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Activits homognes
Responsable
Dlgation de lautorit
Moyens propres
Rsultats mesurables
FCG 1
indicateur 2
FCG2
Objectif 2
La Mthode OVAR :
O : objectif ; V : variables ; A : action ; R : responsabilit.
Permet de mettre en valeur un consentement construit entre dirigeants
sur les objectifs long, moyen et court terme de lorganisation.
La mthode OVAR vise avant tout donner du sens, crer un projet
d'quipe qui permet d'agir sur les causes de la performance plutt que sur
ses rsultats.
Variables
daction
Objectifs
profitab
ilit
Taux
doccupation
Mix clt
Couts variables
Qualit des
achats
Sminaires Bp
Qualit
de
service
+
+
+
+
+
+
+
Managers responsables
directio
n
rcepti
on
+
+
+
+
Sminaires
banques
Room
serv
Maintena
nce
+
+
+
+
+
La carte stratgique :
AXE financier : Analyser la rentabilit et les pertes de lentreprise.
AXE client
clientle.
Exemple :
mesure
cible
initiativ
e
Client
obje
mesur
ct
e
Processus internes
Vision
et stratgie
obj
mes
cib
initia
ect ure
le
tive
apprentissage
obje
mes
cibl
ct
ur
e
cibl
e
initiativ
e
initiativ
e
Cependant on trouve aussi que les liens de causalit sont plus "ouverts"
dans la mthode franaise que dans le BSC de Norton et Kaplan. Ce
dernier suppose une causalit entre les quatre domaines des mesures, et
l'existence d'un modle gnrique de la performance, qui sont pertinents
pour tous les types de compagnies.
L'approche amricaine n'assume aucune causalit systmatique ou
externe: le dirigeant construit une feuille de route pour lensemble des
objectifs de mesures et cest lensemble de lorganisation de saligner
avec la stratgie et la vision globale, cela signifie que sa subjectivit et
l'environnement jouent un rle majeur dans la conception de la gestion du
dispositif. Par contre le tableau de bord bas sur la mthode OVAR se
construit au fur et mesure quil passe dun niveau hirarchique un
niveau plus bas.
Lapproche BalancedScorecard de Kaplan et Norton aide davantage
promouvoir et diffuser la vision multidimensionnelle de la performance
tandis que mthode OVAR met en avant la notion de communication intra
organisationnelle des tableaux de bord avec la cration de multiples
tableaux de bord.
Le BSC est un dispositif prt utiliser, compar la dmarche franaise,
ce qui oblige le gestionnaire d'adapter un processus trs gnrique qui
oblige les gestionnaires passer en revue les quatre axes en leur
fournissant un cadre dtude.
Une dernire diffrence entre les deux approches est leur ingalit de
mettre l'accent sur les salaires et les indicateurs. Le BSC de Norton et
Kaplan permet de lier des rcompenses salariales la mesure du
rendement. Il donne des donnes quantitatives sur des objectifs
qualitatifs. On ne retrouve pas une telle importance dans la mthode
franaise. Les auteurs franais ont mis l'accent sur l'apprentissage, si
chaque mesure de l'excution fait l'objet d'une norme de rfrence dans le
tableau de bord, il a plus un objectif dapprentissage que de control.
Lobjectif dans la mthode OVAR nest pas de rendre les employs
responsables des rsultats, mais plutt de fournir des informations sur ce
qui se passe et de ce qui va se passer. Un autre argument est frquent que
le processus de conception OVAR est au moins aussi utile pour amliorer la
gestion par rsultat de lentreprise.
Le cadre thorique
1.1 Une conception managriale de la Responsabilit Sociale de
lEntreprise
Le concept de Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) est
gnralement considr comme une application des principes de
dveloppement durable la gestion des entreprises , La dfinition et la
dlimitation de ce concept de RSE font lobjet de discussions entre, une
approche librale initie par Milton Friedman pour laquelle la seule
responsabilit de lentreprise consiste satisfaire les actionnaires en
respectant les rgles dune saine comptition, et une autre approche de
lcole amricaine du Business and Society qui postule que lentreprise
a galement des responsabilits thiques et philanthropiques. Entre ces
deux approches se situe lapproche managriale qui propose dintgrer la
RSE dans la dmarche stratgique de lentreprise et de grer la RSE au
mme titre que la gestion des activits conomiques. Nous retrouvons
cette approche managriale dans la littrature acadmique, notamment
dans les crits de Bieker (2002) quand il introduit la notion de Business
case selon laquelle lintgration des pratiques sociale et
environnementale dans la gestion de la performance contribue la
performance conomique.
La conception managriale de la RSE rsulte dune analyse instrumentale
de la thorie des parties prenantes. Cette thorie
contractualistesinterroge sur la compatibilit entre la logique
marchande et lobjectif de profit maximum qui fondent la rationalit
conomique de lentreprise et des proccupations socitales comme le
dveloppement durable, lquit intergnrationnelle, lintrt gnral qui
sont des finalits apparaissant priori trangres, contraires aux logiques
entrepreneuriales .Dans son aspect instrumental la thorie tablit un lien
entre la gestion des parties prenantes et latteinte des objectifs de
performance traditionnels de lorganisation et cela en avanant que les
organisations pratiquant la gestion des parties prenantes atteindront de
meilleure performance en termes de rentabilit, stabilit, croissance, etc.
Les parties prenantes sont dfinies comme des groupes sans lappui
desquels lorganisation cesserait dexister.
Le contrle de gestion est au coeur de cette relation entre responsabilit
socitale et performance conomique des entreprises. Lintgration de la
RSE dans le systme de pilotage de lentreprise ncessite un engagement
de cette dernire pour une stratgie de dveloppement durable, mais
galement, la mise en oeuvre dune instrumentation qui oprationnalise
ses objectifs stratgiques. Or, comme le remarquent Germain et Gates
(2007), la problmatique de la RSE demeure aujourdhui confine des
objectifs de communication externe. Cest galement lavis de Naro et
Noguera (2008) qui trouvent opportun dedpasser le seul