aprende

Gllrvin

71

'"
~.'
;

Afortunadamente,

tizado por Milliken como RIV (eroba ideas sin vergen-

el proceso de aprendizaje no siem-

pre es tan costoso. El estudio de casos y la revisin de proyectos, tomo la de Xerox y British Petroleum, pueden ser
realizadas con muy poco costo, a no ser el del tiempo de

za): el trmino ms generalizado con el que se conoce este

los directores. Las empresas pueden tambin contratar los

continuo aprendizaje e investigacin dirigida a descubrir,


analizar, adoptar y poner en prctica las mejores prcticas del
sector.' Las mayores ventajas se obtienen del estudio de las

proceso es el de benchmarking.
Segn un experto, benchmarking es una actividad de

servicios de estudiantes de las facultades y universidades


ms prximas; son personas que aportan nuevas perspectivas y consideran el estudio de casos como una oportuni-

.prcticas aplicadas, de la forma en que se realiza el trabajo,

dad pata adquirir experiencia y mejorar su propio apren-

en lugar de analizar los resultados; ya base de implicar en ese

dizaje. Algunas empresas han preparado una base de datos

proceso a los directores de base. Casi todo puede ser objeto

informtica

En la

de benchmarking. Xerox, la creadora de conceptos, lo ha uti-

empresa Paul Revere Life Insurance, la alta direccin exi-

lizado en el campo de la facturacin, almacenaje y produc-

ge que todos los equipos de resolucin de problemas relle-

cin automatizada. Milliken ha sido incluso ms creativa: en

para acelerar el proceso de aprendizaje.

nen un breve formulario

de inscripcin

exponer los proyectos que se proponen


mite imprescindible

realizar; es un tr-

si desean ser tenidos en cuenta para el

programa de gratificaciones.

Luego, la empresa introduce

esos formularios en un sistema informtico


ner inmediatamente

y puede obte-

una lista de todos los grupos que han

trabajado o estn trabajando

en un asunto similar, junto

con la persona a contactar en cada caso. De. esa manera, la


experiencia relevante est slo a la distancia de una llamada de telfono.
4. Aprender

un momento de inspiracin, hizo benchmarkingde

en donde deben
," y~~:~:

~~l.
~'i~,:

la forma

en que Xerox enfocaba el benchmarking.


Desafortunadamente,
todava reina bastante confusin
acerca de los requisitos necesarios para que el benchmarking
produzca buenos resultados. El bencbmarking

no es una

especie de turismo industrial: una serie de visitas ad hoc a


empresas que han sido objeto de una publicidad favorable
o han ganado algunos premios de calidad. Ms bien se trata de un proceso riguroso que se inicia con una minuciosa
investigacin dirigida a identificar las empresas que aplican

de los dems. Desde luego, no todo el

las mejores prcticas; luego, contina con un examen de las

Muchas veces, las mejores ideas se obtienen mirando ms

prcticas en vigor en la propia empresa y de su rendimiento, sigue con una serie de visitas sistemticas a las plantas

all de nuestro entorno

seleccionadas, y concluye con un anlisis de los resultados,

aprendizaje

proviene

de la reflexin
inmediato,

y el autoanlisis.

a fin de obtener una

nueva perspectiva. Los directores inteligentes saben que,


incluso empresas pertenecientes a sectores completamente

la presentacin

distintos pueden ser una frtil fuente de ideas y servir


C0l110 catalizadoras de un razonamiento
creativo. En esas

excesivamente

empresas, la actitud entusiasta para tomar prestado el


conocimiento de otras empresas est sustituyendo al sn-

a seis meses en ser completado y exige un desembolso de


unos veinte mil dlares (si se incluye el gasto de personal,

drome del no inventado aqu. Este proceso ha sido bau-

esa cifra puede verse multiplicada por tres o por cuatro).

de unas recomendaciones,

prctica. Este proceso requiere tiempo,


caro. El Benchmarking

y su puesta en
pero no resulta

Group de AT&T

estima que un proyecto de volumen medio tarda de cuatro

72

Crear /lna organizacin que aprende

Garvin

73

El benchmarkinges un modo de obtener una perspectiva externa, ajena; los clientes constituyen otra frtil fuente

aprendizaje slo se producir si existe un entorno receptivo.

de ideas. La conversacin con los clientes fomenta el apren-

Los directivos no pueden ponerse a la defensiva, sino que

dizaje; despus de todo, son expertos en lo que hacen. Los


clientes pueden ofrecer a la empresa informacin actualizada sobre el producto, comparaciones

con la competencia,

ideas sobre los cambios preferidos, y un feedback inmediato acerca de! servicio y la forma de utilizar el producto. Y

Cualquiera que sea la fuente de las ideas externas, el

deben estar abiertos a la crtica o a las malas noticias. sta es.


una actitud difcil, pero fundamental para el xito. Las

iL
J
";

empresas que se relacionan con los clientes partiendo del

,\

:,~:'

supuesto de que nosotros estamos en lo cierto, se equivocan


ellos o que visitan otras empresas con la seguridad de que

;.~

no pueden enseamos nada, rara vez aprendern mucho.

las empresas necesitan esa informacin y esas ideas a todos


los niveles, desde la sala del consejo aeadmiriisrracion has-

Por el contrario, la organizacin que aprende cultiva el arte

ta el taller de fabricacin. En Mororola, los miembros del

de escuchar atentamente y mantener la mente abierta.


5. Transmisin del conocimiento. Para que e! apren-

Comit de Operaciones y de Normas, del que forma parte


el direcror general, se renen personalmente con los clientes de un modo regular. En Worthingron

dizaje sea algo ms que un aspecto localizado en un depar-

Steel, todos los

tamento

o grupo, el conocimiento

debe extenderse con

.',

operadores de mquinas realizan, sin ningn acompaa-

rapidez y eficacia a lo largo de toda la empresa. Las ideas

miento y peridicamente,

producen

viajes a las fbricas de los clien-

tes para analizar sus necesidades.


: En ocasiones, los clientes no pueden expresar sus necesidades y a veces ni siquiera recuerdan el problema

':~'

rre as, los directores deben observados en accin. Xerox

entre otros los informes escritos, orales

y visuales, as como

programas de formacin y adiestramiento,

en su Centro de Investiga-

de normalizacin

ractivo denominado

ms utilizados.

contextual,

por slo unos

las visitas y recorridos por las plantas, los programas de


rotacin de! personal en distintos puestos de trabajo, los

cin de Palo Alro para observar la forma en que los usuarios utilizan sus nuevos productos en las oficinas de! centro. Digital Equipment ha desarrollado un proceso inteinvestigacin

cuando son compartidas

en lugar de ser conocidas

pocos. Hay varios mecanismos que espolean este proceso,

ms

reciente que han tenido con e! producto o servicio. Si ocuemplea a varios antroplogos

su mximo impacto

por muchos,

y los programas

y estandarizacin,
Cada uno de estos
.
.,.
mecanismos presenta sus ventajas e Inconvenientes.
Los informes y las visitas son, con mucho, los medios

que es

Los informes

cubren varias finalidades:

10 descubierto, presentan listas


10 que hay que hacer y lo que hay que evitar, y descri-

utilizado por los ingenieros de software para observar a los

ofrecen un resumen sobre

usuarios de nuevas tecnologas mientras realizan su traba-

de

jo. Milliken ha creado unos equipos de primera entrega,

ben los hechos y los procesos ms relevantes. Se pueden

que acompaan a los primeros.envos .de cada nuevo pro-

tratar muchos temas, desde estudios sobre benchmarkingy

ducto; los miembros del equipo hacen un seguimiento del


producto durante roda el proceso de fabricacin del cliente y van comprobando la forma en que es utilizado, a fin
de obtener ideas para futuras mejoras.

reuniones de expertos contables, hasta las tcnicas de mrketing recientemente ideadas. Actualmente, los informes
escritos sue!en venir complementados por cintas de video,
que prestan una mayor inmediatez y fidelidad.

,.

~~
.~.-

~1i

74

Garvin

..

popular para transmitir el conocimiento,

especialmente

en

dades de cada una de las distintas audiencias. Para dar a


conocer a los directores de GE las prcticas productivas
distintivas de NUMMl
ring Inc.),

su empresa

(New United Motor Manufactuconjunta

con Toyota,

General

75

director global de marca, o en un director de divisin con

Las visitas a las plantas son un medio igualmente


las grandes empresas multinacionales con muchas fbricas.
Las visitas ms eficaces son las que se adaptan a las necesi-

Crear LInoorganizacin qLle aprende

un amplio historial de gestin en exitosas empresas conjuntas. Los empleados que estn en contacto diario con
estos expertos se benefician grandemente de sus capacida, des y conocimientos,
tivamente

limitado.

pero su campo de influencia es relaEl hecho de trasladados

partes de la empresa sirve para compartir


conocimientos.

a distintas

esa riqueza de

Los traslados pueden darse de una divisin

Motors organiz una serie de visitas especializadas; Unas

a otra, de un departamento

estaban orientadas a los altos ejecutivos y directores inter-

y pueden afectar a altos ejecutivos, directores intermedios

medios, mientras que otras se dirigan a los empleados de


nivel inferior. En cada visita se explicaban las normas,
prcticas y sistemas que ms relevancia tenan para el nivel

o a directores de primer nivel. Un supervisor experto en

de direccin correspondiente.

a otro, o de una fbrica a otra;

produccin justo a tiempo puede ser trasladado a otra


fbrica para aplicar all sus mtodos; un director de una
divisin que est obteniendo

excelentes resultados puede

A pesar de su amplia utilizacin, los informes y las visi-

ser transferido a otra divisin menos eficaz para revitali-

tas son formas bastante mediocres de transmitir el conoci-

zarla mediante la aplicacin de ideas de probada eficacia.


El director general de Time Life utiliz ese mtodo: trasla-

La organizacin que aprende


cultiva el arte de la escucha
atenta y abierta. Los
directores deben estar abiertos
a ia critica.

miento. Es muy difcil


de segunda

d al presidente de la divisin de msica de la empresa,

mano los valiosos deta-

que haba logrado varios aos de rpido crecimiento y alta

comunicar

lles que subyacen


los complejos

tras

concep-

tos de gestin. Asimilar


hechos a base de leerlos o ver una demostracin

rentabilidad

por medio de un mrketing

innovador,

a la

divisin de libros, cuyos beneficios se haban estancado


debido al empleo continuado

de conceptos

tradicionales

es una

de mrketing.

cosa; experimentados
personalmente es otra totalmente
distinta, Tal como ha sealado un importante cientfico

departamento

del conocimiento:

mejor resultado cuando hacen posible que los directores

"Es muy difcil adquirir conocimiento

de una forma pasiva. Experimentar

una cosa activamente

es mucho ms valioso que escuchar su descripcin.

Por

Otra opcin consiste en transferir personal de algn


a puestos de direccin. Estos traslados dan

expertos ofrezcan lo que han aprendido

a toda la empresa

y lo difundan en forma de nuevas normas, polticas o pro-

esa razn, los programas de rotacin del personal son uno

gramas de adiestramiento.

de los mtodos ms eficaces de transmitir


to.

el conocirnien-

PPG utiliz un traslado de este tipo para hacer avanzar sus


prcticas de recursos humanos, que se basaban en el con-

En muchas empresas, el conocimiento

y la experiencia

cepto de sistemas de trabajo de alto compromiso. En


1986, PPG abri una nueva fbrica de vidrio en Chehalis,
Washington; utiliz una tecnologa radicalmente nueva e

se concentran en slo .algunas personas: en un tcnico


informtico especialmente capacitado, en un inteligente

Analicemos

el modo en que

76

Crear IIna organizacin que aprende

Garvin

ta y sus asesores. Todos

prctica por su inmediato superior. Tras una explicacin de


los conceptos y tcnicas, cada grupo aplicaba lo que haba
aprendido a la resolucin de problemas de la vida real en el

los trabajadores

trabajo. Con un espritu

importantes innovaciones en la gestin de recursos humanos, que haban sido elaboradas por el director de la planGTE comprob que, si se
establecen los adecuados
incentivos, hay ms
probabilidades
de transmitir
el conocimiento eficazmente.

77

organizados

fueron

similar, el programa

de GTE.

Calidad: la ventaja competitiva fue impartido a los presi-

en peque-

dentes de las unidades de negocio y a los directores bajo su


mando. Al iniciarse el curso, de tres das de duracin, cada

os equipos aurogestionarios que tenan responsabilidades


sobre

equipo reciba de un alto ejecutivo de la empresa el encar-

resolucin de pro-

go de elaborar antes de sesenra das un plan de calidad

d los propios cole-

completo para su unidad en base a los concepros que iban

gas. Tras varios aos de gestionar aquella planta, el direc-

a aprender durante el curso. Cada dos o tres horas se abra

ror fue nombrado director de recursos humanos de todo el

un perodo de discusin y debate para que los equipos

grupo de vidrio. Aprovechando


sus experiencias en
Chehalis, el direcror prepar un programa de adiestra-

pudiesen empezar a trabajar sobre sus planes. Cuando al


final los equipos presentaron sus planes, los altos ejecutivos

asignacin del trabajo, programacin,


blemas y mejoras, y controlpor

parte

miento dirigido a ensear a los supervisores

'ir

de la empresa los estudiaron y, luego, los equipos los pusieron en prctica. Este programa de GTE permiti obtener

nivel las conductas necesarias para dirigir a los empleados


en un entorno participativo yautogestionario.
Tal como ilustra el ejemplo de PPG, los programas de
formacin y adiestramiento

significativas mejoras en la calidad, y gracias a l qued


;::

son unas eficaces herramientas

para transmitir el conocimiento.


sea mxima, esos programas

-c,

de primer

'.

semifinalista en un recienre Baldrige Awards.


El ejemplo de GTE nos ofrece otra idea orienradora: si
se establecen los adecuados incenrivos, hay ms probabili-

Pero para que la eficacia

dades de que el conocimienro

deben estar explcitamente

se transmita eficazmente. Si

saben que sus planes sern evaluados y

enfocados a ser aplicados en la prctica. Demasiado a menu-

los empleados

do los formadores suponen que el nuevo conocimiento ser

pues ros en prctica -en

aplicado, incluso aunque no. se tomen medidas concretas

car lo que han aprendido-

para asegurar que los adiestrados lo aplicarn realmente. Los

En la mayora de las empresas, el statu quo est bien con-

adiestradores rara vez ofrecen a los empleados la oportunidad de practicar el conocimiento, y pocos son los programas

solidado; si los directores y los empleados consideran que

que explcitamente fomentan la aplicacin de sus ensean-

aceptarn. AT&T ha desarrollado un mtodo creativo que

es ms probable el progreso.

las nuevas ideas sern favorables a sus propios inrereses, las


ofrece excelentes incenrivos por compartir la informacin.

zas una vez que los empleados vuelven a su trabajo.


Xerox y GTE son una excepcin.

otras palabras, que podrn apli-

El mtodo se llama Chairrnans

Tal como hemos

Qualiry Award (CQA) y

cuando en los aos ochenta Xerox

es un concurso de calidad interna inspirado en el premio

ense a sus empleados las tcnicas para resolucin de problemas, todos los empleados de todos los niveles, repartidos en pequeos grupos, fueron instruidos en su aplicacin

Baldrige, pero con un matiz muy importante: los premios


se conceden no slo por el rendimiento absoluro (empleando el mismo sistema de los mil punros del premio Bladrige),

sealado anreriormente,

:~

;'l .

"

I~'

78

Crear una organizacin que aprende

Garvin

..

smo tambin por la mejora respecto a la puntuacin

del

79

descenda al 80-85% respecto de su nivel anterior), aun-

y bronce a las unidades que han mejorado su puntuacin

que haba grandes variaciones.


. En los aos setenta empresas como Bastan Consulting

en 200, 150 Y 100 puntos respectivamente.

Group elevaron estas ideas a un plano superior. Basndose

ao anterior. Se otorgan los Premios de Mejora oro, plata


Estos premios

son un incentivo para el cambio. Luego, un programa


complementario,
Bolsas de excelencia, simplifica la

'en la lgica de las curvas de aprendizaje, afirmaron qu~ los

transmisin del conocimiento.

de los puntos asignados a cada categora de premio, y da a

de experiencia: unos costos y precios que descendan en


cantidad previsible a medida que el sector creca y aumentaba el volumen total producido. Los consultores seala-

conocer el nombre

ron que esta observacin implicaba la existencia de una ley

Cada ao identifica a todas

las unidades de la empresa que han obtenido ms del 60%


de esas unidades

mediante

informes

sectores industriales

en su conjunto

de hierro de la competencia.

por escrito Y correo electrnico.

presentaban

Para disfrutar las ventajas de

la experiencia, las empresas deban aumentar


cin ms rpidamente

curvas

que los competidores,

su produca fin de

poder bajar los precios y ganar cuota de mercado.


Todava se siguen utilizando las curvas de aprendizaje

Evaluacin del aprendizaje


Los directores saben desde hace tiempo que lo que no

y las curvas de experiencia, sobre todo en el sector electr-

se puede medir, no se puede gestionar. Esta frase es tan

nico, aeroespacial y de defensa. Por ejemplo, Boeing ha

vlida para el aprendizaje como para cualquier otro obje-

establecido curvas de aprendizaje para todos los puestos de

tivo de la empresa. Tradicionalmente,

se ha recurrido

como solucin a las curvas de aprendizaje y las funciones de progreso productivo.

Ambos conceptos datan de

ordenador

de su planta de montaje; sirven de ayuda para

supervisar la productividad,
bajo y el nivel de ocupacin,

determinar

los flujos de tra-

y para establecer los precios

las dcadas de los aos veinte y treinta, poca en que se


descubri que los costos de fabricacin de fuselajes de

y mrgenes de beneficio de los nuevos aviones. Las curvas

avin descendan

semiconductores

de un modo previsible al aumentar

volumen producido.
como aproximaciones

Estos aumentos

el

fueron considerados

para un mejor conocimiento

de la

de experiencia se utilizan abundantemente

en el sector de

y electrnica de consumo, donde ayudan

a prever los costos y precios del sector.


Sin embargo, para la empresa que desea convertirse en

fabricacin, y los primeros estudios examinaron su impac-

organizacin que aprende, esos sistemas de evaluacin son

to sobre el costo de mano de obra directa. Estudios poste-

incompletos. Evalan slo un nico factor (costo o precio)

riores ampliaron este enfoque analizando los costos totales

y no tienen en cuenta el aprendizaje

de produccin

y el impacto de la experiencia productiva

en otros sectores, como astilleros, refineras petrolferas y


electrnica de consumo. Normalmente, el ratio de aprendizaje se situaba en el ~0-85% (lo que significa que, al
duplicarse el volumen de produccin acumulada, el costo

variables competitivas,

que afecta a otras

como la calidad, la puntualidad

la entrega o la introduccin

de nuevos productos.

en
Slo

incluyen un impulsor del aprendizaje (el volumen total de


produccin) y no tienen en cuenta ni la posibilidad de
aprendizaje

en los sectores maduros,

donde el factor es

80

Garvin

constante,

81

Crear una organizacin que aprende

ni la posibilidadide

que e! aprendizaje

sea

La curva de mitad del ciclo de vida

impulsado por otras fuentes, como las nuevas tecnologas


o e! reto que suponen los productos competidores. Y, quiz, lo ms importante: no explican nada acerca de las fuentes de! aprendizaje o las palancas de! cambio.
En respuesta a estas preocupaciones

se ha ideado otra

Analog Devices ha utilizado las curvas de mitad del ciclo de vida para comparar el
rendimiento de sus distintas divisiones. En el grfico aparecen dibujados los datos
sobre servicio al cliente de siete de sus divisiones. la divisin
es la clara ganadora:
aunque empez con un elevado porcentaje de entregas fuera de plazo, su rpido ritmo
de aprendizaje .le permiti al final conseguir el mejor rendimiento absoluto. Las divisiones D, E Y G han obtenido peores resultados en ese periodo, con muy poca o ninguna
mejora en la puntualidad de las entregas.

forma de evaluacin. Se llama curva de mitad de! ciclo de


vida y fue desarrollada inicialmente
un importante

fabricante

por Analog Devices,

de semiconductores,

como

ro
C.
QJ

"~

medio para comparar e! r'atiotle"rnejora/intema,Un~cur-

.2

va de mitad de! ciclo de vida mide e! tiempo que se tar-

.2
'"
i?-

da en lograr un 50% de mejora en una medida de rendi-

ii

miento determinada.

Para representada

medida de rendimiento

grficamente,

la

(porcentaje de defectos, puntuali-

dad en la entrega, tiempo para introducir

un nuevo pro-

100

Ninguna
mejora

60+

Total

60+

13

10

"

'O
QJ

o'

~
o
o

CL

15

12

Medio ciclo de vida expresado en meses (tiempo que se tarda


en reducir a la mitad el porcentaje de envios fuera de plazo)

ducto en el mercado) se dibuja a escala logartmica en el


eje deordenadas,

ye! tiempo (das, meses, aos) en el eje

de abcisas. Las curvas de mayor pendiente


aprendizaje ms rpido (vase e! grifico
mitad de! ciclo de vida).

indican

un

"La curva de
Pero tambin las curvas de mitad de! ciclo de vida tie-

La lgica es muy clara. Las empresas, divisiones


departamentos

que tardan

menos

tiempo

Fuente: Organizational learning - The key to management innovation, de Ray


Stata: Sloan Management Review, primavera de 1989, pg. 72.

en mejorar

aprenden con ms rapidez que sus semejantes. A largo plazo, el ciclo ms breve de aprendizaje se traduce en un ren-

nen su inconveniente:

se centran

Algunas clases de conocimiento


lados, y no aportan

slo en el resultado.

tardan aos en ser asimi-

cambios visibles en el rendimiento

dimiento superior. El objetivo de! 50% se ha adoptado por

durante un largo tiempo. Por ejemplo, implantar una cultura de calidad total o desarrollar nuevos enfoques sobre el

conveniencia y fue establecido empricamente a partir de


estudios sobre procesos de mejora exitosos llevados a cabo
en una amplia gama de empresas. Las curvas de mitad de!

desarrollo de productos, implican difciles cambios del


sistema. Debido a su largo perodo de gestacin, es muy
difcil que las curvas de mitad de! ciclo de vida u otras for-

ciclo de vida son tambin flexibles. A diferencia de las cur-

mas de evaluacin que se centren slo en los resultados

y de I~ de aprendizaje, sirven para

obtenidos, puedan reflejar a corto plazo el aprendizaje que

vas de experiencia

medir cualquier variable y no se limitan slo al precio o los

se ha producido.

COStos.Adems, son fciles de aplicar, ofrecen un sistema

marco general ms completo.


El aprendizaje de la empresa

de evaluacin sencillo y permiten


entre distintos grupos.

una fcil comparacin

Para captar ese progreso se necesita un


se puede

captar

por

medio de tres pasos sucesivos. El primer paso es cognosci-

82

Crear una organizacin que aprende

Garvin

83

~
tivo. Los miembros de la empresa se ven expuestos a nuevas ideas, amplan su conocimiento

y empiezan a pensar

de un modo diferente. El segundo paso es la conducta. Los

y nada puede sustituir a' lo que se percibe viendo actuar a


los empleados. Dornino's Pizza utiliza compradores an-

las nuevas ideas y

" nirnos para comprobar la actuacin de los directores de


cada planta respecto al servicio al cliente; L.L. Bean hace

modifican su conducta. El tercer paso es la mejora del rendimiento, donde el cambio de conducta conduce a mejo-

pedidos por telfono a sus propios operadores telefnicos


para comprobar el nivel de servicio al cliente. Otras

ras medibles del resultado: calidad superior, ms puntuali-

empresas invitan a consultores externos a visitar su fbri-

dad en los envos, mayor cuota de mercado u otras mejo-

ca, participar

ras tangibles. Los cambios cognoscitivos y de conducta


normalmente preceden a la mejora en el rendimiento, de

ccin y a efectuar un informe sobre lo que han visto. En

modo que una auditora completa del aprendizaje deber

evaluado res del Baldrige Award, que efectan visitas de

abarc~r esos tres pasos.


Para ese objetivo son de gran utilidad las encuestas, los

varios das de duracin a las plantas de los semifinalistas


para confirmar que la realidad de la empresa encaja con las

cuestionarios

palabras de su solicitud al premio.

empleados

empiezan

a interiorizar

y las entrevistas.

En el nivel cognoscitivo

deben centrarse sobre las actitudes y la profundidad


conocimiento.

Los empleados han comprendido

de

verdade-

en reuniones,

observar a los empleados en

algunos aspectos, este sistema es similar al enfoque de los

Por ltimo, una auditora completa sobre el aprendizaje debe tambin

evaluar el rendimiento.

Las curvas de

ramente el significado de autogestin y trabajo en equipo,

mitad del ciclo de vida y otros sistemas de evaluacin del

o esos trminos siguen estando poco claros? En PPG, un

rendimiento

equipo de expertos en recursos humanos realiza peridica-

cognoscitivos

mente auditoras en todas las plantas de fabricacin, efec-

resultado.

tu ando amplias entrevistas a los empleados de taller para

motivos para invertir en aprendizaje, ni la seguridad de que

comprobar

el aprendizaje est sirviendo a los objetivos de la empresa.

que los conceptos han sido bien comprendi-

son esenciales para ratificar que los cambios


y de conducta

Sin esta evaluacin

han producido

realmente

las empresas no tendran

dos. Se han aceptado plenamente los nuevos enfoques


sobre servicio al cliente? En la Reunin Mundial de
Directores de Mrketing de 1989, Ford expuso a los par-

Primeros pasos

ticipantes una serie de hipotticas situaciones en las que las


quejas del cliente afectaban negativamente

a algn objeti-

vo de beneficio a corto plazo de los concesionarios


empresa, y se les preguntaba

cmo deberan

o de la

reaccionar.

La organizacin

que aprende no se hace de la noche a

la maana. Los mayores xitos son fruto de unas actitudes,


compromisos

y procesos cuidadosamente

preparados que

Encuestas de este tipo son el primer paso para detectar los

se han ido implantando

cambios de actitud y las nuevas formas de razonar.

tiempo. Sin embargo, hay cambios que se pueden efectuar

Para analizar los cambios en la conducta, las encuestas

y cuestionarios deben ser complementadas

con observaciones directas. En este punto, la prueba est en la accin

inmediatamente.

suave y establemente a lo largo del

Toda empresa que desee convertirse en

una organizacin que aprende debe empezar por dar unos


sencillos pasos.

84

Garvin

85

Crear IIna organizacin que aprende

esrraregia,

El primero consiste en fomentar un entorno favorable


al aprendizaje. Es necesario reservar tiempo para la refle-

para analizar los cambios en el entorno de la

xin y el anlisis, para meditar sobre los planes estratgi-

competencia y en la cartera de producros de la empresa,


en su tecnologa y su posicionamienro en el mercado; las

cos, estudiar las necesidades de los clientes, examinar el

auditoras

actual

y crear nuevos

sistema' de trabajo

de sistemas, para comprobar

principales

productos.

procesos interdepartarnentales

el estado de los
y sistemas de'

Cuando los empleados se ven atosigados y deben trabajar


con prisa, el aprendizaje resulta difcil; suele desaparecer

envo; informes internos sobre bencbmarking, para identi-

ante las presiones del momento.

cadas dentro de la empresa; grupos de estudio enviados a

ficar y comparar las actividades mejores en su gnero apli-

El aprendizaje se produ-

cir en la medida adecuada slo cuando la alta direccin

las empresas

conceda explcitamente

conocer mejor su rendimiento

riernpoIibre

Ese tiempo ser doblemente

productivo

poseen capacidad y conocimientos


cuadamente.

para esa dedicacin.


si los empleados

para aprovechado

ms adelantadas

de todo el mundo,

para

y sus tcnicas distintivas;

congresos y simposios donde se renen clientes, provee-

ade-

dores, expertos externos o grupos internos para compar-

Por lo tanto, ser esencial adiestrarles en tc-

tir ideas y aprender unos de otros. Todas estas actividades


fomentan el aprendizaje porque obligan a los empleados

nicas de tormentas de ideas, resolucin de problemas, evaluacin de experimentos y otros conocimientos


el aprendizaje.

clave para

a considerar

los nuevos

conocimientos

y evaluar

sus

implicaciones. Cada una de ellas deber estar adaptada


tambin a las necesidades de la empresa. Por ejemplo, una

Otra, forma eficaz consiste en abrir las barreras y estimular el intercambio de ideas. Las barreras inhiben el flu-

empresa de bienes de consumo

jo de informacin; mantienen aisladas a las personas y gru-

a Europa de un grupo de estudio para aprender ms sobre

pos, y refuerzan las ideas preconcebidas.

Se pueden abrir

los sistemas

las barreras por medio de convenciones,

reuniones y equi-

Comn;

pos de proyecro donde participan empleados de todos los


niveles de la empresa o les permiten

ra que este sistema es un estimulante del cambio tan eficaz


que ha hecho del sin barreras la piedra angular de la
estrategia de la empresa en los aos noventa.
ms abierto y cooperativo,

pueden

empezar

de sistemas con objero de

tos.
Todos esos esfuerzos en su conjunto sirven para derri-

distintas. El director general de GE, Jack Welch, conside-:

entorno

Mercado

revisar su propio proceso de desarrollo de nuevos produc-

para analizar otras perspectivas

Una vez que los dirccroreschayan.zsrahlccido

en el unificado

el viaje

que una empresa de alta tecnologa

podra iniciar una auditora

relacionarse con sus

clientes y proveedores, que generan un flujo de nuevas ideas


y ofrecen la oportunidad

de distribucin

mientras

puede patrocinar

I,~.

bar las barreras que impiden el aprendizaje y para elevar la


consideracin del aprendizaje dentro de los objetivos de la
organizacin. Tambin marcan un sutil cambio de enfoque que, de centrarse en la mejora continua,

pasa a un

ese'

compromiso

por el aprendizaje.

comprensin

de las tres cuestiones, la definicin,

crear foros de aprendizaje: programas o actos preparados


explcitamente para alcanzar objetivos de aprendizaje, que
pueden adoptar formas muy diversas: revisiones de la

Junto

tin y la evaluacin del aprendizaje,

con una mejor


la ges-

este cambio propor-

ciona una base slida para establecer una organizacin que


aprende.

86

Cur"in

Definiciones de organizacin que aprende


lOS INVESTIGADORES HAN PROPUESTO varias definiciones
de lo que es una organizacin que aprende: A continuacin presentamos una pequea muestra:

Organizacin que aprende es el proceso de perfeccionar los actividades mediante su mejor conocimiento y
comprensin.
C. Marlene Fiol y Marjorie A. lyles, Organizational
leorninq-,
Academy of Managemenf Review, octubre
1985.
Una entidad aprende si, mediante el procesamiento
de lo informacin, cambia lo goma de sus potenciales
conductos.
George P Huber, <Orqonizoonol Learning: The
Contribuiting Processesand the literofures>, Organizafion
Science, febrero de 1991.
Se considero que uno organizacin aprende cuando
traduce los enseanzas obtenidos de su posado en normas que orientarn su conducta.
Barbara Levit y [ornes G. March, Organizational
Learning>, American Review of Sociology, vol. 14,
1988.
Aprendizaje de empresa es el proceso de detectar y
corregir los errores.
Chris Argyris, Oouble Loop Learning in Organizalions. Harvard Business Review, setiembre-octubre de
1977.
El aprendizaje de empresa se produce mediante el
intercambio de ideas, conocimiento y modelos mentales... (yl se baso en el conocimiento y la experiencia anterior -es decir, en lo memoria-o
Ray Stata, Organizational Leorning - The Key to
Management lnnovouon-,
Sloan Managemenf Review,
primavera de 1989.

..

Crear UI/aorganizacin que aprende

87

Fases del conocimiento


lOS INVESTIGADORES HAN SEALADO que el conocimiento operativo y de produccin puede ser clasificado sistemticamente por niveles o fases del conocimiento. En
los niveles ms inferiores de conocimiento de fabricacin se sabe poco, aparte de las caractersticos que
debe reunir un buen producto. La produccin sigue siendo un arte y existen muy pocos normas o reglas claramente estructuradas. Un ejemplo de esto lo tenemos en
los violines Stradivarius. Los expertos se muestran conformes en que producen un sonido muy superior, pero
ninguno puede especificar con precisin cmo fueron
fabricados, ya que de ello se encargaban habilidosos
artesanos. Por el contrario, en los niveles ms altos de
conocimiento de la fabricacin, se conocen y compren- .
den todos los aspectos de la fabricacin. Se registran y
recogen todos los materiales y todas las variantes del
proceso, estableciendo reglas y procedimientos paro
cada una de los posibles contingencias. Un ejemplo de
esto lo tendramos en uno fbrica totalmente automatizado que pudiese trabajar durante varios horas sin intervencin humana.
Este marco general determino siete fases de conocimiento que, desde el ms bajo hacia el ms alto,
son:

1. Reconocimiento de prototipos (qu es un buen


productoj].

2. Reconocimiento de los atributos que posee el prototipo (capacidad para definir algunas de las condiciones
en las que el proceso produce un buen resullodo].
3. Distincin entre los atributos (qu atributos son
importantes? Los expertos pueden discrepar sobre lo
importancia de las caractersticas; a menudo, los nuevos
trabajadores se adiestran mediante el oprendizoje].
4. Evaluacin de los atributos (algunos atributos clave
son objeto de medicin y evaluacin; lo formo de medicin suele ser cualitativo y relotivo].

88

Garvin
Crear una organizacin que aprende

5. Losatributos son controlados en determinados puntos [reolizocin repetitivo; el proceso es diseado por
expertos, pero los tcnicos pueden reolizorlo],
6. Reconocimiento y distincin entre los diversos contingencias posibles [el proceso de produccin puede ser
mecanizado y supervisado rncnuolrnente].
7. Control de los contingencias [el proceso puede ser
outomolizodo].

Ramchandram

Jaikumar

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tual framework,
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y Roger Bohn, The develop-

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8. Conocimiento de los procedimientos y control de


los contingencias [completo conocimiento del procesal
Adaptacin del artculo de Ramchandran [oikurnor y
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Pu~licado

89

a learning organizarion
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en julio-agosto

de 1993