INTRODUO

Hoje no cenrio organizacional contemporneo a tecnologia fator

determinante para o sucesso das organizaes. Empresas, parceiros e clientes
necessitam de informao qualificada e em tempo real.
Ao longo dos anos 90 observou-se o desenvolvimento de vrias linhas de
software destinadas a processos multifuncionais, e entre os produtos de destaque, o
ERP (Enterprise Resource Planning) surgiu com uma proposta de gesto integrada
de atividades organizacionais, o que explica seu tratamento no Brasil como SIGE
(Sistemas Integrados de Gesto Empresarial).
Desde ento vrios fornecedores de software passaram a competir nesse
mercado de grande demanda. Num mercado de grande diversidade de produtos
ERP, ocupa lugar de destaque.
Em 1998 j era considerada lder mundial no setor, mantendo seu sistema
ativo em 70% das empresas relacionadas pela revista americana Forbes, de
economia e negcios, que anualmente classifica as 500 melhores empresas do
mundo.
Os fornecedores de software ERP tiveram duas grandes barreiras para se
estabelecerem no Brasil: primeira e no mais existente, foi a Reserva de Mercado
que no permitia a entrada do sistema no pas; e segunda as particularidades da
nossa legislao que faz com que o fornecedor do software despenda grande
investimento para a nacionalizao desses sistemas, impedindo que empresas de
mdio porte entrem no pas.
Vrias empresas de grande porte fracassaram ao entrar no pas e tentar se
adaptar a realidade brasileira.
A empresa brasileira Perdigo foi o primeiro caso consolidado de implantao
de SAP no Brasil. Em 1995 a empresa passava por uma mudana de gesto isso fez
com que ela procurasse um novo sistema de informaes que se adequasse as
novas mudanas.
A partir dessa experincia de sucesso, as organizaes passaram a perceber
que necessitavam de sistemas integrados com toda a cadeia de negcios.
O intuito desse artigo foi coletar dados bibliogrficos e informaes sobre a
Importncia de um sistema de gesto para uma empresa no segmento de
distribuio de Atacarejo Alimentcio Menor Preo em Manaus. Assim o objetivo foi
apresentar fatores determinantes que conduzem as pequenas empresas a utilizarem
o sistema ERP; Apontar as vantagens que esse sistema oferece para gesto

financeira e mostrar a eficincia de um Sistema ERP dentro de uma organizao e

para os seus colaboradores.
Desta forma, para nortear a pesquisa, formulou-se a seguinte questo de
pesquisa:
A Importncia de um sistema de gesto para uma empresa no segmento de
distribuio de Atacarejo Alimentcio: Um estudo na empresa Distribuio Alimentcio
Menor Preo em Manaus?
Pode-se considerar que a opo desse estudo com foco no ERP se deve ao
fato de sua tecnologia j estar consolidada e difundida entre os grandes usurios.
Como possvel contribuio, espera-se que o estudo realizado possa ajudar
na compreenso terica das estratgias da empresa pesquisada e como uma
empresa que possuem softwares consegue alcanar a liderana e manter-se lder
durante anos no mercado.

1FUNDAMENTAO TERICA

1.1 O SISTEMA ERP

Traduzida, literalmente, a sigla ERP (Enterprise Resource Planning) significa
Planejamento dos Recursos da Empresa. De modo geral, o Sistema ERP 1 ou,
segundo Haberkorn (2007), um conjunto de sistemas que tem como objetivo
agregar e estabelecer relaes de informao entre todas as reas de uma
empresa.
No Brasil, os sistemas ERP so tambm denominados de Sistemas
Empresariais Integrados, Sistemas Integrados de Gesto Empresarial ou Sistemas
Integrados de Gesto ou, ainda, Sistemas Integrados em Tempo Real 2. Para efeito
deste trabalho, os ERPs sero tratados por Sistemas Integrados de Gesto.
Hehn (1999) afirma que a sigla RP uma das mais conhecidas no mundo
corporativo, embora nem todos saibam seu significado: so pacotes (software) de
gesto empresarial ou de sistemas integrados, com recursos de automao e
informatizao, que contribuem para o gerenciamento dos negcios empresariais.
A tecnologia ERP utiliza o conceito de base de dados nica, pois todos os
seus mdulos ou subsistemas esto num nico software.
As empresas produtoras dessa tecnologia aplicada a sistemas de informao
operacional e de gesto estratgica cresceram em todo o mundo (HABERKORN,
2007).
Martins e Bremer (2002) afirmam que a gesto empresarial pode ser
conceituada como o processo de operao funcional cotidiana de uma empresa,
com otimizao das atividades e procedimentos operacionais e gerenciais,
planejamento de investimentos atuais e futuros, anlise dos retornos e flexibilizao
de perenidade e crescimento da empresa.
1 Trabalho de concluso de curso: medindo a satisfao dos usurios finais e dos usurioschave de um sistema de gesto empresarial, na empresa springer Carrier. Patrcia Bins Ely.
Porto Alegre 2010. P.24.
2Implementao de ERP em Pequenas e Mdias Empresas: Estudo de Caso em Empresa
do Setor da Construo Civil. Nelma Terezinha Zubek Valente, Edson Luiz Riccio 2013.

J a gesto empresarial com ERP significa a sua administrao geral,

utilizando os recursos que esse software oferece.
O software integrado parte de uma tecnologia que registra e processa cada
evento empresarial resultante das funes empresariais bsicas, a partir de uma
nica entrada para processamento.
A partir dessa entrada e armazenamento dos dados, o software integrado
distribui a informao para todos na empresa, de acordo com o nvel estratgico,
ttico e operacional em que se encontrem.
Para isso, usa critrios de segurana efetivos, claros, consistentes, em tempo
real e com qualidade, ou seja, informao oportuna.
A tecnologia ERP e seus recursos, ao processar os dados cotidianos das
funes empresariais operacionais, possibilitam a integrao de suas informaes
interdependentes (MARTINS E BREMER, 2002).
Como exemplo dessa integrao, pode-se relatar o atendimento de um
pedido, que considera e gerencia o processo e a capacidade fabril, a relao com os
demais produtos em produo, a mo-de-obra necessria, o fluxo de caixa previsto
e real, o atendimento de prazos, a anlise dos clientes e dos fornecedores e ainda, o
grau de risco de uma operao.
Uma organizao empresarial tem como objetivo principal manter-se viva e
competitiva para o mercado. Para que as empresas consigam atingir essa meta,
seus gestores esto investindo cada vez mais tempo e recursos financeiros na
implantao de tecnologias e sistemas de informaes.
nesse contexto que os sistemas de ERP - Enterprise Resource Planning
podem oferecer apoio s organizaes, integrando todas as reas de uma empresa
para que seus gestores possam manter um maior controle de acontecimentos que
envolve a administrao da empresa interna e externamente. (Laundon e Laudon,
2004; Stair e Reynolds, 2006).
Para Turban (2004) o principal objetivo de um ERP integrar todos os
departamentos e funes da empresa em um sistema unificado de informtica, com
capacidade de atender a todas as necessidades da organizao.
Saccolet al.(2002), afirmam que o ERP melhora a eficincia e a eficcia
organizacional ao auxiliar o processo e o contedo das decises, apoiando reunies
e discusses internas, possibilitando melhor coordenao entre as reas funcionais,
contribuindo nas avaliaes anuais do oramento e no planejamento estratgico.

1.2.1 Origem do Sistema ERP

Foi no final da dcada de 50, quando os conceitos modernos de controle
tecnolgico e gesto corporativa tiveram seu incio.
certo que a tecnologia vigente na poca, baseada nos gigantescos
mainframes3, nem de longe lembra a facilidade de uso dos computadores atuais
(SOUZA E SACCOL, 2003).
No entanto, essas mquinas rodavam os primeiros sistemas de controle de
estoques atividade pioneira da interseo entre gesto e tecnologia.
A automatizao era cara, lenta e para poucos. Mas j demandava menos
tempo que os processos manuais.
Souza e Saccol (2003) explicam que no incio da dcada de 70, a expanso
econmica e a maior disseminao computacional geraram o av dos ERPs, os
MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de
materiais).
Eles surgiram j na forma de conjuntos de sistemas, tambm chamados de
pacotes, que conversavam entre si e possibilitavam o planejamento do uso dos
insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos.
Seguindo a linha evolutiva, Caiara Junior (2006) afirma que a dcada de 80
marcou o incio das redes de computadores ligadas a servidores mais baratos e
fceis de usar que os mainframes e a revoluo nas atividades de gerenciamento de
produo e logstica.
O MRP transformou-se em MRP II (Manufacturing Resource Planning ou
planejamento dos recursos de manufatura), que agora tambm controlava outras
atividades como mo-de-obra e maquinrio.
Haberkorn (2007) fala que na prtica o MRP II j poderia ser chamado de
ERP pela abrangncia de controles e gerenciamento.
Mas no se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa
denominao. Uma data interessante 1975, ano em que surgiu a empresa
3Mainframes: um computador de grande porte, dedicado normalmente ao processamento
de um volume grande de informaes.

alemum smbolo do setor SAP (Systems AnalysisandProgramDevelopment) que

em traduo literal seria: Anlise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas.
Com o lanamento do software R/2, ela entrou para a histria da rea de ERP
e ainda hoje seu maior motor de inovao.

1.3.1 Evoluo dos Sistemas ERP

O ERP, um conjunto de sistemas integrados 4, tinha de conversar ou buscar
dados em outros softwares, o que nem sempre era fcil, e resultava na impresso
de formulrios que precisavam ser redigitados para que as informaes pudessem
ser inseridas no ERP.
O prximo passo, j na dcada de 80, serviu tanto para agilizar os processos
quanto para estabelecer comunicao entre essas ilhas departamentais.
Foram ento agregados ao ERP novos sistemas, tambm conhecidos como
mdulos do pacote de gesto.
As reas contempladas seriam as de finanas, compras e vendas e recursos
humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotao administrativa e de
apoio produo ingressaram na era da automao (CORREA, 2001).
Correa (2001) explica que a nomenclatura ERP ganharia muita fora na
dcada de 90, entre outras razes pela evoluo das redes de comunicaoentre
computadores e a disseminao da arquitetura cliente/servidor microcomputadores
ligados a servidores, com preos mais competitivos e no mais mainframes.
E tambm por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gesto
dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais prximos da que conhecemos
atualmente.
Haberkorn (2007) explica que as promessas eram tantas e to abrangentes
que a segunda metade daquela dcada seria caracterizada pelo boom nas vendas
dos pacotes de gesto.
E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores
brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos
4 Trabalho de concluso de curso: medindo a satisfao dos usurios finais e dos usurioschave de um sistema de gesto empresarial, na empresa springer Carrier. Patrcia Bins Ely.
Porto Alegre 2010. P.24.

sistemas que poderiam falhar com o Bug do Milnio,o problema na data de dois
dgitos nos sistemas de computador. A tabela 1 mostra a evoluo do sistema ERP.
erificarTabela 1
DCAD

PROCESSOS

SISTEMA

A
1960

Estoque/compra+programao

1970

produo
MPR+Finanas e Mo de Obra

da MRP
MRR II

OBJETIVO
Gerenciamento

Produo
Principais Recursos de

1980

MRP II + Todos os Recursos ERP

fabricao
Transaes Coordenadas

1990

Internos
ERP
+

de Fabricao e Servios
SCM ERP Interno

2000

consumidores Internos
Interno
SCM ERP Interno + Fornecedores SCM

Fornecedores

e Consumidores Externos.
Fonte:Turban, Rainer e Potter. (2003).

e SCM

SCM ERP Estendido

Estendido
Adaptado: pelo Autor da Pesquisa(Verificar se

centralizado no Canto direito ou esquerdo)

De acordo com Davenport (2002), um grande diferencial do sistema de gesto

empresarial (ERP) a possibilidade de utilizar um nico sistema de informao para
toda a empresa, com o mesmo banco de dados, e totalmente integrado, atualizado
em tempo real, proporcionando uma interconexo nunca antes experimentada.
Em 2004, empresas em todo o mundo j estavam implantando o sistema de
gesto empresarial (ERP) para ter um sistema de informao padronizado em suas
organizaes e para fazer uma reengenharia de processos (CALISIR; CALISIR,
2004).
No Brasil, no foi diferente, em 2006 o sistema ERP j era prioridade de
grandes empresas, (ANGELO, 2006) e em 2008 continuava tendo destaque: Os
sistemas ERP esto mais importantes do que nunca. (CIO, 2008).

Muitas empresas tm trocado a estratgia de desenvolver seu prprio

sistema de informao (SI), pela de adquirir um pacote comercial de software, como

o sistema ERP (CHIEN; TSAUR, 2007).
Conforme Davenport (2002), a empresa SAP (do alemo, Systeme,
Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung ou Sistemas, Aplicaes e
Produtos em Processamento de Dados) j era lder no mercado de software de
sistema ERP em 2002.
No terceiro semestre de 2007, houve um aumento de 11% nas vendas de
software da SAP, atingindo 715 milhes de euros (VALOR ECONMICO, 2007;
GAZETA MERCANTIL ON LINE, 2007), indicando que milhes de dlares continuam
sendo investidos na implantao de sistemas ERP.
Conforme a informao Week (BRIGATTO, 2007), a implantao de softwares
seria a aposta das indstrias em 2008.

2Arquitetura Sistema
Quando se fala na arquitetura do Sistema ERP, podem-se identificar alguns
pontos importantes, como por exemplo, que o mesmo possui uma arquitetura de
software que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades da empresa e
que um amplo sistema de solues e informaes (SOUZA e SCCOL, 2003).
Outro ponto que podemos citar que este sistema opera em uma plataforma
comum que interage com um conjunto integrado de aplicaes, atravs de um banco
de dados nico, consolidando assim todas as operaes do negcio em um simples
ambiente computacional (SOUZA e SCCOL, 2003).
Para Martins e Bremer (2002), a integrao e a viso dos processos de
negcios surgem como meio de potencializar e assim alcanar a eficincia e a
sincronia das empresas no mercado competitivo global.
Desta forma, antes que seja implantado o sistema ERP, as empresa elaboram
o desenho da nova arquitetura de processos da empresa.

5Trabalho de concluso de curso: medindo a satisfao dos usurios finais e dos usurioschave de um sistema de gesto empresarial, na empresa springer Carrier. Patrcia Bins Ely.
Porto Alegre 2010. P.36.

Existem dois tipos de anlise de processos que a empresa pode realizar: a

reengenharia e/ou o redesenho de processo.
No primeiro, parte-se de uma folha em branco, modelando-se todos os
processos. J no outro tipo de processo, segundo Scheer (1998), realiza-se uma
remodelagem considerando os processos existentes e o conhecimento de seus
executores.
Scheer (1998) explica que o processo de implantao ou de melhorias deve
envolver a anlise dos processos atuais do negcio e a possibilidade de modific-los
posteriormente.
Modelagem de processos de negcios compreender um
conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas s
informaes que manipula, utilizando os recursos e a
organizao da empresa. Forma uma unidade coesa e deve
ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente est
direcionado

um

determinado

mercado/cliente,

com

fornecedores bem definidos. (SCHEER, 1998, p. 57)

Scheer (1998) ainda explica que a modelagem de processos tem por
finalidade obter: uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando
integrao; anlise e melhoria do fluxo de informaes; explicitao do
conhecimento sobre os processos e armazenamento; realizao de anlises
organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros); e realizao de
simulaes, apoiando a tomada de decises.
2.1 Caracterizao dos sistemas ERP
Para Lima et al. (2000), a adoo de um ERP afeta a empresa em todas as
suas dimenses, culturais, organizacionais ou tecnolgicas.
Esses sistemas controlam toda a empresa, da produo s finanas,
registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo
a informao de maneira clara e segura, em tempo real.
Ao adotar um ERP, o objetivo bsico no colocar o software em produo,
mas melhorar os processos de negcios usando tecnologia da informao.

Mais do que uma mudana de tecnologia, a adoo desses sistemas implica

um processo de mudana organizacional.
Souza &Zwicker (2000) definem como sistemas de informao integrados,
adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operaes
de uma empresa.
Procuram atender a requisitos genricos do maior nmero possvel de
empresas, incorporando modelos de processos de negcio obtidos pela experincia
acumulada

de

fornecedores,

consultorias

pesquisa

em

processos

de

benchmarking.
A integrao possvel pelo compartilhamento de informaes comuns entre
os diversos mdulos, armazenadas em um nico banco de dados centralizado.
De acordo com Buckhoutet al. (1999), um ERP um software de
planejamento dos recursos empresariais que integra as diferentes funes da
empresa para criar operaes mais eficientes.
Integra os dados-chave e a comunicao entre as reas da empresa,
fornecendo informaes detalhadas sobre as operaes da mesma.
Para Centola&Zabeu (1999), o ERP fornece informaes geradas a partir do
processo operacional, para otimizar o dia-a-dia da empresa, permitir um
planejamento estratgico mais seguro e garantir a flexibilidade para evoluir.
Segundo Corra et al.

(1997), um ERP constitudo por mdulos que

atendem s necessidades de informao de apoio tomada de deciso de todos os

setores da empresa, todos integrados entre si, a partir de uma base de dados nica
e no redundante.
Podem ser entendidos como evoluo do MRP II na medida em que
controlam tanto os recursos diretamente utilizados na manufatura quanto os demais
recursos da empresa.
Segundo Dempsey (1999), o ERP dispe de um conjunto de programas
capazes de interligar os aspectos da manufatura e incorporar os procedimentos
contbeis ou dados gerados por outros aplicativos.
Embora a definio seja atraente, muitas empresas desconhecem os
problemas e cuidados relacionados a esses sistemas. Hehn (1999) apresenta o ERP
como uma evoluo expandida do MRP II.
Eles repre- sentam uma coleo integrada de sistemas que atendem a todas
as necessidades de um negcio: contabilidade, finanas, controle de produo,

compras e outros. Todos os sistemas esto integrados e partilham os mesmos

dados.
Trazem embutidos em si processos de trabalho padronizados, procurando
representar as melhores prticas mundiais de cada funo. A adoo desses
sistemas exige disciplina e os usurios devem mant-los atualizados.
Segundo Miltello (1999), o ERP controla a empresa, manuseando e
processando suas informaes.
Todos os processos so documentados e contabilizados, gerando regras de
negcio bem definidas e permitindo maior controle sobre alguns pontos vulnerveis
do negcio, como a administrao de custos, controle fiscal e estoques.
A adoo desses sistemas pe fim aos vrios sistemas que funcionavam de
forma isolada na empresa, com informaes redundantes e no confiveis.
Para Cunha (1998), o ERP um modelo de gesto baseado em sistemas
corporativos de informao que visam integrar os processos de negcio da empresa
e apoiar decises estratgicas.
O modelo desse sistema tem uma abrangncia de atuao que envolve as
vrias entidades de negcios, integrando a cadeia de suprimentos de fornecedores a
clientes e buscando enderear as questes de competitividade das organizaes
empresariais. Representa uma evoluo do MRP II.
Para Davenport (1998), o ERP um software que promete a integrao das
informaes que fluem pela empresa. Esse sistema impe sua prpria lgica
estratgia, cultura e organizao da empresa.
uma soluo genrica que procura atender a todo tipo de empresa e seu
projeto reflete uma srie de hipteses sobre como operam as organizaes.
desenvolvido para refletir as melhores prticas de negcio, porm so os
clientes que devem definir a melhor prtica para sua empresa.
Em uma publicao da Deloitte Consulting (1998), o ERP definido como um
software de negcio que permite empresa automatizar e integrar a maioria de seus
processos; compartilhar prticas de negcio e dados comuns pela empresa; e
disponibilizar a informao em tempo real.
visto como a soluo para acabar com os vrios programas que funcionam
no mesmo ambiente empresarial, sem integrao, produzindo informaes de pouca
qualidade para o negcio.

Sistemas dessa natureza so adquiridos com o intuito de tornar os processos

empresariais mais geis e extrair informaes mais acuradas da empresa.
Em reportagem da revista Informtica Exame (1997), o ERP citado pela
capacidade de colocar nos eixos toda engrenagem empresarial. A adoo obriga a
corporao a repensar sua estrutura e seus processos.
Esse sistema pe fim s aplicaes redundantes e incompatveis existentes
nas empresas e muitos esto preparados para o comrcio eletrnico e outras
vantagens surgidas com a Internet.
Segundo Stamford (2000), o ERP possibilita um fluxo de informaes nico,
contnuo e consistente por toda a empresa sob uma nicabase de dados.
um instrumento para a melhoriaMendes & Escrivo Filho Sistemas
Integrados de Gesto (ERP) em Pequenas Empresas 280 de processos de negcio,
orientado por esses processos e no pelas funes e departamentos da empresa,
com informaes on-line em tempo real.

Permite visualizar por completo as

transaes efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenrio de seus

processos de negcios.
Para Wood Jr. (1999), esses sistemas so, teoricamente, capazes de integrar
a gesto da empresa, agilizando a tomada de deciso.
Podem ser aplicados, com adaptaes, a qualquer empresa, permitindo o
monitoramento em tempo real. As expectativas sobre seu impacto so enormes e os
investimentos, gigantescos.
Elessurgiram da confluncia de fatores como: integrao de empresas
transnacionais exigindo tratamento nico e em tempo real da informao; tendncia
de substituio de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos; e
integrao dos vrios sistemas de informao em um nico sistema.
O entendimento de ERP compreende desde um conjunto de programas de
computador at um sistema de informao gerencial que visa apoiar as decises
estratgicas da empresa.
Em relao base de dados nica, esta caracterstica permite que a mesma
informao seja compartilhada por toda a empresa, reduzindo os problemas de
inconsistncia e duplicidade e conferindo confiabilidade s informaes do sistema.
O ERP armazena as informaes da empresa em um banco de dados
corporativo, solucionando o problema de ter a mesma informao com valores
distintos em diferentes relatrios.

O ERP constitudo por vrios mdulos que suportam todas as reas de

uma empresa. Por se tratar de sistema genrico, independe do fato de a empresa
que vai adot-lo ser de manufatura ou prestadora de servios.
A abrangncia do sistema limitada pela empresa, podendo estar atrelada a
vrios motivos, como: custo de implantao dos mdulos, possibilidade de
integrao de sistemas menores ao ERP, entre outros.
O suporte necessidade de informao viabilizado pela disponibilidade e
integridade das informaes armazenadas no ERP, na base nica e centralizada.
Como o sistema permeia toda a empresa, as informaes que por ela
circulam podem ser acessadas em tempo real, por qualquer rea.
A orientao a processos destacada por muitos autores na caracterizao
de ERP.
Segundo Souza &Zwicker (2000), os processos de negcio podem ser
definidos como um conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes realizados
para

alcanar

determinado

resultado

empresariais,

sendo

uma

de

suas

caractersticas a transposio de fronteiras organizacionais.

A integrao da empresa, facilitada pelo uso de ERP, decorrente de alguns
fatores, como: possibilidade de a empresa operar com um nico sistema de
informao que atenda a todas as suas reas; armazenamento dos dados em um
banco de dados nico e centralizado; e orientao a processos.
Os processos, implementados no sistema, no se restringem a uma rea ou
departamento, quebrando barreiras impostas pelas estruturas departamentais.
No que se refere ao controle da empresa, o ERP, por sua concepo, impe
sistematizao no lanamento das informaes, permitindo o controle em tempo
real. Assim, o sistema sempre refletir a situao atual da empresa.
Buckoutet al. (1999) apresentam o ERP como um software de planejamento,
mas sabe-se que ele no se limita a isso, e os prprios autores expandem essa
definio ao mencionarem que ele integra as diferentes reas da empresa, criando
operaes mais eficientes, permitindo a comunicao entre as reas, fornecendo
informaes detalhadas e possibilitando, assim, o controle das funes por ele
suportadas.

2.1.2 Funcionalidade do Sistema

Segundo Correa (2001) a utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de
informaes e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de
estruturas organizacionais mais enxutas e flexveis.
Alm disso, as informaes tornam-se mais consistentes, possibilitando a
tomada de deciso com base em dados que refletem a realidade da empresa.
Outro benefcio da sua implantao, citado por Correa (2001), a adoo de
melhores prticas de negcio, apoiadas pelas funcionalidades dos sistemas, que
resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da
organizao.
As funcionalidades deste sistema representam uma soluo geral e simples
que reflete uma srie de consideraes sobre a forma como as empresas operam
quando se fala de uma forma ampla.
Para flexibilizar sua utilizao em um maior nmero de empresas de diversos
segmentos, os sistemas ERP so desenvolvidos de forma que a soluo genrica
possa ser personalizada conforme a (Figura 1).
Figura 1

Fonte: Davenport (1998)

Adaptado: pelo autor da pesquisa

Na figura 1, Davenport (1998) apresenta as funcionalidades dos sistemas

ERP separando-as em funes internas (back-office), composta por recursos
humanos, manufatura e finanas, e funes externas (front-office), composta por
vendas e servios, alm da tecnologia e do chamado Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos - SCM (Supply Chain Management).
Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados
centrais para serem manipulados por outros mdulos.
Alm deles, alguns sistemas ERP possuem mdulos adicionais, tais como:
Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de
Manuteno, entre outros (DAVENPORT, 1998).

2.1.3 Vantagens e Desvantagens

O sistema ERP tem como objetivo fundamental: controlar, integrar e fornecer
suporte a todos os processos de uma empresa operacionais, produtivos,
administrativos e comerciais.

O mesmo integra vrias funes: controles financeiros, contabilidade, folha de

pagamento, faturamento, compras, produo, estoque e logstica. Possibilitando
assim um fluxo de informaes nico, contnuo e consistente por toda a empresa, o
que permite administrar os negcios em uma nica base de dados.
Este Sistema um instrumento para a melhoria de processos e das
informaes on-line e em tempo real.
Em resumo, permite aos gestores das empresas visualizarem as transaes
efetuadas, o impacto delas em cada rea da empresa, desenhando um amplo
cenrio dos negcios conforme mostra a figura 2 e 3.

Figura 2

Fonte: www.jiva.com.br

Figura 3

Adaptado: pelo autor da pesquisa

Fonte: www.jiva.com.br

Adaptado: pelo autor da pesquisa

De acordo com site www.jiva.com.bra figura 2 e 3, mostra como o sistema

ERP atua na empresa e do informaes gerenciais e grficas para um
acompanhamento completo da empresa em um nico sistema gerencial, facilitando
os processos das empresas, ao mesmo tempo permite analises precisas para a
tomada de deciso com base no fornecimento de indicadores gerenciais e
estratgicos. Este modelo demonstra tambm para uma empresa quem tem muito
que gerenciar, a soluo de um sistema um sistema que une tudo.
Este sistema possui alguns pontose caractersticas importantes que devem
ser levados em considerao no momento da aquisio e implantao dos mesmos.
Como qualquer coisa na vida, este sistema tem suas vantagens e
desvantagens (MARTINS e BREMER, 2002).
Abaixo algumas vantagens:

Eliminar o uso de interfaces manuais;

Reduo de custos;
Aperfeioar e otimizar o fluxo da informao e a qualidade da mesma dentro

da organizao;
Aperfeioar e otimizar o processo de tomada de deciso;

Eliminar a redundncia de atividades;

Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado;
Reduz as incertezas do lead-time;
A adoo deste sistema por uma empresa pode proporcionar a mesma um

diferencial diante do mercado, como por exemplo: permanecer competitiva; melhorar

a produtividade; melhorar a qualidade; melhorar os servios prestados aos clientes;
reduzir custos e estoques; e/ou melhorar o planejamento e alocao de recursos.
No entanto, alguns detalhes devem ser levados em considerao pela
empresa antes de se adotar tal sistema.
Abaixo algumas desvantagens:
Pacotes comerciais desenvolvidos a partir de modelos-padres de
processos;
Possuem custos elevados, destacando-se os custos de hardware e infraestrutura computacional, de aquisio da licena de uso do ERP, de
treinamento e consultoria para a implantao.
A implantao fora a alterao nos processos produtivos e administrativos
da empresa adaptao da empresa como dos usurios;
Este sistema pode tambm trazer alguns pontos crticos para a empresa,
como por exemplo: falta de apoio da alta gerncia; problemas no gerenciamento de
mudana e treinamento insuficiente; causar um impacto na cultura da empresa;
provoca mudanas na organizao, no modelo de gesto, na estrutura gerencial,
nos processos de negcios e, principalmente, nas pessoas.
Vale ressaltar que uma empresa no deve implantar um ERP e esperando
que apenas o sistema resolva os seus problemas. Muitas vezes o problema da
empresa tem a ver com processos de negcios, qualidade de banco de dados, entre
outros fatores.
Este sistema tem como base trs pontos: o software, uma nova tecnologia
que ir alterar a arquitetura de informaes da empresa; os processos de negcios;
e o treinamento dos usurios.
Verificar se vantagem por as desvantagens

2.1.4 Custos Gerais

Com o passar do tempo s empresas passaram a exigir projetos de menor
durao, de retorno mais rpido e de fcil comprovao para as reas de negcios.
Para Scheer (1998) a empresa que toma a deciso de implantar o ERP deve
ter um fluxo de caixa positivo, pois se tratam de projetos nos quais o perodo de
retorno do investimento muito longo e o investimento muito grande.
Embora as empresas tenham diferentes forma de implantar um ERP e
tambm diferentes nveis de oramentos para os projetos, diversos custos podero
no ser bem estimados, no entanto devem ser levados em considerao logo no
comeo do projeto e alguns deles encontram-se descritos abaixo.
Custos de Treinamento: o item mais exclusivo com relao aos custos
envolvidos na implantao de um sistema ERP, pois seu oramento inicial sempre se
encontra abaixo das reais expectativas.
Os custos de treinamento so altos porque os recursos humanos envolvidos
necessitam aprender uma nova srie de processos e tambm uma nova interface de
software.
Custos de Integrao e testes entre o pacote ERP instalado e os outros
softwares corporativos existentes na empresa: devem ser estudados caso a caso e
ser encontrada uma soluo para a correta integrao.
Esta soluo pode ser baseada em personalizao do ERP, ocasionando
custos no estimados no oramento inicial.
Os Custos das Converses de Dados: esto relacionados s informaes
corporativas, tais como registros de fornecedores e clientes, produtos, movimentos
em aberto e outros que sero migrados dos sistemas existentes para o novo
sistema.
Normalmente as empresas negam que estes dados se encontram com
problemas ou so inconsistentes, mas o que ocorre normalmente so inmeros
problemas no processo de adequao s necessidades e modelos exigidos pelo
ERP.

Logo, os custos no so estimados para este tipo de trabalho e dificuldades

que geralmente ocorrem no processo.
Custos com Horas de Consultoria: quando no planejados pelos usurios,
tornam-se extremamente difceis de estimar.
Para evitar este tipo de problema, as empresas devem identificar os objetivos
para cada parceiro contratado e este ser cumprido enquanto o pessoal interno
treinado.
Custos com Pessoal: sabe-se que o sucesso da implantao de um sistema
ERP depende das pessoas envolvidas, que devem ser as melhores, com
conhecimento aprofundado do negcio, e as mais brilhantes, com conhecimento de
tecnologia da informao.
O software demasiado complexo e as mudanas no negcio so drsticas,
tendo que muitas vezes a empresa optar por substituir boa parte do seu quadro de
pessoal gerando custos no mensurados.
Como j foi apresentada, a implantao deste sistema ERP requer uma
reorganizao da parte interna da empresa do que externamente com clientes,
fornecedores ou parceiros. Mas, para quem tem pacincia, esse um projeto com
retorno garantido.
Uma empresa de consultoria realizou um estudo tentando encontrar o custo
total de aquisio do ERP incluindo hardware, software, profissionais envolvidos,
servios, e custos internos.
Os nmeros incluem a instalao do software e sua manuteno durante dois
anos, perodo em que os custos de manuteno, atualizao e otimizao do
software empresa so realmente sentidos.
Na avaliao de 63 empresas, feita por empresa de classe mundial na rea
de Tecnologia de Informao, incluindo pequenas, mdias e grandes indstrias, o
valor mdio encontrado foi de 15 milhes de dlares (sendo o valor mais alto 300
milhes de dlares e o mais baixo 400.000 dlares).

Outra estatstica o valor de $ 53,32 dlares por usurio durante o mesmo

perodo.
No entanto descobriu-se que os benefcios costumam aparecer em mdia
oito meses depois da instalao do novo sistema, ou seja, em 31 meses. Aps esse
perodo, a mdia de economia anual com o sistema ERP em torno de U$1.6
milhes.

2.1.5 Implantao do Sistema

Antes de implantar qualquer sistema ou realizar uma substituio geral de
microcomputadores, servidores e equipamentos de rede, preciso observar o que
pode ser reaproveitado. recomendvel que se aproveite ao mximo o que j est
na empresa.
A implantao um ponto que deve ser levado com muito cuidado pela
empresa. O primeiro passo que a mesmo deve dar o de realizar um radiografar
da infra-estrutura, no s o que se tem hoje, mas tambm do que seria desejvel
com a entrada do pacote de gesto. Isso ser utilizado como forma de planejar os
investimentos necessrios.
Processos de tecnologia bem definidos so extremamente importantes, pois
eles facilitam os ajustes da infra-estrutura e tambm na tomada de deciso quanto
adoo do pacote de gesto.
Esta etapa de definio de processos diz repito s abordagens e diretrizes
tecnolgicas, entre elas a padronizao de sistemas operacionais e a uniformizao
da compra de equipamentos.
Um possvel impacto negativo dos sistemas e mquinas que j existem na
empresa podem ser minimizados com a compra de alguns softwares, chamados de
integrao, responsveis pela ponte entre o ERP e o que a empresa j tem.
Vale lembrar que no se faz necessrio a elaborao de uma poltica
especfica para as reas, mas essencial criar diretrizes de acessos. Afinal, no so
todos os funcionrios que precisam ou devem acessar o ERP.

Outra indicao universal que, independentemente da infra-estrutura, a

empresa mantenha um ambiente de desenvolvimento/testes de melhorias do ERP e
outro de produo dos sistemas atuais at ter certeza de que o projeto est seguro
para ser efetivada a implantao.
Tambm nas pequenas e mdias empresas, as funcionalidades dos mdulos
de um sistema representam uma soluo genrica que reflete uma srie de
consideraes sobre a forma que as empresas operam em geral.
Para flexibilizar sua utilizao em um maior nmero de empresas de diversos
segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a soluo genrica
possa ser customizada em certo grau de aderncia ao funcionamento do negcio.
De acordo com Pereira (2002), a customizao um compromisso entre os
requisitos da empresa e as funcionalidades disponveis no sistema. Inicialmente, na
maioria das vezes, os processos de negcio das empresas precisam ser redefinidos
para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema.
Ento, a primeira medida de customizao a seleo dos mdulos que
sero instalados. A caracterstica modular permite que cada empresa utilize somente
os mdulos que necessite e possibilita que mdulos adicionais sejam agregados
com o tempo.
Em seguida, para cada mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de
configurao para adequar o sistema da melhor forma possvel aos novos processos
de negcio. Mesmo com a customizao, a soluo pode no atender a alguns
requisitos especficos da empresa.
Nesse caso, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares
genricos ou abandonar seus requisitos especficos do seu processo.
Por esse motivo, a deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser
tomada aps uma anlise detalhada dos processos da empresa frente as
funcionalidades do sistemas.
Alm disso, muito importante que as empresas considerem, desde o incio
da implantao, os impactos que a redefinio dos processos e a introduo do
sistema trar ao funcionamento da organizao.

As utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de informaes e facilita o

acesso

aos

dados

operacionais,

favorecendo

adoo

de

estruturas

organizacionais mais achatadas e flexveis.

Alm disso, as informaes tornam-se mais consistentes, possibilitando a
tomada de deciso com base em dados que refletem a realidade da empresa.
Outro benefcio da implantao a adoo de melhores prticas de negcio,
suportadas pelas funcionalidades do sistema, resultando em ganho de produtividade
e na maior velocidade de resposta da organizao na tomada de deciso.

2.1.6 Processo de escolha de um pacote ERP

A adoo de um sistema de gesto empresarial implica em um processo de
transformao organizacional.
As empresas de porte mdio6, que compem o chamado Middle Market, so
atualmente o grande pblico-alvo dos fornecedores de sistemas ERP. A razo disso
simples: o iminente esgotamento do mercado formado pelas grandes corporaes,
que, se ainda no implantaram, mas j se decidiram por uma soluo de gesto
integrada.
A nica maneira, portanto, que os produtores de sistemas tm de continuar
crescendo seduzir o imenso universo das mdias empresas.
Segundo Losinsky (1996), middlemarket entendido como sendo a faixa de
mercado na qual se situam as empresas com faturamento anual entre US$30 e
US$150 milhes.
Trata-se, na verdade, de um segmento com caractersticas muito diferentes
das que se observam nas grandes companhias.
As empresas mdias, de maneira geral, tendem a ser mais informais em seus
processos de negcios, como tambm so muito menos propensas a realizar
grandes investimentos em Tecnologia da Informao.
6O uso de sistemas ERP nas PMEs: fundamentos e caractersticas. SEGeT Simpsio de
Excelncia em Gesto e Tecnologia 2013.

Em muitas, o acervo de aplicaes ainda restrito, em termos funcionais e

tecnolgico. Alm disso, raras vezes tm condies de disputar o concorridssimo
mercado de profissionais especializados em ERP, entre os mais bem pagos na rea
de informtica.
O modelo proposto nesse segmento ter de ser, obrigatoriamente, diferente
daquele que os fornecedores de sistemas vendem s grandes empresas.
necessrio adotar um estilo mais leve, no que se refere a vendas,
distribuio, implementao e suporte.
O middlemarket apresenta uma outra caracterstica: No existem produtos de
referncia, como ocorre nas grandes corporaes, nas quais alguns poucos
sistemas de gesto so imediatamente lembrados quando se fala em soluo de
ERP. Nesse segmento, nenhum nome em particular exibe talento suficiente para se
destacar.
E como os best-sellers nas grandes corporaes no sero necessariamente
campees de venda no middlemarket, nota-se uma situao bastante indefinida nos
prximos anos com diversos fornecedores. O pano de fundo a guerra envolvendo
os diversos players.

2.1.7 A escolha do sistema mais adequado

No midlemarket no se cogita projetos milionrios a serem concludos no
prazo de dois anos, a exemplo do que se verifica no segmento hight end. Mas as
mdias empresas tambm precisam de implementaes que lhes tragam resultados
palpveis, de maneira a melhorar sua produtividade e competitividade.
preciso no esquecer que o processo de globalizao e o aumento da
concorrncia afetam empresas de todos os tamanhos e segmentos.
Deste modo, redesenho de processos (inclusive adaptaes dos processos
internos aos processos propostos pelo ERP) e mudanas organizacionais so
essenciais para que os objetivos sejam efetivamente alcanados.

A empresa deve abandonar a velha estrutura organizacional hierarquizada e

caminhar para estruturas ancoradas em processos.
A adoo desse modelo, inicialmente adotado pela indstria de manufatura,
dever ser absorvida tambm por outros segmentos, como varejo e setor pblico,
que, entre outros, comeam a usar sistemas de gesto integrada com mais
intensidade.
Assim, mesmo para uma empresa mdia, a implantao de um sistema ERP
no pode ser encarada como uma simples mudana de tecnologia. Trata-se, acima
de tudo, de um processo de change management, ou transformao organizacional.
A adoo de um ERP constitui, ainda, excelente oportunidade para que
muitas empresas de porte mdio subam na escala tecnolgica.
O potencial de integrao e a possibilidade de basearem todas suas
aplicaes na arquitetura cliente-servidor, so um apelo a mais em se tratando de
solues de gesto empresarial.
O processo de seleo do pacote deve ser pragmtico, mas rigoroso o
suficiente para evitar uma escolha errada. Uma falha nesse sentido pode resultar no
uso de processo e tecnologia totalmente inadequados cultura organizacional e
operao do negcio, o que, com certeza, comprometeria o desempenho da
empresa.
Em resumo, no processo de seleo devem ser consideradas trs classes de
critrios:
Funcionais - como no existe soluo universal, absolutamente necessria
uma

cuidadosa

seleo

de

critrios

de

funcionalidade

que

caracterizem

precisamente as expectativas da empresa com relao ao ERP.

As necessidades especficas variam muito de empresa para empresa e
devem ser respeitadas.
O objetivo avaliar o grau de aderncia e adequao aos processos de
negcio da organizao e ao seu modelo de gesto corporativa.

Tcnicos baseados nos direcionamentos definidos pela arquitetura de TI da

empresa. O objetivo garantir que as caractersticas tcnicas e operacionais do
aplicativo estejam afinadas com o direcionamento estratgico da empresa em se
tratando de tecnologia da informao.
Mercadolgicos o mercado de ERP altamente competitivo e dificilmente
todos os fornecedores tero condies de sobreviver ao mercado competitivo e a
concorrncia feroz.
Assim, deve-se garantir que a relao entre a empresa e o fornecedor do
sistema de gesto seja bastante duradoura. No se troca de ERP como se troca de
camisa.
O objetivo desses critrios analisar os principais aspectos comerciais e
mercadolgicos relativos aos fornecedores e seus produtos.
Para a comparao das diferentes solues disponveis, os parmetros sero
compostos por quesitos eliminatrios e classificatrios, com prioridades e
respectivos pesos especficos atribudos pelos prprios usurios.

2.1.8 Implantao bem Sucedida

Depois de escolher um bom software e implant-lo, resta agora empresa
procurar adotar formas permanentes de administrao e manuteno para tirar o
melhor proveito do uso do ERP.
Quando se implanta este sistema, os objetivos so claros: a empresa quer
encurtar o ciclo de vida dos seus processos de negcios e sejam eles quais forem.
Um processo de compra, por exemplo, que demorava cinco dias, com a
adoo do ERP, pode durar apenas dois dias, ou seja, a empresa passa a ganhar
mais dinheiro.
Com uma implantao bem sucedida a empresa passar a ter reduo no
tempo de seus processos internos e tambm de seus custos, assim obtm,
consequentemente, um aumento em seus lucros.

Outro exemplo que podemos dar relatando este ciclo de benefcios na rea
de recrutamento. Antes recrutar um funcionrio demorava quatro dias e com o ERP
este processo pode ser feito em um dia, trazendo aumento de produtividade.
Por isso, depois de implantar o sistema de ERP, a empresa no pode deixar
de medir o tempo de todo os ganhos que obteve com a implantao em cada
processo.

3Tendncias e Futuro
Segundo

Scheer

Habermann

(2000),

depois

de

dcadas

de

desenvolvimento e de aplicaes que agregam cada vez mais valor ao negcio, o

ERP torna-se uma ferramenta essencial dentro das empresas.
Esse mercado se desenvolveu muito ao longo dos anos, mas hoje, um dos
assuntos mais discutidos em relao a ele a integrao de sistemas e a venda de
pacotes fechados que no possuam apenas o ERP, mas tambm solues analticas
de BI, data warehouse, entre outras.
Com essas aes, o cliente est cada vez mais exigente e demanda no
apenas um produto completo e alinhado ao negcio de sua empresa, como tambm
de baixo custo.
Quando o cliente opta por comprar, por exemplo, uma soluo de ERP e,
separadamente, uma soluo de BI, ele vai ter de pagar duas licenas, duas
manutenes, alm de no ter suas informaes integradas.
Nesse sentido, a onda de aquisies de empresas de tecnologia est cada
vez mais forte, j que as companhias criam um atendimento multifacetado, capaz de
atender todas as necessidades do cliente com uma nica soluo (SCHERR e
HABERMANN, 2000).

As organizaes despertam agora para o fato de que o ERP no um custo e

sim um investimento que agrega valor.
Porm, outro ponto a destacar que o mercado pode crescer ainda mais,
principalmente no que se refere Implantao da ferramenta, porque as
companhias ainda tm muitos processos a serem controlados e otimizados.
H a necessidade de se levar em considerao a importncia de que o ERP
acompanhe constantemente a evoluo da gesto da empresa. Por isso, o cliente
d cada vez mais importncia a produtos que venham acompanhados de suporte e
atendimento (SCHERR e HABERMANN, 2000).

2.2 A Eficincia do Sistema

Atualmente existem poucos processos controlados de forma impressa, so
as excees que ainda no puderam se adaptar ao sistema. Porm todos os
processos mais importantes so controlados via software com os mdulos
implantados do ERP.
Os principais processos so supridos pela total integrao do ERP
implantado. E trimestralmente ocorre uma atualizao dos mdulos, visto que estes
so totalmente integrados e permitirem integraes gradativas.
Todas as bases de dados esto armazenadas em banco de dados que fica no
servidor central da empresa, utilizando os recursos de rede para acesso s bases de
dados, proporcionando assim a integrao total dos mdulos, podendo-se acessar
qualquer uma das bases de dados, colocando ou no um limite para cada usurio.
De certa forma, a implantao deste sistema trs algumas lies para a
empresa, visto que, em resumo, a empresa deve:
Definir detalhadamente o que ser realizado; listar o que se espera dos novos
recursos; combinar o processo de implantao com a cultura empresarial; definir as
responsabilidades do fornecedor e as dos parceiros em contrato; manter o

gerenciamento da estrutura sob controle e reforce o comprometimento; e tambm

realizar os testes e treinamentos necessrios.

2.2.1A presena da consultoria

Os consultores envolvidos no projeto devem estar perfeitamente capacitados
em discutir a implementao em sua plenitude, e no apenas serem tcnicos que
customizam tabelas e parmetros de configurao do sistema.
Exceto se a empresa esteja apenas contratando mo-de-obra operacional
para tarefas especficas de programao, mas a torna-se um pouco forado chamar
programadores de consultores.
O apelo do menor preo deve ser visto com bastante cuidado. No estamos
falando da implementao de um modulo de sistema de escritrio, como o Office
Microsoft, mas de um sistema que vai afetar toda a organizao.
A experincia da empresa de consultoria e da equipe que ser alocada deve
ser analisada com lupa. No verifique apenas a experincia tcnica no sistema, mas
tambm o conhecimento do negcio de sua organizao.

2.2.2 Mudanas tecnolgicas

De maneira geral, a implementao de um ERP afeta a empresa em todas as
suas dimenses, sejam elas culturais, organizacionais ou tecnolgicas.
E geralmente vem acompanhado de mudanas de plataformas no aspecto
tecnologia. preciso atentar para alguns detalhes: (1) contenha as expectativas.
Lembre a todos de que as mudanas s acontecero se forem internalizadas e as
atitudes mudarem. E ateno, no se trata de um projeto de TI, mas de negcios; (2)
no planeje implementar tudo de uma s vez. O mtodo do "Big Bang" raramente
bem-sucedido. Implemente o ERP gradualmente; (3) Selecione a tecnologia mais
adequada s necessidades de sua organizao.

O servidor de aplicaes do ERP ser baseado em windows NT ou Unix?

Esta definio no se baseia apenas em preo, mas na adequao s suas
necessidades de desempenho, disponibilidade e confiabilidade.
A configurao dos servidores e da rede deve estar alinhada com os
requisitos desta demanda por capacidade. No compre equipamentos analisando
apenas prospectos de marketing.

2.2.3Oportunidades no uso do Conceito

Quando feito de forma correta dentro da organizao este estudo pode
aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa, ou seja,
melhorar a rea de gesto da qualidade da empresa e assim aumentar a satisfao
do

cliente

mediante

aprimoramento

contnuo

de

todos

os

processos

organizacionais (MATIAS, 2008).

Matias (2008) explica tambm que este conceito pode tambm melhor as
habilidades humanas, usando com ferramenta a motivao, liderana, treinamento,
satisfao com trabalho, avaliao de desempenho, comunicao eficiente, entre
outros.
Em um mundo globalizado, est cincia pode proporcionar aos colaboradores
o aprendizado de saber lidar e trabalhar com pessoas em diferentes culturas,
fortalecendo assim no s os colaboradores com tambm a empresa.
Este contato com o de fora para estimular a inovao e a mudana dentro da
organizao e o encorajamento para expressar sua competitividade (MATIAS, 2008).
Os funcionrios de uma empresa podem ser o primeiro passo da inovao e
da mudana ou podem ser uma barreira poderosa contra ela.
O desafio enfrentado pelos executivos estimular a criatividade e a tolerncia
mudana.
O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idias e tcnicas
para ajudar na realizao desse objetivo e ensinar os executivos e os funcionrios a
lidar com a temporariedade.

Robbins

(2008)

resume

explicando

que

estudo

comportamento

organizacional tem com objetivo fornecer dicas importantes para o entendimento de

um mundo profissional em mudana contnua para a superao da resistncia
inovao e para a criao de uma cultura organizacional voltada para ela.
Ajudando os funcionrios a alcanarem o equilbrio entre a vida pessoal e a
profissional.
Obtendo maior flexibilidade para que possam compatibilizar os assuntos
profissionais e pessoais.

3Desafios presentes nas Organizaes

O comportamento organizacional concede diversas sugestes para orientar o
planejamento de ambientes de trabalho que ajudem o administrador e os
funcionrios a enfrentar conflitos e desafios.
Um dos desafios mais importantes e abrangentes que as organizaes e seus
colaboradores enfrentam a diferena: raa, etnia, mulheres, negros, deficientes
fsicos, idosos homossexuais.
Wagner e HOLLENBECK (2006) explicam que o declnio da lealdade dos
funcionrios tambm vem se apresentando como um grande desafio para as
empresas. Essa deslealdade passou a ser maior com a terceirizao, as alteraes
na remunerao, entre outros fatores que contriburam.
Atualmente o desafio que mais vem crescendo e mobilizando a criatividade
dos organizadores de uma empresa a questo da motivao dos trabalhadores e
manter assim competitividade global das organizaes.
No entanto todo este estudo e anlise tm como objetivo manter e/ou
melhorar o comportamento tico, criar um clima eticamente saudvel para seus
funcionrios no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e
confrontando o mnimo de ambigidade em relao ao que se constitui em
comportamentos certos ou errados (WAGNER e HOLLENBECK, 2006).

3.1.3 Comportamento Organizacional

Segundo Robbins (2008) as organizaes exercem uma funo considervel
na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos
membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivduos em
diferentes organizaes, ou em grupos na mesma organizao, incentivarem a
produtividade, bem como respostas rpidas as estratgias administrativas variadas.
Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as
presses sociais, econmicas, culturais, tecnolgicas e polticas.
Comportamento

Organizacional

consiste

no

estudo

sistemtico

do

comportamento humano focando aes e atitudes dos indivduos ou grupos no

ambiente das organizaes (ROBBINS, 2008). No intuito de alcanar produtividade,
reduzir o absentesmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.
uma cincia aplicada que engloba conceitos de psicologia, sociologia e
administrao entre outras disciplinas e representa a convergncia gradual das
diversas escolas de pensamento.
Esta cincia voltada para quatro tipos de comportamento: produtividade,
absentesmo, rotatividade e cidadania organizacional. E est preocupada com a
satisfao no trabalho atrelada a eficincia e a eficcia (MATIAS, 2008).
Robbins (2008) afirma que as finalidades do comportamento organizacional
correspondem explicao, previso e controle do comportamento humano.

A explicao refere-se identificao das causas ou razes que impulsionaram

determinados fatos/acontecimentos/fenmenos;
A previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados

alcanados atravs de uma ao especfica;

O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois h em si uma
dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual integrante
fundamental nas organizaes.
Este tambm implica na contribuio mais valiosa que o comportamento
organizacional acarreta para o trabalho gerando eficcia.

Para cada empresa ou organizao feito um estudo diferente, visto que

cada uma tem a sua estrutura, seu ambiente de trabalho, seu planejamento, suas
habilidades interpessoais e seu clima e cultura organizacional.
Este estudo realiza uma abordagem a fim de combinar o desenvolvimento
tcnico/conceitual com um aprendizado natural, ou seja, habilidades interpessoais
(ROBBINS, 2008).

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