COACHING COMO ACOMPAAMIENTO A PROYECTOS SOCIALES

COACHING COMO ACOMPAAMIENTO A

PROYECTOS SOCIALES

Una intervencin de la Fundacin

W.K. Kellogg en el Nordeste Brasileo

Olga Luca Toro Botero

Olga Luca Toro

COACHING COMO ACOMPAAMIENTO

A PROYECTOS SOCIALES

UNA INTERVENCION DE LA FUNDACION W.K. KELLOGG EN EL

NORDESTE BRASILEO

Olga Luca Toro Botero

Junio de 2009

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i.

INTRODUCCION

EQUIPO EDITORIAL:
Coaching es el arte de soplar las brasas, dice Leonardo Wolk1. Toda
brasa tiene una fuerza precisa, una intensidad de fuego especfica y
un grado de calor exacto en el que puede encender su llama. En los
seres humanos las brasas son como la vitalidad y la creatividad,
indispensables para moverse, incidir en el mundo y estar en
permanente cambio. Los coaches, como sopladores de brasas,
ayudan a las personas, grupos o equipos a revitalizarse, a llenarse
de energa creadora, a reconocer todos sus recursos internos para
emprender nuevos proyectos y nuevos desafos. En el relato que
sigue se plasma la experiencia de un programa que patrocin la
Fundacin Kellogg en el Nordeste del Brasil en alianza con
organizaciones y colectivos sociales, con el apoyo de consultorescoaches que acompaaron y animaron el proceso para el logro de
sus resultados.

Autora: Olga Luca Toro

Coordinadora editorial: Maria Carolina Trevisan y Andrs Thompson
Produccin: Trevisan Editora Universitaria
Diseo de Arte: Cristina Serpa
Asistente de Arte: Antonio Bacci Neto
Practicantes: Rodolpho Arajo Lopes y Fabio Hideki Komido
Ilustracin: Graciella Mattar
Asistente edicin en castellano: Carlos Andrs Cueca

Olga Luca Toro

Coaching como acompaamiento a proyectos sociales: una
intervencin de la Fundacin W.K. Kellogg en el Nordeste brasileo /
Olga Luca Toro. Bogot, Fundacin W.K. Kellogg, 2009

Cuando la Fundacin decidi enfocar sus esfuerzos en combatir la

pobreza y la exclusin en tres regiones de Amrica Latina y el
Caribe2, adopt una programacin basada en conjuntos integrados
de proyectos CIPs- en territorios y microrregiones escogidos. El
programa consista en apoyar tcnica y financieramente no
proyectos individuales sino conjuntos de organizaciones que
estuvieran llevando a cabo actividades afines orientadas a generar
desarrollo local sostenible en los territorios. El foco del programa fue
mejorar las condiciones de vida de los y las jvenes3 como objetivo
de ese desarrollo, para impactar desde ellos a sus familias y
comunidades.

Primera Edicin en Portugus

So Paulo
Fundacin W.K. Kellogg, Junio 2009

El programa utiliz un marco conceptual que contempla como

palancas del desarrollo las alianzas entre gobiernos locales,
empresas, organizaciones de la sociedad civil y comunidades en
torno a una visin compartida, el refuerzo del capital humano, social
y productivo, y la creacin de condiciones y espacios para el
protagonismo juvenil.

Est permitida la reproduccin total o parcial del contenido citando la fuente

Este libro es un estudio con identificacin de los autores (personas fsicas) que reproducen
sus puntos de vista. Las opiniones contenidas en este libro reflejan exclusivamente la opinin
de los mismos, que se responsabilizan integralmente por los conceptos emitidos, no siendo la
Fundacin W.K. Kellogg responsable por su contenido.

El reto que la Fundacin Kellogg enfrentaba para implantar este

programa era triple: Por una parte, desarrollar en la prctica un
modelo indito de intervencin social en regiones con los ms altos
1

En Coaching: El Arte de soplar las brasas. Gran Aldea Editores, Buenos

Aires, 2003.
2 Esas reas fueron: Centroamrica y el Caribe, el Nordeste del Brasil y el
Sur de la Regin Andina.
3 En adelante, se usar el genrico los para designar a las y los jvenes,
las y los coaches, las y los miembros de los colectivos sociales, las y los
protagonistas, etc.

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ndices de pobreza del continente, que tuviera un impacto real en la

reduccin de la exclusin e inequidad social; por otra, seleccionar
las organizaciones y colectivos sociales, especialmente aquellos
constituidos por jvenes o dirigidos a ellos,
que tuvieran la
vocacin, la visin y la capacidad potencial de integrarse con otros
para armar los CIPs; y, por ltimo, crear las condiciones de
acompaamiento adecuadas para enfrentar la complejidad y
dimensin del proyecto.
Esas condiciones incluan la incorporacin de un equipo humano de
alta calidad, capaz de llevar adelante el proceso y asegurar los
resultados, el diseo de un enfoque y metodologa de intervencin
que pudiera apoyar con xito a las organizaciones y colectivos
sociales en la conformacin de los CIPs y en el desarrollo de los
proyectos de y con los jvenes, y la asignacin de una cantidad
considerable de recursos para asegurar la preparacin, montaje,
operacin y sostenibilidad de las acciones en el largo plazo. El
programa se inici en 2001 y finalizar en 2010, por una decisin de
la Fundacin de darle un giro al foco de su intervencin, que en
adelante se centrar en el combate a la exclusin racial.

enmarcadas en una presentacin de lo que se entiende por coaching

hoy en da en la literatura especializada, y en el encuentro de los
significados que cada coach y cada colectivo social asign a las
experiencias vividas.
Los testimonios obtenidos durante 19 entrevistas en profundidad
individuales y grupales realizadas a finales de 2008, estn
plasmados aqu como el registro reflexivo de un foro de debate. Se
han tomado todos los matices y escuchado todas las voces, afinadas
unas, disonantes o contradictorias otras, que conformaron esta
sinfona nica, cuyos ecos, sin duda, se oirn durante muchos aos
por venir.

El acompaamiento a las organizaciones y colectivos que

conformaran los CIPs fue ideado por los directores latinoamericanos
de la Fundacin inspirndose en el modelo de coaching para el
desarrollo del potencial humano,
en la conformacin de
comunidades de aprendizaje y en el establecimiento de alianzas y
relaciones de pares con esos colectivos.
De lo que se logr en casi diez aos con la programacin de los CIPs
existen varios informes evaluativos y un libro4 sobre lo que fue la
experiencia en el Nordeste del Brasil, preparado por el equipo de
profesionales que la Fundacin contrat en esa regin para llevar a
cabo el programa.
El presente documento relata la experiencia nica e innovadora de
intervencin que se desarroll para este programa en el Nordeste, a
partir de las visiones y voces de sus protagonistas, es decir los
consultores-coaches5 y los colectivos sociales. Lejos de ser un
informe analtico o evaluativo, se incluye un recuento de las
vivencias de quienes participaron de lado y lado del proceso,
4 Apoio Internacional ao Desenvolvimento Local: Experincias sociais com

juventudes no Nordeste. Leilah Landim e Maria Carolina Trevisan,

Organizadoras Editoras. Fundao Kellogg-Editora Peirpolis, So Paulo,
2009.
5 La mayora de los integrantes del equipo eran consultores profesionales,
que en este programa actuaron como coaches. En adelante, se usar el
trmino coaches puesto que fue la palabra con que se designaron durante
la mayor parte del programa.

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CONTENIDOS
Pgina
I.
II.

DEL COACHING
5
LA EXPERIENCIA DE INTERVENCION CON METODOLOGIA
DE COACHING EN EL NORDESTE BRASILEO:
8
A.

B.

III.

IV.

LA VISION DE LOS COACHES

Un tema de identidad: Consultores o Coaches
Motivaciones
Entrenamiento
Qu es ser coach en este contexto
Las principales competencias de coach desplegadas
Los mayores desafos ser coach: Tensiones,
contradicciones y conflictos
Las ganancias para los proyectos y organizaciones
Las ganancias para los coaches
Lo que haran diferente si comenzaran de nuevo
Volveran a ser coaches en otros programas sociales
LA VISION DE LOS COLECTIVOS SOCIALES:
LOS IMPACTOS DEL COACHING
Percepciones iniciales
La escucha
Las preguntas generativas y provocadoras
El respeto
Confianza y transparencia
Desafo a crecer ms all de los lmites
El reconocimiento
Las ganancias para los proyectos
Lo que no funcion
Cmo fue para los colectivos tener un coach

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25

POSIBILIDADES DE APLICACIN DEL COACHING EN

OTROS CONTEXTOS Y RECOMENDACIONES PARA
FUTUROS PROGRAMAS

27

REFLEXIONES FINALES

30

Pag. - 4 -

I.

DEL COACHING

Pag. - 5 -

CARACTERISTICAS

La intencin inicial de este trabajo era hacer una reflexin sobre hasta qu
punto la intervencin que se hizo en el Nordeste fue coaching6 en el sentido
en que se define en los textos especializados, o si simplemente fue una
consultora disfrazada con ropajes nuevos y extraos, pero al fin y al cabo
seductores y amables. Con el transcurrir de los das y revisando uno por
uno los testimonios recogidos en las entrevistas, nos dimos cuenta de que
era importante mostrar simplemente y sin interpretaciones lo que lograron
tejer los protagonistas entre sus dos mundos.
En todo este proceso, animado por el sueo comn de impactar de manera
sostenible las condiciones del desarrollo local centrado en los jvenes, se
habl el lenguaje del empoderamiento, del liderazgo, de las competencias
tcnicas, del aprendizaje continuo, de las polticas pblicas, de la
ciudadana y de la responsabilidad social. Y tambin se habl el lenguaje
del coaching.

Ms que construir mundos ilusorios o poco posibles, tan comunes en el

supermercado del xito fcil, el coaching se enfoca en develar nuevas
miradas y explorar nuevas potencialidades a partir del reconocimiento
pleno de quin es la persona, grupo o equipo, dnde est y a dnde quiere
llegar.
En coaching, con frecuencia, se tocan zonas profundas de nuestro ser, a
veces incluso hasta la misma esencia. El coach acompaa y estimula el
proceso danzando con su coachee7, en una especie de vaco de s mismo
para que pueda aflorar en l su grandeza, su recursividad, su capacidad de
crear para s soluciones y respuestas y llevarlas a la accin, mucho ms
all de lo previsible o de lo percibido como posible. En este estado de
autoconsciencia y claridad es factible desplegar un inmenso poder de
transformacin de s, de las relaciones y del entorno. El coach es un
soplador de brasas.
Para ser efectivo en su tarea, el coach cultiva y mantiene en su plataforma
de recursos para la relacin una serie de elementos sin los cuales su
trabajo se vuelve otra cosa, como consultora, consejera, asesora, terapia,
mentora y dems. Estos incluyen, entre muchos otros:

Coaching es el arte de posibilitar la transformacin de las personas para

que sus vidas sean ms satisfactorias y felices. Es una plataforma de
recursos dialgicos que un coach pone al servicio de una persona o equipo
que est comprometido con su anhelo de cambiar o de realizar un
sueo.Cuando una persona u organizacin llama a un coach, qu busca?
En primer lugar, generar procesos de aprendizaje transformador, que
permitan superar la brecha entre el mero deseo del cambio y el logro de
transformaciones profundas que impacten la vida de las personas y sus
entornos familiares, organizacionales o comunitarios, con resultados por
encima de lo habitual en sus actos, creaciones y relaciones
interpersonales. El trnsito entre el pensamiento de cambiar y el hecho
evidenciable del cambio o transformacin es el nicho especfico del
coaching.

Segn la Federacin Internacional de Coaching ICF- coaching es una

relacin profesional continua que ayuda a las personas, grupos y equipos a
producir resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios y
organizaciones. A travs de un proceso de coaching, las personas
profundizan en su aprendizaje, optimizan su desempeo y mejoran su
calidad de vida.
En cada reunin, la persona elige el foco de la
conversacin, mientas el coach la escucha y aporta observaciones y
preguntas. Esta interaccin crea claridad y la lleva a la accin. El coaching
acelera su avance proporcionando un mayor foco de consciencia de
eleccin Los resultados corresponden a las intenciones, decisiones y
acciones de la persona, a quien el coach apoya con su esfuerzo y
herramientas durante el proceso de coaching. Adaptado de Cdigo de
Etica, ICF. www.coachfederation.org

La escucha profunda y comprometida de todo lo que el otro

dice con todos sus lenguajes, y lo que no dice.

Las preguntas generativas, provocadoras o poderosas, capaces

de mover al otro a un lugar nuevo de perspectiva o de
reflexin. Son abiertas, cortas, contundentes, neutrales,
arriesgadas, inesperadas e invitan a la introspeccin.

La capacidad de interrumpir y hacerse cargo cuando el

coacheado se enreda en historias o justificaciones que le
hacen perder el foco.

La alianza incondicional con el otro para su desarrollo, que lo

hace convertirse en un testigo y parceiro del pensamiento, de
la transformacin y del progreso real.

El reconocimiento al ser del otro, a su hacer y a sus logros.

La danza con el otro de su danza y no de la propia.

Coachee o coacheado es quien recibe coaching. En este caso, el coachee no

fue una persona individual sino los colectivos sociales. Usamos esa palabra
para evitar el uso de cliente, por no haberse tratado de una relacin
comercial.

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Las distinciones, herramientas lingsticas y competencias

conversacionales necesarias para que el otro pueda incidir en
su vida y en el mundo con el poder de su palabra.

La agenda del proceso de coaching siempre es del coachee.

Cuando no es as, el coachee se vuelve alumno, paciente,
aconsejado o colaborador.

El control de s mismo y sus interpretaciones, y la plena

presencia en lo que est sucediendo con el otro para no dar
soluciones ni consejos.

El coachee es capaz de lograr resultados fcilmente

evidenciables en corto tiempo, que son el combustible que
alimenta nuevos cambios.

La elevacin constante de la barra al otro, utilizando la

metfora deportiva, para que no se conforme con resultados
parciales o mediocres y logre transformar su autopercepcin.

El coachee puede liberarse de anclas y ataduras, de creencias

y supuestos que le impiden moverse a nuevos lugares de
autopercepcin y de accin.

El respeto incondicional del otro, de

limitaciones, su ritmo, sus preferencias.

El acompaamiento al otro en el ejercicio efectivo de

establecer metas, disear planes de accin y utilizar los
resultados como una nueva plataforma de crecimiento.

Toda relacin de coaching es una plataforma de aprendizaje:

El coachee aprende a vivir mejor y a desarrollar la
consciencia, el lenguaje, las actitudes y las acciones que
transforman su vida de manera sostenible.

La capacidad de crear confianza, de transformar los

problemas en desafos de mejoramiento, de ver desde distintas
perspectivas,
de garantizar la confidencialidad de la
informacin compartida por el coachee, y de una tica a toda
prueba en la relacin.

La bsqueda continua de la maestra personal como resultado

de su historia, patrimonio emocional e intelectual, riqueza
interior, generosidad de espritu, todo esto como equipaje
principal, y un bal auxiliar de tcnicas, competencias y
habilidades de coaching.

sus

ideas,

sus

El coaching tiene unos supuestos sobre quin es el otro, coachee o

coacheado, que reflejan una concepcin del ser humano y del mundo, una
manera particular y socrtica de verlo, que sustentan todos los actos del
coach:

El coachee es por naturaleza creativo, recursivo, completo, y

capaz de hallar sus propias soluciones y de superar sus
propios lmites conocidos si se desafa con un juego ms
amplio. Por eso, hacerle coaching en el filo de lo posible es
estirarlo en su capacidad.

Hasta aqu la versin ortodoxa del coaching. Existe hoy en da la profesin

de coach, ampliamente descrita en la literatura sobre el tema,
y
reglamentada bajo estndares rigurosos establecidos por organizaciones
como la Federacin Internacional de Coaching-ICF, con sus respectivos
captulos en muchos pases del mundo. Hay unas pocas escuelas de
formacin de coaches en Amrica Latina debidamente certificadas por
estas agremiaciones, con variedad de programas acadmicos de distinta
duracin. Por otra parte, popularmente se usa el trmino coach para
designar, entre muchos otros, a un director tcnico de un equipo deportivo,
a la maestra de voz que prepara a la cantante para el estreno de la obra, o
al profesor que apoya a sus alumnos en procesos especializados de
aprendizaje.

Lo que se expone en el siguiente captulo es la experiencia de un

acompaamiento a colectivos sociales basado en la metodologa de
coaching, que no cont con entrenamiento ni con certificaciones previas de
ninguna especie. Los propios coaches que protagonizaron la experiencia
han manifestado su escrpulo de ser llamados as, por un sentido de
respeto a la profesin. Queda pues al lector juzgar desde sus propios lentes
si lo que se dio all fue un laboratorio de coaching y si la riqueza que se
hizo patente con esta metodologa de acompaamiento permite pensar en
extrapolarla a otros programas y contextos sociales.

La relacin de coaching es una alianza poderosa que

construyen y mantienen las dos partes, que convierte en
realidades los cambios y transformaciones buscados.

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II. LAEXPERIENCIA DE INTERVENCION CON

METODOLOGIA DE COACHING EN EL NORDESTE
BRASILEO

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LA VISION DE LOS COACHES

La Fundacin Kellogg lanz en el Nordeste del Brasil su
programacin de combate a la pobreza y la exclusin social por
medio del apoyo a conjuntos integrados de proyectos CIPs- a
comienzos de 2001. Dada la dimensin del programa, su carcter
innovador y la necesidad de establecer alianzas entre organizaciones
muy diversas,
la Fundacin opt por traer elementos de la
metodologa de coaching para acompaar y potenciar las
capacidades de las organizaciones aliadas y de los colectivos locales.
El coaching como plataforma de desarrollo del potencial humano,
apenas se empezaba a conocer y difundir en Amrica Latina, pero
haba dado muy buenos resultados en organizaciones del primer
mundo para expandir las capacidades de los individuos y equipos de
liderazgo de desarrollarse internamente y de generar impactos
comparativamente superiores a los de otras metodologas.
En el Nordeste del Brasil casi nadie haba odo hablar del coaching,
no haba coaches entrenados, y la palabra en ingls generaba
extraeza y resistencia por parte de muchos. La Fundacin quera
intentar una forma de acompaamiento diferente a la del consultor
tradicional,
que fortaleciera y apalancara el desarrollo de los
liderazgos locales, y que no prescribiera con mandatos externos lo
que las organizaciones y colectivos tenan que hacer.
Era necesario buscar personas con conocimiento de la realidad de la
regin y de las implicaciones del desarrollo social y econmico, con
suficiente trayectoria social y con la experiencia de campo necesaria
para interactuar cmodamente con los colectivos y personas diversas
que encontraran en el proceso. Adems, era indispensable que
estuvieran dispuestos a trabajar lo social con nuevas miradas y
fueran permeables a las caractersticas del coaching, que en muchos
sentidos rompan el paradigma de la consultora tradicional. Fue
una apuesta osada de la Fundacin, en la medida en que no exista
entonces en el mundo entero ningn registro del uso del coaching
para el desarrollo social.
Los 10 profesionales convocados y contratados tenan probada
competencia profesional en varios campos y venan del mundo de la
academia y la investigacin en ciencias sociales, del desarrollo
social y econmico, del microcrdito, de la cultura,
de los
movimientos sociales, del trabajo comunitario, de la educacin, del
periodismo y de la evaluacin. Tres de ellos haban trabajado como
consultores para la banca multilateral y otras agencias de desarrollo,
tres para el sector pblico, cinco eran docentes universitarios, varios

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haban sido directores de ONGs y dos eran jvenes activos en sus

respectivas organizaciones en la defensa y promocin de los
derechos de la juventud.
Inspirado en la visin y los mtodos de Learning Partners (una
capacitacin llevada a cabo por la Fundacin Kellogg para sus
funcionarios), el Director de la Fundacin para el Nordeste del Brasil
orient a estos nuevos consultores, en adelante llamados coaches,
con la instruccin de ir a los proyectos, preguntar y escuchar,
hablar poco y no dar soluciones sino ayudar a que los propios
colectivos las encontraran. Pocos haban odo la palabra coach
antes de ser llamados por la Fundacin, ninguno haba tenido
entrenamiento como tal, y todos se identificaron genricamente
como consultores durante las primeras etapas del programa.
Al comienzo, el equipo debati largamente sobre el concepto de
coaching, su papel en el proceso, el enfoque en resultados y la
aplicabilidad en el contexto social rural del Nordeste de una
metodologa que hasta ahora haba sido practicada slo en el mbito
urbano, privado y elitista de las empresas. La reflexin y repetidas
reuniones sirvieron para construir conocimiento y poco a poco
desarrollar un modelo de intervencin sui generis, basado en la
experiencia de consultora de los coaches y en los elementos ms
distintivos del coaching, y dinamizado por el anhelo de todos los
protagonistas de lograr los resultados vislumbrados por el programa.
Las visitas de los coaches y los contactos entre visitas fueron el
mecanismo de bisagra que facilitara la organizacin y articulacin
de los colectivos en CIPs, el desarrollo de la capacidad de gerenciar
el proyecto por parte de las organizaciones, y la expansin de su
visin para establecer las alianzas y echar a andar los procesos que
aseguraran los resultados esperados y su sostenibilidad en los
territorios. Las organizaciones y colectivos fueron en el proceso los
coachees, protagonistas y corresponsables de sus avances y
obstculos, sin los cuales nada de esto hubiera sido posible.
Fue una empresa difcil, especialmente al comienzo, segn los
coaches, pero las alegras y resultados cosechados hasta ahora
valieron todas las dificultades encontradas a lo largo del camino. Lo
que sigue es el relato de lo que ocurri desde la perspectiva de los
coaches:
UN TEMA DE IDENTIDAD: CONSULTORES O COACHES
A mediados de 2003 la Fundacin
convoc a un grupo de
consultores para discutir la propuesta de los CIPs como estructura
central de la programacin para las tres regiones, y ya desde ese
momento se hablaba de que sera una consultora basada en el
acompaamiento y no en lo tcnico ni en los procedimientos de

ejecucin. Para los convocados esta era una visin completamente

distinta de lo que haban vivido en cualquier otra organizacin. Al
mismo tiempo, algunos haban comenzado a sentir que el viejo
paradigma de la consultora ya no les satisfaca.
Esta nueva propuesta les abri el mundo del dilogo de un modo
inimaginado antes, y trajo una revitalizacin a sus vidas en lo
personal y profesional. Algunos crean que un coach entrena,
organiza y resuelve, pero se encontraron con el desafo de
problematizar, y de este modo despertar la consciencia de los
colectivos en el sentido de Freire y Piaget. Ya se haba intentado
darle mucha ms relevancia al sujeto en proyectos grandes en
Brasil, bien dotados de recursos, pero se haban descartado esas
propuestas por inviables; el coaching fue abrir otra vez esa
posibilidad.
Dado que la palabra coach era tan extraa en el medio,
constantemente enfrentaron la necesidad de reflexionar y conversar
sobre lo que estaban creando colectivamente, que se reconstrua,
profundizaba y ampliaba en cada visita a los colectivos. Con la
evolucin del programa, se implantaron modalidades ms o menos
heterodoxas, como el coaching temtico atendiendo la necesidad de
los colectivos y grupos de jvenes de tener insumos ms
especializados en reas especficas, como desarrollo econmico,
manejo financiero y comunicacin.
MOTIVACIONES
El propsito mayor definido para el programa fue el combate a la
pobreza y la exclusin. A los coaches esto les permiti posicionarse
ideolgicamente frente a la situacin del Nordeste, participando con
la Fundacin Kellogg en un proceso que tena los recursos
asegurados, lo cual permita viabilizar en la regin lo que nunca
antes se haba podido lograr en ningn otro programa, no slo por
el dinero que se iba a invertir sino por todo lo dems que
acompaaba esa inversin: proyectos macro, con mayor potencial de
impacto integral, con un acompaamiento cercano, dinamizador de
los liderazgos locales. La utopa de todos -Fundacin, coaches y
colectivos sociales- les ayud a alimentar, mantener y realizar,
aunque fuera slo parcialmente, el sueo de impactar las vidas de
los jvenes y sus comunidades.
La
Fundacin
Kellogg
financia
los
proyectos
con
un
acompaamiento flexible y poco burocrtico, y con genuino inters
de llegar a las organizaciones locales con nuevas formas de dilogo
desde relaciones ms horizontales. El Director responsable por
parte de la Fundacin para desarrollar la programacin en el
Nordeste, rompa con su actitud la estructura vertical y jerrquica de
liderar y practicaba un genuino respeto a los otros en su diversidad.

Pag. - 10 -

El programa era una oportunidad de trabajar por el desarrollo

integral y sostenible de la regin, aprovechando las potencialidades
de cada uno y acercndose ms a la gente, especialmente a los
jvenes.

ENTRENAMIENTO
Los consultores convocados al programa no recibieron capacitacin
especfica para ser coaches. Se lanzaron con algunas lecturas sobre
el tema y las pautas dadas por el Director de Programas en el
sentido de escuchar empticamente, preguntar de manera
generativa, no dar soluciones y acompaar desde el respeto. Sin
embargo, todas las reuniones de equipo eran laboratorios de
formacin y de desarrollo del propio liderazgo y capacidad de
coaching. Las prcticas de cada uno eran socializadas en el equipo,
se discutan, y se hacan reflexiones tericas sobre esas prcticas,
extrayendo las lecciones aprendidas.
Fue una historia de construccin colectiva y procesos cambiantes,
segn la necesidad de los colectivos. Las visitas, que se realizaban
por parejas o tros, y las conversaciones a priori y a posteriori fueron
la principal fuente de aprendizaje y entrenamiento como coaches.
Para algunos fue una vivencia dura y enriquecedora al mismo
tiempo: Regresaban despus de las visitas con una carga emocional
enorme de ver y sentir la lucha cotidiana por la supervivencia, por la
identidad y ciudadana de las personas en los colectivos, y a la vez
constatar su dignidad y alegra en medio de la chocante realidad de
pobreza en el pas.
La experiencia de la comunidad de aprendizaje, conformada por
coaches y colectivos, con encuentros peridicos, tambin ayud a
estructurar el coaching, pues se cre una interdependencia en los
procesos de aprendizaje donde todos sus miembros enseaban algo
y todos aprendan algo. Aunque este proceso no se complet como
era deseado, s fortaleci a todos los implicados.

QU ES SER COACH EN ESTE CONTEXTO

El trmino coach suscitaba curiosidad, por decir lo menos. Se
saba que vena de la cultura anglo-sajona, que tena un peso fuerte
en el mundo empresarial, y que sus caractersticas se asemejaban a
algunas prcticas de intervencin social validados hace tiempo por la
antropologa. En algunos momentos ms que en otros se us la
palabra coaching para describir la relacin con los colectivos, que
era de dilogo, acompaamiento con generosidad y sin neutralidad.

Con el tiempo, los coaches fueron aprendiendo que ser coach es

conversar con los colectivos o coachees de una manera diferente,
buscando que descubran todo su saber y potencial y logren las
transformaciones
que
los
proyectos
necesitan.
En
un
acompaamiento dialgico, relacionndose de manera que pueda
interactuar desde el respeto, el coach explora nuevas miradas con el
colectivo para llevarlo ms all de sus lmites habituales. Es quien
facilita el aprendizaje transformador y la construccin de caminos.
En el lenguaje de Freire, el coach es quien ensea a aprender, y el
aprendizaje se logra provocando la reflexin ms que induciendo
contenidos. Con la premisa inicial de no interferir con los procesos, y
la regla de oro de no responder sino slo preguntar, que no siempre
se lograba o era lo deseable, cada coach termin haciendo lo mejor
que poda e imprimiendo su propio estilo a las conversaciones. Una
pregunta que queda sin respuesta es qu hubiera pasado con los
colectivos si se hubiera aplicado la metodologa del coaching con
todo rigor.
El coach es capaz de analizar con el otro qu factores le favorecen u
obstaculizan su crecimiento, mirar sus creencias internas, analizar
los contextos en que todo se desarrolla. No puede ocupar el lugar del
otro, pues eso sera inducirlo a su mundo. El otro es responsable por
los aciertos y desaciertos, es el protagonista. El coach taladra,
persiste y provoca el raciocinio del otro para no darle soluciones. No
es pasivo: le abre los ojos, lo cuestiona, le deja tareas y est
completamente atento al hilo de lo que pasa. Visita peridicamente a
los colectivos para mantener y fortalecer la relacin de confianza, no
para vigilar los recursos o acciones, sino con un sentido de
corresponsabilidad en el desarrollo del colectivo y del territorio. Es
un trabajo complejo, que slo se entiende a cabalidad si se vivencia.
Haba unos supuestos de resultados implcitos en las propuestas
que las organizaciones haban presentado para ser financiadas por
la Fundacin, que servan para cuestionar si el proyecto iba en la
direccin de lo que quera alcanzar, y al mismo tiempo generaban
tensin con la pauta de no intervencin:

Algunos ramos muy crticos y apurados al inicio, pero nos

dimos cuenta de la sabidura implcita en respetar el ritmo de los
procesos: demoraran un poco ms pero iban a ser ms efectivos.
Nos sentimos bien y contribuyendo desde el dilogo franco, con
algo que es mucho ms que todos nosotros juntos, algo que queda
para la gente. Era emocionante cuando veamos los avances y
los resultados concretos. (Coach).

Pag. - 11 -

preguntas generativas. Esto acompasaba un poco el espritu a

veces demasiado crtico de algunos coaches.
LAS COMPETENCIAS DE COACH DESPLEGADAS DURANTE EL PROGRAMA

La escucha emptica: Escuchaban para entender lo que el

otro quera transmitir antes de hablar, prestando atencin
total a lo que deca. Esto les ayud a desarrollar una
sensibilidad aguzada para entender a las personas y el
momento de los proyectos, facilit la relacin de alianza con
los colectivos y trajo fluidez y frescura a las visitas. Las
conversaciones no eran monlogos y las ideas iban y venan
enriquecidas por todos.

El silencio: Desde los viejos hbitos de consultores, no

siempre era fcil quedarse callados y esperar a que afloraran
los contenidos, reflexiones y respuestas de las personas de los
colectivos. Sin embargo, saban que esta competencia de
confiar en el silencio era indispensable para apoyar el
desarrollo de las personas y sus organizaciones.

Mantener el foco: Los coaches trataron de organizar las ideas

y aprendizajes que iban surgiendo y separar cada campo de
discusin o disputa para ayudar a los colectivos a mantenerse
centrados en su propsito. No entraban donde no deban para
no desviar su atencin a lo que no era esencial o inducirlos a
seguir otras agendas.

El acompaamiento incondicional: Estuvieron dispuestos a

que les consultaran, escribieran, a estar ms cerca y ms
disponibles. Tenan que saber lo que estaba pasando en cada
CIP. Aprendieron las virtudes de interesarse genuinamente
por los otros, estar ms presentes en lo que ellos necesitaban
y aguantar que las cosas no sucedieran como queran los
coaches sino como queran y podan ellos.

A pesar de no tener formacin especfica, los coaches hicieron acopio

de fortalezas y talentos, y desarrollaron algunas competencias
cruciales para el reto de acompaar a los colectivos a constituirse y
consolidarse como CIPs efectivos en el logro de mejores condiciones
de desarrollo local integral y sostenible. Todos tenan varias de estas
competencias, pero se hizo necesario visibilizarlas y desarrollar otras
nuevas en funcin del programa y bajo las reglas del coaching.
Algunas de ellas fueron:

La creacin de confianza: Fue la primera competencia que

necesitaron para establecer los lazos de afecto que permitieran
vencer el desafo que todos tenan por delante. La jovialidad en
el trato que lograron proyectar en la mayora de las visitas
contribuy a crear el clima de confianza necesario para el xito
del proceso. Las personas se sintieron seguras, respetadas y
tratadas como colegas y amigas. Cuando los coaches llegaban
a las visitas los reciban con genuina alegra.
La observacin: Fue necesario establecer una mirada lo ms
neutra posible, intentando entender el contexto especfico, el
espritu de la cultura local, el clima organizacional, los valores
y los modus vivendi de esas personas para poder estructurar el
trabajo desde el respeto a la idiosincrasia de la gente.
La paciencia: Las dinmicas y tiempos de las personas en
estos proyectos son distintos de los de otros contextos. No
haba lderes totalmente desarrollados, operando instituciones
estructuradas y autosuficientes. Su prioridad era su
supervivencia como personas y como organizaciones. Fue
indispensable la paciencia para respetar esa situacin,
aceptando las inteligencias, intereses, comportamientos y
compromisos diversos y hasta divergentes de los colectivos.
La autenticidad: Nunca separaron su condicin de personas
de su rol: Se mostraban como eran y algunos llegaron a ser
vistos como el dolor de cabeza de los coordinadores locales
porque les creaban situaciones incmodas con sus preguntas
implacables o comentarios cuando no podan callar. La
transparencia fue fundamental para crear ese clima donde se
poda hablar de todo lo que cada uno crea que deba decir, por
ms molesto que resultara.

El coaching impone nuevas formas de interaccin: El sujeto se

vuelve un actor ms reflexivo y esto lo convierte en un nuevo
observador de la realidad. El coach, a su vez, es un catalizador
externo del proceso de ese observador que incide en su mundo.
En el programa, no obstante,
haba una relacin de
dependencia de los proyectos con el equipo de coaches, ya
fuera emocional, o por los fondos, o por el conocimiento, que no
se poda soslayar. Sin el extremo cuidado que tuvimos en el
manejo de esta relacin, hubiera sido imposible asumir nuestro
papel de coaches dada nuestra vinculacin con la entidad
financiadora. (Coach)

Las preguntas problematizadoras: Todos fueron adquiriendo

la capacidad de ayudar a producir ms conocimiento,
reflexin, anlisis y problematizacin por medio de las

Pag. - 12 -

LOS

MAYORES DESAFOS DE SER COACH: TENSIONES, CONTRADICCIONES Y

CONFLICTOS

Muchos fueron los desafos que enfrentaron a lo largo del programa.

Durante los casi diez aos vivieron situaciones retadoras y exigentes,
especialmente derivadas del nuevo rol de coach que estaban
aprendiendo en la prctica, de la concepcin novedosa de los
conjuntos integrados de proyectos CIP- como eje de la programacin
de la Fundacin en el Nordeste, y del grado variable de preparacin y
capacidad de los colectivos sociales que iban a desarrollar la
propuesta.
Haba pocas publicaciones asequibles sobre el tema de coaching en
Brasil, y ninguna especializada en proyectos sociales con poblaciones
en condicin de pobreza, y eso los oblig a emprender una
construccin en comn. Fue necesario revisar a fondo el concepto de
consultor y, adems, disear un campo totalmente nuevo en la teora
y en la prctica para este contexto geopoltico y social.
Esto trajo consigo otro desafo, el de la legitimidad. Los colectivos
vean en los coaches ms bien consultores con una rica experiencia,
necesaria y til para sus proyectos. La funcin de los coaches era dual
porque por un lado tenan el papel poltico, tcnico y administrativo de
cumplir un mandato y, por otro, deban relacionarse como coaches
con las personas concretas que configuraban los CIPs, que no
comprendan muy bien el papel as planteado, y hasta lo rechazaban
en un comienzo. Los coaches tenan que aclarar una y otra vez su
papel y desconstruir la imagen de consultores expertos para construir
una imagen de acompaantes comprometidos, aliados cuestionadores,
parceiros dialgicos. Fueron meses intensos de dilogo, a veces duro y
spero, para establecer los lmites y alcances de esa nueva forma de
relacin. Estos espacios de aclaracin, extenuantes al comienzo,
resultaron ser de gran utilidad para todos y para la construccin
hilvanada de la intervencin.
Todos los coaches, en mayor o menor grado, enfrentaron el reto de
aprender a creer en lo que estaban haciendo como lo estaban
haciendo. Pas un tiempo antes de que empezaran a ver resultados:
Varias veces, al regresar a una nueva visita y constatar
que haban sido construidos grupos nuevos, iniciativas
nuevas derivadas de nuestro dilogo, nos ponamos felices.
Se hacan evidentes los liderazgos que los jvenes estaban
generando a partir de los cuestionamientos que habamos
hecho. Cuando empezamos a ver resultados y a entender
cmo se daba el proceso, empezamos a creer que s era
posible. (Coach).

Otro desafo importante fue aprender a hacer preguntas

generativas, provocadoras, con el tono de voz adecuado y que
fueran claras y comprensibles para los colectivos; preguntas con
malicia, que penetraran en el alma de la gente, preguntas
inteligentes, que no llevaran explicaciones ni la respuesta
insinuada. Durante las primeras visitas a los proyectos, se cre
una sensacin de agobio en los colectivos por no saber todava
muy bien, ni ellos ni los coaches, cmo desenvolverse ni qu
esperar, y porque stos los ametrallaban con preguntas difciles,
inesperadas y a veces amedrentadoras.
Hacia el final del
programa, se sentan todos ms cmodos preguntando y eran
palpables los efectos inmediatos de las preguntas bien formuladas.
El equipo era heterogneo en formacin, edad, trayectoria de vida e
ideologa. Poco a poco descubrieron que la naturaleza de este
proyecto no requera que fueran iguales ni que tuvieran
antecedentes acadmicos equivalentes. Pero era indispensable
mantener la crtica y algunos asumieron ese rol de hacerse
preguntas muy provocadoras entre s, de saludar el conflicto y de
sealar las cosas que se dejaban pasar o que no se estaban
haciendo bien.
Preocupaba mucho lo que surga en los CIPs, los conflictos, los
temas de poder, la exclusin de los ms jvenes o de los ms
nuevos, y apareca el afn de que las cosas sucedieran y hubiera
resultados positivos, y con ello la tentacin de dar la propia
opinin y de proponer soluciones. El reto era aprender a quedarse
callados en las reuniones y recordar los principios y consignas del
coaching. Poco a poco, aprendieron a ser proactivos sin ser
directivos y a ponderar sin imponer.
En las primeras etapas los coaches llegaban a las visitas
intentando no juzgar, pero al salir hacan informes donde
plasmaban sus juicios. Esto les generaba malestar, y discutan
una y otra vez si era posible ser neutrales en este papel porque de
una u otra manera representaban y reportaban a la Fundacin.
Desmontar la imagen de ser fiscalizadores de los dineros de la
entidad donante fue uno de los mayores desafos que encontraron.
Se sentan examinados, especialmente por los proyectos u
organizaciones nuevas que entraban a los CIPs,
o a veces
perciban en el trato el nimo de agradar, poniendo de manifiesto
el miedo de algunos integrantes de los colectivos de perder la
donacin. Esto hizo que varios nunca se sintieran cmodos en el
papel de ser coaches y a la vez representar a la Fundacin,
percibida por algunos como una entidad extranjera con mucho
dinero.

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El Programa de Apoyo8 a la estrategia de los CIPs fue creado para

fortalecer a las organizaciones y colectivos en diversas reas como
formacin en liderazgo, arte y cultura, deportes y ciudadana,
informtica, educacin. En algunas organizaciones ya existan
lderes de vieja data, con lo cual la sucesin hacia liderazgos ms
jvenes y comprometidos con los territorios fueron lentas. En otros
casos, las instituciones estaban pasando por momentos crticos, y
a pesar de las crisis internas y lo difcil del proceso, se logr
avanzar con un empoderamiento importante para las entidades
integrantes de los CIPs. Hubo significativas metamorfosis y
transiciones de las organizaciones durante el programa, como
pasar de ser lder y hegemnica en un territorio a hacer parte de
un CIP con otras organizaciones en igualdad de condiciones.
Hubo una que otra situacin excepcional, donde la administracin
del proyecto tuvo actuaciones cuestionables que comprometan lo
tico. Algunos de los coaches opinan que hubiera sido conveniente
enfrentar ms tempranamente y con toda claridad y contundencia
lo que estaba pasando, en lugar de dar ms oportunidades y
dilatar decisiones inevitables.
Mientras los cnones de exigencia con los CIPs y proyectos eran
laxos, los trminos de referencia para los Fondos de Jvenes9 eran
muy detallados. Esto fue interpretado como una contradiccin
entre el discurso y la prctica, en contrava con el mensaje de
desarrollo autnomo que los coaches transmitan.
Los coaches de vinculacin ms tarda al programa fueron
llamados a participar por el momentum que haba tomado el
proceso de organizacin de los CIPs. Fue muy frustrante para ellos
llenarse de ilusin, arrancar con toda la fuerza y encontrase con
que la Fundacin Kellogg haba decidido reorientar la
programacin de los CIPs a partir de 2009.

Comunicar a las organizaciones la decisin de terminar la

programacin de los CIPs y que no habra ms financiacin fue,
sin duda, una tarea difcil. A la vez, ste result ser uno de los
El Programa de Apoyo, consisti en un conjunto articulado de programas y
proyectos en asociacin con varias organizaciones en los campos de
desarrollo de liderazgo, deporte y sociedad, tecnologa de la informacin,
evaluacin, educacin y coaching, entre otros.
8

9 Los Fondos de Jvenes fueron recursos adicionales ofrecidos por la

Fundacin para incentivar la creacin de proyectos e iniciativas juveniles,

gerenciados y liderados por jvenes, en cada uno de los siete CIPs.

momentos ms profundos y significativos que relatan los coaches,

por la confianza y el dilogo que se haba construido y por la
transparencia con que todo esto se manej. Entre todos
construyeron ese momento de pasaje y aprovecharon lo que
quedaba del ao 2008 para cerrar las cuestiones que estaban
pendientes. Todos, coaches y colectivos, pudieron moverse de la
perplejidad a la transicin y de la adaptacin a la aceptacin.

LAS GANANCIAS PARA LOS PROYECTOS Y ORGANIZACIONES

Algunos colectivos y organizaciones aprovecharon ms que otros
todas las oportunidades de desarrollo que ofreci el programa:
Coaching, Comunidad de Aprendizaje, Programa de Apoyo,
participacin en el Programa de Liderazgo y Desarrollo Social,
intercambios. A pesar de las dificultades y frustraciones ya
enunciadas, es evidente que el balance de la presencia y actuacin
de los coaches a lo largo del programa es positivo en muchos
sentidos, segn sus propias percepciones:
Con la forma de acompaamiento y las preguntas los coaches
hacan una provocacin permanente para que los colectivos se
movieran, adquirieran capacidad de oxigenarse y no cayeran en la
rutina. Les enviaban algunas preguntas antes de las visitas para
ayudar a articular la agenda, que se complementaban despus con
lo que fuera surgiendo en las reuniones mismas. A veces hacan
preguntas que incomodaban al CIP y que se quedaban sin
responder. Cuando los coaches regresaban al cabo de tres meses,
los colectivos haban encontrado las respuestas y las expresaban
con felicidad y satisfaccin. Esta fue una manera de impactar a los
equipos locales: Hacer preguntas y dejar tiempo de reflexin y de
bsqueda de respuestas.
Cada visita de coaching y lo que ocurra despus representaba un
salto cualitativo en la vida de los CIPs. Los coaches estimulaban y
los colectivos reflexionaban y actuaban. Al comienzo,
estos
cambios slo ocurran cuando se acercaba la fecha de las visitas de
coaching, talleres, encuentros, pero poco a poco se iban
incorporando a la vida y se dieron claras transformaciones en las
organizaciones. Los coaches aprendieron que no puede haber
uniformidad: cada colectivo es nico y cada CIP tiene su propio
ritmo y vocacin. El acompaamiento diferenciado, casi
personalizado, fue clave en permitir esta evolucin.
Los colectivos locales, especialmente los ms jvenes, ganaron
autonoma y empoderamiento. La intencin era democratizar los
liderazgos en las organizaciones, y se avanz en algunas pero en
otras todava hay mucha influencia de los adultos, que mantienen
el control. Entre los jvenes se complement la mstica con la

Pag. - 14 -

reflexin y aprendieron a preguntar

sin miedo de ser
cuestionados. All donde entraron los jvenes, la democracia se
instal mejor.

comn y corriente a un acompaamiento reflexivo; y qued el

respeto incluyente.

Tambin lograron movilizarse de forma independiente de la

Fundacin para buscar otros apoyos, nuevos espacios de
interlocucin, distintos aliados, y esto les gener visibilidad e
interconexin con otros proyectos y colectivos, todo lo cual es
crucial para su sostenibilidad. Por otra parte, los diferentes
encuentros programados y el peridico Cirandeiro, que traa
noticias de lo que ocurra en los CIPs, les dieron protagonismo en
la regin. Los coaches fueron proactivos en la promocin de las
alianzas entre organizaciones y proyectos.

LAS GANANCIAS PARA LOS COACHES

Los coaches brindaron a los colectivos una disponibilidad total, y

la relacin de confianza que se estableci con los proyectos gener
tejido social. Se pas del modelo de relacin tradicional con un
consultor a un mundo ms amplio de apoyo mutuo, en la teora y
en la prctica. Entre visita y visita, haba comunicaciones
telefnicas o correo electrnico, e incluso apoyaban en la
mediacin de conflictos. Cuando los colectivos comprendieron a
cabalidad el papel de los coaches, expresaron que queran seguir
con esta modalidad. Los comparaban con otros modelos de gestin
de organizaciones participativas y no participativas, vean el
respeto y la escucha entre coaches, e incluso admiraban su trato y
lo reproducan internamente.
El equilibrio de gnero, la equidad que se transparentaba en el
manejo del poder, la capacidad de superar las crisis y de seguir
adelante con entusiasmo, diciendo las verdades necesarias pero
resaltando el lado positivo de las cosas, y el comportamiento
mismo de los coaches, impactaron a las personas de los colectivos
tanto que con frecuencia les daban retroalimentacin positiva al
respecto. Reconocieron tambin a Andrs Thompson como un lder
excepcional y modelo a ser imitado por su forma de gestin
colectiva y de valoracin individualizada de todos los miembros del
equipo.
Los colectivos tuvieron la oportunidad de ser ms transparentes y
contar con mejores herramientas de rendicin de cuentas y
comunicacin, lo cual contribuy a democratizar las relaciones
internas, entre las organizaciones integrantes de los CIPs, y con los
coaches.
Qued tambin la forma de hacer preguntas para indagar e inducir
a la reflexin; qued la importancia de dar tiempo al proyecto para
madurar, y el manejo de los procesos y los tiempos no basado en el
control del cumplimiento de metas en un calendario; qued la
capacidad de ser creativos en la transicin de una consultora

En toda buena relacin de coaching las dos partes salen ganando,

puesto que los procesos del uno interesan e impactan
profundamente al otro. Esto fue lo que refirieron los coaches que
les ocurri en lo que consideran la experiencia ms rica que han
tenido en su vida profesional y laboral.
Aprendieron en la teora y en la prctica las implicaciones del
desarrollo local y social, de la sostenibilidad, de la integralidad de
los procesos, de los temas que afectan a la juventud rural.
Palparon situaciones de exclusin y pobreza extrema y sus efectos
en las personas, y comprendieron la verdadera funcin del estado,
las polticas pblicas y la ciudadana activa.
Se reeducaron, tuvieron que hacer el ejercicio de respetar ms a
los otros, de pensar ms en funcin de ellos, de escuchar ms. El
programa les permiti estar en contacto con grupos populares y
movimientos sociales de base y con jvenes. Aprendieron, a veces
con dificultad, a hablar su lenguaje.
Pudieron alimentar el trabajo acadmico de cada uno con las
reflexiones y anlisis de la realidad, cuestionando y dndole
profundidad a lo que hacan, escribir y editar un libro sobre el
programa, los CIPs y su contribucin al desarrollo local sostenible
de algunas microrregiones del Nordeste.
Aprendieron a pensar en positivo, a creer que los sueos s podan
volverse realidad, a pesar de las dificultades y de que algunas
cosas no salieran como y cuando esperaban. Esto fue muy
benfico para algunos, habituados al fro y adusto rigor de los
anlisis acadmicos.
Se sintieron totalmente respetados por la Fundacin y todos sus
funcionarios, y nunca hubo conflicto, roce o menosprecio alguno
derivado del origen social, raza, edad, creencias, gnero o
posiciones divergentes sobre el programa expresado por los
coaches.
Los coaches fueron mezclando y acoplando poco a poco sus
propios colores e intensidades, en algunos casos del rojo intenso
hacia colores ms suaves: Combinaron la paciencia de unos con la
impaciencia de otros; la acidez crtica con la dulzura profunda y
lcida; la ponderacin y mesura con el impulso arrollador de
quienes queran ver resultados pronto:

Pag. - 15 -

Tal vez lo mejor de este programa fue la posibilidad de

armar este equipo, compenetrarnos, aprender los unos de
los otros y crecer en esta construccin colectiva de nosotros
como personas, de los participantes en los colectivos, de los
proyectos y organizaciones, y saborear, as fuera fugaz y
parcialmente, el sabor de la utopa hecha realidad.
Profesionalmente, ganamos una nueva forma de trabajar
(Coach).
Hubo necesariamente un cambio de escala para el trabajo de los
coaches. Transitaron de lo micro y local a lo territorial y macro.
Venan de la tradicin de tener las respuestas y soluciones a todo,
los conceptos claros, la potestad sobre lo verdadero y lo falso, y
tuvieron que descontruir esto en sus mentes racionales y abrir
espacio para formas de pensamiento ms amplias y complejas,
para aceptar que todas las realidades existen juntas y aprender a
convivir con esas realidades tan diferentes.
Los coaches tenan el conocimiento, oportunidades, recursos,
visin y capacidad para abrir nuevas posibilidades que los
colectivos anhelaban; sin embargo, aprendieron a desmontar todo
rezago paternalista aunque se rompiera la euforia. Los proyectos
pasaron a ser un campo de militancia para coaches y colectivos,
donde todos debieron mirarse a s mismos internamente para
poder mirar hacia afuera, en conjuncin con otros en busca de
sus propias soluciones.

futuros. Hoy tienen la certeza de que si comenzaran de nuevo,

haran algunas cosas diferentes:

Llegar con ms informacin previa sobre el contexto, saber

quines eran los colectivos, qu estaba en juego, y que los
colectivos supieran mejor quines ran y a qu venan los
coaches. Tener mejor induccin en el programa les hubiera
evitado la improvisacin.

Tener menos miedo de ser y de hacer. Hoy estn

convencidos de que el coach debe tener la experiencia y
madurez que le permitan arriesgarse a ir ms all, proponer
nuevas visiones, disentir, no estar de acuerdo y expresarlo, y
asumir los efectos de tomar posiciones a veces radicales.

Tener ms entrenamiento en competencias de coaching: No

todos tenan trayectoria en temas psicolgicos ni en
investigacin antropolgica, y por lo tanto, algunos no
saban preguntar ni entrevistar. Otros, no haban trabajado
nunca con comunidades rurales, y tuvieron que desarrollar
sobre la marcha esa sensibilidad especial que se requiere
para interactuar con colectivos sociales como los que cubri
este programa.

Aprovechar mejor la oportunidad para profundizar el

concepto de coaching, cuestionar ms la metodologa con el
equipo y enfrentar los dilemas y contradicciones en la
prctica. Aunque leyeron algn
material breve,
abandonaron ese estudio considerndolo secundario en
importancia a la construccin viva y directa de la
metodologa.
Algunos opinan que
deberan
haber
sistematizado el proceso de hacer coaching, especialmente
cuando iban a las visitas: cada pareja o tro de coaches
haca una construccin particular de enorme riqueza. En
realidad, crearon 10 metodologas de coaching y se
perdieron la riqueza de integrar, de aprender a fondo cmo
actuaron los otros y de hacer ms estudios de casos.

Generar ms espacios de reflexin sobre la prctica para los

colectivos y los coaches, como instancias de encuentro, de
confrontacin y de aprendizaje. Producir y difundir
documentos temticos relevantes entre toda la comunidad
de aprendizaje.

Mantenerse enfocados en el empoderamiento y la ciudadana

activa de los jvenes, y cuidar la relacin que se crea entre
ellos y los coaches. Ser ms formales en revisar el
cumplimiento del proyecto original durante las visitas a las
organizaciones, para tener un mayor impacto pedaggico y

Estuvieron dispuestos a cambiar sus conceptos de tiempos y

procesos en los proyectos y, consecuentemente, a desplegar su
intuicin y creatividad para medir los avances y resultados, a veces
sin metas claras, sin hechos tangibles. Aprendieron que en lo
social, ms all de las metas, lo ms importante y sostenible es la
calidad de los procesos.
Todas las organizaciones coincidieron en reconocer el valor que les
agreg tener coaches para acompaar y dinamizar sus evolucin,
y los coaches tambin. El Director de Programas para la regin
actu en cierta manera como coach de los coaches, y sin esa
relacin muy personal que tuvieron como equipo con l, no
hubiera sido posible lo que se logr.

LO QUE HARAN DIFERENTE SI COMENZARAN DE NUEVO

En las pginas precedentes quedaron consignadas las vivencias
desde el rol de coaches, resaltando lo que consideraron exitoso sin
ocultar sus dificultades y limitaciones, con el nimo de que las
lecciones aprendidas puedan ser aprovechadas en proyectos

Pag. - 16 -

para evitar que algunas se dispersaran y perdieran en el

foco.

LA VISION DE LOS COLECTIVOS SOCIALES: LOS IMPACTOS DEL

COACHING

Hacer todo lo necesario para disminuir la agona que se

generaba en los colectivos en las primeras fases de programa
cuando se aproximaban las visitas de los coaches. Haba
preparativos que pesaban mucho en los CIPs, y esto
ocasion que a veces se sintiera como si los coaches vinieran
como agentes externos a interferir en su trabajo.

Desarrollar el fino equilibrio entre la lealtad a toda prueba

debida a los colectivos en tanto que coachees, y la lealtad a
la Fundacin Kellogg en tanto que
financiadora del
programa. Aunque trataron de ser muy profesionales en el
manejo de todas las situaciones, creen que la tica de la
relacin debe cuidarse y que es mejor evitar tener puestos
los dos sombreros, diferenciando muy bien las actividades
de orden administrativo del proceso de coaching.

Cuando la Fundacin Kellogg inici la implantacin de la

programacin de los conjuntos integrados de proyectos, CIP,
como estructura que posibilitara el desarrollo local sostenible en
microrregiones del nordeste brasileo, ya tena una relacin con
algunas de las organizaciones que trabajan temas de desarrollo,
ciudadana e inclusin social en la regin. De ellas, unas pocas
tenan un alto nivel de sofisticacin y experiencia previa en recibir
aportes de donantes internacionales y nacionales, pblicos y
privados. Otras, la mayora, eran organizaciones de base que
apenas comenzaban a consolidarse como sujeto colectivo en el
territorio. Todas, sin excepcin, trabajaban el tema de juventud
desde diversas perspectivas de inclusin econmica y social.

VOLVERAN A SER COACHES EN OTROS PROGRAMAS SOCIALES?

Los entrevistados saben a consciencia que nunca fueron coaches
puros en el sentido estricto del trmino. Sin embargo, todos
lograron sentirse muy bien en la relacin de coaching con los
colectivos y, a pesar de las durezas de algunas visitas, siempre
partan con una sensacin de que algo importante se haba
construido de manera compartida.
Nos hemos sentido bien siendo coaches, y si no hicimos las
cosas perfectamente, esfuerzo y compromiso no nos faltaron.
Ha sido un trabajo muy agradable y hacerlo nos ha producido
mucho placer. Somos reconocidos y bien recibidos all donde
vamos. Ser coach es contagioso, y hay personas de los
colectivos que han expresado su deseo de hacerse coaches. En
nuestra vida profesional y personal ya nada va a ser como
antes, y tal vez ninguno de nosotros aceptara una consultora
en los trminos convencionales. Esta experiencia ha permeado
todo nuestro trabajo profesional, ha provocado reflexiones y
cuestionamientos y nos ha dado herramientas sin las cuales
ser imposible emprender cualquier otro trabajo serio de
transformacin de la realidad. Todos, sin excepcin,
volveramos a ser coaches (Coach).

La propuesta de la Fundacin Kellogg de articular varias

organizaciones en conjuntos integrados les lleg como anillo al
dedo en trminos de oportunidad, recursos, capacidad de abrirse
espacios y de interactuar ms concertadamente con los sectores
pblico y privado. Ninguna organizacin o proyecto por s solo
poda impactar una microrregin con resultados visibles y esta
alianza ofreca un camino con muchas posibilidades. La Fundacin
ide el tipo de intervencin, las organizaciones lo discutieron, lo
acogieron y aceptaron su movilizacin y su institucionalizacin
como CIP con la ayuda de los coaches designados por la Fundacin
para apoyar el proceso.
El estilo diferente de acompaamiento con coaching a los proyectos
gener diversas expectativas entre los colectivos, acostumbrados a
formas ms tradicionales de interaccin con otras entidades
donantes, ms enfocadas a visitas peridicas de chequeo de
avances, monitoreo o fiscalizacin de aplicacin de fondos y
cumplimiento de metas, informes peridicos y evaluaciones. Con la
nueva modalidad, los colectivos comenzaron a tener dos coaches
que se rotaban y los visitaban peridicamente para ayudarlos a
crecer y a lograr el objetivo comn.
Cada coach le imprimi a la relacin su sello personal y los
colectivos reaccionaron a la figura de los coaches de diferentes
maneras en las distintas fases de la programacin. En las pginas
que siguen se relata, a partir de los testimonios de los
protagonistas, el impacto que experimentaron los colectivos con el
uso, por parte de los coaches, de competencias propias del
coaching:

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PERCEPCIONES INICIALES
El Proyecto Alianza con el Adolescente, financiado por un consorcio
de donantes entre los cuales estaban la Fundacin Kellogg, el
Banco Nacional de Desarrollo, el Instituto Ayrton Senna y la
Fundacin Odebrecht, en alianza con organizaciones locales,
estaba operando en la regin desde algunos aos antes y fue una
especie de primordio que antecedi lo que sera la programacin de
los CIPs. El representante de la Fundacin haba impulsado all
relaciones democrticas entre los colectivos y los donantes, y se
valoraba mucho este esquema de relacin con las organizaciones
locales, que ya en esa poca anticipaba la que vendra en el futuro.
Los coaches designados por la Fundacin Kellogg eran percibidos
por los colectivos al comienzo como sus representantes y a la vez
consultores, es decir, tcnicos, asistentes, supervisores. Esa era la
forma que los colectivos conocan y les generaba cierta
aprehensin, que se hizo evidente al comienzo, pues no saban
cmo comportarse ni qu presentarles; pronto comprendieron que
ellos venan con una propuesta muy diferente de apoyo por medio
de cuestionamientos profundos.
Con todo, la relacin en esas primeras etapas no fue fcil:
Estaban construyendo entre varios actores algo nuevo y no
entendan muy bien de qu se trataba, ni en qu consista el
mtodo. En las primeras visitas participaron todos los coaches. El
impacto de estar frente a varias personas preguntando de manera
inquisitiva fue grande, porque las preguntas giraban en torno a los
qu y cmo de los proyectos en dimensiones que los colectivos an
no haban discutido ampliamente y no tenan totalmente claras. No
tenan todava respuestas tan contundentes como sus preguntas.
Posteriormente, con la relacin y dilogo que se cre, las visitas se
convirtieron en espacios ms libres de crecimiento y aprendizaje.
El uso de la palabra coach para denominarse cre un impacto al
comienzo, y poco a poco fue asimilndose a acompaante, que
expresaba ms fielmente las relaciones que se estaban
construyendo. Se aclar que los coaches son personas que
orientan, hacen preguntas cuestionadoras, acompaan el proyecto,
estn pendientes de lo que pasa, tienen disponibilidad para el
contacto, y respetan el ritmo y dinmicas locales. Cada coach, con
su peculiar estilo y manera de ser ms dura o ms suave, invit a
los colectivos que visitaba a abrirse a nuevos conocimientos y
formas de pensar, cuidndose mucho de no interferir y no
conducir el proceso. Tambin fueron adoptando una posicin de
sencillez y apertura para conocer los territorios, establecer un
camino conjunto y ayudar a los colectivos a mantener el foco con
una direccin clara. Estos nunca haban visto a una agencia

finaciadora acompaar de cerca los procesos sin interferencia y sin

cambio de rumbo ni alteracin del proyecto.
A los colectivos les hacan falta las propuestas y respuestas de los
coaches. Saban que tenan una vasta experiencia en muchos
campos, y crean que necesitaban sus consejos y soluciones.
Tenan conocimiento valioso, y algunos colectivos intentaron que
los apoyaran en temas especficos, pero no lo lograron, no flua.
Los cuestionaron por ser coaches y no consultores, y algunos
colectivos opinan que esos conocimientos deberan haber estado al
servicio de los CIPs desde un comienzo. En las ltimas fases, con
el coaching temtico, se aprovech su amplia experiencia en
temas crticos para la supervivencia y consolidacin de las
iniciativas del Fondo de Proyectos de Jvenes. Hoy por hoy, para
todos es claro cul es la diferencia entre consultor y coach, y
saben construir muy buenas iniciativas y relaciones distinguiendo
los dos roles.

LA ESCUCHA
La percepcin de los colectivos es que los coaches se acercaron a
ellos ms para escucharlos que para traer conceptos y teoras
propios. Era una escucha atenta, que se daba en espacios
propicios para expresar las preocupaciones de los colectivos y las
preguntas de los coaches. Todos tuvieron la oportunidad de
plantear sus posiciones y esto fue la clave para crear confianza.
Los coaches escuchaban todo el tiempo, escuchaban a los
diferentes actores del CIP, escuchaban para percibir lo que no es
visible. Captaban cosas no explcitas y perciban al otro como es.
Con esta escucha mejoraron mucho las relaciones y fue posible
cuestionarse y cuestionar; ellos brindaron los medios de acceso.
Cuando alguien hablaba algo, ellos continuaban con ese tema y
aprovechaban para suscitar una reflexin mayor. La palabra de
unos y otros iba tomando cuerpo en la discusin, y el coach
facilitaba y problematizaba. Segn los entrevistados, si en algn
momento no fueron escuchados fue por no preguntar y por no
haber utilizado mejor ese espacio que se abri con la escucha.
Motivaban con la escucha y el amor con que apoyaban.
La accin de escuchar hizo parte central de la intervencin.
Algunos refieren que al comienzo callaban an cuando deberan
haber hablado, por miedo de que los coaches tomaran sus
posiciones como una falta de tacto para consensuar los conflictos.
Hubo reuniones que fueron muy agitadas pues los coaches hacan
preguntas incisivas y slo una que otra persona del colectivo
hablaba. Cuando se iban los coaches, todos hablaban.

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En ocasiones tambin sintieron que no eran totalmente

comprendidos. Ninguna intervencin es neutral, y la comunicacin
entre dos mundos es difcil en un proceso que apenas se est
construyendo. Todo este intercambio fue como una gran mesa de
negociacin, donde los coaches estuvieron abiertos a la diversidad
de los jvenes y, sin embargo, en alguna ocasin, se incomodaron
con su cuestionamiento por ser Fundacin Kellogg. Para los
colectivos fue una demostracin de franqueza y honestidad de los
coaches el hecho de que lo hubieran incluido en el informe de la
visita.
Haba un compromiso fuerte de los coaches con el xito de los
CIPs y con que pudieran asegurar su sostenibilidad, como si la
prdida de alguno fuese el desvanecimiento de un sueo propio.
Ellos eran parte interesada, tanto como los colectivos, y siempre
queran saber ms sobre los desafos y potencialidades de los
protagonistas locales. Era una escucha con percepcin y
apreciacin de quien tenan al frente. Mostraban todo el inters de
escuchar a los jvenes hablar ms y ms. Esa fue una de las claves
del xito de las visitas.
Algunas organizaciones estaban viviendo el remezn de
reestructuraciones internas y haban puesto todas las fichas en
esa transicin. Se enfrentaron con los coaches desde posiciones
divergentes, y fue un desgaste grande para los colectivos que, sin
embargo, refieren haber sacado de ello importantes lecciones:

lo que est ms all.

Ellos no imponan nada, slo
preguntaban, y con ello nos empujaron a la reflexin sobre
el qu y el cmo de nuestro hacer, logrando la magia de
estar presentes aun cuando ya se haban ido (Colectivo)
Gracias a las preguntas formuladas desde la mirada externa, los
colectivos creen que se hicieron visibles temas cruciales nunca
antes considerados por ellos, que ampliaron la comprensin de su
tarea. Por ejemplo, se abri para ellos el mundo de las
instituciones pblicas, aliadas deseables para sus proyectos, y de
las relaciones con los gobiernos locales y federal. Pudieron
comprender y
defender mejor la construccin que hacan;
descubrieron, tambin, que con frecuencia se escondan en su
zona de comodidad. Por eso, a veces las preguntas no caan bien.
Los coaches fueron vistos como personas carismticas, capaces de
participar sin interferir en las decisiones, sin hacer reclamos ni
exigir nada, buscando dar fuerza y nimo. Las preguntas giraban
alrededor de lo que hacan los colectivos, cmo y para qu lo
hacan y cmo hacer para llegar a cumplir determinado objetivo.
Queran saber, por ejemplo, cmo se lograba la movilizacin de la
comunidad, con qu apoyos, qu estrategias dieron resultado y
cules no, y cmo podran ellos aprovechar las lecciones
aprendidas para crecer. Esta forma de preguntar dej en libertad
a los colectivos para hacer las cosas desde su propia cultura
poltica, sin imposiciones y construyendo desde sus posibilidades.

Aprendimos, por ejemplo,

que los
problemas de la
organizacin no eran slo de nosotros sino que impactaban
a otras organizaciones y gente alrededor; que nuestra
apuesta vala la pena; que los jvenes, an los que tenan
dificultades para hablar, lograban posicionarse, dialogar y
reflexionar con los coaches y en sus propios grupos a partir
de sus provocaciones (Colectivo)

Haba preguntas pre-elaboradas de encuadre de las visitas que

constituan un punto de referencia importante. Otras, la mayora,
surgan de la conversacin misma, iban ayudando a construir
nuevas reflexiones y convocaban al compromiso, pero nunca
seguan una gua o guin predeterminado. Desde la escucha
atenta, llevaban el hilo de la conversacin con mucho rigor.

A veces el lenguaje de los coaches era muy elevado, lo cual

dificultaba la comprensin de los jvenes, pero se les sugiri que
hablaran ms sencillamente y cambiaron el lenguaje para
adecuarse a la realidad. Esto ocurri especialmente con un
consultor, quien fue un gran gestor de la reforma educativa en
Brasil. Los dilogos de los jvenes con l fueron especialmente
valorados.

Con las visitas y la forma de preguntar, los coaches indirectamente

ayudaron a cambiar las relaciones al interior de los colectivos y
con otras organizaciones.
Todos refieren haber aprendido a
escuchar, a otorgar validez a una mirada externa, a preguntar
como lo hacen los coaches y a tener la misma actitud de
cuestionar, apreciar y apoyar a sus parceiros y a los grupos de
jvenes.

LAS PREGUNTAS GENERATIVAS Y PROVOCADORAS

EL RESPETO

Los coaches hacan cuestionamientos por medio de

preguntas generativas durante y despus de las visitas.
Estas preguntas son muy interesantes pues son abiertas y
dejan siempre espacio para pensar, problematizar y buscar

Los coaches fueron totalmente respetuosos.

Nunca hubo
descalificacin en ningn tipo de trabajo. Cuestionaban si iba a
salir bien, pero nunca esgriman con los colectivos razones de
dinero en razn de los aportes de la Fundacin. Reconocan sus

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caminos y fomentaban la autonoma en sus decisiones. Los

dejaron ser y crearon una proximidad y una identficacin personal
con sus xitos y fracasos.
En cada visita de los coaches, algunos colectivos hacan una
recuperacin de la historia para que ellos se ubicaran en el
contexto. Hoy en da los jvenes de los proyectos lo hacen, y de
este modo, ellos van anclando su historia y reflexionando sobre
sus cambios y procesos. Los coaches demostraron respeto tambin
con otras personas con mucho menos conocimiento de estos
temas, como por ejemplo las familias de los jvenes, en reuniones
que se hacan ocasionalmente con ellos.
La forma de comunicacin, la socializacin de la informacin y la
construccin de la agenda de las visitas son otra expresin del
respeto que los coaches demostraron. Al comienzo haba una
agenda de la Fundacin, con fechas determinadas, pero siempre
hubo posibilidad de cambiarla; haba apertura para renegociar una
programacin, e incluso se construa como un intercambio. Haba
respeto en lo que decan y como lo decan, y en sus actuaciones.
Identificaban los talentos y habilidades de cada uno y a veces
sugeran explcitamente que los colectivos los aprovecharan, pero
no imponan nada. Haba discordancias con los coaches, que eran
aceptadas como tales por ellos. Los colectivos conocan
su
realidad, limitaciones, recursos reales, y a veces no cedan. Hubo,
asimismo, debates francos, dilogo y cuestionamientos a los
coaches.
Este mismo proceso de consultar a los colectivos sus percepciones
del coaching en el programa, y que dio lugar al presente
documento, fue reconocido por ellos
como una muestra de
respeto, por las preguntas formuladas con la intencin de saber lo
que piensan y sienten, en un clima totalmente libre. Este es un
modo institucional nico de la Fundacin Kellogg digno de
reconocimiento. Por eso, aunque algunos son crticos de las
fundaciones donantes internacionales, expresaron mucho respeto
por eso que ellos crearon all.

CONFIANZA Y TRANSPARENCIA
Los colectivos abrieron sus puertas a los coaches en todo sentido:
Durante cada visita, stos podan ir a todas las zonas de influencia
de los CIPs, hablar con la gente, indagar sobre las organizaciones.
A los coaches les cost un tiempo y esfuerzo entender ciertas
lgicas de los proyectos, y cuando sus integrantes les demostraban
la validez de lo que proponan, aceptaban con humildad y
reconocimiento. De la forma como los coaches se relacionaron con

los profesionales de las organizaciones y con los jvenes se gener

la posibilidad de la confianza y el
dilogo fecundo. La
transparencia recproca hizo que las visitas dejaran una sensacin
de alegra por todo lo que quedaba para las dos partes.
El acompaamiento especfico y comprometido de los coaches
rompi el coleguismo. Ellos aportaron algo de mucha
trascendencia profesional: Adems de relacionarse muy bien entre
equipos de los colectivos, era importante cuestionarse hasta rozar
lugares de incomodidad y hacerse preguntas crticas para saber si
estaban avanzando. Antes evadan el conflicto, pero a partir del
coaching comenzaron a hacer las mismas preguntas: por qu esto,
para qu lo otro, etc.; se torn posible el dilogo de iguales donde
las diferencias se reconocan, no se negaban, y aprendieron a ver
de manera distinta, a reconocer otras posibilidades. A veces se
sentan desnudados y se emocionaban mucho, pero saban que no
se trataba de conflictos o recriminaciones personales de los
coaches. Refieren que no tuvieron vergenza de mostrarse como
eran, sin ocultar sus fragilidades como personas y en los
proyectos.
Los coaches participaban en muchas actividades que se realizaban
con otros aliados en el territorio, y siempre abrieron puertas de
dilogo con ellos, no en la perspectiva de financiar acciones sino de
aportar integralmente al desarrollo de las microrregiones. Los
kellogguenos, como los llam un educador, venan a aportar para
el avance de los proyectos, y se perciba el cario que sentan por
lo que se estaba haciendo y por los colectivos. Contrario a aquella
cosa tcnica seca e impersonal de los consultores tradicionales, los
coaches se conmovieron y hasta lloraron con sus parceiros en
ocasiones. Eso los acerc mucho y cre nexos afectivos fuertes.
No era necesario crear situaciones artificiales, que iran en
contrava de la propuesta de formar a los jvenes con la capacidad
de lidiar con verdades, ver la realidad como es y ser reales y
espontneos. Algunos colectivos hicieron todo lo posible por
entregarles a todos los interesados la informacin de las agendas,
el financiamiento, la gestin, y esa claridad los fortaleci a todos.
Los coaches confiaron en los colectivos, lo cual reforz en sus
integrantes la autoconfianza, la certeza de que eran capaces, y la
motivacin para buscar nuevas interlocuciones con otros sectores
sociales. Ante todos, ganaron visibilidad, credibilidad y
reconocimiento. Por otra parte, la confianza en los jvenes y en su
capacidad de sacar adelante los proyectos, fue clave para su
valoracin por parte de las instituciones pblicas y privadas. Los
coaches no los sealaban con el dedo para resaltar sus errores, y
siempre valoraron el hecho de que rindieran cuentas e hicieran las
cosas bien.

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DESAFO A CRECERMS ALL DE LOS LMITES

Los colectivos fueron adquiriendo una impresionante capacidad de
abrirse a nuevas ideas y proyectos, que eran aprobados e
incorporados con celeridad. Mientras tanto, aprendan a pensar no
como proyecto u organizacin sino como los conjuntos que tenan
que ser para generar los impactos que buscaba el programa. Esto
impona una constante exigencia de hacer mejor las cosas, de
elevar los estndares de exigencia de las organizaciones, de
enfrentarse a nuevos retos.
La programacin de la Fundacin Kellogg basada en el coaching
les exiga cambiar muchas cosas, erradicar viejas formas,
descartar y confrontar mucho, y esto no fue cmodo para la
mayora. Aprendieron a comunicarse y relacionarse mejor, desde
lugares de colaboracin y no de competencia, sin temor de decir lo
que pensaban, sin tapujos ni afectaciones. Trabajaron mucho para
lograrlo cuando entendieron que de estas conversaciones dependa
asegurar unas relaciones igualitarias, transparentes, maduras y
con resultados. Comprendieron que no estaban all por casualidad,
sino porque era un compromiso de vida y que eran capaces de
mucho ms que lo que crean.
El punto de partida del programa lo constituan organizaciones
individuales de la sociedad civil. El desafo era formar equipos pero
con personas de otras organizaciones y dar cuenta de resultados.
Con posturas diferentes y ritmos dismiles, ahora era necesario
involucrar a los sectores gubernamental y empresarial. Tuvieron
que aprender a lidiar mejor con personas y organizaciones
diversas, entendiendo y aceptando las diferencias, y haciendo
juegos de cintura indispensables, como ponerse en el lugar de los
otros, saber comprenderlos en su forma de trabajar y en sus
objetivos, y comprender a los coaches tambin. El hecho de
compartir el liderazgo con otras organizaciones,
proyectos y
personas fue un reto maysculo porque implicaba decidir con
otros, tener en cuenta todas las posiciones y controlar los impulsos
de comandar.
Con los coaches los una el desafo comn de lograr la
construccin de los CIPs, y eso los oblig a democratizar y reforzar
la gestin colectiva, el trabajo conjunto, la transparencia. Se
exploraron nuevas estrategias, entre las cuales result acertada la
de fortalecer la capacidad de los jvenes de mirar sus municipios
desde otras perspectivas, valorizando su localidad y reforzando su
identidad.

En el proceso de consolidacin de los CIPs, el Programa de Apoyo

ofreci a las organizaciones valiosos insumos para desarrollar su
capacidad de respuesta y de movilizacin. Adems, los coaches
insistan en que los miembros de los colectivos tenan que ser sus
propios coaches. Les ensearon a ser crticos y autocrticos, a
aportar con sus interrogantes algo constructivo para los proyectos
y a no esperar que alguien de fuera viniese a cuestionarlos. Los
coaches con sus preguntas hacan aparecer las fallas, vacos o
insuficiente reflexin, y tambin las nuevas posibilidades y lo que
podan hacer diferente. Esto siempre acarreaba grandes
discusiones y los obligaba a parar y a tomar decisiones fundadas.
Por esta va descubrieron muchas habilidades y potencialidades
hasta entonces no reconocidas, como la capacidad de movilizacin
y de alianzas, y la visibilidad para atraer a los otros sectores
sociales.
La gestin de la sostenibilidad fue y an es otro gran desafo.
Pocas organizaciones se lo haban planteado con todas sus
implicaciones, y las preguntas de los coaches contribuyeron a
despertar la inquietud y a descubrir un concepto ms amplio del
trmino: Se trata de la sostenibilidad del colectivo de proyectos,
que les permita retornar, en beneficio de las comunidades, ms de
lo que han recibido, y captar recursos de otras organizaciones para
alimentar las alianzas y asegurar la permanencia de los proyectos
en los territorios. Esto pasa por la reflexin sobre cul es su papel,
qu dinmica quieren generar en los territorios, con qu mtodos.
Hoy estn construyendo caminos para lograrlo, que incluyen en un
caso un fondo patrimonial y nuevas alianzas antes inimaginadas.
La relacin con las instancias gubernamentales era un desafo
muy importante para los colectivos, en el sentido de cmo acortar
esa brecha sin ceder a su burocracia. Tenan que encontrar formas
adecuadas sin retroceder o renunciar a su visin, y crear los
mecanismos para que las relaciones fueran eficaces, y lo lograron.
Los coaches, en su acompaamiento de los proyectos, promovieron
articulaciones con muchas otras organizaciones y sectores, crearon
vnculos y facilitaron el intercambio institucional. Abrieron una
efectiva interlocucin con los poderes pblicos en un dilogo
reivindicador y no asistencialista sobre el contexto social de la
juventud. De este modo, los CIPs fueron adquiriendo peso y
legitimidad ante las autoridades, que creyeron en su trabajo y lo
apoyaron en muchos lugares.
Los encuentros de la comunidad de aprendizaje promovidos por la
Fundacin Kellogg como estrategia de articulacin entre los CIPs,
fueron muy provechosos para mejorar los conocimientos de los
colectivos, ver otras realidades, dialogar sobre los problemas, y
crear hbitos de cooperacin entre CIPs. Eran espacios de
intercambio, de compartir experiencias, y hoy por hoy, varios

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colectivos estn reeditando la iniciativa de la comunidad de

aprendizaje en forma de dilogos comunitarios de aprendizaje,
tratando de propiciar encuentros frecuentes para el intercambio de
saberes.
Se abrieron tambin puertas de participacin en seminarios y
actividades relacionados con temticas afines. La idea era que los
profesionales jvenes de los proyectos -no los coordinadoresviajaran a conocer otras realidades y visiones, y esta condicin se
respet. Con oportunidades como estas, la forma de trabajo de los
colectivos mejor y el nivel de las discusiones de sus integrantes
se elev, pudiendo abordar con mayores elementos conceptuales
temas como el desarrollo integral sostenible y otros.
El fin de la programacin de los CIPs por parte de la Fundacin
Kellogg abri a los colectivos nuevas perspectivas. Se sentan muy
cmodos con un solo donante, y esta noticia repentina los despert
a la movilizacin para atraer a otros actores y parceiros
institucionales. Tambin los oblig a profesionalizarse en la
gerencia de los proyectos y en la toma de decisiones para poder
construir sostenibilidad. A partir del empujn de la Fundacin y
con el apoyo de los coaches, los colectivos tienen la capacidad de
dar continuidad a este proyecto y desarrollarlo. Ese es su
compromiso.

EL RECONOCIMIENTO
Los coaches siempre resaltaban o elogiaban lo que lograban los
colectivos, y stos se sentan contemplados al saberse reconocidos
y realmente valorados tal y como eran. Eso les ayud a querer y
respetar la forma de interactuar de los coaches.
En varios momentos hubo coaches que puntualizaron la
importancia y calidad del trabajo de nuestra organizacin,
respaldndonos
pblicamente
ante
comunidades,
autoridades municipales o empresas privadas. El mayor
reconocimiento ocurra cuando bamos a reuniones con
nuestros aliados de la Prefectura u otras instancias
pblicas y los coaches no se dejaban poner en el centro sino
que nos indicaban a nosotros como los gestores y decisores.
Refrendaban lo que hacamos. (Colectivo)

Sealaban lo que estaba bien y lo que estaba fallando. Hubo

reuniones donde ellos plantearon que estaban percibiendo una
trayectoria que haba comenzado verde y tmida y con el caminar
se estaba viendo la madurez. Algunos coaches eran mucho ms
crticos y sus planteamientos ms rgidos. Se perciba en ellos el

deseo y urgencia de que los colectivos avanzaran. Cuando

regresaban a una nueva visita, los coaches se sorprendan con lo
nuevo que los colectivos haban logrado generar en los meses
precedentes y con la calidad de esas acciones. Se combinaban los
cuestionamientos y el compromiso de ellos con el impulso
articulador y emprendedor de los colectivos sociales, y con los
recursos de la Fundacin para arrojar estos resultados. Por
primera vez, era visible en esta regin la aplicacin cuidadosa de
los recursos que venan de fuera.
Los coaches reconocieron a los jvenes como actores estratgicos
del desarrollo, y se acercaron a ellos buscando conocer con
genuino inters sus capacidades, apreciando su desenvoltura, su
inteligencia. Los convidaron a ser parte de eventos representando
a la juventud, los invitaron a dar talleres en varios sitios, los
recomendaron para ciertas tareas con otras organizaciones, o para
hacer el Programa de Liderazgo y Desarrollo Social-PLDS, y
estaban pendientes de su crecimiento como personas y como
lderes. Siempre dieron importancia a las acciones que realizaron y
a visitar las instituciones y proyectos que hacan parte del proceso
de cada CIP. Haba total entendimiento de las actividades que eran
prioritarias para los colectivos, que sintieron que su trabajo se
potencializaba con ese reconocimiento. Los jvenes se volvieron
referentes para los municipios, e incluso, son asediados para
apoyar a los candidatos a las elecciones, pero ellos se niegan y
hacen la distincin de hacer poltica pblica, no privada.
Mejoraron su autoestima y mejoraron el dilogo; ahora miran a los
ojos, ahora son otros observadores.
El conocimiento que se tena de los temas de juventud en las
comunidades mejor porque los jvenes rurales motivados y
conectados entre s via Internet se relacionan de otra manera. Con
su participacin directa en el desarrollo local de sus comunidades,
consiguieron romper la barrera de aislamiento en que vivan. Eso
les cambi la vida. Hoy se ven con posibilidades nuevas de cara al
futuro, reciben el reconocimiento de sus comunidades y han
integrado a sus familias a algunos de los proyectos. Un ejemplo de
esto es que gracias a la animacin hecha en las periferias, los
jvenes rurales, que no haban ido nunca al cine, hoy en da
manejan un cineclub. Esta fue una propuesta osada que dio
resultado, ya existe una sala de cine en la comunidad y los jvenes
estn produciendo cortos y medios metrajes. Es difcil dimensionar
el cambio que todo esto representa.

LAS GANANCIAS PARA LOS PROYECTOS

El legado de la presencia de los coaches para los proyectos fue
mltiple y, en algunas cosas, inesperado. La escucha, saber

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hablar, las preguntas generativas que elevan la barra de las

personas, el respeto como herramienta, la amabilidad, son
elementos fundamentales en el trabajo social. Cuando llegaron,
varias organizaciones tenan estas prcticas pero ellos las
reforzaron y validaron. En el trabajo que hacen los colectivos ahora
tienen una actitud ms de coaches: una mirada ms crtica, ms
afinada, impregnada de autonoma y con mayor foco en resultados.
Los jvenes que participan en los proyectos ya adquirieron esa
mirada crtica. Hacen cuestionamientos, incluso a las autoridades
locales. Nunca antes haba habido debates con los alcaldes, y
fueron los jvenes quienes se organizaron y los hicieron. Ese fue
un avance enorme. Tambin se hizo evidente la necesidad de salir
de acciones puntuales hacia algo mayor, ampliar perspectivas,
dialogar con personas ms estratgicas y buscar influenciar las
polticas pblicas.
Los coaches nos decan: Todo lo que estn haciendo es muy
bueno, pero queremos ver mucho ms; ustedes pueden. Y no
nos daban la receta. Estbamos haciendo todo lo posible, y
decan que el proyecto tena que llegar a ser un observatorio
de metodologas mucho mayor.
Nos ensearon a tener
siempre una visin ms grande (Colectivo)
En la concepcin de la educacin popular el conocimiento se
construye en el colectivo. El consultor tradicional, en cambio, saca
la caja de herramientas, el recurso del diagnstico y la respuesta.
En este programa las preguntas de lado y lado reforzaron el
proceso educativo de aprender con el otro. Se replante la forma de
intervencin y ahora se transmite esa pedagoga en los foros de
jvenes, donde los miembros de los colectivos actan como
coaches locales con otras organizaciones ms nuevas o ms
pequeas dentro del CIP. Van a una comunidad, llevan un tema
especfico y empiezan a hacer preguntas. A partir de las
respuestas, se disea una accin entre todos; es como una
estimulacin a la creatividad colectiva. Esta es la gran metodologa
que trajeron los coaches, muy afn con el mtodo Freire de
reflexin-accin, concertacin y cuestionamiento reflejo: Puro
mtodo socrtico llevado a la prctica social.
Los coaches venan con una genuina preocupacin por el
desarrollo de la regin, y por que la esencia del proyecto se
cumpliera. Fue muy importante y difcil para los coaches no
conducir el proceso, sino dejar que los colectivos encontraran sus
propias respuestas, creer en su sabidura y contenerse para no
proponer o determinar. Esto invit a los colectivos a descubrir lo
que verdaderamente anhelaban y soaban y qued demostrado
que confiar da buenos resultados y fortalece a todos cuando es
transversal.

Los fondos para proyectos de jvenes fueron el elemento de la

programacin que ms tard en ser discutido y consensuado, pero
vali la pena porque ahora los resultados son ms consistentes.
Hay ya muchos proyectos de jvenes presentando sus avances,
resultados y desafos, y buscando cmo complementarse y
colaborarse mutuamente, con apoyo de coaching por parte de los
colectivos.
Otra gran ganancia para los proyectos fue entender que eran
amigos y colegas entre s pero necesitaban mostrar resultados,
avanzar y resolver cosas. Eso les ense a no maquillar las
fragilidades propias ni las del otro. Aprendieron a consensuar y
conciliar, a trabajar mejor entre ellos, y a tener esa visin de
institucionalizarse para formalizar las alianzas y construir un
futuro en comn. Aun con las diversidades, lograron resolver
juntos a dnde queran llegar y qu acuerdos necesitaban
establecer para poder avanzar.
Los coaches estimularon a los colectivos con saberes y conceptos
como sostenibilidad, gobernabilidad, territorio, gestin compartida,
capital humano, capital social y capital productivo, transparencia,
liderazgo social. Fueron reaccionando a cada una de estas
propuestas y reflexionndolas crticamente de acuerdo con su
realidad. Vieron la necesidad de abrir el concepto de liderazgo para
significar la accin colectiva, no individual, y hacer que se
formalizara lentamente en otras formas institucionales y con otros
grupos sociales como los jvenes. Practicaban la transparencia
cuando no se quedaban callados y tranquilamente preguntaban o
expresaban cmo se sentan y cmo vean las cosas.
Los colectivos adoptaron como principios para el desarrollo de los
CIPs la equidad, la construccin de relaciones interinstitucionales
en un ambiente de libertad y respeto, sin autoritarismo, el
reconocimiento del valor del otro, la diversidad. La cuestin de la
sostenibilidad tom un lugar muy central para los colectivos a
partir del programa, no slo en trminos de movilizacin de
recursos sino tambin de gobernabilidad y de identidad poltica,
pero esta discusin an no est acabada y pasar a ocupar un
espacio mayor en la vida de los CIPs.
Aprendieron a aprovechar y cultivar ms su autonoma:
discutan, escuchaban, debatan, y eso fue muy importante como
ganancia porque les ayud a fortalecer la identidad de los CIPs.
Ahora estn trayendo varias lneas de polticas pblicas a la
discusin para forjar alianzas efectivas con el poder pblico y el
empresariado, aunque reconocen que an falta mucho por hacer
en este terreno. Las comunidades les reclaman acciones, a veces
asistencialistas, y los colectivos estn
respondiendo con la

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pedagoga que aprendieron en el programa, que constituye una

especie de revolucin silenciosa que las personas comienzan a
percibir. Los convidan a hacer parte importante de proyectos de
juventud, las ONGs los invitan cuando hay eventos, les proponen
alianzas.
Antes del programa, los colectivos conceban la comunicacin
como herramienta, y pasaron a entenderla como un derecho
humano, mucho ms all de un simple programa de radio o de un
peridico. Formar a los jvenes multiplicadores y comunicadores
fue romper ese paradigma y ponerle a la comunicacin un
diferencial. Eso les dio a los jvenes una visin crtica: Ahora usan
la radio o la televisin no nicamente para or msica sino para
escuchar noticias, que analizan y cuestionan. Se han formado
jvenes crticos que hacen programas de radio diferentes, que
incluyen reflexin sobre temas que les afectan especialmente, y
que despliegan maneras nuevas de producir y presentar sus ideas.
Para algunos colectivos, el software de evaluacin fue una
herramienta muy til que dejaron los coaches, porque les permiti
sistematizar mejor su trabajo. Desmitificaron la evaluacin
tradicional y ya estn en capacidad de hacer abordajes de tipo
apreciativo. Adems, les brindaron oportunidades de visitar
fundaciones y empresas, en donde aprendieron cmo organizar
una administracin eficiente, o cmo trabajar con menos papel.
Los colectivos ganaron, en fin, cuando se aprendieron a afirmarse
en sus posiciones, defendiendo con claridad ante los coaches
criterios a veces antagnicos. Para que esto fuera posible, fue
esencial la sensibilidad de los coaches, su cuidado en la forma de
relacionarse con los colectivos y su experiencia en los movimientos
sociales y populares, que los validaba como interlocutores de vasto
conocimiento y destreza.
Los coaches aportaron generosamente su tiempo y conocimientos,
an fuera de horarios y de su compromiso contractual con la
Fundacin, y algunos an siguen apoyando de muchas maneras a
los colectivos. Estos, a su vez, continan desarrollando su
autonoma para que la presencia o ausencia de los coaches no sea
un factor de xito o fracaso de los CIPs.

Hoy, al ver este sueo aconteciendo, recordamos tantas

planeaciones hechas sin perspectivas de xito, tantas
propuestas fracasadas, hasta que recibimos el regalo de ser
escogidos, financiados y acompaados con coaching y con
el Programa de Apoyo, en este gran programa de los
CIPs...Lo que se logr con el apoyo de la Fundacin es la

nica inversin visible en estos territorios. Antes tenamos

el ms bajo ndice de desarrollo humano del pas. Ahora el
Ministerio de Agricultura nos reconoce como el de mayor
potencial de desarrollo. Con esos recursos implantamos dos
agroindustrias, telecentros y otros proyectos comunitarios.
(Colectivo)

LO QUE NO FUNCION
La Fundacin tuvo la iniciativa de traer coaches al programa de los
CIPs con la intencin de hacer un proceso de acompaamiento que
realmente contribuyera al desarrollo y la sostenibilidad de los
proyectos; que lograra despertar a los colectivos; que los
cuestionara; que los llevara ms all de sus propios lmites.
Nunca haban odo hablar de algo semejante en ningn lugar. Fue
una propuesta muy arriesgada de la Fundacin, que dio resultado,
a pesar de las fallas y dificultades que se mencionan a
continuacin:
Desde el inicio del programa en 2003, la Fundacin Kellogg
present el nuevo modelo de acompaamiento, pero falt claridad
sobre el papel del coach, tanto en los propios coaches como los
colectivos, y ms preparacin para entenderlo mejor. Segn los
colectivos, al comienzo algunos de los coaches eran rudos,
contradictorios o incomprensibles, usaban un lenguaje muy
directo que a veces causaba malestar, y formulaban unas
preguntas totalmente fuera contexto, que ni jvenes ni adultos
entendan.
En las primeras visitas de los coaches se reflejaba una
preocupacin
muy grande con la rendicin de cuentas, no
cuantitativas sino de las acciones de los proyectos, como si
necesitaran verificar constantemente que el CIP estuviera
actuando. Hacan anlisis y comparaciones valorativas de los CIPs,
a pesar de que eran realidades, contextos y desafos diferentes, y
de no existir un nico modelo a seguir. Esto cre tensin entre los
colectivos y temor a la retroalimentacin; lo compartieron con los
coaches y lograron que se flexibilizaran en la medida en que iban
adquiriendo mayor conocimiento y experiencia y cambiando su
visin. A pesar de todo, los colectivos se sentan a prueba todo el
tiempo.
Las visitas eran excesivamente distanciadas una de la otra.
Los colectivos reflexionaban, diagnosticaban, se cuestionaban
y se ponan a prueba en la prctica del da a da, y los
coaches se demoraban mucho en regresar. Para varios
colectivos, se perdan oportunidades preciosas de crecer, de
confrontar, de ser estimulados con sus propias conquistas o

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fracasos. A veces los vean muy distantes y se sentan solos en

su tarea.
Las interacciones e intercambio de experiencias entre CIPs no
fueron suficientes. En los encuentros de la comunidad de
aprendizaje se juntaban los colectivos, pero al regresar a sus
municipios no se materializaban acciones conjuntas de
beneficio para todos.

Un esfuerzo bastante intil y perdido fue la llamada

evaluacin de lnea de base. Fue un modelo construido fuera
del contexto del Nordeste, que lleg todo armado y no
congruente con lo que suceda en los territorios y
organizaciones. Se hicieron nueve encuentros para sacarla
adelante, los colectivos planteaban los cuestionamientos de
fondo y no sentan que haba interlocucin sino imposicin.
Con todo, as como los colectivos y organizaciones locales
cambiaron y aprendieron, los coaches tambin maduraron,
crecieron, aprendieron su rol, en algunas ocasiones
reconocieron sus errores y hasta se retractaron de cosas que
no estaban dando resultado.

CMO FUE PARA LOS COLECTIVOS TENER UN COACH

Los coaches no eran slo acompaantes; hacan parte de un
sistema de apoyo que iba ms all de las visitas o de la
interaccin con esas personas especficas. Llegaban por
parejas, pensaban y conversaban entre ellos y se rotaban para
no saturarse. Se esforzaban para ser provocadores, y no
fiscalizadores o inquisidores. Ofrecan su propia experiencia e
invitaban a los colectivos a aprovecharla. No los criticaban
pero si queran saber ms de todas las cosas y profundizar en
los por qus y para qus.
En las primeras visitas crearon una relacin de confianza y
afinidad para que los colectivos comprendieran el proyecto.
Fue como un coqueteo para poder llegar a establecer una
alianza ms profunda. Las visitas involucraban a un grupo
ms amplio que la sola coordinacin, en un dilogo abierto y
transparente donde no haba manipulacin ni se enmascaraba
nada. La metodologa que usaron hizo que el foco del trabajo
fuese siempre ampliado, y esto fue una gran contribucin
pues hizo participar a todos los actores en el proceso de
construccin.
Lo que nos preguntaban sobre lo que ramos y
queramos ser contribuy a volver realidad las

posibilidades de crecer; a entender que puede haber

cambio y transformacin a partir de nosotros mismos.
Podemos cambiar nuestro pequeo mundo gracias a la
confianza. El hecho de ver que hay personas de fuera
que se interesan en nosotros, que creen en nuestro
potencial y que invierten en que mejoremos nuestra
realidad, da mucho que pensar. (Colectivo)
Los colectivos sienten que los coaches los dejaron libres,
entendiendo y confiando en lo que hacan. Era como una
relacin de amor donde las dos partes estaban totalmente
involucradas, tanto que la ltima vez que los coaches visitaron
los CIPs, los colectivos les pidieron que volvieran, y se
pusieron felices cuando supieron que iban a volver. Las
propia diversidad de los coaches, su rotacin y la relacin
diferencial que se di fueron algunos de los factores que
generaron tal calidez y cercana en el vnculo.
Este modelo de acompaamiento se est usando con otras
organizaciones y con los fondos de apoyo a las iniciativas
juveniles. Lo que se busca all es quitarle burocracia al
proceso, dejar que el joven se acerque y acompaarlo ms.
Agrega mucho esta estrategia de tener coaches para los
proyectos, porque se combina la mirada sistmica con la
especfica, y se ayuda a desarrollar las potencialidades
desconocidas de
todos los involucrados. Los proyectos
financiados con estos fondos se han convertido en un
laboratorio de prctica de coaching, ya que algunos colectivos
estn poniendo en marcha la misma dinmica: No estn ah
para fiscalizar, les dan las mismas herramientas y los llaman
coachinhos.
Ya no queremos ms consultores, ahora slo queremos
coaches. Si vienen otros con el modelo antiguo, esta
organizacin no va a poder renunciar a esa autonoma
que fue respetada por la Fundacin. Nos fortalecieron en
donde estbamos fragilizados. Tenamos heridas
abiertas y ellos las hurgaban con preguntas muy
incisivas, pero ah nos dimos cuenta de que eran
superficiales y sanables...Aument nuestra capacidad de
respuesta ante los desafos del desarrollo... Nos dejaron
la consciencia de la importancia de los nmeros y de las
metas especficas, y esto dio ms calidad a los procesos
y ms compromiso con los resultados. Todos los
proyectos deben tener coaches; alguien que los oriente
para potencializar sus capacidades de encontar
soluciones, esa mirada externa no evaluativa sino de
construccin conjunta que ayuda a fortalecer, devuelve la
esperanza, acrecienta la confianza y ensea a creer y a

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querer lo que creamos. Dejaron eso muy fuerte en

nosotros. (Colectivo).
Antes de este programa, muchos de los colectivos estaban
enfocados en proyectos pequeos de comunidad y tenan con
los jvenes una relacin de beneficiarios. Tuvieron que
modificar su visin y percepcin de los jvenes y de otros
grupos, y comenzar a tratarlos como parceiros y aliados.
Surgieron nuevos paradigmas como la perspectiva del
desarrollo local integral y sostenible en alianza con muchos
actores, y para consolidarla fue crucial que los aliados en los
territorios pudieran ver a los coaches hacer ese
acompaamiento, porque aprendan la importancia de hacer
un trabajo cada vez ms personalizado y cuidadoso.
Los colectivos refieren que ya no son los mismos. Ha habido
un enorme crecimiento personal hacia la madurez: Ahora
tambin quieren ser seres humanos mejores, con mayor
capacidad de tolerancia y con el hbito de la crtica como
vehculo para mejorar. Si se acaba el dinero queda la
autonoma, queda la gestin compartida del proceso y de los
recursos, la valoracin de las personas, la sostenibilidad como
concepto que abarca mucho ms que el dinero. No ven cmo
pueda ser distinto. No van a retroceder.

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III.

POSIBILIDADES DE APLICACION DEL COACHING EN

OTROS CONTEXTOS Y RECOMENDACIONES PARA
FUTUROS PROGRAMAS:

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En un medio urbano cualquiera, el coaching se desarrolla en forma privada

entre dos, coach y coachee, sea ste un individuo, un grupo o un equipo,
utilizando, en principio, la tcnica rigurosa que ensean las escuelas de
coaching. Los resultados son esencialmente el producto del compromiso
de ese coachee y de la relacin de alianza que se crea entre los dos,
mediada por el trabajo y recursos del coach.
Lo que fue implementado en el programa de la Fundacin Kellogg, en
cambio, fue el producto fecundo del mestizaje de varios mundos: El de la
entidad donante, comprometida con el combate a la pobreza y la exclusin,
con una agenda programtica determinada; el de los consultores con sus
trayectorias y calidad individual, desafiados a adoptar una nueva manera
de ser profesionales y actuar como coaches; el de los colectivos sociales,
con su diversidad de caractersticas, capacidades y necesidades,
comprometidos a poner piedra sobre piedra para cambiar las condiciones
de desarrollo de sus territorios; y, no menos importante, el de los jvenes
en un contexto econmico, poltico y social donde la pobreza extrema
derivada de la exclusin social ha sido histricamente la nica
protagonista.
Los procesos sociales son lentos y largos, y las transformaciones profundas
rara vez se tornan visibles en una generacin. En esta realidad, aplicar un
modelo de coaching puede parecer un despropsito suntuario, y lo sera si
no hubiese sido por la forma integral en que se concibi y ejecut todo el
programa, cuidando el desarrollo y bienestar de las personas junto con la
obtencin de resultados; la tica con que actuaron los diferentes actores,
caracterizada, como ya se vio, por la honestidad y transparencia; el
compromiso personal de cada uno con el sueo que se estaba
construyendo, que hizo que todos fueran un poco ms lejos en su esfuerzo
para dar todo de s; y, sin duda, el ejercicio de un liderazgo democrtico,
colectivo, flexible e incluyente, como elemento transversal en todas las
instancias del programa, desde los funcionarios de la Fundacin hasta los
proyectos de jvenes.
Intentar reeditar en otros contextos esta experiencia de intervencin con
coaching para acompaar procesos de desarrollo social y econmico, bien
vale la pena. Es necesario cuidar algunos temas que aqu fueron crticos y
que pueden ser determinantes del xito o fracaso de cualquier iniciativa:
El coaching es un sistema que ayuda a crecer y desarrollarse. Presentarlo
as desde un comienzo puede abrir puertas y allanar caminos. Para ello es
importante prepararse mejor con documentacin y prcticas sobre qu es,
sus fundamentos tericos, sus formas aplicadas y sus competencias, como
el arte de preguntar, la escucha total y el reconocimiento, entre otras. Por
otra parte, debido a que no hay antecedentes de aplicacin del coaching en
contextos sociales similares al del Nordeste, es necesario mantener la
visin
constructivista del proceso de aprender a hacer haciendo, y

sistematizar las experiencias para que no queden simplemente en la

memoria y los aprendizajes no se pierdan.
Es importante ir aclarando los objetivos y los resultados buscados para
evitar que los procesos locales se vean sueltos, y comunicar mejor a los
colectivos el significado y potencial del modelo que se est construyendo
para evitar las distorsiones de interpretacin, el peso de las preguntas, la
sensacin de no saber. Vale la pena reunirse con frecuencia entre coaches
y con los colectivos para construir conjuntamente la integralidad de la
intervencin y hacer la planeacin de las distintas fases del proceso. Esto
implica hacer las visitas ms frecuentes y menos intensas, y usar recursos
adicionales como el telfono o reuniones virtuales para dar ms
acompaamiento.
El coaching es claramente un proceso pedaggico que genera la tensin
propia del cambio, y que requiere preparacin, voluntad y accin de cada
una de las partes. Con el avance del programa y la creciente complejidad
de los CIPs, el coaching tambin se torn ms complejo. Los equipos
mixtos y las visitas por parejas complementarias dieron equilibrio de
gnero, edades, diversidad de trayectorias y visiones. El hecho de estar
juntos completaba las competencias y daba apoyo, adems de que
facilitaba el que se hicieran coaching entre s. Ayudara tener un coach
externo permanente para el equipo de coaches, que contenga los procesos
y facilite las conversaciones para reflexionar, profundizar, cuestionarse y
confrontar.
Trabajar desde el comienzo y en todas sus formas y espacios la confianza
entre coaches y colectivos,
para evitar el campo de tensin y las
susceptibilidades que surgieron durante las primeras etapas por el doble
rol de coaches y consultores representantes de la Fundacin. La actitud
abierta, amable, no autoritaria, cuidando los juicios y con libertad real de
expresin es indispensable para construir y preservar esta confianza.
Fortalecer los encuentros de la comunidad de aprendizaje como instancias
de crecimiento e intercambio y con participacin de todos los actores, y
estimular la continuidad de ese intercambio entre las organizaciones y los
CIPs tambin por fuera de los encuentros. Por otra parte, sera ideal tener
consultores especializados en temas especficos de alta demanda por parte
de las organizaciones locales, para apoyarlas de manera puntual y
focalizada en sus necesidades ms tcnicas.
Mantener el Norte de la programacin y claros los referentes de la teora del
desarrollo local, la teora del cambio, etc. que ayudan a encuadrar las
acciones, a formular las preguntas generativas y a percibir los avances. Es
importante comprender a fondo el sentido ms amplio de toda la estrategia
y no quedarse apegado a pequeas cosas. La estrategia de los CIPs es
compleja e integradora, y si la organizacin base funciona bien, el CIP
funciona bien; y si este CIP avanza en la concertacin institucional, es la

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democracia la que avanza, y no simplemente un lder, un alcalde o una

ONG.
Si se tienen bien claros los referentes y se trabaja con rigor, puede
desaparecer la dicotoma o contradiccin con el doble rol. Los coaches en
este caso hicieron un acompaamiento con una referencial metodolgica
que claramente no
era consultora, pero era un coaching con la
intencionalidad de la Fundacin, que induca a la reflexin para generar
una reaccin. Es importante tener cuidado si los coaches son pagados por
el financiador porque puede haber contaminacin; En este caso, el
programa mismo atenu el impacto posible del doble papel: La idea del CIP
fue construida en y con las organizaciones, y eso cre un eje comn de
trabajo. De todas maneras, es conveniente que se separen las funciones y
el coach sea slo coach, y otra figura se ocupe de todos los dems temas
que interesan al donante, como las cuentas de los proyectos, los informes,
y similares.
En fin, toda organizacin que se plantee de ahora en adelante la
posibilidad de ensayar la aplicacin de la metodologa del coaching en
programas similares tiene que saber que no existen atajos para evitar
cometer algunos errores, y que si existieran, tal vez suprimiran algunos de
los aprendizajes cruciales que suele dejar la experimentacin directa de las
cosas, y que sin duda dej este programa. Como metodologa se puede
reproducir muy bien pero no hay recetas hechas para ninguna situacin ni
contexto en particular: Cada organizacin y proyecto tiene que construir
sus propias recetas, el ADN tiene que ser propio de cada contexto, y no es
copiable. Como este programa lo hizo, funcion.
Vale la pena leer
crticamente lo que se ha consignado aqu, hacer la recreacin de esto en
otros contextos en funcin de los logros enormes, los obstculos
encontrados y las lecciones aprendidas, no siempre fciles ni gratas. Con
todo, varios de los protagonistas de lado y lado han manifestado que si
volvieran a vivir la experiencia, no dejaran de hacer nada de lo que
hicieron.

Pag. - 29 -

IV.

REFLEXIONES FINALES

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El coaching como estrategia de acompaamiento a procesos de desarrollo

social es una experiencia nica en el mundo, hasta ahora indita . Con
este programa se evidenci que el coaching tiene mucho que ver con la
democracia participativa porque reconoce el valor de las personas, respeta
las diferencias, acepta el pluralismo, restituye la palabra plena. Este
trabajo para muchos fue como mantener una llama encendida en lo
poltico y social, desarrollando a los individuos, a los colectivos y an a los
mismos coaches.

y en sus organizaciones y comunidades, y a que sigan sucediendo por

muchos aos por venir. Todo esto es coaching.

El programa cont con un elemento clave para su xito: el estilo de gestin

y liderazgo de los funcionarios de la Fundacin, orientado a la accin
colectiva, que logr
convocar y motivar a los coaches y a las
organizaciones sociales a constituirse en equipos
comprometidos y
altamente profesionales a pesar de lo diversos, y a apostarle a una
construccin colectiva durante cerca de diez aos que tuvo buen resultado.
Quien quiera reproducir la experiencia debe saber que el modelo de
liderazgo horizontal y democrtico es crucial para la buena marcha del
mismo.
A partir de los relatos y testimonios de todos los entrevistados, es legtimo
afirmar que con este programa en algunos lugares los cambios fueron
evidentes e impactantes. El proceso pedaggico del coaching es recproco y
sus beneficios tienen efectos particulares llenos de significados subjetivos
para el coach y el coachee. Lo que muestran los testimonios es que con el
programa las situaciones internas de los colectivos cambiaron: Se cre
coherencia y sentido de propsito y se tejieron relaciones productivas entre
todos los actores. Aument la autoestima de los jvenes y de los
integrantes de las organizaciones y
Colectivos, y se ampli su sentido de s mismos al ser reconocidos y
tratados como sujetos de confianza. Adquirieron un lenguaje, una visin,
unas formas de trabajar y unos recursos para sostenerse y sostener el
proceso. Expandieron su capacidad para regir sus destinos y construyeron
juntos la torre desde donde les es posible mirar un futuro distinto.
Si se pudiera expresar en una sola palabra el efecto que tuvo toda esta
intervencin no dudara en llamarla empoderamiento. Empoderar es
ayudar a que las personas encuentren el poder que tienen dentro de s y lo
usen, y liderar, parafraseando a Bernardo Blejmar10, es hacer que las
cosas sucedan. Si el mtodo aqu aplicado ayud a empoderar a tantos
jvenes y a tantos miembros de organizaciones para que potenciaran su
liderazgo personal y colectivo, entonces la experiencia vivida en el Nordeste
contribuy a que empezaran a suceder cosas extraordinarias en sus vidas

10 En Gestionar es hacer que las cosas sucedan, Ediciones Novedades

Educativas del Centro de Publicaciones Educativas y Material Didctico,
Buenos Aires: 2005.

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OLGA LUCA TORO BOTERO

Es colombiana, consultora y
coach profesional. Ha sido
consultora para la
Fundacin Kellogg desde
1995 en varios programas.
Fue Fundadora y/o
Directora Ejecutiva de las
fundaciones Centro
Colombiano de Filantropa,
Orintame, Proser,
Demosparte, Apyame y
Dividendo por Colombia, y
participa como voluntaria en
varias de estas
organizaciones. Ha publicado
dos libros y artculos sobre
varios temas, y actualmente
es coach ejecutiva y miembro
del equipo docente de
Coaching Hall International
y miembro de Coaching
Group.

Coaching es el arte de soplar

las brasas (Leonardo Wolk).
Toda brasa tiene una fuerza
precisa, una intensidad de
fuego especfica y un grado
de calor exacto en el que
puede encender su llama. En
los seres humanos las brasas
son como la vitalidad y la
creatividad, indispensables
para moverse, incidir en el
mundo y estar en
permanente cambio. Los
coaches, como sopladores de
brasas, ayudan a las
personas, grupos o equipos a
revitalizarse, a llenarse de
energa creadora, a reconocer
todos sus recursos internos
para emprender nuevos
proyectos y nuevos desafos.
En el relato que sigue se
plasma la experiencia de un
programa que patrocin la
Fundacin Kellogg en el
Nordeste del Brasil en alianza
con organizaciones y
colectivos sociales, con el
apoyo de consultores-coaches
que acompaaron y
animaron el proceso para el
logro de sus resultados.

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