EVALUATION DES DISPOSITIFS DE

CONTROLE INTERNE
DE
LINITIATIVE DEVELOPPEMENT
(ID)

Juillet 2007

Mission ralise par les consultants

Raoul A. Jean-Louis
Frantz Elyze & Murat Gilot

ii

Table des matires

I.

Antcdent ----------------------------------------------------------------------------------1

II.

Objectif du mandat ------------------------------------------------------------------------1

III.

Mthodologie ------------------------------------------------------------------------------ 2

IV.

Diagnostic du systme de contrle interne ------------------------------------------ 3

IV.1

Bonne gouvernance-------------------------------------------------------------------------------------------------3

IV.2

Missions -------------------------------------------------------------------------------------------------------------5

IV.3

Gestion des ressources humaines --------------------------------------------------------------------------------7

IV.4

Gestion du systme comptable -----------------------------------------------------------------------------------9

IV.5

Procdures de crdit----------------------------------------------------------------------------------------------11

IV.6

Banque, caisse et petite caisse----------------------------------------------------------------------------------17

IV.7 Gestion de bilan--------------------------------------------------------------------------------------------------18

IV.7.1
Taux dintrts, taux de change et fonds propres-------------------------------- 18
IV.7.2
Sparation de fonction, immobilisations - charges et revenus----------------- 19
IV.7.3
Bonne gestion de la trsorerie ------------------------------------------------------ 21
V.

Plan de renforcement-------------------------------------------------------------------- 23

VI.

Stratgie de surveillance du contrle interne --------------------------------------- 24

VII.

Surveillance des flux despces -------------------------------------------------------- 25

VIII. Annexes ------------------------------------------------------------------------------------ 26

iii

Antcdent

I.

Dans le but damliorer les conditions de vie des familles vivant dans des quartiers dfavoriss
de Port-au-Prince et de ses environs, Concern Worldwide a initi en lanne 2002, par
lintermdiaire de lInitiative Dveloppement (ID) un projet pilote de microfinance qui devrait
stendre jusquen 2005. Les retombes concluantes de cette phase pilote ont port les
responsables des susdites institutions entreprendre un vritable projet de microfinance dont
lchance est fixe 2010. Se faisant, les responsables cherchent augmenter et scuriser
durablement les conditions de vie des familles dfavorises de la zone mtropolitaine de Portau-Prince et des autres grandes villes de province. Ils voudraient qu la fin de la priode fixe,
le projet fait place une institution de microfinance prenne, capable de desservir les foyers
pauvres et de maintenir lquilibre entre les objectifs sociaux et les objectifs financiers.
Ce projet prsentement dessert prs de 5 000 clients travers cinq (5) agences, dont 2 sont
localises dans la zone mtropolitaine de Port-au-Prince, 1 Croix-des-Bouquets, 1 Cabaret et
1 au Cap-Hatien. A moins de trois (3) ans de lchance fixe, la situation de linstitution est la
suivante : un portefeuille de crdit avoisinant 17 millions de gourdes pour un taux de
remboursement de 81.2%, un niveau portefeuille risque (PAR) 30 jours se chiffrant de 7.4%
et une viabilit oprationnelle de 67%. A ct de ces rsultats qui pourraient tre qualifis de
moyen, certaines faiblesses sont constates sur le plan organisationnel.
Dans le but daider au renforcement de la situation de gouvernance de lInitiative
Dveloppement (ID), Concern Worldwide a consenti de financer une tude du diagnostic du
contrle interne de celle-ci. Lvaluation ralise permettra de rvler tant les forces que les
faiblesses institutionnelles en vue dapporter les solutions appropries. Les rsultats de ce
diagnostic pourront galement servir dterminer lavenir le type dassistance ncessaire
linstitution.

Objectif du mandat

II.

Lobjectif du mandat est de contribuer lamlioration de la bonne gouvernance de lInitiative

Dveloppement (ID) par un renforcement de ses dispositifs de contrle interne.
Dans un premier temps, on procdera la ralisation dun diagnostic du systme de contrle
interne existant. Les rsultats de ce diagnostic aideront llaboration dun plan de
renforcement du contrle interne de linstitution qui sera soumis au responsable pour
discussions.
Dans un second temps, il est prvu un accompagnement de linstitution en vue de faciliter la
mise en place du plan de renforcement labor. Cet accompagnement visera surtout :
-

faciliter lintgration de la fonction de contrle dans linstitution,

laborer le guide de contrle interne lusage du contrleur interne,
raliser quarante (40) heures formation pour le contrleur interne de linstitution,
1

accompagner le contrleur form dans la ralisation dune mission de contrle,

rviser les manuels de politiques et procdures comptables et de crdit.

Le mandat vise galement aider lInitiative Dveloppement (ID) dans llaboration dun plan
de contrle continu des oprations de faon faciliter la surveillance des dispositifs de contrle
interne.

Mthodologie

III.

En vue de raliser le mandat qui lui a t confi, lquipe de travail a adopt une mthodologie
adapte aux diffrents cycles daffaires de linstitution et qui facilitera sa connaissance des
activits de cette dernire, elle combine :
-

le relev et lanalyse documentaires ;

la collecte dinformations auprs des responsables des agences et des cadres, en
particulier les agents de crdit ;
et la collecte dinformations auprs de la direction de lID et des cadres du sige social.

Cette mthodologie a permis de cerner lenvironnement externe et la structure organisationnelle

de linstitution, de comprendre lensemble des procdures existantes et les procds excuts
pour raliser les diffrentes activits de celle-ci. Elle aura permis galement dlaborer le rapport
de diagnostic, faisant ressortir : les lments constituant les forces aussi bien que ceux pouvant
tre considrs comme tant des faiblesses pour linstitution en vue de la formulation des
recommandations et de llaboration du plan de renforcement. Enfin, une rencontre autour du
document a permis de recueillir les commentaires de la direction de lID et des responsables de
Concern Worldwide concerns par ce projet.
-

le relev et lanalyse documentaires

Il sest agi en effet, dune part, de procder un relev des manuels de politiques et procdures
couvrant les diffrents domaines dactivits, les diffrentes sections de linstitution et dautre
part de raliser une analyse approfondie de ces documents. Ont t passs en revue les manuels
de politiques et procdures comptables, ceux de crdit, les dossiers des employs, les rapports
de crdit et de comptabilit. Lanalyse des principaux documents existant nous a renseign sur
les procdures oprationnelles utilises dans la gestion des divers processus. Cette phase de
lanalyse a permis dj de comprendre lenvironnement de contrle dans lequel linstitution
volue ainsi que ses diffrents cycles dactivits. Elle a en ce sens facilit lorientation donner
au travail.
-

la collecte et lanalyse des informations auprs du sige et des agences

Pour vritablement se faire une ide du systme de contrle mis en place et valuer son
fonctionnement efficace, des visites ont t ralises dans les diffrentes agences et des

entretiens ont t conduits avec des employs pour documenter les procdures oprationnelles
utilises dans la gestion quotidienne des diffrents processus Une valuation des contrles en
vigueur a t effectue sur la base des informations collectes travers la passation de
questionnaires qui regroupent les diffrents lments de contrles retrouvs dans les institutions
de microfinance, soit les meilleures pratiques. Les formulaires utiliss ont t dvelopps par
CGAP et sont disponibles sur le site "www.capaf.org".
Lanalyse des informations recueillies a facilit une valuation des pratiques existantes tant dans
les agences quau sige. La dmarche a offert aussi aux responsables des agences ainsi quaux
agents de crdits et administratifs lopportunit dexposer les diverses contraintes auxquelles ils
sont soumis dans la ralisation quotidienne de leurs tches. Les informations collectes au cours
de cette phase ont aid documenter les situations de faiblesses et proposer des mesures de
contrle.

IV.

Diagnostic du systme de contrle interne

Le systme de contrle interne de lInitiative Dveloppement tourne autour des politiques et

procdures mises en place pour guider les transactions ralises et des mesures prises pour
protger les intrts des partenaires et les biens de linstitution. Des fiches, des formulaires, un
logiciel de gestion de portefeuille, un module de comptabilit, et autres outils sont utiliss. Des
rapports sur les diffrentes activits sont prpars la plupart du temps sur une base mensuelle.
Cette partie du rapport prsente les constats et commentaires relatifs aux diffrentes procdures
de contrles analyses. Des recommandations sont formules pour chaque catgorie de
procdures. Mais il demeure la responsabilit de lInitiative Dveloppement (ID) de les adopter
et de les mettre en uvre.

IV.1

Bonne gouvernance

La gouvernance regroupe "les questions de pouvoir, de contrle et de transparence, de gestion

des liquidits et de lgitimit de linstitution. Elle renvoie aussi aux questions de confiance et de
conflits dintrts" entre les acteurs. Lanalyse des modes de gouvernance touche le
fonctionnement du conseil dadministration et le type de proprit de linstitution de micro
finance.

Catgorie :

Forces

Existence
dune Linstitution jouit dun statut dONG clairement
structure
dfini lequel statut lui permet de faire de la micro
organisationnelle
finance en Hati.
Les directeurs, cadres de
linstitution, noccupent pas dautres fonctions en
dehors de ID.

Existence dun
organigramme
Prsence dun manuel de
politique gnrale
Respect des descriptions
de tches

Existence des principes

de dlgation

Existence de procdures
oprationnelles

Faiblesses

Linstitution actuellement ne dispose pas dun

conseil dadministration propre mais est surveill
par Initiative Dveloppement, institution se
trouvant en France et oeuvrant spcifiquement
dans le social. Cette situation laisse libre champ au
Directeur du programme en ce a trait a la gestion
du Programme de Crdit sur le terrain.
Lactivit micro finance est actuellement un projet
de lID, une tude est en cours pour crer une
institution de micro finance, autonome de cet
ONG franais qui la prendrait en charge.
Il
convient de bien grer cette transition afin dviter
de perturber le cours normal des activits courantes
de linstitution.
Linstitution dispose dun organigramme
Deux versions dorganigrammes nous ont t
prsentes.
Elles refltent peu la structure
constate dans linstitution et sapparentent bien
plus un projet.
N/A
Linstitution ne dispose pas dun manuel de
politique gnrale qui renseigne, entre autres, sur
les grandes orientations de celle-ci.
Des descriptions de tches sont rdiges pour les Des descriptions de tches ne sont pas retrouves
diffrents membres du personnel
dans tous les dossiers des employs et cadres de
linstitution. Aucune description de tche na t
rdige lors de la rcente embauche du contrleur
interne.
La direction procde la dlgation. Des agents de Linstitution ne dispose pas dun plan crit de
crdit, montrant une certaine autorit, ont t appels dlgation et dautorit.
des postes de supervision dans des agences.
Les aires de responsabilits et dautorit ne sont
pas communiques. Les personnes bnficiant des
dlgations nont pas souvent lautorit pour agir.
Des oprations font lobjet de procdures critures.
Les procdures oprationnelles ne font pas lobjet4
dune communication systmatique aux employs
concerns. Les mises jour ne sont pas assures
priodiquement par des personnes comptentes.

Recommandations sur la Bonne gouvernance

1

Mettre sur pied un conseil dadministration en ayant le soin dy intgrer des gens possdant une connaissance de la micro
finance et qui serait disposer travailler pour lavancement de linstitution.

2
3

Rdiger des procs verbaux aprs les runions de Conseil et veiller ce quils soient signs par les membres participants.
Raliser un organigramme qui reflte la structure de linstitution, qui dfinirait les liens fonctionnels et hirarchiques. Il devra
tre connu de tous les employs et mis jour pour reflter les changements survenus dans linstitution.
Doter linstitution dun manuel de politique gnrale refltant la mission et les besoins de linstitution, compris de ceux-l qui
seraient chargs de les faire appliquer. Il devrait tre mis la disposition de tout le personnel.
Rdiger, pralablement lembauche du personnel, une description de tches mentionnant les principales oprations raliser.
Cette description de tches doit rpondre au besoin de linstitution et sa mise jour doit tre assur de faon priodique.
Prvoir un plan crit de dlgation et dautorit. Procder une rvision des responsabilits lorsque cela est ncessaire.
Revoir les procdures oprationnelles afin de les renforcer tout en prenant en compte laspect personnel. Faire raliser la mise
jour des procdures par des personnes ayant une connaissance du processus dcrit et du cheminement de linformation et qui
seraient capables de lexprimer sans ambigut.

4
5
6
7

IV.2

Missions

Catgorie :

Forces

Faiblesses

Enonc de la mission Linstitution a une mission sociale qui est connue des Lnonc de cette mission ne se retrouve pas dans
sociale
employs qui lappliquent dans lexcution de leurs le plan daffaires qui, dailleurs, est en cours
5

activits.
Linstitution ralise des tudes pour sassurer de
latteinte des objectifs en terme de nombres de clients
et tient des discussions autour des informations
obtenues.
Enonc de la mission Linstitution tablit de faon claire ses objectifs
commerciale
financiers qui sont communiqus aux employs. Une
institution rentable long terme est envisage et le
souci dautosuffisance est constamment prsent.
Contrle de la mission Des tats financiers sont dresss et la direction
commerciale
procde la mesure de lautosuffisance.
Contrle de la mission
sociale

Contrle
dpendance
linstitution

de

dlaboration.
Des runions ne sont pas organises rgulirement
avec
les
partenaires
et
les
services
daccompagnement au crdit ne sont pas fournis ni
valus systmatiquement.
Linstitution ninforme pas les partenaires de ses
objectifs financiers ni ne prpare des tats
financiers prvisionnels.

Des retards assez grands sont constats dans la

production des rapports financiers qui ne font pas
lobjet dune analyse financire objective.
Les taux dintrts pratiqus ne prennent pas en
compte lensemble des cots supports dans le
cadre des activits de crdits. Linstitution prend le
risque de devoir miser long terme sur les
subventions.
la Linstitution jouit dune trs grande dpendance Linstitution ne dispose pas prsentement dun plan
de financire. La direction est consciente de la situation dautonomie financire.
de dpendance et dit sarranger pour sen sortir.
Linstitution a toutefois la capacit daffecter les fonds
reus selon ses objectifs et ses besoins.

Recommandations sur les Missions

1
2
3
4
5

IV.3

Faire apparatre lnonc de la mission sociale de linstitution dans les documents de politique et dans le plan daffaires.
Procder la divulgation linterne de lorganigramme de linstitution qui reflte bien sa mission sociale.
Prendre des mesures visant le contrle de la mission par la tenue de runions priodiques avec les partenaires. Veiller ce que des
procs-verbaux soient dresss la fin de ces rencontres.
Procder la prparation dtats financiers et de budgets prvisionnels qui serviront de guide au pilotage de linstitution.
Combler les retards en ce qui concerne la prparation des tats financiers par une rpartition des tches et la mise en place des
moyens appropris.
Prparer et rendre disponible un plan dautonomie financire. Suivre rgulirement ce plan afin de pouvoir y apporter rapidement
les corrections qui simposent.

Gestion des ressources humaines

Catgorie :

Forces

Existence dune
structure acceptable

Linstitution est capable de choisir son personnel et

garde dans ses registres un dossier par employ. La
direction ne pratique ni une politique de npotisme ni
de favoritisme.

Existence dune bonne

communication
Existence dune
politique de recrutement

Existence de

Faiblesses

Linstitution ne dispose pas dune structure

adquate pour grer convenablement le personnel
et les dossiers des employs. Il nexiste pas de
statistiques sur la rotation et la rtention du
personnel.
La direction maintient la communication avec ses N/A
employs.
La direction utilise autant que possible la filire des Il nexiste pas de procdures de recrutement bien
coles ou des universits, des publications dans les crites ni de questionnaire dentretien rvis
journaux et des rfrences des employs pour recruter priodiquement. Des enqutes ne sont pas menes
ses collaborateurs.
de faon systmatique sur les employs lors du
processus dembauche.
Les employs recruts participent des sessions de Il nexiste pas un programme de formation

programme de
formation
Existence de politique
de compensation et de
bnfices aux employs
Existence de politique
de motivation
Evaluation priodique
du personnel
Bon environnement de
travail

Sparation de fonctions
suffisantes

Enregistrement adquat
des charges relatives au

formation de faon pouvoir sacquitter de leurs adquate qui tient en compte les besoins de
tches correctement.
linstitution.
La formation est gnralement
adresse aux agents de crdit.
La direction estime que les salaires offerts par Linstitution na pas de politique de compensation
linstitution sont comptitifs. Un plan dpargne- et de bnfices crite.
entreprise existe au sein de linstitution.
La direction sait prendre loccasion des mesures Linstitution na pas un plan crit de motivation de
visant motiver ses employs (aspect montaire, ses employs.
nouvelles responsabilits).
N/A
Linstitution ne procde pas lvaluation annuelle
de ses employs.
La direction estime que linstitution offre un bon A part, le sige et lagence du Cap-Hatien, les
environnement de travail pour ce qui est de lclairage, autres agences noffrent pas un bon environnement
de la ventilation et de lespace de travail.
de travail. Toutes les agences ont des problmes
dquipements informatiques et des besoins en
information non souvent satisfaits. Des facilits de
transports ne sont pas mises la disposition des
employs, surtout les agents de crdits qui doivent
se dplacer constamment. Les frais de transport se
rvlent souvent insuffisants. Les employs ne
sont pas rcompenss par la direction pour les
heures extra.
Linstitution contrle la prsence de ses employs et Linstitution ne maintient pas de compte de banque
ceci sert de base lmission des chques de paie. Elle spare pour la paie des employs. Les conditions
tablit des niveaux de rmunration du personnel et des prts accords aux employs diffrent de celles
prend des dispositions en matire davance au de la clientle mais les procdures existantes
personnel.
rappellent un peu trop les dmarches raliser dans
le cadre de lactivit de crdit. Les dossiers des
employs ne contiennent pas dinformations
relatives leur paie.
Des informations existent sur les diffrentes retenues Les diffrentes charges ne sont pas rapproches des
sur les salaires ainsi que sur les primes et avantages bases rgulirement ni le total du fichier des salaires

personnel
Caractre rel des
charges relatives au
personnel

accords pendant une priode donne. Les montants

payer aux organismes sont clairement identifis.
Linstitution maintient un dossier pour chacun de ses
employs au sige. Les oprations telles : embauche,
renvoi, modification de salaires, octroi de prt sont
sujettes lapprobation de la direction.
Les
modifications pouvant affecter la prparation de la
paie sont identifies et approuves par un responsable.

rapproch de celui du mois prcdent en vue de

dceler dventuels carts.
Les dossiers sont tenus manuellement et ils ne
contiennent pas systmatiquement les lments
suivants : photo - spcimen de signature situation
familiale date dembauche dtail des
rmunrations et retenues effectuer contrat de
travail.

Recommandations sur la Gestion des ressources humaines

1
2
3
4
5
6
7

IV.4

Maintenir pour chaque membre du personnel un dossier complet incluant la description de tches, les valuations et toutes les
correspondances adresses lemploy.
Etablir des procdures de recrutement de faon amener dans linstitution les meilleurs candidats. Mettre sur pied un vritable
programme de formation visant amliorer la performance de tous les employs de linstitution.
Procder llaboration de politiques crites de compensation et de bnfices sociaux.
Rdiger des plans de motivation et dvaluation du personnel qui devra tre rgulirement mis jour.
Prendre les dispositions ncessaires pour doter les agences dun environnement de travail apte garantir le succs de linstitution.
Redessiner le processus de prts aux employs et rviser les politiques de lentreprise en matire davance au personnel.
Crer des fichiers complets (manuels ou lectroniques) pour le personnel et prendre des mesures appropries pour en assurer la
protection.

Gestion du systme comptable

Catgorie :

Forces

Bonne exploitation du Linstitution dtient des procdures comptables qui

systme comptable
sont communiques au personnel concern. Un plan
comptable est en exploitation et une balance de
vrification mensuelle est prpare et rvise par la
comptabilit.

Bonne utilisation des Les procdures en vigueur indiquent les critures

pices
et
critures comptables gnrer dans le module comptable du
comptables
logiciel de gestion portefeuille lors de la ralisation de
certaines transactions.
La comptabilit utilise des pices internes
documentes accompagnant les pices justificatives
pour la passation dcriture comptable.
Les critures de rgularisation ainsi que les critures de
radiation de crances font lobjet dapprobation

Faiblesses
Linstitution na pas mis en place un vritable
systme comptable articul autour dun plan
comptable permettant la saisie de transactions qui
sont reports dans un grand-livre ou dans des
journaux auxiliaires.
Des transactions compiles dans un journal sont
saisies dans un module de comptabilit du logiciel
de gestion de portefeuille. Cette opration donne
lieu une balance de vrification qui est rcupre
dans un fichier Excel servant au montage des tats
financiers de linstitution.
Linstitution nutilise donc pas un logiciel de
comptabilit appropri ses activits, ce qui ne lui
permet pas dallger le traitement des oprations
comptables et de sortir des tats financiers
facilement.
Les critures comptables tablies dans le manuel des
procdures montrent des faiblesses. En effet,
tenant compte de ces procdures, les subventions
reues des bailleurs de fonds ne sont comptabilises
ni comme des revenus dexercice ni comme un
apport en capital mais comme une dette envers les
bailleurs dans les " livres comptables" du sige.
Au niveau de lagence du Cap-Hatien, les fonds qui
lui sont transfrs pour les activits de crdit
donnent lieu une dette intra programme et les
fonds destins rgler les dpenses de
fonctionnement font apparatre une dette envers le
sige. Ceci a pour effet de prsenter une dette
fictive dans les registres de linstitution.

10

Prparation des tats Linstitution prsente des financiers mensuels : tats Les tats financiers prsents mensuellement ne
financiers
des rsultats, bilan.
font lobjet daucune rvision approprie ni de
commentaires pertinents. Ils sont prpars avec des
retards allant jusqu un mois. Leur prsentation
nest pas adquate.
Recommandations sur la Gestion du systme comptable
1

2
3

IV.5

Dvelopper un systme de comptabilit pour linstitution en utilisant un logiciel appropri rpondant aux besoins de celle-ci.
Veiller ce que le logiciel retenu offre des pistes de contrle ainsi que des niveaux de scurit pour les oprations de saisies et quil
permet de retracer des oprations provenant dautres programmes. Ce logiciel devrait avoir t convenablement test et son
intgrit devra tre rvise annuellement.
Former les comptables et autres membres du personnel concern lutilisation du logiciel de comptabilit.
Etablir des manuels de politiques et procdures comptables qui tiennent compte de lenvironnement du logiciel qui serait en
utilisation.
Rviser les critures proposes par les procdures, dterminer leur bien fond et abandonner toutes celles qui ne rsulteraient pas
des meilleures pratiques du secteur et/ou qui ne prsenterait pas la ralit de linstitution.
Initier les cadres de linstitution aux normes de prsentation des tats financiers pour le secteur et adopter le modle selon lequel
les tats financiers seront dsormais prsents.
Etablir le dlai dans lequel les tats financiers seront prsents aux bailleurs ou autres entits concernes.
Nommer le responsable doit rviser et produire les commentaires appropris sur les tats financiers.
Raliser autant que possible des comparaisons entre les tats financiers rels et prvisionnels.

Procdures de crdit

Catgorie :

Forces

Faiblesses

11

Sassurer que les risques Linstitution tablit des barmes pour le montant des
sont bien cerns
prts et naccorde pas plusieurs prts un client
pendant une mme priode.
Une personne ne peut avaliser plusieurs partenaires.
Dautres personnes, en plus de lagent de crdit, sont
impliques dans le processus de crdit.
Une politique de provision existe et elle est applique.
Une documentation est tenue pour chaque client.
Les chques de dcaissement sont prpars lorsque la
documentation est complte par une personne autre
que le responsable de crdit, sur un compte de banque
destin aux oprations de portefeuille.
Des contrats de prts sont mis et gards dans des
endroits srs.
Sassurer
que
les Linstitution dispose dun manuel de crdit qui fait
objectifs sont clairement mention des procdures doctroi, de dcaissement et
dfinis
qui est mis la disposition des officiers de crdit.
Les commerants sont les partenaires viss par
linstitution qui apprcie partir dune fiche leur sant
financire. Cette fiche sert de base au montant du
crdit allou au partenaire.
Des critres sont dfinis pour ce qui est de loctroi de
nouveaux crdits ou de renouvellement des crdits.

Sassurer que le principe Linstitution tablit des critres pour guider la

de dlgation est tabli
prparation et la soumission des dossiers de crdit, le
dcaissement des dossiers approuvs. Il existe divers

Linstitution ntablit pas une rpartition du

portefeuille en fonction de limportance de la zone
dtablissement de ses agences. Elle concentre les
crdits dans les activits de commerce.
La baisse des activits se rvle tre lun des
lments qui incite lidentification de clients.
Lors de la premire rencontre avec les clients les
officiers de crdit ne prparent pas des comptes
rendus de visite qui seraient approuvs par le
responsable de crdit.
Au niveau des agences les contrats de prts
engageant linstitution et le client, sont signs par la
Secrtaire. Aucune copie du contrat nest garde
dans lAgence.
Seul lagent de crdit en charge connat ladresse de
son partenaire sauf si ce dernier pose problmes.
Une version corrige du manuel de crdit est en
circulation au sein de linstitution. Elle mrite
dtre rvise pour ladapter la structure de
linstitution et faire participer tous les cadres aux
activits de contrle.
Les changes dinformations entre les diverses
institutions de crdit dans les zones dintervention
de linstitution se font de faon irrgulire et non
systmatique de sorte quun prt pourrait tre
accord un partenaire ayant un mauvais
historique de crdit.
Linstitution de dispose pas dun manuel de
formation proprement parler pour les partenaires.
Des limites dautorisation de crdit ne sont pas
tablies. Mis part, lagence du Cap-Hatien, les
agences doivent recevoir lapprobation du sige

12

niveaux dapprobation.

Sassurer de la qualit Lagent de crdit ralise une analyse financire de la

des dossiers
situation patrimoniale du partenaire suite la
compilation de certaines informations conomiques.
Un agent administratif contrle les rfrences des
partenaires et consulte loccasion la liste des mauvais
payeurs.
Un calendrier de visite est tabli chaque semaine par le
Superviseur de concert avec les agents de crdit.

Sassurer du suivi des Chaque partenaire ou chaque groupe de partenaire est

risques
li un agent de crdit.
Des runions priodiques sont organises au sujet des
arrirs dont un rapport est prsent sur une base
rgulire.
Des provisions sont constitues pour couvrir les

pour tous les dossiers de prts constitus, quelque

soit le montant.
Les dossiers des agences de Cabaret, Croix- desBouquets, Bon Repos et Martissant doivent tre
achemins au sige o le coordonnateur de crdit
doit reprendre les calculs et apprcier le montant de
prt consenti par lagent de crdit.
Les dossiers de crdit ne sont pas rviss de faon
priodique.
Lanalyse patrimoniale de lavaliseur nest pas faite
de sorte que lon peut se retrouver avec un
avaliseur qui a une capacit financire moindre que
le partenaire.
Aucun compte rendu des visites ralises nest
vers au dossier du partenaire.
La liste des mauvais payeurs de lANIMH nest pas
une base de donne trs fiable ntant pas mis
jour rgulirement et relie la base de donnes
des institutions membres.
Le montage et le classement des dossiers ne
permettent pas de rviser aisment les informations
sur un partenaire. Les deux principaux formulaires
remplis lors du montage du dossier sont gards en
deux endroits diffrents, dans des files spars.
Linstitution ne garde pas un fichier par partenaire
mais, les conserve, plutt ensemble.
Linstitution ne dispose pas dun tat des risques de
crdit et ne dfinit pas les critres, cot du retard
constat dans les paiements, permettant de dire
quun dossier est risqu.
Les dispositions prises, dans les runions sur les
arrirs, ne sont pas documentes et aucun procs

13

risques de pertes.
Une approbation de la direction est ncessaire pour la
radiation des prts qui font lobjet de suivi en
contentieux.
Les agences dfinissent un plan de visite et un suivi
des problmes constats est fait par lagent de crdit et
son superviseur.
Un rapport de portefeuille est soumis la direction sur
une base hebdomadaire.
Contrles financiers et N/A
comptables

Sassurer
que
procdures
dapprobation
respectes

Sassurer
que
procdures
dcaissement
respectes

les Une demande de prt est prpare pour chaque client

et lagent de crdit sassure que ce dernier et son
sont avaliseur rpondent aux critres exigs. Lagent de
crdit signe le formulaire de prt attestant les
informations compiles.
Un contrat de prt est sign par les personnes
autorises.
les Le montant reu en pargne est dpos la banque en
de fin de journe ou la premire heure ouvrable du jour
sont qui suit la date de rception.
Le contrat de prt est sign par lavaliseur qui reoit
une copie ainsi que le partenaire.
La fiche indiquant que le client a reu les fonds est
gard par lagent de crdit.

verbal nest prpar pour les prts radis.

Les agences nont pas une stratgie dfinie pour la
rgularisation des prts en arrirs. Les actions
sont prises en fonction de la ralit du terrain, cest-dire compte tenu du caractre du partenaire avec
lequel on a affaire.

La comptabilit procde la rcupration des

donnes de portefeuille sur Excel de faon pour
raliser le montage du rapport financier mensuel.
Il est parfois difficile de concilier, au niveau du
sige social, les versements faits par les clients selon
la date, le montant et la provenance.
Il nexiste pas la comptabilit un dossier des
clients dont la mise jour est ralise aprs chaque
transaction.
Aucun rapport nest dress aprs les sances de
motivation avec les partenaires.
Le dossier de ces derniers ne contiennent pas des
fiches renseignant sur les diffrentes phases du
crdit.
Un procs verbal nest pas tabli aprs chaque
runion de crdit.
Lendos du contrat est utilis pour inscrire le
montant de lpargne en lieu et place dun reu.
La comptabilit rcupre lpargne enregistre dans
le systme de gestion de portefeuille mais ne mets
pas en place des moyens lui permettant de sassurer
que le montant dcaiss a t effectivement remis
au partenaire.

14

Sassurer
que
procdures
remboursement
respectes

les Un calendrier de remboursement est tabli pour

de chaque prt, les versements reus sont enregistrs et
sont la portion de capital est perue avant les intrts aux
clients.

Sassurer
que
les Les remboursements dpargne aux partenaires sont
procdures de fin cycle appuys de pices justificatives et autorises par un
sont respectes
responsable.
Les fonds sont avancs selon la procdure en vigueur
au sein de linstitution.

La comptabilit ne vrifie pas les pargnes verses

par les partenaires ni ne fait un contrle sur le
dcaissement des cycles subsquents tenant compte
du capital initial et des pargnes des partenaires.
Il nexiste pas de registres comptables permettant
de retracer les valeurs reues par la comptabilit et
provenant des remboursements des bailleurs.
Il est parfois difficile de faire le rapprochement
entre les fiches reues des partenaires une date
donne et les dpts en banque.
Aucun formulaire spcifique nest prvu pour
concilier les fonds additionnels pour le cycle
suivant et lpargne additionnelle qui serait paye
par le partenaire.
Il nexiste aucun double contrle sur la gestion des
dossiers des partenaires.
Lagent de crdit ne dresse pas de rapport de fin de
cycle qui serait approuv par le responsable de
crdit et vrifi par la comptabilit.
Labandon des clients nest pas document par
lagent de crdit.
La rpartition des fonds pour le dcaissement
subsquent ne reoit aucune approbation de la
comptabilit.

Recommandations sur les Procdures de crdit

1

Diversifier les crdits accords dans les zones dintervention de linstitution.

15

2
3
4
5

7
8
9

10

Mettre jour la fiche de prt des partenaires et contre vrifier leur solde.
Faire signer les contrats par les responsables dagence ou le directeur de crdit en gardant une copie lagence et transfrer
loriginal au sige pour tre plac dans un coffret de sret.
Dvelopper un systme de cotation interne qui permettrait dune part dapprcier les partenaires et de dterminer du coup le
montant du crdit qui pourrait lui tre accord.
Elaborer un document qui regrouperait les lments servant pour la formation des partenaires.
Etablir la limite partir de laquelle les agences ont besoin davoir lautorisation du sige pour accorder le crdit.
Procder lanalyse financire des avaliseurs de faon dterminer leur capacit supporter les partenaires
Monter un dossier de crdit par partenaire auquel on aurait assign un numro qui figurerait dans tous les prts qui lui seraient
consentis. Ce dossier contiendrait toutes les informations sur les diffrents prts et prsenterait un vrai historique de ce dernier.
Appliquer lpargne de garantie sur les prts accusant des retards de plus de 60 jours.
Dresser des procs verbaux des runions et documents toutes les dispositions prises lors des suivis.
Radier de faon automatique les prts provisionns 100%
Dfinir au niveau du manuel le rle prcis de la Direction du crdit dans la mise en place et le suivi des crdits en contentieux.
Etablir au niveau des agences une stratgie visant la rgularisation des prts en arrirs.
Mettre sur pied des registres auxiliaires visant faciliter au niveau de la comptabilit le rapprochement des intrts, des pargnes et
des versements faits par les partenaires.
Maintenir jour au niveau de la comptabilit une documentation sur les partenaires.
Revoir le design de la fiche de dpt afin dy inscrire des informations permettant de faire des conciliations des versements des
partenaires.
Prparer des dossiers de partenaires incluant des informations sur : la demande de prt, la fermeture du cycle, le dcaissement,
lvaluation, le remboursement, le calendrier de remboursement, les fiches de remboursement.
Rviser les approbations en fonction de lvolution de la structure organisationnelle du sige et/ou des agences
Garder dans des comptes de banque spars les montants de lpargne reue, dont seulement une partie devrait tre affecte des
activits de crdit. Car elle constitue jusqu preuve dimpays une dette de linstitution envers les partenaires.
Rviser au niveau du manuel la partie des procdures de crdit traitant de loctroi du point de vue de la forme.
Inclure le no. du partenaire et affich des indications concernant lagence en question sur la fiche de remboursement.
Permettre ce que lutilisateur de ces fiches utilise la pr- numrotation afin de faciliter le suivi.
Prvoir un mcanisme pour prlever les intrts sur les prts en retard dans la perspective o les fiches de dpt doivent tre
remplies lavance pour le montant du remboursement global.
Intgrer dans le manuel de crdit des procdures de fin de cycle.

16

IV.6

Banque, caisse et petite caisse

Catgorie :
Oprations de banque

Forces

Linstitution garde dans des comptes de banque

distincts les fonds devant servir aux oprations de
crdit et aux dpenses de fonctionnement. Elle utilise
des chques pr numrots standardiss permettant de
faire la vrification de la suite numrique et des
chques non utiliss.
Les virements bancaires sont contrls, les dpts sont
faits dans les 24 heures et des enqutes sont menes
sur les chques en circulation.
Les chques mis sont dment autoriss et les
dpenses sont approuves avant paiement et les
chques annuls sont identifis comme tels et sont
conservs.
Le dlai de compensation impos par les banques est
jug raisonnable par les responsables.
Oprations de caisse
Linstitution peut loccasion recevoir les paiements
des partenaires. Ces fonds sont gards dans un classeur
par la secrtaire pour tre dposs au plus prochain
jour ouvrable. Ils peuvent tre utiliss pour lchange
de chque interne.
Oprations de petite Linstitution maintient des fonds de petite caisse
caisse
montant fixe dans les diffrentes agences et une
personne est identifie comme tant responsable.
Les fonds de petite caisse sont gards dans des
classeurs ferms cls et des pices justificatives sont

Faiblesses
Les conciliations bancaires sont prpares par la
comptabilit avec du retard et ne sont pas signes
par les responsables.
Le compte de banque est prsent au bilan avec des
montants rgulariser.
Les dpts sont prpars par la mme personne qui
reoit les fonds.
Le Directeur de linstitution peut pour un certain
montant, soit 10 000 gourdes, signer seul le chque
mis.

Il nexiste pas de vritables contrles sur les fonds

collects par la rceptionniste au bureau central.

Les pices justificatives de petite caisse ne portent

pas la mention annule.
Aucun dcompte priodique nest effectu sur les
fonds de petite caisse.

17

rclames pour les dpenses ralises.

Un rapport de petite caisse est prpar et un contrle
est fait par un responsable de la comptabilit lors des
demandes de renflouement.

Recommandations sur Banque, caisse et petite caisse

1
2
3

IV.7

Faire signer les chques de linstitution obligatoirement par deux (2) responsables.
Faire prparer les dpts par une personne diffrente de celle ayant reu les fonds.
Instaurer des mesures de scurit pour viter la perte des fonds reus des clients et gards momentanment dans les locaux de
linstitution.
Raliser des dcomptes priodiques des fonds de petite caisse afin de prvenir lutilisation non autorise et des fins personnelles
des fonds de petite caisse.
Porter une mention "annule" sur les pices justificatives de faon viter leur rutilisation.

Gestion de bilan

IV.7.1 Taux dintrts, taux de change et fonds propres

18

Catgorie :

Forces

Faiblesses

Sassurer de lexistence Linstitution possde une politique de taux dintrts

dune politique de taux et sinforme, de faon irrgulire, de limpact des taux
dintrt
sur la clientle.
Des taux dintrts flats sont offerts aux partenaires.

Linstitution ne rvise pas rgulirement ses taux

dintrts ni ne procde au calcul de la marge brute
financire sur une base mensuelle.
La politique de taux dintrt nest pas connue de
tous les agents de crdit.
Sassurer de limpact du La direction tend constituer des actifs en devises Linstitution ne calcule pas sa position nette de
taux de change sur les trangres ($ US)
change ni ne procde la rvaluation des postes.
postes du bilan
Elle ne constitue pas de provisions pour des gains
ou des pertes de change.

Recommandations sur Taux dintrts, taux de change et fonds propres

Recommandations
1
2
3

Procder mensuellement au calcul de la marge brute financire et faire connatre la politique de taux dintrts par les agents de
crdits.
Procder la rvaluation des postes libells en devises trangres.
Fixer un niveau de ratio de fonds propres et prendre des mesures pour relever son volution dans le bon sens.

IV.7.2 Sparation de fonction, immobilisations - charges et revenus

Catgorie :

Forces

Faiblesses

19

Sassurer
que
la Les budgets de portefeuille et de fonctionnement sont
sparation des fonctions approuvs par la direction de linstitution et ID
est suffisante
France.
Une fiche individuelle est tenue pour les
immobilisations.
Elle est rapproche avec la
comptabilit.
Un fichier informatique est maintenu en Excel pour le
contrle des immobilisations.
Sassurer que toutes les La comptabilit sassure davoir reu tous les
immobilisations,
ainsi documents concernant les immobilisations, quils sont
que les charges et les tous comptabiliss et quil ne scoule pas de dlais
revenus connexes sont anormaux entre la rception et la mise en service.
enregistrs
Elle sassure aussi que toutes les charges connexes
(exhaustivit)
sont identifies et enregistres.
Elle sassure que les dures et les modes
damortissement ne sont pas modifis sans
autorisation.
Les immobilisations compltement amorties sont
analyses pour vrifier quelles sont encore utilises.
Sassurer que toutes les Les imputations en immobilisations sont contrles
immobilisations,
ainsi uniquement en ce qui a trait limputation en
que les charges et les comptabilit gnrale.
revenus correspondants,
sont
rels
et
appartiennent

linstitution

Linstitution ne prpare pas des commandes

dachats ni ne fait approuver les factures.
La tenue des fiches individuelles des
immobilisations est incomplte.
Linventaire physique des immobilisations nest pas
jour.
Les utilisateurs ne sont pas responsabiliss par
rapport au matriel utilis.
Il nexiste pas de rgles prcises pour imputer les
dpenses en charge ou en immobilisations.
Le compte de charges dentretien ne fait pas lobjet
de rvision priodique.
Des documents pr numrots ne sont pas utiliss
pour informer la comptabilit de la rception des
immobilisations et de leur mise en service.
Le "systme comptable" utilis ne permet pas
lidentification des amortissements drogatoires.
Les rceptions dimmobilisations ne font pas lobjet
de procs-verbaux de rception.
Le fichier des immobilisations nest pas
rgulirement rapproch des existants physiques.
Laccs aux actifs pouvant tre facilement dplac
nest pas suffisamment contrl.

Recommandations sur Sparation de fonction, immobilisations - charges et revenus

1

Tenir des fiches pour toutes les immobilisations de linstitution.

Complter linventaire physique des immobilisations et faire approuver les ajustements des comptes aprs inventaire.

20

Raliser aprs chaque acquisition la mise jour du fichier informatique des immobilisations.
Etablir des rgles prcises visant la capitalisation des dpenses.
Faire le suivi priodique du compte des charges pour contrler lapplication des rgles ci-dessus.
Communiquer sans dlai la comptabilit les biens cds ou mis hors dusage.
Comparer le solde du fichier des immobilisations au compte des immobilisations et corriger les carts ventuels.
Documenter la rception des immobilisations.
Comparer sur une base priodique la liste des immobilisations du fichier informatique aux biens physiques.
Identifier les immobilisations de linstitution et responsabiliser autant faire se peut les utilisateurs.

IV.7.3 Bonne gestion de la trsorerie

Catgorie :

Forces

Sassurer de la bonne Il est possible dtablir les recettes provenant du

gestion de la trsorerie portefeuille de crdit de linstitution.
Une politique de recouvrement est en vigueur au sein
de linstitution. Les officiers sont rcompenss pour le
taux de recouvrement obtenu sur leur portefeuille.
Les clients sont systmatiquement relancs lorsquils
sont en retard.
Les recouvrements des prts se font parfois dans les
agences mais surtout dans une banque commerciale.
Le logiciel de portefeuille utilis, Loan Performer,
propose les remboursements esprs.

Faiblesses
Linstitution na pas de politique de gestion de
trsorerie crite.
Elle ne prpare pas de budgets de trsorerie ni
court terme ni moyen terme.
Aucun placement des excdents de trsorerie nest
envisag, au cas o il en existerait.
Il ny a pas quelquun assign au suivi de la
trsorerie.
Un niveau de trsorerie, qui serait revu
priodiquement, nest pas fix par la direction.
Linstitution ne bnficie pas de ligne de crdit.
Elle na pas assurance crdit sur les prts accords.

Recommandations sur Bonne gestion de la trsorerie

1

Elaborer une politique crite de gestion de trsorerie.

Etablir des budgets de trsorerie court terme sur une base mensuelle.

21

Rviser les budgets de trsorerie avec les rsultats obtenus et analyser les carts.
Fixer un niveau de trsorerie qui serait rvis priodiquement.

22

V.

Plan de renforcement

Le plan propos ci-dessous dcoule des constats raliss lors du diagnostic et se veut une
rponse durable aux divers problmes que confronte linstitution. Cette dernire devra se
garder dexcuter les travaux pour lesquels elle ne dispose pas de comptence linterne ce qui
risque de lui coter en temps inutilement utilis. Le plan comprend les tapes suivantes dans un
ordre squentiel mais certaines dentre elles peuvent tre ralises paralllement :
1- Dfinition dune structure organisationnelle par la mise en place dun organigramme
amlior. (voir modles en annexes).
2- Dfinition des diffrents liens entres les diverses fonctions prsentes dans
lorganigramme.
3- Rvision des descriptions de tches pour les diffrents postes visant remplir les
fonctions existantes.
4- Dtermination du montant ncessaire pour mettre en place et faire fonctionner
correctement la structure adopte.
5- Evaluation du personnel existant en vue de dterminer leur capacit servir dans la
nouvelle structure et de dterminer le besoin en formation du personnel et/ou
lembauche additionnelle de professionnels.
6- Elaboration du programme de formation en donnant priorit aux cadres et employs du
crdit et de la comptabilit. La formation doit tenir compte des nouveaux outils qui
seront utiliss.
7- Choix dun logiciel de comptabilit visant faciliter la mise en place dun systme de
comptabilit fonctionnel.
8- Rdaction dun manuel de politiques et procdures comptables qui tient compte de la
nouvelle structure organisationnelle et de lenvironnement du logiciel comptable. Un r
ingnierie du processus doit tre ralis.
9- Rvision du manuel de politiques et procdures de crdit en redessinant le processus,
tant donn la nouvelle structure organisationnelle mise en place.
10- Elaboration dun manuel de contrle interne.
11- Elaboration dun manuel de politique des ressources humaines.
12- Renforcement du manuel de politiques et de procdures administratives.
13- Mise en place dun systme dinformation.

23

Stratgie de surveillance du contrle interne

VI.

Pour tre efficace, le contrle interne doit inclure des contrles de prvention, de dtection et
de correction. Linstauration de la fonction de contrle interne se rvle la meilleure faon
dassurer le fonctionnement efficace des contrles. La stratgie de surveillance propose repose
donc sur :
1-

les missions de contrle qui seront conduites par le titulaire du contrle interne de
linstitution,

2-

laudit externe qui sera conduite par une firme externe et qui viendra confirmer le
travail de laudit interne.

Nous voulons ce sujet faire remarquer que lInitiative Dveloppement a dj embauch une
finissante en sciences comptables, pour remplir le rle de contrleur interne qui, notre avis, ne
saurait tre titulaire du poste cause de son manque dexprience. La formation que nous lui
dispensons, conformment au contrat, ne va pas faire delle un contrleur attitr capable de
diriger un service de contrle interne, elle saura au moins mener une mission de contrle.
Dans ce cas, la mise sur pied de la fonction de contrle interne peut se rvler inefficace en tant
que mcanisme de surveillance du contrle interne.
Le guide du contrleur et le manuel de contrle interne sont les deux (2) documents qui seront
rendus disponibles au terme du contrat.

24

VII.

Surveillance des flux despces

Nous comprenons combien il est important pour la direction de linstitution darriver une
gestion des flux de trsorerie car sans liquidits suffisantes, elle ne pourra pas raliser ses
activits et rpondre ses obligations.
La surveillance des flux despces passe par ltablissement:
1- du tableau de flux de trsorerie qui indique comment les liquidits ont t employes au
cours des priodes coules
2- des projections des flux de trsorerie qui demande deffectuer des projections prcieuses
et prcises de toutes les entres et sorties de liquidits court et moyen terme.
3- du tableau des impasses de taux qui compare les diffrences de taux entre les chances
des valeurs dactif et de passif.
Il sen suit que linstitution doit disposer dun systme de comptabilit qui produit des rsultats
fiables et galement un bon systme dinformation.

25

VIII. Annexes

26

Direction excutive

Contrle interne

Direction
administrative &
financire

Secrtariat & services

gnraux

Service personnel

Direction de crdit

Back office

Service contentieux

Rseau dagences

27

Direction excutive

Contrle Interne

Direction de crdit

Direction administrative &

financire

Secrtariat & Services

gnraux

Service personnel

Back office

Service contentieux

Comptabilit

Rseau dagences

Portefeuille

Cap-Hatien

Information

Cabaret

Bon Repos

Martissant

Lalue

28

Responsable Agence

Secrtariat & services

gnraux

Back office

(Comptabilit - Portefeuille
Informatique)

Service de crdit

(Superviseur agents de crdit)

29