MODELO DE CONTROLE GERENCIAL: EMPRESA EGLO

DO BRASIL LUMINRIAS LTDA

Amanda Borges Souza
RA: 19311
Disciplina Controladoria Gerencial
Prof: Carlos Jos Pereira

RESUMO
A controladoria uma atividade nova no Brasil. No entanto, a grande maioria das
empresas possui uma rea de controladoria dentro da organizao e um controller para
gerenciar o seu sistema de informao, participar dos processos de planejamento, ser
responsvel pelos seus registros contbeis, estando este cada vez mais envolvido no processo
de tomada de deciso. Esta pesquisa tem como objetivo demonstrar qual o papel da
controladoria dentro de uma organizao. A empresa utilizada como modelo de gesto a
Eglo do Brasil Luminrias Ltda.
Palavras-chave: Controladoria, Modelo de Gesto.
1. INTRODUO
A controladoria um ramo de estudos bastante controverso, com funes ainda a ser
definidas pelas organizaes. Alguns estudiosos entendem que a controladoria um setor de
controle, prxima a auditoria. Outros a enxergam como uma rea do conhecimento
extremamente importante no mundo dos ngocios, pois auxilia diretamente na tomada de
decises, colaborando com os gestores na busca da eficincia corporativa.
De acordo com Beuren (2000) o objetivo da controladoria dar suporte informacional
em todas as etapas do processo de gesto, com vistas a assegurar o conjunto de interesses da
empresa, na medida em que mantm os gestores informados sobre os eventos passados, o
desempenho atual e os possveis rumos da empresa.
Para Figueiredo & Caggiano (1997) o objetivo da controladoria garantir
informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na busca da
eficcia gerencial.
A controladoria surgiu da necessidade dos gestores de obterem um departamento
especfico dentro das organizaes que lhes proveja o suporte informacional, maior controle
interno das operaes, planejamento tributrio, elaborao de oramento e que formule
estratgias para que eles possam tomar decises corretas e eficientes.

Esta pesquisa tem como objetivo demonstrar como funciona o departamento de

controladoria da empresa Eglo do Brasil Luminrias Ltda. Ela surgiu em 2007 no Brasil,
entretanto, est presente no mercado mundial de iluminao desde 1969, tendo sua matriz
instalada na ustria. Neste artigo, sero apresentados alguns de seus controles gerenciais,
sistema de informaes e outros aspectos que compem seu modelo de gesto atual.
2. ORGANOGRAMA
O organograma foi criado pelo norte americano Daniel C. MacCallum em 1856 e
desde ento tem sido utilizado pela maioria das empresas, com a funo de representar as suas
relaes hierrquicas ou simplesmente a distribuio dos departamentos e cargos.
A Eglo do Brasil utiliza o modelo de organograma vertical, onde ela representa as
relaes hierrquicas e funcionais da empresa.
Segue abaixo o organograma da Eglo do Brasil:

3. CONTROLES GERENCIAIS
De acordo com Anthony (1970) o controle gerencial o processo pelo qual os gerentes
asseguram que os recursos necessrios organizao so obtidos e utilizados eficiente e
eficazmente no cumprimento dos objetivos da mesma organizao.
Simons (2000) define o controle gerencial como rotinas e procedimentos formais,
baseadas em informao, utilizadas pela gerncia para manter ou alterar padres de atividade
organizacional.
As informaes para o controle gerencial podem ser:

Demonstraes Financeiras;

Relatrios de Controle;

Informaes sobre Itens Crticos

A Eglo do Brasil possui um sistema que disponibiliza todas as informaes necessrias

para o controle gerencial. Para alcanar os objetivos e metas traados pela organizao, os
gerentes precisam acompanhar diariamente os processos de vendas, logstica, finanas,
contabilidade e atendimento ao cliente.
Este acompanhamento feito atravs de relatrios gerenciais. Cada relatrio possui as
informaes necessrias sobre cada departamento, por exemplo, o gerente de vendas consegue
acessar as vendas dirias, o gerente de compras pode controlar seus estoques e fornecedores e
o gerente financeiro pode analisar seu fluxo de caixa e tomar decises em tempo real.
O controller utiliza todas estas informaes reunidas em um relatrio mais detalhado
para a anlise e comparao dos dados. Assim ele consegue prever os problemas que podero
surgir e coletar as infomaes necessrias para a tomada de deciso, alm de definir planos de
melhorias, de acordo com o planejamento estratgico da organizao.
4. NVEL DE ALADA
Os nveis de alada so definidos pela organizao, geralmente atravs do
organograma, e se referem aos limites e as decises que podem ser tomados pelo profissional
dentro do seu campo de atuao ( nvel hierrquico/ cargo).
Geralmente as empresas que possuem um sistema de informao conseguem ter os
nveis de alada bem definidos. Cada usurio possui seu login e senha e consequentemente s
poder ter acesso s informaes a ele disponibilizadas.
Os niveis de alada tambm englobam os limites de aprovao de valores monetrios
para transaes financeiras em nome da organizao.
A Eglo do Brasil possui dois administradores que atualmente so responsveis pela
tomada de decises. Ambos precisam responder em conjunto por qualquer deciso
administrativa e financeira. As decises envolvendo transaes de valores monetrios acima
de R$ 100.000,00 ( Cem Mil Reais) precisam ser aprovados pela diretoria na ustria.
As atividades e transaes que necessitam da aprovao de um superior esto
devidamente parametrizadas no sistema de informaes da Eglo do Brasil. Sendo assim, cabe
aos responsveis verificarem e validarem se as mesmas esto dentro dos padres da
organizao antes de efetuarem qualquer liberao e efetivao.

5. PLANEJAMENTO FINANCEIRO E TRIBUTRIO

As decises financeiras precisam ser tomadas com base em informaes contbeis e
financeiras adequadamente estruturadas. Por isto, importante que a organizao tenha um
planejamento financeiro extremamente alinhado com o mercado financeiro e a economia
brasileira e internacional. Ele o responsvel pela sobrevivncia da empresa
De acordo com Hoji & Silva (2010) o planejamento financeiro consiste em adequar o
volume de recursos exigidos para executar as atividades operacionais e de investimento da
empresa, avaliando as possveis fontes de recursos. Nesse contexto, torna-se necessria, entre
outras providncias, a anlise da estrutura de capital, bem como a avaliao da capacidade de
obteno de financiamento da empresa. O nvel de atividades operacionais planejado deve
ficar limitado capacidade mxima de obteno de financiamento.
Alm do Planejamento Financeiro muito importante que as empresas faam tambm
o Planejamento Tributrio.
Um dos maiores consumidores dos lucros nas empresas so os tributos. A carga
tributria no Brasil uma das maiores do mundo. Portanto, as empresas que desejam diminuir
o pagamento dos seus tributos, precisam ter um planejamento tributrio eficaz. A legislao
brasileira oferece diversos incentivos, opes e maneiras de pagar impostos em detrimento de
outros.
O planejamento tributrio consiste em organizar todas as etapas de apurao dos
tributos, prevendo antecipadamente o que ser pago, observando todas as possibilidades legais
para o pagamento do menor valor possvel, dentro da lei.
papel do controller efetuar um planejamento financeiro e tributrio eficiente, dentro
das normas e procedimentos legais, visando a maximizao do lucro da organizao.
6. SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS
Os sistemas de informaes gerenciais so extremamente importantes no processo de
tomada de deciso. Devido ao cenrio atual de grande competitividade entre as empresas e a
busca incessante de resultados rpidos, os sistemas de informao disponibilizam informaes
atuais e fidedignas , possibilitando aos gestores tomarem decises praticamente em tempo
real.

Dentre os principais benefcios da utilizao dos sistemas de informao, podemos

citar a reduo dos custos operacionais, relatrios mais precisos e rpidos, melhoria na
produtividade, melhoria na tomada de decises, dentre outros.
A Eglo do Brasil possui atualmente um sistema de informao bastante til, o SAP
Business One. um ERP robusto e completo, que atende a todas as especificaes da
legislao brasileira. Este sistema oferece aos gestores um maior controle sobre as operaes
da empresa. Entre os principais benefcios do SAP Business One esto a ampla visibilidade da
empresa, a padronizao dos processos internos e a visualizao de relatrios confiveis em
nvel hierrquico e em tempo real.
7. DIFERENTES

MTODOS

DE

CUSTEIO

SEU

IMPACTO

NOS

RESULTADOS
O custeio significa o mtodo de apropriao de custos. Os mais conhecidos so:
custeio por absoro, custeio varivel ou direto, custeio padro, RKW e ABC.
No custeio por absoro, se apropria aos produtos todos os gastos que contribuem para
a sua produo, de acordo com os princpios fundamentais da contabilidade, atendendo a
legislao fiscal brasileira. Os custos de produo so transferidos ao Resultado na proporo
em que so vendidos. O ponto negativo deste mtodo de custeio porque ele incorpora ao
valor dos estoques os custos fixos indiretos, o que gera uma superavaliao de estoques, pois,
custos indiretos fixos deveriam ser registrados como despesa do perodo a que se referem.
O custeio varivel, conhecido tambm como custeio direto, consiste na apropriao de
todos os custos variveis, para avaliao dos estoques. Os custos fixos no so considerados, e
este mtodo no atende legislao fiscal. Visto que os custos fixos so lanados
integralmente no resultado como despesas, independentemente do percentual dos produtos
que so vendidos, ocorre assim uma antecipao de despesas, e consequentemente, uma
reduo dos Lucros.
No custeio padro se predetermina o custo do produto com base em anlises e estudos
de engenharia dos processos de fabricao em condies normais de operao. Este mtodo
aceito pela legislao fiscal, desde que haja ajuste do estoque. Os custos-padro so
aceitveis pela legislao fiscal se revisados e reajustados periodicamente, sempre que
ocorrerem alteraes significativas nos custos.

RKW surgiu no incio do sculo XX na Alemanha. Consiste no rateio dos custos de

produo e tambm de todas as despesas aos produtos. Ele pode levar a uma superestimativa
de lucros ou esconder um produto que no d lucro devido ao custo de fabricao ser elevado.
O ABC um mtodo que atribui os custos s atividades e , em seguida, a produtos ou
servios, por meio de direcionadores de custos, com base no consumo de atividades durante o
processo. Esta metodologia foi desenvolvida para facilitar a anlise estratgica de custos
relacionados com as atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa.
No ABC as informaes gerenciais so mais fidedignas. Ele atende aos Princpios
Fundamentais de Contabilidade, sendo idntico ao custeio por absoro.
8. GOVERNANA CORPORATIVA
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) define a Governana
Corporativa como um sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas,
envolvendo os acionistas e os cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria
Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade
de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua
perenidade.
O objetivo da Governana Corporativa valorizar a relao entre os acionistas e os
administradores de uma organizao, buscando o aperfeioamento dos modelos de gesto.
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira (2006) conceitua a Governana Corporativa
como um conjunto de prticas administrativas para otimizar o desempenho das empresas
com seus negcios, produtos e servios ao proteger, de maneira equitativa, todas as partes
interessadas acionistas, clientes, fornecedores, credores, funcionrios, governo -, facilitando
o acesso a informaes bsicas da empresa e melhorando o modelo de gesto.
Os estudos da Governana Corporativa englobam leis, normas expedidas pelos rgos
reguladores, prticas comerciais e o regimento interno das companhias.
9. AVALIAO DE DESEMPENHO
Os indicadores so utilizados pela organizao para controlar e melhorar a qualidade e
o desempenho dos produtos e processos.
O indicador serve como um sensor, ou seja, um instrumento de avaliao que fornece
o resultado em uma unidade de medida.

Os principais indicadores de desempenho so:

Benchmarking: Mede e compara os processos da empresa com os lderes

naqueles processos em qualquer parte do mundo, com o objetivo de
implementar aes para melhorar o seu desempenho;

Indicadores de Desempenho: ndices numricos estabelecidos sobre os

efeitos de cada processo para medir a sua qualidade;

Indicadores de Controle: ndices numricos estabelecidos sobre as principais

causas que afetam determinado indicador de resultado;

Indicadores Qualificadores de Processos: Medem os aspectos que do

sustentao ao nvel mnimo de competitividade. o medidor da excelncia
operacional;

Indicadores de Produtividade: Medem o desempenho dos processos da

empresa, os mtodos e os recursos utilizados;

Indicadores de Lucro: Mede o resultado apurado frente quilo que foi orado.

A Eglo do Brasil trabalha atualmente com os seguintes indicadores: Indicadores de

Desempenho, Indicadores de Produtividade e Indicadores de Lucro.
10. SUGESTO DE RELATRIOS GERENCIAIS, PERIODICIDADE DOS
MESMOS E FORMA DE APRESENTAO
Os sistemas de informao da atualidade disponibilizam diversos relatrios gerenciais
para todos os nveis hierrquicos, de acordo com a necessidade do usurio. Em geral, os
relatrios mais utilizados so: demonstraes financeiras, relatrios de controle peridicos e
informaes de foco especfico.
Outros relatrios bastante teis so: relatrio de vendas,

relatrios de custos,

relatrios de compras, dados contbeis, operaes do dia-a-dia (folha de pagamentos,

liquidao pontual das obrigaes financeiras), relatrios constando problemas e reas com
desempenho insatisfatrio, relatrio constando reas com desempenho satisfatrio e de acordo
com o plano, demonstraes financeiras gerenciais com os principais fatores que determinam
o lucro, fluxo de caixa e a situao financeira (contas a receber vencidas, estoques sem
movimentao, listas de produtos com altos ndices de devoluo pelos clientes, despesas
muito acima da previso oramentria), etc. Estes relatrios devem ser utilizados de acordo
com a necessidade das informaes.

Os relatrios padres que devero constar em qualquer sistema de informao, so os

relatrios contbeis: Balancete, Balano, DRE, DFC, Razo, dentre outros. Devem ser
analisados no mnimo mensalmente.
11. LINGUAGEM EMPRESARIAL
A linguagem empresarial (organizacional, corporativa ou institucional) compreende
um conjunto complexo de atividades, aes, estratgias, produtos e processos desenvolvidos
para reforar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, rgos governamentais,
ONGs, associaes, universidades, etc.) junto a seus pblicos de interesse (consumidores,
empregados, formadores de opinio, classe poltica ou empresarial, acionistas, comunidade
acadmica ou financeira, jornalistas, etc) ou junto opinio pblica.
Hoje, exige-se do profissional da rea, nao apenas conhecimentos e habilidades nas
prticas profissionais, mas tambm uma viso abrangente do mercado e do universo dos
negcios.
O profissional que utiliza a linguagem empresarial deve ser capaz de planejar
estrategicamente o esforo de comunicao da empresa ou entidade. A comunicao
empresarial constitui uma importante ferramenta de comunicao em que possvel melhorar
a imagem de uma empresa ou produto, ou mesmo o relacionamento com os funcionrios e
pblico-alvo.
12. CONSIDERAES FINAIS
Uma boa gesto tem se tornado cada vez mais um fator de sucesso para as
organizaes, j que a maioria delas, tem buscado alm do lucro, uma forma cada vez mais
eficiente de reduo de custos. Para que isto acontea, fundamental que os gestores
consigam manter suas informaes cada vez mais integradas, atravs da utilizao de bons
sistemas de informao gerencial.
A controladoria surgiu da necessidade de gerir estas informaes providas por estes
sistemas e analis-las, interpret-las e auxiliar os gestores na tomada de decises corretas e
eficientes.
Neste sentido, a Eglo do Brasil tem sido considerada um exemplo na utilizao destes
recursos, tendo um modelo de gesto totalmente apropriado para o cenrio organizacional
atual.

13. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BEUREN, I. M.; MOURA, V. de M. O papel da controladoria como suporte ao
processo de gesto empresarial. Revista Brasileira de Contabilidade. Braslia, ano 29, n.
126, p. 59-67, nov./dez. 2000.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, Paulo Csar. Controladoria: teoria e prtica. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 1997.
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. So
Paulo:Atlas, 2002.
SIMONS, R. Performance Measurement & control systems for implementing
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HOJI, Masakazu & SILVA, Hlio Alves. Planejamento e Controladoria Financeiro.
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DERBECK, Edward J. Van; NAGY, Charles F. Contabilidade de custos. 11. ed. So
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IBGC, Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. Disponvel em:
<www.ibgc.org.br>, acesso em 01 de junho de 2015.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Governana Corporativa na prtica.
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