Contenido

UNIDAD 1: Naturaleza de la direccin estratgica......................................................................2

UNIDAD 2: El conductor estratgico..........................................................................................10
UNIDAD 3: Formulacin de la estrategia...................................................................................19
UNIDAD 4: Tipos de estrategias................................................................................................27
UNIDAD 5: Implementacin y evaluacin de la estrategia.........................................................38
UNIDAD 6: La direccin y los valores........................................................................................49

UNIDAD 1: Naturaleza de la direccin estratgica

El pensamiento estratgico
Concepto y evolucin
El trmino estrategia es el arte de dirigir operaciones militares o tambin, habilidad
para dirigir un asunto. Etimolgicamente, proviene del griego como el arte de los
generales o strategos, combinacin de dos palabras stratosejrcito y agodirigir.
De l tambin derivan los trminos como objetivos, misin, escenario, conflicto, etc.
La diferencia fundamental entre la estrategia militar y la de negocios reside en que
mientras la primera se basa en la existencia del conflicto, la segunda se basa en la
nocin de competencia.
El estudio de la estrategia en el campo de los negocios se remonta a los orgenes
de la disciplina administrativa; ya Henri Fayol en 1916 incluye la previsin como
una de las funciones del administrador. Alfred Sloan, toma la decisin estratgica de
divisionalizar la empresa para resolver el problema del tamao y de la atencin
adecuada de mercados diferentes. Peter Drucker introduce el concepto de
estrategia en su libro Concepts of the corporation. y quizs, el acontecimiento ms
importante de la dcada es la creacin del Boston Consulting Group (BCG) que
combina el anlisis y la investigacin del mercado con la teora financiera.
Segn Drucker, el planeamiento estratgico significa pensamiento analtico y el
compromiso de los recursos con la accin.
Chandler define a la estrategia como: La determinacin de metas y objetivos
bsicos de largo plazo de la empresa y la adopcin de cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Richard Koch (2001) distingue seis etapas:

Enfoques de direccin estratgica

Henry Mintzberg y colaboradores observan la evolucin de las ideas y sintetizan los
principales enfoques de direccin estratgica en su libro Safari a la estrategia.
Enfoque prescriptivo

Enfoque descriptivo

El nuevo escenario de la estrategia

Una perspectiva amplia

Drucker plantea que el paisaje poltico, econmico, social y moral del mundo ha
cambiado, pero que todava estamos en medio de una transformacin.
- El credo de la salvacin por la sociedad: es, sin duda, el marxismo el que logra
establecer durante ms de cien aos el credo secular ms poderoso y extendido
que promete la salvacin por la sociedad. Pero la promesa de la creacin del
hombre nuevo no se cumpli con el comunismo; su cada demostr que, en la
prctica, el credo no suprimi la codicia, la envidia, el ansia de poder, la
desconfianza, la mentira, la corrupcin ni el despotismo.
- La brecha del trabajo basado en el conocimiento: el reto de la sociedad
poscapitalista ser la dignidad de la segunda clase de esa sociedad: los
trabajadores de los servicios. stos por regla general, carecen de la educacin
necesaria para ser trabajadores del saber y en cualquier pas, inclusive el ms
avanzado, constituirn una mayora. La sociedad poscapitalista estar dividida por
una nueva dicotoma [...] Superar esa dicotoma y alcanzar una nueva sntesis ser
un reto filosfico y educacional de la mayor importancia en la sociedad
poscapitalista
- El reto de la diversidad: vimos como el internacionalismo y el regionalismo
desafiaban el concepto de estado soberano. Pero este concepto tambin se ve
amenazado por la vuelta al tribalismo. La razn del tribalismo no es ni poltica, ni
econmica; es existencial. La gente necesita races en un mundo trasnacional. El
tribalismo no es lo contrario del trasnacionalismo; este en cierto modo lo favorece.
- Oportunidades y problemas del Tercer Mundo: si bien en la mayora de los pases
del Tercer Mundo las promesas de los lderes de los sesenta y los setenta han
fracasado en los hechos, las condiciones culturales e institucionales para la
trasformacin no estn dadas an y enfrentan los problemas de la brecha del
conocimiento y de la tribalizacin. A menos que se produzca un rpido desarrollo
econmico y social, los pases desarrollados se vern inundados de inmigrantes y
tendrn serias dificultades econmicas, sociales y culturales para absorberlos.
- El contexto de los negocios: Hammer y Champy identifican tres fuerzas que, por
separado y combinadamente, enfrentan a la mayora de los directivos con un
terreno ignoto. Las tres C: Clientes, Competencia y Cambio.

Qu es la direccin estratgica
Funcin generalmente a cargo del mximo nivel de conduccin de formular,
implementar y evaluar decisiones que permitan a una organizacin alcanzar sus
objetivos. El mbito de las decisiones estratgicas enfrenta al directivo a distintos
grados de incertidumbre, complejidad y ambigedad.
La organizacin como un sistema estratificado

En los orgenes de la Administracin la funcin directiva se identificaba con la figura

del empresario y por lo tanto no se la consideraba especialmente. Fayol introduce la
idea de tareas administrativas que excedan el mbito fabril y que representaban la
mayor parte de las actividades de un director general.
Max Weber, propone una organizacin burocrtica, en la que existe una jerarqua
compuesta por un nivel burocrtico a cargo del trabajo administrativo y operativo y
una direccin poltica que denomina no burocrtica.
La literatura administrativa adopta una estratificacin donde se distinguen tres
niveles: el directivo o poltico, el gerencial o administrativo y el operativo o tcnico.

Propuesta de Mintzberg

Niveles de conduccin (segn Jacobs y Jaques)

- Estratgico: cumbre de la organizacin cuya funcin central es la de crear y
aplicar polticas.
- Organizacional: acta como nexo entre el nivel estratgico y el nivel tctico y su
responsabilidad se centra en ejecutar y supervisar estrategias y polticas definidas.
- Tctico: supone la conduccin de las acciones que derivan de las polticas y la
resolucin de los problemas concretos.
Las tareas de la direccin
Para Drucker las tareas de la alta direccin difieren fundamentalmente de las que
corresponden a otros niveles de la organizacin. Estas tareas son
multidimensionales y son recurrentes, pero no continuas.

Mintzberg, Quinn y Voyer

El ambiente de las decisiones estratgicas

El proceso de decisin estratgica se asienta en la necesidad de las empresas de
evaluar en forma continua los acontecimientos internos y externos, de modo de
realizar oportunamente los cambios de rumbo requeridos.
La naturaleza de las decisiones estratgicas no es simple, requiere comprender,
interpretar y controlar el ambiente de la organizacin, un ambiente caracterizado
habitualmente como complejo e incierto y, adicionalmente, como voltil y ambiguo.
Caractersticas
Complejidad: es sumamente importante en la etapa del anlisis de situacin
previo a la decisin al precisar el conjunto de escenarios posibles que
presenta el universo que estamos considerando para la seleccin de la
estrategia. En consecuencia, la efectividad en la definicin y la ejecucin de
estrategias depender de la habilidad del directivo, ya que requiere
determinar la cantidad de alternativas disponibles as como reconocer cules
son relevantes en funcin de los objetivos que orientan la decisin y tambin
de aquellas que no son controlables y que pueden afectar los resultados
esperables.
Incertidumbre: existe para un decisor cuando no est en condiciones de
saber cul ser el valor que podr adoptar una variable. El desconocimiento
de ocurrencia puede deberse a que el decisor no ha realizado una buena
bsqueda de informacin y se arriesga a que los competidores dispongan de
mejor informacin. La bsqueda de informacin adicional no es slo una
cuestin de costo, tambin entra en juego el tiempo disponible para la toma
de la decisin y es, entonces, que el decisor tendr que asumir el riesgo.

Volatilidad: La naturaleza y el significado de la competencia estn cambiando

rpidamente, impulsados por la tecnologa en el aspecto hard y por la
facilidad de las comunicaciones por el lado soft. En consecuencia, debemos
competir con el futuro como proponen Hamel y Prahalad, encontrando la
mejor va de anticiparnos a los cambios.
Ambigedad: Cuando las decisiones se toman en forma centralizada, en
forma solitaria y bajo alta presin, existe el peligro de la interpretacin
errnea de situaciones complejas. Una forma de resolver el problema de la
ambigedad en las decisiones estratgicas consiste en que el principal
responsable o lder promueva un clima que favorezca una actitud de
cuestionamiento que, obviamente, multiplicar perspectivas diferentes de la
propia y enriquecer sus modelos mentales.

Acerca del proceso estratgico

Veamos el proceso estratgico segn Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) a partir de
dos vertientes del enfoque prescriptivo. Los autores consideran que la escuela del
diseo proporciona un proceso conceptual y la escuela del planeamiento, un
proceso formal.
Como proceso conceptual
Se considera que la escuela del diseo define un proceso basado en el anlisis
FODA y parte de las siguientes siete premisas:
1. La formulacin de la estrategia debe ser un proceso racional, controlado y
consciente.
2. La responsabilidad del control debe depender del ejecutivo de rango ms alto
3. El modelo para formular la estrategia debe ser sencillo
4. Las estrategias deben ser singulares y las mejores deben ser resultado de un
proceso creativo de diseo que resulte nico.
5. Es la conclusin lgica de las cuatro anteriores.
6. Las estrategias deben ser explcitas y definidas y comunicadas con claridad a los
dems miembros de la organizacin
7. Primero hay que formular plenamente estas estrategias nicas, completas,
explcitas y sencillas y despus se podrn poner en prctica.
La tcnica del anlisis FODA ha reforzado el razonamiento estratgico como
herramienta de diagnstico. Pero, cuando el proceso est centrado en unas pocas
personas, podra convertirse en algo parecido a un caso de estudio en una discusin
acadmica.

Adems, crea una dicotoma entre la formulacin y la implementacin. Se deja de

lado la experiencia que resulta de la accin y, en consecuencia, se impide el proceso
de aprendizaje organizacional.
Como proceso formal
Propone un proceso analtico organizado que comprende distintas etapas
debidamente definidas.
Supuestos bsicos (Mintzberg, Quinn y Voyer)
1. La formulacin de la estrategia debe ser un proceso controlado, consciente y
formal.
2. La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor rango, en
principio;
3. Las estrategias surgen completas del proceso.
Los analistas normalmente hacen planes para fijar un rumbo y no para alentar el
cambio, tienden a la inflexibilidad y desalientan la creatividad
Falacias:
- Falacia de la predeterminacin.
- Falacia de la separacin.
- Falacia de la formalizacin.
- La gran falacia que representa la suma de las anteriores.
No obstante, el enfoque de la planificacin puede presentar aspectos positivos ya
que los analistas pueden proporcionar datos que los gerentes suelen ignorar;
pueden servir de catalizadores fomentando que los gerentes piensen de manera
estratgica y aportar la programacin necesaria para llevar a la prctica
estrategias creadas por otros medios.

UNIDAD 2: El conductor estratgico

Poder y poltica en las organizaciones
La multiplicidad de actores y de fines requiere encauzar la actividad en torno a la
misin y objetivos fijados. Para ello, har uso del poder que resulta de su posicin
en la jerarqua organizacional y de los recursos disponibles, pero tambin deber
buscar adhesiones y vencer resistencias.
Concepto de poder
Toda organizacin constituye un sistema caracterizado por fines comunes, valores,
normas, posiciones y roles que deben definirse para encuadrar y desarrollar sus
actividades. Uno de esos roles es el de conductor o lder ejercer cierta influencia
sobre el sistema como un todo, dentro del marco fijado por los valores y las normas
existentes.
Los tericos no han podido ponerse de acuerdo en una definicin. Algunos autores
lo relacionan con una posicin, como algo que se tiene en funcin de ella, mientras
que otros lo identifican como una relacin la influencia de una persona sobre otra.
Algunas definiciones
Weber: el poder es la condicin por la cual el mandato de una persona tiene
probabilidad de acatarse.
Katz y Kahn: es la capacidad para ejercer influencia, apoyado en la disposicin de
medios que obligan a la obediencia.
Hall: la relacin entre dos o ms actores, donde el comportamiento de uno se ve
afectado por del otro.
La autoridad es el poder que la organizacin confiere de manera legal y formal a ciertas
personas que, en funcin de ella, sern respetadas por los dems integrantes. Gilli y
Tartabini.

Las perspectivas varan segn el tipo de organizacin de que se trate. En una

altamente formalizada, cada persona estar obligada al acatamiento estricto de las
obligaciones que le impone su cargo, bajo pena de recibir sanciones. En
organizaciones abiertas, la caracterstica esencial de la conduccin es la sugerencia
antes que la orden, reconociendo una relacin de mutua influencia.
Tipos de poder (French y Raven)
Por recompensa (con base en recursos materiales o simblicos)
Coercitivo (fundado en la percepcin de una persona sobre la capacidad de otra
de aplicar sanciones)
Legtimo (alguien acepta la influencia de otro por reconocerle el derecho de
hacerlo y, a su vez, l tiene la obligacin de acatarlo.)
Referente (identificacin de un autor con otro por alguna causa admiracin,
necesidad de proteccin o de referencia)

 Experto (ejerce poder en funcin de su capacidad o experiencia en determinada

materia y esa condicin es reconocida por otro)
Etzioni
Determina tres categoras de poder: coercitivo, remunerativo y normativo. poder
normativo se basa en el uso y la asignacin de recompensas simblicas como la
aceptacin, la estima o el prestigio.

El tipo de poder y la intensidad de su uso dependen del tipo de organizacin de que

se trate y del rango de los participantes dentro de ella
El ejercicio del poder
La poltica se define como el ejercicio del poder para influir en el comportamiento
de otros, de modo que se puedan alcanzar los objetivos de quien detenta el poder.
Fuentes del poder segn la posicin
Mintzberg, Quinn y Voyer distinguen distintas fuentes de poder segn nos
ubiquemos en el nivel de direccin o en el de las unidades funcionales.
El poder de la direccin se apoya en:
La posicin formal
Los recursos
El control de las premisas decisorias
La centralidad en la red de interaccin y de informacin
El poder no se centraliza slo en la direccin: otros niveles de la jerarqua pueden
acumular poder en funcin de los siguientes factores:
La posicin en el flujo del trabajo
La generacin de recursos
La imposibilidad de sustitucin
La capacidad frente a la incertidumbre
La organizacin, como todo sistema social, necesita un cierto equilibrio entre las
distintas fuentes de poder para hacer posible la convivencia y asegurar la
prosecucin de los fines comunes.

Quien conduce debe ser consciente de la existencia de distintos grupos y fuentes de

poder dentro de la organizacin, es decir, visualizar la posicin que asumirn los
distintos actores y unidades de la organizacin.
La poltica en accin
Quien conduce la organizacin es quien impulsa sus ideas y propuestas dentro de la
misma y este proceso de influencia se apoya, segn Mintzberg, en cuatro sistemas
de influencia:

La autoridad

La ideologa

La experiencia
Proviene de distintas fuentes. La poltica carece de legitimidad en trminos
tcnicos ya que en muchos casos la influencia se obtiene a partir de medios
informales.
Usos positivos de la poltica
Asegurar que los miembros ms fuertes accedan a posiciones de liderazgo

Promover distintas perspectivas en la discusin de un asunto complejo

Estimular el cambio cuando est siendo bloqueado por los sistemas legtimos
de influencia

Facilitar el camino hacia la ejecucin de las decisiones

Se puede hacer poltica en la organizacin, pero cuando esta se convierte en el
sistema dominante, estamos en una organizacin politizada donde, en lugar de
utilizar la influencia para el logro de los fines generales, slo se razona en funcin
de conveniencias o de intereses particulares.

El liderazgo organizacional
Qu es el liderazgo
No existe una definicin especfica y ampliamente aceptada de liderazgo. En
general, las definiciones se centran en la influencia del lder sobre el
comportamiento de sus subordinados para el logro de determinados fines.
Se acepta como definicin general de liderazgo, el proceso por el cual se ejerce influencia
sobre otros con el propsito de lograr ciertos objetivos comunes. Gilli y Tartabini.

Elementos clave
Proceso: indica una secuencia que va desde que el lder concibe una orden o
sugerencia y la transmite hasta que la misma se transforma en la accin deseada.
Influencia: dirigir el comportamiento de los seguidores se funda en la posicin que
ocupa el lder y en las atribuciones y recursos que la misma le confiere; es decir, se
basa en el poder.
Relacin: el liderazgo es un fenmeno social. La relacin puede ser directa o
indirecta en el caso de la fijacin de una meta o la determinacin de una poltica
por parte del director general de una empresa y cuyo cumplimiento involucra a
todos los estamentos de la organizacin.

 Logro de objetivos: el propsito del proceso de influencia orientado al logro de

objetivos comunes es lo que en definitiva justifica la posicin y autoridad conferida
al lder.
Diferentes enfoques sobre liderazgo
Para Hall el concepto de liderazgo excede el simple poder que da la posicin y
comprende lo que una persona hace ms all de las exigencias bsicas de su
posicin para lograr influir sobre el comportamiento de quienes dependen de l, es
decir, entran en juego otros factores personales y situacionales que han dado lugar
a una profusa literatura y a distintos enfoques sobre liderazgo.
El enfoque de los rasgos
Sostiene que ciertas caractersticas personales diferencian a quienes pueden
considerarse como lderes de quienes no lo son. Ralph Stogdill sintetiz el aporte de
diversas investigaciones en un conjunto de cinco tipos bsicos de rasgos que es
esperable encontrar en los lderes: fsicos, de inteligencia, relacionados con la tarea,
de personalidad y sociales.
Las principales limitaciones son, sin duda, la excesiva simplificacin de la
problemtica del liderazgo, la imposibilidad de generalizacin y la introduccin a la
discusin sobre si el lder nace o se hace.
El enfoque de los estilos
Se centra en la relacin entre el estilo de liderazgo del conductor y la efectividad del
liderazgo.
Autocrticos - Democrticos - Liberales o Laissez Faire

Los conductores actuales se encuentran compelidos por el imperativo de la

productividad y, si bien no niegan la importancia de ese requerimiento, creen que
esa orientacin debe balancearse con la preocupacin por la gente.
El enfoque situacional
Estos modelos son criticados por ser considerados reduccionistas, ya que se basan
exclusivamente en la accin del lder ignorando que la situacin puede variar de

acuerdo con el grupo sobre el cual se ejerce. Para el enfoque situacional, la

efectividad del lder va a depender del ajuste del estilo de liderazgo y la situacin;
Fiedler sostiene que la efectividad del liderazgo depende de tres variables: la
relacin lder subordinado, la estructura de la tarea y la posicin de poder del lder.

Blanchard: un liderazgo eficaz depende de la combinacin de dos variables: el

estilo de liderazgo y la disposicin de los seguidores.

En conclusin, cada estilo de liderazgo ser eficaz segn el momento de desarrollo

individual y grupal de los subordinados.
El enfoque transformacional
Si el lder pretende ser efectivo, tendr que considerar el comportamiento de sus
seguidores. Burns denomina transaccional al tipo de liderazgo apoyado en los
intercambios referidos anteriormente y, frente a ste, propone el denominado
liderazgo transformacional, identificndolo con aquel que estimula el deseo de
superacin de los seguidores orientado a los logros organizacionales, ms all de
sus propsitos individuales. Las caractersticas:

Administracin del conflicto

El conflicto se da en las organizaciones como consecuencia de los juegos de poder.
Los conflictos son inevitables.
Naturaleza y caractersticas del conflicto
El conflicto es un choque de intereses y es un elemento natural e inevitable cada
persona es nica y percibe y, por lo tanto, interpreta la realidad de manera
distinta.
El conflicto puede definirse como una situacin que se presenta cuando el comportamiento
dirigido hacia las metas por parte de un grupo organizacional lo que a el comportamiento
dirigido hacia las metas de otro (Hill y Jones)

El conflicto, como tal, no es bueno ni malo. Un nivel moderado de conflicto puede

llegar a potenciar la actividad laboral y contribuir con nuevas ideas y creatividad;
libera tensiones y puede alentar la interaccin para resolver problemas. a ausencia
total de conflictos podra significar indiferencia y apata. Este sera el lado positivo
del conflicto. El negativo, por el contrario, es destructivo, hostil, se basa en el
resentimiento.
En la determinacin de los conflictos actan factores econmicos polticos, sociales,
tnicos, individuales, culturales, comunicativos, estructurales y organizativos.
Clasificacin de los conflictos
1. Desde el punto de vista personal y estructural
- Intrapersonales: son conflictos de rol, derivados de incongruencias de
estatus.
- Interpersonales: a nivel individual, entre compaeros de un mismo grupo.
- Intergrupal: se da generalmente entre departamentos y se origina en un
sistema competitivo, por falta de comprensin de la actividad de otro
departamento o para conseguir recursos.
- Interorganizacional: trasciende los lmites de la organizacin, se da entre
empresas rivales por su lucha de mejor posicionamiento en el mercado para
sustentar su ventaja competitiva.
2. Desde el punto de vista de la incompatibilidad que lo origina
De metas:
Cognoscitivo:
Afectivo:

 De procedimiento:
Para David (2003), el conflicto suele darse por la interdependencia de los objetivos
y la competencia por los recursos limitados.
Fuentes de conflicto
Hill y Jones:
1. Diferencias en las orientaciones de las subunidades: cada grupo desarrolla una
orientacin exclusiva hacia lo que considera como mayores prioridades de la
organizacin, como tambin su propia visin de lo que debe llevar a cabo para
incrementar el desempeo organizacional.
2. Diferencias en el estatus: en muchas ocasiones, con el correr del tiempo, algunas
funciones o divisiones llegan a considerarse ms vitales para sus operaciones que
otras. Como resultado hacen poco por adaptar su comportamiento a las
necesidades de otras, bloqueando de esta manera las metas de estas ltimas.
Tambin las relaciones de tareas pueden generar conflictos entre las funciones y
divisiones de una empresa.
1. Superposicin de autoridad: Suele darse cuando ocurren cambios en las
relaciones de tareas; por ejemplo, cuando las divisiones comienzan a compartir
instalaciones
2. Interdependencia de tareas: el trabajo de una funcin respecto a una tarea fluye
en forma horizontal hacia la siguiente
3. Sistemas incompatibles de evaluacin
4. Escasez de recursos
Resolucin de conflictos
Es til conocer su proceso. En tal sentido, entendido como proceso, el conflicto
comprende las siguientes etapas:
1. Conflicto latente: es un conflicto potencial
2. Conflicto percibido: en esta etapa los gerentes toman conciencia de las
discrepancias
3. Conflicto sentido: en este paso los gerentes comienzan a personalizar el
conflicto. Las opiniones se polarizan cuando una funcin o divisin comienza a
culpar a las dems por causar divergencias
4. Conflicto manifiesto: es la revelacin del conflicto y se caracteriza por la lucha de
los grupos para hacer valer su punto de vista. Rivalizan para proteger sus intereses
y bloquear el de los dems
5. Consecuencias del conflicto: es la ltima etapa y puede ser exitosa o no, segn
sea la resolucin que se d al conflicto. Por ejemplo, se negocia o se impone una
solucin?
Cmo manejar el conflicto de manera estratgica
Los gerentes estratgicos debe ser intervenir tan pronto como sea posible, de tal
modo que la divergencia no alcance la etapa del proceso que sealamos como
conflicto sentido, y muy particularmente, no llegue a tornarse manifiesto, porque
una vez que llega a este rango es muy difcil de resolver en forma exitosa y existe
una alta probabilidad de que genere consecuencias negativas.
Lo ideal es que los gerentes intervengan en la etapa de conflicto latente.

1. Dominacin: cuando una de las partes hace prevalecer su poder de dominio

sobre la otra que, si tiene inters en competir, no puede igualar al autocrtico
porque est en una posicin ms fuerte para competir. Es del tipo ganador perdedor.
2. Evasin: se ignora el conflicto, se lo deja estar. Ambas partes tienen muy bajo
inters en que se resuelva. Se espera que se resuelva solo. Puede llevar al caos.
Compatible con un tipo perdedor - perdedor.
3. Compromiso: representa una satisfaccin incompleta ya que es un acuerdo
consensuado en que ambas parte resignan algo. Cubre las expectativas mnimas.
Es una variante del tipo ganador - ganador.
4. Negociacin: las partes colaboran para encontrar una solucin comn que las
satisfaga sin tener que resignar nada. Es del tipo ganador - ganador.
5. Acomodacin: puede ocurrir porque una de las partes se sacrifica y renuncia a
continuar con el proceso, o bien porque adhiere a la propuesta. Este ltimo caso es
tpico del seguidor. Es del tipo perdedor - ganador.
Para resolver los conflictos adecuadamente es necesario entender que ste se
sostiene sobre dos pilares bsicos: uno emocional y el otro racional
Hill y Jones proponen las siguientes estrategias de resolucin de conflictos:
1. Uso de la autoridad: cuando las reas no pueden resolver sus dificultades, a
menudo se transfieren a los gerentes corporativos o directamente al CEO, que
tienen la autoridad de imponer una solucin entre las partes.
2. Cambio de las relaciones de tareas: consiste en cambiar la interdependencia
entre las funciones o divisiones de manera tal que se elimine la fuente de la
discrepancia
3. Cambio en los controles: modificacin de los sistemas de control y evaluacin en
la organizacin.
La negociacin como herramienta
En palabras de Fisher y Ury (1992), la negociacin es una realidad de la vida.
La negociacin es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando dos
personas comparten algunos intereses en comn, pero tambin tienen algunos intereses
opuestos Fisher.

Por lo general, la resolucin de conflictos se da entre dos tipos claramente

definidos, como son una forma dura y una forma blanda. La primera ve todas las
soluciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las posiciones
ms extremas y se resista por ms tiempo es la que gana.
La segunda forma, ms suave, procura evitar conflictos personales y, por lo tanto,
hace concesiones con el objeto de lograr un acuerdo; quiere una solucin amistosa.
Una tercera forma mtodo de negociacin segn principios consiste en resolver los
problemas segn sus mritos Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que
sea posible.
Esta metodologa puede explicarse atendiendo a cuatro puntos bsicos:
1. Las personas. Separar a las personas del problema:
2. Los intereses. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Los intereses
definen el problema.

3. Opciones. Generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar

4. Criterios. Insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo: no
afirmarse en criterios propios sino tratar de que el resultado se rija por algn
criterio justo de solucin que satisfaga a ambas partes, que sea objetivo, es decir,
basado en criterios independientes de la voluntad de cada uno.
Danny Ertel (1999) establece la diferencia entre un enfoque tradicional del ciclo
negocio - relacin y un enfoque mejor del mismo.
Los pasos del ciclo tradicional de negociacin seran:
Confirmar sospechas y percepciones
Reducir la asuncin de riesgos y la creatividad
Crear un intercambio de valor reducido
Reducir el esfuerzo invertido en relaciones
Restringir el flujo de informacin
Los pasos para un enfoque mejor seran:
Mejorar el entendimiento mutuo
Ampliar el alcance de los debates
Crear opciones de valor
Mejorar la confianza y la comunicacin
Compartir informacin sobre los intereses de cada parte
La diferencia sustancial estriba entonces en que el primer mtodo crea una
dinmica de enfrentamientos al retener informacin para proteger sus posiciones,
mientras que el segundo mejora las relaciones al separarlas del negocio en s,
compartiendo informacin y generando valor en los debates al crear opciones de
valor.

UNIDAD 3: Formulacin de la estrategia

El proceso estratgico
Para formular una estrategia es necesario tener en cuenta que con la globalizacin
se han ampliado y el cambio, como factor primordial, prcticamente se ha
convertido en una constante.
En este contexto, la decisin acerca de la estrategia es un proceso recursivo que
requiere reevaluar la situacin de la empresa formulndose los siguientes
interrogantes:
Dnde estamos ahora? Es decir, dnde est el negocio o la empresa en su
conjunto hoy.
Hacia dnde vamos? Comprende la evaluacin de alternativas estratgicas.
Cmo llegamos hasta all? Consiste en determinar cmo logramos los objetivos
planteados.
El resultado final de esta evaluacin es un conjunto de estrategias que constituyen
la base para comunicar el rumbo elegido a toda la organizacin, as como para
formular las metas y planes necesarios para alcanzarlo.
El proceso se realiza bajo la direccin de un estratega. Cualquier gerente que sea
responsable de una unidad, que tenga responsabilidad en los resultados en cuanto
a prdidas y ganancias o que posea autoridad directa sobre una parte importante
de la empresa es un estratega.
Proceso de la formulacin de la estrategia

Definicin del rumbo

El desarrollo de la misin y la visin
Determinar la misin significa establecer la razn de ser de una empresa, su
propsito y su filosofa; es una declaracin que define el negocio, lo que la empresa
quiere hacer y a quin quiere servir.
La misin
La misin de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas;
es el punto de partida para el diseo de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseo
de estructuras de direccin (David, 2003: 59).

David seala cules deben ser las caractersticas de la misin:

Una declaracin de actitud. Es una declaracin de actitudes y puntos de vista.
La misin necesita ser amplia. Para reconciliar con eficiencia las diferencias entre
los diferentes grupos de inters atraerlos. Este alcance amplio permite la creacin y
la consideracin de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias.
Una orientacin hacia el cliente: la filosofa operativa de las empresas debe ser la
de identificar las necesidades de los clientes y, ofrecer un producto que satisfaga
esas necesidades.
Una declaracin de la poltica social: los problemas sociales exigen que los
estrategas consideren no slo lo que la empresa debe a sus grupos de inters sino
tambin la responsabilidad que esta tiene con los consumidores, los ambientalistas,
las comunidades y otros grupos, es decir, su responsabilidad social.

La visin
Representa el propsito estratgico, es decir, una descripcin de la posicin
competitiva que la empresa desea alcanzar durante un perodo determinado de
tiempo y de las capacidades centrales para llegar hasta all.
Para Cornelis de Kluyver, al idear una visin hay dos lecciones importantes que vale
la pena seguir:
1- Poner nfasis en relativamente pocas actividades y hacerlas muy bien es la
caracterstica distintiva de la mayora de las empresas exitosas.
2- Las empresas exitosas lograron una posicin de liderazgo adoptando una visin
mucho mayor de lo que su base de recursos y sus capacidades permitan.
John Kotter sugiere que una declaracin de visin eficaz debe cumplir con tres
criterios:
Ser clara pero no tan limitativa que inhiba la iniciativa.
Ser deseable en el sentido que satisface los legtimos intereses y valores de todas
las partes interesadas.
Ser factible, es decir, que se pueda implementar.
Una buena declaracin de visin marca el rumbo para el futuro e identifica los
principales desafos de la organizacin; pero, adems, encuadra y maneja las
expectativas.
La visin, si es compartida, crea una comunidad de intereses que impulsa a los
integrantes de la organizacin fuera de la monotona del trabajo diario y los coloca
en un mundo nuevo de oportunidades y retos.
Los objetivos de largo plazo
Los objetivos de una empresa se fijan en funcin de las declaraciones de misin y
visin. Se definen como resultados especficos para cumplir con su misin bsica. El
perodo considerado debe concordar para los objetivos y las estrategias y, por lo
general, es de dos a cinco aos.
Los objetivos a largo plazo precisan la direccin a seguir, ayudan en la evaluacin,
crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinacin y proporcionan una
base para llevar a cabo con eficacia las actividades de planificacin, organizacin,
motivacin y control. Sin los objetivos a largo plazo, una empresa se desviara.
Para Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) los objetivos para operar con efectividad
deben responder afirmativamente a las preguntas siguientes:
Es mensurable o verificable el objetivo? Podran usted y terceros reconocerlo
cuando se presente?
Es posible alcanzarlo o es viable?
Es flexible o adaptable?
Es congruente con el resto del plan?
Objetivos mltiples
Para Drucker (1998), administrar una empresa implica equilibrar una diversidad de
necesidades y metas, por lo tanto, requiere objetivos mltiples
Se necesitan objetivos en todas las reas de las que depende la supervivencia de la
empresa:
- Objetivos de comercializacin.

- Objetivo de innovacin.
- Objetivos relacionados con el capital humano, los suministros y el desarrollo de
estos recursos.
- Objetivos de productividad.
- Objetivos relacionados con las dimensiones sociales de la empresa.
* Debe quedar claro que la ganancia no es un objetivo, sino un requerimiento que
debe determinarse objetivamente en relacin con la empresa individual, su
estrategia, sus necesidades y sus riesgos.
Cuando se definen objetivos, la administracin siempre debe equilibrar el futuro
inmediato con el largo plazo.

El diagnstico estratgico
El diagnstico estratgico es una evaluacin de las fuerzas externas e internas que
actan sobre una empresa
Segn David (2003), las fuerzas externas se dividen en cinco categoras
principales:
1. Fuerzas econmicas
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
4. Fuerzas tecnolgicas
5. Fuerzas competitivas
Si bien el anlisis de las fuerzas externas es crtico para definir qu cambios
estratgicos deberan ser considerados, tambin es de vital importancia la
evaluacin de los recursos y capacidades internos, as como las presiones a favor y
en contra para determinar qu estrategias puede utilizar una empresa con xito.
Para Kluyver (2001), los recursos estratgicos de una empresa incluyen:
1. Recursos fsicos
2. Recursos financieros
3. Recursos humanos
4. Recursos organizacionales
El anlisis FODA
Constituye una herramienta de anlisis cualitativo til que considera variables
expresadas en trminos de oportunidades y amenazas para el primer tipo de
fuerzas y fortalezas y debilidades, relacionadas con el segundo tipo de fuerzas.
Fortalezas: son los puntos fuertes en los que se distingue la empresa y que la
diferencian de sus competidoras.
Debilidades: son aquellas caractersticas en las que la empresa se encuentra en
problemas o dificultades y que generan una desventaja competitiva.
Oportunidades: son las posibilidades que le brinda el entorno en que acta y que
podr aprovechar en la medida en que cuente con fortalezas para ello y neutralice
sus debilidades.
Amenazas: son aquellos aspectos del entorno que se manifiestan como
especialmente perjudiciales para la empresa.
Para realizar un anlisis integral de los distintos aspectos que comprende la
metodologa utilizaremos como gua el cuadro siguiente tomado de Joaqun Tena
Milln (1992).

La estrategia y el entorno
El entorno
Los factores que afectan a la empresa respecto del entorno en que se mueve son:
Obligaciones: todo aquello que el entorno espera de la empresa y las pautas de
comportamiento empresarial que se consideran legtimas.
Expectativas: posibilidades que el entorno puede brindar a la empresa.
Restricciones: son los condicionamientos a los que se ve sometida la empresa en
su interaccin con el entorno. Fuerzas econmicas, Fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales, Fuerzas polticas, gubernamentales y legales, y
Fuerzas tecnolgicas.
Grupos de inters: conocidos como stakeholders son todos aquellos grupos con
los cuales la empresa tiene relacin y que pueden influir favorable o
desfavorablemente sobre la misma.
La competencia
La recoleccin y evaluacin de informacin sobre los competidores es bsica para la
formulacin de la estrategia con xito. David define un concepto para este trabajo
de informacin: la inteligencia competitiva.
La inteligencia competitiva es un proceso sistemtico y tico para recabar y analizar
informacin sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con
el propsito de lograr los objetivos propios de una empresa (David, 2003: 94).

Tareas bsicas de un programa de IC, segn David:

1. Permitir la comprensin general de una industria y sus competidores.

2. Identificar las reas donde los competidores son vulnerables y evaluar el impacto
que las acciones estratgicas podran producir en los competidores.
3. Identificar las acciones potenciales que un competidor podra llevar a cabo y en
qu perjudicaran a la posicin de una empresa en el mercado.
La inteligencia competitiva eficaz en los negocios es una de las claves para el xito.
Mientras mayor informacin y conocimiento obtenga una empresa sobre sus competidores,
es ms probable que formule e implante estrategias eficaces (David, 2003: 95).

Las cinco fuerzas de competencia ideado por Michael Porter constituye un mtodo
de anlisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias.

Relacin con los medios internos

Los medios
1. Marketing
Segn David comprende las siguientes funciones:
- Anlisis de clientes
- Venta de productos y servicios.
- Planeacin de productos y servicios.
- Establecimiento de precios.
- Distribucin.
- Investigacin de mercados.
2- Produccin
Debe evaluarse todo aquello que tiene relacin con las funciones tpicas de esta
rea: los procesos, la capacidad instalada, los niveles de inventarios, la fuerza
laboral y la calidad.
3- Finanzas
4- Recursos humanos
Tiene que ver fundamentalmente con la cultura de la empresa y la consideracin de
otras variables de tipo psicosocial como el liderazgo, el clima, la motivacin y la
comunicacin.
El reto actual de la direccin estratgica es llevar a cabo los cambios en la cultura de la
empresa y en la forma de pensar de los empleados, que sean necesarios para apoyar la
formulacin, la implantacin y la evaluacin de estrategias (David, 2003: 125).

5- Investigacin y desarrollo

Identificacin y seleccin de la estrategia

Kluyver (2001) muestra, en el grfico G.3.5, las distintas posturas estratgicas en
funcin del resultado obtenido en el anlisis
FODA.
Ms all de las posturas que se desprenden de este grfico, para elegir
entre las distintas alternativas que se pueden presentar se requiere un trabajo de
valuacin previo a la formulacin de la estrategia.
El anlisis FODA y la postura estratgica

Tcnicas de valoracin
Siguiendo a Kluyver, la prueba ltima de cualquier estrategia es determinar si
produce una ventaja competitiva sustentable con retornos superiores al promedio.
Las mediciones del rendimiento actual no son necesariamente un indicador del
rendimiento futuro. Por el contrario, la evaluacin de la estrategia debera apuntar a
la competitividad futura y preguntar si los objetivos fijados son los apropiados, si
las estrategias elegidas para llegar a ellos son coherentes, suficientemente audaces
y alcanzables, y si son capaces de producir una ventaja competitiva sustentable con
retornos superiores al promedio.
Tcnicas aplicables, segn Kluyver:
1. El valor que reciben los accionistas: este enfoque sostiene que el valor de una
empresa est determinado por los cash flows futuros descontados que es probable
que genere.
2. El valor econmico agregado (EVA): se define como la ganancia operativa
despus de impuestos menos el costo del capital. Se lo considera conflictivo como
parmetro principal para la valuacin de propuestas estratgicas alternativas.
3. El valor de las oportunidades: significa asignarles un valor a las posibles
operaciones futuras.

4. El valor de los derechos de propiedad: significa encontrar el valor del

emprendimiento y el de los cash flows de capital social vinculados con l.
Consideracin de factores cualitativos
Histricamente, las estrategias corporativas y de las unidades de negocios
estuvieron limitadas a iniciativas competitivas basadas en el mercado, y el anlisis
econmico era el componente predominante, si no acaso el nico, del anlisis
estratgico. Hoy, los anlisis de los cursos de accin, polticos y pblicos estn
ganando terreno a medida que las estrategias no dirigidas al mercado como las
iniciativas orientadas por los gobiernos y entes reguladores internacionalescobran
importancia. Es extremadamente difcil establecer un valor para estas estrategias
que nada tienen que ver con el mercado. Sin embargo, incluso para aquellas
opciones estratgicas que s tienen que ver con el mercado, es necesario equilibrar
el anlisis cuantitativo con las evaluaciones cualitativas
Una buena estrategia est a tono con los entornos interno y externo, ayuda a crear una
ventaja competitiva sustentable y genera valor para las partes interesadas. Si no cumple
con estas tres caractersticas la estrategia es sospechosa y deber reexaminarse (Kluyver,
2001: 168).

Por otra parte, R. Rumelt (1974), en La evaluacin de la estrategia empresarial,

citado por Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), seala algunas pruebas que deberan
hacerse para evaluar una estrategia que se intenta formular
Propone cuatro pruebas y son las siguientes:
1. Prueba de la consistencia: para verificar si los objetivos de la compaa son
compatibles entre s. La inconsistencia puede dar lugar a sntomas como el conflicto
organizacional y las disputas interdepartamentales.
2. Prueba de la armona: mide el grado en que la estrategia se adapta a las
condiciones generales del entorno. En primer lugar, debe adecuarse a su medio
ambiente y, en segundo trmino, tendr que competir con otras empresas que, a su
vez, se esfuerzan por adaptarse.
3. Prueba de la viabilidad: cuyo propsito es evaluar la capacidad de la empresa
para poner en prctica una estrategia.
4. Prueba de la ventaja: para determinar si la empresa ha creado una ventaja
competitiva en su industria. Esta ventaja se deriva de tres fuentes: los recursos, las
habilidades y el enfoque o posicin.

UNIDAD 4: Tipos de estrategias

Alcances del concepto de estrategia
Una definicin clsica de estrategia sera:
Es el curso de accin a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, tomando en
consideracin la accin de la competencia y los recursos disponibles. La concepcin
subyacente es que la empresa necesitaba estudiar los problemas que presentaba el
contexto y, en consecuencia, deba decidir el rumbo de la organizacin en el largo plazo.

En la dcada de 1990, Minztberg cuestiona la asociacin del concepto de estrategia

con planeamiento; dice que la estrategia es otra cosa, es una especie de
artesana, algo que se va modelando da a da. Considera la estrategia como una
habilidad, como una capacidad de quien conduce de mediar entre la organizacin y
su contexto.
En 1999, Hammel y Prahalad afirman que la nocin tradicional de estrategia ha
entrado en crisis ya que la realidad exige un proceso de descubrimiento y
reinvencin continuos para anticipar el futuro de la industria; no se pugna con un
competidor actual sino con el futuro en un sentido amplio.
Minztberg y Kluyver hacen una primera diferenciacin de niveles entre las
estrategias de negocio o de la unidad de negocio y la estrategia corporativa.
El primer nivel est referido a una empresa que opera dentro de una industria en la
que centra su actividad.
La mayor parte de los negocios comienzan siendo pequeos, pero en la medida en
que tienen xito y crecen las cuestiones de expansin geogrfica y de
diversificacin se requieren la creacin de nuevas unidades de negocios y la
necesidad de encuadrar las estrategias de cada unidad en una estrategia ms
amplia: la corporativa.
Finalmente, son muchas las fuerzan que impulsan a las empresas hacia la
globalizacin mediante su participacin en mercados extranjeros y los directivos
deben identificar cules son las oportunidades que se presentan y qu caminos
seguir para aprovecharlas.

Estrategias de negocio
La esencia de la estrategia de negocios es hacer frente a la competencia en la puja
por la participacin en el mercado. Pero, segn Porter:
La competencia no se manifiesta nicamente en los otros concurrentes; ms bien
puede decirse que est arraigada en su economa subyacente, y existen fuerzas
competitivas que van mucho ms all de los combatientes establecidos en una
industria determinada.

Propuesta de Fred David sobre las distintas opciones de estrategias

Estrategias de integracin
Podramos diferenciar las estrategias de integracin segn su finalidad; en el caso
de las de integracin hacia delante y hacia atrs, estn directamente asociadas con
la cadena de valor y aqu la finalidad apunta a tomar control sobre los proveedores
o los distribuidores para ampliar la cadena de valor de la empresa, y de esa forma
aprovechar los mrgenes de rentabilidad de proveedores o distribuidores segn el
caso.
En la integracin horizontal, en cambio, el objetivo es aumentar la participacin de
la empresa en el mercado, eliminando al proveedor.
Estrategias intensivas
Las estrategias de penetracin y desarrollo de mercados y de desarrollo de
productos se identifican como intensivas por el tipo de esfuerzo que exigen para
mejorar la posicin competitiva de la empresa.
* Penetracin en el mercado: apunta a aumentar la participacin de los productos o
servicios presentes en los mercados existentes a partir de esfuerzos de marketing.
Algunos de los indicadores a considerar para la seleccin de esta estrategia son:
que los mercados no estn saturados con un producto o servicio, cuando la
participacin en el mercado de nuestros competidores haya disminuido mientras las
ventas totales del mercado aumentaron, cuando histricamente la relacin entre
ventas y gastos de comercializacin haya sido alta y cuando el aumento de la
economa de escala ofrezca ventajas competitivas.
* Desarrollo de mercados: consiste en la promocin de los productos existentes en
nuevos mercados. Algunas situaciones que favorecen la aplicacin de esta
estrategia son: que la empresa tenga capacidad de produccin ociosa, cuando la
industria bsica de la empresa adquiere un alcance global, cuando la empresa es
exitosa en lo que realiza o cuando existan mercados poco saturados o inexplorados.

* Desarrollo de productos: intenta aumentar las ventas mediante la oferta de

productos o lneas de productos nuevos, resultado del esfuerzo en investigacin y
desarrollo. Puede ser aconsejable cuando una empresa cuenta con productos
exitosos en la etapa de madurez de su ciclo de vida, cuando se compite en una
industria en rpido crecimiento o que se caracteriza por la innovacin tecnolgica o
cuando la competencia ofrece productos mejores a precios similares.
Estrategias de diversificacin
Consiste en ampliar la gama de negocios; estos pueden estar relacionados con
alguna competencia o caracterstica particular del negocio original diversificacin
concntrica o, en el extremo opuesto, en nuevas actividades diversificacin en
conglomerado. La primera se basa en una habilidad funcional que se considera
comn a distintos negocios, mientras que la segunda significa encarar negocios
totalmente nuevos, es decir que pasaramos de una estrategia de negocios a una
estrategia corporativa.
* Concntrica: implica la adicin de nuevos productos o servicios relacionados con
los ya existentes. Algunas condiciones que aconsejan esta estrategia pueden ser:
cuando se compite en un mercado con crecimiento lento, cuando la adicin de
productos o servicios potencia la venta de los productos actuales o cuando los
productos nuevos compensen la estacionalidad del producto actual.
* Horizontal: se trata de una variante de la anterior; se incorporan productos o
servicios nuevos pero no relacionados para ofrecerlos a los clientes actuales. Esta
opcin puede ser apta cuando el nuevo producto o servicio aumenta en forma
significativa los ingresos o cuando la empresa puede usar su infraestructura o
canales de distribucin para vender los nuevos productos a los clientes actuales.
* Por conglomerados: esta variante se da cuando el negocio bsico experimenta
una declinacin o su mercado se encuentra saturado, cuando la compra de otra
empresa no relacionada resulta una inversin atractiva y, como condicin principal,
cuando la empresa posee el capital y management necesarios para competir con
probabilidades de xito en un nuevo negocio.
Estrategias defensivas
Estas estrategias plantean un recorte del negocio o directamente la retirada del
mismo
* Recorte de gastos: puede ser encarada como un mero recorte de la nmina, de
los gastos de publicidad o el cierre de sucursales para atemperar la prdida de
ventas o de rentabilidad o encarar una reorganizacin ms radical como la
realizacin de una reingeniera de procesos o un turnaround. La eleccin de esta
alternativa ser aplicable cuando la empresa es ineficiente pero puede mejorar su
rendimiento, cuando posee una actividad bsica definida que estima puede
mantener en el tiempo o cuando la empresa ha crecido rpidamente y
desordenadamente y requiere una reorganizacin interna.

* Enajenacin: puede realizarse con la finalidad de enjugar el dficit financiero

como complemento de la reduccin de gastos o de obtener capital para realizar
inversiones estratgicas requeridas para actualizar el negocio o encarar nuevos
negocios. Una empresa elegir esta alternativa para sanear una situacin de alto
endeudamiento que comprometa la subsistencia del negocio, para realizar
inversiones necesarias para mantener su competitividad, para desprenderse de
sucursales o lneas de actividad que no sean rentables.
* Liquidacin: la decisin de liquidacin significa el abandono del negocio. Una
decisin tan drstica generalmente se toma luego de haber intentado sin xito las
alternativas de reduccin de gastos o de enajenacin parcial, cuando se tiene la
oportunidad de reducir las prdidas mediante la venta de los activos o cuando se
desea seguir un procedimiento ordenado para evitar la bancarrota.
Estrategias genricas
Michael Porter las denomina genricas porque todos los negocios o industrias
pueden seguirlas independientemente de si son compaas manufactureras, de
servicios o sin propsito de lucro.
* Liderazgo en costos: posee dos ventajas, en primer lugar, a causa de sus costos
menores, la compaa podr ofrecer un precio menor que sus rivales y de esta
manera tener el mismo o mayor nivel de utilidad; en segundo lugar, aunque
aumente la rivalidad industrial y las compaas comiencen a competir en precios,
podr resistir mejor la competencia gracias a sus menores costos. Para poder tener
xito en esta estrategia se requiere un mercado compuesto por compradores
sensibles al precio, un volumen que permita el aprovechamiento de las economas
de escala y una tendencia permanente a la minimizacin de los costos a travs de
las mejoras continuas en la cadena de valor.
* De diferenciacin: consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto
o servicio que es percibido por los clientes por considerarlo exclusivo. Para poder
tener xito hay que poner nfasis en el valor agregado (compra de materia prima
de muy buena calidad, un diseo nico para el producto, una fabricacin ms
confiable, programas de marketing y distribucin superiores, y un servicio ms
rpido).
* De concentracin: est dirigida a atender las necesidades de un grupo o
segmento limitado de clientes. Su xito depende de que un segmento de la
industria an no tenga un tamao suficiente, tenga potencial de crecimiento y no
sea de inters de competidores mayores. La ventaja competitiva de una empresa
concentrada deriva de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad,
innovacin o capacidad de satisfacer a un cliente particular).
Selecciones apropiadas para cada estrategia genrica (Hill & Jones)

La estrategia corporativa
Caractersticas y evolucin
En una compaa diversificada hay dos tipos de estrategia: a nivel unidad de
negocio (estrategia competitiva) y a nivel de corporacin (estrategia para toda la
compaa o estrategia corporativa). La estrategia competitiva busca cmo crear una
ventaja competitiva en cada uno de los negocios en que compite la compaa.
La estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones diferentes:
I. En qu negocios debe estar la empresa
II. Cmo debe la unidad central manejar la serie de unidades de negocio.
Premisas y condiciones de la estrategia corporativa (Porter)
1. La competencia se da a nivel de las unidades de negocio. A menos que la
estrategia corporativa preste preferente atencin a fomentar el xito de cada
unidad, la estrategia fracasar.
2. La diversificacin les agrega costos y limitaciones a las unidades de negocio. Los
costos obvios, como los costos fijos corporativos que se reparten entre las
unidades, pueden no ser tan importantes como los costos y limitaciones ocultos.
Estos costos y limitaciones se pueden reducir pero no se pueden eliminar
completamente.
3. Los accionistas pueden fcilmente diversificar ellos mismos. Pueden elegir su
propia cartera de valores eligiendo las que mejor satisfagan sus preferencias y
perfiles de riesgo.
Estas premisas significan que una estrategia corporativa no puede tener xito, a
menos que agreguen valor.
Pruebas esenciales de desarrollo de valor:
1. La prueba de atractivo. Las industrias escogidas para diversificacin tienen que
ser estructuralmente atractivas o susceptibles de hacerse atractivas. De lo contrario
debe tener la capacidad de reestructurarla o de alcanzar una ventaja competitiva
sostenible que lleve a rendimientos muy por encima del promedio de la industria.

2. La prueba de costo de entrada. El costo de entrada no debe capitalizar todas las

ganancias futuras. Las alternativas de entradas son por medio de adquisiciones o
poniendo en marcha nuevas empresas; en el primer caso el costo es alto y en el
segundo tiene que superar las barreras de ingreso.
3.La prueba del beneficio real. La nueva unidad debe ganar una ventaja competitiva
en virtud de su relacin con la corporacin o viceversa.
Tipos de estrategia corporativa
Porter cita los siguientes:
Administracin de cartera: se basa en la diversificacin a travs de adquisiciones.
Reestructuracin: busca organizaciones subdesarrolladas, amenazadas o al borde
de un cambio y la casa matriz interviene cambiando el equipo administrativo de la
unidad, modificando la estrategia o aportando tecnologa.
Transferencia de tcnicas: los desarrollos tecnolgicos y competitivos estn
vinculando muchos negocios y crean nuevas posibilidades de ventajas competitivas.
Actividades compartidas en la cadena de valor entre unidades de negocio.
Es importante porque el compartir realza la ventaja competitiva al bajar los costos
o aumentar la diferenciacin.
Cada tipo de estrategia corporativa le permite a la empresa diversificada crear valor
para los accionistas de una manera diferente. Las compaas pueden tener xito
con cualquiera de los conceptos si definen claramente el papel de la corporacin,
sus objetivos, si tienen las tcnicas necesarias para cumplir con los requisitos
previos del concepto, si se organizan para manejar la diversidad de una forma que
armonice con la estrategia y si se encuentran en un ambiente apropiado del
mercado de capital.
La eleccin de la estrategia acertada
1. Identificar relaciones recprocas entre las unidades de negocio existentes. No
solo encontrar maneras de fortalecer la ventaja competitiva de esas unidades de
negocios sino que, adems, descubrir varias vas posibles de diversificacin.
2.Elegir los negocios centrales que han de ser la base de la estrategia corporativa:
esos negocios son los que estn en una industria atractiva, tienen potencial para
alcanzar una o ms ventajas competitivas sostenibles, muestran importantes
relaciones recprocas con otras unidades de negocio y aportan tcnicas o
actividades que representan una base para la diversificacin.
3. Crear mecanismos organizacionales horizontales para facilitar las relaciones
entre negocios centrales y preparar el terreno para una futura diversificacin
relacionada.
4. Aprovechar las oportunidades de diversificacin que permiten actividades
compartidas.
5. Proceder a diversificar por medio de transferencia de destrezas si las
oportunidades de compartir actividades son limitadas o se han agotado.

6. Seguir una estrategia de reestructuracin si esto est de acuerdo con las

capacidades de la administracin o si no existen buenas oportunidades para forjar
relaciones corporativas recprocas.
7. Pagar dividendos para que los accionistas puedan ser los administradores de
cartera.

Estrategias globales
La globalizacin como proceso
Segn Kluyver, generalmente se considera que globalizarse es un proceso ms o
menos gradual que comienza con un aumento de las exportaciones, seguido por
una modesta presencia internacional y, finalmente, por la adopcin de una postura
global para tener presencia en todos los mercados.
La globalizacin obliga a cada empresa a repensar su propsito estratgico, su
arquitectura global, sus capacidades centrales y su mezcla actual de productos y
servicios. Esto puede requerir cambios drsticos en la manera de hacer negocios de
una empresa.
La globalizacin de la industria tiene que ver con el grado o nivel. Lo que es
necesario atender en este sentido es qu elementos de la industria estn
convirtindose en globales y cmo afectan a las decisiones estratgicas.
La verdadera cuestin que enfrentan muchas empresas no es si deben
globalizarse sino hasta qu punto y cmo (Kluyver)
Impulsores de la globalizacin
1. Impulsores del mercado: cuando los clientes de diferentes regiones del mundo
comienzan a exigir productos similares surgen oportunidades de escala a travs de
la comercializacin de ofertas ms o menos estandarizadas.
2. Impulsores econmicos: la globalizacin de los impulsores de mercado
modificarn de manera contundente la economa de muchas industrias: los costos
relativos, la produccin y suministro en diferentes partes del mundo adquieren
importancia para la determinacin de una estrategia global.
3. Impulsores competitivos: la diversidad de los competidores en trminos de su
origen nacional y el grado de operacin de los actores principales, as como la
interdependencia que han creado entre sus estrategias competitivas en diferentes
partes del mundo, afectan tambin el potencial de globalizacin.
4. Impulsores del gobierno: la presencia o la ausencia de polticas comerciales
favorables, las normas tcnicas, las polticas y regulaciones tambin afectan a los
restantes elementos de una estrategia global y, por lo tanto, son importantes para
delinear el entorno competitivo global de una industria determinada.
Las empresas partidarias de estas hiptesis actan en consecuencia. Los productos
son estandarizados para el mundo entero. La produccin est limitada en una

cantidad limitada de ubicaciones y ofrece una mezcla ptima de los costos ms

bajos y las mejores habilidades. La mercadotecnia se determina en forma central:
los productos, los precios, las promociones y la distribucin se manejan de manera
similar en todo el mundo. La estrategia de las empresas que optan por un enfoque
global se determina centralmente y se integra a todos los pases.
Las variables del mercado global
* La participacin en el mercado
La experiencia sugiere que las estrategias ganadoras son altamente selectivas en
trminos de participacin en el mercado: apuntan a una participacin y objetivos de
ganancias realistas y equilibran el alcance con sus actuales posibilidades.
* Los productos y servicios
Lo ideal es que los productos y servicios estn adaptados a las necesidades locales.
Pero, a medida que los gustos, las preferencias y las regulaciones del producto se
tornen ms homogneos, muchas empresas buscarn la oportunidad de
estandarizar los productos y servicios centrales. La estandarizacin de los productos
como as tambin otras dimensiones de la estrategia global deben considerarse
como parte de un continuo. Aunque pueden lograrse grandes beneficios
estandarizando los productos centrales o parte de ellos, otros debern
personalizarse.
* La concentracin de la actividad
Hay muchos factores a tener en cuenta al seleccionar la ubicacin correcta de las
actividades clave con valor agregado. Algunos de estos factores son:
Presencia de una actividad industrial que brinde soporte
Naturaleza y ubicacin de la demanda del producto
Rivalidad dentro de la industria
Consecuencias impositivas
Capacidad para repatriar las ganancias
Los riesgos polticos y cambiarios
Capacidad para administrar y coordinar las diferentes ubicaciones
Sinergia con los restantes elementos de la estrategia general de la empresa
* El posicionamiento en el mercado
Se debe adoptar un enfoque costo/beneficio ms global para la formulacin de una
estrategia de marketing que equilibre la flexibilidad con la uniformidad.
Las estrategias de ingreso
# Las exportaciones: Es el camino que usa la mayor parte de las empresas para
comenzar a operar en mercados globales, permiten a las empresas evitar los costos
de la edificacin de instalaciones de produccin en el pas importador, son
congruentes con la estrategia global; Desventajas: cargar con el peso de elevados
costos por concepto de transporte; las tarifas y las barreras comerciales; dificultad

en el control si usa agentes en los pases elegidos y adems, no brinda una

experiencia de primera mano cuando busca forjar una posicin en el exterior.
# Las licencias: el licenciatario corre con los costos de montar la infraestructura
para la fabricacin y comercializacin en el pas anfitrin. La empresa que otorga la
licencia no tiene que correr los riesgos de operar en zonas que le son desconocidas
en lo cultural, poltico y econmico. Desventajas: no limita las desventajas de
operar a la distancia; no capitaliza el potencial de las posibles economas de escala
globales que podran existir y adems el que otorga la licencia no tiene un control
estricto de las operaciones en el pas del licenciatario.
# Las franquicias: Tienen las mismas ventajas y desventajas que las licencias, salvo
que como en las franquicias se trata de servicios y en stos las economas de escala
no son tan importantes, no entraan las desventajas de los costos de las licencias.
# Las subsidiarias propias: la empresa asume todos los riesgos. Es la modalidad
que conviene a aquellas empresas fabriles que quieren proteger su tecnologa.
# Las fusiones y adquisiciones: una adquisicin ocurre cuando una empresa
grande adquiere una empresa ms pequea o viceversa (Fred David). Una fusin
ocurre cuando dos empresas de tamao similar se unen para formar otra empresa.
Existen muchos motivos para llevar a cabo una fusin o adquisicin. Algunos de
ellos son: mejorar la utilizacin de la capacidad, optimizar la fuerza de ventas,
obtener economas de escala, lograr el acceso a nuevos proveedores, distribuidores,
clientes, y productos y obtener nueva tecnologa.
# Las alianzas estratgicas: Una alianza estratgica es una estrategia popular que
ocurre cuando dos o ms empresas integran una asociacin o consorcio temporal
con el propsito de aprovechar alguna oportunidad (David). Este tipo de acuerdo

se utiliza cada vez ms porque permite a las empresas mejorar las comunicaciones
y el establecimiento de redes, globalizar las operaciones y reducir
significativamente los riesgos. Pero no todo son beneficios, tambin habr que
evaluar cules pueden ser las desventajas de concertar una alianza estratgica; la
ms significativa de ellas es que la compaa se arriesga a proporcionar el know
how tecnolgico y acceso al mercado a su socio mientras obtiene muy poco a
cambio.
Estrategias para el ingreso internacional

La estrategia global y los riesgos

Con una muy buena planificacin, el hecho de globalizarse implica riesgos
importantes. En consecuencia, las empresas, antes de tomar la decisin deben
analizar con mucho cuidado los riesgos que implica el hecho de actuar de manera
global.
Los riesgos que una empresa puede tener que enfrentar en un entorno
internacional son:
El riesgo poltico: est relacionado con las medidas o cursos de accin que un
gobierno extranjero puede implementar. En ese caso la empresa deber evaluar la
estabilidad del gobierno actual de ese pas y sus relaciones con otras naciones. En
este aspecto se seala el macro y el micro riesgo.
Los riesgos legales: se refieren a los peligros que se pueden encontrar en el
terreno legal de un pas determinado. Generalmente estn fuertemente atados a los
riesgos polticos de ese pas. Habr que tener en cuenta los fundamentos del
sistema jurdico y asegurarse que las leyes se aplican como corresponde.
El riesgo econmico-financiero: tiene que ver con la volatilidad del rendimiento
macroeconmico de un pas y su capacidad para cumplir con sus obligaciones
financieras.
El riesgo sociocultural: est representado por el peligro emergente de operar en
un entorno sociocultural diferente. Puede ser aconsejable analizar las ideologas
especficas, los movimientos tnicos, religiosos y nacionalistas y la capacidad del
pas para hacer frente a los cambios que en algn momento sern inducidos por la
inversin extranjera.
Hacia un marco estratgico global
Ghoshal, citado por Kluyver, desarroll un modelo que reconoce que, para
desarrollar la ventaja competitiva a nivel mundial, una empresa debe lograr tres
objetivos estratgicos:
Crear eficiencia a escala global en todas sus operaciones.
Buscar flexibilidad multinacional, administrando los riesgos y las oportunidades
inherentes a cada pas.
Aprendizaje global para preservar la adaptabilidad a las condiciones competitivas
cambiantes.

Herramientas para lograr los objetivos anteriormente sealados:

Explotar las diferencias regionales mediante un enfoque hacia el mercado o en su
creacin de valor.
Aprovechar las sinergias y las economas de alcance entre sus diversas
actividades mundiales.

 Desarrollar economas de escala.

Una caracterizacin destinada a lograr ventajas competitivas a nivel mundial
distingue entre estrategias:
Multinacionales o multilocales: se aplican cuando las necesidades del cliente y las
condiciones de la industria varan considerablemente de pas en pas y se requiere
un alto grado de localizacin.
Internacionales: esta postura es conveniente para aquellas empresas en las
cuales la ventaja competitiva global depende del desarrollo y la administracin de
los nuevos productos y procesos en el mercado local para luego difundirlos a los
mercados del exterior a travs de las organizaciones afiliadas.
Transnacionales: en realidad representa un hbrido y es difcil de implementar. Es
adecuada para los negocios en los cuales partes de la cadena de valor puede
estandarizarse y otras deben adaptarse a las demandas locales.
Globales: es apropiada cuando se puede conseguir una estandarizacin sustancial
de los productos y servicios, del marketing y de otros aspectos de la estrategia.
Podemos concluir, sobre el tema de la estrategia global competitiva, que:
- Es diferente.
- Es ms compleja.
- Se define en trminos de un continuo de acciones sobre un conjunto de
dimensiones clave.
- Es riesgosa.

UNIDAD 5: Implementacin y evaluacin de la estrategia

Naturaleza de la implementacin de la estrategia
Aunque estn muy vinculadas entre s, la implementacin de la estrategia es muy
distinta de su formulacin. El autor seala los siguientes contrastes:

Los conceptos y las herramientas para la formulacin de la estrategia no difieren

mucho ya sea que se apliquen en pequeas, medianas o grandes empresas; pero la
implementacin s vara en forma significativa conforme al tamao de cada una.
En la mayora de las organizaciones la transicin entre la formulacin y la
implementacin de una estrategia requiere una transmisin de la responsabilidad
de los estrategas, que se encargaron de la formulacin, a los gerentes funcionales y
de divisin.
Es prioritario que los gerentes participen tanto como sea posible en las actividades
de formulacin de la estrategia, del mismo modo que, para una mejor coordinacin,
los estrategas debieran participar en su implementacin.
Los asuntos que se relacionan con la gerencia son de vital importancia para la
implementacin de la estrategia e incluyen: el establecimiento de objetivos anuales,
el diseo de polticas, la distribucin de recursos, la modificacin de la estructura
existente, la revisin de los planes de recompensas e incentivos, la reduccin al
mnimo de la resistencia al cambio, la creacin de una cultura de apoyo, la
adaptacin de procesos a la estrategia.
La razn de los objetivos y estrategias para alcanzarlos debe ser comprendida y
comunicada a todos los miembros de la empresa.
Comparacin entre formulacin e implementacin de la estrategia

Fuente: Andrews (1980), en Mintzberg y otros (1997: 74).

Caractersticas:
La implementacin de la estrategia comprende una serie de actividades de
caractersticas administrativas.
La implementacin de la estrategia es un trabajo de equipo y, en este sentido, el
papel del liderazgo es muy importante para guiar al grupo hacia la meta elegida.
Hill y Jones consideran cuatro elementos esenciales en el tema de la
implementacin de la estrategia:
Diseo de estructuras organizacionales apropiadas
Diseo de sistemas de control
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Manejo de la poltica, el cambio y la resistencia al cambio consideran cuatro
elementos esenciales en el tema de la implementacin de la estrategia:
Diseo de estructuras organizacionales apropiadas
Diseo de sistemas de control
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Manejo de la poltica, el cambio y la resistencia al cambio
Objetivos anuales
Representan la base para la distribucin de recursos.
Constituyen un mecanismo bsico para evaluar a los gerentes.
Son el principal instrumento para la supervisin del progreso hacia el logro de
objetivos a largo plazo.
Establecen prioridades corporativas, de divisin y departamentales.

Los objetivos anuales sirven como directrices para la accin, la direccin y la canalizacin
de los esfuerzos y de las actividades de los miembros de la empresa. Proporcionan una
fuente de legitimidad por medio de la justificacin de las actividades de los grupos de
inters. Sirven como normas de rendimiento y facilitan la motivacin e identificacin para
los empleados (David, 2003: 238).

Diseo de polticas
Las polticas facilitan la solucin
implementacin de la estrategia.

de

problemas

recurrentes

guan

la

La poltica se refiere a directrices especficas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y

prcticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia los objetivos
y metas establecidas (David, 2003: 240).

Son herramientas para la implementacin de la estrategia, establecen los lmites de

las acciones administrativas que se llevan a cabo para recompensar y sancionar el
comportamiento, y definen lo que se puede y no se puede hacer para lograr los
objetivos establecidos.
Permiten, tanto a los gerentes como a los empleados, saber lo que se espera de
ellos y, de esa forma, favorecen que las estrategias se establezcan con xito.

Distribucin de recursos
Asignacin de recursos
En funcin de la estrategia elegida es importante un programa de asignacin de los
recursos necesarios para su implementacin.
No hay que olvidar que el valor de un programa de distribucin de recursos radica
en la consecucin de los objetivos de la empresa. Por consiguiente, se debe
coordinar en forma efectiva la distribucin y aplicacin de los recursos asignados.
Esto puede lograrse a travs del presupuesto integrado de la empresa que confluye
en el presupuesto econmico y en el financiero de la misma.
Los recursos y la cadena de valor
La cadena de valor describe el proceso de creacin de valor de una empresa en
trminos de una serie de procesos organizacionales especficos. Las actividades
primarias incluyen las actividades relacionadas con la logstica, las operaciones, el
marketing, las ventas y el servicio. Las funciones administrativas especficas, la
gestin de recursos humanos y la tecnologa son actividades de soporte. En el
anlisis de la cadena de valor de una empresa se ha de tener especialmente en
cuenta las sinergias potenciales entre las distintas fuentes.
El concepto de cadena de valor

Del conocimiento de las sinergias contenidas en la cadena de valor se puede

priorizar una aplicacin de recursos eficiente con vistas a una buena
implementacin de la estrategia.

Estructura y estrategia
Para lograr que una estrategia funcione, la empresa necesita adoptar la estructura
correcta.
Disear una estructura implica asignar tareas y autoridad para la toma de
decisiones. Contempla aspectos que hacen a: cmo dividir mejor una organizacin
en unidades, cmo distribuir la autoridad entre los niveles jerrquicos y cmo lograr
su integracin.
Segn Hill y Jones, los bloques bsicos de la formacin de una estructura son la
diferenciacin y la integracin. La diferenciacin es la forma en que la compaa
asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear
valor.
En este sentido, la empresa enfrenta dos alternativas:
Diferenciacin vertical: la alta gerencia decide cmo distribuir la autoridad entre
los gerentes a nivel de divisin o de funcin, para controlar mejor las actividades y
el proceso de toma de decisiones.
Diferenciacin horizontal: tiene que ver con las habilidades.
La integracin es el medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y
las funciones para seguir una estrategia en forma efectiva.
Sintetizando, la diferenciacin se refiere a la forma en que una organizacin se
divide en partes y la integracin se refiere a la forma como se combinan esas
partes.

Tipos de estructura (segn David)

Funcional: Es del tipo centralizado, la ms sencilla y menos costosa. Agrupa las
tareas y actividades en razn de la funcin del negocio. Una estructura de este tipo
promueve la especializacin de la mano de obra, fomenta la eficiencia, necesita un
menor control y permite una rpida toma de decisiones. Desventajas: concentra la
responsabilidad en la gerencia de alto nivel, reduce las oportunidades de desarrollo
de carrera, tiene escasa delegacin, etctera.
Divisional: es del tipo descentralizada. Las actividades funcionales se llevan a cabo
tanto en el nivel central como en cada divisin independiente. Limitaciones: es
costosa, cada divisin requiere especialistas funcionales que aumentan los costos
administrativos; existe cierta duplicacin de los servicios, de las instalaciones y de
personal; se requieren gerentes bien calificados porque este tipo de estructura
obliga a la delegacin de autoridad y, exige un sistema de control complejo dirigido
por las oficinas generales.
Matriciales: los gastos son mayores porque genera mayor cantidad de puestos
gerenciales. Tambin tiene lneas doble de autoridad, que atentara contra el
principio de unidad de mando, canales de informacin dobles, y la necesidad de un
sistema de comunicacin ms abarcativo. Ventajas: objetivos de proyectos claros,
muchos canales de comunicacin, los empleados ven el resultado de su trabajo y la
finalizacin de un proyecto se obtiene de manera ms fcil.
Relacin entre clases de estrategia y estructura

Estrategias genricas en los negocios

Estrategia de liderazgo en costos: se escoge una estructura y sistema de control
que tenga un bajo nivel de costos burocrticos. Generalmente, se selecciona una
estructura de tipo funcional lo ms plana posible.
Estrategia de diferenciacin: para hacer que sus productos sean exclusivos para sus
clientes, una compaa debe disear su estructura alrededor de la fuente particular
de su ventaja competitiva. Sera aplicable una estructura del tipo matricial.
Estrategia de concentracin: una organizacin concentrada debe desarrollar una
habilidad exclusiva. Su estructura debe ser econmica pero suficientemente flexible
para permitir el surgimiento de una habilidad distintiva. Generalmente, adopta una
estructura de tipo funcional.

Estrategias globales
Multinacionales o multilocales: puede aplicarse una estructura de rea global de
tipo descentralizada dependiendo de una direccin general corporativa y abierta por
regin.
Internacionales: depende de la empresa y su estrategia: centraliza algunas
funciones como Investigacin y Desarrollo y Marketing e incluso Produccin, y
descentraliza Ventas y Distribucin. Otras, dependen del mercado donde operan, y
en funcin del costo de la mano de obra tambin descentralizan Produccin.
Transnacionales: algunas funciones estn centralizadas en la ubicacin global
ptima mientras otras se descentralizan para alcanzar mayor capacidad de
aceptacin local. Una estructura acorde con esta situacin sera una estructura
global de grupos por productos, donde de una direccin general corporativa
dependen funcionalmente grupos de productos, y de cada uno de ellos, los pases
donde se ubican.
Globales: se le puede aplicar una estructura matricial global, tomando por un lado
los grupos de producto y por el otro los bloques comerciales mundiales.
En general, la seleccin de la estructura y el correspondiente control para manejar
un negocio global estn en funcin de tres factores:
1. La decisin de cmo distribuir y asignar la responsabilidad y autoridad entre los
gerentes domsticos y extranjeros de tal manera que se mantenga un control
efectivo sobre las operaciones extranjeras de una empresa.
2. La seleccin de un nivel de diferenciacin horizontal que agrupe las tareas
extranjeras con las domsticas de tal forma que permita un mejor uso de los
recursos y atienda las necesidades de los clientes extranjeros de manera ms
efectiva.
3. La seleccin de los tipos correctos de mecanismos de integracin y cultura
organizacional para lograr que la estructura funcione de manera efectiva.

Gestin del cambio

El cambio forma parte de la vida de las empresas en funcin de la presin de las
fuerzas internas y externas. Para que este sea exitoso los directivos deben tratar de
crear un ambiente laboral que valore el cambio como necesario y beneficioso para
favorecer la adaptacin al mismo.
Tipos de estrategias de cambio (segn David)
1. Estrategia del cambio forzado: implica dar rdenes y conseguir que estas se
cumplan. Tiene la ventaja de ser rpida pero se caracteriza por algunos aspectos
negativos como el escaso compromiso y mucha resistencia.
2. Estrategia del cambio educativo: donde se instruye al personal y se le ofrece
informacin de la necesidad del cambio. En este caso, la desventaja es que su
implementacin se torna lenta y difcil ya que se tarda un tiempo considerable en
convencer al personal de la necesidad del cambio. No obstante, genera un mayor
compromiso y una menor resistencia.
3. Estrategia de cambio racional: intenta convencer al personal de que el cambio es
en su propio beneficio. Si este recurso resulta exitoso, la implementacin de la
estrategia puede resultar relativamente fcil, aunque es necesario reconocer que
raramente los cambios benefician a todos.
La estrategia de tipo racional puede implementarse en cuatro pasos (Duncan):
1. Se invita a los empleados a participar en el proceso de cambio y en la etapa de
la transicin.
2. Se requiere poner en prctica cierto tipo de motivacin o incentivo hacia el
cambio.
3. La comunicacin es una variable muy necesaria para que las personas entiendan
cul es el propsito del cambio.
4. Informar la marcha del proceso y obtener retroalimentacin.
Minztberg, Quinn y Voyer sealan un tipo de cambio incremental. Los procesos de
cambios estratgicos suelen ser fragmentados, evolutivos y muchas veces

intuitivos. La estrategia real evoluciona conforme las decisiones internas y los

hechos externos fluyen juntos y crean un consenso nuevo, compartido, en general,
para la accin.
1. Ir por delante del sistema formal de informacin.
2. Despertar la conciencia de la organizacin.
3. Crear smbolos de credibilidad.
4. Legitimacin de nuevos puntos de vista.
5. Cambios de tctica y soluciones parciales.
6. Extensin del apoyo poltico.
7. Superar la oposicin.
8. Flexibilidad estructurada.
9. Crear reservas de compromiso.
10. Cristalizar el enfoque.
11. Formalizar el compromiso.
Manejo de la resistencia al cambio
En el proceso de implementacin de una estrategia, la resistencia al cambio es
considerada como una fuerte amenaza. Puede representar distintas formas:
ausentismo, falta de colaboracin, quejas, y hasta sabotaje, en los casos ms
graves.
La mejor manera de afrontarla es analizar por qu se produce y comprenderla para
poder neutralizarla.
B. Reddin (1994) entiende que la resistencia puede surgir por algunos de los ocho
factores siguientes:
1. Falta de directivas para el cambio.
2. Falta de capacidad para cambiar.
3. Falta de presin para cambiar.
4. Lo conocido es ms seguro.
5. Eficacia personal.
6. Neurosis de guerra.
7. Aprendizaje previo.
8. Defensas personales.
Cmo vencer la resistencia al cambio?
1. Diagnstico: puede realizarse a travs de un equipo de trabajo que considere la
pregunta: Cules seran los principales problemas que podramos resolver si
trabajramos juntos para resolverlos?.
2. Fijacin de objetivos mutuos: la resistencia al cambio puede reducirse
promoviendo la fijacin de objetivos por parte de aquellos que implantan el cambio
y de aquellos que se creen directamente afectados por l.
3. Hincapi en el grupo: por regla general la resistencia se reduce si se toma al
grupo, ms que al individuo, como foco del cambio.

4. Discusin de la puesta en prctica: forma parte de la poltica de suministrar la

mayor cantidad de informacin posible
5. Empleo de ceremonias o rituales.
La clave en la disminucin o neutralizacin de la resistencia est en saber interpretarla
Gilli y Tartabini.

Adecuacin cultural
La implementacin de la estrategia debe ir acompaada de una adecuacin de la
cultura organizacional ya que el proceso comprende tambin un cambio de valores
que deben ser socializados por los miembros de la organizacin.
Lo ms conveniente es tratar de conservar, destacar y fomentar todos aquellos
aspectos de la cultura organizacional que apoyen las nuevas estrategias e identificar
y cambiar todos aquellos que sean antagnicos.
Duncan se refiere a una tcnica que llama de triangulacin y que incluye el uso
combinado de la observacin detallada, cuestionarios y entrevistas personales para
determinar la naturaleza de la cultura de una empresa. Este proceso revela los
cambios que se deben realizar en la cultura para beneficiar la estrategia.
Este proceso de adecuacin de la cultura, segn Taylor (2006) consta de los
siguientes pasos:
1. Determinacin de la brecha entre la cultura existente y la cultura deseada que
acompaar a la implementacin.
2. Iniciativas para modificar el modelo mental de los miembros de la organizacin,
comenzando por la poblacin lder.
3. Cambios de smbolos y sistemas, a fin de reforzar el mensaje de los nuevos
valores.
4. Estrategia de comunicacin.
5. Medicin del cambio.

Control y revisin de la estrategia

La funcin bsica de los sistemas de control estratgico consiste en suministrar a la
gerencia la informacin que necesita para controlar su estrategia.
El control de la estrategia tiene su base en la evaluacin de la misma, proceso que
debe tomar en consideracin tanto el nivel de desempeo como la
retroalimentacin derivada de su implementacin

Pasos de un sistema de control

1. Establecer los estndares u objetivos para evaluar el desempeo: son las formas
mediante las cuales una empresa escoge evaluar su desempeo.
2. Crear los sistemas de medicin y monitoreo que indiquen si se han logrado esos
objetivos: se establecen procedimientos para efectuar la evaluacin.
3. Comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos: se evala si el
desempeo se desva de los estndares fijados.
4. Aplicar la accin correctiva necesaria: cuando se determina alguna falla en la
estrategia. Tal correctivo puede implicar el cambio necesario en la estrategia sin
perder de vista el objetivo de incrementar continuamente la ventaja competitiva.
Evaluacin del desempeo
No existe un sistema ideal de evaluacin de la estrategia que se ha implementado.
Depende de la naturaleza y caractersticas de cada empresa tales como propsito,
estilos de direccin, problemas, fortalezas, etc.
La evaluacin de la estrategia debe desarrollarse en forma eficaz, basndose en
una cantidad equilibrada de informacin de acuerdo con la necesidad y con la
frecuencia que cada rea necesita.
Sin embargo, muchas veces no es fcil la evaluacin. Segn Fred David, esta se
vuelve cada vez ms compleja por varios factores:
Mayor nivel de incertidumbre.
Ciclos de desarrollo de productos ms cortos.
Mayor cantidad de competidores.
Mercados ms complejos.
Dificultad para pronosticar el futuro de manera ms o menos exacta.
El menor tiempo disponible, en virtud de la velocidad del cambio en el
medioambiente, para planificar con cierto grado de certeza.

Matriz de evaluacin del desempeo de la estrategia que representa una revisin

del diagnstico estratgico. Esta observacin gira alrededor de tres preguntas
bsicas:
1. Se han producido cambios importantes en la posicin estratgica interna de la empresa?

La revisin debe focalizarse en los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades

de la empresa. A este respecto deben evaluarse las reas de gerencia,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y
desarrollo, y sistemas de informacin.
2. Han ocurrido cambios importantes en la posicin estratgica externa de la empresa?

El nfasis debe ponerse en determinar qu tan eficaces han sido las estrategias de
una empresa en respuesta a las oportunidades y amenazas claves
3. Ha progresado la empresa de manera satisfactoria hacia el logro de sus objetivos
establecidos?

La tercera pregunta se refiere a la evaluacin, por algn sistema de medicin, del

avance obtenido en el logro de los objetivos estratgicos fijados.
Valoracin de la estrategia
Medicin cuantitativa
Tiene que ver, principalmente, con la medicin del rendimiento de la empresa y
consiste en la comparacin entre los resultados esperados y los reales, la
investigacin de los desvos detectados, para aplicar las acciones correctivas
pertinentes. Se basa en ndices financieros o en frmulas.
Medicin cualitativa
Una de las tcnicas que se podra aplicar es la que se sustenta sobre los criterios
sealados por Rumelt.
Congruencia o consistencia
Concordancia o armona
Viabilidad o factibilidad
Ventaja
Aplicacin de medidas correctivas
Las medidas correctivas deben colocar a la empresa en situacin de aprovechar y
mantener sus fortalezas, corregir las debilidades internas, explotar las
oportunidades y afrontar las amenazas externas.
Una forma de evitar desvos importantes es elaborar planes de contingencia a la
manera de un sistema preventivo. Son planes alternativos que se ponen en accin
si ciertos acontecimientos no ocurren segn lo que se espera. Deben limitarse a las
reas prioritarias y deben ser claros y sencillos para aplicar.
Otra forma de hacer frente a eventos de este tipo es que las empresas no eliminen
las estrategias no seleccionadas para su implementacin, ya que pueden servir

como planes de contingencia para el caso de que las estrategias seleccionadas no

funcionen en la prctica.

UNIDAD 6: La direccin y los valores

Introduccin al pensamiento tico
Chester Barnard, desde una perspectiva psicosociolgica, reconoce al factor moral
como uno de los requisitos del directivo. Este factor responde a un conjunto de
cdigos o prescripciones positivas y negativas y la responsabilidad consiste en
aplicar estos cdigos en situaciones adversas o conflictivas.
Destacan el rol central de quien conduce la organizacin en la determinacin y la
transmisin de valores y la importancia de su conducta como factor de
identificacin y compromiso del personal a su cargo.
La tica desde la perspectiva filosfica
La moral es un tipo de saber que acompaa desde el origen la vida de los hombres,
la tica constituye una parte de la filosofa que reflexiona sobre el hecho moral o
ethos. La reflexin tica tiene las siguientes funciones:
Precisar el sentido y uso de los trminos propios del lenguaje moral.
Determinar los fundamentos del comportamiento moral, es decir, las razones por
las cuales los hombres se comportan moralmente.
Aplicar los resultados de las dos funciones anteriores a distintos mbitos de la
vida social, que es lo que se ha dado en llamar la tica aplicada
La tica, como reflexin acerca de la moral, tiene distintos enfoques, es decir que
existen distintas racionalidades ticas.
Enfoque prudencial (Aristteles): implica deliberar sobre los medios ms adecuados
para alcanzar aquello que conviene al hombre en el conjunto de su vida, pero
considerando los datos contextuales. Este tipo de valoracin a partir de ciertos
fines, tambin es llamada teleolgica o consecuencialista. Segn esta corriente la
bsqueda del inters personal es un comportamiento moral ya que en definitiva
proporcionar la mayor utilidad para la mayora, an cuando alguien, una minora,
pueda quedar excluida.
ticas deontolgicas: postulan que el mbito moral es el del respeto por el ser
humano. En consecuencia, no importan los fines individuales sino considerar al
hombre en la evaluacin de las consecuencias de nuestras decisiones.
tica dialgica: K. O. Apel y J. Habermas postulan que las normas son morales si
surgen a travs de un dilogo entre todos los afectados por ellas y cuando se llega
a la conviccin por parte de todos de que las normas son correctas.
Distintas perspectivas ticas

La tica aplicada
Maliandi (1991) nos propone formularnos tres preguntas y nos da las respuestas:
A qu?: se aplica a disciplinas tecnocientficas ocupadas de mbitos concretos y
definidos (praxis).
Para qu?: para disponer de criterios racionales y razonables para decidir.
Qu significa aplicar?: significa reflexionar desde la filosofa y desde las
disciplinas especficas (la filosofa es necesaria pero no suficiente y viceversa).
La tica aplicada tratar de ver en qu medida las normas y valores pueden
orientar la actividad en los distintos tipos de organizaciones. no consiste
simplemente en la formulacin de normas generales, sino averiguar qu debe
aportar la organizacin a la sociedad, qu metas debe perseguir y qu valores
deber tener en cuenta para alcanzarlas.
La tica en las organizaciones
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional; proporcionan un
sentido de direccin comn y pautas para el comportamiento diario.
Como dice Brown (1992), uno no puede tomar una decisin sobre qu hacer una
decisin poltica sin emplear juicios de valor y supuestos.
La identificacin y la consideracin de los valores en la toma de decisiones, puede
crear importantes desacuerdos dentro de la organizacin y, de no mediar la accin
del directivo esclareciendo cules son los valores y socializndolos, esos
desacuerdos pueden llevar a ignorar las cuestiones de valor en la toma de
decisiones.
El marco tico de las organizaciones

Las organizaciones no funcionan en el vaco; el contexto condiciona e influye en los

valores de la organizacin

La tica cvica
Aquella que, cualquiera sean nuestras creencias, nos obliga a colaborar con el
perfeccionamiento de las instituciones sociales. Valores sobre los cuales existe
coincidencia general en un momento y en una sociedad determinada y, como tal, es
una tica de ciudadanos que nace con la modernidad.
Si queremos determinar esos valores mnimos en una sociedad pluralista como la
actual, podemos remitirnos a los postulados de la Revolucin Francesa de 1789:
libertad, igualdad y fraternidad.
Libertad: surge a partir del reconocimiento de los derechos civiles y polticos del
ciudadano frente al soberano y coincide con el nacimiento del liberalismo con
pensadores como John Locke.
Igualdad: pone en cuestin los derechos civiles ya que estos, por s, no aseguran el
acceso a los bienes econmicos; Segn Giovanni Sartori (n. 1924), los sistemas
polticos en la actualidad se mueven sobre un eje en uno de cuyos extremos se
encuentra la libertad y en el otro la igualdad.
hoy denominado solidaridad, podemos decir que representa la tradicin ms
reciente, guiado por la necesidad de que ciertos derechos humanos mnimos sean
respetados internacionalmente y como tales forman parte de la conciencia social de
los pases democrticos.
La tica econmica
La empresa, como institucin social y como organizacin econmica, no puede
desvincularse del sistema econmico dentro del cual funciona. El espritu capitalista
se desarroll a partir del afn de lucro modelado por las virtudes burguesas de
prudencia, racionalidad, trabajo duro y ahorro.
Si bien Marx, reconoci que el capitalismo impulsaba el crecimiento econmico y el
progreso social, cuestion el concepto de propiedad privada en que se fundamenta,
y su propuesta terica ser la base de un nuevo sistema econmico centralizado,
basado en la propiedad
colectiva de los bienes de produccin.
La Iglesia Catlica, por su parte, desarrolla su propia doctrina social, considerando
el derecho de propiedad como un derecho natural, pero destacando los derechos
del trabajador a cubrir sus necesidades elementales y reconociendo al Estado su rol
de asegurar el bien comn.
A comienzos del siglo pasado surge una nueva mirada sobre el sistema capitalista
tradicional a partir de la idea de complementar el principio de libertad econmica
mediante mecanismos de

regulacin y encuadramiento que aseguren un funcionamiento ordenado y conforme

a los intereses de todos los sectores. Estos principios constituyen la base de la
economa social de mercado.
Se desarrolla el capitalismo de mercado que caracteriza la actual economa
globalizada.
Sus caractersticas son: propiedad privada de los medios de produccin, contratos
libres, competencia e innovacin al servicio del cliente.

La empresa como espacio tico

Segn R. Salomn (1993), la tica empresaria no es ensear tica a los
empresarios, sino recordarles que en los negocios hay reglas y valores sin los
cuales la empresa no sobrevivir ni merecer sobrevivir.
Principales caractersticas:
Considera que la actividad empresarial cumple una funcin que la legitima y le da
sentido socialmente.
Es una concrecin de la tica cvica en el mbito de la empresa.
Debe atenerse a un marco posconvencional de justicia, no slo el cumplimiento de
la ley.
Supone la responsabilidad de integrar la tica y los negocios en la prctica del
management.
Permite analizar y tomar decisiones, no slo las grandes decisiones, importan
todas las decisiones.
Concierne tanto a las relaciones internas como externas, es decir, directivos y
empleados, clientes y proveedores, la comunidad local, etctera.
La organizacin ser viable en la medida que las contribuciones que recibe sean
mayores o iguales a las compensaciones que debe otorgar.
La organizacin y sus stakeholders

La teora de los stakeholders va ms all de identificar los grupos de inters;

cuestiona la exclusividad de la obligacin de los directivos hacia los accionistas y

propone un nuevo rol con responsabilidad ampliada hacia los dems grupos de
inters.

La responsabilidad social
La evolucin del concepto