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LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
INTRODUO
1.1
Apresentao
cada vez maior o fluxo de bens, servios, informao e capital que vem circulando ao redor
do mundo, entre povos, pases e culturas diferentes. Tal fenmeno recebe o nome de
globalizao. Trata-se de um processo amplo que envolve pessoas, empresas, pases e
economias. Pessoas buscam conhecer outras lnguas e culturas para garantir empregabilidade
em empresas que buscam a internacionalizao como forma de sobrevivncia. Pases
incentivam exportaes e internacionalizao de empresas, assim como se unem para formar
blocos comerciais visando aumentar sua participao e competitividade na economia global
(FLEURY; FLEURY, 2003, MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004, SIMINTIRAS;
THOMAS, 1998, SUEN, 1997, SZAPIRO; ANDRADE, 2001).
A literatura da rea relaciona a globalizao com a acelerao das trocas de bens, servios,
contratos e informaes, das viagens e dos intercmbios culturais. Embora o processo de troca
entre os povos seja algo muito antigo, detecta-se um aumento na velocidade com que essas
trocas esto sendo feitas hoje. Essa velocidade seria, portanto, a principal caracterstica do
processo de globalizao (ZINI; ARANTES, 1996).
A anlise da globalizao sob o enfoque econmico permite afirmar que, para sobreviver
neste cenrio, vital para um pas relacionar-se comercialmente com outros pases. Assim
como para uma empresa ser competitiva necessrio que uma parcela de seus negcios
ocorra no mercado internacional (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).
Ainda sob esse enfoque, a globalizao tem transformado a vida das empresas, medida que
permite que a produo e a distribuio de bens de relativa homogeneidade possam ser feitas
em maiores quantidades, levando a ganhos de economia de escala. Essa tendncia, aliada
competio que passou a ocorrer em escala mundial, tem levado a uma reestruturao das
empresas para atender aos requisitos desse novo ambiente global (SUEN, 1997).
Qualquer que seja o enfoque escolhido para abordar o processo de globalizao, pode-se
observar que pessoas, empresas, organizaes e pases esto cada vez mais interdependentes,
dando origem a inmeros conflitos de interesses. Quando se recorre ao senso comum, tem-se
uma associao do termo conflito a noes negativas como briga, coliso, luta, oposio de
vontades, estando implcito que apenas um dos lados pode ganhar.
Como papel da cincia, essa noo foi questionada por vrios autores, uma vez que se
percebeu que situaes de conflito tambm podem gerar ganhos mtuos e solues criativas.
Conflito passou a ser visto como resultado da diversidade que caracteriza os pensamentos,
atitudes, crenas, percepes, bem como o sistema e estrutura social (WEEKS, 1992). Visto
dessa forma, natural concluir que o conflito inerente s relaes humanas. Sua soluo
pode ter diferentes caminhos: negociao, sorteio, exame, competio, votao, uso de
autoridade, uso de normas rgidas e at mesmo luta e guerra.
Segundo Martinelli e Almeida (1998), a negociao no a nica, mas uma das melhores
formas de solucionar conflitos quando o objetivo produzir benefcios duradouros para todos
os participantes. Segundo Hofstede (1991), a negociao ganha relevo como meio de soluo
de conflitos de interesses entre partes que cada dia esto mais inter-relacionadas, como o
caso do mercado global.
Em 1989, Adler e Graham citaram uma estimativa do professor Howard Perlmutter, de 1983,
segundo a qual mais da metade do tempo dos gerentes internacionais era gasto com
Definiu-se como delimitao geogrfica do estudo a cidade de Ribeiro Preto, que se insere
em uma regio economicamente importante do pas e se destaca como uma das cidades mais
desenvolvidas do interior de So Paulo. O potencial econmico da regio de Ribeiro Preto,
por si s, no indicativo de um desenvolvimento seguro, consistente e efetivo da cidade.
Ribeiro Preto passa, hoje, por problemas comuns s grandes cidades, como concentrao de
riquezas, atrao de mo-de-obra no-qualificada, nveis crescentes de desemprego, violncia
urbana etc. (GARCIA, 1998). A pesquisadora deseja realizar um trabalho que possa gerar
contribuies ao desenvolvimento local na regio de Ribeiro Preto.
Para viabilizao deste trabalho, a opo da pesquisadora foi desenvolver um estudo mais
profundo em um setor relevante, ao invs de um estudo superficial que abrangesse diferentes
setores. O setor mdico-odontolgico um segmento industrial de grande relevncia na
cidade de Ribeiro Preto, que se destaca como centro de excelncia no ensino superior na rea
da sade e na prestao de servios de sade. A existncia dos cursos de sade da
Universidade de So Paulo, alm de outras faculdades particulares, e de um grande nmero de
profissionais dessa rea na cidade explica a concentrao de empresas nesse setor (TELLES,
2002).
10
1.2
Justificativa
A justificativa deste estudo est fundamentada nos seguintes aspectos: atualidade do tema
(insero do tema no contexto atual), originalidade do trabalho (proporciona maior
importncia ao assunto), relevncia do tema (importncia social e poltica) e pertinncia do
tema (contribuio do tema).
Negociao um tema recente, bastante amplo e de larga aplicao, que vem recebendo a
ateno de muitos autores, tanto no Brasil como no exterior (WEEKS, 1992, KOZICKI, 1999,
SHELL, 2001, MARTINELLI, 2002, OSMANI-GANI; TAN, 2002, REYNOLDS;
SIMINTIRAS; VLACHOU, 2003). Segundo Bazerman e Neale (1998, p. 17), todos
negociam. Para Robinson (1996) todos podem negociar sempre e se negocia desde o dia em
que se nasce. Mills (1993) tambm destaca a participao da negociao na vida de todos. No
mundo empresarial, a negociao tem sido vista como um aspecto central na vida das
organizaes (KIM; FRAGALE, 2005).
Martinelli e Almeida (1997) destacam a importncia do assunto negociao no momento
atual. Segundo os autores, a abrangncia do tema, ainda no totalmente explorado, apresentase como um desafio aos pesquisadores. Sua interdisciplinaridade permite o estudo sob
diferentes ngulos, ligado a diferentes reas do pensamento cientfico. Neste trabalho, optouse por estudar a negociao internacional na pequena empresa.
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A reviso bibliogrfica permitiu localizar outro trabalho que aborda o porte da empresa ao
estudar os fatores de sucesso em negociaes internacionais (GULBRO; HERBIG,1996). Os
autores concluram que as pequenas empresas tm apresentado insucesso nas negociaes
interculturais, em um nvel desproporcionalmente maior do que o das grandes empresas.
Ainda segundo os autores, grandes empresas tendem a ter mais sucesso do que as pequenas,
no necessariamente em funo do seu tamanho, mas em funo do que o seu tamanho lhe
permite fazer: mais tempo para a preparao, maior uso de tradutores, mais acesso s
diferenas culturais e a especialistas. Esses fatores mostraram-se determinantes do sucesso em
negociaes interculturais, por isso Gubro e Herbig (1996) sugerem que as pequenas
empresas imitem o comportamento das grandes. Analisar criticamente essa questo faz parte
do escopo deste trabalho.
12
1.3
Problema de pesquisa
13
14
1.4
Objetivos
O objetivo geral do trabalho propor uma estrutura conceitual que ajude a sistematizar o
planejamento da negociao internacional na micro e pequena empresa, a fim de auxiliar os
administradores dessas empresas a aperfeioar o processo de preparao para a negociao
internacional, contribuindo, ainda que indiretamente, para a internacionalizao de empresas
brasileiras.
1.
2.
3.
4.
5.
negociao internacional.
15
REFERENCIAL TERICO
2.1
16
seus resultados. Segundo Bazerman e Neale (1998, p. 6), negociar racionalmente significa
tomar as melhores decises para maximizar seus interesses. primeira vista, essa afirmao
pode levar concluso de que os autores defendem uma forma de negociao unilateral, em
que as partes se preocupam com seus prprios interesses e com as vantagens que podem levar
em relao ao oponente. Na verdade, no bem assim. Ao aprofundar a leitura da obra citada,
percebe-se que os autores defendem a posio inversa: a negociao encarada como um
processo bilateral, baseado em concesses mtuas, buscando o melhor resultado para ambas
as partes. Nesse sentido, destaca-se a imagem torta fixa mtica, criada pelos autores, para
defender seu ponto de vista: a negociao deve ser encarada como mais do que uma simples
luta para ver quem fica com o maior pedao da torta; deve-se encarar a situao competitiva
alm do ganhar ou perder, a fim de aumentar a probabilidade de se encontrar solues
criativas para o problema.
O conceito da torta fixa apresentado por Bazerman e Neale (1998) poderia ser comparado
ao clssico exemplo da laranja, citado por Martinelli e Almeida (1998), em que duas crianas
brigam por uma nica laranja, mas cada uma tem objetivos e interesses diferentes e
complementares. Ao dividirem a laranja ao meio, na tentativa de encontrar a melhor soluo
para o conflito, caminham em sentido contrrio, uma vez que cada criana estava interessada
em uma parte diferente da laranja (uma queria a casca e a out ra, a polpa). Se ambas tivessem
conscincia do que a outra parte desejava, a soluo teria sido melhor para as duas partes.
Atravs das idias de Bazerman e Neale (1998) e de Martineli e Almeida (1998), transcritas
acima, pode-se concluir que a razo pela qual a negociao passou a ser vista de forma mais
ampla, envolvendo os interesses de ambas as partes, reside na perspectiva da realizao de
novas negociaes com a outra parte. Partindo dessa perspectiva, fica muito claro entender
por que conhecer os interesses do oponente passa a ser vital: a negociao ganha uma viso
de longo prazo. Passa a ser importante refletir sobre como as atuais negociaes (presente)
podero influenciar novas negociaes (futuro).
Aps uma reviso ampla na literatura sobre negociao, pode-se afirmar que existem diversas
definies para o termo. Nesse sentido, buscaram-se aqui relatar algumas dessas definies
com base na viso de diferentes autores. Os resultados esto apresentados em ordem
cronolgica, no quadro 1. Entre as vrias definies existentes, foram selecionadas trs, que
sero utilizadas neste trabalho. As definies selecionadas, bem como a razo de sua escolha,
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A primeira definio escolhida foi proposta por Nierenberg (1981, p. 8): pode afetar
qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os
participantes. Selecionou-se essa definio pois, apesar de se tratar de uma das mais antigas 1 ,
traz consigo o enfoque atual do conceito, baseado na percepo das necessidades de ambas as
partes. Alm disso, a definio amplifica o conceito e sua aplicabilidade, uma vez que
enxerga as relaes humanas como pano de fundo do processo de negociao, o que combina
com os objetivos deste trabalho.
A segunda definio adotada foi proposta por Fisher e Ury (1985, p. 30): Negociao um
processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. A
escolha dessa definio reside na importncia que ela d ao processo de comunicao para a
realizao da negociao e viso bilateral desse processo. Uma vez que negociar implica
estabelecer uma relao entre duas partes, a comunicao se torna uma situao sine qua non
para a ocorrncia da negociao. Segundo Pinto (1993, p. 26), a comunicao to
importante para a negociao quanto o sangue para o corpo humano. ela o instrumento que
possibilita a ampliao das convergncias reduzindo a esfera das divergncias. Segundo
Martinelli e Almeida (1997, p. 58 et seq.), a negociao requer comunicao entre as partes,
independentemente de quo imperfeitos os canais possam ser na realidade [...] A comunicao
pode ser considerada o corao do processo de negociao [...] Sem a comunicao [...] no
haveria negociao. Lewicki e Literer (1985) afirmaram que a comunicao o corao do
processo de negociao. De fato, fica impossvel imaginar uma negociao em que no haja
qualquer comunicao entre as partes.
Essa definio foi apresentada pela primeira vez em 1968, na primeira edio de seu livro de 1981.
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A terceira definio adotada foi proposta por Steele, Murphy e Russill (1995, p. 3):
Negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes
at um ponto no qual o acordo pode ser obtido. O principal motivo para a escolha dessa
ltima definio est no carter dinmico que ela emprega ao termo, sugerindo que as partes
devem se mover de suas posies iniciais divergentes na direo do acordo. Essa idia
tambm foi abordada por Bazerman e Neale (1998, p. 5) quando tocaram na questo da
escalada irracional do compromisso. Segundo os autores, em se tratando de negociao, um
dos erros mais comuns o de ficar fixo na posio assumida no incio do processo. A
persistncia irracional pode levar a resultados desastrosos, aumentando prejuzos ou
inviabilizando acordos. Afirmam ainda que compreender esse conceito fator-chave para
poder chegar ao melhor acordo, mas salientam a grande dificuldade de sua aplicao: este
um conceito difcil de ser absorvido. Uma vez dedicado a um curso de ao, executivos
muitas vezes alocam recursos de maneira a justificar suas escolhas anteriores,
independentemente de parecerem vlidas (BAZERMAN; NEALE, 1998, p. 27).
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DEFINIO DE NEGOCIAO
Cohen (1980)
Nierenberg (1981)
Graham (1985b)
Sparks (1992)
Acuff (1993)
Kozicki (1995)
Steele; Murphy;
Russill (1995)
Hodgson (1996)
Simintiras;Thomas
(1998)
Negociao uma tarefa especial de comunicao que ganha lugar para alcanar
acordos sobre como manejar interesses comuns e contrastantes entre duas ou mais
partes; trata-se de um processo dinmico pelo qual duas partes, cada uma com seus
objetivos, tentam chegar a um acordo mutuamente aceitvel em relao a um problema
ou interesse comum. Ocorre em um perodo de tempo definido e envolve no somente
dados e intuio, mas tambm boa vontade das partes para entender o ponto de vista
do outro.
Brett (2000)
uma forma de interao social. o processo pelo qual duas ou mais partes tentam
resolver objetivos incompatveis percebidos
Saner (2002)
um processo no qual duas ou mais partes buscam um acordo para determinar o que
cada uma delas dever dar ou ganhar, ou fazer e receber, numa transao entre elas.
Pontos importantes da definio: duas ou mais partes; interesses convergentes e
divergentes; relacionamento voluntrio; distribuio ou troca de recursos tangveis ou
intangveis; processo seqencial e dinmico; informao incompleta; valores e
posies passveis de mudanas se afetados por persuaso ou influncia.
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O primeiro princpio remete a uma viso racional do problema, evitando que as emoes
dificultem avaliar os mritos da questo. O segundo tem como objetivo evitar o impasse, pois
interesses permitem maior flexibilidade que posies. O terceiro princpio exige um
exerccio de criatividade, no qual da quantidade se extrai a qualidade. E o ltimo princpio
prope que se evite julgar as propostas de soluo de problema de modo subjetivo. Segundo
os autores, esses princpios deveriam nortear o processo de negociao desde sua preparao
at sua concluso (FISHER; URY, 1985).
Acuff (1993) tambm contribui para a formao de uma atitude favorvel negociao
racional. Sua proposta mescla alguns princpios defendidos por Fisher e Ury (1985) com
aspectos de sistematizao do planejamento da negociao: (1) identificar todas as questes
envolvidas; (2) priorizar as questes; (3) estabelecer o alcance do acordo; (4) desenvolver
estratgias e tticas. Os dois primeiros itens de sua proposta esto bem prximos da proposta
de Fisher e Ury (1985). No terceiro item, o autor reala a importncia de se estabelecer limites
dentro dos quais o acordo possvel. No ltimo item, prope que se desenvolvam estratgias
e tticas que ajudem a atingir os objetivos das duas partes, indo ao encontro das suas
necessidades.
Ainda como parte da reviso da teoria bsica de negociao, deve m-se citar as variveis
bsicas do processo de negociao. Segundo Martinelli e Almeida (1997, p. 65), qualquer
que seja o objetivo da negociao, sua importncia e oportunidade, haver trs variveis
bsicas que condicionam esse processo: poder, tempo e informao. Ainda segundo os
autores, para haver uma negociao efetiva, necessria a presena de pelo menos duas
dessas variveis, alm de sua correta aplicao. Veja a seguir como os autores definem cada
uma dessas variveis, bem como sua interferncia no processo de negociao.
Ao definir a varivel poder, deve-se evitar a conotao negativa do termo e entend- lo como
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capaz de permitir a mudana da realidade e o alcance dos objetivos; deve ser empregado
como poder de fazer algo e no como o poder sobre algum. Deve ser utilizado para
aumentar a autoconfiana das partes e jamais para prejudicar, massacrar ou humilhar o
oponente. Os autores subdividem os poderes em:
a)
desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades para lidar com pessoas. Exemplos: poder
da moralidade; poder da atitude; poder da persistncia; poder da capacidade persuasiva;
b) poderes circunstanciais baseiam-se na situao em questo; nas circunstncias em que
ocorre a negociao. Exemplos: poder do especialista; poder de investimento; poder de
posio; poder da legitimidade; poder da concorrncia; poder do precedente; poder dos riscos;
poder do compromisso; poder de conhecer as necessidades; poder de recompensa e de
punio; poder de identificao; poder de barganha.
Graas sua importncia, deveria haver grande empenho em reunir uma grande quantidade de
informaes antes mesmo de se sentar mesa de negociao. Essa preocupao deveria
22
Segundo Martinelli e Almeida (1997) o negociador precisa concentrar-se nas idias, discutir
proposies, proporcionar alterna tivas outra parte, ter objetividade no equacionamento dos
problemas, apresentar propostas concretas, saber falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra
parte, saber interpretar o comportamento das pessoas, saber separar os relacionamentos
pessoais dos int eresses.
Para Fisher e Erthel (1997), um negociador ideal firme, amistoso e criativo. Afirma tambm
que, para que uma negociao seja eficiente, todo negociador deve ter as seguintes
habilidades: gerar comunicao eficaz, criar bom relacionamento, descobrir o interesse da
outra parte, elaborar os diversos acordos possveis, convencer a outra parte de que est sendo
tratada com justia, definir quais so as opes para o acordo e chegar ao compromisso final.
Casse (1995) apresenta as habilidades que deve m ser usadas pelo negociador para ser efetivo,
agrupando-as em dois conjuntos: (1) as habilidades convencionais saber formular questes
abertas; verificar a compreenso sobre aquilo que a outra parte disse; saber usar o silncio;
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fazer resumo de tempos em tempos dos aspectos mais importantes do processo; saber lidar
com a dimenso humana da negociao (sentimentos e emoes); (2) e as no convencionais
simular equvocos para forar a outra parte a se explicar melhor; exagerar o que a outra
parte diz atravs do uso de hiprboles; quebrar a seqncia lgica da discusso atravs de
afirmaes inesperadas ou mudanas repentinas de assunto; usar sarcasmo para provocar
reaes assertivas na outra parte; sufocar a outra parte com excesso de questes ou
informaes, buscando enfraquec- la. Segundo o autor, de acordo com as circunstncias da
negociao, o negociador pode optar pelo uso de um ou de outro conjunto de habilidades.
24
2.1.1
Planejamento da negociao
[...] processo contnuo e sistemtico de tomar decises futuras no presente com o melhor
conhecimento possvel do que dever acontecer, organizando sistematicamente os esforos
necessrios para levar estas decises e medir os resultados em relao ao esperado, atravs de um
organizado sistema de controle (DRUCKER,1962 apud MATTAR, 1993, p. 25).
25
Mills (1993) destaca a falta de preparao adequada como uma das principais causas de
insucesso em negociaes. Apesar disso, Donaldson e Donaldson (1999) assinalam que o
primeiro item eliminado por grande parte dos negociadores que esto com seu tempo escasso
o planejamento da negociao. Ao relacionarem os dez erros mais comuns nas negociaes,
os autores destacam, como sendo o pior deles, comear a negociao sem estar devidamente
preparado para ela.
Saner (2002) cita o desastre da Conferncia de Munique, em 1938, como um exemplo claro
de que a negociao se torna particularmente ineficaz quando o negociador ignora, subestima
ou simplesmente desconsidera os fatores decisivos do conflito:
Se ele (o negociador) s toma conhecimento das verdadeiras questes em jogo quando j est
sentado mesa de negociaes, suas chances de sucesso so de fato mnimas. Esses erros podem
ser evitados com uma preparao mais cuidadosa [...] o planejamento o principal elemento da
negociao, por mais modesto que possa parecer quando comparado com o lado mais espetacular
do processo de negociao face a face. (SANER, 2002, p. 41).
26
Em artigo publicado recentemente, Kim e Fragale (2005) fazem uma interessante abordagem
do poder em negociao relacionando-o ao BATNA. Segundo os autores, estudos sobre o
poder em negociao costumam se fundamentar na teoria do poder versus dependncia.
Assim, quanto maior a dependncia, menor o poder. A dependncia, por sua vez, est
relacionada a duas dimenses: (1) diretamente proporcional ao valor atribudo ao resultado
do embate e (2) inversamente proporcional disponibilidade de resultados alternativos.
Nesse sentido, o artigo aponta que ne gociadores que possurem BATNA mais atrativos sero
menos dependentes da negociao e, portanto, possuiro maior poder e alcanaro melhores
resultados que a outra parte (KIM; FRAGALE, 2005).
Alm dessa constatao, o artigo de Kim e Fragale (2005) analisa a margem de contribuio
de cada parte para com o resultado da negociao e sua relao com o BATNA no
desempenho na negociao. Concluem os autores que a importncia relativa do BATNA
versus margem de contribuio de cada parte e a influncia desses dois fatores no
desempenho do negociador variam em funo do tamanho da zona de barganha. Os benefcios
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Outra varivel importante a definio das estratgias que sero utilizadas para negociar.
Alguns autores enxergam as estratgias de negociao como um componente endgeno, que
pode sofrer alteraes durante o processo de negociao (BRETT, 2000, GRAHAM, 1985b,
PHATAK; HABIB, 1996, CALANTONE; GRAHAM; MINTU-WIMSATT, 1998). O fato de
poder ser alterada durante o processo de negociao no impede a adoo de uma estratgia
inicial, estabelecida na fase de preparao, como resultado da busca de informaes
(PHATAK; HABIB, 1996).
Existem diferentes formas de classificao das estratgias de negociao. Para este trabalho,
optou-se por utilizar a mais comum na literatura de negociao (LEWICKI; HIAM;
OLANDER, 1996, MARTIN et al., 1999, REYNOLDS; SIMINTIRAS; VLACHOU, 2003,
SANER, 2002), baseada em dois critrios para a soluo de conflitos: a importncia do
relacionamento (cooperao) e a relevncia do resultado (assertividade). Com base nesses
critrios surgem cinco tipos bsicos de estratgia, conforme mostrado na figura 1. Observa-se
no quadro 2 o significado de cada estratgia.
Figura 1 - Grade de posicionamento estratgico
Relevncia do resultado
Competio
Evitao
Colaborao
conciliao
Acomodao
Importncia do relacionamento
Fonte: adaptado pela autora (LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996, SANER, 2002).
28
ESTRATGIA DE ACOMODAO
ESTRATGIA DE COMPETIO
ESTRATGIA DE COLABORAO
ESTRATGIA DE CONCILIAO
29
2.1.2
Existem diferentes propostas para a subdiviso do processo de negociao, conforme pode ser
observado no quadro 3 (MATOS, 1989, MILLS, 1993, CASSE, 1995, STEELE; MURPHY;
RUSSILL, 1995, HODGSON, 1996, KOZICKI, 1999, PAIK; TUNG, 1999, SHELL, 2001,).
Observa-se que, na maior parte das propostas, a fase de planejamento propriamente dita
corresponde primeira e, em alguns casos, s duas primeiras etapas. Os autores abordam mais
a fase interativa do processo, que ocorre quando uma rodada de negociao tem incio, do que
as etapas que antecedem a interao entre as partes. Exceto no modelo de Saner (2002), no
h uma separao clara entre o processo prvio de tomada de deciso e a ao propriamente
dita.
30
resoluo, enfatiza-se a reduo do espao entre a posio das partes, por meio de concesses
mtuas, at um ponto em que o acordo se torne possvel. No estgio final, a barganha
finalizada, e o acordo, fechado. Percebe-se que os autores se atm a dividir o processo a partir
de quando a negociao (ao) tem incio, no incluindo a sua preparao.
A proposta de Steele, Murphy e Russill (1995), de seis etapas, mais ampla do que a de Papik
e Tung (1999). Nela, h uma clara distino entre o que os autores chamam de preparao e o
que chamam de planejamento. A primeira expresso utilizada para designar a fase inicial do
processo de negociao, baseado principalmente no levantamento de informaes a respeito
do que ser negociado: a outra parte, o mercado, os prprios objetivos, o espectro da
negociao etc. O planejamento, para os autores, implica imaginar a sesso de negociao e
estabelecer as estratgias que sero utilizadas, tentando imaginar as que sero utilizadas pela
outra parte. As demais fases so semelhantes s dos outros autores apresentadas no quadro 3.
Saner (2002) apresenta uma proposta de ciclo da negociao baseada nas fases do processo de
negociao. Dentre todas as propostas apresentadas, essa a que mais se adapta aos objetivos
deste trabalho, em funo da nfase dada ao planejamento e do detalhamento das etapas a
serem seguidas antes que a ao de negociao tenha incio. O autor tambm apresenta uma
distino entre o planejamento anterior primeira rodada de negociao (preparao) e o
planejamento que ocorre aps esse momento (avaliao e replanejamento). As rodadas de
negociao so chamadas pelo autor de fase de ao. Outra diferena entre o modelo de Saner
(2002) e o dos demais autores estudados (CASSE, 1995, HODGSON, 1996, KOZICKI, 1999,
MATOS, 1989, MILLS, 1993, PAIK; TUNG, 1999, SHELL, 2001, STEELE MURPHY;
RUSSILL, 1995) a viso cclica que dada ao processo. De todos os autores estudados,
Saner (2002) o que deixa mais claro que, aps a avaliao da rodada de negociao, o ciclo
recomea.
Por valorizar o planejamento, o autor o subdivide em seis etapas: (1) conscincia do conflito
refletir em profundidade sobre o problema ou conflito em questo, buscando identificar
convergncias que possam levar ao acordo; (2) anlise das necessidades conhecer as
prprias necessidades e tambm as da outra parte; (3) seleo de objetivos estabelecer as
metas e as possveis concesses; (4) seleo de estratgias estudar o equilbrio de foras
entre as partes, a importncia da negociao para cada parte, o relacionamento entre as partes
e os interesses comuns, a fim de definir uma estratgia para a negociao; (5) antecipao das
31
aes da outra parte buscar informaes sobre o oponente e (6) seleo de tticas
selecionar os meios para atingir os objetivos definidos (SANER, 2002).
32
Parece oportuno agregar a essas propostas a viso da negociao sob um enfoque sistmico.
Dessa maneira, seu processo seria descrito como um conjunto de entradas (as influncias s
quais a negociao est sujeita, tambm chamadas de antecedentes do processo), o processo
em si (a negociao propriamente dita, o processo de transformao das entradas em sadas) e
as sadas (resultados da negociao acordos, relacionamentos, lucros, benefcios). A grande
vantagem de analisar o processo de negociao sob um enfoque sistmico justamente a
possibilidade de identificar, com maior clareza, os possveis elementos que influenciam e
impactam uma negociao e, com isso, ser mais efetivo em relao aos resultados do processo
e na consolidao de negociaes futuras (MARTINELLI, 2002). Atravs da reviso
bibliogrfica realizada, pde-se confirmar a importncia dessa concepo do processo de
negociao. Os estudos mais recentes publicados nessa rea utilizam modelos multicausais
para estudar a relao entre variveis dependentes e independentes. Esses modelos se baseiam
na forma sistmica clssica: antecedentes, processo e resultados. Essa discusso ser
aprofundada no prximo captulo (item 2.2.3 Planejamento da negociao internacional).
33
Quadro 3 - Propostas para o processo de negociao
AUTORES
ETAPAS
Matos (1989)
Mills (1993)
Casse (1995)
Steele, Murphy e
Russill (1995)
Hodgson (1996)
Kozicki (1999)
Paik e Tung
(1999)
Shell (2001)
Saner (2002)
abordagem
(R) preparar-se
pr-formulao
preparao e
planejamento
preparao
fase investigativa
Estgio inicial
(abertura)
preparao da
estratgia
Planejamento
conscincia do
conflito
anlise das
necessidades
argumentao
(E) explorar
formulao
abordagem
discusso
fase da
apresentao
Estgio de
resoluo
troca de
informaes
Ao (rodada de
negociao)
aquecimento
apresentao
das posies
abordagem
superao de
objees
(S) sinalizar a
movimentao
tempestade
teste
propostas
fase da negociao
Estgio final
propostas e
concesses
Avaliao
fechamento do
acordo ou nova
rodada
acordo
(P) testar
Padronizao
movimentao/
fazer concesses
barganha
fase do acordo
fechamento do
acordo e
compromissos
Planejamento
(o ciclo recomea)
reforo
(E) trocar
concesses
execuo
concluso e acordo
acordo
reabordagem
controle do
desempenho
avaliao do
resultado
(T) amarrar as
pontas
34
2.1.3 Modelos para o planejamento da negociao
Ray (1996) afirma que muitos tericos e prticos da negociao concordam com a idia de
que a base para o sucesso em negociao est no planejamento que ocorre antes da rodada
de negcios. Entretanto, a forma como deve se dar esse planejamento no consenso,
segundo o autor. Muitos dos conselhos escritos sobre a preparao e o planejamento da
negociao so prescritivos (receitas). Isso atrativo para uma audincia que busca
solues garantidas apresentadas de forma simples. Em contraste com essas receitas, a
pesquisa acadmica sobre o assunto, na opinio do autor, tem sido conduzida de maneira
fragmentada e descritiva, ainda no conseguindo apresentar um entendimento completo do
papel crtico desempenhado pelo planejamento no processo de negociao.
Os resultados desta reviso bibliogrfica apontam na mesma direo das concluses de Ray
(1996). A maior parte dos trabalhos encontrados sobre o tema apresenta carter descritivo e
no converge para a mensurao do impacto do planejamento no sucesso da negociao. A
dificuldade para isolar variveis intervenientes talvez seja um dos motivos para explicar
essa lacuna. Apesar da importncia de medir o impacto do planejamento no resultado da
negociao, a ausncia dessa medida no descaracteriza sua importncia. Por isso, sero
apresentadas, a seguir, propostas para o planejamento da negociao encontradas na
literatura. Deve-se lembrar que o objetivo central desta tese no medir o impacto do
planejamento, mas propor uma estrutura conceitual que auxilie os administradores da
pequena empresa a se preparar para as negociaes internacionais.
35
Segundo o autor, deve-se pensar tambm no outro lado, nas intenes da outra parte. E aqui
Saner (2002) prope um exerccio contrrio: parte-se das provveis reivindicaes da outra
parte, procura-se interpretar os objetivos por trs dessas reivindicaes e, com base na
teoria das necessidades, chega-se aos desejos e s necessidades mais profundas que esto
por trs dos objetivos. A idia tentar montar um quebra-cabea a fim de construir um
quadro cada vez mais completo da situao.
36
de Kozicki est voltado para negociaes comerciais empresariais.
Shell (2001) tambm traz uma contribuio ao planejamento da negociao atravs de sua
abordagem: negociao baseada em conhecimento. Destaca-se no trabalho do autor a
37
formalizao do processo de planejamento atravs da apresentao de um modelo de plano
de negociao baseado em conhecimento (quadro 5). Deve-se entender o plano como
resultado do processo de planejamento, a consubstanciao do exerccio de planejamento
formal (CAMPOMAR, 1983).
Um retorno s idias de Ray (1996) necessrio para aprofundar a discusso sobre a forma
como a preparao pode ser segmentada. Do mesmo modo que se pode classificar a
negociao, de acordo com sua abordagem, em distributivo-competitiva e integrativa, a
abordagem da preparao tambm pode variar. Segundo o autor, ela pode (1) estar voltada
para estabelecer posies para iniciar a negociao ou pode (2) dar nfase ao
estabelecimento de princpios contra os quais os resultados possam ser julgados. Alguns
autores sugerem incorporar as duas abordagens na negociao, mas, na opinio do autor,
trata-se de abordagens contrastantes e importante explorar o balano dessas nfases na
atividade de preparao dos negociadores (RAY, 1996).
Em seu estudo (simulao com 99 respondentes), Ray (1996) observou que os negociadores
tendiam a dar maior ateno aos resultados pretendidos do que ao modo como deviam obter
os resultados (processo). A maioria dos entrevistados se preparou para a negociao
estabelecendo uma posio baseada em pelo menos um dos seguintes elementos: um limite
mnimo aceitvel para o acordo e um objetivo pretendido. Um aspecto interessante do
estudo de Ray (1996) que os negociadores afirmaram que possuir ambos, limite mnimo e
objetivo desejado, auxiliou-os durante o processo de negociao. Dentre os dois, o limite
mnimo foi considerado o mais importante para decidir os avanos durante a rodada de
negcios, uma vez que conferiu aos participantes um conforto psicolgico e uma certeza
de que no fariam um acordo desfavorvel.
38
preparao do processo tornaria a negociao mais efetiva (RAY, 1996).
2.2
Negociaes internacionais
A globalizao da economia criou novas oportunidades, mas tambm desafios, que levaram
as empresas a desenvolver esforos na adoo de estratgias de internacionalizao como
forma de sobrevivncia. Pases incentivam exportaes e internacionalizao de empresas,
assim como se unem formando blocos comerciais com vistas a aumentar sua participao e
competitividade na economia global (GULBRO; HERBIG, 1996, SUEN, 1997, VIDA,
1999, OSMAN-GANI; TAN, 2002, MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).
no
mercado
internacional.
Segundo
Szapiro
Andrade
(2001),
39
uma ou duas dcadas dentro de um cenrio em que as trocas de bens, servios e capitais
tornaram-se mais complexas.
com
empresas
suecas,
os
autores
desenvolveram
um
modelo
para
40
dois pases. Ainda, segundo eles, existem evidncias de que a empresa comea seu processo
de internacionalizao em pases considerados culturalmente prximos, a fim de diminuir o
grau de incerteza do processo.
A partir desses resultados, Johanson e Vahlne (1977) apresentaram outro modelo, que ficou
conhecido como modelo de Uppsala, baseado em trs pressupostos: (1) a falta de
conhecimento o maior obstculo em processos de internacionalizao; (2) o
conhecimento necessrio internacionalizao principalmente adquirido atravs das
experincias atuais da empresa em determinado mercado-alvo e (3) a empresa
internacionaliza suas operaes investindo recursos de modo gradual.
41
1997; REZENDE, 2002). Alguns autores justificam a inadequao do modelo de Uppsala
para representar a realidade atual, com base na alterao do cenrio. Afirmam que um
modelo formulado no final da dcada de 1970, poca em que o ambiente de negcio era
menos ligado internacionalmente, no pode mais explicar a realidade com a consolidao
da globalizao e o aumento da interdependncia no mercado internacional (REZENDE,
2002).
Alguns autores (BENITO; WELCH, 1997, FLETCHER, 2001, REZENDE, 2002) mostram
que empresas podem seguir uma trajetria inversa do modelo de Uppsala, diminuindo
investimentos em mercados internacionais.
1996,
REZENDE,
2002,
FLEURY;
FLEURY,
2003,
LIMA;
42
Segundo Loureiro e Santos (1991), a maior parte das empresas brasileiras no possui
tradio de investimentos em negcios no exterior. Essa falta de experincia leva ao
desconhecimento de instrumentos, procedimentos e estratgias comumente utilizados nos
processos de internacionalizao.
43
com relao ao volume do comrcio internacional. O pas tem conseguido criar uma forte
atrao para o capital internacional, com forte impacto dos investimentos estrangeiros, na
internacionalizao conhecida como de fora para dentro. Mas ainda existe um esforo
tmido no sentido contrrio, de dentro para fora (FUNDAO DOM CABRAL, 2002).
44
sugerem que se obtenham informaes sobre os sistemas de influncia poltico e social,
fiscal e financeiro, infra-estrutura e logstico, legal, religioso e cultural; e que, na fase de
preparao para negociaes internacionais, pesquisem-se: a subsidiria local da empresa,
se ela existir; a embaixada ou o consulado do seu pas; os bancos locais; os prprios
agentes; outras empresas que operam no pas; suas prprias observaes e experincias;
livros, jornais e outras fontes de dados. Os autores defendem a tese de que a maior
diferena entre as negociaes nacionais e internacionais reside na dificuldade para
identificar as necessidades bsicas da outra parte e saber a melhor forma de satisfaz- las.
Enfatizam que o processo pode se tornar mais importante que o resultado final na hora de
promover a satisfao. E isso est relacionado a fatores culturais.
Conduzir um processo de negociao entre culturas diferentes requer ainda mais cuidados
do que conduzir um processo de negociao entre membros da mesma cultura, pois, alm
dos desafios naturais de todo processo de negociao, deve-se ter em mente que pessoas
oriundas de diferentes grupos culturais possuem diferentes concepes de mundo, o que se
pode levar a mal-entendidos no processo de comunicao, que, por sua vez, podem levar
ao fracasso do processo de negociao (SUEN, 1997). Alm disso, segundo Graham
(1985a), h evidncias que mostram que pessoas comportam-se de forma diferente quand o
esto interagindo com pessoas de origem cultural diferente da sua. Assim, no basta
conhecer as principais caractersticas de diferentes grupos culturais para sair-se bem em
negociaes interculturais.
45
A rea vem recebendo ateno considervel de pesquisadores, apresentando uma produo
cientfica crescente. Foram analisados 111 artigos cientficos, dos quais 69 empricos e 42
no-empricos. De acordo com modelos genricos de pesquisa em negociao, os autores
classificaram os trabalhos, em relao ao tema central, em torno de cinco categorias: (1)
ambiente externo e fatores relacionados organizao, (2) fatores culturais, (3)
caractersticas individuais do negociador, (4) fatores relacionados com a situao de
negociao e (5) resultados da negociao.
Entre todos os artigos pesquisados, apenas um (MONEY, 1998) citava o porte da empresa e
seu impacto no comportamento do negociador (REYNOLDS; SIMINTIRAS; VLACHOU,
2003). Como informado na introduo, foi localizado apenas mais um artigo de negociao
citando a pequena empresa (GULBRO; HERBIG, 1996). Essa informao importante
para confirmar o pressuposto levantado neste trabalho quanto existncia de uma lacuna
cientfica relacionando o planejamento da negociao internacional e a pequena empresa.
2.2.1
46
negociao. Sempre que possvel, devem-se buscar orientaes com indivduos da cultura
com a qual se deseja negociar para evitar armadilhas da percepo (SUEN, 1997,
SIMINTIRAS; THOMAS, 1998, VIDA, 1999, OSMAN -GANI; TAN, 2002).
Um executivo de construo civil canadense estava feliz por estar em Paris com sua filha que
estudava francs na Sorbonne. Mais feliz, ainda, estava por ter acabado de negociar um contrato
multimilionrio com um potentado rabe. O jantar de comemorao estava em andamento. O
canadense, como anfitrio, trouxe sua filha. O rabe entendeu tratar-se de um atraente presente.
O acordo de negcios terminou, do lado canadense, com os grosseiros avanos sexuais feitos
pelo rabe em relao sua filha... Do lado rabe, o negcio acabou com o soco, nada
convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo.
Em Londres, um grupo de homens de negcios americanos estava tentando acertar um difcil
problema com um grupo de ingleses, em uma mesa de conferncia. Ambos os grupos estavam
ficando exasperados com seus adversrios. Os ingleses insistiam que o problema fosse
colocado na mesa. Os americanos, por sua vez, com igual nfase se recusavam a faz-lo. S
depois descobriram que em ingls londrino to table quer dizer discutir e agir sobre um
problema, enquanto em ingls americano quer dizer adiar o problema [...].
Em Leningrado (hoje So Petersburgo), um argentino, disposto a vender produtos agrcolas, foi
levado a uma protocolar visita a monumentos da Segunda Guerra Mundial antes de iniciar as
negociaes. Ele viu, ouviu e manifestou um interesse bem-educado. Depois que os russos
esfriaram as negociaes, por acaso descobriu que os estrangeiros devem manifestar
inequvocos e profundos protestos de horror e solidariedade diante dos terrveis sofrimentos
infligidos aos russos durante a Segunda Guerra Mundial.
Esses exe mplos apresentam um trao comum: todos falam da negociao no mbito
internacional. So grandes as diferenas culturais, religiosas, polticas, econmicas, sociais
e legais entre diferentes pases, naes e continentes. Fica fcil observar tambm a grande
influncia que essas diferenas exercem em um processo de negociao.
47
so mais intuitivos. Em certos pases, prevalece a informalidade nas relaes entre seus
povos; em outros, a formalidade a regra. A flexibilidade em relao a princpios e conduta
tambm varia de uma cultura para outra. A identificao dessas diferenas em um processo
de negociao internacional pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso (GULBRO;
HERBIG, 1996, VIDA, 1999, OSMAN-GANI; TAN, 2002, SHANKARMAHESH; FORD;
LA TOUR, 2004).
Para Hofstede (1980), cultura entendida como programao mental coletiva das pessoas
em um determinado ambiente. Sendo uma programao mental, a cultura interfere na
maneira como se percebe o mundo externo. Em uma negociao, o envolvimento dos
participantes com diferentes bagagens culturais torna a conduo da negociao uma
varivel crtica, em funo das diferenas na programao mental que cada cultura imprime
em seus membros.
Segundo Martinelli, Ventura e Machado (2004), uma cultura encontra suas razes no
desenvolvimento histrico de uma sociedade, podendo ser considerada como a memria
coletiva de um grupo, um ativo coletivo de experincias e aprendizados que deixaram suas
marcas e que foram passados pelas pessoas atravs de vrias geraes. Ainda segundo os
autores, so componentes da cultura: conhecimentos, crenas, valores, hbitos, costumes,
opinies e tradies de uma populao que, quando considerada em sua totalidade,
constituem-se num conjunto organizado para a interpretao da realidade.
48
Cultura sempre um fenmeno coletivo, pois aprendid a no ambiente social, em que as
pessoas convivem e assim partilham desse fenmeno. A cultura aprendida e no herdada,
pois deriva do ambiente social e no dos genes (HOFSTEDE, 1991).
Comparando-se a abordagem dos autores, pode-se dizer que Arruda, Ramos e Whitaker
(2000) apresentam um conjunto maior e mais especfico de variveis, enquanto Acuff
(1993) faz uma abordagem mais ampla, apresentando quatro grandes fatores que podem
influenciar aspectos mais especficos. A abordagem de Acuff (1993) muito comum na
49
literatura de negociao intercultural. As diferenas nas abordagens de ambos so
complementares e contribuem para ampliar a viso da negociao no contexto
internacional. Em alguns casos, como na abordagem da linguagem e comunicao,
apresentam pontos convergentes. As principais diferenas e semelhanas nas abordagens de
ambos sero apresentadas a seguir.
50
Acuff (1993) alega que, em se tratando da comunicao, necessrio analisar as diferenas
culturais no terreno da comunicao no-verbal. A importncia desse tipo de comunicao
reside no fato de que os gestos, as expresses faciais, o movimento dos olhos e o toque
auxiliam a transmisso e a interpretao do significado da mensagem. Nas culturas de alto
contexto, tornam-se ainda mais importantes. A grande dificuldade surge na decodificao
desse tipo de comunicao, porque os negociadores utilizam suas prprias normas e filtros
culturais para interpretar a mensagem. Como se pode observar, a abordagem de Acuff
(1993) para a comunicao mais completa, incluindo os fatores destacados por Arruda,
Ramos e Whitaker (2000), aos quais acrescenta a anlise da responsabilidade que se d ao
emissor ou ao receptor da mensagem cultural.
62
7
76
11
20 (33%)
0
8 (13%)
0
51
Ameaas
Recomendaes
Advertncias
Recompensas
Punies
Peties normativas
Compromissos
15
13
Revelaes pessoais
34
36
39
Perguntas
20
20
22
Ordens
14
No
83
Concesses iniciais
52
Arruda, Ramos e Whitaker (2000) apresentam um outro fator que estaria muito relacionado
aos modelos de comunicao: a educao. Segundo os autores, a anlise desse fator como
instrumento de mudana essencial nos mercados globalizados. Deve m-se estudar o
modelo e os propsitos da educao em cada cultura. O modelo educacional origin a
diferenas no processo mental, nas formas de pensar. Se isso no for levado em conta em
uma negociao internacional, pode-se dar origem a mal-entendidos.
Acuff tambm aborda o tempo, afirmando que as culturas diferem no uso que fazem do
tempo. Alguns povos so extremamente rigorosos com o tempo de incio e trmino de uma
negociao e trabalham no intuito de otimizar o tempo, despendendo-o em assuntos
diretamente ligados ao resultado da negociao. J para outros, o tempo bem mais
flexvel, atrasos so tolerados e o tempo investido para conhecer melhor a outra parte e
aprofundar o relacionamento to ou mais valioso que o tempo gasto com o objeto da
negociao. Exemplo: os americanos investem menos tempo no processo do que outros
negociadores internacionais; exercem controle rigoroso do tempo, desejam ir direto ao
ponto, ao objeto da negociao, enquanto outras culturas, como a japonesa e a latino americana, investem mais tempo na construo do relacionamento. Americanos tendem a
gastar mais tempo na mesa de negociao do que na preparao da negociao ou no
follow-up aps o fechamento do acordo. Apesar dessas diferenas, vem ocorrendo uma
tendncia padronizao do uso do tempo, em funo do aumento das negociaes
internacionais e da necessidade de se estabelecer parmetros globais de interao.
Outras questes culturais mais especficas so abordadas por Arruda, Ramos e Whitaker
(2000). Crenas e atitudes so moldadas pela cultura e orientam os hbitos de consumo,
estilos de vida, posse de bens materiais, tipo de trabalho etc. Esttica, vesturio e
53
apresentao, beleza e bom gosto tambm sofrem influncia direta da cultura. A
percepo de si e do espao sofre influncia da cultura, dando origem a caractersticas
como modstia, humildade, machismo, agressividade, independncia, criatividade,
harmonia, conformismo etc. A demonstrao de reconhecimento por um desempenho
acima da mdia varia de acordo com a cult ura, na forma de prmios e recompensas. O
modo como os alimentos so selecionados, preparados, servidos e comidos tambm sofre
alterao de uma cultura para outra (ARRUDA; RAMOS; WHITAKER, 2000).
J Acuff (1993) apresenta uma viso mais ampla, como a questo do individualismo
versus coletivismo. O autor comenta que existem culturas que colocam os indivduos
acima da coletividade e outras que enfatizam a coletividade e no o indivduo. Nas culturas
individualistas, as instituies sociais, econmicas e lega is protegem os interesses
individuais, e as normas tendem a produzir a autonomia dos indivduos. Nas culturas
coletivistas, as normas centram-se na interdependncia dos indivduos, enfatizando suas
obrigaes sociais. As instituies econmicas e sociais protegem as diferentes classes
sociais e no os indivduos isoladamente.
Outra questo abordada por Acuff (1993) fala do papel da ordem e tradio. O autor
afirma que existem sociedades que so caracterizadas por uma alta necessidade de regras e
conformidade. Em geral, esse tipo de sociedade valoriza a hierarquia, ressaltando as
diferenas entre status social. Muito mais nfase colocada na forma ou estrutura do
comportamento do que em seu contedo. D-se muita importncia aos rituais. Outras
culturas convivem melhor com a ambigidade. Os negociadores desse tipo de sociedade
tendem a colocar mais nfase no contedo da negociao do que nos procedimentos para
atingir os resultados desejados; costumam ter um estilo mais informal, menos hierrquico.
A fim de exemplificar as diferenas culturais que influenciam nas negociaes, preparou-se
uma sntese das principais diferenas culturais identificadas entre brasileiros, japoneses e
americanos (vide quadro 6), a partir das informaes retiradas da pesquisa bibliogrfica
(GRAHAM, 1983, 1985a, ACUFF, 1993, ARRUDA; RAMOS; WHITAKER, 2000,
MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).
54
Fator cultural
Uso do tempo
Controle
nfase
Japoneses
flexvel
relacionamento
rigoroso
resultado
flexvel
relacionamento
Coletivismo X Individualismo
coletivismo
individualismo
coletivismo
pouco importante
contedo
pouco importante
contedo
muito importante
estrutura
machismo
agressividade
modstia
machismo
humildade
agressividade
cooperao
independncia
harmonia
criatividade
conformismo
dogmatismo
Fonte: elaborado pela autora (ACUFF, 1993, ARRUDA; RAMOS; WHITAKER, 2000, GRAHAM, 1983,
1985a, MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).
55
Paik e Tung (1999) realizaram um estudo em que abordam as principais diferenas entre
negociadores americanos e asiticos (japoneses, chineses e coreanos) em cada fase do
processo de negociao. No estgio inicial da negociao, americanos diferem-se de
asiticos em funo do nmero de participantes da equipe de negociao, participao de
mulheres na equipe e comportamento na preparao para a negociao. Na fase das
argumentaes e concesses, existem diferenas em relao lgica utilizada (linear ou
no-linear) e forma como caminham em direo ao acordo. Na fase final, existem
diferenas em relao ao modo como americanos e asiticos enxergam o processo e os
resultados da negociao. Enquanto para os americanos a principal motivao para negociar
est em chegar ao acordo, para os asiticos o acordo visto como o comeo de um longo e
produtivo relacionamento.
Apesar dos inmeros trabalhos publicados que abordam as diferenas culturais e sua
influncia em negociaes internacionais, a maior parte desses estudos consiste em
pesquisas descritivas das caractersticas de cada cultura, individual ou comparativamente.
Estudos que avaliam interaes interculturais so mais raros (ADLER; GRAHAM, 1989).
Simintiras e Thomas (1998) afirmam que , apesar de a literatura sobre negociaes
intraculturais apresentar evidncias de comportamentos semelhantes entre membros da
mesma cultura, existe uma lacuna na literatura sobre o comportamento apresentado em
negociaes interculturais.
56
(2) Atitude
(4) Comunicao
57
negociadores tendem a ajustar seu comportamento em negociaes interculturais,
originando alteraes no processo e nos resultados (ADLER; GRAHAM, 1989).
Outro ponto crtico da literatura da rea a aparente divergncia entre as concluses dos
estudos publicados. Apesar do consenso em relao influncia da cultura em negociaes
internacionais, existem diferentes concluses sobre a forma como se d essa influncia e a
medida de seu impacto.
58
Corroborando os resultados obtidos por Adler e Graham (1989), Calantone, Graham e
Mintu-Wimsatt (1998) no comprovaram nenhuma relao entre o contexto cultural e o
comportamento voltado para a soluo de problema (Problem Solving Approach PSA).
Alm disso, esses autores apontaram as diferentes vises e concluses encontradas na
literatura acerca da mudana de comportamento apresentada por negociadores em funo
do contexto cultural (inter- ou intracultural). Citam os trabalhos de Adler e Graham (1989),
que ressaltam a mudana de comportamento; de Francis (1991 apud CALANTONE;
GRAHAM; MINTU-WIMSATT, 1998), que apontam uma preferncia por uma adaptao
moderada; e de Tse et al. (1994 apud CALANTONE; GRAHAM; MINTU-WIMSATT,
1998), que afirmam que os negociadores no alteram suas estratgias de negociao em
razo do contexto cultural.
Segundo Reynolds, Simintiras e Vlachou (2003), todos os trabalhos analisados por eles
(111) na reviso dos artigos publicados na dcada de 1990 sobre negociao internacional
abordam, de maneira implcita, o impacto da cultura nesse tipo de negociao. No entanto,
sempre que a cultura foi citada como fator explcito de influncia, seu impacto foi
relacionado a algum outro aspecto do processo de negociao.
59
A literatura de negociao intercultural principalmente normativa e desconexa. Apesar de
os administradores estarem despendendo uma quantidade cada vez maior do seu tempo
interagindo e negociando com pessoas de outras culturas, a literatura na rea de
negociaes interculturais apresenta vrias deficincias: fragmentada, no integrativa,
oportunista e falha ao tentar incorporar variaes culturais como determinantes de
interaes interculturais (SIMINTIRAS; THOMAS, 1998, VIDA, 1999, OSMANI-GANI;
TAN, 2002).
A fim de solucionar essa constatao, Vida (1999) publicou um estudo com o objetivo de
integrar todo o conhecimento terico existente nesse campo, posicionando a cultura como
fator determinante e crucial da natureza e dos resultados do processo de negociao
intercultural. Para isso, desenvolveu um modelo terico que incorpora o papel da cultura
como determinante primrio de processos interativos entre comprador/vendedor. A
descrio detalhada do modelo ser apresentada no prximo tpico. Interessa, neste
momento, entender como a autora integra o conhecimento da rea.
60
compartilhados; (3) cultura como dialtica; e (4) cultura no contexto. Cada uma dessas
abordagens ser explicada a seguir.
Cultura como sistema de valores compartilhados essa abordagem assume que pensar
antecede o agir. Assim, modelos mentais de pensamento derivados de um contexto cultural
podem produzir um estilo de barganha tpico. Aqui, pesquisadores tentam encontrar valores
e atitudes fundamentais em diferentes culturas e deduzir comportamentos de negociao
desses valores e atitudes. Difere da primeira abordagem ao focar na explicao do
comportamento em negociao, mas tambm no consegue explicar as diferenas
individuais nos estilos de negociao.
61
etc. a abordagem mais complexa, que oferece mais nuances na explicao do
comportamento do negociador. Apesar de mais rica, essa abordagem mais confusa que as
outras, desenhando sistemas tericos e oferecendo explicaes multicausais para o
comportamento do negociador.
2.2.2
Gulbro e Herbig (1996) destacam a importncia de uma boa preparao para aumentar a
chance de sucesso em negociaes internacionais. Em sua pesquisa, os autores
comprovaram que todas as empresas que contaram com grandes especialistas externos no
momento da preparao tiveram sucesso na negociao. Essas empresas tambm
apresentaram equipes de negociao duas vezes maiores, chegaram um dia mais cedo,
tiveram sesses de negociao mais longas e despenderam trs vezes mais tempo na
preparao do que as outras empresas.
62
variveis envolvidas nesse processo. A literatura da rea apresenta vrios exemplos de
modelos propostos para representar a negociao internacional em que essas variveis so
identificadas. Entender esses modelos essencial para se pensar em uma estrutura
conceitual que facilite o processo de planejamento.
63
lucros mais baixos, mas maior grau de satisfao com os resultados (GRAHAM, 1985b).
Uma proposta diferente foi apresentada por Phatak e Habib (1996). Segundo os autores,
importante identificar dois diferentes contextos da negociao internacional que interferem
no processo de negociao e seus resultados. O contexto ambiental: (1) legal, (2) poltico,
(3) flutuaes e cmbio de moeda estrangeira, (4) controle de governos estrangeiros e
burocracia, (5) instabilidade e mudana, (6) diferenas ideolgicas, (7) diferenas culturais,
(8) stakeholders externos. E o contexto chamado de imediato 2: (1) poder de barganha do
negociador e natureza da dependncia, (2) nvel de conflito sobre a negociao potencial,
(3) relacionamento entre os negociadores antes e durante a negociao, (4) resultados
desejados, (5) impacto dos stakeholders imediatos. Segundo os autores, o segundo contexto
sofre influncia do primeiro, e este, por sua vez, influencia o processo e os resultados da
negociao. A representao desses contextos encontra-se na figura 2, em que se v um
retngulo central que representa o processo e os resultados da negociao. Ao redor do
retngulo, encontram-se os contextos com as respectivas variveis.
Traduo livre da autora: depreende-se do contexto da obra que o sentido do termo de imediato est
relacionado ao ambiente mais prximo da negociao.
64
Figura 3 - Modelo de negociao internacional de Money (1998)
65
Quadro 8 - Variveis estudadas no modelo de Money (1998)
I. ANTECEDENTES
1. Cultura nacional aspectos referentes ao individualismo, masculinidade e medo da incerteza. Essas trs
dimenses culturais foram selecionadas a partir do clssico estudo de Hofstede (1980), em funo de seu
impacto na formao de redes sociais (MONEY,1998);
2. Fatores organizacionais o porte da empresa, o nvel de participao na negociao (intensa ou
perifrica), a experincia (medida em funo do tempo em que a empresa participa de negociaes
multilaterais) e o interesse nos resultados (importncia dos resultados para a empresa);
3. Caractersticas individuais aspectos da (i) personalidade, da (ii) orientao para a soluo de conflito,
do (iii) gnero e da (iv) similaridade cultural da linguagem.
III. RESULTADOS
1. Nvel da abordagem soluo de problema grau de utilizao de cooperao, colaborao e troca de
informao entre negociadores para se chegar ao acordo (negociao integrativa de Lewicki et al., 1994 apud
Money, 1998).
2. Resultados (i) grau de proximidade entre a posio ou o objetivo inicial do negociador e o acordo
fechado e (ii) creatively beneficial (grau de criatividade da soluo encontrada para gerar resultados
inesperados e benficos aos negociadores).
Vrias expresses foram mantidas em ingls para evitar a perda do significado original.
66
Figura 4 - Modelo de negociao de Calantone, Graham e Mintu-Wimsatt (1998).
67
3. Dentre as caractersticas organizacionais, apenas a hiptese que relaciona a orientao do
grupo de deciso ao comportamento PSA do negociador sobreviveu aos testes estatsticos.
Segundo o autor, essa varivel refere-se percepo dos membros da organizao acerca de
sua participao no processo decisrio e de seu envolvimento com a negociao.
Negociadores mais envolvidos com a determinao dos objetivos da negociao esto mais
propensos a apresentar comportamento PSA durante a negociao.
O modelo de negociao proposto por Calantone et al. (1998) para estudar os antecedentes
e os resultados do comportamento soluo de problema (PSA) em negociaes de
exportao (figura 4) guarda algumas semelhanas com o modelo de Money (1998)
apresentado na figura 3. Ambos apresentam as mesmas categorias de antecedentes
(caractersticas culturais, caractersticas organizacionais e caractersticas individuais do
negociador). No entanto, foram selecionadas diferentes variveis em cada uma dessas
categorias. Alm disso, as variveis estudadas por cada autor, durante o processo de
negociao, so diferentes. Assim como o modo de mensurar os resultados tambm varia
(quadro 9).
68
Quadro 9 - Anlise comparativa entre os modelos de Money (1998) e Calantone et al. (1998)
MONEY (1998)
CALANTONE et al. (1998)
ANTECEDENTES
Caractersticas culturais
Caractersticas
organizacionais
Caractersticas individuais
do negociador
Individualismo
Medo da incerteza
Masculinidade
Porte
Atividade multilateral
Experincia
Interesse no resultado
Personalidade
Orientao para a soluo de conflito
Linguagem / similaridade cultural
Contexto intercultural
Contexto intracultural
Orientao social
Flexibilidade
Orientao do grupo de deciso
Conhecimento das expectativas
Autoconfiana
Propenso ao risco
Predisposio conciliatria
Experincia
PROCESSO DE NEGOCIAO
Formao de alianas
Autopercepo da PSA
RESULTADOS
Nvel de PSA
Alcance em relao posio inicial
Satisfao do negociador
Soluo criativa
Fonte: elaborado pela autora a partir de Money (1998) e Calantone et al. (1998).
No foi testado empiricamente pelos autores. Alm do modelo construdo com ampla fundamentao
terica, os autores apresentam uma sugesto de mtodo de pesquisa a ser aplicado para testar o modelo.
69
Uma constatao importante citada no artigo de George, Jones e Gonzalez (1998) que,
enquanto as diferenas culturais podem precipitar o desenvolvimento de atitudes e valores
especficos de um pas, as experincias emocionais bsicas tendem a ser universais,
enquanto a expresso e a correlao dessas emoes podem ter tanto componentes
universais quanto elementos culturalmente especficos. As expresses faciais das emoes
bsicas so universais, mas essas expresses universais podem ser filtradas ou manejadas
de acordo com regras de exposio impostas pela cultura.
70
integrativa (GEORGE; JONES; GONZALEZ, 1998).
Em relao ao processo, Vida (1999) apresenta a abordagem estratgica como uma linha
contnua, que vai de um extremo o comportamento PSA a outro as estratgias
competitivas/distributivas. Os negociadores podem assumir posies intermedirias em
relao aos dois extremos. A autora resume as formas de mensurao dos resultados em
termos de dois plos: recompensas econmicas e satisfao individual, que combinam
orientaes para a tarefa e para a construo do relacionamento. Cita as seguintes
combinaes de mens uraes de resultados: (1) se o acordo foi alcanado; (2) lucros
individuais e/ou conjuntos alcanados por compradores e vendedores; (3) lucros dos
vendedores e satisfao dos compradores com a interao; e (4) ganhos individuais e
conjuntos em termos de lucros, satisfao com a interao e grau alcanado na construo
do relacionamento.
71
sintetizar o conhecimento terico, mas muitos estudos ficaram fora de sua pesquisa. Alm
disso, o artigo de Vida (1999) no desfaz inmeros ns existentes em relao mensurao
do impacto da cultura no processo e nos resultados da negociao.
Paik e Tung (1999) utilizam a estrutura conceitual proposta inicialmente por Tung (1988
apud PAIK; TUNG, 1999), composta por cinco dimenses: (1) contexto ambiental, (2)
contexto da negociao, (3) caractersticas do negociador, (4) seleo da estratgia e
processo/progresso e (5) resultados (figura 7). Segundo essa estrutura, o contexto ambiental
constitudo pelos ambientes poltico, econmico, legal e socio cultural e influencia o
processo e os resultados da negociao. O contexto da negociao se refere s propriedades
estruturais pertencentes situao especfica da negociao: poder de barganha, resultados
e riscos, natureza do produto. As caractersticas do negociador envolvem os fatores que
compem o negociador, como tipo de personalidade, relacionamento pessoal. O contexto
da negociao e as caractersticas do negociador, conjuntamente, influenciam a seleo das
estratgias para a soluo de conflitos e diferenas antes de se chegar ao acordo. O
72
resultado da negociao funo das estratgias selecionadas que so determinadas pelo
contexto da negociao e pelas caractersticas do negociador.
73
Figura 8: Modelo de negociao intercultural (B RETT, 2000)
As diferenas em torno dos resultados desejados so apontadas por Brett (2000) como uma
oportunidade em funo de seu potencial integrativo. Em outras palavras, a diferena pode
no ser um aspecto negativo, pois o resultado desejado pelas partes pode ser diferente, mas
complementar. Ao discutir as diferenas em relao escolha das estratgias, o autor fala
da disposio das partes em adaptar suas estratgias e modelos de comunicao aos
referenciais da outra parte, dando origem a uma estrutura comum, a fim de que o acordo se
torne possvel. Isto , o autor defende a idia de que a adaptao necessria para se chegar
ao acordo.
Por outro lado, os mesmos valores que geram diferentes preferncias com relao a
resultados e estratgias de negociao podem funcionar como antolhos, que limitam o
ngulo de viso do negociador, impedindo-o de perceber a lgica da outra parte em relao
s preferncias, aos resultados e ao processo de negociao. Em funo disso, muitas vezes,
uma parte, por no entender a racionalidade da outra, classifica o comportamento dela
como irracional. O autor notou que, quando as estratgias de negociao utilizadas pelos
negociadores entram em choque, aumentam as chances de o processo ser menos eficiente e
de o acordo ficar abaixo do ideal. Afirma, porm, que o fato de pertencer a culturas
diferentes no garante que as estratgias entrem em choque. necessrio evitar
preconceitos e esteretipos culturais (BRETT, 2000).
74
Figura 9 - Efeitos diretos e indiretos da cultura em negociaes internacionais
Efeito indireto
Cultura
nacional
Contexto
relacional
Abordagens
usadas na
negociao
Efeito direto
Fonte: elaborada pela autora com base em Lin e Miller (2003).
Lin e Miller (2003) desenvolveram um estudo emprico para avaliar o efeito direto e
indireto da cultura nacional no comportamento apresentado em negociaes internacionais.
A representao esquemtica da relao central estabelecida no artigo est na figura 9. A
amostra foi composta por gerentes americanos e chineses, participantes de negociaes
contnuas, em uma joint venture, na China. Foram analisadas as seguintes variveis: (1)
Cultura nacional: efeito direto nas abordagens de negociao (individualismo versus
coletivismo; comunicao de alto e baixo contexto); efeito indireto nas abordagens de
negociao (conscincia de grupo; exerccio da autoridade); (2) Contexto relacional:
compromisso com o relacionamento; distribuio do poder; (3) Abordagens durante a
negociao: soluo de problemas (PSA); compromisso; fora e legalismo.
75
estratgias de negociao e outras variveis contextuais crticas podem tomar diferentes
formas, dependendo da base cultural do negociador (LIN; MILLER, 2003).
76
conflito e o impacto da flexibilidade e do conflito na satisfao foram ento analisados. Os
autores formularam vinte hipteses relacionando as variveis estudadas. Aps o teste das
hipteses, chegaram s seguintes concluses:
(3) Mesmo que a taxa de compatibilidade de interesses possa facilitar a articulao das
prprias prioridades e preferncias, ela no facilita a reconciliao dos interesses da outra
parte com os interesses do negociador. Isto , devido natureza dinmica da negociao,
relativamente mais fcil articular as prprias prioridades baseadas nas taxas de
compatibilidade de interesses definidas pelo negociador do que entender claramente as
prioridades da outra parte.
(5) A confiana apareceu como o mais forte determinante das variveis do processo.
Gerentes devem trabalhar para aumentar a percepo dos nveis de confiana da outra parte.
Entrega, qualidade, servio etc. so atributos utilizados para isso.
77
(6) A orientao cooperativa demonstrou ser mais importante do que a orientao social e
ter mais influncia no sense-making e no sense-giving. Uma orientao cooperativa
leva ao emprego da troca de informaes com a finalidade de entender as preferncias da
outra parte, mais do que como mecanismo de controle do processo de negociao.
(7) A flexibilidade apareceu como resultado que realou o sense-making e o sensegiving, apresentando efeito somente quando exercitada durante o processo. Articulaes
claras das prioridades das partes levam ao aumento da flexibilidade no estgio final do
processo de negociao.
(8) Enq uanto os resultados do estudo mostram que o sense -making reduz conflito,
nenhuma relao entre sense-giving e conflito foi comprovada. Isso sugere que o conflito
seja minimizado mais por uma abordagem cognitiva voltada para a compreenso do que
por uma articulao verbal.
78
Figura 11 - Influncia da cultura em estilos de negociao
79
Uma grande contribuio do estudo de Chaisrakeo e Speece (2004) foi a afirmao de que
as caractersticas individuais prevalecem sobre as caractersticas de cultura organizacional e
nacional na definio do estilo de negociao, influenciando a efetividade na arena
internacional. A habilidade individual para interagir com negociadores pertencentes a
outras culturas parece ser o mais importante elemento para definir o uso da abordagem
PSA. E, segundo os autores, parte dessa habilidade inerente ao indivduo, mas parte pode
ser aprendida.
Com base na reviso bibliogrfica, pode-se afirmar que este trabalho conseguiu reunir
massa crtica suficiente para enxergar o processo de negociao internacional de forma
ampla, inclusive com suas dificuldades e deficincias de comprovao terica. No entanto,
no foi localizado nenhum modelo ou estrutura conceitual que pudesse servir de base ao
planejamento da negociao internacional. Conclui-se que a sugesto de uma estrutura
conceitual para o planejamento da negociao internacional na pequena empresa, que o
objetivo geral desta tese, seja, de fato, uma contribuio para fechar essa lacuna cientfica.
Deve-se ainda ressaltar que o objetivo, neste captulo , no foi avaliar a melhor proposta,
mas sim reunir diferentes vises, a fim de enxergar de forma ampla o processo de
negociao internacional. Entende-se, assim, que todos os trabalhos analisados at aqui
poderiam ser somados de modo a levantar a maior quantidade de variveis possveis de
serem estudadas (quadro 10).
80
Quadro 10 - Variveis estudadas no contexto da negociao internacional
VARIVEIS
INDICADORES / CATEGORIAS
AUTORIA
Tempo
Contexto ambiental
Contexto imediato
Antecedentes organizacionais
despendido na preparao
durao das sesses
orientao em relao ao tempo
ambiente poltico e legal
ambiente econmico
ambiente ideolgico
ambiente cultural
o individualismo
o averso ao risco
o masculinidade
o expresso emocional
o valores e normas
o estilo lingstico
o conscincia de grupo
o exerccio da autoridade
context o (alto e baixo)
flutuaes da moeda e cmbio estrangeiro
burocracia e controle de governos
estrangeiros
instabilidade e mudana
stakeholders externos
distribuio do poder
poder de barganha do negociador
natureza da dependncia
nveis de conflito sobre negociaes
potenciais
relacionamento entre as partes, antes e
durante a negociao
nveis de confiana entre as partes
compromisso com o relacionamento
resultados desejados pelas partes
stakeholders imediatos
condies que envolvem a negociao
natureza do produto
apoio de especialistas externos
porte
nvel de participao na negociao
experincia
interesse nos resultados
foco interno ou externo
orientao social
orientao para tarefa
flexibilidade ou rigidez
orientao de decis o em grupo
conhecimento de expectativas
confiana
interdependncia
compatibilidade de objetivos
cultura organizacional (burocrtica ou de
suporte)
Gulbro e Herbig
(1996)
Graham (1985b)
Money (1998)
Calantone et al.
(1998)
George (1998)
Phatak e Habib
(1996)
Paik e Tung, (1999)
Shankarmahesh et
al. (2004)
Phatak e Habib
(1996)
George et al. (1998)
Paik e Tung (1999)
Brett (2000)
Lin Miller (2003)
Gulbro e Herbig
(1996)Money
(1998)
Calantone et al.
(1998)
Vida (1999)
Shankarmahesh et
al. (2004)
Chaisrake o e
Speece (2004)
81
Quadro 10 - Variveis estudadas no contexto da negociao internacional (cont.)
Antecedentes individuais
Graham (1985b)
aspectos da personalidade (extroverso,
Money (1998)
flexibilidade etc.)
Calantone et al.
comportamento PSA
(1998)
idade
George
et al. (1998)
gnero
similaridade cultural da linguagem
confiana
averso ao risco
predisposio conciliadora
experincia em negociaes
interculturais
habilidade para negociao
inteligncia
credibilidade
auto-estima
status
poder
atratividade individual e fsica
disposio afetiva
Processo de negociao
Graham (1985b)
modelos de comunicao (representativos
Money (1998)
ou instrumentais ; de alto e baixo
George et al. (1998)
contexto)
Brett (2000)
padres de interao
Lin
e Miller (2003)
atrao interpessoal
Shankarmahesh
et
acuidade na formao de impresso
al. (2004)
comportamento PSA
Money (1998)
Graham (1985b)
Money (1998)
Vida (1999)
82
2. 3
Gonalves e Koprowski (1995) corroboram com Leone (1991) e optam por adotar uma
conceituao qualitativa, afirmando que a pequena empresa aquela que pode ser
administrada por uma nica pessoa, cujas competncias decisrias ficam a cargo do
83
proprietrio e no so delegadas. Tudo fica sob o peso de sua gesto centralizada e de sua
prpria avaliao. J Filion (1999) destaca que a maior parte das definies de pequena
empresa leva em conta razes no-fiscais, como, por exemplo, o tipo de empresa e seu
papel socioeconmico.
Em termos jurdicos, no Brasil, a Lei n 9.841/99, mais conhecida por Estat uto da
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, de outubro de 1999, regulamentada pelo
Decreto n 3.474 (19.05.2000), rene em uma s lei diversos assuntos de interesse das
micro e pequenas empresas (MPE). A supracitada lei recepcionou integralmente a Lei n
9.317/96 (Lei do Simples Federal), que regula o sistema tributrio/fiscal aplicvel a essas
empresas. Alm disso, passou a prever tratamento favorecido MPE nos campos no
abrangidos
pela
Lei
do
Simples
(previdencirio,
trabalhista,
creditcio
de
desenvolvimento empresarial).
Existe ainda a proposta de uma nova Lei Geral da Micro e Pequena Empresa. No dia 9 de
junho de 2006, cerca de 4 mil empresrios e integrantes da Frente Empresarial reuniram-se
em Braslia e entregaram o anteprojeto aos ento presidentes do Senado, Sr. Renan
Calheiros, da Cmara dos Deputados, Sr. Severino Cavalcanti, e da Repblica, Sr. Luiz
Incio Lula da Silva. Os representantes dos Poderes Legislativo e Executivo manifestaramse favorveis Lei que agora ser debatida com governadores, prefeitos e representantes do
Legislativo local. Se aprovada, a nova lei abranger as trs esferas do poder pblico, isto ,
todas as suas disposies sero aplicadas no mbito federal, estadual, distrital e municipal,
de modo que os pequenos negcios passaro a ser regidos por um sistema legal uniforme,
numa espcie de consolidao de todo o conjunto de obrigaes em um nico sistema.
84
principal instituio de apoio a esse tipo de empresa no Brasil, o Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) adota outro tipo de classificao, baseada
no nmero de empregados (ver quadro 11).
NMERO DE EMPREGADOS
na indstria at 19 empregados
e no comrcio/servio at 09 empregados.
P E (Pequena Empresa)
na indstria de 20 a 99 empregados
e no comrcio/servio de 10 a 49 empregados.
GE (Grande Empresa)
85
do pas a de servirem de colcho amortecedor do desemprego (IBGE, 2006).
O anteprojeto da nova Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas cita que, hoje, em todo o
mundo e destacadamente no Brasil, as MPE constituem um dos mais importantes
segmentos, por serem agentes de incluso econmica e social, sendo responsvel pela
esmagadora maioria dos postos de trabalho gerados no pas. O documento afirma ainda que
esse segmento teve, e tem, importante papel na estabilidade e mobilidade social, atuando
como um colcho entre as tecnologias e estratgias de terceirizao adotadas pelas grandes
empresas e a necessidade de os cidados buscarem no trabalho sua ocupao, renda,
cidadania e auto-estima. Alm disso, o segmento destaca-se pela capilaridade, fcil
adequao a mudanas e peculiaridades regionais, econmicas, sociais e culturais,
exercendo um papel central quanto inovao tecnolgica, estmulo ao empreendedorismo
e promoo do desenvolvimento local sustentvel (SEBRAE, 2006a).
Segundo Stephen Kanitz, articulista da revista Veja, a classe mdia alta, que representa em
torno de 10% da populao brasileira, quem ocupa a direo da maioria das MPE; o autor
salienta que, caso cada membro da classe mdia alta empregasse dez funcionrios, no
haveria desemprego no pas (KANITZ, 2005). O que colabora com a tese de que
necessrio estimular a abertura de micro e pequenas empresas.
A participao dos pequenos negcios na economia dos pases serve de parmetro para
aferio do equilbrio entre o desenvolvimento social e o econmico. Nos pases mais
desenvolvidos e com boa distribuio de renda, sua participao no PIB tende a equilibrarse com a das grandes empresas, mas no Brasil ainda se situa na casa dos 20%, apontando
para a necessidade de dedicar s microempresas e empresas de pequeno porte polticas
pblicas adequadas ao seu fomento (SEBRAE, 2006a).
86
considerando-se os prprios empreendedores, familiares ocupados no estabelecimento e
trabalhadores sem registro em carteira (SEBRAE, 2006b).
Tabela 3 - Participao das MPE na economia brasileira
VARIVEL
MPE NO BRASIL
Nmero de empresas
99%
Faturamento
28%
PIB
20%
2%
ITENS
1. Comportamento
empreendedor
2. Planejamento prvio
3. Gesto empresarial
4. Polticas de apoio
5. Conjuntura econmica
6. Problemas pessoais
Na mesma pesquisa, quando se perguntou qual o fator mais importante para a sobrevivncia
das pequenas empresas, houve disparidade entre as respostas das empresas encerradas e das
87
empresas em atividade. Para 33% destas, um bom planejamento prvio antes da abertura
foi considerado o fator mais importante; para 31% daquelas, cujas atividades j tinham sido
encerradas, as polticas governamentais de apoio MPE despontaram como o principal
fator de sobrevivncia (SEBRAE, 2006b). Parece que quando h sucesso ele atribudo aos
aspectos da gesto empresarial e, no caso do fracasso, este passa a ser atribudo s
contingncias externas. Esse resultado pode ser interpretado como uma manuteno dos
problemas que levaram ao encerramento das atividades da empresa, isto , a miopia
administrativa do seu proprietrio.
A literatura encontrada nessa rea tem como pressuposto bsico a compreenso da MPE
como uma organizao com caractersticas distintas da grande empresa, exigindo uma
adaptao dos principais conceitos, tcnicas e teorias a essa realidade. A maior parte das
obras enco ntradas fala de adaptao da teoria existente ao ambiente da MPE. Uma viso
crtica dessa questo deveria ampliar esse conceito a fim de se trabalhar com a idia de
desenvolvimento de novas teorias ao invs de simples traduo.
88
Segundo Carvalho e Escrivo Filho (2005), d urante muito tempo se pensou que a gesto da
pequena empresa deveria ser semelhante das grandes organizaes, pois se vivia sob o
paradigma de que a pequena empresa seria uma grande que ainda no havia crescido.
Acreditava -se que a pequena empresa deveria utilizar os mesmos princpios administrativos
que as grandes empresas, s que em menor escala (WELSH; WHITE, 1981). Pouco a
pouco este paradigma passou a ser questionado por diversos autores. Segundo Terence,
Benze e Escrivo Filho (2004), a MPE no seria uma miniatura de uma grande empresa e,
portanto, uma uniformidade de tratamento para problemas da pequena e da grande empresa
seria inadequada. Outros autores complementam essa nova viso, afirmando que as
pequenas empresas apresentam uma estrutura diferenciada e, por isso, a forma de resolver
seus problemas especfica. Assim, por fora destas especificidades, as pequenas empresas
so gerenciadas de maneira diferente das grandes corporaes (BORTOLI NETO, 1980,
CARVALHO; ESCRIVO FILHO, 2005). Pode-se inferir que as especificidades da MPE
poderiam levar ao desenvolvimento de teorias no aplicveis ou no necessrias s grandes
estruturas organizacionais, porm essas teorias no surgiriam se apenas houvesse a
preocupao de adaptar as teorias j existentes.
a)
b)
89
c)
entre pessoa fsica e jurdica, dependncia ante certos empregados, influncia pessoal do
proprietrio-dirigente, simbiose entre patrimnio social e pessoal, propriedade dos capitais,
propenso a riscos calculados.
Pela sntese apresentada anteriormente, pode-se perceber que Leone (1999) analisa
principalmente aspectos internos da pequena empresa. Souza (1995) complementa essa
viso na medida em que faz referncia ao contexto ambiental, que interfere sobremaneira
na poltica da organizao. A partir dessa premissa, ele classifica as pequenas empresas em
dois grupos: (a) pequenas empresas dependentes de grandes empresas; e (b) pequenas
empresas independentes, cuja relao direta no inclui grandes empresas.
Migliato (2004) amplia essa viso, uma vez que, para classificar a pequena empresa,
considera tanto os componentes internos da organizao quanto os fatores ambientais que a
contextualizam. Da surge sua classificao, mais abrangente, dividida em especificidades
ambientais, estruturais, estratgicas, tecnolgicas, decisionais e comportamentais.
Salienta-se que novas oportunidades para pequenas e mdias empresas surgem justamente
com a tendncia de terceirizao por parte das grandes que, buscando se concentrar em
negcios
mais
lucrativos, repassam
para
terceiros
(LETHBRIDGE, 2004).
Seguindo a linha desse entendimento, Almeida (2001) julga pertinente pequena empresa
90
elaborar suas estratgias s depois de analisar quatro importantes variveis: a) aspectos
internos; b) anlise ambiental; c) campo de atuao e; d) estratgia vigente. S depois da
definio das estratgias, o autor recomenda o estabelecimento de objetivos, que estaro em
sintonia com as oportunidades e as ameaas do ambiente, bem como com as fraquezas e os
potenciais do prprio negcio.
A baixa capacitao gerencial decorre do fato de que a maioria das pequenas empresas
familiar, o que implica o enfrentamento de questes que acabam por atrasar o processo de
busca pela inovao, tais como sucesso, gesto profissional e abertura de capital. Outro
fator limitante das atividades inovadoras relaciona-se ao fato de as pequenas empresas
terem maiores dificuldades para obteno de crdito, o que eleva o grau de risco para o
pequeno empresrio (LA ROVERE, R. L.; ERBER, F. S.; HASENCLEVER, L., 2000;
LETHBRIDGE, 2004).
Para diminuir essas limitaes, agravadas pelo fato de que, no Brasil, as MPE se encontram
isoladas no mercado e no em redes, autores propem alianas estratgicas ou formao de
clusters que possibilitem o estabelecimento de laos de cooperao entre as empresas,
facilitando o acesso das MPE a informaes e conhecimento. Segundo La Rovere, R. L.;
Erber, F. S.; Hasenclever, L., (2000), para que as pequenas empresas cresam gerando
91
renda e empregos qualificados, necessrio que as polticas de apoio, como as
desenvolvidas pelo SEBRAE-SP, deixem de focar somente empresas isoladas e passem a
promover a formao de redes de empresas e a encorajar a atividade inovadora nas redes j
existentes.
a)
O termo empreendedor tem sido empregado com vrios significados: iniciador de novo negcio inovador;
iniciador de novo negcio, no necessariamente inovador, explorando uma oportunidade de mercado;
descobridor de um nicho de mercado ou de uma nova forma de satisfazer um tipo de necessidade. O
s ignificado mais usual relaciona-se com inovao. (DRUCKER, 1987). [...] empreendedores tm sonhos
realistas, ou vises, com cuja realizao esto comprometidos. (FILION, 1999).
92
b)
(CAVALCANTI,
1981;
RATTNER, 1985;
c)
na MPE so levantados para caracterizar esse processo, diferenciando-o daquele que ocorre
nas grandes empresas. Aspectos relacionados formalizao, tempo, informao e
autonomia, interferncias pessoais e familiares so estudados (LONGERNECKER, J. G.;
MOORE, C. W.; PETTY, J.W, 1997). Nas pequenas empresas, o empresrio tende a
centralizar o poder e a tomada de deciso. Uma das razes disso a inexistncia de
departamentos ou divises, que exigiriam a descentralizao das decises (MINTZBERG,
1995, LEONE, 1999).
93
Negociar para solucionar conflitos no ambiente das MPE mais um desafio que essas
empresas enfrentam. Segundo Magro (2002), articulista do jornal Valor Econmico, a
demora e a dificuldade para solucion-los podem provocar graves conseqncias, chegando
ao extremo de comprometer a sobrevivncia da empresa que trabalha com pouco capital
disponvel.
Magro (2002) afirma que o uso de rbitros e mediadores crescente nas micro e pequenas
empresas, com a vantagem de resolver em at seis meses assuntos que tramitariam durante
anos no Poder Judicirio. Atento a essa realidade, o SEBRAE recomenda a insero de uma
clusula nos contratos fechados pelas empresas, nomeando rbitros para a soluo de
conflitos.
Como se pode observar, a negociao vem se tornando uma preocupao nas MPE. Alm
das questes jurdicas e financeiras que, como demonstrado, j vm recebendo tratamento
adequado, existem inmeras outras questes, inclusive quanto ao relacionamento
interpessoal, gerando conflitos que, se no bem administrados, podem trazer srios
prejuzos instituio.
94
tornarem competitivas, precisam garantir sua prpria internacionalizao (ETEMAD,
2004).
95
empresa realize seu papel na gerao de empregos, na descentralizao geogrfica da
atividade econmica e na expanso das exportaes.
No Brasil, muitos rgos pblicos e entidades privadas tm nas micro e pequenas empresas
exportadoras seu foco de atuao. Pode m-se citar os SEBRAE estaduais, a APEX-Brasil
(Agncia de Promoo de Exportaes), os CIN (Centros Internacionais de Negcios das
Federaes Estaduais da Indstria), as sees comerciais das embaixadas e consulados
brasileiros no exterior, o BB (Banco do Brasil), a SBCE (Seguradora Brasileira de Crdito
Exportao) etc. Apesar disso, surpreendente o escasso nmero de estudos para
caracterizar o desempenho exportador das pequenas empresas (MARKWALD; PESSOA,
2002).
Dentre essas instituies, destaca-se o papel da APEX-Brasil, agncia criada pelo governo
brasileiro no final de 1997 com a finalidade de executar polticas de promoo de
exportaes, em cooperao com o poder pblico, com o objetivo de inserir novas
empresas exportadoras no mercado internacional, ampliar mercado e, em conseqncia,
gerar emprego e renda. No incio de sua operao, a APEX era subordinada ao SEBRAE.
Em 6 de fevereiro de 2003, o ministro do Desenvolvimento, Luiz Fernando Furlan,
publicou decreto dando autonomia APEX (APEX, 2004). O governo brasileiro, em
conjunto com a APEX-Brasil, vem realizando aes para estimular a participao das
pequenas empresas no mercado externo (IGLESIAS, 2003).
96
peque nas empresas mantm sua prpria individualidade no mercado domstico e realizam
aes conjuntas para exportarem seus produtos para diferentes mercados, beneficiando-se
de uma maior eficincia operacional e de baixos custos de produo.
Outras formas de alianas empresariais, a exemplo do que ocorre em outros pases, com
destaque para Itlia e Japo, tm sido experimentadas no Brasil, contribuindo para a
formao de uma cultura prpria de redes de cooperao. Essa cultura est fundamentada
na valorizao de iniciativas de indivduos e de comunidades que viram no associativismo
uma alternativa para alcanar vantagem competitiva para as pequenas empresas, diante das
grandes estruturas organizacionais (SILVA, 2005). No cenrio internacional, a associao
de empresas de pequeno porte pode ser a sada estratgica para viabilizar a
internacionalizao dessas empresas.
Reynolds, Simintiras e Vlachou (2003) realizaram uma reviso bibliogrfica e uma anlise
crtica da literatura recente (1990 a 2000) em negociao internacional. Foram pesquisados
111 trabalhos. Segundo os autores, apenas um trabalho (MONEY, 1998) abordou o impacto
do tamanho da empresa no resultado da negociao, ao estudar, teoricamente, aspectos da
negociao internacional multilateral, com foco no efeito da atividade de formao de rede
social nos resultados da negociao. O porte da empresa foi citado pelo autor como um dos
fatores organizacionais que compem o conjunto de antecedentes que pode exercer
influncia no processo e resultados da negociao. Assim, o trabalho de Money (1998) cita
que estudos tm mostrado que: (1) os negociadores que representam empresas maiores e
97
mais poderosas tm uma probabilidade maior de assumir posio de destaque em
negociaes multilaterais do que negociadores de empresas menores; (2) os negociadores
de empresas maiores tendem a ter maior sucesso que os negociadores de empresas menores.
Gulbro e Herbig (1996) realizaram uma pesquisa com empresas americanas para encontrar
os fatores de sucesso em negociaes internacionais. A amostra foi composta por grandes e
pequenas empresas. Os autores concluram que as pequenas empresas tm apresentado
insucesso nas negociaes interculturais em um nvel desproporcionalmente maior que o
das grandes empresas. Como razes do insucesso das pequenas empresas, os autores citam
o maior tempo despendido por elas, em comparao s grandes, em persuaso e
compromisso, o que no aumenta as chances de sucesso. Ainda segundo os autores, grandes
empresas tendem a ter mais sucesso do que as pequenas no necessariamente em funo do
seu tamanho, mas em funo do que o seu tamanho lhe permite: mais tempo para a
preparao, maior uso de tradutores, mais acesso s diferenas culturais e a especialistas.
Esses fatores mostraram-se determinantes do sucesso em negociaes interculturais, por
isso os autores sugerem que as pequenas empresas repitam o comportamento das grandes.
2.4
98
empresa, a fim de contribuir para seu processo e resultados?
Entretanto, como o propsito desta tese propor uma estrutura conceitual que ajude a
sistematizar o planejamento da negociao internacional na pequena empresa, necessrio
relacionar as variveis do processo de negociao internacional com as especificidades da
pequena empresa. Nesse aspecto, o levantamento bibliogrfico tambm mostrou lacunas,
pois apesar das muitas obras que abordam as caractersticas especficas da pequena
estrutura organizacional, no se localizou nenhuma que abordasse essas especificidades no
ambiente da negociao internacional.
Ento, para atingir o objetivo proposto, necessrio ligar as trs reas do conhecimento,
conforme ilustrado na figura 12, criando um modelo de planejamento que inclua variveis
das negociaes internacionais, respeitando as especificidades da pequena empresa. Para se
estabelecer uma ponte entre as teorias do planejamento da negociao, da negociao
internacional e da pequena empresa, tornou-se necessria a realizao de uma investigao
emprica, a fim de conhecer as dificuldades e solues aplicadas pela pequena empresa no
99
planejamento da negociao internacional.
No prximo captulo, ser descrita a metodologia utilizada para a obteno dos dados que
respondam ao problema de pesquisa.
PLANEJAMENTO
Especificidades
Modelo / planos
NEGOCIAES
INTERNACIONAIS
Variveis
PLANEJAMENTO DAS
NEGOCIAES
INTERNACIONAIS NA
PE
100
101
3
ASPECTOS METODOLGICOS
3.1
102
empreender a pesquisa de campo a fim de responder o problema de pesquisa, foi realizada
uma pesquisa exploratria. Fez-se um estudo aprofundado de dados secundrios, por meio
de levantamento bibliogrfico.
Aps a busca bibliogrfica, partiu-se para a pesquisa emprica. Primeiramente, foi realizado
um estudo preliminar, tambm de natureza exploratria, com as instituies de apoio ao
setor de equipamentos mdico -hospitalares e odontolgicos, escolhido para ser objeto deste
estudo. Assim, foram realizadas entrevistas com a Associao Brasileira da Indstria de
Artigos e Equipamentos Mdicos, Odontolgicos, Hospitalares e de Laboratrios (ABIMO)
e com o SEBRAE-RP. Esse estudo permitiu identificar a existncia, na poca, do Brazilian
Health Products (BHP), um consrcio de promoo comercial no mercado internacional,
composto por empresas do setor e financiado pelo SEBRAE e APEX-Brasil. A partir dessa
constatao, foi realizada mais uma entrevista, ainda de carter exploratrio, com o gerente
do BHP.
Segundo Selltiz et al. (1965), o estudo exploratrio pode ser adequadamente utilizado como
uma etapa inicial em um processo contnuo de pesquisa, com a finalidade de aumentar o
conhecimento da pesquisa sobre um determinado tema, esclarecer conceitos, obter critrios
para desenvolver uma abordagem do problema, formul-lo ou defini-lo com maior
preciso, desenvolver hipteses e proposies, e isolar variveis e relaes-chave para
exame posterior.
Dado que o estudo exploratrio no foi suficiente para responder o problema de pesquisa,
partiu-se para uma nova etapa da pesquisa emprica, realizando-se uma pesquisa
qualitativa. Segundo Richardson (1999), a abordagem qualitativa de um problema
constitui-se na forma adequada para entender a natureza de um fenmeno social complexo
ou com caractersticas particulares e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o
entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos. A pesquisa realizada
no pretendeu numerar ou medir unidades ou categorias homogneas, mas compreender
detalhadamente as caractersticas situacionais do fenmeno estudado, apresentadas pelos
entrevistados.
103
Para Gay e Diehl (1992), existe uma diferena bsica entre pesquisa em administrao e
pesquisa em outras reas do conhecimento: a natureza do fenmeno estudado. Nos estudos
de administrao, as situaes estudadas so consideravelmente mais difceis de serem
explicadas, preditas e controladas, por serem de natureza complexa, envolvendo pessoas,
instituies, ambiente em mudana contnua, e no simplesmente relaes de causa-- efeito.
(GAY; DIEHL, 1992). Segundo Downey e Ireland (1979), a pesquisa qualitativa tem
importante papel no campo das cincias administrativas. Os autores afirmam ainda que
estudos de avaliao de caractersticas do ambiente organizacional so especialmente
beneficiados por esse tipo de pesquisa.
Como afirmado no incio deste captulo, o mtodo de abordagem utilizado foi o indutivo.
Segundo Godoy (1995a), este mtodo o mais adequado aos estudos qualitativos, pois,
como os pesquisadores qualitativos no partem de hipteses estabelecidas a priori, no se
preocupam em buscar dados ou evidncias que corroborem ou neguem tais suposies.
Partem de questes ou focos amplos que vo se tornando mais diretos e especficos no
decorrer da investigao. Demonstra-se, assim, a consistncia entre o tipo de pesquisa e o
mtodo de abordagem utilizados nesta tese.
O mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo de casos mltiplos. Para Godoy (1995b), o
estudo de caso visa ao exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situao
em particular. Yin (2001) define estudo de caso como uma estratgia de pesquisa que tem
por objetivo investigar um fenmeno contemporneo, dentro do contexto de vida real, em
que os limites do contexto e do fenmeno estudado no esto claramente definidos.
Segundo o autor, projetos de casos mltiplos consistem em estudar vrios casos em um
nico projeto, com a vantagem de tornar os resultados mais convincentes e o estudo mais
robusto.
Segundo Neves (1996), o estudo de caso tem sido amplamente usado em estudos de
administrao. Tem sido a modalidade preferida daqueles que procuram saber como e por
que certos fenmenos acontecem ou dos que se dedicam a analisar eventos sobre os quais a
possibilidade de controle reduzida ou quando os fenmenos analisados so atuais e s
104
fazem sentido dentro de um contexto especfico (Neves, 1996).
3.2
As proposies direcionam a ateno para algo que deveria ser examinado dentro do
escopo do estudo. A partir do momento em que as proposies so declaradas, o estudo
comea a mover-se em alguma direo (YIN, 2001). Consideram-se as seguintes
proposies em resposta s questes apresentadas anteriormente:
P1: As micro e pequenas empresas do setor mdico-hospitalar e odontolgico de
Ribeiro Preto decidiram envolver-se com o mercado internacional a fim de fugir
de problemas enfrentados no mercado interno
105
P2: A maior parte das negociaes internacionais nas empresas pesquisadas
ocorre de forma reativa.
P3: A maior parte das negociaes internacionais nas empresas pesquisadas
ocorre de maneira no planejada.
P4: As limitaes referentes ao ambiente das micro e pequenas empresas tambm
se manifestam nas negociaes internacionais.
P5: As principais dificuldades enfrentadas pelas empresas pesquisadas relacionam se aos aspectos comportamentais da negociao, relacionados s diferenas
culturais.
P6: Empresas que atuam h mais tempo no mercado internacional tendem a
despender mais tempo no planejamento da negociao.
Segundo Yin (2001), a unidade de anlise est relacionada com o problema fundamental
da definio do caso. Conforme abordado na introduo deste projeto, considerando as
restries de prazo para a realizao desta pesquisa, a opo da pesquisadora foi
desenvolver um estudo mais profundo em um setor relevante, ao invs de um estudo
superficial cobrindo diferentes setores.
Para melhor delimitar o objeto de estudo, definiu- se como universo pesquisado as micro e
pequenas empresas industriais do setor mdico-hospitalar e odontolgico da cidade de
Ribeiro Preto. A escolha desse setor se deu por vrios motivos. Primeiro, em funo da
concentrao de micro e pequenas empresas nesse setor e de sua relevncia na cidade de
Ribeiro Preto. A forma como o setor est configurado levou constituio de um plo de
sade na cidade, em funo da proximidade entre o desenvolvimento tecnolgico, o setor
produtivo e os usurios (TELLES, 2002).
106
empresas. A limitao de recursos presente na pequena empresa muitas vezes funciona
como fator limitante para sua internacionalizao. No caso do setor mdico-odontolgico
de Ribeiro Preto essa barreira foi contornada com a formao do consrcio BHP
(Brazilian Health Products). Das quinze empresas que participaram do consrcio, treze so
empresas de micro e pequeno porte (at 99 funcionrios). O consrcio, criado com a
finalidade de promover a comercializao internacional dos produtos fabricados pelas
empresas consorciadas, destaca-se como um modelo de sucesso em consrcio de
exportao.
Para esse estudo, a unidade de anlise para cada caso ser a micro e pequena empresa
industrial do setor mdico-odontolgico de Ribeiro Preto. Como se trata de um estudo
multicasos, foram estud adas treze micro e pequenas empresas ind ustriais desse setor.
Detalhes do universo e do critrio para seleo dos casos estudados sero apresentados no
prximo item.
3. 3
De acordo com a Relao Anual de Informaes Socia is (RAIS) 2002, existem 35 indstrias
de aparelhos e instrumentos para uso mdico- hospitalar e odontolgico (Classificao
Nacional das Atividades Econmicas CNAE 3310-3) na regio de Ribeiro Preto,
considerando-se um raio de 25 km da cidade (CEZARINO, 2005). A partir de um estudo
emprico, Cezarino (2005), constatou que cinco dessas empresas eram apenas retficas,
prestadoras de servio, varejistas ou distribuidoras.
107
Nesta tese, partiu-se do universo de 30 empresas identificadas por Cezarino e buscaram-se
outras bases para complementar o cadastro com as empresas da populao pesquisada. Por
consultas junto ao BHP, ABIMO e SEBRAE, foi possvel identificar 48 empresas do setor.
Inicialmente, pela localizao, foi possvel excluir 9 empresas localizadas fora da cidade de
Ribeiro Preto. Diferentemente de Cezarino (2005), aqui o corte geogrfico utilizado foi o
permetro urbano da cidade de Ribeiro Preto.
Assim, nesse estudo, partiu-se de um cadastro composto por 39 empresas. Todas essas
empresas foram contatadas por telefone , a fim de confirmar dados e definir a amostra. Para
isso, duas questes foram utilizadas como filtro: o porte da empresa e a atividade
internacional. Essas questes foram formuladas a partir do critrio-chave para seleo dos
casos:
Universo
(n de empresas)
48
09
39
03
19
17
03
01
13
Das 39 empresas, trs foram excludas por serem de porte mdio e 19 foram excludas por
no atuarem no mercado internacional. Chegou-se, ento, a 17 empresas que representam a
108
populao da pesquisa. Dessas 17 empresas, durante o contato telefnico, 3 se negaram a
participar do estudo de caso. Assim, o levantamento de dados foi realizado em 14 micro e
pequenas indstrias do setor mdico- hospitalar e odontolgico, da cidade de Ribeiro Preto,
sendo que uma foi utilizada para o estudo de caso piloto e 13 para o levantamento final
multicasos. A tabela 4 apresenta, de forma esquemtica, o processo de seleo dos casos
estudados.
Em estudos de casos mltiplos, cada caso deve ser selecionado de modo a prever resultados
semelhantes ou produzir resultados contrastantes. Para isso, necessrio que a estrutura
terica do estudo aponte condies sob as quais seja possvel que se produzam resultados
semelhantes, assim como condies em que se produzam resultados contrastantes (YIN,
2001).
3.4
Definio de variveis
1.
2.
3.
4.
5.
Porte da empresa
Forma como a empresa se torno u internacional
Processo de planejamento da negociao internacional
Tipos de investimentos para desenvolver habilidades de negociao
Experincia em negociao internacional (da empresa ou do responsvel pela
negociao internacional)
6. Modo de atuao no mercado externo
7. Formas preferidas para a iniciao de contatos internacionais
8. Formas de mensurao dos resultados da negociao
9. Perfil do negociador da empresa
10. Dificuldades enfrentadas pelas empresas pesquisadas para se inserir no mercado
internacional
109
11. Dificuldades enfrentadas pelas empresas pesquisadas durante processos de negociao
internacional
12. Tempo destinado ao planejamento da negociao
13. Tipos de informaes analisadas na preparao para a negociao
14. Tipos de decises tomadas na fase de preparao pa ra a negociao
15. Quantidade e tipos de profissionais internos e externos envolvidos na fase de
preparao para a negociao
16. Dificuldades enfrentadas durante o processo de negociao
17. Uso de limites para o acordo
18. Uso do BATNA
19. Seleo prvia de estratgias e tticas
20. Prioridade durante o processo de negociao
Para melhor compreenso da relao entre objetivos especficos, questes de pesquisa,
proposies, variveis e etapas da pesquisa, foi construdo o quadro 13. A categorizao
das variveis apresentada no quadro 14.
110
Quadro 13 - Objetivos especficos, questes, proposies e variveis
OBJETIVOS
ESPECFICOS
1.Conhecer as principais motivaes
por trs do comportamento de
internacionalizao das empresas
pesquisadas.
VARIVEIS
1.
2.
Porte da empresa
Forma
como
internacional
3.
Processo de planejamento da
negociao internacional
Tipos de investimentos para
desenvolver
habilidades
de
negociao
4.
se
tornou
8.
9.
Experincia
em
negociao
internacional (da empresa ou do
responsvel
pela
negociao
internacional)
Modo de atuao no mercado
externo
Formas
preferidas
para
a
iniciao
de
contatos
internacionais
Formas de mensurao dos
resultados da negociao
Perfil do negociador da empresa
111
Quadro 13 - Objetivos especficos, perguntas, proposies
e variveis (continuao)
OBJETIVOS
ESPECFICOS
4.
Conhecer
as
dificuldades
enfrentadas pelas micro e pequenas
empresas
do
setor
mdicoodontolgico
em
relao
s
negociaes internacionais.
VARIVEIS
112
INDICADORES / CATEGORIZAO
1. Porte da empresa
Nmero de funcionrios :
a) ME at 19 empregados
b) PE 20 a 99 empregados
c) MDE 100 a 499 empregados
d) GE acima de 499 empregados
Comp ortamento:
Tomou a iniciativa (planejou previamente)
Sentiu-se pressionada pela concorrncia
Foi procurada por clientes potenciais
Foi procurada por intermedirios
Outras
3. Processo
negociao
de
planejamento
da
4. Tipos
de
investimentos
para
desenvolver habilidades de negociao
5. Experincia
internacional
em
negociao
Formal
Informal
Ausente
Cursos
Treinamentos
Contrataes
Outros
Ativo
Reativo
113
VARIVEL
6. Modo de atuao no mercado
externo
INDICADORES / CATEGORIZAO
e)
f)
Exportao direta:
o Departamento de exportao
o Filial ou subsidiria de vendas no exterior
o Vendedores viajantes
o Distribuidores ou agentes exclusivos
o Consrcio de exportao
o Outros
Lucros
Vendas
Fechamento do acordo
Grau de satisfao com a interao
Grau alcanado na construo do relacionamento
No mensura os resultados
Outros
114
VARIVEL
INDICADORES / CATEGORIZAO
9.
empresa
Gnero
Feminino
Masculino
Idade
At 30 anos
31 40 anos
41-50 anos
Mais de 50 anos
Perfil do negociador da
Formao
Universitria (curso)
2 grau tcnico
Outros
CLT
Prestador de servios
Outros
Status na empresa
Cargo diretivo
Cargo gerencial
Consultoria
Outros
Menos de 1 ano
1 a 2 anos
Menos de 1 ano
1 a 2 anos
10.
Dificuldades enfrentadas
pelas empresas pesquisadas para se
inserir no mercado internacional
Disponibilidade de recursos
Concorrncia / competitividade
Volume de produo para suprir a demanda
Capacidade tcnica para adaptaes no produto
Conhecimento de normas e regulamentos internacionais
Conhecimento de trmites aduaneiros
Lentido do processo
Excesso de burocracia
Relao cambial
Conhecimento sobre os mercados internacionais
Relacionamento intercultural (idioma, estilo de negociao, etiqueta etc.)
Outras
11.
Dificuldades enfrentadas
pelas empresas pesquisadas durante
processos de negociao internacional
Domnio do idioma
Adaptao ao modelo de comunicao verbal (alto e baixo contexto)
Adaptao ao modelo de comunicao no-verbal
Adaptao s caractersticas culturais da outra parte
Compreenso da lgica da outra parte
Determinao de objetivos e necessidades da outra parte
Uso do tempo / ritmo da negociao
Uso da informao
Uso do poder
Escolha da arena
Limitaes de recursos para negociaes que ocorrem fora do pas
Conhecimento dos aspectos tcnicos do comrcio internacional (barreiras tcnicas e comerciais, normas e regulamentos internacionais, questes
cambiais etc.)
Outras
115
VARIVEL
INDICADORES / CATEGORIZAO
12.
Tempo
destinado
preparao e ao planejamento da
negociao (antes do incio da rodada
de negcios)
13.
Tipos
de
informaes
analisadas na preparao para a
negociao
14.
Tipos de decises tomadas na
fase de preparao para a negociao
15.
Quantidade
e
tipos
de
profissionais internos e externos
envolvidos na fase de preparao para a
negociao
Tipo de funcionrio:
Interno cargo
Externo (prestador de servio)
116
VARIVEL
16.
Dificuldades
enfrentadas
durante o processo de negociao
INDICADORES / CATEGORIZAO
Adaptar-se ao ritmo que cada cultura costuma empregar para conduzir a negociao
Compreender a lgica do negociador da outra parte (linear ou no-linear), sabendo o momento ideal para ser mais direto
e rgido
Dominar o idioma e compreender expresses e sotaques
Entender significado de gestos, expresses, posturas etc.
Adequar-se s formalidades e/ou informalidades de cada cultura
Compreender a organizao da equipe de negociao da outra parte, sabendo se a deciso ser centralizada ou
descentralizada (captar a hierarquia utilizada)
Captar qual a inteno da outra parte, qual sua estratgia de negcio
Adequar-se ao perfil de atitudes e crenas de cada cultura, a fim de conquistar a confiana da outra parte
Compreender o grau de sensibilidade e emoo envolvido na negociao, varivel de cultura a cultura.
Usa
Conhece, mas no usa
Nunca ouviu falar
Usa
Conhece, mas no usa
Nunca ouviu falar
Faz
No faz
nfase no relacionamento
nfase no resultado
negociao
117
3.5
Coleta de dados
O levantamento de dados secundrios foi feito por meio de pesquisa bibliogrfica. A seguir,
ainda com carter exploratrio, foram realizadas algumas entrevistas no estruturadas, com
instituies de apoio ou ligadas ao setor mdico-hospitalar e odontolgico, a fim de completar
o levantamento de dados secundrios.
Os dados primrios foram obtidos pelo estudo de casos mltiplos (pesquisa qualitativa), com
as micro e pequenas empresas industriais do setor mdico-hospitalar e odontolgico, da
cidade de Ribeiro Preto, que apresentaram atividades internacionais nos ltimos cinco anos,
isto , empresas que tenham participado de processos de internacionalizao. Foram utilizadas
as seguintes fontes de evidncia: (1) entrevistas dirigidas, (2) anlise de documentos (foram
analisados os relatrios de todos os eventos internacionais em que a empresa pesquisada teve
qualquer participao) e (3) registros em arquivos (foram coletados os dados armazenados
pela empresa em relao s vendas internacionais).
No perodo de maio a setembro de 2006, foram realizadas as entrevistas dirigidas, com uso de
um instrumento de coleta de dados estruturado, para levantamento de informaes junto aos
responsveis pelo processo de internacionalizao das empresas pesquisadas. O instrumento
de coleta de dados utilizado sofreu alteraes a partir do caso piloto. As entrevistas tiveram a
durao mdia de 1h30min. Os questionrios foram preenchidos pela entrevistadora, a partir
das respostas dos entrevistados. Alm do questionrio, a pesquisadora fez uso de um caderno
de notas, em que foram registradas as observaes realizadas durante as entrevistas.
118
119
4.1
De acordo com Furtado (2000 apud RIEG; ALVES FILHO, 2003), o setor de equipamentos
mdicos e odontolgicos movimentou 105 bilhes de dlares no mercado mundial em 1999 e
vem apresentando crescimento constante nos ltimos anos. Os EUA se destacam no cenrio
120
Evoluo
2001
2002
2003
2004
2005
1.608.176
4.536.510
1.602.433
1.828.367
2.457.701
3.811.377
4.486.612
4.871.395
5.357.116
5.982.291
Importaes
1.093.857
948.917
851.531
979.808
1.276.145
Exportaes
187.527
195.259
222.661
317.879
398.436
Saldo comercial
-906.330
-753.658
-628.870
-661.929
-877.708
Consumo aparente
(mil US$)
Fonte: ABIMO, 2006a.
2.514.506
2.290.168
2.231.303
2.490.296
3.335.410
121
2005
SPC
SPI
RJ
MG
ES
SUL
CO
NE
TOTAL
Odontologia
39
23
11
14
89
Laboratrio
27
33
Radiologia
21
32
Equipamentos
83
29
21
148
Implantes
21
22
53
Mat. de Consumo
41
16
71
Total
232
99
24
15
45
426
54,5
23,2
5,6
3,5
0,2
10,6
0,5
1,4
0,5
100,0
Segundo Telles (2002), a cidade de Ribeiro Preto reconhecida como centro de excelncia
nos servios de sade, em grande parte devido ao ensino superior nessa rea, que gera uma
concentrao de profissionais da sade. Enquanto a mdia estadual de 2,02 mdicos para
cada mil habitantes e de 2,77 dentistas por mil habitantes, em Ribeiro Preto os coeficientes
so de 5,84 mdicos por mil habitantes e de 6 dentistas para cada mil habitantes. A rea da
sade inclui, alm de mdicos e dentistas, profissionais como farmacologistas, bilogos,
psiclogos, terapeutas, operadores de equipamentos mdicos e odontolgicos, professores,
funcionrios de laboratrios, entre outros.
122
Em 1999, um grupo de empresrios decidiu montar nas instalaes do Centro das Indstrias
do Estado de So Paulo (CIESP) Diretoria Regional de Ribeiro Preto um Grupo Setorial
que reunisse indstrias de equipamentos mdicos e odontolgicos instaladas na regio de
123
Ribeiro Preto. O objetivo dessa fora-tarefa seria aproveitar-se das facilidades intrnsecas em
uma ao cooperada, para estudar as oportunidades e desenvolver facilidades que pudessem
viabilizar, no final do estudo, a implantao de um consrcio de exportao, que teria por
objetivo nico promover o comrcio no mercado internacional dos produtos fabricados por
essas empresas.
Nas primeiras reunies, os empresrios decidiram que, para dar alicerce e estrutura a tal ao,
trabalhariam inicialmente para formar na regio um plo de excelncia tecnolgica, que
concentraria e reuniria pequenas e mdias indstrias voltadas para o setor mdico e
odontolgico, talento ou oportunidade que se fazia destacar dentro do parque industrial
instalado na regio.
No final de 2001, foi contratado o primeiro integrante da equipe e, no incio de 2002, aps a
aprovao da APEX-Brasil, comearam a ser realizadas as primeiras aes de promoo
comercial do projeto. Alguns meses depois, o SEBRAE-SP tambm aprovou o projeto e
passou a apoi-lo com aes de pesquisa mercadolgicas, certificaes e registros de
produtos.
124
Passados os 12 meses iniciais do projeto, graas aos resultados apresentados, a parceria com a
APEX foi renovada por mais dois anos, tendo sido finalizada em final de 2005 (teve um breve
intervalo no perodo das eleies presidenciais). A tabela 7 apresenta dados que marcam a
crescente evoluo do consrcio. Alm do crescimento de 75% no faturamento, em
decorrncia das exportaes, que aumentaram em ordem superior a sete vezes, destaca-se a
gerao de empregos, como se pode observar na tabela 7, mediante a evoluo de estagirios
e de funcionrios CLT (registrados segundo a Consolidao das Leis do Trabalho). Os dados
de 2005 no estavam disponveis no momento da entrevista e hoje a instituio no mais
existe, no sendo possvel esse acompanhamento.
Tabela 7 - Evoluo do B HP (Brazilian Health Products)
2000*
2001*
2002
2003
2004
Faturamento
(milhes R$)
41,7
45,3
51,0
54,5
73,0
Exportaes
(US$)
607.080,76
793.751,77
1.355.774,19
2.166.995,02
4.991.472,62
Funcionrios
CLT
524
510
521
597
712
Funcionrios
155
145
155
74
90
12
28
Terceirizados
Estagirios
Segundo a ABIMO, as empresas participantes do Projeto Setorial Integrado (PSI) da APEXBrasil negociaram, no primeiro semestre de 2006, US$ 61,8 milhes, 33% a mais do que no
mesmo perodo de 2005 (US$ 46,3 milhes). O principal obstculo enfrentado pelas
indstrias nacionais exportadoras foi o cmbio desfavorvel, mas as empresas decidiram
investir para desenvolver o comrcio exterior e manter a posio conquistada nesse mercado.
As empresas brasileiras comeam a se consolidar como players no mercado internacional,
especialmente em pases como Estados Unidos, Argentina, Chile, Colmbia, Venezuela,
Alemanha,
Cuba,
Blgica
Oriente
Mdio
(REVISTA
FORNECEDORES
HOSPITALARES, 2006). O PSI, citado acima, fruto de uma parceria entre a ABIMO e a
APEX-Brasil, com a finalidade de promover o aumento de exportaes no setor. Muitas
empresas do ext into consrcio BHP de Ribeiro Preto passaram a integrar o PSI, que tem uma
abrangncia nacional.
125
4.2
Das 13 empresas pesquisadas, a maioria (11) de porte mdio e duas so de micro porte
(tabela 8). Apenas cinco pertenceram ao consrcio de exportao BHP (tabela 9). As demais
comearam trilhando caminhos isolados. Hoje, algumas dessas esto buscando a cooperao
com outras empresas do setor, por meio da insero no Programa Setorial Integrado PSI.
Freqncia
Microempresa at 19 empregados
Pequenae Empresa 20 a 99 empregados
2
11
0
0
Total
13
Freqncia
5
8
13
Para nove empresas (tabela 10), a experincia no mercado internacio nal recente (duas
empresas operam h um ano, cinco empresas h dois anos, uma h quatro anos e uma h cinco
anos).
Freqncia
1 ano
2 a 5 anos
6 a 15 anos
16 e mais
Total
13
126
A anlise do modo como operam no mercado internacional revelou que trs empresas
iniciaram a atuao por meio de um departamento de exportao e as que iniciaram POR
outras formas, com o tempo, acabaram criando o departamento. Atualmente, apenas duas
empresas no tm esse departamento, porque terceirizaram as aes de exportao (tabela 11).
Durante as entrevistas, ficou claro que a opo por investir na criao de um departamento de
exportao um marco na evoluo do processo de internacionalizao. No momento em que
a empresa opta pela criao de um departamento de exportao, as vendas internacionais
deixa m de ser pontuais e espordicas e passam a receber uma ateno especial por parte da
direo, tornando-se uma atividade freqente. Esse comportamento est alinhado com o
modelo de internacionalizao de Uppsala (JOHANSON, VAHLNE, 1977), que tem como
um dos pressupostos o investimento de recursos de modo gradual, com grau crescente de
comprometimento, risco, controle e lucro.
Atual
Departamento de exportao
11
Consrcio de exportao
Distribuidores ou agentes exclusivos
3
3
2
1
Comercial exportadora
Total
13
13
4.3
Apenas cinco empresas, todas ex-participantes do BHP, planejaram previamente sua insero
no mercado internacional. Essas cinco empresas j tinham o desejo de se internacionalizar
quando decidiram participar do consrcio, e assim o fizeram, a fim de diminuir custos,
agilizar o processo de aprendizagem e melhorar o planejamento. Mais uma vez, fica
demonstrado o comportamento gradual quanto ao comprometimento, investimento, propenso
ao risco e controle envolvido no processo de internacionalizao de empresas, como prope a
literatura (JOHANSON; VAHLNE, 1977). Pode-se inferir que o consrcio ou a cooperao
entre empresas seja uma forma de proporcionar a entrada gradual em mercados internacionais.
As demais reagiram a diferentes estmulos externos: quatro foram procuradas por clientes
127
potenciais; uma foi procurada por um intermedirio ; uma foi procurada por um fabricante
nacional que buscava parceria para exportao e duas buscaram uma alternativa diante das
dificuldades enfrentadas no mercado interno (tabela 12). Essas oito empresas apresentaram
um comportamento reativo em face da internacionalizao, enquanto as cinco primeiras
tomaram a iniciativa e planejaram sua entrada no mercado internacional.
Total
13
2,08
2,23
2,62
Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas
4.4
128
VARIVEIS
Freqncia
Sexo
masculino
11
Formao acadmica
10
at cinco anos
10
Faixa etria
at 40 anos
12
Nvel hierrquico
gerencial
10
Total de respostas
14
13
4.5
129
Freqncia
Contrataes
Cursos / treinamentos
Pesquisas
Tecnologia
1
6
4
5
1
22
13
130
Peso
4
Peso
3
Peso
2
Peso
1
Total
28
18
54
20
34
Contatos telefnicos
12
Reunies formais
Outras
13
12
10
10
Como se pode observar na tabela 17, as formas mais utilizadas pelas empresas para iniciar
contatos que se transformem em negcios internacionais so a participao em feiras
internacionais (preferida por sete empresas) e a utilizao da internet, atravs de sites e emails (preferida por cinco empresas). Em segundo lugar na ordem de preferncia, aparecem
novamente as feiras internacionais (seis empresas), seguidas de longe pela internet (duas
empresas) e pelas reunies formais (duas empresas). A terceira opo das empresas continua
sendo internet (quatro empresas) e participao em feiras (trs empresas). Como quarta opo
o destaque para os contatos telefnicos (cinco empresas).
131
Freqncia
Vendas
Repetio dos negcios ("fidelizao")
Lucros
8
7
5
4
3
2
1
30
13
Como se verifica na tabela 18, a maior parte das empresas pesquisadas controla os resultados
pelas vendas (oito casos), repetio dos negcios (sete casos) e lucros (cinco casos). Aspectos
relacionados ao processo de negociao so menos utilizados. Nenhuma empresa citou o
acompanhamento do desempenho dos negociadores. O que confirma a impresso anterior de
que esse conhecimento no existe ou no valorizado.
4.6
132
Freqncia
6
1
6
Total
13
2,15
3,15
3,92
3,62
4,15
2,69
2,62
2,38
Construtos
O maior ndice de concordncia (dez empresas) se deu com a afirmao de que a empresa no
segue um modelo formal para o planejamento da negociao. Em contrapartida, nove
empresas discordaram da afirmao de que a empresa no planeja formalmente qualquer tipo
de negociao. Analisando-se ambos os casos, pode-se inferir que a empresa procura
133
formalizar o planejamento, mas ainda no segue nenhum modelo para isso. Alm disso, nove
empresas confirmaram no fazer registros formais do planejamento da negociao
internacional e sete afirmaram que os planos ficam apenas na cabea dos envolvidos, no
sendo registrados formalmente.
Quando se investigou mais a fundo a informalidade versus formalidade do processo, chegouse a um resultado contraditrio: num extremo, sete empresas concordaram totalmente com a
informalidade do processo e, no outro, seis empresas discordaram totalmente.
Ficou claro que as empresas possuem uma atitude favorvel ao planejamento da negociao
internacional, pois oito discordam da idia de que o planejamento seja perda de tempo, sete
discordam da afirmao de que ele no seja to importante quanto a negociao em si e oito
discordam da idia de que planejar estratgias e tticas seja dispensvel. Entretanto, essa
atitude favorvel ainda no se transformou em ao, uma vez que a informalidade e a falta de
registros imperam.
Decises
Preo
Mercado e concorrncia
Cliente potencial
Condies de pagamento
Expectativa de demanda
Poltica de descontos
Custo e lucro
Outra revelao importante dessa questo que as empresas preocupam-se com as decises
134
Variveis
Alta
Mdia
Baixa
Nula
4
9
7
3
1
1
1
0
2
6
3
3
4
4
4
0
1,1
1,9
2,6
Trmites aduaneiros
2,2
Questes cambiais
2,4
2,5
1,5
1,6
1,9
1,5
1,5
1,6
2,1
2,6
1,2
2,2
2,0
2,0
1,9
1,0
Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas
135
empresa com que se pretende negociar (12 empresa), do ambiente competitivo (11 empresas)
e do ambiente econmico do pas destino (nove empresas) concentraram as respostas de alta e
mdia importncia para o planejamento (tabela 21).
Por outro lado, nenhuma empresa considerou de alta importncia avaliar a diviso de poder
entre as partes e cinco empresas consideraram essa importncia nula. A importncia de se
procurar informaes sobre a arena (local em que se dar a negociao) foi considerada nula
por sete empresas. A explicao para isso pode ser dada pelo fato de as empresas raramente
participarem de negociaes presenciais para o fechamento de negcios. Como j abordado, o
processo se d atravs da internet e telefone. Nota-se que, nas demais variveis, h uma
distribuio proporcional das respostas em alta, mdia, baixa e nula, o que demonstra
diferentes vises a respeito do assunto.
Utilizado
Pouco
utilizado
Mdia
Informao
12
2,92
Intuio
2,00
Experincia
2,31
Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas
Tabela 23 - Grau de importncia
Grau de importncia
Alta
Mdia
Pouca
Nenhuma
Mdia
Informao
12
2,92
Intuio
1,85
Experincia
11
2,85
Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas
136
Departamento de vendas
Setor administrativo
Tcnicos / produto
Despachante
Total de respostas
25
Total de entrevistas
13
Nunca
2,54
2,38
2,15
2,46
Os resultados esperados
2,46
Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas
137
Alta
Mdia
Pouca
Nenhum
a
0
2,31
2,00
1,92
2,62
2,62
Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas .
Freqncia
1
0
12
0
13
A maior parte das empresas pesquisadas (10 empresas) afirmou priorizar a manuteno do
relacionamento com a outra parte, em detrimento do resultado (tabela 28). Esse
comportamento est em sintonia com a negociao colaborativa, mas tambm poderia ser
explicada pelas caractersticas culturais do negociador brasileiro.
Freqncia
10
3
No respondeu
Total
0
13
138
Mdia
Baixa
Nula
1,69
1,77
1,46
Variveis
1,62
1,92
2,00
2,00
1,85
2,08
Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas
Aps o acordo, a maior parte das empresas foca a implementao, desenvolvendo aes para
concretizar o acordo realizado. Uma parcela menor de empresas demonstrou preocupao
com o processo de negociao: seis afirmaram avaliar o desempenho do negociador e sete
afirmaram comparar os resultados alcanados com os objetivos planejados, revelando um
comportamento mais operacional do que analtico.
139
Freqncia
10
6
7
11
11
10
55
13
140
141
CONCLUSES
Este captulo est dividido em trs partes. No tpico 5.1, discutem-se as concluses da
pesquisa e suas implicaes, com base no protocolo de Yin (2000) para estudo de casos. No
tpico 5.2, abordam-se as limitaes e sugestes para pesquisas futuras. Por fim, so
apresentadas, no tpico 5.3, as consideraes finais acerca do tema proposto, com base nos
objetivos do estudo.
5.1
Concluses e implicaes
Segundo Yin (2001), as abordagens analticas devem ser desenvolvidas como parte do
protocolo do estudo de caso. importante definir previamente como as evidncias sero
analisadas. Nesse sentido, a estratgia geral utilizada teve com base as proposies tericas.
Foi realizada uma comparao entre as evidncias e as proposies formuladas, com base na
tcnica adequao ao padro, descrita por Yin (2001) como a comparao de um padro
emprico (evidncias) com outro de base prognstica (proposies).
A primeira proposio no foi confirmada, pois apenas duas empresas afirmaram que se
voltaram exportao em funo das dificuldades enfrentadas no mercado interno. Enquanto
seis empresas assim o fizeram porque foram procuradas por clientes e/ou intermedirios. E
142
143
3. Quais as especificidades das micro e pequenas empresas do setor mdicoodontolgico relacionadas negociao internacional?
P4: As limitaes referentes ao ambiente das micro e pequenas empresas tambm se
manifestam nas negociaes internacionais.
Dos profissionais com pouca experincia, trs tm formao na rea e, dos mais experientes,
apenas um formado em comrcio exterior. Seis profissionais no tm nem experincia
(prtica) nem formao na rea (teoria), podendo-se concluir que estejam aprendendo a
trabalhar no mercado internacio nal. A falta de recursos humanos capacitados uma
caracterstica geral da micro e pequena empresa, aqui manifestada tambm na rea
internacional. A ausncia de um planejamento formal, j abordada na questo anterior,
tambm est de acordo com as caractersticas gerais da micro e pequena empresa, citadas por
Leone (1999) entre outros.
144
segunda forma preferida pelas empresas, em funo da relao custo versus benefcio
favorvel. Reunies formais no pas-destino so pouco utilizadas, em razo do investimento
necessrio para isso.
A maior parte das empresas pesquisadas controla os resultados das negociaes internacionais
apenas por meio das vendas, repetio de negcios e lucros. Aspectos relacionados ao
processo so menos utilizados. O que mostra, mais uma vez, comportamentos compatveis
com traos gerais da micro e pequena empresa, tais como: sistemas de informao pouco
desenvolvidos e baixa capacidade gerencial (LEONE, 1999; LA ROVERE, 2004).
4. Quais so as dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas empresas do setor
mdico-odontolgico, em relao s negociaes internacio nais?
P5: As principais dificuldades enfrentadas pelas empresas pesquisadas relacionam-se
aos aspectos comportamentais da negociao, relacionados s diferenas culturais.
145
A ltima proposio (6) no pde ser confirmada nem negada, pois as empresas tm
pouco tempo de atuao no mercado internacional (apenas quatro atuam h mais de cinco
anos) o que no permite perceber diferenas comportamentais significativas na comparao
com o tempo de experinc ia.
Na mdia, nas empresas pesquisadas, apenas dois funcionrios envolvem-se com a preparao
da negociao, em geral os diretores / proprietrios e o responsvel por comrcio exterior. O
envolvimento de apenas duas pessoas pode denotar o grau de importncia que dado para a
rea, mas tambm pode ser visto como parte das especificidades da pequena empresa, que
146
A definio prvia do BATNA, durante a preparao para a negociao, seria uma mudana,
aparentemente, simples de ser implementada nas pequenas empresas e que, certamente,
aumentaria o poder de barganha delas, influenciando seu desempenho em negociaes de
qualquer natureza, seja no cenrio nacional ou internacional. Segundo Kim e Fragale (2005),
negociadores que possurem BATNA mais atrativos sero menos dependentes da negociao
e, portanto, possuiro maior poder e alcanaro melhores resultados que a outra parte.
5.2
147
5.3
Consideraes finais
Em funo da constatao de que a maior parte das empresas pesquisadas desconhece teorias
e tcnicas ligadas negociao e que, por isso, no consegue perceber a necessidade de
realizar investimentos nessa rea, supe-se que o primeiro passo para alterar esse quadro fosse
atravs da difuso do conhecimento ligado teoria da negociao. O estudo da teoria pelo
gestor poderia fornecer subsdios para ampliar sua viso do processo de negociao, podendo
gerar novas solues antes no visualizadas.
Ficou claro que as empresas possuem uma atitude favorvel ao planejamento da negociao
internacional. Entretanto, essa atitude favorvel ainda no se transformou em ao, uma vez
que a informalidade e a falta de registros imperam. Recomenda-se que as pequenas empresas
passem a controlar o processo, por meio de registros formais.
148
Outra inferncia que se pode fazer que o atual grau de internacionalizao das empresas
pesquisadas ainda no permite a percepo de necessidades desse tipo, pois raramente as
empresas participam de uma rodada de negcios (negociao face a face com a outra parte).
O volume de vendas internacionais ainda no permite viagens freqentes, e a maior parte dos
contatos feita por e- mail e telefone. Com esses meios de comunicao, fica muito mais
difcil observar o comportamento dos negociadores e as variveis bsicas da negociao, por
exemplo. Nesse caso, talvez se devesse repensar a teoria da negociao, tendo como ponto de
partida as especificidades da pequena empresa.
Ser que os tericos da rea s tiveram como objeto de estudos negociaes frente a frente?
Ou ser que a teoria tambm se aplica quelas em que no h nenhum contato face a face?
Esses questionamentos abrem caminho a novas tcnicas que poderiam ser desenvolvidas, a
fim de melhorar o desempenho em negociaes por telefone ou internet, j que essas formas
esto bastante ligadas s especificidades das pequenas empresas.
Poder-se-ia pensar que um comportamento ativo e diferenciado de vendas pela internet seria
uma sada estratgica para superar as limitaes de recursos, sem perder a qualidade, em se
tratando de estratgias e tticas de abordagem e negociao. Sugere-se que sejam realizados
estudos para verificar o impacto que investimentos em tcnicas de comunicao nopresenciais (marketing digital, comunicao on-line etc.) poderiam provocar na eficincia das
negociaes internacionais.
As concluses anteriores nos levam a deduzir que existem aspectos importantes das
negociaes internacionais no ambiente nas micro e pequenas empresas do setor mdicoodontolgico que devem ser considerados por modelos de planejamento da negociao. A
proposta bsica deste trabalho foi trazer tona esses aspectos, a fim de ajudar os
administradores da pequena empresa a planejar a negociao no contexto internacional. No
quadro 16, apresenta-se uma sntese das recomendaes gerenciais aos administradores das
pequenas empresas que queiram aprimorar ou iniciar atividades no mercado internacional.
O estudo gerou a estrutura conceitual descrita no quadro 16, que deve auxiliar a
sistematizao do processo de planejamento da negociao internacional na pequena empresa.
Para isso, aliaram-se as teorias e modelos existentes na literatura aos resultados da
149
150
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164
165
APNDICE 1
QUESTIONRIO
DADOS DA ENTREVISTA
Data:___________________Local_____________________________________________
Incio: ____h____ Trmino:____h_____
Durao:_______________
IDENTIFICAO DA EMPRESA E DO ENTREVISTADO
Razo Social:______________________________________________________________
Ano de fundao da empresa__________________________________________________
Endereo (Sede)____________________________________________________________
Nome do entrevistado_______________________________________________________
Cargo____________________________________________________________________
Ano em que fez os primeiros contatos no mercado internacional______________________
Ano em que comeou a exportar_______________________________________________
Tipo de produtos exportados__________________________________________________
ME at 19 empregados
PE 20 a 99 empregados
MDE 100 a 499 empregados
GE acima de 499 empregados
166
167
NMEROS
CORRESPONDENTES
AOS NOMES
Gnero
feminino
masculino
Formao
1
2
universitria
2 grau
tcnico
outros.
Quais?
Experincia no mercado internacional
(tempo medido em anos)
menos de 1 ano
1 a 2 anos
mais de dois anos
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
menos de 1 ano
1 a 2 anos
mais de dois anos
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
at 30 anos
31 40 anos
41-50 anos
mais de 50 anos
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
Idade
168
Status na empresa
cargo diretivo
cargo gerencial
consultoria
outros.Quais?
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
Funcionrio
Prestador de servios
Outros. Quais?
Grau de dificuldade
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
169
10. Numere todas as formas utilizadas pela empresa para iniciar contatos que se transformem
em negcios internacionais, partindo da mais utilizada (1) para a menos utilizada (n).
( ) participao em feiras internacionais
( ) participao em convenes
( ) jantares e/ou encontros informais
( ) reunies formais
( ) contatos telefnicos
( ) contatos via Internet (e-mail, site)
( ) outras. Quais?
11. De que maneira a empresa costuma mensurar os resultados de uma negociao
internacional? (questo de mltipla escolha, pode-se escolher mais de uma alternativa de
resposta).
( ) no mensura os resultados
( ) lucros
( ) vendas
( ) fechamento do acordo
( ) grau de satisfao com a interao durante o processo
( ) grau alcanado na construo do relacionamento ao final do processo
( ) repetio dos negcios (fidelizao)
( ) outros. Quais? _________________________________________________________
13. Assinale seu grau de concordncia com cada sentena (escala: 1 = discordo totalmente; 2
= discordo; 3 = neutro; 4 = concordo; 5 = concordo totalmente)
Variveis
A empresa no planeja formalmente qualquer tipo de
negociao.
O planejamento da negociao internacional feito de
modo informal.
A empresa no faz registros formais do planejamento da
negociao internacional.
Os planos e decises do planejamento da negociao
internacional esto apenas na cabea dos envolvidos, no
sendo descritos em um documento.
A empresa no segue um modelo formal para o
planejamento da negociao.
A empresa no desperdia tempo pensando
antecipadamente no que vai fazer na mesa de negociao
Grau de concordncia
1
170
Grau de importncia
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
171
16. Marque a freqncia em que os fatores abaixo so utilizados por voc para direcionar suas
aes nas negociaes internacionais. Marque tambm o grau de importncia de cada fator
(escala: 1 = nenhuma importncia; 2 = pouca importncia; 3 = mdia importncia; 4 = alta
importncia).
Muito
Pouco
Utilizado
utilizado
utilizado
Informao
Intuio
Experincia
Grau de importncia
0
0
0
1
1
1
2
2
2
3
3
3
nunca
s
vezes
sempre
Grau de importncia
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
172
Grau de dificuldade
0
0
1
1
2
2
3
3
PS-ACORDO
23. Assim que o acordo fechado, inicia-se uma nova fase de trabalhos. Selecione abaixo
todas as etapas executadas pela empresa e explique a maneira como realizada.
a. preparao para a implementao do acordo
b. reviso do processo de negociao
c. comparao entre os resultados obtidos e os objetivos planejados
d. avaliao do desempenho do negociador
e. implementao do acordo
f. anlise das conseqncias da implantao do acordo e de possveis
alteraes que tenham sido feitas depois da negociao concluda e mesmo ao
longo das fases seguintes.
173
APNDICE II
Apresentao dos resultados encontrados em relao ao perfil dos profissionais responsveis
pelo comrcio exterior nas empresas pesquisadas. Foram pesquisadas 13 empresas, mas em
uma delas havia dois responsveis participando da entrevista.
Freqncia
Masculino
Feminino
11
3
Total de respostas
14
13
Freqncia
Administrao
Comrcio Exterior
Desenho Industrial
Engenharia eletrnica
Cirurgio dentista
2 grau tcnico
Total de respostas
14
13
Freqncia
At 3 anos
5 anos
De 9 e 10 anos
Mais de 10 anos
Total de respostas
14
13
174
Freqncia
Menos de 1 ano
De 1 a 2 anos
10
Total de respostas
14
13
Freqncia
At 30 anos
31-40 anos
41-50 anos
Mais de 50 anos
Total de respostas
14
Total de pesquisadas
13
Freqncia
Proprietrio
Diretor
Gerente
10
Assistente
Encarregado
Consultor
Outros
Total de respostas
14
Total de pesquisadas
13
Freqncia
Proprietrio
Funcionrio
Prestador de servios
Outros
Total de respostas
14
13