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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA EL


DESARROLLO COMPETITIVO DE LA CLINICA SUAREZ E.I.R.L
DE HUANCAYO 2015

PROPUESTA DE TESIS
PRESENTADA POR:

LPEZ ROMN, Cinthya Fabiola


YAAC SUAREZ, Darwin Elvis

PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE:


LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

HUANCAYO PER
2015

DEDICATORIA
A mis padres, con el mayor cario y respeto
que no escatimaron esfuerzo alguno para
darme una educacin.
C.F. LPEZ ROMN

A mis padres y a los docentes que nos


brindan todos sus conocimientos para ser
un profesional de xito.
D.E.YAAC SUAREZ

INDICE GENERAL
CARATULA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE
INTRODUCCION

1. DEFINICION DEL TEMA DE INVESTIGACION


2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN
2.1

1. DEFINICION DEL TEMA DE INVESTIGACION:


LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGUN MICHAEL PORTER -1995

La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una


compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una
ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser
bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra
segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han
tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus
rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:
A) El liderazgo en costos:
Es la estrategia ms intuitiva y representa una oportunidad, si la
empresa est capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un
precio inferior comparado a la oferta de las empresas competidoras. La
reduccin de los costos de produccin se puede lograr por distintos
medios, por ejemplo, a travs del acceso privilegiado a las materias
primas, o a travs de una mayor eficiencia en las faenas de produccin.
B) La diferenciacin:
Esta estrategia es muy atractiva para empresas que quieren
construir su propio nicho de mercado y que apuestan por compradores
que buscan caractersticas peculiares del producto distintas a las que
ofrecen

las

organizaciones

competidoras. Algunos

ejemplos

de

diferenciacin son: materias primas de mayor valor frente a los


productos en el mercado; servicio al cliente ms especfico; ofrecer un
diseo ms exclusivo, etc.
C) El enfoque:
El enfoque consiste en especializarse en un segmento del mercado
concreto y ofrecer el mejor producto, pensado para las demandas y
necesidades este segmento.
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN:
1.1.
Fundamentacin cientfica

En el mundo moderno las empresas tienen

que plantearse

estrategias competitivas para lograr el desarrollo de sus empresas


En la actualidad existe un alto nivel competitivo en la mayora de
sectores. Las empresas compiten con empresas de todo el mundo
en un mercado cada vez ms globalizado.
Las empresas competitivas son aquellas capaces de crear a
menor coste y mucho ms rpido que los competidores,
tecnologas o aptitudes esenciales, que les permiten generar
productos y servicios innovadores. Para ello, las organizaciones
han de construir una ventaja competitiva sostenible.
La competitividad en el mercado actual es vital para la
supervivencia y mejora de las empresas, y una nueva estrategia
viene siendo incorporada por estas para tener mayores beneficios.
Las compaas obtienen un diagnstico que les permite determinar
si su ingreso en un mercado especfico es viable o no. Como se
ve, los factores que inciden en este proceso son varios y hay que
estudiarlos detenidamente antes de tomar una decisin al
respecto.
Aun as, Porter va ms all y deja claro que la idea es desarrollar
un plan corporativo para que el producto, sea cual sea, tenga una
buena acogida desde el inicio.
Para ello, define tres estrategias que debe tener en mente
cualquier emprendedor para aadir un valor agregado a su marca
y, de esta manera, lograr su posicionamiento en el sector
comercial. Estas estrategias no se excluyen unas a otras y, segn
cada caso, pueden ser aplicadas por separado o simultneamente.
El liderazgo en costos: consiste en ofrecer el producto a un precio
inferior al de la competencia. El objetivo de esta estrategia es
reducir los costos de produccin e invertir ese beneficio en
tecnologa o planes para mejorar el producto. En la mayora de los

casos, esto se realiza gracias a un acceso privilegiado a las


materias primas.
La diferenciacin: es la estrategia ms atractiva. Su objetivo radica
en definir aquellas caractersticas del producto (materiales,
colores, canales de distribucin, presentacin, etc.) que lo hagan
nico en el mercado. Aunque tiene un costo alto, es una buena
opcin de cara a la captacin de nuevos clientes.
El enfoque: se trata de especializarse en un segmento del
mercado al que se quiere llegar y, de esta manera, realizar un
producto ms ajustado a las necesidades del cliente. Este enfoque
puede ser de varios tipos: un rea geogrfica, un rango de edad,
una aficin compartida, entre otros.
La ventaja competitiva implica el diseo de un sistema que tenga
una ventaja nica sobre los competidores. La idea es generar de
modo eficiente y continuado algo valorable por el cliente. Pueden
existir formas puras de estrategia, pero los directores de
operaciones debern ms bien realizar una combinacin de todas
las estrategias.
Competir en la singularizacin, ser singular, ser diferente en la
satisfaccin de las necesidades de los clientes tanto en producto
como en servicio, yendo ms all de las caractersticas fsicas y
del servicio, abarcando cualquier aspecto que influya en el valor
que los clientes le atribuyen. Por tanto, los directores de
operaciones eficaces ayudan a definir todos los atributos de un
producto y/o servicio que influirn en el valor potencial que le
conceder el cliente.
Competir en el coste, ser el ms barato, implica alcanzar la mayor
ventaja desde el punto de vista del cliente. Requiere examinar
cada una de las 10 decisiones de la direccin de operaciones, en
una lucha sin tregua por reducir costes y, a la vez satisfacer las

expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo coste no


implica un valor bajo o una mala calidad.
1.2.

Fundamentacin emprica
La CLNICA SUAREZ E.I.R.L se funda en agosto del ao 2008, la
Dra. Victoria Huamanlazo Muoz inicia brindando sus servicios de
ciruga esttica y reconstructiva como presidenta del directorio y su
esposo Jess Suarez Pacheco como gerente, la clnica est
ubicado en Av. Jos Carlos Maritegui N 1926 El tambo
Huancayo. Desde entonces la clnica se ha ido desarrollando y
evolucionando para satisfacer las necesidades de los pacientes; la
cual actualmente cuenta con un equipo de profesionales: Cirujanos
plsticos, Anestesilogos, administrativos y asistentes de sala
quienes atienden en su nico local de El Tambo 7 aos brindando
servicios de ciruga plstica y reconstructiva. Cuenta con cuatro
enfermeras de tiempo completo y la administracin se realiza de
manera emprica, as como la documentacin, manejo de costos y
ganancias. A pesar de que la Clnica genera ganancias promedias,
evidenciando que su desarrollo competitivo se ha estancado
durante los ltimos aos.
ELEMENTOS DE IDENTIDAD EMPRESARIAL
Razn Social
: Persona natural acogida al

RUS
Nombre comercial
Propietaria

: CLINICA SUAREZ E.I.R.


: VICTORIA HUAMANLAZO

MUOZ
Direccin

: Av. J.C. Maritegui N 1926

El Tambo
Telfono
Tipo de empresa
Actividad Comercial

: 064-241378
: servicios
: Servicios de rinoplastia,

Blefaroplastia,

Ritidoplastia,

Dermolipectomia,

Revisiones de Cicatriz, Ciruga Reconstructiva.

MARCA-LOGOTIPO

1.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO:


VISIN:
Ser una institucin modelo en atencin integral en ciruga
Especializada; alcanzando nuevos paradigmas que implican
Innovacin, Tecnologa de punta y productividad con Humanismo,
garantizando la satisfaccin de las necesidades de la salud en el
usuario y su familia.
MISIN:
Somos una institucin Privada nueva, que brinda salud en Ciruga
Especializada: con Calidez, Calidad, Profesionalismo, criterio de
Humanismo y Tecnologa de punta, a la poblacin de la Regin
Central y Nacional.
PRINCIPIOS Y VALORES:

Calidad

Calidez

Identidad Institucional

Mejoramiento continuo

Trabajo en equipo

ESTRUCTURA ORGNICA

RBOL DE PROBLEMAS

POCA INVERSIN PROMOCIONAL


BAJO NIVEL DE TRABAJO EN EQUIPO
BAJA PARTICIPACION EN EL MERCADO

INNOVACION MINIMA EL TRABAJO ES RUTINARIO Y SIN RUMBO


ESTANCAMIENTO EMPRESARIAL

DEFICIENTE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

AUSENCIA DE POLTICAS DE MEJORA CONTINUA


DESCONOCIMIENTOS DE LOS OBJETIVOSFALTA
ESTRATEGICOS
DE ESTRETEGIAS DE DESARROLLO

FALTA DE EXPERIENCIA Y CAPACIDADES EMPRESARIALES


DESARROLLO EMPRESARIAL ESTANCADA
1.3.

FORMULACIN DEL PROBLEMA:


1.3.1. Problema general:
Cul ser la propuesta del modelo de estrategias
competitivas para el desarrollo competitivo en la Clnica
Suarez E.I.R.L del distrito del Tambo Huancayo 2015?
1.3.2. Problemas Especficos:
P1: Cul ser la estrategia competitiva de liderazgo
en costos para lograr el desarrollo competitivo de la
Clnica Suarez?

P2:

Cul

ser

la

estrategia

competitiva

de

diferenciacin para lograr el desarrollo competitivo de la


Clnica Suarez?
P3: Cul ser la estrategia competitiva de enfoque para
lograr el desarrollo competitivo de la Clnica Suarez?
2. OBJETIVO DE LA INVESTIGACION
2.1.

General:
Formular estrategias competitivas para lograr el desarrollo
competitivo de la Clnica Suarez.

2.2.

Especficos:
O1: Determinar estrategias competitivas de liderazgo en costos en
la Clnica Suarez.
O2: Determinar estrategias competitivas de diferenciacin de la
Clnica Suarez.
O3: Determinar estrategias competitivas de enfoque de la Clnica

Suarez.
3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
3.1 EN EL ASPECTO ECONOMICO:
Con la adecuada implementacin de estrategias competitivas la clnica
Suarez podr desarrollar ventajas competitivas, las cuales servirn para
posicionarse en el mercado de la regin, incrementar sus ingresos y esto
har a la vez que se incremente el beneficio de sus colaboradores; de esta
manera se contribuir al incremento del PBI de nuestra regin.
3.2 EN EL ASPECTO SOCIAL:
Con el aumento en el nmero de clientes se tendr automticamente un
incremento en las utilidades de la empresa y estas a su vez generarn una
mejora en la calidad de vida de los colaboradores y por ende de sus
respectivas familias, generando tambin un impacto incremental tanto en
los proveedores como en los clientes.
3.3 EN EL ASPECTO TERICO:
Los empresarios tienen experiencia en el manejo de sus negocios, por lo
cual se entrelazar aspectos tericos, de tal forma que se combine con la

prctica empresarial con la teora y as hallar estrategias factibles de


aplicacin con la realidad.
4. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
La investigacin se torna de vital importancia, porque pretende identificar la
influencia de la creacin de la ventaja y si depende ms de una acumulacin
de

pequeos

golpes

de

ingenio

progresos

que

de

importantes

descubrimientos tecnolgicos. Frecuentemente gira en torno a ideas que no


son nuevas si no que nunca se haban perseguido con autntico inters
desde que alguien las concibi.

Tambin suelen derivarse del aprendizaje de

la propia organizacin; precisan de inversiones para el desarrollo de tcnicas y


conocimientos y normalmente tambin para activos tangibles y esfuerzos de
marketing.
5. ALCANCES DE LA INVESTIGACION
La presente investigacin tiene un alcance correlacional porque establece
estrategias competitivas y el desarrollo competitivo de la clnica Suarez, con el
fin de proponer estrategias para lograr el desarrollo competitivo de la empresa
en la ciudad de Huancayo.
6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
La investigacin por la naturaleza de la informacin, est supeditada a la
calidad de datos que proporcionaron las unidades de anlisis y la calidad del
diseo del instrumento de colecta de datos. Y por otro lado depende de la
capacidad del realizador de la investigacin.
7. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
7.1 Delimitacin de Tiempo
El periodo de anlisis de la problemtica que genera la investigacin fue
en base a hechos suscitados al ao 2015.
7.2 Delimitacin de Espacial
La investigacin se llev a cabo dentro de la jurisdiccin del distrito de
Huancayo.
7.3 Delimitacin de Conceptual
Esta investigacin abarca dos conceptos fundamentales como el desarrollo
competitivo y las estrategias competitivas.
8. FORMULACION DE LA HIPOTESIS DE INVESTIGACION
8.1 Hiptesis General:
Como primera hiptesis general se postula que:

La

propuesta

de

estrategias

competitivas

permitir

mejorar

significativamente el desarrollo competitivo de la clnica Suarez


E.I.R.L de Huancayo 2015.
8.2 Hiptesis Especficas:
- La propuesta de estrategias competitivas de liderazgo en costos
permitir mejorar significativamente el desarrollo competitivo de la
-

clnica Suarez E.I.R.L de Huancayo 2015.


La propuesta de estrategias competitivas

de diferenciacin

permitir mejorar significativamente el desarrollo competitivo de la


-

clnica Suarez E.I.R.L de Huancayo 2015.


La propuesta de estrategias competitivas de enfoque permitir
mejorar significativamente el desarrollo competitivo de la clnica
Suarez E.I.R.L de Huancayo 2015.

9. IDENTIFICACION

CLASIFICACION

DE

LA

VARIABLE

INVESTIGACION
X = VARIABLE INDEPENDIENTE
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Y= VARIABLE DEPENDIENTE
DESARROLLO COMPETITIVO
Cuadro N 01
Eleccin de Variables
HIPOTESIS
GENERAL 1

VARIABLES
Factores Internos

Los factores que influyen en el bajo de

Factores Externos

competitividad de la clnica Suarez E.I.R.L,


est constituidas por la falta de estrategias
de desarrollo, ausencia de polticas de
mejora continua y el desconocimiento de los
objetivos estratgicos, todo esto sumado de
una incorrecta segmentacin de mercado y
de un inadecuado perfil del consumidor.
1.- ESPECFICO

Factores Internos

La

Desarrollo competitivo

falta

de

estrategias

de

desarrollo,

DE

LA

ausencia de polticas de mejora continua, y

Estrategias de desarrollo

el

Polticas de mejora continua

desconocimiento

de

los

objetivos

estratgicos; ocasionan la disminucin de la

Objetivos estratgicos

competitividad de la empresa.
2.- ESPECIFICO

Factores Externos

La incorrecta segmentacin de mercado y un

Desarrollo competitivo

inadecuado perfil del consumidor disminuyen

Posicionamiento

el posicionamiento de la empresa en el

Segmentacin de mercado

mercado de la regin.
3.- ESPECFICO

Perfil del Consumidor


Desarrollo competitivo

La propuesta de estrategias competitivas,

Estrategias competitivas

como instrumento estratgico, contribuir al


desarrollo competitivo de la clnica Suarez
E.I.R.L.
4.- ESPECFICA

Gestin

La gestin de la clnica Suarez E.I.R.L

Instrumento estratgico

podr

mejorar

con

las

competitivas.

Fuente: Elaboracin Propia

estrategias

10. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DE LA INVESTIGACION


Cuadro N 02
Operacionalizacin de la Variable
DEFINICION
VARIABLES

DEFINICIN OPERACIONAL

DIMENSIONES

CONCEPTUAL
(X)

Variable

Es "la capacidad que tiene una

Se refiere a la capacidad que tienen las

industria

sus

empresas de un sector, que por su capacidad

objetivos, de forma superior al

productiva, costos inferiores y mayor calidad,

Estrategias

promedio

del

en

puede alcanzar mayores niveles de xito en

competitivas

referencia

forma

comparacin con las dems, y se medir a

independiente:

de

alcanzar

sector
de

sostenible" (Morales, 2011).

travs de la implementacin de estrategias de


competitividad,

de

las

actividades

de

competitividad que realizan las empresas, y de


las estrategias de competitividad que han
mejorado sus resultados.

Liderazgo en costos

Enfoque

Diferenciacin

INDICADORES

(X)

Variable

Es "la capacidad que tiene una

Se refiere a la capacidad que tienen las

dependiente:

industria

sus

empresas de un sector, que por su capacidad

Desarrollo

objetivos, de forma superior al

productiva, costos inferiores y mayor calidad,

competitivo

promedio

del

en

puede alcanzar mayores niveles de xito en

referencia

forma

comparacin con las dems, y se medir a

de

alcanzar

sector
de

sostenible" (Morales, 2011).

travs de la implementacin de estrategias de


competitividad,

de

las

actividades

de

competitividad que realizan las empresas, y de


las estrategias de competitividad que han
mejorado sus resultados.

5. MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACION


En el mbito internacional, nacional y local existe una

diversidad de trabajos de

investigacin relacionados a la presente investigacin, pero con diferentes unidades


de anlisis.

A nivel Internacional

TRUDY YAMILE, C (2011) en la tesis La calidad en el servicio al cliente como


estrategia competitiva en los dos principales hoteles de la ciudad de CcutaColombia
-

Su objetivo general es proponer estrategias para mejorar la calidad


de

servicio en los hoteles. La metodologa empleada fue una

investigacin descriptiva- explicativa, se ha utilizado el mtodo


descriptivo y el mtodo no experimental. Tomando una muestra de 90
personas. La tcnica utilizada

fue la encuesta, conclusiones

relevantes, tomando en cuenta estos anlisis se puede concluir que


existe diferencia entre la calidad del servicio al cliente que se da en
los hoteles, por lo que se considera que la calidad en el servicio al
cliente es una estrategia competitiva, ya que esto repercute en una
mayor satisfaccin del usuario y un beneficio para la organizacin.
LOPEZ ROSALES, E.(2005) cuya tesis; Estrategias Competitivas,
desarrollo competitivo y su incidencia en la captacin de clientes en la
empresa Ferretera Bolvar en la Ciudad de Ambato, concluye lo
siguiente: Que la empresa Ferretera Bolvar no cuenta con estrategias
competitivas adecuadas, las cuales ayuden a la organizacin a ser

competitivos. A fin de satisfacer las necesidades de sus consumidores e


incrementar nuevos clientes a la empresas.
ORTZ LPEZ, X (2011) en su tesis Estrategias Competitivas y su
incidencia en las ventas de la Empresa Importadora Andina S.A.
Sucursal N.11; tiene

como objetivo como incide la aplicacin de

estrategias competitivas al nivel de ventas, que la estrategia competitiva


ms aceptable para aplicar en la empresa es la de tener una buena
posicin lder en el mercado ya que as se incrementaran las ventas
adems ser ms aceptable en el mercado.
CEPEDA, S. (2011) tesis titulado Estrategias Competitivas y su
Incidencia en la cartera vencida de la Cooperativa de Ahorro y Crdito
Oscus Ltda. Del Cantn Pelileo. (Tesis Ing.) tiene como objetivo
Investigar como incide las inadecuadas estrategias competitivas en el
incremento de la cartera vencida, la metodologa que utilizo es el
enfoque cuali-cuantitativa ya que este permite recolectar informacin de
la realidad misma.
-

A nivel Nacional

Snchez Castaos A. (2004) tesis titulado Estrategias competitivas en


el mercado farmacutico peruano
Tiene como objetivo establecer estrategias competitivas en el mercado
farmacutica peruano, estas gamas de estrategias no son adecuadas
para todos los casos, con lo cual se quiere decir que habr estrategias
que sirvan para una empresa y no para otra dependiendo esto de varios
factores que pasan desde su plana ejecutiva y personal hasta su

infraestructura. Es el caso que en este mercado se compite actualmente


principalmente sobre la base del precio (dando descuentos de toda
variedad) pero esta estrategia no puede ser usada con la misma
intensidad por todas las empresas por igual, lo que hace necesario
encontrar otras alternativas estratgicas para seguir compitiendo y no
quedar fuera.
La idea central de este trabajo es encontrar el mejor conjunto de
estrategias para la empresa ALFA determinada en funcin del anlisis
que se haga de ella tanto interno como externo pues esta empresa no
puede competir solo en funcin al precio por varios factores.
El mercado farmacutico peruano es un mercado muy competitivo y de
mrgenes de utilidad elevados, pero debido al proceso recesivo que
atravesamos este mercado s a reducido (unidades vendidas),
obligando a que las empresas deban ser ms creativas en establecer
sus estrategias con el fin de seguir compitiendo.

A nivel local

LAURA HINOSTROZA, J (2010) Tesis

titulado Propuesta de

implementacin del sistema Kaizen de mejora continua a travs de las


5 S para el desarrollo competitivo de la empresa de tejido a punto
creaciones AGLA Huancayo.
-el problema que se encontr en la empresa de tejido apunto es la
existencia de un bajo nivel competitivo, debido tanto a factores al interior
de la empresa como al exterior de la misma, los objetivos de la

investigacin son por un lado identificar y analizar a dichos factores


causantes del bajo nivel competitivo de la empresa, y por otro proponer
la implementacin del sistema kaizen de mejora continua a travs de las
5 S, para alcanzar la competitividad en la ciudad de Huancayo.
5.2 BASE TERICA
5.2.1 Desarrollo competitivo
Historia..
En esta parte me estoy refiriendo bsicamente al modelo de anlisis
desarrollado por Michael Porter y que lo resumo en tres tpicos: Las
cinco fuerzas competitivas, las estrategias genricas y la cadena de
valor.
Segn Michael porter la creacin de la ventaja depende ms de una
acumulacin de pequeos golpes de ingenio y progresos que de
importantes descubrimientos tecnolgicos.

Frecuentemente gira en

torno a ideas que no son nuevas si no que nunca se haban perseguido


con autntico inters desde que alguien las concibi.

Tambin suelen

derivarse del aprendizaje de la propia organizacin; precisan de


inversiones

para

el

desarrollo

de

tcnicas y

conocimientos

normalmente tambin para activos tangibles y esfuerzos de marketing.


La posibilidad de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna
discontinuidad o cambio en la estructura del sector. Algunas veces, tales
cambios han ofrecido durante mucho tiempo una oportunidad que ha
pasado desapercibida. Las causas ms habituales de innovaciones que
derivan ventaja competitiva son las siguientes:

a. Nuevas Tecnologas.

El cambio tecnolgico puede crear nuevas

posibilidades para el diseo de un producto, la forma de comerciarlo,


producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan.
precursor ms corriente de la innovacin estratgica.

Es el

Nacen nuevos

sectores cuando el cambio tecnolgico hace factible un nuevo producto.


b. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador.

La ventaja

competitiva suele cambiarse o crearse cuando los compradores contraen


nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente.

Los

competidores establecidos de antemano pueden dejar de percibir las


nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas porque
hacerlo exigira una nueva cadena de valor.
c. La aparicin de un nuevo segmento sectorial.

La oportunidad de

crear ventaja surge tambien cuando aparece un nuevo y distinto


segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de
una nueva forma los segmentos existentes.

Comprenden no slo

nuevos segmentos de clientes, sino tambin nuevas formas de producir


determinados elementos de la lnea de productos o nuevas formas de
llegar a determinados grupos de clientes.
d. Cambio en los costes o disponibilidad de los instrumentos.

La

ventaja competitiva cambia frecuentemente cuando se produce un


cambio significativo en los costes absolutos o relativos de insumos tales
como

mano

de

obra,

materias

primas,

energa,

comunicaciones, medios de comunicacin o maquinaria.

transporte,

e. Cambio en las disposiciones gubernamentales.

Los ajustes en la

naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a


aspectos tales como las normas de los productos, los controles
medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras
comerciales, son otros estmulos habituales para las innovaciones que a
su vez dan como resultado la ventaja competitiva.
Estos desencadenantes dan como resultado la ventaja competitiva para
aquellas compaas que pueden captar prontamente su significado y
tomar medidas agresivas para exportarlos.

Aquellos que fueron los

pioneros bajo estas circunstancias consiguen ventajas tales como ser los
primeros en cosechar economas de escala, reducir costes mediante el
aprendizaje acumulado, asentar sus marcas y sus relaciones con los
clientes sin competencia directa, elegir a su gusto los canales de
distribucin y conseguir los mejores lugares para sus instalaciones y las
mejores fuentes de materias primas u otros insumos; as como tambin
les ayuda a tener ventaja sobre todo con aquellos clientes que son ms
conservadores respecto al cambio de proveedores, como muchas veces
sucede en el caso de los clientes guatemaltecos.

Maniobrar

tempranamente puede permitir que una empresa traduzca una


innovacin en ventajas de otras clases que puedan ser ms sostenibles.
La innovacin en s pueden que la copien, pero las otras ventajas
competitivas suelen mantenerse.

5.2.2 Estrategia Competitiva

La unidad bsica del anlisis para comprender la competencia es el


sector. Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o
prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector
estratgicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes
de ventaja competitiva son similares.
El sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja
competitiva.

Las empresas, por medio de la estrategia competitiva,

tratan de definir y establecer un mtodo para competir en su sector que


sea rentable a la vez que sostenible. No hay una estrategia competitiva
universal y slo podrn mantener el xito las estrategias adaptadas al
sector en particular y a las tcnicas y activos de una empresa en
particular.
Dos asuntos esenciales sirven de base para la eleccin de una
estrategia competitiva. El primero es la estructura del sector en el que
compite la empresa. Los sectores difieren notablemente en la naturaleza
de la competencia y no todos los sectores ofrecen las mismas
oportunidades para conseguir una rentabilidad sostenida. El segundo
asunto esencial en la estrategia es el posicionamiento dentro del sector.
Algunas posiciones son ms rentables que otras, con independencia de
lo que pueda ser la rentabilidad media del sector.
Tanto la estructura del sector como la posicin competitiva son
dinmicas.

Los sectores pueden evolucionar hacia un mayor o menos

atractivo con el transcurso del tiempo a medida que las barreras para
entrar en el sector u otros elementos de la estructura sectorial vayan
experimentando cambios.

El atractivo de un sector como la posicin

competitiva puede conformarlos una empresa; son los cambios en la


estructura del sector, o la aparicin de nuevas bases para la ventaja
competitiva, lo que es la razn fundamental de los cambios sustanciales
en la posicin competitiva.
EL ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES
La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensin de
la estructura del sector y de cmo est cambiando. En cualquier sector,
tanto si es nacional como internacional, la naturaleza de la competencia
se compone de cinco fuerzas competitivas: 1. La amenaza de nuevas
incorporaciones, 2. la amenaza de productos o servicios sustitutos, 3. el
poder de negociacin de los proveedores, 4. el poder de negociacin de
los compradores, y 5. la rivalidad entre los competidores existentes.
La siguiente figura nos lo explica grficamente.

La intensidad de las cinco fuerzas vara de uno a otro sector y determina


la rentabilidad a largo plazo del sector en cuestin.

Estas determinan

la rentabilidad del sector porque conforman los precios que pueden


cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar, y las
inversiones necesarias para competir en el sector.

La amenaza de

nuevas incorporaciones limita el potencial general de obtencin de


beneficios en el sector, porque los recin incorporados aportan nueva
capacidad y buscan la forma de hacerse con una participacin en el
mercado a base de reducir los mrgenes.
La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con
el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona.

Las

tendencias sectoriales ms importantes son aquellas que afectan a su


estructura fundamental.

Las empresas, por medio de sus estrategias

tambin pueden influir en las cinco fuerzas.


La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia
internacional por varias razones.

En primer lugar crea diferentes

requisitos para el xito en diferentes sectores.

En segundo lugar, los

sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que
son estructuralmente atractivos. Una ltima razn de la importancia de
la estructura del sector en la competencia internacional, es que el
cambio estructural crea autnticas oportunidades para que los
competidores de una nacin penetren en nuevos sectores.
El Posicionamiento dentro de los Sectores. Adems de reaccionar de
acuerdo con la estructura del sector o influir en ellas, las empresas han
de elegir una posicin dentro del sector. El posicionamiento comprende

el enfoque general de la empresa en lo que atae a su forma de


competir.
En el centro del posicionamiento est la ventaja competitiva.

Las

empresas alcanzan el xito con relacin a sus competidores si cuentan a


una ventaja competitiva sostenible.

Hay dos tipos fundamentales de

ventaja competitiva: Coste inferior y diferenciacin.

El coste inferior

viene dado por la capacidad de una empresa para disear, fabricar y


comercializar un producto comparable ms eficientemente que sus
competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores,
el coste inferior se traduce en rendimientos superiores.
La diferenciacin es la capacidad de brindar al valor superior y singular
en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio posventa del
producto.

Esta permite que una empresa pueda obtener un precio

superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior,


dada por sentado que los costes sean comparables a los de sus
competidores.
La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos tipos se traduce en
una productividad ms alta que las de los competidores.

La empresa

que trabaja con costes inferiores fabrica una cantidad dada de


produccin con el empleo de menos insumos que sus competidores. La
ventaja competitiva est directamente vinculada a la sustentacin de la
renta nacional.
Adems de la ventaja competitiva, otro factor importante en el
posicionamiento es el mbito competitivo, o la amplitud del objetivo de la

empresa dentro del sector.

Una de las razones de que el mbito

competitivo sea importante se debe a que los sectores estn


segmentados. En todos los sectores hay diferentes variedades de
productos, mltiples canales de distribucin y varios tipos diferentes de
clientes.
Los segmentos son distribucin y varios tipos diferentes de clientes.
Los

segmentos

son

importantes

necesidades diferentes.

porque

frecuentemente

tienen

Servir a diferentes segmentos requiere

diferentes estrategias y diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja


competitiva, consecuentemente, son bastante diferentes en diferentes
segmentos, aunque formen parte del mismo sector.
El mbito competitivo tambin es importante porque las empresas
pueden conseguir a veces ventaja competitiva de la amplitud o de
explotar las interrelaciones al competir en sectores afines.
Las interrelaciones entre distintos sectores surgen de la capacidad de
compartir importantes actividades o tcnicas al competir en ellos.
Las empresas de un mismo sector pueden elegir mbitos competitivos
diferentes.

La eleccin ms bsica es entre mbito amplio y centrarse

en un segmento determinado.
El tipo de ventaja y el mbito de ella pueden combinarse en la nocin de
estrategias genricas, o de diferentes enfoques para una actuacin
superior en un sector.

Las estrategias genricas ponen en claro que no hay un tipo de


estrategia que sea apropiada para todos los sectores, aunque diferentes
estrategias pueden coexistir con todo xito en muchos sectores.
Puede haber diferentes variables factibles de la misma estrategia
genrica, que entraen diferentes formas de diferenciarse o centrarse.
La ventaja competitiva est en el centro de cualquier estrategia y
alcanzar la ventaja requiere que una empresa ejerza unas u otras
opciones.

Si una empresa ha de conseguir ventaja debe elegir el tipo

de ventaja competitiva que pretende alcanzar y un mbito dentro del que


poder alcanzarla. Lo anterior se explica mejor en la siguiente grfica, en
donde por medio del cuadrante se puede ver todas las variables de la
estrategia para conseguir la ventaja deseada.

Fuentes de ventaja competitiva Una organizacin

Cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel


adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus,
unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en
el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho
proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades
que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia
global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, se consideran los niveles de
competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La
competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para
lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como
personal,

capital,

materiales,

ideas,

etc.,

los

procesos

de

transformacin. Al hablar de la competitividad se refiere a que la


empresa ha de competir contra s misma, como un esfuerzo contino de
superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros
de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector al que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la
empresa, sta debe considerar variables externas, como el grado de
innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para
estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha
alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y
productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas


organizan y llevan a cabo actividades discretas.

Las empresas crean

valor para sus compradores por medio de la realizacin de las


actividades en las que se especializan. El valor definitivo que crea una
empresa se mide por el precio que los compradores estn dispuestos a
pagar por su producto o servicio.

Para conseguir ventaja competitiva

respecto a sus rivales, una empresa ha de ofrecer un valor comparable


al comprador pero llevar a cabo las actividades de forma ms eficiente
que sus competidores (coste inferior), o realizar las actividades de una
forma peculiar que cree mayor valor para el comprador y permita obtener
un sobreprecio (diferenciacin).
La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares
actividades y organiza toda su cadena de valores.

Las actividades

varan en su importancia respecto a la ventaja competitiva, en los


diferentes sectores.
Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas
de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos,
nuevas tecnologas o diferentes insumos.
La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o
red de actividades, conectado mediante enlaces.

Los enlaces se

producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste


o la eficacia de otras actividades. Los enlaces crean situaciones en las
que si se opta por algo tiene que ser a cambio de renunciar a otra cosa,
sobre todo en lo que se refiere a la realizacin de diferentes actividades
que deban optimizarse.

El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una


empresa gestione como un sistema y no como una coleccin de partes
separadas.
La cadena de valor de una compaa para competir en un determinado
sector forma parte de una mayor corriente de actividades que Michael
Porter denomino como El Sistema de Valor el cual incluye a los
proveedores que aportan insumos a la empresa.
La ventaja competitiva es, cada vez ms, una funcin de lo
acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema.
Los enlaces no slo conectan las actividades dentro de una empresa,
sino que tambin crean interdependencia entre una empresa y sus
proveedores y canales.

Una empresa puede crear ventaja competitiva

mediante la optimizacin o coordinacin de estos enlaces con el exterior.


La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de
ventaja en costes. La posicin de costes en una empresa es su coste
total de realizacin de todas las actividades necesarias con relacin a
sus competidores y la ventaja en costes puede producirse en cualquier
actividad.

Para conseguir una ventaja competitiva en costes es

necesario en muchas ocasiones optimizar los enlaces entre las


actividades as como que se mantenga una estrecha coordinacin con
los proveedores y los canales.
La cadena de valor tambin pone al descubierto las fuentes de
diferenciacin.

Una empresa crea valor para su clientela si rebaja el

coste o eleva el rendimiento para ellos en una forma en donde no

puedan igualarlo comparando con los competidores. La diferenciacin


se produce, fundamentalmente, en razn a la forma en la que el
producto, los servicios conexos y otras actividades de una empresa
afectan a las actividades del cliente.
La cadena de valor permite una visin ms profunda no slo de los tipos
de ventaja competitiva, sino tambin del papel del mbito competitivo a
la hora de conseguir ventaja competitiva.

El mbito es importante

porque conforma la naturaleza de las actividades de una empresa, la


forma en que se llevan a cabo y cmo se configura la cadena de valor.
El mbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede
compartir actividades con varios segmentos sectoriales o incluso
competir con sectores afines.
Una razn de que las empresas consigan ventaja competitiva es que
eligen un mbito diferente al de sus competidores, al centrarse en un
segmento diferente, alterar la amplitud geogrfica o combinar los
productos de sectores afines.
Cmo crear ventaja?
Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y
mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, lo
que en ltimo extremo es un acto de innovacin.

La innovacin se

define en sentido general, a fin de incluir en ella tanto las mejoras en la


tecnologa, como los mejores mtodos o formas de hacer las cosas.
Puede manifestarse en cambios en los productos, procesos, nuevos
enfoques de marketing, nuevas formas de distribucin y nuevos

conceptos de mbito.

Los innovadores no slo responden a las

posibilidades de cambio, sino que hacen que se produzcan con mayor


rapidez.

En la prctica, una gran parte de las innovaciones son ms

bien triviales y marginales ms que radicales.


La percepcin y seguimiento de la innovacin
Frecuentemente los innovadores son, de alguna manera, intrusos en el
sector existente. La innovacin puede proceder de una nueva empresa
cuyo fundador tiene una formacin no tradicional o que no fue
debidamente apreciado en una empresa ms antigua y asentada. O la
capacidad innovadora puede llegar a una compaa existente de la
mano de nuevos directores generales que sean nuevos en el sector y
por tanto ms capaces de percibir oportunidades y ms decididos a
perseguirlas.

O la innovacin puede producirse a medida que una

compaa se diversifica, aportando nuevos recursos, tcnicas o


perspectivas a otro sector. O las innovaciones pueden llegar desde otra
nacin con diferentes circunstancias o formas de competir.
La innovacin es el resultado de un esfuerzo poco comn. La estrategia
es la cruzada personal de un individuo o grupo. Como consecuencia, la
innovacin se deriva a veces de la presin, la necesidad o incluso la
adversidad.
Mantenimiento de la ventaja
La sustentabilidad de la ventaja competitiva depende de tres
condiciones. La primera es la fuente especfica de la ventaja. 7

Hay

una jerarqua de fuentes de ventaja competitiva en trminos de

sustentabilidad. Las materias primas baratas, son relativamente fciles


de imitar. Frecuentemente, los competidores pueden dar la rplica a
tales ventajas slo con encontrar otro emplazamiento o fuente de
suministro a bajo coste, o anularlas mediante la fabricacin o
aprovisionamiento en el mismo lugar.
Las ventajas de orden superior, tales como la tecnologa de procesos
propia de la empresa, la diferenciacin de producto basada en productos
o servicios singulares, la fama de la marca basada en esfuerzos de
marketing acumulados, y las relaciones con los clientes protegidos por
los altos costes que para stos representara el cambio de proveedor,
son ms duraderas.
caractersticas.

Estas estn marcadas por unas cuantas

La primera es que alcanzarlas requiere tcnicas y

capacidades ms avanzadas, tales como personal especializado con


una elevada formacin, capacidad tcnica interna y, frecuentemente,
unas estrechas relaciones con los clientes lderes. La segunda, que las
ventajas de orden superior normalmente dependen de un historial de
inversiones y acumuladas instalaciones materiales y en aprendizaje,
investigacin y desarrollo o marketing frecuentemente bastantes
arriesgadas.
Frecuentemente, ser quien da los primeros pasos significa que la
empresa ha invertido durante ms tiempo que sus competidores para
crearlo.
Las ventajas ms duraderas combinan las mayores inversiones
acumuladas con una superioridad en la realizacin de las actividades en
cuestin, lo que da a las ventajas un carcter dinmico.

Las ventajas

competitivas de orden superior no slo son ms sustentables, sino que


suelen estar asociadas a niveles superiores de productividad.
El segundo determinante de la sustentabilidad es el nmero de
diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa. 8

Las

empresas que cuentan con un extenso historial de liderazgo tienden a


proliferar las ventajas a lo largo de la cadena del valor. La tercera razn
y ms importante de que se mantenga la ventaja competitiva se basa en
la mejora y el perfeccionamiento constantes.

Con objeto de mantener

su ventaja la empresa debe ser un blanco mvil y crear nuevas ventajas


al menos tan de prisa como sus competidores puedan imitar las
antiguas.
Las empresas deben de realizar una serie de tareas para poder
mantenerse a la vanguardia con respecto a las ventajas competitivas y
de esta forma evitar ser imitados.

La primera tarea es mejorar

incesantemente la actuacin de la empresa respecto a sus ventajas


existentes.

Esto hace que los competidores tropiecen con mayores

dificultades

para

anularlas,

salvo

que

alcancen

unas

tasas

extraordinarias de mejora.
Mantener la ventaja exige cambios.

Exige que la empresa explote las

tendencias del sector, en lugar de desentenderse de ellas.

Tambin

exige que la compaa invierta para bloquear las rutas por donde podra
llegarle el ataque de la competencia.
Para mantener su posicin, la empresa puede tener que destruir
antiguas ventajas para crear otras nuevas, de orden superior. Segn

Michael Porter si las empresas dejan de dar este paso las empresas
competidoras lo harn en lugar de ellas.

Muchas veces la razn por la

cual muchas de las empresas no hacen esto, es porque el cambio


resulta extraordinariamente doloroso y difcil para cualquier organizacin
que est teniendo xito.
La conducta necesaria para mantener la ventaja es, en muchos
aspectos, un acto antinatural para las empresas asentadas.

Las

compaas que se las apaan para vencer la inercia y las barreras que
se oponen al cambio y a la mejora de la ventaja son, en la mayora de
los casos, aquellas que se han visto estimuladas por la presin de la
competencia, las exigencias de los clientes o las amenazas tcnicas.
La presin que induce a cambiar suele proceder del exterior en ms
casos que del interior de la propia empresa.

5.3 BASE CONCEPTUAL


A continuacin se describen cada una de las variables independientes
del presente trabajo, que con base en el marco terico report que las
variables causantes de la competitividad (variable dependiente) que con
mayor frecuencia se mencionan por los autores (Porter - 2010) y por su
nivel de importancia y relacin, quedaron en el siguiente orden:
desarrollo competitivo, estrategias competitivas y desarrollo competitivo.
COMPETITIVIDAD: Segn Porter (2008) la competitividad se define por
la productividad con la que un pas y en este caso una organizacin,
utiliza sus recursos econmicos y naturales.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO: Es un instrumento en el que se


establecen los principales enfoques, logros esperados, indicadores,
incidencia sobre el mapa estratgico y procesos en concordancia con la
misin, la visin y los objetivos establecidos.
ESTRATEGIA: Las estrategias segn Mintzberg, constituyen planes,
patrones, pautas de accin que integran las principales metas y polticas
de una organizacin, y a su vez establece la secuencia coherente de
acciones a seguir.
OBJETIVO: Segn Koontz y Weihrich, los objetivos constituyen los fines
principales a los que una organizacin dirige sus actividades. Resalta
que es importante que los mismos sean verificables o cuantificables,
para poder evaluar su cumplimiento18.

VENTAJA COMPETITIVA: David define a la ventaja competitiva como


todo lo que una empresa hace especialmente bien en comparacin con
empresas rivales.
MARCO TEORICO CIENTIFICO

.
CAPITULO III
DIAGNOSTICO DEL SECTOR Y ANLISIS DEL MERCADO DE CLINICAS
ESTETICAS
3.1. ANLISIS DE LA COMPETENCIA

3.1.1 INDICADORES DE LA PROBLEMTICA

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA CLINICA


SUAREZ
4.1 MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DEL MERCADO DE REFERENCIA
La clnica Suarez, est constituida sobre la base de dos criterios: La tasa de
crecimiento del mercado de referencia que son altas y bajas, por otro lado la cuota de

mercado relativa que es fuerte o dbil, es decir que los competidores ms peligrosos
son utilizados como indicadores de la competitividad mantenida.
Tenemos los cuatro cuadrantes que definen cada una de las situaciones
fundamentales diferentes desde el punto de vista de necesidades financieras para el
funcionamiento y que debern ser gestionadas en forma distinta sobre las estrategias
de marketing a seguir.
Grafico N
Matriz crecimiento cuota mercado relativo del sector de clnicas de ciruga esttica

Fuente:

Grfico N
Matriz Crecimiento-cuota de marcado relativo de la empresa
Tiene alta participacin y una alta

Tiene baja participacin y un relativo

demanda en el mercado objetivo


Tiene alta participacin pero una baja

crecimiento de la demanda
Tiene baja participacin y una baja

demanda en el mercado objetivo

demanda en el mercado objetivo

El eje vertical representa la tasa de crecimiento del mercado general en el cul


compite la unidad. El eje horizontal representa la participacin relativa en el mercado.
Solo las unidades que sean lderes tendrn una participacin en el mercado existente
y bajo potencial de crecimiento a futuro se denomina perro. Los productos que
tengan bajo potencial pero a su vez alta participacin en el mercado se denomina
vacas lecheras. Se hace necesario desarrollar los productos que no se desempean
bien pero que tengan alto potencial; estos son los signos de interrogacin y nios
problema. Aquellos productos que presentan un buen desempeo en la actualidad y
se caracterizan por un alto potencial constituyen Las estrellas
4.1.1 PRODUCTOS ESTRELLAS
El servicio estrella que es lder en el mercado es la rinoplasta

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