Unidad 7

Reclutamiento y seleccin

Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamadas, sin

distincin alguna de raza, color, sexo, idioma, religin, opinin, poltica o
cualquiera otra ndole, origen nacional o social, posicin econmica,
nacimiento o cualquiera otra condicin.
FERNANDO ARIAS GALICIA VCTOR HEREDIA ESPINOSA

Misiones de aprendizaje
El estudiante:

Reflexionar sobre los derechos humanos y los valores correspondientes y los

relacionar con su prctica profesional. Har lo mismo en relacin con la
efectividad de la seleccin de personal

Informacin

Escribir sus currcula.

Ensayar una entrevista de empleo como candidato y como entrevistador,

practicando los tres tipos de preguntas positivas.

Aplicar los mtodos simples relativos a la determinacin de los requisitos de

confiabilidad y validacin de los predictores, y preparar un currculum propio y
efectuar simulacros de entrevista de seleccin.

Tomar decisiones respecto a la contratacin de algunos candidatos.

Relaciones nterpersonales

Comentar los resultados de sus ejercicios con sus compaeros, escuchando los
puntos de vista. Presentar en asamblea sus conclusiones.

Seccin 12.7.3.

Actitudes

Expresar sus sentimientos sobre el contenido del tema y los enlazar con su
posible prctica profesional.

Planeacin y control

Establecer la manera de incidir sobre algunos de los puntos del tema, y dar
seguimiento a sus determinaciones.

12.1. INTRODUCCIN
Todas las empresas necesitan el capital humano para funcionar, sea en forma de
trabajo fsico (cada vez con menor importancia, como se mencion en el captulo 2) o
de trabajo intelectual, afectivo y social.
Esta energa humana no puede pertenecer a la empresa, es necesario atraerla.
Las personas, como las empresas, son dinmicas y cambiantes. Una tarea importante
es captar los talentos humanos y conservarlos dentro de la empresa. Sin embargo,
siempre se presentar la necesidad de integrar a nuevas personas por varias razones.
Ejercicio 12.1. Enumere y describa algunas de las causas por las cuales
algunas personas de las empresas u organizaciones las dejan.
Una de ellas es el inexorable paso del tiempo. Las personas, como todo ser vivo,
tenemos un ciclo de vida: nacimiento, crecimiento, reproduccin y muerte. As, algunos
miembros de la empresa se retirarn de la misma por razones naturales.
Otros ms, desafortunadamente, enfermarn o se accidentarn (en un captulo
venidero se tratarn estos temas).
Tambin se presenta el caso de otras personas cuya inquietud, especialmente
en el caso de los profesionistas, les har tratar de independizarse, abriendo su propio
negocio. Algunas mujeres contraern matrimonio y dejarn de pertenecer a la poblacin
econmicamente activa por un tiempo. Quiz existan otras razones por las cuales
algunos miembros de la empresa causarn baja en la misma.
As pues, siempre existir la necesidad de atraer e integrar a nuevos elementos.
Ms adelante, en el captulo relativo a la auditora y las investigaciones, se ver la
medicin de la rotacin, es decir, el grado en el cual entran y salen empleados.
Para incrementar la efectividad de la seleccin es preciso seguir un proceso,
ilustrado en la figura 12.1.

Figura 12.1. Diagrama de flujo del proceso de seleccin de personal.

12.2. UNA POLTICA TRASCENDENTE

Ahora bien, en el caso de presentarse una vacante existen dos posibilidades para
cubrirla:
a) Buscar entre los empleados de la propia organizacin a fin de realizar un
movimiento lateral o promover, si es el caso.
b) Atraer a personas del exterior.
Ejercicio 12.2
a) Qu ventajas, desde el punto de vista de la empresa y de las personas,
acarrea la poltica de promover a los trabajadores?
b) Visualiza algunas desventajas? Cules?
c) Qu ventajas y desventajas tendra la poltica de atraer siempre personas
nuevas para cubrir las vacantes?
Ahora bien, buscar, dentro de la propia empresa implica varios elementos
previos, como:
a) Contar con perfiles actualizados de alto desempeo (vase captulo 11).
b) Tener un inventario de potencial humano (vase captulo 9). En las empresas
grandes slo puede funcionar adecuadamente con medios computarizados.
Adems, debe estar tambin actualizado.
c) Haber desarrollado planes de carrera, de preferencia, con las plantillas
respectivas de remplazos.
Existe el riesgo de caer en favoritismos (o al menos dar la impresin de hacerlo)
si no se han puesto en operacin estos elementos, con lo cual puede disminuirse la
motivacin de los empleados.
Ahora bien, aun cuando se decida seguir la poltica de movimientos laterales y
ascensos, finalmente, aun cuando sea en los trabajos ms elementales, se requerir
atraer a alguien para ocupar la vacante.

12.3. EL RECLUTAMIENTO
Las organizaciones pueden recurrir a varias fuentes para tratar de abastecerse
de los mejores elementos. Se enumeran a continuacin algunas de ellas:

Colocar avisos en las puertas de la empresa.

Poner anuncios en el peridico o en revistas especializadas.

Difundir la existencia de vacantes por medio del radio y la televisin.

Acudir a instituciones educativas cuyos planes y programas de estudio preparen

a personas especializadas en el puesto a cubrir.

Asistir a grupos de intercambio con otras empresas. Muchos responsables del

reclutamiento y la seleccin del potencial humano acostumbran reunirse
mensualmente a fin de intercambiar vacantes y candidatos. En ocasiones,
tambin incluyen una conferencia formativa dentro de estas reuniones. El lugar
de reunin va cambiando; as, a cada empresa participante le toca ser anfitriona
de las dems en un cierto lapso.

Dar a conocer la existencia de la vacante a los empleados e invitarlos a difundir

este hecho entre sus parientes, amigos y conocidos.

En algunas organizaciones, el sindicato tiene prioridad para presentar

candidatos. Por lo tanto, debe ser el primero en enterarse.

Las bolsas de trabajo de las cmaras industriales o comerciales, escuelas y

universidades, iglesias y otras asociaciones, constituyen otra fuente de
reclutamiento. En los ltimos tiempos, muchas empresas oferentes de
conexiones con internet estn ofreciendo tambin este servicio.

Existen despachos especializados en localizar a candidatos potencialmente

interesantes para la empresa. Se denominan "cazadores de cabezas" o "headhunters". Mediante una cuota (generalmente entre 10 y 25 % del salario anual)
se dedican a encontrar personas, en otras empresas, cuya trayectoria laboral
pueda aportar aspectos importantes a la empresa. Generalmente se utilizan a
nivel directivo. Algunos de estos despachos funcionan, incluso, en el mbito
internacional (vase a Smith, 1996, si se desea conocer las experiencias de un
consultor de este tipo en Mxico).

Bancos de candidatos. Con el advenimiento de la tecnologa moderna, han

surgido empresas especializadas en formar bancos de datos de candidatos. Los
reclutan y colocan sus datos en un sistema computarizado. Las empresas, con el
pago de una cuota, pueden enlazarse telefnicamente mediante un mdem con
ese banco de datos y buscar a los candidatos en su propia computadora. No slo
se incluyen los datos demogrficos principales sino tambin una foto a todo
color.

En Estados Unidos, ya existen kioscos computarizados en muchos grandes

centros comerciales en los cuales las organizaciones con vacantes anuncian stas, y
las personas en busca de trabajo pueden responder a una serie de preguntas para
determinar si cumplen el perfil deseado. En caso afirmativo, son canalizadas a las
organizaciones solicitantes (Newsweek, diciembre 14 de 1998).

Ejercicio 12.3
a) Conoce algunas otras fuentes de reclutamiento? Descrbalas.
b) En alguna ocasin ha buscado empleo y recurrido a alguna de estas
fuentes? Narre su experiencia.
c) Si trabaja, entreviste al responsable del reclutamiento y seleccin de su
empresa. Cules fuentes utiliza? Cules prefiere? Por qu? Exponga ante el
grupo esta entrevista (puede ser videograbada). En caso de no laborar, haga lo
mismo en relacin con una organizacin.

12.3.1. Aspectos ticos

El reclutamiento puede presentar aspectos importantes de tica profesional. Por
ejemplo, una persona puede ir a trabajar a la empresa A y, ante la presencia de una
vacante, invitar a un candidato de la empresa B (donde laboraba antes dicha persona)
para cambiarse a la A. En la jerga administrativa, a esta accin se le denomina
"piratera". Puede tomar diversas facetas. Evidentemente si el candidato est a disgusto
en la empresa, prestar atencin a otros ofrecimientos. Por esta razn se mencion en
el captulo 2 la necesidad de conservar a los miembros valiosos de las empresas y
organizaciones.
Para evitar estos problemas de moral, as como por otras razones, algunas
empresas y organizaciones emplean a los "cazadores de cabezas".
Ejercicio 12.4
a) Por qu la "piratera" presenta problemas ticos?
b) Cul es su postura ante este aspecto? Ofrezca su razonamiento y su sentir
al respecto.

12.4. LA SELECCIN Y LA LEGISLACIN

Ya sea que se utilice el reclutamiento interno o el externo, finalmente deber
elegirse un candidato para la vacante en cuestin. Antes de describir el proceso de
seleccin es necesario mencionar los principios rectores de la misma.
Es importante sealar, en primer lugar, la Declaracin Universal de Derechos
Humanos, la cual ha sido signada por Mxico y muchos otros pases. En su artculo 2o.
indica:

Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamados en esta

Declaracin, sin distincin alguna de raza, color, sexo, idioma, religin, opinin, poltica

o cualquiera otra ndole, origen nacional o social, posicin econmica, nacimiento o

cualquiera otra condicin.
Agrega en el artculo 23: "Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre eleccin de su trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo y a la proteccin
contra el desempleo."
La legislacin mexicana sobre el trabajo recoge ideas similares. En su artculo
3o. indica:
El trabajo es un derecho y un deber social. No es artculo de comercio, exige
respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en
condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el
trabajador y su familia.
No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza,
sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social.
Ejercicio 12.5
a) Indique si su pas es signatario de la Declaracin Universal de los Derechos
Humanos.
b) Qu opina de la legislacin antes transcrita, especialmente en relacin con
sus valores personales? Fundamente su respuesta.
c) En ocasiones, aparecen anuncios en los peridicos solicitando candidatos que
cumplan con algunos "requisitos", como sexo, edad o provenir de ciertas
escuelas. Cmo se relaciona esta limitacin con los derechos humanos y con la
legislacin?
En algunos pases (por ejemplo, Estados Unidos e Inglaterra), existe una
Ley de Igualdad de Oportunidades. Bsicamente constituyen una extensin de la
Declaracin de los Derechos Humanos. En esos pases es un atentado al derecho de
trabajar si se niega el empleo a alguien por algn motivo fuera de su competencia para
el trabajo. En otras palabras, es ilegal dejar de contratar a alguien por motivos de
presencia fsica, origen tnico, sexo, escuela de origen, etc., a menos que estos
aspectos influyan directamente en el desempeo del trabajador. Un candidato puede
demandar judicialmente a la empresa si siente que ha sido discriminado
injustificadamente en la contratacin. La empresa est obligada a probar con datos que
las caractersticas, habilidades y/o estilos de personalidad del candidato influiran
negativamente en su desempeo. Hay casos famosos de candidatos que han ganado
sumas cuantiosas a las empresas por esta discriminacin injustificada. Por esta razn,
en estos pases las empresas son muy cuidadosas en la validacin de su proceso de
seleccin. (Ms adelante, en los incisos 12.9 y siguientes se describir este trmino as
como el proceso para validar instrumentos.) En el punto 12.12 se retoma el tema de los

derechos humanos, enlazndolo con los instrumentos empleados para la seleccin.

12.5. PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, poner nfasis en tres
principios fundamentales.
12.5.1. Colocacin
Como ya se indic anteriormente, es comn seleccionar a los candidatos
teniendo en cuenta slo un puesto o trabajo en particular. Sin embargo, parte de la
tarea del seleccionador es tratar de incrementar el capital humano dentro de la
organizacin, en beneficio tambin de los candidatos. Por tanto, si un aspirante no
posee los requerimientos necesarios para un determinado puesto, es trascendente
determinar si su perfil puede corresponder a otro puesto o trabajo dentro de la empresa.
Esta tarea se facilitar si se cuenta con un sistema computarizado de
comparacin de perfiles de alto desempeo y perfiles de los candidatos.
12.5.2. Orientacin
Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las
fronteras de la organizacin sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de
referencia los problemas de subocupacin y desempleo en la regin o el pas.
Entonces, en caso de no ser posible aceptar a un candidato es responsabilidad social
del seleccionador orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo (lo
cual implica un intercambio de informacin a este respecto con otras empresas, como
se indic en el punto sobre fuentes de reclutamiento); as como la necesidad del
seleccionador de devenir en un experto en mercados de trabajo (adems de dominar
las tcnicas de seleccin); hacia el incremento de sus competencias mediante la
escolaridad; o hacia la solucin de problemas de salud (en caso de ser esta la razn de
la no aceptacin), etctera.
En resumen, si los candidatos han proporcionado su tiempo y su esfuerzo a la
empresa u organizacin durante el proceso de seleccin, esta ltima lo menos que
puede hacer es corresponderle, proporcionndole esta orientacin.
Sin embargo, en la prctica cotidiana ocurre frecuentemente lo contrario. A
menudo, si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le miente y se
le dice que su solicitud ser estudiada, prometiendo un aviso posterior sobre el
resultado. La verdad es otra: ya se le rechaz y simplemente se deja al tiempo la
solucin (esperando que el candidato encuentre otra colocacin). La razn principal
parece ser la siguiente: en caso de declarar abiertamente el rechazo, los candidatos
frecuentemente desean conocer los fundamentos de esta decisin; en otras palabras,
se atreven a poner en duda o a juzgar el trabajo de los seleccionadores, lo cual resulta
molesto a estos ltimos. Queda, desde luego, a la propia habilidad del seleccionador
realizar adecuadamente esta orientacin, sin menoscabar los principios ticos.

Ejercicio 12.6
a) Comente las afirmaciones de los ltimos prrafos. Relacinelas con sus
valores personales.
b) Qu implicaciones puede tener esta orientacin para los seleccionadores?
c) Y para los candidatos?
12.5.3. tica profesional
En la prctica diaria parece ser que muchos seleccionadores no se han dado
cabal cuenta de las enormes implicaciones ticas y humanas (as como para la propia
organizacin) de su trabajo. Ya antes se mencionaron tanto la Declaracin Universal de
los Derechos Humanos como la legislacin mexicana al respecto.
Es imprescindible insistir en un aspecto trascendente: el proceso de seleccin
implica una serie de decisiones (indicadas por los rombos en la figura 12.1). Ahora bien,
esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato y de la empresa. Si no es
aceptado, si se le coloca en un puesto o trabajo para el cual no tiene habilidades, o
para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, esta circunstancia puede convertirse
en fuente de frustraciones para el candidato y, por tanto, puede minarse su salud
mental as como la de su familia, sus superiores, sus compaeros de trabajo y as sucesivamente.
Ejercicio 12.7.
Cules pueden ser algunas consecuencias para la empresa (u organizacin) de
colocar a una persona en un trabajo para el cual no tiene las suficientes competencias?

12.5.4. Congruencia entre la persona y su trabajo

Seguramente el (la) lector(a) se enfrent al momento de elegir su carrera en la
vida a varias preguntas fundamentales: cules son mis habilidades?, cules mis
competencias?, en qu ocupacin puedo tener ms xito?
La respuesta no slo es trascendente para cada persona sino tambin para las
empresas y organizaciones (sean del sector pblico, privado o social) as como para el
pas y la sociedad en general. Cada ser humano tiene un conjunto de peculiaridades
cuyo descubrimiento es necesario a fin de darles una mejor canalizacin.
Si bien las preguntas anteriores han sido vitales en cualquier poca, en la
actualidad cobran mayor relevancia dado el nfasis colocado en la calidad, la
competitividad y la productividad. En efecto, cmo van a satisfacerse estas
necesidades, candentes hoy da, de las organizaciones si las personas no cubren los
requerimientos impuestos por la situacin actual y los retos del futuro?

Ejercicio 12.8
a) Cules pueden ser las repercusiones de que una persona desempee un
trabajo para el cual no tiene inters ni habilidades ni est de acuerdo con los
valores requeridos?
b) Qu podra ocurrir si posee habilidades o talentos no utilizados?
c) Qu ocurrira si una persona desempea un trabajo para el cual tiene
habilidades y, adems, le interesa sobremanera?
La adecuacin entre cada ser humano y sus habilidades, intereses y valores con
su trabajo propicia no slo una mayor satisfaccin para esa persona sino incrementa la
productividad, con las secuelas positivas para toda la sociedad. Sin dejar de reconocer
las distancias existentes entre las mquinas y las personas, colocar a estas ltimas en
un trabajo para el cual no tienen potencialidades, equivale a poner un motor de cuatro
cilindros a un trailer que debe transportar cargas de varias toneladas. Quiz el motor
pequeo lo logre pero en mucho mayor tiempo y con mayores penalidades. En otras
palabras, la competitividad, la productividad y la calidad de la empresa u organizacin,
as como la calidad de vida de la persona, se ven mermadas.
La evaluacin de las habilidades y los atributos de las personas son fundamentales para la seleccin y colocacin del personal, parada capacitacin y el
desarrollo, para el establecimiento de planes de carrera y vida, etctera.
As pues, resulta vital para todos la determinacin de la congruencia entre el
trabajo (o puesto) y la persona. Empero, no resulta una tarea fcil pues tanto
habilidades como intereses, valores y estilos de comportamiento no son elementos con
una realidad concreta cuya evaluacin sea sencilla. En un captulo anterior (El perfil de
alto desempeo), se explic la manera de determinar las acciones clave dentro de cada
puesto o trabajo y la forma de incluir el empleo de la creatividad y la mejora constante
dentro del mismo.
Por tanto, en las pginas siguientes se presta atencin a la evaluacin de las
habilidades y los atributos de las personas para establecer la congruencia entre ambos
elementos.

12.5.5. Las diferencias individuales

Ejercicio 12.9
a) Para la demostracin siguiente se requiere un coordinador. Con un
cronmetro debe indicar el momento en que todos los integrantes del grupo
deben empezar a escribir todas las palabras esdrjulas que puedan durante un
minuto.
b) Tabule el nmero de palabras escritas por cada uno de sus compaeros del

grupo en la tabla siguiente, colocando una rayita en cada intervalo por cada
persona. Por ejemplo, si una persona escribi 15 palabras, debe colocar la rayita
en el intervalo 13-15 y as sucesivamente. Despus cuente el nmero de
personas en cada intervalo y anote la cifra en la columna f (frecuencia). Agregue
renglones si es necesario.
Frecuencias de palabras escritas por los integrantes del grupo

d) Dibuje la distribucin de frecuencias en el espacio provisto en la figura

siguiente tomando el punto medio (m) de cada intervalo como representativo de
todas las personas en el mismo.

Distribucin de frecuencias de palabras esdrjulas escritas en un minuto.

e) Todos los integrantes del grupo mostraron la misma competencia para esta
tarea?
f) Cules son algunas de sus conclusiones?
En la vida cotidiana puede constatarse la enorme variedad de estaturas, pesos y
conformaciones corporales de las personas. De la misma manera, cada quien posee un
conjunto de habilidades, aptitudes y estilos de personalidad. (Esta ltima se entiende
como el conjunto de comportamientos relativamente constantes que son caractersticos
de un individuo. Por tanto, la personalidad no es cuestin de grado [tener ms o menos]
sino de estilos. Todo mundo tiene personalidad.)
Esas variaciones en muchas de las caractersticas de cada persona reciben el
nombre de diferencias individuales. Si bien, como se concluy en el captulo 1, existen
atributos comunes a todos los seres humanos, tambin es cierto que no todos
poseemos las mismas habilidades, experiencias y tendencias ni en el mismo grado. Por
ejemplo, todos podemos ligar un movimiento fino a una actividad intelectual (como
escribir en el teclado de una computadora); no obstante, habr personas con mayor
rapidez y precisin. (Se descarta aqu el caso, por sabido, de personas discapacitadas.)
Estas habilidades forman parte de las competencias y, por tanto influyen en el
desempeo.
Ejercicio 12.10
a) Qu grado de desempeo en su trabajo alcanzar una persona cuyas
competencias sean mnimas para ese trabajo? Por qu?
b) Si sus competencias son maysculas, qu probabilidades tiene de lograr un
alto desempeo? Por qu?
Existen discusiones respecto al origen de las diferencias individuales: son
innatas o adquiridas? Seguramente algunas diferencias individuales provienen de la
gentica mientras otras son aprendidas. Un problema fundamental para la educacin es
descubrir el potencial humano para desarrollarlo en vez de frenarlo, en las etapas
primeras de la vida. Este problema se presenta tambin en las empresas, como se ha
insistido a lo largo de este libro.

12.6. EL PROBLEMA
COLOCACIN

GENERAL

DE

LA

SELECCIN

LA

En trminos generales, se trata de determinar cules candidatos (sean internos o

externos) tendrn xito en el trabajo. En la figura 12.1 se incluye un diagrama de flujo
del proceso. Cada rombo constituye una decisin. Dada la enorme variedad de
trabajos, por una parte, y de diferencias individuales, por otra, esta tarea no resulta tan
simple como parece.

Se trata de predecir, tomando como base una serie de datos (y dentro de ciertos
mrgenes de error), el alto desempeo en el trabajo. Para este propsito se emplean
diversos instrumentos (denominados, precisamente, predictores) a fin de compararlos
con los resultados del trabajo (denominados criterios). La primera dificultad radica en
determinar, de manera objetiva, estos ltimos. Por experiencia personal, se ha
constatado la carencia de tales definiciones en muchas empresas. El problema radica
en responder a la pregunta: cmo medir el desempeo? (vase el captulo 19).
Cmo diferenciar a los trabajadores con bajo y a los de alto rendimiento?
Ejercicio 12.11
a) Con qu se evala el desempeo de los estudiantes? b) Qu mide un
examen escolar?
c) Qu se utiliza para diferenciar a los docentes con alto desempeo?, cules
son los comportamientos de stos? (vase "Un instrumento para medir la calidad
de la enseanza", de Arias Galicia, en el libro de Lecturas).
La forma ms comn de medir el desempeo en la escuela es el promedio
escolar, tomando como elementos las calificaciones otorgadas por los profesores. Sin
embargo, qu mide un examen escolar? Seguramente todos hemos pasado pruebas
en las cuales se nos pidi repetir una serie de datos almacenados en la memoria. Sin
embargo, la memorizacin no significa la comprensin de ese material ni su aplicacin
futura. Es conocido el hecho de muchos sabios que fueron considerados malos
estudiantes. Por ejemplo, se dice que un profesor de Einstein (creador de una nueva
visin de la fsica y el Universo) recomend sacarlo de la escuela por ser un estudiante
notoriamente deficiente. El comentario de ese profesor era vlido?
As pues, es preciso determinar con la mayor precisin posible la manera en la
cual se determinar el desempeo en el trabajo. En esta tarea ayuda la determinacin
de estndares en el perfil de alto desempeo, tratado en el captulo respectivo.
(Consultar tambin el captulo relativo a la evaluacin del desempeo.)
Ejercicio 12.12
a) Vaya al captulo sobre el perfil de alto desempeo. Qu es un estndar?
b) Cul es la utilidad de establecer estndares?
Dichas normas se convierten en mediciones del xito en el trabajo. Dicho de otra
manera, cubren la funcin de comparar el desempeo de la persona con la situacin
deseada. O, si se prefiere, desde el ngulo de la seleccin y colocacin, se trata de
predecir cules candidatos poseen las competencias (conocimientos, experiencias,
habilidades, valores y estilos de personalidad) necesarias para alcanzar dichos
estndares.
El problema de la seleccin y la colocacin radica, entonces, en ligar los

resultados de dos conjuntos de instrumentos: por una parte, los estndares (o sea,
criterios de desempeo) y, por la otra, los datos provenientes de los predictores (la
solicitud de empleo, de entrevistas, de pruebas, etc.). A continuacin de describen
brevemente estos instrumentos. La finalidad estriba en intentar predecir (con un cierto
margen de error) cules de los candidatos tendrn un alto desempeo.

12.7. INSTRUMENTOS DE EVALUACIN

En virtud de emplear estas diversas herramientas en el proceso de inferir la
probabilidad de xito en el trabajo, tambin se les denomina predictores, como se anot
previamente.
12.7.1. Solicitud
Consiste en un formato en el cual se piden diversos datos demogrficos:
nombre, domicilio, telfono, escolaridad, empleos anteriores, etc. Existen formatos
estndar vendidos en las papeleras.
Ejercicio 12.13
a) Adquiera uno de los formatos estndar o consiga una solicitud de empleo de
una empresa. Analice cada uno de los datos requeridos y diga por qu puede
resultar importante en el proceso de seleccin y colocacin.
b) Analice el artculo de Fleishman y Berniger sobre la solicitud de empleo en el
libro de Lecturas. Efecte las anotaciones que considere pertinentes pues le
servirn para resolver el ejercicio 12.32.
12.7.2. Curriculum vitae (camino o carrera de la vida)
En muchos casos, sobre todo tratndose de trabajos directivos o profesionales,
se pide a los solicitantes la presentacin de su curriculum. (Como es una palabra latina,
el plural es curricula.)
Es un documento en el cual, adems de los datos de rigor en una solicitud,
comnmente se incluyen otros aspectos de trascendencia: responsabilidades y logros
principales en los puestos ocupados, razones de cambio de trabajo, posicin en el
organigrama del propio puesto y del inmediato superior, etctera.
Al preparar el curriculum es necesario aportar la mayor cantidad de informacin
pertinente para dar una imagen completa de las propias experiencias, destrezas y
logros. Desde luego, no se trata de escribir una autobiografa en varios volmenes; pero
tampoco de mostrarse demasiado breve. Entre ms sincera sea la descripcin de
una(o) misma(o) existen mayores probabilidades de establecer una congruencia
adecuada con la empresa y el trabajo.
En trminos generales, el curriculum comprende los siguientes elementos,

incluidos aqu a manera ilustrativa y de ninguna manera exhaustiva. Tampoco el orden

debe ser el mismo siempre:

Nombre completo.

Domicilio, telfono y correo electrnico.

Registro Federal de Contribuyentes.

Fecha y lugar de nacimiento.

Sexo (pues algunos nombres se aplican por igual a mujeres y hombres).

Servicio Militar, en su caso.

Estudios formales (iniciando desde la educacin bsica). Adjuntar copias de los

ttulos o grados acadmicos, cdula profesional, etctera.

Cursos cortos tomados.

Idiomas y grado de eficiencia en ellos: lectura, conversacin, redaccin.

Trabajos (iniciando con el ms antiguo):

- Empresa u organizacin.
- Fecha de ingreso y de salida.
-Puesto(s) y jerarqua organizacional.
- Remuneracin al ingresar y al salir.
-Principales responsabilidades en cada puesto.
- Logros principales.
- Limitaciones principales.
- Nmero y tipo de colaboradores. - Razones de la salida.

Tipo de trabajo deseado: responsabilidades, retos, expectativas, etctera.

Referencias personales.

Estado civil y composicin familiar.

Premios o distinciones recibidas, tanto en el trabajo como en la escuela o la vida

cvica.

Asociaciones o clubes a los cuales pertenece (incluir las sociedades cientficas o

profesionales).

Pasatiempos favoritos.

Otra informacin pertinente.

Ejercicio 12.14.
Prepare su curriculum vitae. Puede agregar algunos puntos que considere pertinentes.

12.7.3. Entrevista
Este es quiz el instrumento ms empleado y ms mal utilizado.
12.7.3.1. Definicin de entrevista
En sentido estricto puede decirse que la entrevista es una forma de comunicacin interpersonal cuyo objetivo consiste en proporcionar o recabar informacin
o modificar actitudes, con la finalidad de tomar determinadas decisiones. En la
administracin del capital humano se encuentran con mayor frecuencia la de seleccin,
ajuste, confrontacin, resolucin de problemas, despido, etctera.
Cada entrevista en particular tiene un objetivo especfico, el cual debe estar
predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa
requerida, el ambiente en el que se realizar y su duracin.
12.7.3.2. Entrevista inicial o preliminar
Esta entrevista pretende "detectar" de manera amplia y en el mnimo de tiempo
posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los
requerimientos del puesto o trabajo; por ejemplo: conocimientos, experiencia, facilidad
de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto para
cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin
ofrecida, las prestaciones a fin de que cada candidato decida si le interesa seguir
adelante con el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente
etapa.
12.7.3.3. Entrevista tcnica
Comnmente, el especialista en seleccin est entrenado para realizar
entrevistas iniciales y profundas; no obstante, para la evaluacin tcnica se hace
necesaria una entrevista con el responsable del rea en la cual se localiza la vacante.

De reunir el candidato los conocimientos y experiencia requeridos de acuerdo con el

rea solicitante, se contina con el proceso de seleccin.
12.7.3.4. Entrevista de seleccin
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse
que esto implica una relacin de dos individuos (entrevistado y entrevistador) quienes
van a ejercer una accin recproca. Si bien es uno de los medios ms antiguos para
obtener informacin del solicitante (y de hecho durante mucho tiempo fue el nico),
sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual
implica el conocimiento de diversas tcnicas para utilizar en la misma, dependiendo de
las caractersticas del entrevistado y del nivel para el cual se est seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador requiere (como profesional que se supone es)
capacitacin y supervisin adecuadas as como autocrtica a fin de ir valorando los
xitos y limitaciones en la realizacin de las mismas. El entrenamiento y la supervisin
incluye el conocimiento de s misma(o), el cual va a contribuir para alcanzar la
objetividad al valorar la informacin recibida, disminuyendo los prejuicios y la
contaminacin por limitaciones propias del entrevistador.
La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en el cual se realizar la
entrevista y el cual puede condicionarse, dependiendo de las reacciones que del
entrevistado se pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del
entrevistador desde el momento de recibir al solicitante.
Una actitud informal, prctica, de "mangas de camisa", relajada, facilita la actitud
positiva del solicitante; en tanto una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser
deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de reacciones
desea provocar el entrevistador y cules son las que realmente est generando.
12.7.3.4.1. Fases de la entrevista
Rapport
Este trmino significa "concordancia", "simpata"; es una etapa de la entrevista
cuyo propsito es disminuir las tensiones del solicitante y aunque en sentido estricto el
rapport debe reinar durante toda la entrevista, un trato cordial ayuda a establecerlo,
preguntas que no pongan en tensin al candidato, inters en escucharle y, por el
contrario, lo dificulta el sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. No slo importa el
lenguaje sino tambin las posturas y los ademanes del entrevistador. Igualmente, se
sugiere aclarar que se trata de una conversacin en vez de un interrogatorio. Para
confirmarlo, el entrevistador puede iniciar narrando brevemente al candidato la historia
de la empresa, sus logros, perspectivas y as sucesivamente,1 lo cual puede ayudar a
1

Es necesario precaverse de un peligro: "vender" la empresa al candidato. En ocasiones, el entrevistador

conoce la urgencia de cubrir una vacante. Por tanto, trata de contratar rpidamente a alguien y describe a
la organizacin como un paraso. Diversas investigaciones han mostrado que, en estos casos, los
candidatos permanecen menos tiempo en el trabajo pues crean grandes expectativas las cuales pronto

establecer el rapport.
Podemos representarlas grficamente en la figura 12.2.

Figura 12.2. Fases de la entrevista.

El propsito del rapport, en otras palabras, es "romper el hielo". Frecuentemente
este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien mediante
comportamientos: mostrando cordialidad y aceptacin, en virtud de que el candidato
habitualmente es una persona a quien no se conoce. Tal vez el escritorio sea percibido
como una barrera; es mejor emplear sillones confortables de sala.

Cima
Dicha etapa se refiere a la realizacin de la entrevista propiamente, mediante ella
van a explorarse las reas mencionadas antes de manera general las cuales sirven
tambin para la elaboracin de la solicitud.2
son derrumbadas. Por el contrario, retratar la realidad de la organizacin, incluyendo la misin, la visin,
los objetivos, las limitaciones, los problemas, etc., contribuye a establecer metas apegadas a la realidad.
Especial atencin debe merecer aqu la descripcin del rea o departamento donde laborar el candidato
(FAG).
2

Como ya se indic, la entrevista constituye una conversacin entre dos o ms personas, con el objetivo
de recabar informacin adicional de un(a) candidato(a) y de formarse una impresin general sobre su
trayectoria, personalidad, etc., a fin de analizar las posibilidades de su incorporacin a la empresa u
organizacin.
Al respecto, pueden formularse cuatro tipos fundamentales de preguntas:
a) Generales. En este caso, el entrevistador formula una interrogante y deja al entrevistado la eleccin

a) Historia laboral. Aqu se pretende conocer la velocidad de progreso del

individuo, su estabilidad, sus ingresos econmicos, su actitud hacia la autoridad
(jefes), los compaeros de trabajo, sus habilidades para relacionarse, el tipo de
supervisin ejercida, etc.; en resumen: la manera general en que se desenvuelve
en el ambiente de trabajo.3
b) Historia escolar. Si se dirige la exploracin del ltimo trabajo al primero, es
ms factible lograr continuidad en la entrevista pasando a los ltimos aos de
escolaridad (fig. 12.3). En esta rea se pretende establecer si ha existido
continuidad en sus estudios, duracin de los mismos, papel que
del tema y la forma de abordaje del mismo. Por ejemplo: "Hbleme de su trabajo anterior" o "Cules
fueron las razones que le llevaron a estudiar su carrera?"
b) Especficas. Aqu el entrevistador toma un punto mencionado por la(el) candidata(o) a fin de
explorarla(o) con mayor detenimiento. Por ejemplo: si se mencionan las relaciones con el superior, podra
preguntarse: "Cmo se comportaba cotidianamente?, Cul era su estilo de direccin?", etctera.
c) De reflejo. El entrevistador resume su comprensin del tema y lo presenta al entrevistado a fin de
verificar la cabalidad de dicha comprensin. Generalmente incluye expresiones como: "Verdad?, Es
as?, No es cierto?" Ejemplo: "Entonces, su jefe se mostraba accesible a sus recomendaciones y
sugerencias, verdad?" Es prudente intercalar varias preguntas de reflejo a lo largo de la entrevista, a fin
de asegurarse de captar con precisin los puntos de vista aportados por el entrevistado.
d) Interpretativas. Este es un tipo de preguntas que es necesario evitar pues constituyen la atribucin, por
parte del entrevistador, de un significado no mencionado por el entrevistado. Ejemplo: "A usted le
agradaba ese estilo de su superior, no es as?" Si bien esta pregunta pudiera parecer de reflejo, se
supone interpretativa en este caso si el entrevistado no mencion su estado de nimo ante el estilo de su
jefe (FAG).
3

Otros aspectos importantes para ser conocidos en este tema:

Principales responsabilidades en los trabajos previos.

Ejemplos concretos de algunos problemas solucionados en ese trabajo.

Razones para dejar los empleos anteriores.

Ejemplos concretos respecto a sus logros.

Fracasos en sus empleos anteriores.

Permanencia en los empleos previos.

Tiempo transcurrido entre un empleo y otro.

Tipo de empresa ideal para el candidato, segn sus aspiraciones.

Descripcin del trabajo ideal para el aspirante, segn sus expectativas.

Puntos ms fuertes de sus competencias.

Aspectos dbiles (FAG).

Figura 12.3. Desenvolvimiento de la entrevista de empleo.

jug en este ambiente (lder, "aplicado", "peleonero", etc.), relaciones con la autoridad
(profesores), relacin entre sus calificaciones, su potencial y su necesidad de
reconocimiento, etc. Es posible obtener informacin sobre sus intereses vocacionales y
la relacin con las tareas desempeadas, la objetividad en la decisin para elegir
carrera y su grado de dependencia en cuanto a la manutencin de sus estudios.
c) Historia personal. La exploracin de esta rea en una entrevista de seleccin
de personal ha sido objeto de crticas severas, por considerarse que la
informacin respectiva corresponde a la vida privada del solicitante y que la
organizacin no tiene derecho a investigarla; empero, tratndose de aspectos
directamente relacionados con el trabajo a desempear, contando con la
anuencia del interesado y teniendo como propsito ofrecerle un trabajo que
pueda serle ms satisfactorio a la vez que ms productivo (en lugar de un deseo
malsano de enterarse de algunos aspectos de su vida personal), la exploracin
de estos puntos no es ticamente reprobable.
Tenemos patrones de comportamiento aprendidos desde la infancia y muchos de
ellos tendern a repetirse en la vida adulta (si no en forma radical, s con
variaciones) los cuales en un momento dado, pueden ser determinantes en el

desempeo adecuado del trabajo. La informacin a obtener implica indicadores

del concepto que el individuo tiene de s mismo, de sus padres, hermanos,
esposa, hijos, del mundo y de la vida en general; estos aspectos van a darnos la
pauta en el manejo de sus relaciones interpersonales.
Se explora tambin en forma verbal el estado de salud del individuo (accidentes,
enfermedades; operaciones quirrgicas) como uno de los varios indicadores de
la forma como maneja y hacia dnde dirige su agresividad (hacia el ambiente o
hacia s mismo).
d) Tiempo libre. Aqu se est buscando obtener informacin sobre el uso que
hace de su tiempo libre, para precisar la manera como canaliza sus tensiones y
hace uso de su responsabilidad personal.
e) Proyectos a corto y largo plazos. Bsicamente se desea conocer cmo
pretende proyectarse al futuro, realizarse y autodeterminarse el entrevistado
respecto a sus metas. Adicional a esta informacin se est tratando de conocer
el grado de objetividad que tiene en la evaluacin de sus metas en relacin con
sus recursos. Cuando se ha llegado a este punto, se inicia la tercera etapa de la
entrevista.

Cierre
Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final
de la misma, dando oportunidad al solicitante para hacer las preguntas que estime
pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le
d a conocer cul es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no es aceptable, se le
deber orientar; lo cual implica un conocimiento por parte del entrevistador del mercado
de trabajo, para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal; que sienta que
"la entrevista vali la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el
contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms
adecuado de sus recursos.
Se insiste en que la extensin y profundidad de la entrevista de seleccin, como
en las otras fases del proceso, est condicionada al nivel. que se selecciona; es decir,
si se selecciona para ocupar trabajos ejecutivos, la entrevista es bsicamente no
dirigida, conocida tambin como entrevista libre o pasiva, porque fundamentalmente
este ltimo papel es el que desempea el entrevistador, permitiendo al entrevistado una
mayor intervencin, en contraste con la entrevista dirigida, conocida tambin como
activa, en donde se orienta al entrevistado mediante una serie de preguntas predeterminadas.

12.7.3.4.1. Informe de la entrevista

El resultado y las conclusiones de la entrevista, en relacin con el objetivo de la
misma, deben ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no
omitir ninguna informacin que distorsione el resultado logrado. El informe debe ser

claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo.

En algunas organizaciones estn ya sealados los puntos que debe contener dicha
informacin en una forma diseada al efecto.
La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. Es
aconsejable que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista efectuada, con
respuestas a preguntas como las siguientes:

Obtuve la informacin necesaria durante la entrevista?

Pude establecer el rapport?

Alcanc el objetivo?

La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?

Logr darle seguridad al entrevistado?

Consegu el acercamiento requerido?

Me mostr tranquilo y sin presiones?

Presion al entrevistado cuando fue necesario?

El entrevistado estima que vali la pena la entrevista?

Adems de la autocrtica, es tambin recomendable establecer un seguimiento del

entrevistado, en caso de habrsele contratado, comparando la valoracin que se ha
hecho del trabajo del mismo contra las conclusiones establecidas en el resumen de la
entrevista. En los casos en que se hayan utilizado otros recursos en la seleccin,
adicionales a la entrevista, como en el caso de las pruebas psicolgicas, se har una
comparacin entre la informacin que ambas reportan para precisar los puntos
coincidentes y discrepantes.
Ejercicio 12.15. Indique algunos posibles aprendizajes del entrevistador al responder
las preguntas.
Ejercicio 12.16
a) Con una(o) de sus compaeras(os) de clase efecte una entrevista de empleo.
Pdale su curriculum y formule preguntas al respecto.4

Cmo comportarse durante una entrevista?

Desde luego, no existen reglas absolutas al respecto. Empero, las sugerencias incluidas a continuacin
pueden apoyarle, en caso de presentarse a una entrevista de empleo o ascenso:

b) Escriba el informe de la entrevista.

c) Cambie los papeles: de entrevistador a entrevistado.
d) Proporcione retroalimentacin a su entrevistador: como candidato, cmo lo
percibi?, cmo le parecieron las preguntas?, etctera.

12.7.3.5. Entrevista inicial computarizada

1. Es preciso tener en consideracin un aspecto importante: la bsqueda de un empleo o de un ascenso

implica nuevos retos. Uno de ellos es aprender a convivir con personas hasta ese momento
desconocidas; adems, existir un grado de acoplamiento entre las propias competencias y los
requerimientos del trabajo. Por tanto, es preciso proporcionar y obtener la informacin pertinente para
estos propsitos. No se trata de actuar a fin de dar la mejor impresin posible pues esta actitud podra
derivar en una informacin defectuosa para obtener una posicin que, a la larga, pudiese resultar un
fardo pesado de sobrellevar.
Igualmente, es importante solicitar informacin, de la manera ms atenta, sobre la organizacin: visin,
misin, polticas, cultura y as sucesivamente as como sobre los comportamientos esperados en el
trabajo o puesto en cuestin, los estndares respectivos, la remuneracin, los beneficios o prestaciones
adicionales, etctera.
En otras palabras, ambas partes debern examinar con el mayor cuidado el grado de compatibilidad
existente, a fin de tomar la mejor decisin.
2. Es conveniente dormir a plenitud la noche anterior al da fijado para la entrevista y los exmenes.
Antes de acostarse se recomienda emprender alguna accin altamente relajante: ir al cine, leer, ver la
televisin, conversar con amigos, etctera.
3. Si bien las modas cambian, es recomendable vestir de manera tradicional: saco y corbata en el caso
de los hombres; maquillaje discreto y falda a las rodillas o ms larga en el caso de las mujeres. Desde
luego, la limpieza y la pulcritud en la vestimenta son imprescindibles.
4. Antes de pasar al lugar donde tendr verificativo la entrevista (y o los exmenes), respire hondamente
durante varias veces. Esta accin contribuir a disminuir el grado de tensin.
5. Es preciso mostrar serenidad y seguridad en una(o) misma(o).
6. La diccin es importante: palabras bien pronunciadas, sin disminuir o elevar demasiado el volumen de
la voz. Evitar frases vulgares o lenguaje altisonante resulta indispensable.
7. La postura corporal tambin debe ser observada y cuidada. Es necesario sentarse cmodamente, sin
mostrar tensin o nerviosismo. Cruzar una pierna puede dar sensacin de comodidad. El movimiento de
las manos no debe caer en exageraciones en cuanto a la amplitud o a la intensidad.
8. Es preciso responder con mesura y sinceridad a las preguntas planteadas. Recurdese: se trata de
proporcionar informacin para la mejor toma de decisiones.
9. Finalmente, si el entrevistador no las menciona, se recomienda (a fin de tomar la mejor decisin)
preguntar cortsmente sobre los elementos mencionados prrafos arriba: la cultura de la empresa, los
estndares de desempeo, etc. (FAG.)

Con el advenimiento de las computadoras, muchas funciones han cambiado. En

la actualidad ya diversas empresas han puesto en marcha un sistema telefnico de
entrevista inicial por medio de computadoras. Las organizaciones colocan un anuncio
en un diario, pidiendo a los solicitantes que se comuniquen a un nmero de telfono sin
costo para ellos. Responde una grabacin la cual da las gracias e inicia una serie de
preguntas a las cuales el solicitante debe responder oprimiendo una tecla del telfono.
Al terminar, la computadora da las gracias y, si el perfil del candidato se aproxima al
buscado, puede darle una cita para una entrevista formal y para iniciar los trmites.
Pasa la lista de entrevistas concertadas a las personas encargadas de esta funcin.
En caso de no aproximarse al perfil deseado, el aparato guarda los datos del
candidato y cada ocasin que aparece una nueva vacante, compara los datos a fin de
poder recuperar los candidatos interesados.
Una de las ventajas es que la computadora no tienen horas de oficina: trabaja las
24 horas del da y los 365 das del ao. Por tanto, los candidatos pueden llamar a
cualquier momento. Otra ventaja es la de ahorrar tiempo a los entrevistadores pues
cuando llegan los candidatos ya existe una serie de datos sobre los cuales iniciar la
conversacin as como una preseleccin. En otras palabras, slo se conversa con los
candidatos cuya experiencia, estudios, etc. se asemejan ms al perfil deseado. As
pues, se ahorra tiempo para los candidatos y los entrevistadores.

12.7.4. Tests
En 1890 Cattel, en Estados Unidos, aplic una serie de exmenes psicolgicos a
fin de analizar las diferencias individuales entre estudiantes en el mbito universitario.
En 1905 Binet, en Francia, discurri enfrentar a los nios con diversos problemas
uniformes para una misma edad, y agregar dificultad a dichos problemas conforme se
avanzaba en edad, dando lugar al nacimiento de los tests mentales. Public un artculo
al respecto, junto con Simon. Desde entonces, se han utilizado en mltiples ambientes
para tratar de encontrar la similitud entre el ser humano y su trabajo, as como para
realizar diagnsticos del estado de salud mental, de problemas de aprendizaje,
etctera.
En Mxico, la aplicacin de tests se inici pocos aos despus que en Europa y
Estados Unidos. Diversas personas se dedicaron a aplicar varios tipos de pruebas. El 1
de febrero de 1923 se fund el Departamento Psicotcnico del Departamento del
Distrito Federal, el cual inici la adaptacin a Mxico del test de Binet, revisin de la
Universidad de Stanford. A los dos aos se haban logrado cerca de 1800 tests
individuales. Se aplicaba a los candidatos a ingresar al cuerpo de polica, de trnsito y
otras dependencias, as como en la Normal Superior y otras escuelas. A partir de
entonces, cada vez se fue generalizando ms el empleo de tests.
En ltimas fechas, inclusive, se han conjuntado los tests y el cmputo
electrnico, dando lugar a sistemas que aplican, evalan e interpretan estas
herramientas de los psiclogos.

Empero, muchos de estos sistemas slo han tomado los antiguos instrumentos y
los han colocado en la computadora. As, lo que parecera una solucin novedosa (si se
atiende a la mercadotecnia respectiva), no necesariamente resulta tal: algunos de los
tests computarizados provienen de la Primera Guerra Mundial.
Inventarios de personalidad
Parece ser que el xito en el trabajo depende en parte de las habilidades y
aptitudes pero, fundamentalmente, de la personalidad del individuo, es decir, del
conjunto de comportamientos tpicos y relativamente estables resultantes de su manera
de percibir al mundo y a s mismo. As como se cre el concepto de cociente intelectual
(CI) para denotar el grado de inteligencia de una persona, ltimamente se est
hablando del cociente emocional (an cuando tenga muchas facetas en vez de una
sola). Existe un gran nmero de cuestionarios, inventarios y tests de la personalidad.
Algunos de los ms populares son: el MMPI (Inventario Multifsico de la Personalidad,
de Minnesota), el Gordon, la Configuracin Psicolgica Individual (o Inventario de la
Personalidad, de California), el Rorschach (empleando manchas de tinta), etc. Todos
ellos fueron creados para diagnstico de problemas de la personalidad. Con frecuencia,
en los resultados se emplean trminos (esquizotmico, por ejemplo), fuera del alcance
de los ejecutivos pues su interpretacin cabal requiere entrenamiento profesional
especializado.
En cambio, por definicin, una persona "sana" es capaz de trabajar, relacionarse,
amar, desarrollarse, etc., es decir, las personas con graves desajustes comnmente no
estarn en los centros de trabajo. La aplicacin de estas pruebas clnicas en el mbito
de las empresas equivale a tratar de resolver un problema matemtico empleando las
reglas de la gramtica. Cada esfera tiene sus propios procedimientos e instrumentos.
As pues, es desaconsejable la utilizacin de estas pruebas en el mbito empresarial y
organizacional.
Si se han utilizado ha sido porque hasta hace poco tiempo, no existan instrumentos creados especficamente para su empleo en las empresas. Otros ms, como
el Kostick o el 16 PF, fueron diseados para efectos de investigacin especialmente en
el rea de psicologa social. Otro, muy empleado, es el Cleaver, cuya creacin data de
la dcada de 1930, y cuyo diseo obedeci a objetivos ajenos a las empresas. Otro
ms, cuyo objetivo tambin resulta diferente de las empresas y las organizaciones, es
el Myers-Briggs.
Algunas de estas herramientas se prestan fcilmente a la manipulacin por parte
de los aspirantes. Por ejemplo, si alguna incluye afirmaciones como "Soy una persona
en la cual no se puede confiar" o "Me gusta consumir bebidas embriagantes" o "Con
frecuencia escucho voces de seres desconocidos", cualquier candidato puede darse
cuenta fcilmente de lo impropio de contestar afirmativamente. Se pierde, as, validez
de las respuestas (ms adelante se dar una definicin concreta de este trmino). Otras
preguntas parecen fuera de lugar, por ejemplo: "Cuando era nio me gustaba leer Alicia
en el pas de las maravillas."

No faltan revistas, especialmente femeninas, en las cuales se publican diversos

cuestionarios alusivos a la personalidad. Desde luego, su empleo en las empresas y las
organizaciones es totalmente desaconsejable, por las razones expuestas en el inciso
sobre la construccin de tests.
No obstante, algunos de los inventarios citados han sido aplicados en el mbito
organizacional y se han diseado ndices apropiados al mismo. La aplicacin de estos
instrumentos as como su interpretacin deben quedar en manos de psiclogos
formados en el mbito de las organizaciones.
La creacin de inventarios de personalidad para la cultura de los pases
iberoamericanos es una tarea pendiente todava.
Tcnicas proyectivas
Si bien estas tcnicas pueden ser de mucha vala en el campo del diagnstico de
la patologa psicolgica, su empleo en las empresas y organizaciones resulta, al igual
que las anteriores, muy discutible pues fueron creadas para propsitos ajenos al de
inters en el campo de la psicologa del trabajo. Aqu pueden mencionarse algunas
tales como el Rorschach (con base en manchas de tinta), el TAT (Thematic
Apperception Test, con base en escenas sobre las cuales el aspirante debe escribir una
historia), el Bender (el aspirante debe dibujar unas figuras especficas a fin de
detectarle posibles patologas neurolgicas), etctera.
Otra gran rama de estas tcnicas est constituida por las frases incompletas, en
las cuales se inicia una oracin y el aspirante debe terminarla.
En todo caso, el empleo de estas tcnicas requiere de un entrenamiento
profesional extenso en el campo de la Psicologa.
No obstante, en una investigacin (Arias Galicia, 1989) se encontr que 50 % de
las empresas qumico-farmacuticas que empleaban estas tcnicas en la Ciudad de
Mxico, las daban a interpretar a oficinistas, secretarias, mdicos, socilogos,
pedagogos, administradores o auxiliares de oficina. Desde luego, no se haban
efectuado los anlisis respecto a la validez y la confiabilidad. Dadas estas
circunstancias, resulta muy dudosa la vala de tales tcnicas en el proceso de
seleccin. Quiz se tomaron muy malas decisiones (vanse las secciones 12.9 y
12.10). Las tcnicas proyectivas ms empleadas resultaron, en ese orden: la Figura
Humana (Machoover), Test del rbol, TAT, Rorschach, Holtzman y Frases Incompletas.
Tests de habilidades
En este campo se presenta una amplia variedad de necesidades e instrumentos:
comprensin y habilidad mecnica, deteccin de errores, etc. Cada instrumento deber
estar ligado a las competencias requeridas en el trabajo, sea de oficina, de produccin,
de servicio, etc. No es suficiente disear una serie de preguntas al respecto. Es preciso
someter cada instrumento a una serie de controles de calidad, descritos en el inciso

12.9 y siguientes.

12.7.5. Centros de Evaluacin (o Assessment Centers)

En este tipo de predictores se observa el comportamiento de los aspirantes en
uno o varios ejercicios grupales diseados especficamente para tal fin. Se trata de
observar sus comportamientos ante diversas situaciones. Se tiene as una mejor idea
de las competencias requeridas. Cada candidato es evaluado por uno o varios
observadores (especialmente entrenados al efecto) en varias dimensiones. El ejercicio
puede durar algunas horas o varios das. (Vase el artculo respectivo en el libro de
Lecturas.)
Las dimensiones mencionadas pueden ser, a manera de ejemplo: planeacin y
organizacin; toma de decisiones; habilidades interpersonales (comunicacin,
motivacin, liderazgo, etc.); solucin de problemas, y as sucesivamente. Algunos
ejercicios requieren comportamientos competitivos, mientras otros los requieren de tipo
colaborativo.
Con mucha frecuencia, sobre todo si son aplicados a nivel de ejecutivos, los
ejercicios se llevan a efecto en lugares contratados ad hoc fuera de la empresa, incluso
en hoteles campestres, fuera del bullicio de las ciudades.
En ocasiones, sobre todo si se trata de un centro de evaluacin con la finalidad
de desarrollo gerencial, los ejercicios se graban en videotape, a fin de permitir a los
participantes recibir retroalimentacin posteriormente en forma directa por parte de la
cmara.
El xito de un centro de evaluacin parece consistir de los siguientes tres
elementos vitales:

Definicin precisa de las dimensiones para evaluar, as como de los

grados decada una. En efecto, el simple ttulo de una dimensin no siempre refleja el contenido del comportamiento. Igualmente, si al calificar slo se emplea
una escala de 1 a 10, por ejemplo, la subjetividad de los observadores puede
jugar un papel muy importante. Si, por el contrario, cada grado est
razonablemente bien descrito, existen mayores posibilidades de llegar a un
consenso por parte de los observadores.

Entrenamiento de los observadores. Este es un punto crucial. No basta la

buena intencin o el deseo de observar el comportamiento. Por el contrario, es
preciso entrenar cuidadosamente a los observadores para captar los diversos
comportamientos y clasificarlos correctamente.
Realismo de los ejercicios. Es deseable la cercana entre los ejercicios y las
situaciones reales encontradas en las empresas y organizaciones. Incluso, en
ocasiones, pueden emplearse juegos gerenciales asistidos por computadora, en
los cuales los aspirantes deben tomar decisiones financieras, de mercadotecnia,

de produccin y distribucin, relaciones laborales, etctera.

Ahora bien, el empleo de centros de evaluacin requiere de presupuestos
elevados pues se emplean varios observadores (los cuales pueden pertenecer a la
organizacin o ser consultores independientes), locales, materiales, un coordinador,
hospedaje y transportacin (en caso de efectuarlo fuera de la ciudad), etctera.
Con frecuencia se emplean varias tcnicas al mismo tiempo: simulacros, tests,
entrevistas, retroalimentacin de 360 grados (si el objetivo va en el sentido del
desarrollo de los directivos. Esta tcnica se trata con un poco de mayor profundidad en
el captulo 19), etc., lo cual es altamente recomendable a fin de contar con un
panorama ms amplio de los candidatos.
12.7.6. Ejercicios de "charola de entradas y salidas"
Debido a los altos costos de un centro de evaluacin, se han creado otras
posibilidades, especialmente los ejercicios denominados "charola de entradas y salidas"
(in-basket). En estos ejercicios, se presenta al aspirante un simulacro. El caso tpico es
el siguiente: acaba de ser nombrado en un nuevo puesto y es su primer da de trabajo;
su secretaria se enferm y no hay nadie en la oficina para ayudarlo. Encuentra sobre su
escritorio una pila de correspondencia, la cual debe ser atendida (se asemeja a las
charolas existentes en muchas oficinas con dos compartimientos: entradas y salidas).
Se dan varias horas para que el candidato estudie la correspondencia y tome
decisiones al respecto.
En algunos simulacros, se coloca un telfono, en donde el aspirante recibe
llamadas de diversas personas "de la organizacin", solicitndole ciertas decisiones
ante emergencias. Igualmente, puede recibir interrupciones pues otros "trabajadores o
ejecutivos" le solicitan decisiones o le piden que asista a "juntas" para tomarlas. Desde
luego, las personas que adoptan esos papeles han sido previamente entrenadas a fin
de observar y calificar el comportamiento de los candidatos. Igualmente, toda la
"correspondencia" ha sido preparada previamente, planteando algunos problemas. Otra
"correspondencia" es de relleno.
Se califican dimensiones como: asignacin de prioridades a los problemas, tipo
de decisiones tomadas, efectividad de las decisiones, delegacin, comportamiento ante
las presiones, etctera.
Nuevamente, el xito depende de la preparacin cuidadosa de los simulacros y
el entrenamiento para calificar los resultados.
Si bien estos ejercicios requieren menos desembolso, comparados con los
centros de evaluacin, no dejan de constituir una inversin importante de tiempo y
esfuerzo.
En muchas ocasiones se combinan los ejercicios de charolas de entrada y de
salida con los centros de evaluacin, tests, entrevistas y otras tcnicas con la finalidad

de contar con diversas fuentes de informacin sobre la misma persona y, por ende, no
slo contar con un panorama ms amplio sino tambin analizar la congruencia entre las
perspectivas brindadas por cada instrumento.
12.7.7. Prueba prctica
Cuando se trata de puestos tcnicos o especializados es frecuente solicitar al
candidato una demostracin de sus competencias. En este caso, se prepara una
muestra de tarea especfica para su resolucin. Por ejemplo, a un auxiliar de oficina
puede demandrsele la captura de datos en un paquete computarizado (cuyo dominio
ha sido declarado por el propio candidato) para obtener ciertas estadsticas.
Desde luego, la muestra de la tarea debe ser lo ms cercana posible a las que
deben efectuarse en la vacante a cubrir.
12.7.8. Anlisis socioeconmico
En muchas ocasiones, se hace indispensable conocer un tanto ms los estilos
de vida de los aspirantes. Por tanto, una persona especializada efecta una visita al
domicilio del solicitante con la finalidad de observar de manera directa algunos aspectos
de su entorno familiar y social: integracin familiar, correspondencia entre los ingresos
familiares y los bienes posedos, estilo de vida, etc. Igualmente, se acostumbra verificar
las referencias de empleos anteriores. En algunos casos pueden indagarse tambin sus
antecedentes de crdito y las referencias bancarias (e incluso, los antecedentes
policiacos). Todo lo anterior debe realizarse siempre con la anuencia de los solicitantes.
Evidentemente, los aspectos mencionados tienen como finalidad corroborar la
veracidad de la informacin proporcionada en la solicitud de empleo y en la entrevista.
Ejercicio 12.17. En el Banco Industrial y Comercial se requieren cajeros. Usted labora
como analista de seleccin. Hay dos candidatos que han pasado satisfactoriamente
todas las etapas del proceso de seleccin. La fecha de hoy es febrero 14 de xxxx. La
trabajadora social, despus de efectuar el anlisis socioeconmico respectivo, rinde los
siguientes informes:
a) El seor Ernesto ZZZZ BBBB vive en un departamento en compaa de otros
tres estudiantes. El barrio corresponde a la clase media baja. El mobiliario
corresponde a una casa de este tipo. El orden y la limpieza son aceptables. La
duea de la casa inform que estn al corriente del pago de sus rentas, aun
cuando en ocasiones se han atrasado hasta tres meses. Igualmente, mencion
que la vida de ellos puede considerarse normal dentro del mbito estudiantil. Si
bien ocasionalmente hacen fiestas (en las cuales llega a consumirse alcohol), los
vecinos no han manifestado quejas al respecto.
Durante un ao y medio trabaj en la Papelera Nostradamus como ayudante, de
donde sali porque le ofrecieron un mejor empleo. El seor Humberto Godnez,
dueo de ese negocio inform que el seor ZZZZ BBBB denot asiduidad y

honradez en su trabajo. Hace un ao ingres en la Ferretera Nacional, como

auxiliar de almacn.
b) El seor Lamberto NNNN SSSS es casado con la Sra. Helena VVVV TTTT,
con quien ha procreado un nio de 5 aos de edad y una nia de 4 aos. Viven
en un pequeo departamento propiedad de la ta del candidato, en un barrio de
clase media baja, en donde existen todos los servicios municipales.
Despus de terminar sus estudios de preparatoria, el candidato trabaj diez
meses en la fbrica Jabonera del Plata, como ayudante de oficina. En ese lugar
no aparecen datos negativos en su expediente. Su jefe en esas fechas, el Sr.
Ranulfo Torreblanca, ya no labora ah y no pudo ser localizado. Durante 11 meses labor como oficinista en el Laboratorio Pasteur, bajo las rdenes del seor
Roberto Sea Negrete, quien dijo recordarlo como una persona seria; dijo tambin
que el seor NNNN SSSS renunci por motivos personales. Labor, durante 10
meses como analista de crdito en los Almacenes Centrales, bajo las rdenes de
la seorita Rosa Ma. Elorriaga, quien no manifest queja alguna del comportamiento del seor NNNN SSSS. En seguida pas como oficinista a la Fbrica de
Dulces Nereida, donde permaneci ocho meses. Fue liquidado por la reduccin
del personal de esa empresa ante la crisis econmica.
Analice los antecedentes de los dos candidatos. En igualdad de las dems
circunstancias, por cul de los dos se inclinara para ocupar la plaza vacante?
Fundamente su respuesta.
En algunas organizaciones existe la costumbre de incluir durante la encuesta
socioeconmica una serie de preguntas cuya validez es dudosa para el proceso de
seleccin: quin es su personaje favorito?, es aficionada(o) al caf o al t?, qu
acostumbra desayunar?, es aficionada(o) a los juegos de azar?, acostumbra ingerir
bebidas embriagantes?, etc. Evidentemente, los candidatos tratarn de ofrecer la mejor
imagen de ellos mismos y, por tanto, difcilmente respondern afirmativamente a
algunas de ellas. Por otro lado, en ocasiones los informes del estudio socioeconmico
abarcan 12 o 15 pginas de informacin superflua; cuyo contenido nadie lee.
Adems, existe una inquietud: hasta dnde tiene derecho la empresa u
organizacin para inmiscuirse en la vida privada de los candidatos? En dnde est el
lmite de la privacidad?
Ejercicio 12.18. Responda a los interrogantes anteriores y comntelos con su equipo
de compaeros.
12.7.9. Examen mdico
El estado de salud de los aspirantes reviste una importancia capital pues puede
influir significativamente tanto en la productividad como en los ndices de ausentismo,
para no mencionar lo ms importante: la salud de los dems miembros de la empresa u
organizacin. Otro aspecto importante estriba tambin en la proteccin al mismo

candidato: no asignarle un trabajo que pueda resultar riesgoso en extremo para sus
condiciones.
Existen tambin mandamientos legales al respecto.
Ejercicio 12.19
a) Averige cul es la legislacin existente en su pas respecto a:

Examen mdico de ingreso.

Examen mdico peridico. Cules son los lapsos para ste?

b) Presente los resultados a su grupo escolar.

El examen mdico de admisin corre a cargo de la empresa y deber ser
efectuado por un profesionista especializado en medicina del trabajo y con
conocimientos suficientes de los diversos tipos de trabajo efectuados en la empresa u
organizacin, a fin de determinar la congruencia entre los requerimientos de los mismos
y el estado corporal de cada candidato. Este punto es trascendente pues no se trata de
aceptar slo personas en excelente estado de salud sino de candidatos cuyo trabajo no
constituya un riesgo para ellos mismos ni para su grupo de trabajo. Es importante
tambin para detectar adicciones. Ultimamente se ha desatado una polmica respecto
a este punto, especialmente en cuanto al Sndrome de Inmunodeficiencia Adquirida
(SIDA), as como al requerimiento de muchas empresas: las mujeres deben pasar una
prueba de laboratorio para detectar embarazo.
Ejercicio 12.20. El mdico de la empresa, despus de examinar al seor Juan CCCC
YYYY informa que no es apto pues "padece de un ligero soplo en el corazn".
a) Qu decisin tomara si el puesto vacante es de oficinista?
b) Y si es de ayudante de almacn, en donde ocasionalmente debe levantar
objetos pesados?
c) Una persona cuyo estado de salud no pone en riesgo su vida ni la de sus
compaeros, no tiene derecho a ganarse la vida?
d) Cul es su punto de vista respecto al SIDA y al embarazo de las mujeres?
Qu polticas implantara en una empresa? Por qu?
El examen mdico implica un interrogatorio y una exploracin fsica minuciosa,
adems de los exmenes de laboratorio pertinentes. Los resultados son confidenciales
(pues la tica mdica impide su divulgacin). En caso dado, los resultados deben servir
tambin al candidato si se detectan anomalas: debe ser enterado a fin de orientarle
sobre el tratamiento indicado.

Es preciso mencionar aqu un caso especial: el de personas discapacitadas o

minusvlidas. En trminos generales existe la tendencia social a no aceptrseles en los
empleos. Sin embargo, es preciso recordar un aspecto tratado antes: la Declaracin de
Derechos Humanos indica que slo deben tomarse en consideracin aquellos
elementos directamente ligados al trabajo. De tal manera, si una persona en silla de
ruedas es un magnfico analista financiero, su minusvala fsica no debiera ser tomada
en consideracin para contratarlo.
Un caso de mi propia experiencia: en una ocasin, cuando yo era gerente de
recursos humanos en una empresa, acudi un solicitante joven para ocupar el puesto
de mecnico en el taller de reparaciones. Slo tena un problema: le faltaban las
piernas! Se desplazaba en una silla de ruedas. Existi cierto rechazo por parte del Jefe
del Taller para contratarlo; sin embargo, se contrat. Result un magnfico trabajador:
su motivacin era extraordinaria para mostrar su vala por lo cual laboraba
intensamente y con cuidado. A diferencia de los dems, no perda el tiempo
deambulando por ah con cualquier pretexto. Finalmente lo ascendieron a Jefe de Taller
en una sucursal de la empresa en otra ciudad.
12.7.10. Cartas de recomendacin
En trminos generales, estos documentos se expiden siempre con palabras
encomiosas. Las personas las solicitan a quienes saben que se expresarn en dichas
modalidades sobre ellos. Por otro lado, es frecuente una prctica: si una persona
resulta indeseable en una empresa, en vez de despedirla se le solicita su renuncia a
cambio de una carta de recomendacin.
12.7.11. Otros instrumentos
No faltan empresas en las cuales se utilicen otro tipo de datos para intentar
predecir el xito en el trabajo. Entre las fuentes ms empleadas estn la grafologa y la
astrologa. Hasta el momento no han probado su eficacia de acuerdo con los
estndares descritos en el inciso 12.9 y siguientes (vase por ejemplo, Arias Galicia,
1988; Mercado, y Tarn, 1988).
12.7.12. Combinacin de varios predictores
La situacin ideal consiste en el empleo de varios predictores a fin de tomar las
mejores decisiones. Como es fcilmente apreciable, cada instrumento presenta
ventajas y desventajas. Por tanto, emplear varios para obtener informacin
complementaria a fin de evaluar y seleccionar a los candidatos (sean internos o
externos) presenta la mejor opcin. Desde luego, deben quedar descartadas la
grafologa, la astrologa, la fisiognomona (conocimiento de la personalidad por medio
de los rasgos faciales), el tarot y cualquier otro mtodo igualmente esotrico y mgico.

12.8. DECISIN FINAL

En el captulo anterior se establecieron los requerimientos del trabajo puesto

como las acciones clave y las competencias para alcanzar el alto desempeo. Se
dise con un perfil del ocupante.
Una vez en posesin de toda la informacin proveniente de los predictores, debe
arribarse al punto culminante: es conveniente contratar o ascender a esa(e)
candidata(o)? As, despus del proceso de seleccin, se sobreponen los resultados del
candidato con el perfil de competencias, a manera de establecer las congruencias y
deficiencias. Esta comparacin puede hacerse mediante mtodos computarizados. En
la figura 12.4 se muestra el producto de una contrastacin entre ambos perfiles. En este
caso, la computadora se encarg de aplicar y calificar los tests y producir la
comparacin entre ambas siluetas. En dicha figura se ha sealado con gris el
requerimiento del trabajo, mientras con lneas diagonales se marca el grado de estilos
de personalidad y habilidades del candidato. En este caso imaginario puede verse una
compatibilidad precisa entre la persona y el trabajo en el campo de las relaciones; en
cambio, el candidato presenta menos habilidades de las requeridas en habilidad
numrica y en deteccin de errores. En la figura se marcanzonas en vez de puntos
precisos pues resulta imposible medir con tanta finura dichos estilos y habilidades; por
tanto, es necesario dar un margen de variacin. Adems, aqu slo se presentan cinco
competencias para efectos de ejemplificacin; en la vida real pueden requerirse ms.
Ahora bien, la mquina no puede tomar decisiones pues existe informacin
proveniente de otras fuentes (entrevista, trayectoria laboral y escolar, anlisis
socioeconmico, etc.) cuya importancia es vital. Slo el jefe inmediato, con la asesora
de un especialista en seleccin, podr tomar la decisin final.
Desde luego, es casi imposible un enlace perfecto entre los requerimientos del
trabajo y las competencias y caractersticas del candidato. Por tanto, deber contratarse
aquella persona ms cercana (tomando en consideracin sus aspectos escolares,
socioeconmicos, etc.). Por tanto, tambin es necesario disear un plan de
capacitacin y desarrollo.
En caso positivo, se presentan varias preguntas: cul ser el programa de
induccin al nuevo trabajo o a la empresa?, cmo se efectuar su integracin al
equipo de trabajo?, cmo se llevar a cabo la integracin con su superior y sus
colaboradores?, cul ser su programa de capacitacin y desarrollo?, etc. La
respuesta a estos interrogantes se deja para los dos captulos subsecuentes.
Antes de iniciar un tratamiento de estos temas, es preciso atender a los
estndares internacionales de calidad respecto a los instrumentos.

Figura 12.4. Comparacin entre el perfil de alto desempeo y los resultados del
candidato en los tests respectivos.

12.9. EVALUACIN DE LOS PREDICTORES

Dada la importancia capital de elegir a la persona ms afn a un trabajo o puesto
(sea contratada del exterior o ascendida o transferida dentro de la organizacin), con el
objetivo de llegar a una decisin productiva en vez de daina (no slo desde la
perspectiva de la empresa o la organizacin sino tambin desde el ngulo de la calidad
de vida de la persona y su familia as como de sus compaeros de trabajo), en seguida
se presenta una serie de sugerencias para evaluar en primer trmino los tests y los
inventarios de personalidad. En una seccin posterior se incluyen los requisitos que
deben llenar y algunos mtodos sencillos para determinar si se cumplen o no.
Ya en los captulos 5A y 5B se trat el tema de la calidad. Por tanto, en cualquier
organizacin, para ser competitiva, debe darse prioridad al cumplimiento de los
estndares internacionales respecto a esta faceta de los instrumentos de seleccin. De
ninguna manera puede intentarse tener calidad slo en algunas reas de la
organizacin. Igualmente, en este mismo captulo se incursion en el tema de la
seleccin y los derechos humanos. As pues, no puede pasarse por alto la
determinacin de la calidad de los predictores.

12.9.1. Propsito del instrumento

No todos los tests psicolgicos fueron diseados teniendo en mente a las
empresas y las organizaciones. De hecho, los ms fueron creados con propsitos de
diagnstico en casos de desajustes de la personalidad o con fines educativos. Su
empleo, por tanto, no resulta necesariamente adecuado en las empresas.
12.9.2. Edad del tests
Algunos de los instrumentos (computarizados o no) datan de varias dcadas
atrs. A mayor edad de un test se incrementan las probabilidades de que las personas
hayan pasado por este instrumento varias veces, con lo cual empieza a funcionar la
memoria y, por ende, se introduce un factor adicional, desvirtuados de los resultados.
Algunos de los tests se aplican en muchas empresas. Un candidato en busca de trabajo
puede ir de una a otra, recibiendo en cada una el mismo test, adems de que quiz ya
se lo aplicaron varias veces en el transcurso de su vida escolar. Se deteriora, por tanto,
la utilidad del instrumento. Entre stos se encuentran el Raven, el Domines, el Army
Beta (creado en la Primera Guerra Mundial), el Weschler Adult Intelligence Scale
(WATS), Wonderlik, Otis, etctera.
12.9.3. Derechos de uso
Uno de los puntos lgidos dentro de la firma del Tratado de Libre Comercio con
Estados Unidos y Canad fue el relativo a los derechos de autor.
Muchos de los tests han sido copiados y han pasado de mano en mano sin
respetar los derechos respectivos. No slo constituye un latrocinio penado por las leyes
sino tambin va en contra de la tica profesional y de los negocios. En la actualidad
muchos de los tests computarizados no respetan estos derechos. Es probable que en
un futuro prximo se preste atencin cada vez ms al empleo legal de los instrumentos
de evaluacin.
Ejercicio 12.21. Indique si sus valores personales le permiten emplear una cosa sin el
permiso respectivo del dueo. Justifique su respuesta.

Algunos de los tests han sido traducidos, sin el permiso respectivo, de la versin
original en ingls, por diversas personas. Por tanto, se cuenta en espaol con versiones
variadas, sin poder determinarse cul es la ms apegada a la original. Tal es el caso de
uno de los instrumentos ms difundidos en las empresas: el Cleaver, basado en los
trabajos de Marston, realizados, alrededor de 1930. Peor an, se carece de los anlisis
respectivos para determinar su confiabilidad y validez (vase los incisos siguientes).
En caso de adquirir un sistema de evaluacin que no cuente con los derechos
respectivos, la empresa puede verse involucrada en problemas legales en un futuro
prximo. Lo mismo puede decirse de la copia sin autorizacin de los programas

informticos de software.
12.9.4. Adaptacin al pas donde se utiliza
Los tests e inventarios de personalidad para ser verdaderamente tiles necesitan
pasar por un proceso cuidadoso de adaptacin. Muchas veces el lenguaje presenta
dificultades de interpretacin (recurdese un punto importante: el lenguaje es uno de los
rasgos culturales ms visibles, como se trat en el captulo sobre el comportamiento
humano). Otros aspectos culturales tambin pueden presentar problemas. Por ejemplo,
en algunos pases, los decimales se separan con un punto, mientras en otros se
emplea la coma. La expresin 706,154 indica una cantidad en Espaa y otra muy
diferente en Mxico. (En el primer pas mencionado, as como en varios ms, se
emplea la coma para indicar las cifras decimales; en otros, se utiliza para separar los
millares de las centenas, las decenas y las unidades.)
Ahora bien, la adaptacin del instrumento debe ser total. Por ejemplo, existen en
el mercado varios sistemas de evaluacin por medio de videotapes. Sin embargo, los
actores son, a todas luces, norteamericanos y los dilogos son doblados. Queda la
duda enorme respecto a la identificacin de los evaluados con los personajes de la
trama as como si todas las situaciones incluidas son aplicables en las empresas
mexicanas y latinoamericanas.
12.9.5. Reputacin profesional del responsable del diseo o de la difusin del test
Por las razones del prrafo anterior, es trascendente valorar los antecedentes
acadmicos y profesionales del creador o responsable de la difusin del test en el pas.
Los requisitos mnimos seran los siguientes:
a) Formacin profesional en Psicologa del Trabajo. As como en Medicina existen oftalmlogos, dermatlogos, cirujanos, etc. y no necesariamente un buen
oftalmlogo es al mismo tiempo un excelente cardilogo, en Psicologa existen
diversas ramas: del Trabajo, Educativa, Clnica, Forense, etc. Tampoco de
manera ineludible un buen psiclogo de otra rama est capacitado para resolver
problemas en el rea del trabajo. En la actualidad, algunos de los tests
computarizados estn siendo sistematizados y comercializados por ingenieros,
contadores, o simples vendedores, seguramente muy competentes en su ramo
pero no necesariamente en la medicin de aspectos psicolgicos. No se
desdea la interdisciplinariedad pero los requerimientos de la construccin y el
empleo adecuado de los tests para uso de las organizaciones slo se adquieren
en los estudios de Psicologa del Trabajo. Peor an, pueden tomarse psimas
decisiones para las organizaciones y las personas.
b) Los estudios de posgrado en Psicologa del Trabajo o en alguna disciplina
relacionada con las empresas reforzarn favorablemente la preparacin
necesaria.
c) Experiencia directa en el campo relacionado con el factor humano. El ejercicio

durante varios aos en esta rama de actuacin profesional eleva las

probabilidades de un mejor servicio a las empresas.
d) Presentacin de trabajos sobre el instrumento en congresos internacionales.
La colectividad cientfica internacional es muy exigente en cuanto a los requisitos
metodolgicos que deben cubrir los trabajos aceptados para su presentacin en
estas reuniones. La admisin de una investigacin con el instrumento en
cuestin ampla las posibilidades de contar realmente con una herramienta con
la calidad necesaria.
e) Publicacin
internacionales.

de

investigaciones

sobre

el

instrumento

en

revistas

Casi se garantiza la calidad de una herramienta de evaluacin si el vendedor

puede mostrar artculos publicados sobre su aplicacin exitosa enrevistas
internacionales, como: Applied Psychology (International Review), Journal of
Applied Psychology, Journal of Occupational Psychology, Revista Latinoamericana de Psicologa, Revista de Psicologa General y Aplicada, Revista
Interamericana de Psicologa, Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional, Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, y algunas ms. Los editores de estas publicaciones cientficas son muy exigentes y slo admiten la
publicacin de un trabajo si cumple con los altos estndares de calidad
metodolgica establecidos por la comunidad cientfica internacional.
La simple publicacin de un folleto o libro no resultan garanta suficiente pues las
editoriales no necesariamente cuentan con expertos en este campo para evaluar la
calidad del trabajo. En ocasiones basta un ttulo atractivo desde el ngulo comercial
para lograr la publicacin del material.

12.10. INVERSIN O DESPERDICIO?

Cualquier herramienta (en cualquier campo) debe aportar beneficios. En caso
contrario, se convierte en un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo, si
un estado financiero no refleja aceptablemente la situacin de la empresa o si un
anlisis de sangre no retrata la situacin real de la salud del paciente, las decisiones
resultantes pueden ser catastrficas. Ahora bien, esta relacin entre predictor y criterio
es necesario demostrarla y no nicamente suponerla. En la mayora de las empresas
mexicanas se toma como artculo de fe que los predictores (resultados de tests,
entrevistas, curriculum, experiencia, apariencia personal, edad, sexo, institucin donde
se realizaron los estudios o cualquier otro requisito solicitado para el puesto) realmente
predicen el xito en el trabajo.
No conozco organizaciones donde se hayan realizado los anlisis necesarios
para determinar esta relacin, pese a que en numerosas instituciones se han venido
empleando instrumentos desde hace muchos aos para seleccionar y colocar al
personal, as como para capacitarlo y desarrollarlo.

Al respecto, surgen varias interrogantes importantes: cuntos recursos (de todo

tipo) habrn desperdiciado las organizaciones en estos afanes? (O a la inversa,
cuntos realmente fueron aprovechados?) Se elev la calidad de vida como
resultado del empleo de predictores, o se disminuy?
En varias empresas se encontr, despus de realizar los estudios pertinentes,
que haban estado tomando decisiones exactamente a la inversa de lo aconsejable por
basarse en instrumentos inadecuados de evaluacin, aumentando sus ndices de
rotacin de ese personal, con los costos consiguientes de reclutamiento, capacitacin,
etctera.
12.10.1. Un ejemplo de decisiones equivocadas
Para ejemplificar el mal uso de los predictores, aun cuando se pensaba
emplearlos en forma adecuada, veamos una experiencia profesional. Se trata de una
organizacin real, aun cuando las circunstancias y los nombres han sido disfrazados.
Se trata de una empresa fabricante de artculos de cierta complejidad. La misma
empresa X se encarga de venderlos. Para este ltimo efecto, cuenta con sucursales en
diversas ciudades del pas.
Enfrentaba el problema de la rotacin de la fuerza de ventas. Por ende, era
necesario reclutar, seleccionar, contratar y capacitar a los vendedores. Con esta
finalidad, en ocasiones se enviaba a los especialistas del Departamento de Seleccin a
dichas ciudades. Una vez contratados los vendedores, se concentraban en la capital.
Durante un mes reciben capacitacin en el centro especializado de la empresa.
Posteriormente, regresan a sus respectivas ciudades para desempear sus funciones.
Ahora surgen al menos dos preguntas: cunto cuesta este proceso? y cul es
la efectividad del mismo (en trminos de la relacin entre el predictor y el criterio)?
Formul estos mismos interrogantes a los responsables de las funciones de
reclutamiento y seleccin, por una parte, y de capacitacin, por la otra, de dicha
empresa. No tenan cifras respecto a la primera pregunta y diversos argumentos
respecto a la segunda.
Esta es una experiencia muy comn: cuando indago sobre la efectividad de algo
obtengo discursos en vez de datos concretos; palabras en vez de cifras. Para mi este
es un indicio prcticamente infalible de mucha actividad y nula evaluacin de
resultados.
Al preguntar sobre los predictores, adems de entrevistas, examen mdico, etc.
se haban empleado durante los ltimos nueve aos unos tests alemanes que alguien
haba conseguido.
El comentario sobre las razones de su utilizacin fue: "T bien sabes cmo son
los alemanes de cuidadosos!"

No haban realizado ningn control de los resultados. Ya se mencion la

necesidad de comprobar si en verdad existe una conexin entre el instrumento (en este
caso las pruebas alemanas) y el criterio. En esta empresa, no se haba definido este
ltimo, o sea, la manera de medir o apreciar el xito en el trabajo.
Al inquirir sobre la efectividad de los tests alemanes, como de costumbre, obtuve
razonamientos ingenuos y ancdotas en vez de datos: "Es lgico que si alguien saca
buenas calificaciones en las pruebas ser buen vendedor", "Uno se da cuenta de que
son muy buenas", "Recuerdo al seor Z, obtuvo muy buenas calificaciones en las
pruebas y fue uno de los vendedores estrella", etc. Es preciso recordar aqu un viejo
refrn popular: "Una golondrina no hace verano." Un caso exitoso no significa el
establecimiento de una regla para todos.
Propuse, pues, efectuar una evaluacin de los instrumentos. Como de
costumbre, se encontr resistencia. Hasta donde percibo, los ejecutivos con frecuencia
estn demasiado seguros de la efectividad de sus actuaciones. Consideran un
desperdicio de tiempo y esfuerzo intentar verificar con datos obtenidos
metodolgicamente la efectividad de las mismas. Ya se mencion la fe ciega en la
certeza de sus decisiones.
La situacin se complica cuando la evaluacin significa un desembolso. Con el
prurito de ahorrar (se confunde lo barato con lo econmico), no se considera necesario
invertir algunos fondos para controlar los resultados (pese a que seguramente los
ejecutivos saben de memoria el proceso administrativo tradicional, cuya ltima etapa
es, precisamente, el control).
Estoy convencido de una cosa, aceptaron el proyecto finalmente para "ayudarme" dndome un trabajo. No tenan duda alguna de la vala de sus decisiones.
12.10.2. Establecimiento de los criterios
El primer paso consisti en definir los criterios, es decir, la manera de juzgar el
xito en el trabajo. Se eligieron dos: porcentaje cubierto de la cuota de ventas en el ao,
y permanencia en el empleo.
Todos los vendedores deban cubrir una cuota mensual de ventas, la cual era
acumulada a lo largo del ao. Este dato exista en los archivos de la empresa. Empero,
nadie se haba molestado en relacionar este dato con los resultados de las pruebas de
seleccin (predictor).
Exista rotacin del personal. Cierto porcentaje de los vendedores renunciaba y
dejaba la empresa despus de cierto tiempo. Desde luego, la rotacin implica costos:
reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin de los nuevos; prdida de ventas
por falta de atencin a los clientes, etc. El tiempo de permanencia en la empresa
tambin se encontraba en los archivos. Nuevamente, nadie se haba ocupado en
relacionar estos datos con las calificaciones obtenidas en las pruebas.

12.10.3. Toma de decisiones en la seleccin

Como ya se explic, cuando se presenta un candidato a ocupar una plaza, la
organizacin debe decidir: es conveniente aceptarlo o no? En la mayora de las
organizaciones, segn mi experiencia, no existe una definicin objetiva de las bases
para tomar la decisin. Frecuentemente el fundamento es un pensamiento ingenuo sin
base alguna: "Es lgico que los mejor calificados son los mejores", "Aqu queremos
vendedoras jvenes, guapas y bien presentadas para dar una buena imagen", etctera.
En la empresa de este caso, se prefera a los candidatos con mejores calificaciones en las pruebas (adems de otros elementos). No obstante, debido a la
rotacin del personal, quedaban zonas descuidadas; por tanto, a regaadientes
aceptaban tambin en ocasiones candidatos con calificaciones medias y aun con bajas
puntuaciones. La base era el razonamiento ingenuo expresado en el prrafo anterior.
12.10.4. El costo de las decisiones
Las pruebas alemanas mencionadas antes se haban usado durante nueve aos.
Aproximadamente se contrataban y entrenaban 200 vendedores al ao. O sea, la cifra
total de vendedores contratados era de alrededor de 1800 en el lapso mencionado.
Ejercicio 12.22. Estime los costos (en precios constantes) de las siguientes acciones
relativas a los vendedores:
a) Reclutar.
b) Seleccionar (tiempo y viajes del seleccionador, instalaciones, etctera).
c) Contratar (tiempo de las secretarias encargadas del proceso, papelera, aviso
a la institucin de seguridad social, etctera).
d) Capacitar (se llevaban de muchas ciudades de la repblica a la capital y
permanecan ah un mes en un curso. Naturalmente era preciso pagar su
transportacin, hospedaje y remuneracin, adems de los salarios de los
instructores, los materiales de instruccin, el local, etctera).
Al efectuar una estimacin al respecto, la cifra resultante seguramente no se
considerar despreciable. Si se considera un promedio de $ 5000 por persona,
entonces se haban desembolsado alrededor de $ 9 000 000 (nueve millones de
unidades monetarias) en este rubro. Algunas personas objetaran esta estimacin al
considerarla bastante moderada.
Pese a estas cifras, obtenidas en una estimacin hecha al vapor, no se haba
controlado la efectividad de las decisiones.

12.10.5. Validez del predictor

Si las calificaciones de las pruebas fueran vlidas se esperara una relacin del tipo
incluido en el cuadro 12.1.

Para corroborar la validez, se tom una muestra al azar y representativa de

vendedores. Se compararon los tres elementos anteriores y se sometieron a un
tratamiento estadstico, el cual no presenta mayores complejidades de clculo con los
paquetes computacionales modernos. Los resultados se presentan en el cuadro 12.2.
Puede apreciarse una relacin diferente a la esperada. Como ya se mencion,
en esa empresa preferan quedarse con los candidatos cuyas calificaciones en las
pruebas eran altas. Sin embargo, eso significaba tomar decisiones a la inversa. En
otras palabras, los seleccionadores propiciaban la rotacin y las ventas bajas. Los
costos directos eran muy elevados, aparte de los indi rectos: prdida de ventas, mala

imagen de la empresa ante los clientes por el constante cambio de vendedores,

etctera.
En otros trminos, el predictor era vlido (vase inciso 12.11.3) pues proporcionaba la informacin requerida: mayor probabilidad de xito en la funcin de
ventas. No obstante, por no comprobarlo, las decisiones se haban tomadoen forma
equivocada.
Una investigacin ms detenida mostr lo siguiente: los candidatos mejor
evaluados tenan mayores potencialidades de las requeridas por el puesto. Por tanto,
pronto se frustraban y se iban. Los vendedores con bajas calificaciones contaban con

habilidades inferiores a las requeridas; no podan con el puesto, y seguan el mismo

comportamiento de los bien calificados.
Son varios los casos semejantes al descrito aqu: utilizacin de predictores sin
evaluacin objetiva de los resultados. Por ejemplo: una cadena comercial prefera
vendedoras jvenes, "bien presentadas" y guapas; pero quienes resultaron con
mayores ventas eran mujeres mayores de 40 aos. Una institucin bancaria prefera
como cajeras(os) a quienes saban mecanografa; resultaron con mayores faltantes de
dinero.
Otro ejemplo: Linnehan (1998) encontr, en una fbrica del norte de Mxico, que
a mayor escolaridad, menor desempeo, lo cual resulta totalmente contradictorio con
los hallazgos de otros pases y con lo esperado por la lgica respecto a la educacin.
Desde luego, nadie en su sano juicio se atrevera a generalizar estos resultados
para tomar decisiones en su proceso de seleccin (ya sea interna para ascensos o
movimientos laterales; o externa: candidatos provenientes de fuera de la empresa, o
personal para reajustar). Por el contrario: en cada organizacin es necesario efectuar
las evaluaciones necesarias.
12.10.6. Beneficio/costo de la evaluacin
Con frecuencia se considera un desembolso superfluo el hecho de evaluar las
acciones; se le considera como un desperdicio cuando no un insulto (",Cmo es posible
que alguien se atreva a dudar de la efectividad de mis decisiones?"). No obstante, es
preciso compararlo contra los beneficios potenciales. Un desembolso por s mismo no
significa nada. En el caso de la empresa X, el costo de la evaluacin fue
aproximadamente de $ 5000. Si la comprobacin de la efectividad de los instrumentos
se hubiera efectuado despus de dos aos de estar empleando las pruebas,
seguramente se hubieran ahorrado muchos recursos. Por tanto, hubiera sido una
magnfica inversin.
Ejercicio 12.23. En el ejercicio anterior se estimaron los costos de reclutar,
seleccionar, contratar y capacitar a un vendedor. Estime ahora el beneficio/costo de una
comprobacin despus de dos aos de operar con las pruebas. En otras palabras,
divida los $ 5000 del costo, entre el desembolso de integrar a 1400 vendedores
(recurdese: la contratacin era de 200 vendedores al ao, por nueve aos. Si se
hubiera efectuado la investigacin al final del segundo ao, se hubieran tomado
mejores decisiones durante los siete aos siguientes).
12.10.7. Datos desperdiciados
Estos casos muestran entre otras cosas, algo de trascendencia: los archivos de
las empresas y organizaciones estn repletos de datos desaprovechados. Constituyen
verdaderas minas de oro para incrementar la competitividad, la productividad y la
calidad de vida (en los ltimos tiempos se han desarrollado programas computacionales
para extraer informacin sistemtica de los archivos; en trminos generales estos

procedimientos se catalogan bajo la denominacin de data mining). Slo estn en

espera de una mente inquieta capaz de aprovecharlos, un verdadero profesional
inconforme con las situaciones actuales, deseoso de aumentar la competitividad de su
trabajo y de su organizacin, as como la calidad de vida de las personas y, sobre todo,
con la valenta suficiente para poner en duda la efectividad de sus acciones en vez de
caer en la arrogancia de creerse infalible.
Ejercicio 12.24
a) Clasifquese en alguna de las dos categoras mencionadas en el prrafo
anterior. Fundamente su respuesta.
b) Cmo se relaciona la respuesta con sus valores personales? c) Qu
acciones, en vez de intenciones, va a emprender?
12.10.8. A manera de colofn
As, el uso indiscriminado de instrumentos de seleccin puede constituir un
desperdicio considerable. En Medicina no es suficiente emplear cualquier anlisis sino
aquel apropiado para realizar un mejor diagnstico de la posible enfermedad. En otras
palabras, no basta aplicar cualquier instrumento de evaluacin sino debe ser el
apropiado para el trabajo.
Existen investigaciones en Estados Unidos donde se ha mostrado el ahorro de
muchos millones de dlares en las empresas cuando se utilizan los tests adecuados
(Schmidt, Hunter, McKenzie y Muldrow, 1979; Schmidt, Hunter y Pearlman, 1982;
Schmidt y Hunter, 1983; Cascio y Ramos, 1986). Se ha encontrado tambin en diversas
investigaciones que la sola utilizacin de la entrevista no es suficiente. De hecho, es
uno de los instrumentos ms empleados pero ms inefectivos si no se estructura
adecuadamente.
Aparte de lo anterior, al adquirir y emplear un instrumento de evaluacin es
necesario contemplar varios elementos adicionales.

Tiempo
El tiempo necesario para la aplicacin es un factor importante. Si un -instrumento
necesita que los ejecutivos empleen un da por lo menos, al precio del sistema es
necesario aumentar el tiempo de los ejecutivos evaluados, incluyendo la remuneracin
y las prestaciones.
Otras herramientas requieren de ejercicios grupales (centros de evaluacin o
Assessment Centers) con duracin de unas horas o varios das.
No necesariamente el menor tiempo implica ms calidad ni productividad. Por
ejemplo, una herramienta (cuyos vendedores proclamen que en menos de 10 min se
obtiene una evaluacin completa de la persona) resulta muy dudosa, dados los

requerimientos mencionados ms adelante respecto a los tests.

Si bien es cierto que en el caso de candidatos externos la empresa no desembolsa remuneracin alguna, en la seleccin interna para ascensos o transferencias
s toma a su cargo este punto. En el caso de los aspirantes externos se est utilizando
su tiempo, el cual pudieran dedicar a la bsqueda de otras oportunidades de empleo.
Otros costos asociados al tiempo de aplicacin son, igualmente, la remuneracin
de las personas encargadas de llevar a cabo la evaluacin, el empleo de las
instalaciones (aqu puede existir un costo de oportunidad pues las salas podran
dedicarse a otros menesteres adems de la evaluacin), etctera.

Informacin
Otro aspecto trascendente es el relativo a la informacin ofrecida por el
instrumento. La mayora de los actualmente en uso (computarizados o no) rinden
informacin slo sobre algunas facetas de la personalidad de los candidatos (aun
cuando, como ya se indic anteriormente, no toda est en relacin directa con las
necesidades de empresas y organizaciones, si los instrumentos fueron creados para
otros campos de la Psicologa). En las organizaciones interesan aspectos tales como
los estilos de: trabajo en equipos, liderazgo, colaboracin, relacin con otras personas,
creatividad, etctera.
No obstante, los estilos de comportamiento (personalidad) slo constituyen una
faceta de los requerimientos de un trabajo. Es necesario agregar las habilidades y las
potencialidades.
Existen muy pocos tests para establecer una visin integral entre algunas
habilidades fundamentales para los ejecutivos (como la toma de decisiones) en el
puesto y las caractersticas de la personalidad. En el nivel operativo existen algunos
exmenes indicadores de algunas habilidades.
Para ayudar a los profesionales y directivos a tomar mejores decisiones en
cuanto a la adquisicin de sistemas para la evaluacin del personal, en el cuadro 12.3
se ofrece una lista de verificacin al respecto.

12.11. CONSTRUCCIN DE UN PREDICTOR

Como seguramente se habr puesto de manifiesto, el diseo de un instrumento
efectivo no resulta tarea fcil. Cualquier predictor debe cubrir, por lo menos, tres
requisitos fundamentales.
12.11.1. Estandarizacin
Consiste en la obtencin de distribuciones de frecuencias apropiadas para la
poblacin de inters (mexicana, espaola, brasilea, etc.) con edad,

ocupacin, sexo (en algunos casos), etc., semejantes a aquella en la cual se pretende
aplicar. En otras palabras, no puede llegarse a decisiones tiles con
datos provenientes de otros pases o poblaciones (por ejemplo, en los tests de
inteligencia, es frecuente emplear promedios obtenidos con muestras de estudiantes, lo
cual puede resultar improcedente cuando se trata de evaluar ejecutivos o empleados).
Una implicacin importante de este punto radica en la necesidad de obtener
estadsticas en cada organizacin con el tipo de personal para el cual se necesita el
tests.
Ejercicio 12.25
a) Usted se siente enferma(o) y va a consultar a su mdico. Le enva a un
examen de sangre. Los resultados indican que tiene 10 millones de leucocitos
por milmetro cbico. Cul es su estado de salud?

b) Al aplicar una prueba de inteligencia a un candidato, le informan que obtuvo

726 puntos. Qu grado intelectual alcanz?
Una cifra obtenida con cualquier predictor slo servir si puede adjudicrsele un
significado, lo cual se logra al compararla con una norma o un estndar. Se obtiene
aplicando el instrumento a grupos de personas semejantes a las cuales interesa medir.
Despus se produce una distribucin de frecuencias y se divide la curva en partes
iguales. Aqu es necesario recordar sus lecciones de estadstica descriptiva. En caso de
no obtener una distribucin parecida a la "normal" o de Gauss, es necesario revisar el
instrumento y la manera de aplicarlo, la muestra, etctera.
En la figura 12.5 se incluye una distribucin de frecuencias obtenida al aplicar un
test de comparacin de nombres a una muestra de oficinistas. Su posible interpretacin
se incluye en la tabla 12.1.

Figura 12.5. Distribucin de frecuencias. Test de comparacin de nombres

(versin de Arias G.). Resultados de 107 oficinistas en una compaa hulera de
Mxico, D. F.

Ejercicio 12.26
a) Consulte cualquier libro de estadstica. Qu significan los trminos Q1, Md y
Q3, respectivamente? Cul es su interpretacin si se habla de porcentajes en
relacin con el nmero total de casos?
b) Para cada uno de los siguientes candidatos a ingresar como cajeros en un
banco, localice la puntuacin en la grfica, asgnele un percentil y asgnele una
interpretacin, en referencia al test de comparacin de nombres:

c) Qu ocurrira si los nombres de la tabla correspondieran a nios de siete

aos de edad?

12.11.2. Confiabilizacin
Es preciso determinar el grado de exactitud con el cual se mide la habilidad, el
inters o el estilo que pretende medir el instrumento. En otras palabras, la confiabilidad
se refiere al grado en el cual se eliminan los errores de medicin. Un grado bajo de
confiabilidad implicara emplear un metro de goma para construir un edificio.
Ejercicio 12.27. Escriba todas las palabras esdrjulas que pueda. Tiene un minuto.
Quienes adquieren los productos o artculos manufacturados as como los
usuarios de servicios demandan uniformidad en la calidad y caractersticas de los
mismos. No aceptan variaciones notables. Por ejemplo, se necesita mantener la
corriente elctrica dentro de ciertas especificaciones pues de otra manera puede daar
los aparatos hogareos o industriales. En otras palabras, se requiere depositar la
confianza en la obtencin del producto o el servicio dentro de los lmites permitidos.
Lo mismo ocurre con los instrumentos de medicin, cualquiera que stos sean.
Seguramente las lectoras no aceptarn una bscula cuyos resultados sean azarosos:
un da dice que estn pasadas de peso mientras al siguiente informa de deficiencias en
ese sentido. Por el contrario, requieren consistencia en los resultados. Necesitan saber
si los ejercicios y la dieta estn rindiendo frutos o si, por el contrario, la bscula est
fallando y las aparentes reducciones de peso son slo ilusiones.
Un ejemplo de la economa viene a colacin. Si mi -salario mensual fue de $ 100
el ao antepasado y de $ 150 el anterior, puedo decir que gan 50 % ms? La
respuesta depende de la tasa de inflacin. En caso de no existir sta, la contestacin es
afirmativa, pero si los precios aumentaron 100 %, entonces estoy ganando menos! En
pocas inflacionarias, el instrumento para medir el valor de las cosas se encoge, es
decir, carece de consistencia si se habla de precios o salarios "corrientes". Sin
embargo, se restituye su confiabilidad si se ajusta, quitndole el coeficiente
inflacionario; se habla, entonces, de precios o salarios "constantes". Mientras las
comparaciones con los primeros son engaosas, las contrastaciones con los segundos
son mejores.
La confiabilidad tiene por objeto determinar si el instrumento permanece
relativamente constante o si sufre cambios debido a factores ajenos a los
conocimientos, las habilidades, los estilos de personalidad, etc., que interesa evaluar.
En caso de baja confiabilidad estaremos imposibilitados para tomar buenas decisiones.
Por tanto, como en el caso de cualquier instrumento de medicin, debe
verificarse la consistencia interna de los predictores.
Pueden seguirse dos mtodos descritos sucintamente en los prrafos siguientes.

Mtodos para estimar la confiabilidad

Prueba y reprueba
1. Evaluar a un grupo de personas con el instrumento en cuestin. Se recomienda tener un mnimo de 30 personas clasificadas.
2. Dejar transcurrir un tiempo y volver a aplicar el instrumento a las mismas
personas, bajo las mismas circunstancias. El tiempo depender de lo que
interesa medir. En algunos casos bastarn unos minutos o unas horas. En otros
casos se necesitarn varias semanas o meses.
3. Calcular el ndice de correlacin entre las aplicaciones. Pueden servir las
correlaciones de: Pearson, Sperman, Kendall, coeficiente phi, dependiendo de
los supuestos y del nmero de reactivos del instrumento. Muchos paquetes
computacionales tienen estas rutinas de clculo. El(la) lector(a) deber repasar
aqu sus clases de estadstica.
4. Determinar si el ndice obtenido es estadsticamente significativo.
Para clarificar ms este punto relativo a la confiabilidad, y siguiendo con dos
ejercicios anteriores en los cuales se solicit escribir palabras esdrjulas durante
un minuto, se ejemplifica a continuacin el procedimiento.
Ejercicio 12.28
a) Calcule el promedio del grupo en la segunda ocasin. Si se tiene el mismo
nmero de casos en cada ocasin, se obtiene un promedio general, sumando las
dos ocasiones y dividiendo entre 2. (En caso de no tener el mismo nmero de
casos en los dos ejercicios, consulte un libro de estadstica respecto al mtodo
para calcular la media aritmtica.) La primera ocasin corresponde al ejercicio
12.10. Repita los pasos indicados en dicho ejercicio. Puede emplear la tabla
siguiente, agregando filas, si es necesario.
Frecuencias de la segunda ocasin en la cual se escribieron palabras
esdrjulas.

b) Dibuje la distribucin de frecuencias en el espacio siguiente:

Distribucin de frecuencias de palabras esdrjulas escritas en un minuto por segunda ocasin.

Promedio de la primera ocasin =

Promedio de la segunda ocasin =
Promedio general =
Ejemplo:
Promedio de la primera ocasin = 8 (de 30 estudiantes)
Promedio de la segunda ocasin = 12 (de 30 estudiantes)
Promedio general = 10
c) Clasifique las puntuaciones (1 palabra esdrjula = 1 punto) de cada estudiante
en ambas ocasiones, colocndolas en una tabla de cuatro celdas, tal como
aparece en la figura anterior. El promedio general sirve como frontera. Los

resultados de la primera ocasin debern escribirse sobre las columnas,

mientras los de la segunda ocasin se anotarn en las hileras.
Ejemplo: Un estudiante escribi 5 palabras la primera vez y 8 la segunda. Debe
quedar colocado en la casilla d. Otro anot 15 la primera ocasin y 13 la
segunda. Se coloca en la casilla b. Si alguien apunt 8 la primera y 14 la
segunda, le corresponde la casilla a. Si alguien alcanz 20 la primera vez y 7 la
segunda, sus resultados van a la casilla c.
d) Una vez clasificados todos los estudiantes, sume los renglones y las hileras
para verificar el resultado.
Estimacin del ndice de confiabilidad mediante el coeficiente Q.

c) En seguida calcule el coeficiente de correlacin Q, de Yule (este matemtico

denomin Q a su mtodo en honor de un estadstico francs: Quetelet). Ntese
el hecho siguiente: en cada casilla de la tabla del inciso d) aparecen unas letras
minsculas, colocadas en el sentido de las manecillas del reloj, representando el
nmero de frecuencias de esa casilla.
El clculo es muy sencillo: Q = bd - ac

Entre ms se aproxime el resultado a 1, mayor ser la confiabilidad. Un resultado

igual a 1 representara la confiabilidad o congruencia perfecta, lo cual es muy raro
obtener. Se aceptan los ndices de confiabilidad superiores a 0.65; si la cifra es menor,
probablemente los reactivos de los instrumentos estn redactados en forma confusa y
se hace necesario revisarlos.

Detengmonos ahora un poco en la comprensin de la frmula pues no se trata

de aplicarla a ciegas. Volvamos al cuadro anterior. Se notar que la casilla b
corresponde a los casos evaluados por encima del promedio en ambas ocasiones,
mientras la d corresponde a los clasificados por debajo tambin en ambas ocasiones.
Por el contrario, la a contiene los casos catalogados sobre el promedio en la primera
evaluacin y por abajo en la segunda; mientras tanto, la c contiene los casos a la
inversa.
Suponiendo que esta "prueba" mida la habilidad para escribir palabras esdrjulas
durante un minuto, y si una persona escribe 15 en ambas ocasiones (por mencionar un
nmero), entonces manifiesta estabilidad en su destreza o bien, el instrumento es
congruente (desde luego, si se lo pedimos repetidamente ser necesario tomar en
consideracin el aprendizaje y la memoria). En cambio, si una vez se escribe un
nmero por arriba del promedio y la prxima (en un lapso de varios das a fin de permitir
el olvido de las palabras iniciales) lo hace por debajo, llegaremos a la conclusin de que
su habilidad es inestable o el instrumento no es correcto.
As pues, la frmula resta la incoherencia (casillas a y c) a la congruencia
(casillas b y d) y el resultado se divide entre el total de casos. Vemos entonces que el
resultado es una especie de proporcin de congruencia o estabilidad.
Ahora es necesario determinar si el resultado es estadsticamente significativo.
Como tenemos 36 casos en total y la frecuencia esperada mnima de cada casilla es
mayor a 5 (obtenida multiplicando los totales marginales y dividiendo entre el total:
(16)(17)/36 = 7.56, puede aplicarse la prueba ji-cuadrada; aqu es necesario ir a los
libros de estadstica). En caso de tener menos de 20 frecuencias o casillas con
frecuencias esperadas inferiores a 5, debera utilizarse la prueba de probabilidades
exactas de Fischer. (Puede consultarse a Siegel, y a Blalock [31 para el tratamiento de
la mayora de los procedimientos estadsticos mencionados aqu.)
Al efectuar los clculos se obtiene una ji-cuadrada de 19.2, indicadora de una
probabilidad inferior a 1 en 10 000 de haber obtenido este valor debido a la casualidad.
En trminos generales se acepta una probabilidad igual o inferior a 5 en 100 (o 5 %) de
obtener los resultados al azar como regla para decidir. En virtud de que la probabilidad
obtenida es muy inferior al 5 % (p < 0.05), la conclusin es: el instrumento resulta
confiable.
Pueden emplearse otros coeficientes de correlacin, como ya se indic
anteriormente (Pearson, Phi, Kendal, Spearman, etc.), dependiendo de las
circunstancias y de las suposiciones de cada test.
Ejercicio 12.29
a) Verificar los clculos anteriores y consultar una tabla de ji-cuadrada en
cualquier libro de estadstica para confirmar la decisin.
b) Refrescar los conocimientos de estadstica respecto a la prueba de hiptesis

mediante la prueba ji-cuadrada, a fin de dar sentido a la decisin.

c) Efecte los clculos respectivos con los resultados del ejercicio 12.10 y 12.26.

Coeficiente alfa
1. Aplicar el instrumento a un grupo de personas. Nuevamente se recomienda un
nmero no menor a 30.
2. Calcular el coeficiente alfa de Cronbach. Existen programas de computadora
para este mtodo (como en el Statiscal Package for the Social Sciences, SPSS).
Manualmente pueden calcularse tambin; en este caso consultar el libro Teora
de los tests (Magnusson, 1969).
12.11.3. Validacin
Ejercicio 12.30. Responda las siguientes preguntas:
a) Tendra disposicin para aceptar comprar en un mercado donde las bsculas
han sido alteradas en perjuicio de los consumidores?
b) Se sometera a un anlisis de sangre cuya efectividad no hubiera sido
comprobada?
c) Explique las razones de sus respuestas.
Es indispensable verificar que cualquier herramienta de medicin empleada
cumpla con el requisito de validez: el instrumento mide aquello que se pretende medir.
Si un puesto o un trabajo requiere "comprensin mecnica" y se aplica un test, los
resultados deben reflejar esa habilidad y no otra (por ejemplo, memoria, conocimientos,
etctera).
Un caso en el cual todos tenemos experiencia, es el de los exmenes escolares,
como se denot en un ejercicio previo: qu evalan: la memoria, la comprensin del
contenido, la posibilidad de aplicacin del conocimiento, la habilidad para analizar la
informacin y tomar decisiones... ? Todos losexmenes escolares miden las mismas

habilidades o conocimientos?, cules de stas resultan importantes para la prctica

profesional?...
Desde el punto de vista administrativo, la auditora cumple con el papel de dar
mayor certidumbre a los estados financieros, a los informes operativos y as
sucesivamente. Puede considerarse un caso de validez.
Antes se mencion la legislacin existente en varios pases sobre la igualdad de
oportunidades en el empleo, es decir, la doctrina consistente en que slo las
competencias requeridas para un trabajo deben ser consideradas al respecto, en vez
de otros elementos como sexo, apariencia fsica, credo religioso, escuela de
procedencia, etc. Las empresas y las organizaciones deben probar que los predictores
empleados cumplen con el requisito de validez pues de otra manera estarn
discriminando injustificadamente a algunos candidatos. No puede negarse el trabajo
sobre la base de pruebas cuya efectividad para elevar las probabilidades de xito en el
trabajo no ha sido demostrada.
En trminos generales, para corroborar la validez en las empresas y organizaciones, se relaciona el resultado de un predictor con un criterio relativo al
desempeo en el trabajo y se calculan las estadsticas respectivas. Desde luego, el
predictor debe ser tambin vlido, confiable y estandarizado.
Se insiste, no cualquier instrumento puede emplearse para la seleccin. Un
ejemplo de instrumento muy empleado en algunas organizaciones es el del detector de
mentiras o polgrafo. Es un aparato que mide la reaccin galvnica de la piel (ante
situaciones emocionales sudamos, an cuando de manera imperceptible; este sudor se
capta por medio de sensores y se amplifica), el ritmo cardiaco, el respiratorio y la
presin sangunea. Pueden captarse las reacciones emocionales, pero no se sabe
cules son stas; es decir, pueden observarse las reacciones fisiolgicas de la persona
mas es imposible indicar la causa de las mismas: miedo, vergenza, alegra, etc.;
nicamente la persona puede decir cul fue su emocin. Por esta razn los resultados
no se aceptan en los tribunales como prueba. En Estados Unidos est prohibido como
instrumento de seleccin de personal pues carece de validez.

Mtodos para corroborar la validez

Validez predictiva
En este caso, se intenta determinar si conocer los resultados con un instrumento
ayuda a conocer los resultados obtenidos con otros. En otras palabras, si al conocer los
datos de uno se reduce la incertidumbre con respecto al otro. El trmino "predictiva" no
necesariamente implica el futuro. Estrictamente la idea es la de predecir (con un cierto
margen de error, inferior al azar) un dato valindose de otro.

Ejercicio 12.31
a) Haga un lista con los nombres de los miembros de su grupo escolar y sus
resultados de la segunda ocasin en la cual se le solicit escribir palabras
esdrjulas.
b) Al lado de cada resultado, escriba el promedio de calificaciones que lleva en la
carrera.
c) Obtenga el promedio de calificaciones.
d) Clasifique a cada estudiante en las casillas en la tabla siguiente. En vez de
segunda ocasin, deben anotarse los datos de lo promedios de calificaciones.
Estimacin del ndice de validez mediante el coeficiente Q.

e) En seguida calcule el coeficiente de correlacin Q, de Yule:

f) Saque conclusiones.
Ejercicio 12.32
a) Lea cuidadosamente el artculo "Utilizacin de la forma de solicitud de empleo
para reducir la rotacin de personal", incluido en el captulo 9 del libro de
Fleischman y Bass (1976), Estudios de psicologa industrial y del personal,
Trillas, Mxico. (Tambin se reproduce en el libro de Lecturas.)
b) Responda a las siguientes preguntas:

El hecho de que algunas personas se vayan y sea necesario contratar a

otras (rotacin de personal) tiene algunas repercusiones financieras en la
empresa o la organizacin?

Dichas repercusiones aparecen explcitamente en los estados financieros

acostumbrados?

En cules costos incurren las empresas y las organizaciones al tener

ndices elevados de rotacin de personal?

Es importante para las empresas y organizaciones contar con datos al

respecto? Por qu?

En el artculo, qu se entiende por historial personal?

Cules razones pueden aducirse para relacionar el historia personal con la

rotacin?

Cules registros emplearon los autores?

Qu ponderacin dieron a cada respuesta y en base a qu?

A los expedientes de cul grupo se aplic el instrumento y cules fueron los

resultados.

A quines se aplic el instrumento la segunda vez?

Cules fueron los promedios obtenidos en la segunda aplicacin entre los

dos grupos en los cuales se clasific la permanencia?

Cul fue la clasificacin mnima y la mxima en este grupo?

Para qu sirvi el mtodo de la diferencia mxima?

El perfil resultante de las empleadas con larga permanencia en esa

organizacin ser el mismo para todas las dems? Por qu?

Comente el enunciado siguiente: "De hecho la mayora de las organizaciones

cuenta con archivos literalmente llenos de datos esperando que una mente
inquieta y creativa extraiga la informacin ah contenida."

En este caso, cul fue el predictor y cul el criterio?

Validez de construccin
Bsicamente, la idea consiste en determinar si el instrumento es capaz de
diferenciar entre grupos de personas cuyo desempeo es diferente en relacin con el
trabajo desempeado o con algn atributo especial (sexo, edad, zona geogrfica,
etctera).
Por ejemplo, se aplica un test de comprensin mecnica a ingenieros y a

abogados. Quines obtendrn mejor puntuacin? Si as sucede, de manera

estadsticamente significativa y prctica, se dice que el predictor denot validez de
construccin.
Validez concurrente
En este caso se aplican dos instrumentos al mismo grupo de personas: A (cuya
validez quiere constatarse) y B (cuya validez ya se conoce). Se aplica la prueba
estadstica apropiada a los resultados
Si bien existen otros tipos de validez, se dejan fuera aqu por tratarse de
mtodos ms utilizados en otros campos, por ejemplo, el educativo.
Ahora bien, en el sencillo clculo mostrado con la Q de Yule es necesario insistir
en un punto importante: constituye una medicin muy burda. Al clasificar cada caso en
dos categoras (por debajo de la media, y en la media o ms) se pierde informacin. Sin
embargo, puede iniciarse por ah. Presenta tambin la ventaja de visualizar
rpidamente las relaciones entre las dos variables. Pueden emplearse pruebas
estadsticas ms refinadas. Entre las posibles pruebas estadsticas para aplicar se
encuentran: t, mediana, U de Mann-Witney, etc., dependiendo de los supuestos y las
caractersticas de los instrumentos. En una situacin real, deberan emplearse
estadsticas ms avanzadas, de tipo multivariado (es decir, incluyendo los resultados de
diversos predictores a la vez) para obtener la validez. Pueden considerarse factores
adicionales tales como sexo, edad, etc., debiendo entonces emplear diseos ms
complejos tales como el anlisis de la varianza, el anlisis de la covarianza, el anlisis
discriminante o el anlisis clasificatorio mltiple o la correlacin cannica. Es preciso
consultar los libros de Estadstica a este respecto.
Ejercicio 12.33
a) Es usted capaz de aplicar las pruebas estadsticas mencionadas en el
prrafo anterior?
b) Cmo se relaciona este hecho con su perfil de competitividad?
c) Qu va a hacer al respecto? Establezca un programa de acciones.
No es suficiente que el vendedor del tests afirme la validez del mismo. Es
necesario solicitarle la documentacin metodolgica pertinente. Los ejecutivos deberan
buscar asesoramiento de un psiclogo del trabajo versado en los requerimientos de los
tests (estandarizacin, confiabilidad y validez) descritos en los puntos anteriores.
12.11.4. Relacin entre confiabilidad y validez
Es imprescindible sealar un aspecto importante: si un instrumento no es
confiable, tampoco ser vlido. La afirmacin resulta clara: la falta de consistencia
implica la operacin de otros factores (tal vez poca claridad en la redaccin de los

reactivos, la influencia del aprendizaje o de la memoria, o de otros factores) y, por tanto,

en forma inmediata se le resta validez pues se est viendo la interferencia de los otros
elementos.
Sin embargo, si un instrumento es confiable no se concluye automticamente su
validez; es inexcusable determinarla (fig. 12.6). En el inciso a los disparos se
encuentran desperdigados por todo el blanco: no hay una tendencia clara; en el caso b,
los disparos se agrupan en una zona pero no dan en el blanco. En cambio, en el caso c
existe un definido agrupamiento en el centro, indicando confiabilidad y validez.

Figura 12.6. Relaciones entre confiabilidad y la validez.

12.12. LOS PREDICTORES Y LOS DERECHOS HUMANOS

En Estados Unidos as como en otros pases existen leyes contra la discriminacin por cualquier motivo, como se mencion antes. Una empresa no puede dejar
de contratar a un candidato por razones de sexo, religin, origen tnico, preferencias
polticas, edad, escuela de procedencia, apariencia personal o algo semejante. En
cuanto a las habilidades y caractersticas psicolgicas, slo podrn ser tomadas en
cuenta aquellas pertinentes al trabajo. Por tanto, las organizaciones estn obligadas a
probar fehacientemente que los tests miden esos elementos (dentro de los mrgenes
permitidos de error) pues pueden enfrentar serios problemas ante los tribunales en caso
contrario.
En Estados Unidos y en otros pases, la organizacin debe justificar, en los
casos de demandas legales, que el puesto o el trabajo necesita esa competencia y,
adems, otro aspecto primordial: el instrumento empleado, en su caso, la mide. Es
decir, debe aportar una prueba: dej de contratar a alguien (o sea, no le priv de su
derecho a trabajar) precisamente porque ese candidato no posee dicha competencia en
el grado requerido. En caso contrario, lo estar discriminando injustamente y viola la
ley. Por esta razn las empresas son muy exigentes en solicitar los tres requisitos

mencionados antes a los diseadores y vendedores de tests o de cualquier herramienta

de evaluacin.
La American Psychological Association, agrupacin profesional con ms de 16
000 miembros, ha emitido una serie de normas de calidad que deben cubrir los tests,
entre las cuales se mencionan las descritas anteriormente. La Sociedad Mexicana de
Psicologa tambin ha reglamentado, en sus normas ticas, el comportamiento
apropiado de los psiclogos en este sentido, as como otras asociaciones nacionales e
internacionales.
Aunque en Mxico la Constitucin, en su artculo 123, consagra el derecho al
trabajo as como la igualdad de todos los individuos ante la ley (artculo lo.) y el derecho
de poder dedicarse al trabajo que le acomode (artculo 5o.), todava no se sabe de
alguien en este pas que haya demandado a empresa alguna por negarle el trabajo en
base a los resultados de un test o de alguno de los otros procedimientos de seleccin
(por ejemplo, provenir de ciertas escuelas profesionales, o la apariencia fsica). Empero,
quiz no est lejano el da, sobre todo si se piensa en el libre ejercicio de profesionistas
y de trabajadores entre los tres pases signatarios del Tratado de Libre Comercio.
Como puede apreciarse fcilmente, la construccin de un test no resulta algo
sencillo. Para ello se requiere contar con el auxilio de profesionistas especializados. Tal
es la razn por la cual se incluy este requisito en la lista de verificacin del cuadro
12.3. Se insiste: se requiere de profesionales altamente calificados. Por este motivo los
tests que aparecen en algunas revistas femeninas y juveniles carecen de todo valor. Lo
mismo puede decirse de otros procedimientos, como la astrologa, la grafologa, etc.,
cuya efectividad no ha sido probada de manera irrecusable.
Como se mencion anteriormente, los requerimientos solicitados a los tests
(estandarizacin, confiabilidad y validez) son generales a todos los instrumentos de
evaluacin (incluyendo la entrevista, la solicitud de empleo, etc.) y medicin.