FORMULACIONARTESANALDELA

ESTRATEGIAHenryMintzberg
Imagine a alguien formulando una estrategia de manera artesanal. Probablemente la imagen
resultante ser por completo diferente, tan diferente de la planificacin como la artesana de la
mecanizacin. La artesana supone habilidad tradicional, dedicacin y perfeccin mediante el dominio
del detalle. Lo que nos viene a la mente no es tanto el pensamiento y la razn sino el compromiso, un
sentimiento de intimidad y armona con los materiales que se elaboran manualmente, creados
mediante una vasta experiencia y participacin. La formulacin y la puesta en marcha surgen en un
proceso fluido de aprendizaje a travs del cual se desarrollan las estrategias creativas.
La imagen artesanal capta mejor el proceso mediante el cual se originan las estrategias eficaces.
Los directivos son artesanos y la estrategia es su arcilla, al igual que la ceramista, se sitan entre un
pasado de capacidades de la empresa y un futuro de oportunidades de mercado; y, si son verdaderos
artesanos, aportan a su trabajo un conocimiento profundo de la misma forma que si se tratara de
materiales hechos a mano. Esta es la creencia de la estrategia artesanal.
Si las estrategias se pueden planificar y proponer, tambin se pueden seguir y realizar. El patrn de
accin, o lo que denominamos estrategia realizada, explica este propsito; y aun mas, as como un
plan no necesita producir un patrn (algunas estrategias pretendidas se convierten simplemente en no
realizadas), tampoco es necesario que un patrn se origine en un plan. Una organizacin puede tener
un patrn (o estrategia realizada) sin conocerlo.
Pensamiento de las organizaciones
La conexin ntima entre pensamiento y accin es la clave de la artesana y tambin lo es de la
estrategia artesanal
Casi todo lo que se ha escrito sobre la creacin de la estrategia la describe de manera despectiva
como un proceso de deliberacin: primero pensamos, despus actuamos; primero elaboramos,
despus ponemos en marcha.
En una organizacin de una persona, el que ejecuta es el que formula, de manera que las
innovaciones se pueden incorporar con rapidez y facilidad a la estrategia; en una organizacin grande,
es posible que el innovador este 10 niveles abajo del lder, quien debe anunciar la estrategia y tambin
debe vender la idea a docenas de compaeros que realizan el mismo trabajo.
Las estrategias se pueden formar, as como formular. Una estrategia realizada puede surgir como
respuesta a una situacin desarrollada, o puede originarse de manera deliberada, a travs de un
proceso de formacin seguido de la implantacin. Sin embargo, cuando estas intenciones planificadas
no dan como resultado las acciones que se desean, las organizaciones se quedan abandonadas con
estrategias sin realizar

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Manos y cerebro
Ningn artesano piensa unos das y trabaja otros. La mente del artesano est constantemente en
marcha, en unin de sus manos. Aunque las grandes organizaciones intentan separar el trabajo
intelectual del manual, al hacerlo rompen a menudo el enlace vital de retroalimentacin que existe
entre los dos.
La idea de que la estrategia es algo que debera darse en los niveles superiores y estar muy alejada
de los detalles del funcionamiento cotidiano de una organizacin es una de las grandes falacias de la
direccin estratgica convencional; adems, explica gran cantidad de los fracasos ms dramticos en
los negocios. En McGill llamamos estrategias emergentes a las que surgen sin intenciones claras
Aprendizaje Estratgico
Una vez que se formula, la estrategia estrictamente deliberada impide el aprendizaje; la estrategia
emergente lo fomenta. La gente desarrolla una accin a la vez y responde al conjunto de ellas, de
manera que al final se forman los patrones.
En la prctica toda elaboracin de la estrategia camina sobre dos pies; uno deliberado, el otro
emergente. As como la creacin de una estrategia estrictamente deliberada evita el aprendizaje, la
creacin de una estrategia solo emergente evita el control, Si llevamos esto al lmite, ninguno de los
dos mtodos tiene sentido. El aprendizaje debe ir unido al control y por este motivo el grupo de
investigacin de McGill utiliza la palabra estrategia tanto para el comportamiento emergente como para
el deliberado
Creacin de la estrategia de origen popular
Las estrategias llegan a pertenecer a la organizacin cuando se hacen colectivas, es decir, cuando
proliferan para guiar el comportamiento de la organizacin en general.
Consideremos primero lo que denominamos estrategia de paraguas; aqu la direccin general
establece amplias directrices (por ej.: fabricar solo productos con un alto margen en la vanguardia de
la tecnologa o favorecer productos con tecnologa contratada) y deja lo especifico (como cuales sern
dichos productos) a los que estn en la parte inferior de la organizacin. Esta estrategia no solo es
deliberada (en sus directrices) y emergentes (en sus especificaciones), sino deliberadamente
emergente en cuanto a que el proceso est dirigido de manera consciente para permitir que las
estrategias surjan sobre la marcha.
Tambin deliberadamente emergente es lo que denominamos la estrategia de proceso, donde la
direccin controla el proceso de formacin de la estrategia participando en el diseo de la estructura,
el reclutamiento de personal, los procedimientos.
La ausencia de estabilidad significa que no hay estrategia. Realmente, el simple hecho de tener una
estrategia y especialmente hacerla explicita crea resistencia al cambio estratgico
Saltos cunticos
Nuestra propia investigacin y la de nuestros colegas indican que las organizaciones resuelven el
problema de estas fuerzas atendiendo primero a una y despus a otra. En todas las organizaciones se
pueden distinguir periodos claros de estabilidad y de cambio; aunque es cierto que las estrategias
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particulares pueden estar cambiando siempre de manera marginal, tambin es verdad que solo
ocurren rara vez cambios importantes en la orientacin estratgica
Los colegas de McGill, Danny Miller y Peter Friesen, encontraron que el patrn de cambio era tan
comn en sus estudios de un gran nmero de empresas que construyeron una teora en torno a esto,
y la denominaron teora cuntica del cambio estratgico. Su principio fundamental es que las
organizaciones adoptan dos modos de comportamiento claramente diferentes en distintos momentos.
La mayora de las veces siguen una orientacin estratgica dada. El cambio puede parecer continuo,
pero se da en el contexto de esa orientacin y normalmente significa hacer ms de lo mismo, quiz
mejor tambin. La mayora de las organizaciones favorecen esos periodos de estabilidad porque
logran tener xito sin necesidad de cambiar estrategias, solo explotando las que tienen. Estas
organizaciones, igual que los artesanos, buscan la mejora continua mediante la utilizacin de sus
competencias distintivas en cursos de accin establecidos
La orientacin estratgica de la organizacin se modifica sin sincrona con su entorno. En ese
momento es cuando debe ocurrir lo que Miller y Friesen llaman una revolucin estratgica. Ese largo
periodo de cambio evolutivo se interrumpe de repente a un breve ataque de confusin en el que la
organizacin altera rpidamente muchos de sus patrones establecidos. En efecto, trata de saltar a una
nueva estabilidad para establecer con rapidez una postura integra entre un nuevo conjunto de
estrategia, estructuras y cultura.
Lo que sugiere la teora cuntica es que las verdaderamente nuevas estrategias emergentes se suelen
mantener en un rincn de la organizacin hasta que se requiere una revolucin estratgica. Esta teora
cuntica del cambio se aplica sobre todo en las empresas grandes, fuertes y de produccin masiva;
como confan ms que nada en los procedimientos estandarizados, su resistencia a la orientacin
estratgica tiende a ser especialmente feroz
Los ciclos de cambio
En las organizaciones ms creativas vemos un patrn algo diferente de cambio y estabilidad, ms
equilibrado. Las empresas que se dedican a fabricar nuevos productos al parecer necesitan
movilizarse de vez en cuando en todas direcciones para mantener su creatividad, Sin embargo,
tambin necesitan reposo despus de estos periodos para encontrar algn orden en el caos
resultante.
Ya sea a travs de las revoluciones cunticas o de los ciclos de convergencia y divergencia, las
organizaciones necesitan separar en el tiempo las fuerzas bsicas de cambio y de estabilidad, y
reconciliar las atendindolas de una en una. Muchos fracasos de estrategia se pueden achacar a la
mezcla de las dos o a la obsesin con una de estas fuerzas a expensas de la otra
El estratega es un conocedor de patrones, un estudioso si se quiere, que dirige un proceso en el cual
pueden surgir las estrategias y tambin pueden concebirse deliberadamente. Tambin el estratega se
incluye en una entidad colectiva formada por los muchos actores cuya interaccin refleja la mente de
la organizacin. Este estratega no solo encuentra estrategias sino que las crea, a menudo como
patrones que forman de manera inadvertida su propio comportamiento
Los directores que elaboran la estrategia de manera artesanal no pasan mucho tiempo en sus oficinas
leyendo informes de la gerencia o anlisis de la industria, sino que estn comprometidos, son
responsables de sus materiales y aprenden de sus organizaciones e industrias mediante el contacto
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personal. Tambin son sensibles a la experiencia y reconocen que, aunque el punto de vista personal
puede ser importante, tambin existen otros factores que deben ayudar a definir la estrategia.
Dirigir la estrategia: Es prcticamente dirigir la estabilidad, no el cambio. No es tanto favorecer el
cambio sino saber cundo hacerlo.
La llamada planificacin estratgica debe reconocerse como lo que es; un medio no para crear
estrategias sino para programar una estrategia ya creada; es decir, que sus repercusiones sean
positivas de manera formal.

Detectar la discontinuidad: Los entornos no cambian de manera regular ni ordenada y rara vez
sostienen un cambio continuo serio, la mayor parte del tiempo, el cambio es poco importante e
incluso temporal y no requiere respuesta estratgica. El verdadero reto en la estrategia artesanal
consiste en detectar las sutiles discontinuidades que pueden destruir una empresa en el futuro, y
para esto no hay tcnica ni programa, solo una mente aguda en contacto con la situacin.

Conocer la empresa: Aquellos que tienen una visin panormica son los ms capaces de
detectar y aprovechar los acontecimientos segn se van desarrollando

Dirigir patrones: La clave para dirigir la estrategia reside en la habilidad para detectar patrones
emergentes y ayudarlos a que tomen forma. El trabajo del gerente no es solo preconcebir
estrategias especficas sino reconocer su surgimiento en cualquier lugar de la organizacin e
intervenir cuando proceda

Reconciliar el cambio y la continuidad: Algunos patrones nuevos pueden verificarse hasta que
la organizacin se encuentre preparada para una revolucin estrategia, o al menos para un
periodo de divergencia. Los directivos obsesionados ya sea por el cambio o por la estabilidad
estn destinados finalmente a estropear sus organizaciones. Como reconocerlos de patrones, el
directivo debe ser capaz de sentir cuando explotar un conjunto establecido de estrategias y
cuando estimular nuevos estilos para desplazar los antiguos.

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