Apostila Estratégia, Planejamento e Projetos para Analista Do BACEN

Estratgia, Planejamento e Projetos para
Analista do BACEN (rea 06) - Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 01
AULA 01: Estratgia Parte I

SUMRIO
1. Apresentao do curso.
3. Palavras Iniciais
4. Planejamento estratgico, ttico e operacional.
4.1. Principais ferramentas do planejamento estratgico.
4.2. A metodologia do planejamento estratgico.
4. Gesto estratgica.
5. Negcio, Misso, Viso de Futuro, Valores.
6. Questes comentadas.
7. Lista de questes.
8. Gabarito.
9. Bibliografia Principal.
PGINA
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8
13
20
29
32
35
53
63
64
Observao importante:
Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da
Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre
direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam
os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa
equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site Estratgia
Concursos.
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www.estrategiaconcursos.com.br
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1. Apresentao do curso.
Oi meus alunos, tudo bem?!
Vamos comear a estudar para o
concurso do Banco Central 2013 rea 06!! Trata-se de um excelente

concurso, com 113 vagas para este cargo especfico e salrio inicial superior a
R$14.000 em 2014!!!!
Alm disso, uma excelente carreira: conheo alguns analistas do
BACEN e todos gostam muito de trabalhar na instituio!
ATENO: Esse concurso uma oportunidade nica! Um nmero de

vagas excepcional para um salrio igualmente bom!
Digo mais: se voc pensa em fazer mestrado/doutorado no exterior,

ter uma experincia internacional, etc., este um timo cargo! Isso porque,
aps o estgio probatrio, voc poder pleitear a realizao desses cursos no
exterior ao mesmo tempo que continua recebendo sua remunerao integral! E
quando voc voltar, anos depois, sua remunerao poder subir de acordo com
a sua progresso na carreira (que considera ttulos para isso!)
Bom demais, no ?! s estudar que voc consegue, no tem
segredo!
Enquanto voc vai pensando na quantidade de vagas, no salrio e na
estabilidade no cargo, deixe eu me apresentar:
Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em
administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns
anos.
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Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gesto
do Governo Federal (do IPEA), carreira responsvel pela formulao,
avaliao e disseminao de polticas pblicas.
Na rea de administrao j fui aprovado em diversos outros
concursos
como
Administrador-Infraero
(3
lugar),
Professor
de
Administrao da Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar),

Professor de Administrao do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador
CEASA-DF 2012 (1 Lugar). Tenho experincia de ensino tanto em
cursinhos preparatrios quanto em cursos de graduao e ps-graduao nas
diversas reas da Administrao, mas o que eu gosto mesmo a satisfao de
ver os alunos de minhas aulas em cursos preparatrios sendo
aprovados nos concursos!
uma satisfao poder estar disponibilizando para vocs neste
momento o curso Estratgia, Planejamento e Projetos para Analista do
BACEN rea 6), especialmente feito para o seu concurso!
Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

AULA
ASSUNTO
DATA
Estratgia parte I (cobrindo os tpicos: 1

Fundamentos de estratgia e de planejamento. 1.1
Conceitos sobre estratgia. 1.2 Conceitos sobre
planejamento. 1.3 Tipos e nveis de planejamento.
AULA 01
1.4 Conceitos sobre planejamento estratgico. 1.5

Metodologias de planejamento estratgico. 2
26/08/2013
Processo de planejamento estratgico. 2.1

Definio de negcio, misso, viso e valores
organizacionais. 2.2 Anlise de cenrios (anlise do
ambientes interno e externo). 2.3 Estabelecimento
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dos objetivos estratgicos. 2.4 Formulao das
estratgias. 2.5 Desdobramento e implementao
das estratgias. 2.6 Controle das estratgias. 3
Ferramentas de anlise para o planejamento
estratgico. 4 Sistemas de controle e
monitoramento para o planejamento estratgico.)
Estratgia parte II (complementando os tpicos
AULA 02
cobertos na aula anterior)
09/09/2013
Gesto por projetos (cobrindo os tpicos: Projetos.

Projetos como instrumento de ao estratgica.
Gerenciamento de projetos: principais conceitos;
AULA 03
diferenas entre operaes continuadas, projetos,
23/09/2013
programas e portflio; partes interessadas do

projeto; compreenso bsica dos grupos de
processos e processos do PMBoK 4 edio)
Alm da teoria abordando os vrios tpicos que constaram no ltimo

Edital, ao final de cada aula traremos algumas questes de provas anteriores
para que voc possa praticar. Alm disso, as questes tambm estaro
comentadas, para que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j no
momento da aula! O foco ser na obteno e resoluo de questes da sua
banca (CESPE), podendo ser complementadas por algumas de outras bancas,
se for o caso.
Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas
formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou esta matria
antes, quanto para a pessoa que est vendo pela primeira vez o
assunto. Isto porque o contedo ser abordado de forma a dar destaque para
o que mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j
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sabe o assunto revisa tudo e aprofunda o conhecimento, e quem ainda
no sabe vai aprender!
Este curso ser feito em uma linguagem fcil de ser compreendida e,
sobretudo, ser voltado para o concurso de Analista do Banco Central
rea 06
Alguns devem estar se perguntando: - ser que vale a pena, alm

da aula, comprar livros de administrao para estudar para este
concurso?!
Minha resposta: Estudem por este curso! O foco do nosso
estudo ser o seu concurso especfico, voc investir muito menos
dinheiro e otimizar o seu tempo se estudar por aqui.
Estudar por livros poderia at ser bom, mas para quem tem tempo e
quer estudar como acadmico. Alm disso, ainda no h no mercado um nico
livro que resuma os principais assuntos cobrados em Administrao para
concursos...
No seu caso, o objetivo passar no concurso, e no gastar muito
dinheiro e tempo procurando o assunto da forma que o concurso pede.
Deixe esse trabalho comigo! =)
OK... mas esta a minha opinio. Se voc desejar referncias
adicionais para comprar alguns livros, poder encontr-las ao final de cada
aula. Cada um fica livre para fazer como quiser! De qualquer modo, meu
desejo profundo de que voc possa passar e assumir o cargo o mais rpido
possvel!
Estude com dedicao e disciplina, mas estude todas as
matrias do concurso. Um dos maiores defeitos do concurseiro se
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concentrar s nas matrias que gosta e esquecer as outras... Faa diferente!
Faa
um
cronograma
estude
todas
as
matrias
do
concurso,
religiosamente nos horrios marcados!

Um ltimo recado: se voc est pensando em fazer algum outro
concurso ou conhece algum que est, d uma olhada nos outros cursos que
estamos oferecendo e recomende para os amigos! Olhe mais cursos meus no
site do Estratgia Concursos:
http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/carlosxavier-3242/
Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo?
Vamos l!
Boa aula!
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www.facebook.com/professorcarlosxavier
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2. Palavras iniciais
Oi pessoal!
Como previsto no cronograma, hoje iniciaremos o nosso estudo da
estratgia e do planejamento.
Neste momento importante que compreendamos os diferentes
nveis do planejamento, a principal metodologia utilizada para o planejamento
estratgico e as principais ferramentas por ele utilizadas.
Na
prxima
aprofundando
aula
algumas
completaremos
ferramentas
especficas
estudo
e
sobre
estratgia,
nos preocupando
em
entender como acontece o alinhamento da estratgia com as operaes da

organizao, possibilitando o controle/monitoramento da implementao do
planejamento.
Ao trabalho!
Boa aula!
Prof. Carlos Xavier
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3. Planejamento estratgico, ttico e operacional.

Antes de comearmos esta parte da aula propriamente dita, temos
que ver o que significa planejamento.
Planejamento
pode
ser
definido
como
um
processo
desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um

modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela empresa ou organizao.
Deste modo, o planejamento importante para que se possa:
Interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser

seguido;
Prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os

objetivos; e
Determinar a melhor forma de, coordenando suas foras e

fraquezas, enfrentar as situaes futuras que possam ser
previstas.
Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir

planejamento com:
Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

quais os eventos que podero ocorrer, com base no registro de
uma srie de probabilidades;
Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

a ser igual ao passado em sua estrutura bsica;
Predio: a situao futura que tende a ser diferente do

passado, mas sobre a qual no se pode exercer controle algum;
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Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos

que
procuram
to
somente
correo
de
certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras

externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
Plano: o documento formal que consolida as informaes

desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da
formalizao do planejamento, uma viso esttica, uma deciso
sobre
os
caminhos
tomar
observando-se
relao
custos/benefcios.
O planejamento possui os seguintes princpios:
a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento
deve
sempre
visar
ao
objetivo
mximo
da
organizao,
hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-los em sua

totalidade;
b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem
antes das outras funes administrativas;
c) Princpio
da
maior
influncia
(ou
penetrao)
abrangncia: o planejamento a mais abrangente das funes

organizacionais, e por isso ele pode provocar uma srie de
modificaes na organizao;
d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: o
planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as
dificuldades, ou deficincias. Relembrando: eficcia significa
entregar os produtos/servios pretendidos, eficincia a relao
entre os insumos utilizados e os produtos/servios produzidos, e
efetividade representa a medida na qual a organizao gera
valor agregado e impactos na sociedade por meio de seus
produtos e servios.
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Para
Ackoff,
existem
ainda
os
princpios
especficos
do
planejamento:
a) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o
plano
final,
mas
processo
desenvolvido
atravs
da
participao dos envolvidos;

b) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no
planejamento devem atuar de maneira interdependente;
c) Planejamento
integrado:
os
planejamentos
dos
vrios
escales das organizaes devem ser integrados, nos nveis

estratgico, ttico e operacional;
d) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel,
necessrio que o planejamento tambm seja permanentemente
realizado.
O planejamento pode ser de trs tipos: estratgico, ttico e
operacional.
O planejamento estratgico o processo administrativo que
proporciona sustentao mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a
ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interao com os fatores
externos - no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele
, normalmente, responsabilidade dos nveis mais altos da organizao.
Ateno: para o seu concurso voc deve relacionar planejamento

estratgico com as seguintes palavras-chave:
plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nvel estratgico,
cpula, sistmico, integrado, organizao como um todo
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Para Chiavenato (2008), o planejamento estratgico interage com
trs parmetros: a viso de futuro, o ambiente externo e os fatores internos
da organizao. Alm disso, ele apresenta cinco caractersticas fundamentais
do planejamento estratgico:
1. Ele est relacionado com a adaptao da organizao a um
ambiente mutvel;
2. orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo;
3. Ele compreensivo, ou seja, aborda a organizao como um
todo, de forma global e sistmica;
4. O planejamento estratgico um processo de construo de
consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os
envolvidos;
5. Ele uma forma de aprendizagem organizacional, que aprende
atravs
da
adaptao
ao
contexto
ambiental
complexo,
competitivo e mutvel.
O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao,
planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consolidao
dos objetivos previamente fixados. conduzido pelos nveis organizacionais
intermedirios.
Chiavenato (2008) destaca que as polticas, investimentos, obteno
de recursos, etc., esto relacionados com os planos tticos. Alm disso, o autor
afirma que os planos tticos geralmente envolvem:
1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias
necessrias para as pessoas em seu trabalho, arranjo fsico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e
tarefas.
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2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do
dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da
organizao.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e
distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento,
seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro
da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm
se preocupando com a aquisio de competncias essenciais
para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo.
O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado
formalizao de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os
planos
de
ao
ou
planos
operacionais.
conduzido
pelos
nveis
organizacionais mais baixos.

Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem
muito diversificados, eles podem ser classificados em:
1. Procedimentos. So os planos operacionais relacionados com
mtodos, como os fluxogramas e listas de verificao.
2. Oramentos. So os planos operacionais relacionados com
dinheiro.
3. Programas (ou programaes). So os planos operacionais
relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o grfico de
Gantt, o PERT, entre outros.
4. Regulamentos. So os planos operacionais relacionados com
comportamentos das pessoas.
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Como o seu edital d a entender que o foco a viso estratgica,
vamos ver os principais conceitos associados e a metodologia do planejamento
estratgico.
3.1. Principais ferramentas do planejamento estratgico.

Os principais conceitos hoje utilizados no planejamento estratgico
comearam a surgir na dcada de 1970. Os mais importantes para voc ter em
mente para o seu concurso so: a matriz de crescimento e de participao
no mercado (Matriz BCG); a curva de experincia; as Unidades
Estratgicas de Negcio (UENs); e a Matriz de Atratividade do Mercado
e Posio no Mercado; A Matriz de Ansoff; e a analise SWOT.
Estas vrias tcnicas, ferramentas e conceituais podem ser utilizados
para ajudar a empresa a definir o seu posicionamento estratgico.
Vamos ver cada um deles!
A matriz de crescimento e de participao no mercado (Matriz
BCG) implica na classificao dos produtos da empresa segundo sua posio
nas variveis participao no mercado e crescimento das vendas, conforme
apresentado na matriz abaixo:
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Para uso da matriz, os produtos devem ser lanados em uma das

posies, a depender do crescimento do mercado e da participao que ele
detenha. De forma geral, as posies em que um produto pode ser colocado
na matriz so as seguintes:
1. Produtos em questionamento
Se nada for feito para mudar a posio de mercado, estes produtos
podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem abacaxis. Por
outro lado, a empresa deve buscar aumentar esta participao para que o
produto passe a se enquadrar na categoria estrela.
2. Estrela
So os produtos que servem de referncia no mercado e que
possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. So produtos com
algum potencial de rentabilidade, mas que tendem a gerar um equilbrio
financeiro devido aos altos investimentos necessrios nesta fase. preciso
manter a participao de mercado para que eles no se tornem em
questionamento. Por outro lado, mantida a participao de mercado, o
produto pode se tornar vaca leiteira, quando o mercado parar de crescer.
3. Vaca leiteira (tambm chamado de mina)
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Como o crescimento do mercado baixo, poucos investimentos so
necessrios e os lucros e a gerao de caixa tendem a ser altos.
4. Abacaxi (tambm chamada de Cachorro)
Devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Deve ser feita
uma avaliao da real necessidade do produto no portflio da empresa para
que sejam feitos planos de recuperao do produto ou mesmo seu abandono.
Deve-se tomar cuidado em evitar planos de recuperao elevados para
produtos Abacaxi. Esta posio tambm chamada de Cachorro (dog, no
original).
Um outro conceito importante o de curva de experincia.

Segundo a curva de experincia, os custos unitrios de manufatura
ou de uma indstria de servios diminuem com a experincia ou com o volume
de produo acumulada de dada empresa. Em outras palavras, quanto mais
se produz, maior a experincia, por isto, menor o custo!
Essa experincia vem atravs da aprendizagem, e a reduo de
custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores:
das economias de escala;
da eficcia e especializao do trabalho;
da curva de aprendizagem de mo de obra;
do desenvolvimento de novos processos e mtodos;
da padronizao; etc.
Vamos visualizar isto!?
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A principal consequncia da curva de aprendizagem que a empresa

que estiver produzindo a maior quantidade possuir o menor custo unitrio.
Deste modo, a estratgia de maior participao no mercado seria
fundamental.
Vamos entender agora o que so as Unidades Estratgicas de
Negcios (UENs)!?
As Unidades Estratgicas de Negcios - UENs -, conceito
desenvolvido pela consultoria McKinsey para a General Electric, tornaram-se
muito populares na dcada de 1990.
Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em
UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo
mercado, sendo responsveis pela sua gesto, comercializao e controle dos
fatores que influenciam sua rea de atuao. Isso porque cada uma destas
unidades deveriam se posicionar perante a concorrncia de maneira direta (e
no por intermdio da empresa me).
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O
conceito
funcionamento
de
UEN
planejamento
provocou
das
mudanas
grandes
na
corporaes,
concepo
de
alterando
as
estruturas divisionais com a criao de unidades independentes e distinguindo

dois nveis estratgicos: um que afeta a organizao como um todo e outro
que se restringe UEN.
Algumas tcnicas de planejamento estratgico foram desenvolvidas a
partir do modelo das UENs, inclusive a Matriz de Atratividade do Mercado e
Posio Competitiva.
Segundo ela, em vez de colocar produtos para anlise em uma matriz
estratgica deveriam se colocar as unidades de negcios. Como eixos de
anlise, poderiam ser utilizados a posio competitiva e a atratividade do
mercado ou setor. Como consequncia, poder-se-ia analisar as vrias UENs
de uma organizao e o resultado desta anlise subsidiaria o planejamento
estratgico. Com pequenas variaes em sua abordagem esta matriz recebeu
outros nomes como, matriz GE, matriz de planejamento de negcios
estratgicos da GE, matriz de atratividade do mercado e posio de negcios,
multifatores do portflio da GE e poltica direcional.
Vamos ver como estas ideias ficam na Matriz?
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Fonte: Tavares (2010).
Outra tcnica importante para que as organizaes possam planejar

alternativas para definir seus objetivos futuros a matriz de Ansoff,
apresentada a seguir:
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Segundo a Matriz de Ansoff, so quatro as estratgias que as

organizaes devem seguir em funo das dimenses produtos e mercados
serem novos ou j existentes:
1. Penetrao de mercado.
A organizao busca aumentar sua participao a partir de produtos e
mercados j existentes, podendo buscar o crescimento orgnico/direto ou a
aquisio de concorrentes.
2. Desenvolvimento de mercado.
Neste caso a organizao busca expandir atravs da colocao dos
produtos existentes em novos mercados.
3. Desenvolvimento de produtos.
Ocorre quando a organizao opta por criar novos produtos, inclusive
por meio de segmentao ou modificao de design, para vender no mesmo
mercado.
4. Diversificao.
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A ltima estratgia proposta na Matriz de Ansoff a diversificao,
que consiste na entrada de novos produtos em novos mercados.
H
estratgico,
outras
mas
ferramentas
elas
merecem
importantes
tpicos
do
planejamento
especficos
mais
aprofundados, por isso sero abordadas na prxima aula.
- Agora que j conhecemos estas ferramentas, vamos ver

como se realiza o planejamento estratgico!
3.2. A metodologia do planejamento estratgico

Mais do que entender a viso, misso e anlise SWOT, importante
que voc compreenda de forma mais ampla como se d a metodologia do
planejamento estratgico e como estas atividades se inserem dentro do
processo.
Existem diversas metodologias para a elaborao do planejamento
estratgico e todas elas so passiveis de cobrana em nosso concurso. Cada
livro que se busca tm informaes um pouco diferentes dos outros, ento
resolvi que abordaremos uma viso mais global, de modo que vocs possam
ampliar seus horizontes e se preparar para o que quer que surja na prova.
A abordagem que utilizaremos a proposta por Djalma de Oliveira.
Para ele, as fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento
estratgico podem ser definidas como:
Fase I - diagnstico estratgico
Fase II - Misso da empresa
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Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliao.
Vamos ver cada uma destas fases?
Fase I - Diagnstico Estratgico

Nesta
fase
busca-se
responder
pergunta
onde
estou?
fundamental que o diagnstico seja realista, completo e impessoal, evitando

problemas futuros no desenvolvimento e na implementao do planejamento
estratgico.
Esta fase pode ser dividida em 5 etapas:
a) Identificao da Viso
b) Identificao dos valores
c) Anlise externa
d) Anlise interna
e) Anlise dos concorrentes
Na
identificao
da
viso,
os
principais
responsveis
pela
organizao estabelecem o que a empresa quer ser em um futuro prximo ou

distante. Algumas vezes a viso pode se configurar irrealista, mas isto no
gera problemas, pois posteriormente ser feita uma anlise da empresa frente
s oportunidades e ameaas do ambiente, considerando sua viso. Em um
cursinho preparatrio, uma declarao de viso poderia ser algo como tornarse um curso de referncia na preparao de candidatos a concursos pblicos
em todo o Brasil.
Na identificao dos valores onde so delineados os princpios,
crenas e questes ticas fundamentais que pautaro as aes e decises da
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empresa ao longo do tempo. Os valores esto intimamente ligados cultura
organizacional. Alguns valores que se deveria esperar de uma organizao
pblica: Esta organizao ter suas aes pautadas pela tica, compromisso
com o interesse pblico, e foco nos resultados.
Na etapa de anlise externa so analisadas as ameaas e
oportunidades
do
ambiente
externo.
Neste
sentido,
os
objetivos
da
organizao devem ser usados como critrios para avaliar e classificar as

oportunidades. Alm disto, deve-se procurar ter alguma garantia de que,
praticamente, todas as oportunidades atraentes possveis foram identificadas,
descritas e analisadas. Outro aspecto a considerar a diviso do ambiente da
empresa em duas partes, o direto, que representa o conjunto de fatores que a
organizao pode identificar, avaliar e medir, e o indireto, que pode ser
identificado mas no pode ser avaliado ou medido.
A anlise interna, por sua vez, quando se verificam os pontos
fortes e fracos (assim como os pontos neutros) da organizao. Ponto neutro
aquele que identificado internamente empresa, mas no se dispe de
critrios e parmetros para definir se este ponto forte ou fraco.
Por fim, chegamos ltima etapa da fase I, a anlise dos
concorrentes. Nesta etapa deve ser feito uma anlise detalhada da
concorrncia com o objetivo de identificar as vantagens competitivas da
organizao e dos concorrentes.
Vou resumir o que mais importante em provas de concurso como
um todo:
Saiba diferenciar viso, misso (mais detalhes logo mais...) e
valores:
fazemos
Viso como estaremos no longo prazo. Misso o que ns

para
sociedade.
Valores
constituem
cultura
bsica
da
organizao.
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Anlise
do
ambiente
externo
interno,
em
conjunto,
constituem a anlise SWOT. Algumas bancas chegam a falar em matriz

FOFA (Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas) - por isso no se
surpreenda!
A anlise dos concorrentes pode utilizar diversas ferramentas
como a anlise das cinco foras de Porter.
Fase II - Misso da empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razo de existir da organizao,
bem como seu posicionamento estratgico. Podemos dividir esta fase nas
seguintes etapas:
a) Estabelecimento da misso da empresa;
b) Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais;
c) Estruturao e debate de cenrios;
d) Estabelecimento da postura estratgica;
e) Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas
A primeira etapa o estabelecimento da misso propriamente
dita. A misso a determinao do motivo central da existncia da empresa e
deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente
externo, e no em termos de simplesmente oferecer algum produto ou servio
ao mercado. Misso "para que serve" a organizao! Uma declarao de
misso de interessante a da Coca-Cola: Buscamos refrescar o mundo em
corpo, mente e esprito.
A segunda etapa o estabelecimento dos propsitos atuais e
potenciais. Propsitos correspondem explicitao dos setores de atuao
dentro da misso em que a empresa j atua ou est analisando a possibilidade
de atuar.
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A terceira etapa a estruturao e debate de cenrios, que
representam situaes, critrios e medidas que servem para montar o futuro
da empresa. Para sua elaborao podem ser utilizadas tcnicas objetivas,
como projees de dados socioeconmicos, e tcnicas subjetivas, como a
idealizao de situaes futuras possveis pelos dirigentes da organizao.
Existem duas abordagens para a construo de cenrios, a projetiva, que
projeta dados do passado para o futuro, sendo mais ligada a dados
quantitativos e um futuro nico, e a prospectiva, que tenta identificar o
futuro com base em variaes qualitativas, subjetivas ou objetivas, viso
global, anlises intencionais e outros. Dado o contexto de mudanas rpidas, a
abordagem prospectiva mais recomendvel do que a projetiva, uma
vez que, ao mesmo tempo, aceita vrios futuros possveis e possui carter
mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o
conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cenrios elaborados devem
ser
sempre
claros,
focados,
plausveis
relevantes
para
contexto
organizacional estudado.
Em seguida vem o estabelecimento da postura estratgica,
resultante da anlise dos pontos fortes e fracos e que a qualifica para
aproveitar oportunidades e se proteger de ameaas. A postura estratgica a
maneira mais adequada para a organizao alcanar seus propsitos dentro da
misso, respeitando sua situao interna e externa atual.
A quinta e ltima etapa da fase de misso da organizao a etapa
de
estabelecimento
das
macroestratgias
macropolticas.
Macroestratgias so as grandes aes ou caminhos que a organizao adotar

para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa.
Macropolticas so as grandes orientao que serviro como base para as
decises, de carter geral, que a empresa dever tomar para melhor interagir
com o ambiente.
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Observa-se que aqui, o mais importante para os concursos est em
saber o que misso, diferenciando de viso e valores.
Alm disto, bom saber alguns detalhes do uso de cenrios. Em
essncia: a abordagem prospectiva prefervel projetiva. A primeira
mais adaptvel aos ambientes em mudana, considera vrios cenrios de
futuro possveis e todo tipo de informao disponvel. A segunda mais
esttica, projeta dados passados para o futuro e mais matemtica.
Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase so utilizados instrumentos prescritivos, que explicitam
o que deve ser feito para que se alcance os propsitos da misso, de acordo
com tudo o que j foi estabelecido anteriormente no planejamento estratgico.
Alm destes, tambm so utilizados instrumentos quantitativos com o
objetivo de planejar os recursos necessrios, onde se destaca o oramento
como pea de planejamento.
O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado
segundo as seguintes etapas:
a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.
b) Estabelecimento de estratgias e polticas.
c) Estabelecimento de projetos programas e planos de ao.
Para melhor entendimento, cabe uma breve explicao sobre o que
cada um destes instrumentos prescritivos:
Objetivo: o alvo ou situao na qual se pretende chegar.
Objetivo funcional: o objetivo parcial, relacionado s reas

funcionais da organizao;
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Desafio: uma realizao que deve ser continuadamente

perseguida,
perfeitamente
quantificvel
com
prazo
estabelecido, contribuindo para atingir o objetivo;
Metas: corresponde aos passos ou etapas que levam ao

cumprimento do objetivo, devidamente quantificados e com
prazos previstos para o seu cumprimento.
Estratgia: a ao ou caminho mais adequado a ser

executado para alcanar, de maneira diferenciada, os objetivos,
desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente.
Poltica: a definio dos nveis de delegao, faixas de

valores
e/ou
quantidades
limites
de
abrangncia
das
estratgias e aes para a consecuo dos objetivos.
Diretrizes:
so
conjunto
estruturado
interativo
dos
objetivos, estratgias e polticas da empresa.
Projetos:
so
os
trabalhos
serem
realizados
com
responsabilidades de execuo;
Programas: so os conjuntos de projetos hegemnicos quanto

aos seus objetivos ou finalidades;
Plano de ao: so os conjuntos das partes comuns dos

diversos projetos quanto ao assunto que est sendo tratado
(planos de ao de marketing, logstica, etc.)
Todas estas definies so importantes, pessoal! E ao menos

uma delas pode ser cobrada em nosso concurso! Tenham ateno!
Fase IV - Controle e avaliao.

nesta etapa que se verifica o andamento do planejamento
estratgico e das aes da empresa rumo situao planejada.
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Em sentido amplo, esta etapa envolve processos de:
Estabelecimento de padres de medida e de avaliao;
Medida dos desempenhos apresentados;
Comparao do realizado com o planejado;
Avaliao dos profissionais envolvidos no processo;
Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios,

metas, projetos e planos de ao estabelecidos;
Anlise dos desvios observados em relao ao planejado;
Tomada de aes corretivas;
Feedback de informaes para uso em futuros processos de

planejamento.
Vamos ter um cuidado adicional quanto a este tpico:

Apesar de estar includo dentro de planejamento estratgico, em
geral, vocs devem ter ateno pois a sua banca pode considerar que esta
etapa j est dentro da gesto estratgica, pois vem durante e aps a
implementao! A seguir dou algumas dicas para responder questes que
venham a abordar isto:
Procurem dicas na prpria questo e no descartem alternativas
assim logo de cara!
Se a questo da prova disser segundo Djalma de
Oliveira marquem que controle e avaliao se incluem no planejamento

estratgico. Podemos considerar tambm que controle e avaliao do
planejamento estratgico estaria dentro de planejamento.
De qualquer modo, olhem as outras alternativas procurando a mais
certa ou a mais errada!!! Lembrem-se, um concurso pblico e a
vontade das bancas soberana!
O mais provvel que considerem termos como os relacionados a
seguir como mais ligados gesto estratgica e no ao planejamento:
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implementao,
gesto,
administrao,
controle
avaliao
da
estratgia esto dentro da gesto estratgica.

Vamos entender agora o que a gesto estratgica.
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4. Gesto estratgica
A gesto estratgica pode ser entendida como a unio do plano
estratgico e de sua implementao em um s processo, visando
assegurar as mudanas organizacionais necessrias para a implementao do
plano atravs da participao dos vrios nveis organizacionais envolvidos em
seu processo decisrio. Por unir o plano estratgico e sua implementao,
possvel dizer que a gesto estratgica algo mais amplo do que o
planejamento estratgico.
Em
atividades,
operacionais
outras
palavras,
intencionais
e
gesto
estratgica
planejadas,
organizacionais,
que
visa
conjunto
estratgicas,
adequar
de
contnuas,
integrar
capacidade interna da organizao ao ambiente externo, dando

organizao um direcionamento de longo prazo.
Ateno - relacione gesto estratgica a:

longo prazo, administrao, contnua, gerenciamento interno, adaptao ao
ambiente externo, aes corretivas, feedback de informaes, implementao,
controle estratgico, indicadores e metas, Balanced Scorecard
A gesto estratgica busca reunir o plano estratgico (fruto do

planejamento estratgico) e sua implementao em um nico processo
contnuo que visa assegurar organizao um direcionamento de longo
prazo no seu dia-a-dia. Seu foco est na conduo da organizao como um
todo de forma estratgica, alinhada ao plano estratgico estabelecido. Uma
ferramenta tpica da gesto estratgica o Balanced Scorecard, que considera
as seguintes perspectivas (decore isso):
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1. Perspectiva financeira;
2. Perspectiva do cliente;
3. Perspectiva dos processos internos;
4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento.
Podemos dizer ainda que a administrao estratgica pode ser

dividida nas etapas de:
1. Formulao da estratgia, onde o planejamento realizado
e resulta no plano estratgico a ser seguido pela organizao;
2. Operacionalizao da estratgia, onde os objetivos so
desdobrados em metas para posterior acompanhamento; e
3. Acompanhamento e controle, onde as metas e objetivos
so acompanhados e controlados de modo a gerar informaes
que retroagiro (feedback) para a correo de rumos e para
uso em um novo ciclo de planejamento.
Enquanto
planejamento
estratgico
mais
burocrtico
centralizado na cpula da organizao, a gesto estratgica, mais focada na

operacionalizao, acompanhamento e controle, e conduzida de forma mais
descentralizada, uma vez que a implementao e controle da estratgia
organizacional possuem desdobramentos com indicadores e metas a serem
cumpridas por toda a organizao.
Como vimos at agora, o processo de gesto estratgica diferente
do processo de planejamento por estar muito mais ligado implementao e
monitoramento da gesto de tudo que foi estabelecido no plano.
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Lembro que planejamento e gesto estratgica so coisas distintas,
mas em alguns modelos tericos eles se aproximam bastante, por isto
preciso tomar cuidado com as questes de prova! Tenham ateno!
-
Tendo
como
base
conhecimento
sobre
gesto
planejamento estratgico, j discutidos at agora, vamos reforar

alguns conceitos especficos sobre estratgia no prximo tpico!
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5. Negcio, Misso, Viso de Futuro, Valores e Fatores

Crticos.
De forma geral, parte do que est sendo tratado nesse tpico voc j
viu na aula de hoje, mas prefiro trazer os conceitos de uma outra forma, para
refor-los ainda mais na sua cabea:
trata-se
Negcio:
da
principal
atividade
desenvolvida
pela
organizao. o que ela faz.
Misso:
razo
de
existir
da
organizao
na
sociedade.
Geralmente vem em uma s declarao, mas pode ser diferente. A empresa

Renosa,
uma
das
fbricas
da
coca-cola,
tem
seguinte
misso
organizacional, dividida em 3 tpicos:
Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e

mente.
Inspirar
momentos
de otimismo
atravs
de nossas
marcas e aes.
Criar valor e fazer a diferena onde quer que atuemos.
Viso: uma viso de futuro sobre onde a organizao pretende

chegar no longo prazo. diferente de misso, pois visualiza um ponto a ser
atingido no futuro! Veja o exemplo de viso da Renosa, empresa fabricante de
produtos Coca-Cola:
Queremos ser um dos melhores fabricantes de Coca-Cola no
mundo.
Prof. Carlos Xavier
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Essa viso ainda explicada:
"um dos melhores": em crescimento de receita e retorno

aos Stakeholders;
"fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada

pelo cliente e focada no consumidor;
"no mundo": em comparao com os fabricantes de

Coca-Cola com aes listadas em bolsa.
Valores: so as pressuposies bsicas que guiam o comportamento

organizacional. Os valores da Renosa so:
Paixo
Liderana
tica
Inovao
Responsabilidade
Qualidade
Comunicao
Colaborao
Objetivos: so resultados fixados para que a organizao possa

atingi-los no prazo fixado, geralmente de um ano.
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Metas: so os desdobramentos dos objetivos em partes a serem

cumpridas ao longo do tempo, por reas e pessoas especficas da organizao.
Fatores crticos de sucesso: so os fatores que precisam estar

presentes para que a organizao atinja o sucesso desejado.
- Bem, vamos agora resolver algumas questes de concurso

sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.
Divirta-se!
=)
Um abrao!
Prof. Carlos Xavier.
Prof. Carlos Xavier
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6. Questes comentadas
1. (CESPE/ANATEL/Analista/2009)
organizacional
deve
ser
flexvel
O
a
planejamento
ponto
de
poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,

ainda que no seu transcurso.
Comentrio:
a aplicao do principio do planejamento permanente. Ele deve ser
realizado de forma permanente para se ajustar s mudanas ambientais em
curso!
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/MPS/Administrador/2009)
processo
de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional.

Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel

de planejamento abordado.
Comentrio:
A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado
do planejamento so diretamente relacionadas ao nvel do planejamento:
No planejamento estratgico a responsabilidade e autoridade

so maiores;
No planejamento ttico a responsabilidade e autoridade so

mdias;
Prof. Carlos Xavier
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No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade

so mais baixas.
GABARITO: Certo.
3. (CESPE/Cmara
dos
Patrimnio/2012)
deputados/AnalistaNo
planejamento
Material
estratgico,
estabelece-se a direo a ser seguida pela organizao,

formulando-se
aes
estratgicas
que
proporcionem
maior sinergia entre a organizao e o ambiente.

Comentrio:
O planejamento estratgico ir servir para estabelecer a direo que a
organizao dever seguir no futuro. As sinergias entre a organizao e o
ambiente so resultado da considerao da anlise do ambiente externo e
interno dentro do processo de planejamento estratgico.
GABARITO: Certo.
4. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011)
estratgico
no
deve
ser
O
considerado
planejamento
instrumento
passivo, simples resposta s oportunidades e ameaas

apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta
gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a
organizao
para
fazer
face
demandas
de
um
ambiente em mudana.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
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Certo! Em outras palavras, a questo est dizendo simplesmente que
o planejamento estratgico um instrumento ativo para buscar o futuro
desejado pela organizao.
GABARITO: Certo.
5. (CESPE/PREVIC/Analista/2011)
planejamento
estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por

tomar
organizao
como
um
todo
perante
seu
ambiente.
Comentrio:
O planejamento estratgico o de mais alto nvel, que toma a
organizao como um todo de uma forma sistmica. O item est certo!
GABARITO: Certo.
6. (CESPE/Correios/Analista/2011)
planejamento
estratgico define metas e planos de trabalho tanto para

a alta gerncia quanto para a gerncia mdia das
organizaes.
Comentrio:
O planejamento estratgico olha a organizao de forma global,
ampla e sistmica. O seu foco est nos nveis organizacionais mais elevados.
Assim, ele se relaciona apenas com a alta gerncia, e no com a mdia
gerncia!
GABARITO: Errado.
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relao
de
encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico

e o operacional: o planejamento operacional especifica
as etapas
de aes
operacionais,
as
para se alcanarem as
quais
sustentam
as
metas
atividades
do
Comentrio:
Ateno. A questo comea bem, mas depois tenta confundir o
candidato. Ela est errada. Na verdade, o planejamento estratgico
desdobrado em um planejamento ttico que serve como base para o
operacional. Esse o encadeamento entre eles!
GABARITO: Errado.
misso
de
uma
organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a

declarao de misso apresenta definio ampla do
escopo de negcios e operaes bsicas da organizao,
aspectos que a diferenciam dos tipos similares de
organizaes.
Comentrio:
Certo! exatamente isso que est na questo!
GABARITO: Certo.
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(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo
de
elaborao
do
planejamento
estratgico
de
determinada organizao pblica, produziu-se, por meio

da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os
seguintes aspectos:
I falta de capacitao dos servidores;
II possveis
restries
oramentrias
impostas
pelo
governo;
III
existncia
de
potenciais
empresas
privadas
interessadas em realizar parcerias;

IV eficincia dos processos de apoio;
V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;
VI necessidade de maior nmero de servidores alocados
na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade
de atendimento ao cidado;
VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a
alocao de mais servidores na atividade-fim.
Considerando as informaes acima apresentadas, julgue
os
itens
que
se
seguem,
acerca
de
planejamento
estratgico.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria

do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V,
exemplo de objetivo.
Prof. Carlos Xavier
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Comentrio:
Melhorar o atendimento ao cidado um claro exemplo de um
objetivo de um planejamento estratgico de um rgo pblico.
GABARITO: Certo.
10.
(CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
satisfao da necessidade descrita no aspecto VI

exemplo de fator crtico de sucesso.
Comentrio:
Fatores crticos de sucesso so aqueles que precisam ser atingidos
para que o sucesso acontea. Aumentar a quantidade de servidores no
atendimento ao cidado pode ser fator
crtico
de
sucesso quando o
atendimento est demorando por conta da falta de servidores. Foi assim que
pensou a banca.
GABARITO: Certo.
11.
(CESPE/MPU/Analista
satisfao da necessidade descrita no aspecto VII

exemplo de estratgia.
Comentrio:
A estratgia o caminho amplo adotado para que os objetivos de
longo prazo sejam atingidos. Um belo exemplo o que est disposto no
aspecto VII que fala da necessidade de fundir setores-meio para que mais
servidores fiquem na atividade fim.
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Gabarito: Certo.
(CESPE/ANAC/Analista
Ao
elaborar seu planejamento estratgico para fixao de

objetivos, a empresa de aviao TKX fixou uma srie de
aspectos do ambiente interno e externo empresa e
chegou s seguintes concluses: o capital para novos
investimentos
insuficiente,
frota
de
aeronaves
encontra-se com idade avanada, os funcionrios so

altamente
qualificados,
concorrncia
com
outras
empresas que esto realizando fuses com companhias

internacionais est acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crdito para empresas de aviao
que possuam projetos de expanso bem definidos e com
perodo de implementao de curto prazo.
12.
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator
crtico de sucesso da estratgia definida para aumento

do nmero de aeronaves o pequeno capital para
investimento existente na TKX.
Comentrio:
Fatores crticos de sucesso so aqueles que so necessrios estar
presentes para que o sucesso seja alcanado. Quando a questo afirma que o
pequeno capital fator crtico, ela est errada, pois preciso ter o oposto:
um capital grande, suficiente para o negcio.
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GABARITO: Errado.
13.
(CESPE/Polcia
Federal/Escrivo/2004)
Uma
das
etapas mais importantes da elaborao do planejamento

estratgico
organizao,
diagnstico
logo
aps
estratgico,
definir
suas
em
que
polticas
a
e
estratgias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos,

oportunidades e ameaas.
Comentrio:
O diagnstico estratgico a primeira etapa do planejamento
estratgico, onde so feitas a anlise interna (pontos fortes e fracos) e anlise
externa (oportunidades e ameaas), entre outras coisas.
O erro da questo est em afirmar que o diagnstico realizado aps
a definio de polticas estratgicas, quando na realidade exatamente o
contrrio: toda a estratgia definida aps o diagnstico!
GABARITO: Errado.
14.
(CESPE/ANP/Analista Administrativo rea 4/2013)
No planejamento estratgico, a misso proporciona o

referencial para o qual devem convergir todas as aes
da organizao.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa.
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Para acert-la voc precisaria saber que a misso organizacional
representa o para que serve a organizao na sociedade. Assim ela o
grande norte que serve de base para as aes da organizao como um todo,
conforme afirma a questo.
GABARITO: Certo.
15.
A

viso
de
estratgico
futuro
deve
desenvolvida
ser
composta
no
por
planejamento
um
enunciado
genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.

Comentrio:
A viso de futuro no deve ser genrica e aplicvel a qualquer
organizao. Ao contrrio, ela deve representar como a organizao especfica
se v no futuro, sendo aplicvel apenas a uma organizao especfica.
GABARITO: Errado.
16.
(CESPE/INPI/Analista
de
Planejamento
Arquivologia/2013) A anlise da situao estratgica

atual da organizao, de seu ambiente interno e externo,
bem como
elaborao
constituem
etapas
estratgico,
que
sequncia
de seu
obrigatrias
devem
determinada,
ser
visto
plano
do
planejamento
executadas
ser
estratgico,
em
uma
aleatoriedade
prejudicial a todo processo de planejamento.

Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
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Questo redigida para confundir!
Note
que
planejamento
ela
afirma
estratgico,
que
quando
existiriam
sabemos
etapas
que
obrigatrias
existem
do
diferentes
metodologias para o planejamento estratgico, que pensam de formas

distintas. Alm disso, a questo continua afirmando que existe uma sequncia
determinada (implicitamente: nica) para isso, o que tambm no verdade.
GABARITO: Errado.
17.
de
Planejamento
Arquivologia/2013) A misso parte integrante da

anlise da situao estratgica, por meio da qual se
estabelece o propsito ou a razo de ser da organizao.
Comentrio:
Questo muito mal redigida.
Note que ela afirma que a anlise da situao estratgica que
estabeleceria o propsito ou razo de existir na organizao, e no a misso
o que seria certo.
Alm disso, errou o Cespe ao dizer que a misso parte integrante
da anlise da situao estratgica, pois esta costumeiramente considerada
como separada da misso pela literatura do assunto.
Impressionante: a banca considerou a afirmativa como correta!
Se, na verdade, a Banca encontrou alguma referncia que disse isso,
deveria ter anulado a questo posteriormente, pois tambm h importantes
doutrinadores que dizem o contrrio.
Prof. Carlos Xavier
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Assim sendo, em questes futuras desta banca, recomendo deixar em
branco questes que versem sobre misso estar dentro do diagnstico, pois a
interpretao pode (e costuma) mudar com facilidade!
GABARITO considerado: Certo.
18.
Arquivologia/2013)
exclusivamente
de
Planejamento
processo
colaborativo,
de
visto
planejamento
que
os
diversos
atores que dele participam atuam conjuntamente para

um mesmo fim.
Comentrio:
O processo e planejamento pode ser colaborativo? SIM! No h nada
que impea isso! Na verdade, existe at um princpio do planejamento que
prega que ele seja participativo, pois os processos de planejamento gerariam
um resultado relevante por si s.
Apesar disso, a questo se torna errada ao afirmar que ele
exclusivamente colaborativo, pois ele pode ser tambm feito de outras formas.
O planejamento estratgico, por exemplo, tipicamente associado uma
definio de cima para baixo na organizao, onde a alta cpula toma decises
sem a colaborao dos seus subordinados!
GABARITO: Errado.
19.
(CESPE/SERPRO/Analista Gesto Empresarial/2008)
Sero obtidos melhores resultados para a organizao se

as metodologias de planejamento estratgico forem
Prof. Carlos Xavier
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implementadas exatamente como foram estabelecidas
pelos seus autores, na teoria.
Comentrio:
Questo bastante interessante e muito interpretativa!
Em resumo: se, na prtica, as coisas forem feitas exatamente como
est na teoria, isso tende a gerar melhores resultados para organizao (do
que se fossem feitas de maneira mais prtica, adaptando as situaes
realidade)? No!
importante que as pessoas que executam a estratgia possam
conduzir as aes de maneira a adaptar o que foi pensado no planejamento
realidade, mas sem nunca refazer o planejamento estratgico. Os caminhos
devem ser adaptados, mas os fins a serem atingidos continuam sendo os
previstos no planejamento.
GABARITO: Errado.
20.
consenso
planejamento
entre
as
estratgico
metodologias
deve
ter
de
que
incio
com
estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.

Comentrio:
Na verdade, no h consenso sobre metodologias do planejamento
estratgico, havendo diferentes autores que dizem coisas completamente
diferentes!
Para concursos, costuma-se estudar a metodologia do Djalma de
Oliveira, por ser mais cobrada, mas ela no nica!
Prof. Carlos Xavier
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GABARITO: Errado.
21.
Considere
que
planejamento
opo
estratgico
recaia
por
metodologia
que
utilize
de
diagnstico
estratgico como uma das fases. Ento, nessa fase

ocorrer
avaliao
se
os
sistemas,
mtodos
processos da organizao se constiturem em aspectos

positivos ou negativos para a obteno dos resultados
esperados
se
empregados
capacitao
forem
adequadas
as
atitudes
aos
dos
desafios
organizacionais.
Comentrio:
Questo longa, mas bem trabalhada para chegar a uma afirmativa
certa como um todo.
El se inicia deixando implcito que existem diferentes metodologias do
planejamento estratgico, que podem ou no ter uma fase de diagnstico, o
que est certo.
Na continuao, ela deixa claro que, caso haja uma fase de
diagnstico, ser nela que os pontos fortes e fracos sero analisados, atravs
de uma anlise interna, o que tambm est certo!
GABARITO: Certo.
22.
(CESPE/CNJ/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2013) A organizao, antes de procurar
Prof. Carlos Xavier
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alternativas, deve verificar se sua estratgia possibilita o
crescimento
em
seu
prprio
ambiente,
garantindo,
assim, sua dinmica estratgica.

Comentrio:
A primeira vez que olhei para essa questo, fiquei sem entender o
que ela queria, dado que no havia nenhum texto de contextualizao a ela
associado.
Depois, com calma, percebi que ela est confusa e perdida mesmo,
para o candidato s ter certeza de uma coisa: ela est errada ao afirmar que
qualquer coisa GARANTE o sucesso da estratgia de maneira dinmica em
relao ao ambiente (provavelmente o que a banca quis dizer com dinmica
estratgica).
GABARITO: Errado.
23.
(CESPE/TJ-AC/Analista
Judicirio
Administrao/2012) Em uma organizao, o ato de

planejar implica dedicao do setor administrativo e
financeiro, pois com base nas finanas que o gestor e
os demais colaboradores podem avaliar a situao atual
da empresa e seu futuro.
Comentrio:
A questo est toda errada pessoal!
Primeiro, por conta dessa estria de departamento administrativo e
financeiro,
pois
no
necessariamente
envolvimento
desses
dois
departamentos no planejamento.
Prof. Carlos Xavier
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Alm disso, est errada tambm por dizer que com base nas
finanas que se pode saber sobre a situao atual. A situao interna e externa
da empresa inclui diversos outros fatores, que vo muito alm do financeiro!
GABARITO: Errado.
24.
Administrao/2012)
Judicirio
definio
da
misso
da
organizao o ponto principal para estabelecer macro

estratgias e macro polticas, bem como orientar o
desenvolvimento da instituio.
Comentrio:
isso mesmo, pessoal! A misso o grande norte da organizao,
que representa sua razo de existir, respondendo pergunta para que serve
a organizao?
GABARITO: Certo.
25.
Judicirio
Administrao/2012) O fato de uma organizao definir

objetivos e metas em deciso top-down dificulta a
execuo da estratgia, pois o no compartilhamento das
decises em todos os nveis hierrquicos envolvidos
prejudica o envolvimento da equipe.
Comentrio:
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Questo muito interpretativa e que liga diversos assuntos da
administrao ao mesmo tempo, desde uma viso geral sobre o tema,
passando por motivao, trabalho em equipe e planejamento.
GABARITO: Certo.
26.
(CESPE/TJ-RO/Analista
Administrao/2012
Judicirio
Adaptada)
Maximizar
os
resultados e minimizar as deficincias so determinaes

que
caracterizam
princpio
da
contribuio
aos
objetivos.
Comentrio:
Errado! Esta questo na verdade se refere ao princpio da maior
eficincia, eficcia e efetividade.
GABARITO: Errado.
27.
Judicirio
Administrao/2012 - Adaptada) Segundo o princpio

especfico
do
planejamento
atividades
envolvidas
no
projetadas
para
sejam
que
integrado,
planejamento
executadas
todas
as
devem
ser
de
forma
interdependente.
Comentrio:
Errado! A questo se refere ao princpio do planejamento integrado
quando deveria se referir ao princpio do planejamento coordenado!
Prof. Carlos Xavier
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GABARITO: Errado.
28.
Administrao/2012
Judicirio
Adaptada)
Os
planejamentos
elaborados pelos diversos escales de uma empresa

devem ser integrados, em concordncia com o princpio
do planejamento participativo.
Comentrio:
Errado. A referncia correta do contedo desta questo deveria ter
sido feita para o princpio do planejamento integrado.
GABARITO: Errado.
29.
Administrao/2012
Judicirio
Adaptada)
Os
objetivos
estabelecidos pela organizao devem ser, de acordo

com
princpio
da
contribuio
aos
objetivos,
hierarquizados e alcanados em sua totalidade.

Comentrio:
A questo est certa! Ela se refere perfeitamente ao princpio da
contribuio aos objetivos, sem enrolar em nada!
GABARITO: Certo.
30.
Judicirio
Administrao/2012 - Adaptada) Consoante o princpio

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de maior penetrao e abrangncia, o planejamento deve
sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de
todos os objetivos da empresa.
Comentrio:
O princpio mais apropriado ao que dito nesta questo o da
contribuio aos objetivos.
GABARITO: Errado.
31.
(CESPE/TJ-AL/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2012) A definio do motivo central do

planejamento estratgico, que representa a razo de ser
da organizao, o que se denomina
a) estratgia organizacional.
b) cenrio estratgico.
c) viso organizacional.
d) objetivos estratgicos.
e) misso organizacional.
Comentrio:
A misso da organizao que representa a sua razo de ser,
respondendo pergunta para que sirvo?!
GABARITO: E.
Prof. Carlos Xavier
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7. Lista de Questes.
1. (CESPE/ANATEL/Analista/2009)
organizacional
deve
ser
flexvel
planejamento
ponto
de
poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,

ainda que no seu transcurso.
2. (CESPE/MPS/Administrador/2009)
processo
de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional.

Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel

de planejamento abordado.
3. (CESPE/Cmara
dos
Patrimnio/2012)
deputados/AnalistaNo
planejamento
Material
estratgico,
estabelece-se a direo a ser seguida pela organizao,

formulando-se
aes
estratgicas
que
proporcionem
maior sinergia entre a organizao e o ambiente.
4. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011)
estratgico
no
deve
ser
O
considerado
planejamento
instrumento
passivo, simples resposta s oportunidades e ameaas

apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta
gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a
organizao
para
fazer
face
demandas
de
um
ambiente em mudana.
Prof. Carlos Xavier
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5. (CESPE/PREVIC/Analista/2011)
planejamento
estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por

tomar
organizao
como
um
todo
perante
seu
planejamento
ambiente.
estratgico define metas e planos de trabalho tanto para

a alta gerncia quanto para a gerncia mdia das
organizaes.
relao
de
encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico

e o operacional: o planejamento operacional especifica
as etapas
de aes
operacionais,
as
para se alcanarem as
quais
sustentam
as
metas
atividades
do
misso
de
uma
organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a

declarao de misso apresenta definio ampla do
escopo de negcios e operaes bsicas da organizao,
aspectos que a diferenciam dos tipos similares de
organizaes.
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de
elaborao
do
planejamento
estratgico
de

seguintes
aspectos:
servidores;
II
falta
possveis
de
capacitao
restries
dos
oramentrias
impostas pelo governo; III existncia de potenciais

empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV
eficincia dos processos de apoio; V necessidade de
melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de
maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do
rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao
cidado; VII necessidade de fuso de trs setores de
apoio para a alocao de mais servidores na atividadefim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue
os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico.

de
elaborao
do
planejamento
estratgico
de

seguintes aspectos:
I falta de capacitao dos servidores;
II possveis
restries
oramentrias
impostas
pelo
governo;
III
existncia
de
potenciais
empresas
privadas
interessadas em realizar parcerias;
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IV eficincia dos processos de apoio;
V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;
VI necessidade de maior nmero de servidores alocados
na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade
de atendimento ao cidado;
VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a
alocao de mais servidores na atividade-fim.
Considerando as informaes acima apresentadas, julgue
os
itens
que
se
seguem,
acerca
de
planejamento
estratgico.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria

do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V,
exemplo de objetivo.
10.
(CESPE/MPU/Analista
satisfao da necessidade descrita no aspecto VI

exemplo de fator crtico de sucesso.
11.
(CESPE/MPU/Analista
satisfao da necessidade descrita no aspecto VII

exemplo de estratgia.
Prof. Carlos Xavier
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Ao

investimentos
insuficiente,
frota
de
aeronaves

altamente
qualificados,
concorrncia
com
outras

12.
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator
crtico de sucesso da estratgia definida para aumento

do nmero de aeronaves o pequeno capital para
investimento existente na TKX.
13.
(CESPE/Polcia
Federal/Escrivo/2004)
Uma
das
etapas mais importantes da elaborao do planejamento

estratgico
organizao,
diagnstico
logo
aps
estratgico,
definir
suas
em
que
polticas
a
e
estratgias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos,

oportunidades e ameaas.
Prof. Carlos Xavier
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14.
No planejamento estratgico, a misso proporciona o

referencial para o qual devem convergir todas as aes
da organizao.
15.
A

viso
de
estratgico
futuro
deve
desenvolvida
ser
composta
no
por
planejamento
um
enunciado
genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.
16.
de
Planejamento
Arquivologia/2013) A anlise da situao estratgica

atual da organizao, de seu ambiente interno e externo,
bem como
elaborao
constituem
etapas
estratgico,
que
sequncia
de seu
plano
obrigatrias
devem
determinada,
ser
visto
do
planejamento
executadas
ser
estratgico,
em
uma
aleatoriedade
prejudicial a todo processo de planejamento.
17.
de
Planejamento
Arquivologia/2013) A misso parte integrante da

anlise da situao estratgica, por meio da qual se
estabelece o propsito ou a razo de ser da organizao.
18.
Arquivologia/2013)
Prof. Carlos Xavier
de
processo
Planejamento
de
planejamento
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exclusivamente
colaborativo,
visto
que
os
diversos
atores que dele participam atuam conjuntamente para

um mesmo fim.
19.
Sero obtidos melhores resultados para a organizao se

as metodologias de planejamento estratgico forem
implementadas exatamente como foram estabelecidas
pelos seus autores, na teoria.
20.
consenso
planejamento
entre
as
estratgico
metodologias
deve
ter
de
que
incio
com
estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.
21.
Considere
que
planejamento
opo
estratgico
recaia
por
metodologia
que
utilize
de
diagnstico
estratgico como uma das fases. Ento, nessa fase

ocorrer
avaliao
se
os
sistemas,
mtodos
processos da organizao se constiturem em aspectos

positivos ou negativos para a obteno dos resultados
esperados
se
empregados
forem
capacitao
adequadas
as
atitudes
aos
dos
desafios
organizacionais.
Prof. Carlos Xavier
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22.
(CESPE/CNJ/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2013) A organizao, antes de procurar

alternativas, deve verificar se sua estratgia possibilita o
crescimento
em
seu
prprio
ambiente,
garantindo,
assim, sua dinmica estratgica.
23.
Judicirio
Administrao/2012) Em uma organizao, o ato de

planejar implica dedicao do setor administrativo e
financeiro, pois com base nas finanas que o gestor e
os demais colaboradores podem avaliar a situao atual
da empresa e seu futuro.
24.
Administrao/2012)
Judicirio
definio
da
misso
da
organizao o ponto principal para estabelecer macro

estratgias e macro polticas, bem como orientar o
desenvolvimento da instituio.
25.
Judicirio
Administrao/2012) O fato de uma organizao definir

objetivos e metas em deciso top-down dificulta a
execuo da estratgia, pois o no compartilhamento das
decises em todos os nveis hierrquicos envolvidos
prejudica o envolvimento da equipe.
Prof. Carlos Xavier
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26.
Administrao/2012
Judicirio
Adaptada)
Maximizar
os
resultados e minimizar as deficincias so determinaes

que
caracterizam
princpio
da
contribuio
aos
objetivos.
27.
Judicirio
Administrao/2012 - Adaptada) Segundo o princpio

especfico
do
planejamento
atividades
envolvidas
no
projetadas
para
sejam
que
integrado,
planejamento
todas
as
devem
ser
executadas
de
forma
interdependente.
28.
Administrao/2012
Judicirio
Adaptada)
Os
planejamentos
elaborados pelos diversos escales de uma empresa

devem ser integrados, em concordncia com o princpio
do planejamento participativo.
29.
Administrao/2012
Judicirio
Adaptada)
Os
objetivos
estabelecidos pela organizao devem ser, de acordo

com
princpio
da
contribuio
aos
objetivos,
hierarquizados e alcanados em sua totalidade.
Prof. Carlos Xavier
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30.
Judicirio
Administrao/2012 - Adaptada) Consoante o princpio

de maior penetrao e abrangncia, o planejamento deve
sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de
todos os objetivos da empresa.
31.
Judicirio
rea
Administrativa/2012) A definio do motivo central do

planejamento estratgico, que representa a razo de ser
da organizao, o que se denomina
a) estratgia organizacional.
b) cenrio estratgico.
c) viso organizacional.
d) objetivos estratgicos.
e) misso organizacional.
Prof. Carlos Xavier
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8. Gabarito
Prof. Carlos Xavier
1-C
11-C
21-C
2-C
12-E
22-E
3-C
13-E
23-E
4-C
14-C
24-C
5-C
15-E
25-C
6-E
16-E
26-E
7-E
17-C
27-E
8-C
18-E
28-E
9-C
19-E
29-C
10-C
20-E
30-E
31-E
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9. Bibliografia Principal
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao Estratgica e
Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3 Ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica.Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de
Janeiro:Elsevier, 2007.
MATIAS-PEREIRA. Jos. Curso de Gesto Estratgica na Administrao
Pblica. So Paulo: Atlas, 2012.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico:
conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 37 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
Prof. Carlos Xavier
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AULA 02: Estratgia Parte II: Escolas do

pensamento estratgico, SWOT, BSC, 5 Foras de
Porter, Cadeia de Valor.
SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Escolas do pensamento estratgico.
3. Anlise do ambiente interno e externo.
3.1. Anlise do ambiente interno.
3.2. Anlise do ambiente externo.
4. Diagnstico organizacional: Matriz SWOT.
5. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e
Estratgias Genricas.
5.1. O Modelo das 5 Foras de Porter.
5.2. As trs estratgias competitivas genricas.
5.3. A cadeia de valor.
6. Balanced Scorecard.
7. Questes comentadas.
9. Gabarito.
10. Bibliografia principal.
Prof. Carlos Xavier
PGINA
2
3
19
20
20
22
30
31
43
45
48
58
92
111
112
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Oi pessoal!
Hoje vamos estudar os seguintes assuntos:
Escolas do pensamento estratgico
Anlise do ambiente interno e externo (matriz SWOT);
5 Foras de Porter e Estratgias genricas;
Cadeia de valor;
Balanced Scorecard.(BSC)
Desses temas, o das escolas do pensamento estratgico no est

previsto diretamente no seu Edital e no tradicional do Cespe, mas pode
estar implcito dentro de alguns temas do Edital, por isso preferi traz-lo
mesmo assim. Lembro que Matriz SWOT e BSC so os temas mais
importantes da aula de hoje para o Cespe!
Abrao e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
Observao importante:
Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da
Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre
direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam
os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa
equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site Estratgia
Concursos.
Prof. Carlos Xavier
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2. Escolas do pensamento estratgico.

Num dos livros mais importantes sobre o assunto, Safari de
Estratgia, de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (que o principal subsdio desta
parte da aula), ao apresentar a existncia de diferentes escolas do pensamento
estratgico, os autores nos contam uma estria sobre quando vrios amigos
cegos que foram levados para ver um elefante. Ao se aproximarem do bicho,
cada um tocou uma parte e imaginou como o animal seria... Para o que pegou
na orelha, o elefante parecia com um leque; o que pegou na tromba achou o
elefante parecido com uma cobra; o que pegou no rabo poderia jurar que o
elefante era tal qual uma corda; e assim sucessivamente.
Assim tambm so as dez escolas do pensamento estratgico. Cada
uma com sua viso peculiar sobre o que estratgia tenta imaginar como
seria o animal (a estratgia). Todas tem sua viso parcial.
Tendo isto em mente, apresentarei e explicarei aqui cada uma das
dez escolas do pensamento estratgico que se incluem neste tpico, sempre
mencionando suas aplicaes.
Essas dez escolas podem ser agrupadas em trs grandes grupos:
escolas de natureza prescritiva, escolas de natureza descritiva e a escola de
configurao. Vamos ver como elas se organizam:
Prof. Carlos Xavier
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Grupo
Escola
Escolas de natureza prescritiva
Escola do Design
Escola do Planejamento
Escola do Posicionamento
Escolas de natureza descritiva
Escola Empreendedora
Escola Cognitiva
Escola de Aprendizado
Escola do Poder
Escola Cultural
Escola Ambiental
Escola de configurao
Escola de Configurao
As escolas de natureza prescritiva so aquelas mais preocupadas

em como as estratgias devem ser idealmente. No h tanta preocupao
em como elas necessariamente se formam.
As escolas de natureza descritiva so aquelas que se preocupam
mais com a descrio de como as estratgias so de fato formuladas. H
pouca
ou
nenhum
preocupao
com
prescrio
do
comportamento
estratgico ideal.
A escola de configurao aquela que se preocupa com as
transformaes/mudanas estratgicas.
Agora que entendemos estas trs perspectivas, vamos ver, em
termos gerais, de que tratam as dez escolas do pensamento estratgico?!
Prof. Carlos Xavier
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Escola
A Escola do Design
Conceito Geral
Formulao de estratgia como um
processo de concepo.
A Escola do Planejamento

processo formal.
A Escola do Posicionamento

processo analtico.
A Escola Empreendedora

processo visionrio.
A Escola Cognitiva

processo mental.
A Escola do Aprendizado

processo emergente.
A Escola do Poder

processo de negociao.
A Escola Cultural

processo coletivo.
A Escola Ambiental

processo reativo.
A Escola de Configurao

processo de transformao.
Dica
Vale a pena memorizar o quadro acima.
Associe o nome da escola com a sua concepo bsica!
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Vamos estudar um pouco mais profundamente cada uma das
escolas?!
A Escola do Design
A escola do Design, uma das escolas prescritivas do pensamento
estratgico, v a formulao de estratgica como um processo de design
informal e simples, essencialmente de concepo. Nos anos 60 esta escola
apresentou a estrutura bsica sobre a qual as outras escolas prescritivas foram
construdas.
A viso de estratgia que esta escola desenvolve at hoje utilizada
em diversas empresas e consultorias. Uma ferramenta tpica que at hoje
utilizada a anlise SWOT, que veremos em detalhes ainda nesta aula.
As principais premissas que sustentam o pensamento da Escola
do Design so:
1. A formulao da estratgia deve ser um processo deliberado
e consciente de reflexo;
2. A responsabilidade pela percepo e controle da estratgia deve
ser do principal executivo da organizao - existe apenas um
estrategista;
3. A formulao da estratgia deve ser simples e informal;
4. As estratgias devem ser desenhadas para cada caso especfico
-
as
melhores
resultam
de
um
processo
de
design
individualizado;
5. O processo de design s est completo quando as estratgias
parecerem completamente formuladas - no h espao na
para que a formulao da estratgia continue durante e depois
da implementao;
6. As estratgias devem ser simples para que possam ser
explicitas - quem as executa tem que conhecer a estratgia;
Prof. Carlos Xavier
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7. S depois de totalmente formuladas que as estratgias
podem ser implementadas.
As principais crticas a esta escola argumentam que (1) ela ignora a
possibilidade de aprendizagem ao centrar a estratgia como um processo de
concepo; (2) a necessidade de explicitar a estratgia significa que a
organizao est promovendo a inflexibilidade; (3) a estrutura algo
malevel, mas no pode ser alterada como simples consequncia da concepo
de uma nova estratgia por um lder; e (4) no se pode separar radicalmente
a formulao da implementao sem prejuzos para a organizao.
A Escola do Planejamento
A
Escola
do
Planejamento,
das
escolas
prescritivas,
foi
desenvolvida nos anos 1960 ao mesmo tempo que a Escola do Design, e teve
o seu auge em publicaes e prticas organizacionais consolidadas nos anos
1970. Para ela, a formulao de estratgias um processo de formal,
separado e sistemtico de planejamento.
As principais premissas desta escola so:
1. As estratgias sero resultado de um processo formal,
consciente e controlado, de planejar a organizao. Este
processo dever ser decomposto em diferentes etapas, cada
uma delas utilizando tcnicas e listas de verificao (checklists);
2. Em princpio, a responsabilidade pelo processo como um todo
est com o executivo principal. Na prtica a responsabilidade
dos planejadores;
3. Aps
processo
de
planejamento,
surgem
estratgias
prontas para ser implementadas, com ateno a objetivos,

oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos.
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Alguns avanos mais recentes no
esprito
destas premissas
incluem: o planejamento de cenrios, que se baseia na ideia de abrir a

mente para tentar imaginar possveis futuros diferentes e, com sorte, acertar
o futuro real; a teoria das opes reais, que consiste em uma viso de que
a organizao pode precificar determinado cenrio, sem se comprometer
completamente (como quando uma usina elica promete pagar aos donos do
terreno um determinado valor futuro, caso a usina chegue a ser construda); e
o controle estratgico, quando uma diviso da organizao responsvel
pela estratgia, mas esta deve ser aprovada pela direo central, que monitora
o desempenho do negcio em relao aos marcos estratgicos previstos nos
planos e oramentos.
Os principais crticos da escola do planejamento argumentam que: (1)
no se pode prever, controlar ou assumir a estabilidade do ambiente no futuro
e assim fixar um curso de ao inflexvel para a organizao no plano
estratgico; (2) gerentes desligados do processo de planejamento podem
gerar consequncias negativas pois os planejadores esto distantes dos
detalhes organizacionais; (3) formalizar os planos s efetivo at um certo
ponto. A partir dele, os seres humanos podem comear a ser negligentes. Os
esforos para transformar um processo frouxo em uma sequencia rgida podem
mat-lo; e (4) combinando-se os trs pontos anteriores chega-se grande
falcia do planejamento estratgico - o nome planejamento estratgico
deveria ser programao estratgica devido aos excessos anteriormente
mencionados.
A Escola do Posicionamento
A Escola do Posicionamento, a ltima das escolas prescritivas,
passou a ocupar nos anos 1980 os espaos antes ocupados pelo pensamento
das demais escolas. Ela se preocupa com a seleo de posies estratgicas
no mercado, se importando mais com o contedo da estratgia do que com o
Prof. Carlos Xavier
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seu processo de formulao. Algumas ferramentas e tcnicas importantes
desta escola so a Matriz BCG, o modelo das Cinco Foras de Porter, e a
Cadeia de Valor, tambm de Porter. Como estamos vendo, possvel dizer
que Michael Porter teve grande influncia no desenvolvimento desta escola,
cujo pensamento se fundamenta tambm nas mximas militares da estratgia.
A principal diferena desta escola em relao s anteriores est no
fato de que, para ela, o foco deveria estar nas poucas estratgias-chave que
so possveis de ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. daqui
que nascem as estratgias genricas de Porter tpico que abordaremos ainda
nesta aula.
As principais premissas da escola de posicionamento so:
1. Estratgias so posies genricas, comuns e identificveis
no mercado;
2. O mercado - ou contexto - competitivo e econmico;
3. O processo de formulao de estratgias est ligado seleo
de posies genricas com base em anlises;
4. Os analistas so importantes no processo, pois repassam
seus clculos e anlises aos gerentes, que controlam as opes
de estratgia oficialmente;
5. A estrutura do mercado a base para as estratgias de
posicionamento escolhidas. Estas, por sua vez, dirigem a
estrutura da organizao. Estas estratgias so, de fato, feitas
para serem articuladas e implementadas.
As principais crticas a esta escola do conta de que: (1) o foco
orientado para o econmico e, em especial, o quantificvel, em oposio ao
social e poltico, ou mesmo o econmico no quantificvel; (2) suas ideias
tendem a considerar apenas grandes empresas, j estabelecidas, e em
condies maduras; (3) h uma excessiva preocupao com o processo da
Prof. Carlos Xavier
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estratgia e seus clculos, em detrimento da aprendizagem; e (4) a prpria
estratgia vista de uma forma genrica, quando no deveria s-lo.
A Escola Empreendedora
Para os importantes autores do pensamento estratgico que se
incluem nesta corrente, a estratgia est profundamente associada com o
empreendedorismo. Para esta escola, de natureza descritiva, o processo de
estratgia seria a criao da viso pelo grande lder. uma das escolas
descritivas do pensamento estratgico.
A escola empreendedora comumente associada a termos como
intuio, julgamento, sabedoria, experincia e critrio do grande lder da
organizao - o empreendedor. Mas o seu grande foco est na viso do lder,
que a perspectiva de estratgia associada com imagem e senso de
direo. O individualismo como fonte da estratgia marcante nesta escola, e
isto se torna sua maior fraqueza.
As premissas bsicas desta escola so:
1. A estratgia uma perspectiva, um senso de direo de
longo prazo, uma viso do futuro na mente do lder;
2. O processo de formao das estratgias no totalmente
consciente, sendo profundamente enraizado na experincia e
intuio do lder, independentemente de ela t-la concebido ou
adotado
de
outros
interiorizado
em
seu
prprio
comportamento;
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3. O lder decidido e at obsessivo na promoo de sua viso
pessoal, controlando os aspectos da implementao;
4. Por estar na viso do lder, a estratgia malevel;
5. A organizao malevel e sua estrutura se adapta aos
direcionamentos dados pelo lder;
6. A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de
nicho.
As principais crticas a esta escola so: (1) ela est inteiramente
centrada no comportamento de um nico indivduo, mas no consegue explicar
bem este comportamento; (2) ela no apresenta uma soluo para o fato de
alguns autores desta escola apresentarem comportamentos como gloriosos e
estimulantes enquanto outros apresentam o mesmo comportamento como
patolgicos e desmotivadores; e (3) o lder centraliza a viso, por isso pode
tornar-se apaixonado por ela e no conseguir ver detalhes estratgicos ou
administrar tantos detalhes ao ponto de perder de vista a estratgia como um
todo.
A Escola Cognitiva
Para os pensadores desta escola descritiva, se a estratgia pode
advir de uma viso pessoal, como na Escola Empreendedora. preciso
considerar que ela parte do processo de obteno de conceitos, mapas,
esquemas e estruturas na mente do indivduo. Esta escola, apesar de
pequena, muito importante por seu potencial para o pensamento estratgico
e busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para compreender a
mente do estrategista.
Prof. Carlos Xavier
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1. A formulao da estratgia um processo cognitivo que
ocorre na mente do formulador da estratgia - o estrategista;
2. As estratgias surgem como perspectivas na forma de
conceitos, mapas, esquemas e estruturas - que moldam a
maneira como se lida com o ambiente;
3. As informaes vindas do ambiente fluem mentalmente
por diversos filtros que as deturpam antes de serem
decodificadas
pelos
mapas
mentais.
mundo
existe
enquanto interpretao de como percebido e por isso pode ser

modelado, estruturado e construdo na mente;
4. Como conceitos, as estratgias so difceis de realizar.
Quando
realizadas,
ficam
abaixo
do
ponto
timo
e,
subsequentemente, so difceis de mudar quando no so mais

viveis.
Para os crticos desta escola ela se caracteriza muito mais por seu
potencial do que por sua contribuio, e no apresentou respostas a problemas
sobre como a mente distorce a percepo e como ela capaz de integrar uma
srie de informaes complexas.
A Escola do Aprendizado
A Escola do Aprendizado, uma das escolas descritivas, vai alm
da formulao da estratgia pelo indivduo e considera que o mundo muito
complexo para que as estratgias possam ser desenvolvidas claramente e de
uma s vez. Para ela, a estratgia deve ser desenvolvida em um passo-apasso que aconteceria medida que a organizao aprende. Em outras
palavras, a estratgia formada como um processo emergente.
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1. A formulao da estratgia precisa assumir a forma de um
processo
de
aprendizado,
tornando
formulao
implementao, em alguns casos, indistinguveis. Isto porque o

controle deliberado da estratgia dificultado pelo ambiente
complexo e imprevisvel da organizao e pela dificuldade de ter
o conhecimento necessrio para tal controle;
2. O
sistema
coletivo
que
aprende,
pois
muitos
estrategistas em potencial na organizao. Ainda assim o lder

tambm deve aprender e, as vezes, o principal aprendiz;
3. O
aprendizado
emergente
acontece
atravs
do
pensamento retrospectivo para compreender a ao;

4. O papel da liderana no de conceber uma estratgia
deliberada,
mas
sim
de
gerenciar
aprendizado
estratgico da organizao, atravs do qual novas estratgias

podem surgir;
5. Assim, as estratgias se parecem, num primeiro momento,
com os padres do passado, passando a se tornar planos
para
futuro
que,
eventualmente,
se
tornaro
perspectivas que guiaro o comportamento geral da

organizao.
As principais crticas a esta escola incluem: (1) determinar que a
estratgia depende da aprendizagem significa que, na realidade, no h uma
estratgia concebida; (2) por no haver uma estratgia clara, pode haver
perdas de estratgias ou flutuaes estratgicas ao longo do tempo, no se
chegando ao aprendizado de boas estratgias; (3) possvel tambm que se
aprendam estratgias erradas para a organizao; (4) as pessoas devem
aprender a estratgia ao mesmo tempo que trabalham, levando tempo e
custando caro para a organizao.
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A Escola do Poder
Para a Escola do Poder, sendo uma das escolas descritivas, a
estratgia fruto de um processo de negociao de grupos conflitantes
dentro de uma organizao ou da batalha que a organizao deve travar ao
ser confrontada com seu ambiente externo.
1. A formulao da estratgia moldada por poder e poltica,
independentemente de se tratar de um processo mais voltado
para os grupos da organizao ou para os ambientes externos;
2. As estratgias tendem a
ser emergentes e
geralmente
assumem a forma de posies e meios de iludir, e no

perspectivas estratgicas;
3. O poder micro v a formulao da estratgia como um
processo de interao, persuaso, barganha, confrontos
diretos e jogos polticos inconstantes;
4. O poder macro v a organizao como promovendo seu
prprio bem atravs de controle ou cooperao com
outras organizaes.
As
principais
crticas
esta
escola
incluem:
(1)
falta
de
considerao com foras integradoras, como liderana e cultura, e com a

estratgia em si; e (2) a dimenso poltica, apesar de possuir um papel
positivo, tambm pode gerar muito desperdcio e distoro nas organizaes.
A Escola Cultural
Em contraposio Escola do Poder, a Escola Cultural, de natureza
descritiva, v a estratgia como um processo fundamentalmente cooperativo.
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algo que estaria profundamente enraizado na cultura da organizao, suas
crenas e interpretaes comuns.
As principais premissas da escola cultural so:
1. A formulao da estratgia um processo de interao
social baseado nas crenas e interpretaes comuns aos
membros da organizao;
2. As crenas so adquiridas pelo indivduo atravs de um
processo de aculturao ou socializao, em geral tcito e
no verbal, apesar de poder ser reforado por meios mais
formais;
3. Os membros da organizao no sabem descrever sua
cultura e crenas perfeitamente. Suas origens e explicaes
podem ficar para sempre obscuras;
4. A estratgia assume a forma de uma perspectiva enraizada na
coletividade, se refletindo nos padres pelos quais os recursos e
capacidades da organizao so protegidos e usados para sua
vantagem competitiva. A estratgia pode ser descrita como
deliberada, apesar de poder no ser plenamente conciente;
5. A cultura enraizada na organizao no encoraja mudanas
estratgicas. A perpetuao da estratgia vigente mais
provvel. Mudanas tendem a acontecer apenas dentro da
perspectiva atual da organizao.
As principais crticas escola cultural incluem: (1) falta de clareza
conceitual; (2) ela pode desencorajar mudanas necessrias ao favorecer a
coerncia cultural; (3) pode encorajar estagnao, ao enfatizar a tradio e o
consenso; (4) esta escola cria a sndrome do NIA = no inventado aqui.
Nestes casos, a cultura tende a se achar diferente das demais, provocando
certa arrogncia e dificuldade de aceitao de ideias externas.
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A Escola Ambiental
Os pesquisadores classificados como da Escola Ambiental, de
natureza descritiva, acreditam que a formulao de estratgias um
processo no qual a organizao reage s presses impostas pelo ambiente
externo.
As premissas da escola ambiental so:
1. O ambiente se apresenta como um conjunto de foras gerais
e o agente central no processo de gerao da estratgia;
2. Durante o perodo formativo da organizao, ela se molda em
resposta ao ambiente, mas com o tempo se torna cada vez
mais difcil reagir a ele;
3. As escolhas iniciais feitas durante o perodo de formulao
condicionam o sucesso e a sobrevivncia da organizao no
longo prazo;
4. Com o passar do tempo, os lderes da organizao se tornam
cada vez menos capazes de influenciar seu desempenho e
capacidade de sobrevivncia;
5. As organizaes que sobrevivem s presses do ambiente
acabam se aglomerando em nichos distintos, onde tendem a
compartilhar tecnologias, produtos e estilos administrativos
semelhantes.
As principais crticas a esta escola do conta de que as organizaes
no so obrigadas a reagir a um imperativo ambiental, pois elas poderiam
ter opes estratgicas especficas.
A Escola de Configurao
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A Escola de configurao busca a integrao, agrupando vrios
elementos das outras escolas de estratgia em estgios ou episdios
distintos na vida da organizao, apresentando uma viso ecltica da
estratgia. Ela possui o foco sobre as transformaes estratgicas vividas
pela organizao, processo tambm chamado de mudanas estratgicas.
Suas principais premissas so:
1. Geralmente uma organizao pode ser descrita em termos de
uma configurao estvel de caractersticas em um perodo
do tempo, adequando-se ao contexto;
2. Os perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos
por algum processo de transformao - um salto quntico
para outra configurao;
3. Estes estados de configurao podem se ordenar no tempo em
sequencias
padronizadas,
como
em
ciclos
de
vida
organizacionais, por exemplo;

4. A chave para a administrao estratgica sustentar a
estabilidade
ou,
adaptveis,
mas
no
mnimo,
reconhecer
de
mudanas
estratgicas
tempos
tempos
em
necessidade de mudanas mais radicais, gerenciando este

processo para evitar a destruio da organizao;
5. O processo de gerao da estratgia pode ser de concepo
conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso
de
liderana,
aprendizado
cooperativo
ou
politicagem
competitiva, com foco na cognio individual, no coletivo ou na

simples resposta s foras do ambiente. De qualquer modo,
cada uma destas concepes deve existir no momento e
contexto
apropriados,
representando
configuraes
particulares;
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6. As estratgias resultantes podem assumir a forma de planos ou
padres, posies ou perspectivas, ou mesmo meios de iludir,
mas todas adequadas ao momento e contexto prprios.
A principal crtica a escola de configurao, vejam s, meus caros
alunos, que ela muito falha da teorizao, precisamente porque muito
fcil de entender e ensinar!!!! Acreditam nisso!?!?! Pois verdade!
A
principal
considerao
dos
crticos
que
as
organizaes
apresentam muitas reas cinza, e no apenas preto e branco. Deste modo,

usar termos como tipos ideais, agrupamentos, configuraes, etc., no
consegue capturar a realidade, sendo, em alguns casos, algo arbitrrio.
- Pessoal! Com isto fechamos a primeira parte da aula! Espero

que estejam gostando!
Eu adoro este assunto todo, acho muito interessante mesmo!
Melhor ainda conseguir colocar em poucas pginas os pontos
mais importantes de muitas centenas de pginas de livros e artigos,
para que vocs possam, em to pouco espao, estar muito bem
preparados para este concurso!
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3. Anlise do ambiente interno e externo.

A
anlise
ambiental
faz
parte
do
diagnstico
estratgico
da
organizao, onde ela analisa e avalia os seus ambientes interno e externo,

com o objetivo geral de melhor compreender sua relao com o ambiente.
Neste sentido, Djalma de Oliveira (2012) afirma que a anlise ambiental
geralmente utilizada sob dois enfoques:
Para resolver algum problema imediato que exija alguma

deciso estratgica e, nesse caso, a interao entre a empresa
e o ambiente em tempo real;
Para identificar futuras oportunidades ou ameaas que ainda

no
foram
percebidas
claramente
pela
empresa,
correlacionando a anlise do ambiente anlise de cenrios.

Os componentes dessa anlise estratgica fundamental so os obtidos
atravs da Anlise SWOT, que veremos um pouco mais frente, nessa mesma
aula:
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaas
Alm desses, existem autores que estabelecem ainda a necessidade

de se incluir os pontos neutros na anlise ambiental, que consistiriam em
fatores que so identificados internamente, mas que no se consegue
classificar adequadamente como fortes ou fracos devido ausncia de
informaes adequadas para tal.
Antes de chegar ao contedo sobre a Matriz SWOT de forma mais
aprofundada, assim como das outras tcnicas associadas anlise ambiental,
vamos conhecer melhor a anlise do ambiente externo e do ambiente interno.
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3.1. Anlise do ambiente interno.

A anlise do ambiente interno consiste em olhar para dentro da
organizao a procura dos fatores que podem facilitar (pontos fortes) ou
dificultar (pontos fracos) o seu desenvolvimento, observando ainda os fatores
identificveis, mas sobre os quais no h clareza se so facilitadores ou
dificultadores (pontos neutros).
Nesse sentido, para estabelecimento dos pontos fortes, fracos e
neutros, Djalma de Oliveira (2012) destaca que uma srie de aspectos devem
ser analisados, entre os quais:
Funes a serem analisadas e desempenhadas pelas diversas

reas da empresa;
Aspectos organizacionais;
Abrangncia dos processos estratgicos, administrativos e

operacionais;
Nveis de controle e avaliao
Critrios de avaliao; e
Obteno das informaes.
3.2. Anlise do ambiente externo.

O grande objetivo da anlise do ambiente externo compreender a
relao
existente
oportunidades
entre
ameaas,
empresa
bem
como
seu
ter
ambiente
o
pleno
em
termos
de
entendimento
do
posicionamento de seus produtos em relao aos mercados, tanto atualmente

quanto em relao ao futuro desejado.
Podemos dividir o ambiente externo em duas partes, para efeito de
compreenso da influncia que a organizao pode exercer sobre ele:
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Ambiente direto ou ambiente operacional: consiste no

conjunto de fatores que a organizao tem condies no s de
identificar, mas tambm de avaliar ou medir, de forma mais
efetiva e adequada, o grau de influncia recebido
e/ou
proporcionado.
Ambiente
indireto,
macroambiente
ou
ambiente
conceitual: aquele que inclui um conjunto de fatores

identificados pela organizao mas que ela no tem condies,
no momento, de avaliar ou medir o grau de influncia entre as
partes.
Variveis
culturais,
demogrficas
ou
sociais
so
exemplos, nesse caso.

Tenha em mente para a sua prova que o ambiente est fora do
controle da organizao. Pode-se dizer apenas que o ambiente influencia a
organizao e que, por outro lado, a organizao influencia o seu ambiente.
O resultado desses fatores atuantes no ambiente externo se constitui
em aspectos positivos ou negativos para a organizao explorar. Em outras
palavras estamos falando de oportunidades a serem maximizadas e ameaas a
serem minimizadas pela organizao.
Apesar dessa diviso conceitual e da anlise que se faz do ambiente
externo, deve-se ter em conta que ele no um conjunto estvel de fatores e
variveis. Ao contrrio, o ambiente mutvel, dinmico e influenciado por
diversas foras competitivas.
Essas foras podem ser analisadas sob a tica do tradicional Modelo
de Porter, que abordaremos ainda nesta aula, um pouco mais frente.
Por enquanto vamos continuar centrados sobre a anlise dos
ambientes atravs do estudo da Matriz Swot!
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4. Diagnstico organizacional: Matriz SWOT.

Alm do que j vimos sobre diagnostico organizacional, cabe destacar
o papel da ferramenta SWOT para a anlise do ambiente interno e externo da
organizao. Este um dos temas mais cobrados dentro do assunto de
estratgia em concursos pblicos, ento prestem ateno!
O uso da anlise SWOT em estratgia organizacional iniciou-se com
professores da Universidade de Harvard, a partir da dcada de 1960, no
havendo um registro nico amplamente aceito sobre quem seria o principal
autor desta ferramenta.
Esta analise nada mais do que uma considerao sistemtica das
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas com as quais as organizaes tm
que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo uma ferramenta tpica
do planejamento estratgico.
De onde vem este nome SWOT?! Na verdade trata-se de uma sigla,
que em ingls significa:
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
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(foras)
(fraquezas)
(oportunidades)
(ameaas)
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Pessoal! Fiquem atentos! J vi esta matriz ser chamada de SLOT (L
para limitaes) e FOFA (foras, oportunidades, fraquezas e ameaas) ento
associem estes nomes matriz SWOT.
Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente
interno
(microambiente)
ao
ambiente
externo
(macroambiente)
da
organizao?! isto que podemos ver na tabela a seguir:
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Foras
Oportunidades
Fraquezas
Ameaas
Grosso modo, podemos dizer que as foras e oportunidades so

pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaas so pontos negativos. Esta
simples classificao ajudar a responder muitas questes de concursos!
Uma apresentao grfica desta matriz que muito utilizada a
seguinte:
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Vamos discutir algumas caractersticas bsicas desta matriz!
Os elementos foras e fraquezas so internos organizao e
potencialmente podem ser controlados por elas. As foras so os recursos,
habilidades, posio de mercado, patentes, capital humano, alm de outras
competncias distintivas - que distinguem a organizao de suas concorrentes.
As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizaes a um fraco
desempenho, sendo exemplos importantes mtodos de produo obsoletos,
carncia de recursos tecnolgicos, poltica de incentivos inadequada, entre
outros fatores.
O ambiente externo, por sua vez, composto por oportunidades e
ameaas. Os fatores do ambiente externo no podem ser controlados pelas
organizaes, que devem atuar sobre suas foras e fraquezas para que possam
explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaas.
Ainda no vi uma questo sobre o que vou falar, mas me preocupo,
pois um examinador mais atento poderia fazer uma questo assim e quebrar
muitos candidatos:
Apesar de no poder controlar o ambiente externo, preciso ter
cuidado com uma coisa: e se a questo do concurso falar em influencivel
pela organizao?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de no
haver
clareza
terica
sobre
isto,
uma
compreenso
mais
ampla
da
administrao estratgica faria com que possamos argumentar que sim.

Vocs lembram da Escola do Poder da administrao estratgica?!
Percebam que ela v a estratgia como um jogo de foras entre o ambiente
interno e externo. Neste sentido o processo de medio de foras seria
interativo, ento haveria influncia indireta, mas jamais controle do
ambiente externo pela organizao.
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- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, fao
o que?!
Resposta: Olhe bem as alternativas e no descarte uma que diga
que a organizao influencia indiretamente o ambiente externo. Procure
dicas sobre se a questo est buscando um conhecimento terico especfico
sobre SWOT. Se for este o caso, esta possibilidade de influncia pode ser
entendida como controle, ento estaria errado. Se o comando da questo
indicar para que seja considerada a administrao estratgica como um todo, o
mais provvel que a banca considere como certo!
Agora vamos entender uma grande crtica que se faz Matriz
SWOT:
O problema central que foras e fraquezas s poderiam ser
definidas depois das oportunidades e ameaas, mas estas ltimas tambm s
existem em funo de foras e fraquezas! A definio circular! Vamos
entender melhor... Imaginem:
A empresa tem excelentes recursos de informtica. Isto uma

fora?!
A empresa tem poucos profissionais com ps-graduao. Isto

uma fraqueza?!
A resposta : DEPENDE!
Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as
quais a empresa precise de recursos de informtica de ponta, teremos uma
grande fora na organizao. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em
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um ambiente estvel, produzindo poucas peas, recursos de informtica de
ponta no faro nenhuma diferena.
J no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa
capital, faturando milhes de reais por ms... e com um s funcionrio no
caixa! A ausncia de funcionrios com ps-graduao representa uma
fraqueza?!
Claro
que
no!
alguma
ameaa
para
se
proteger
ou
oportunidade para aproveitar que necessite de funcionrios ps-graduados?!

No!
J vimos que as foras e fraquezas s podem ser definidas em funo
das oportunidades e ameaas. O problema recproco, quer ver!?
No passado as pessoas precisavam (s vezes sem perceber...),

de
conectividade.
Quando
saiam
do
escritrio,
estavam
isolados. No havia tecnologia para este tipo de servios. Havia

ai uma oportunidade a ser explorada?
Uma empresa gostaria de fornecer um servio para concorrer

com outra j existente no mercado. Apesar disto, a primeira
empresa produtora detm nvel de conhecimento tcnico
especialssimo e nico, que far com que seu servio no seja
substitudo pelo novo. No mximo, a nova empresa passar a
fornecer para outros consumidores que, devido ao preo
praticado pela primeira, no comprariam dela. H ai alguma
ameaa?!
A resposta no! E por que!?

Porque a oportunidade e a ameaa s existem quando so reais para
a empresa. Oportunidade sem uma fora que exista ou uma fraqueza que
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possa ser superada no oportunidade. Ameaa que no traga a tona uma
fraqueza ou possa ser combatida com uma fora no ameaa!
Entenderam como a definio circular?! Esta uma das principais
crticas a respeito desta ferramenta!
ATENO:
Esta crtica Matriz SWOT s importante para voc, concurseiro, se
for cobrada na sua prova!
Se a sua prova falar apenas em qual das alternativas abaixo uma
fraqueza, ou coisa parecida, no invente de criticar o examinador!
s procurar a resposta com base no que dissemos antes: ambiente
interno ou externo, ponto positivo ou negativo!
Alm de saber disso voc deve conhecer a matriz de inter-relaes

entre os ambientes da matriz SWOT, o que no tem tradio em concursos.
Com base nela a organizao pode escolher (ou estar em) uma das seguintes
posturas estratgicas:
Sobrevivncia;
Manuteno;
Crescimento;
Desenvolvimento
Vejam como os fatores ambientais se relacionam na figura a seguir:
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O importante decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo

com o intuito de facilitar a memorizao. Pense assim:
1. Quando o ambiente externo est predominantemente ruim, a

vida difcil!
a. Se a organizao estiver cheia de fraquezas, tudo estar
ruim, e o grande foco manter-se viva (sobreviver),
concentrando-se na essncia do negcio e aceitando
sacrificar partes menos importantes da organizao e do
mercado para se manter viva! Imagine um pescador
inexperiente ir pescar para sobreviver quando o mar est
difcil... o foco dele pegar os poucos peixes necessrios
para viver!
b. Se a organizao estiver cheia de foras, mesmo o
ambiente externo estando ruim, ela conseguir usar essas
foras para manter-se como est no mercado. Em outras
palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo
com o mar ruim e ter uma certa regularidade no resultado
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d para comer e ainda vende um pouco dentro do
normal.
2. Se o ambiente externo estiver bom, a as coisas melhoram e a
organizao pode buscar algo a mais!
a. Quando o mar est para peixe (oportunidades), at o
pescador inexperiente consegue crescer o nmero de
peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o
ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a
organizao
poder
crescer
no
mercado,
que
ambiente externo favorvel.

b. Se tudo estiver bom (foras+oportunidades), ento a
organizao
vai
se
desenvolver
internamente
externamente. No exemplo, quando o pescador bom, e

o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se
desenvolver em um pescador ainda melhor, aprendendo
com a experincia, ao mesmo tempo que crescem suas
vendas ops, sua pesca! =)
Outra nomenclatura tambm existe para as estratgias a serem

adotadas de acordo com a predominncia dos ambientes, sendo:
Alavancagem: Oportunidades + foras. Busca maximizar foras

e utiliz-las para aproveitar oportunidades.
Limitaes/Restries: Oportunidades + fraquezas.
Vulnerabilidades: Ameaas + foras.
Problemas: ameaas + fraquezas.
Bem, depois dessa explicao, vamos agora para o prximo

tpico de nossa aula!
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5. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e Estratgias

Genricas.
Para
que
as
estratgias
competitivas
adequadas
possam
ser
desenvolvidas, importante que se proceda a anlise estrutural das cinco

foras competitivas presentes no ambiente organizacional.
Apesar de desenvolvida originalmente para aplicao em segmentos
industriais, esta ferramenta tambm pode ser utilizada em outros tipos de
organizao, como de servios ou do setor pblico.
A ferramenta bsica para anlise estrutural da indstria a anlise
das Cinco Foras de Porter. Estas foras so as caractersticas estruturais
bsicas das indstrias que determinam a sua rentabilidade. A organizao
deve buscar encontrar uma posio em que possa se defender contra
essas foras competitivas ou influenci-las a seu favor, sustentando a
estratgia.
Devem-se considerar tambm, nesta anlise, os pontos fortes e
fracos da organizao frente s oportunidades e ameaas presentes no
ambiente. Apenas uma observao antes de seguirmos em frente: para evitar
repeties desnecessrias, quando falar em produto, podem entender produto
ou servio, quando falar em uma indstria, podem entender como um setor,
seja da rea industrial ou de prestao de servios.
Vamos entender o Modelo das Cinco Foras, de Porter.
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5.1. O Modelo das 5 Foras de Porter.

As cinco foras competitivas do modelo de Michael Porter so:
1) Ameaa de novos entrantes;
2) Ameaa de produtos substitutos;
3) Poder de barganha (ou negociao) dos clientes (ou
compradores);
4) Poder
de
barganha
(ou
negociao)
dos
fornecedores;
5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.
Alm destas cinco foras, devemos considerar ainda o papel dos

governos sobre a dinmica da indstria. Apesar disto, ele no deve ser
considerado uma fora em si, mas sim uma grande influncia sobre todas as 5
foras.
Apresento, a seguir, uma das vrias formas comuns de se apresentar
este modelo visualmente:
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As cinco foras competitivas refletem o fato de que a concorrncia em

uma indstria no est limitada aos concorrentes propriamente ditos.
Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e
fornecedores podem todos ser considerados como concorrentes,
podendo ter maior ou menor importncia, a depender de cada circunstncia.
Porter define concorrncia, neste sentido, como rivalidade ampliada.
Compreender bem este modelo essencial para que possamos
chegar s estratgias competitivas, pois os dois assuntos andam associados
tanto na prtica quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso
conhecimento sobre cada uma das foras:
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FORA 1: Ameaa de novos entrantes
Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem
mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa
a ter mais ofertas disponveis no mercado e o fornecedor passa a contar com
mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em
conjunto, tanto reduo nos preos do produto final, quanto inflao dos
custos da indstria.
Percebam que a ameaa de novos entrantes depender das barreiras
de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reao que
o novo concorrente pode esperar dos que j esto no mercado. Imaginem se
uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que
entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguiro bloquear
seu acesso a insumos estratgicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente
seus
preos
para
inviabilizar
lucratividade
das
operaes
da
nova
concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o
risco, no ?! Estes so alguns exemplos de barreiras de entrada!
Segundo Porter, se as barreiras de entrada so elevadas, o recmchegado pode esperar retaliao acirrada dos concorrentes na defensiva.
Assim, por conta dessas barreiras, a ameaa real de entrada de uma nova
concorrente no mercado ser pequena.
- E que barreiras de entrada so essas?!
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As principais fontes de barreiras de entrada so:
1. As economias de escala
Quanto maior a produo, menor o custo unitrio do produto.
Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros.
Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o nmero
de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai
drasticamente, bastando apenas um funcionrio no caixa,
independentemente do nmero de vagas, em alguns casos.
Assim sendo, a presena de economias de escala fora o novo
entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliao das
empresas j presentes (baixando os preos, por exemplo), ou a
entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os
concorrentes.
Porter cita, como exemplo, que economias de escala na
produo, pesquisa, marketing e servios so provavelmente as
principais barreiras de entrada no segmento principal da
indstria de computadores.
2. Diferenciao do produto
A diferenciao do produto nada mais do que a vantagem que
as empresas j estabelecidas tm em sua marca e a relao
desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode
haver um sentimento de lealdade em seus clientes que j foram
alvo de esforos de publicidade, servio ao consumidor,
diferena de produtos, etc.. s vezes, o simples fato de ser o
primeiro a entrar na indstria pode gerar diferenciao do
produto!
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Como as empresas j estabelecidas j possuem um vnculo com
o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam
realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e
ganhar a lealdade dos consumidores.
Percebe-se que, quanto maior a diferenciao dos produtos
existentes no mercado, maior ser a barreira de entrada para
novos competidores, facilitando aos concorrentes j existentes
a manuteno de suas posies competitivas.
3. Necessidades de capital
A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais
uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez
que eles tero que disponibilizar grandes vultos de recursos
financeiros apenas para entrar no mercado.
Esta afirmativa especialmente forte quando se trata de
dinheiro que no pode ser diretamente recuperado, como o
gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.
Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em
uma indstria, maior a barreira de entrada, uma vez que
menos concorrentes em potencial tero o montante e a vontade
de ingressar em um mercado nessa condio.
4. Custos de mudana
Esta uma barreira de entrada menos bvia!
Imaginem um mercado como o de softwares de computador
para uso em escritrio. Por mais que um software seja bom,
para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no
mercado,
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haver
necessidade
de
treinamento
na
nova
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plataforma. Isto representa um custo para os clientes que
desejam trocar de produto.
Nessa condio, observa-se que h custos de mudana de
produto para os clientes j estabelecidos. Assim, fica mais difcil
eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado.
Percebe-se, deste modo, que novos entrantes tero que investir
em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado no
se abrir to facilmente.
De modo geral, os custos de mudana podem incluir custos de
um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc.
Porter
cita
um
interessante
exemplo,
diferente
do
que
mencionei: em solues intravenosas e conjuntos para uso em

hospitais,
os
procedimentos
para
ligar
as
solues
aos
pacientes so diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos

para pendurar as ampolas no so compatveis. Nesse caso, a
mudana encontra grande resistncia por parte da enfermagem
responsvel pela administrao do tratamento e exige novos
investimentos em tais aparelhos.
5. Acesso aos canais de distribuio
Uma
barreira
de
entrada
importante
existe
quando
os
competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuio

para os novos entrantes.
Um caso interessante o setor de bebidas. Quantos de ns no
chegou
um
bar/restaurante,
pediu
uma
cerveja
ou
refrigerante de determinada marca e tivemos que nos contentar

com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!?
Prof. Carlos Xavier
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Isto se deve ao controle dos canais de distribuio, que dificulta
no s a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas
tambm cria uma barreira para novos entrantes, que tero que
investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de
distribuio exclusivos quanto a tal exclusividade.
Alm disso, quanto mais restrito o nmero de canais de
distribuio, maior a barreira de entrada.
6. Desvantagens de custo independentes de escala.
As empresas que j esto no mercado podem ter vantagens de
custos impossveis de serem equiparadas por entrantes em
potencial, independentemente de eventuais economias de
escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui so:
a. Tecnologia
patenteada
do
produto:
quando
as
caractersticas do projeto so protegidas por patentes ou

segredos.
b. Acesso
favorvel
matrias
primas:
quando
as
empresas j estabelecidas fecham ou controlam o acesso

a matrias primas.
c. Localizaes favorveis: as melhores localizaes para as
empresas j foram pelos atuais concorrentes, deixando
poucas oportunidades para que novos entrantes consigam
maximizar seu valor com base na localizao.
d. Subsdios oficiais: em algumas reas de negcio o
governo d subsdios a algumas empresas, o que pode
lhes dar vantagens competitivas impossveis de serem
superadas por novos entrantes que no disponham de
subsdios equivalentes.
e. Curva de aprendizagem ou de experincia: em alguns
negcios, h uma tendncia observada de os custos
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unitrios dos produtos carem medida que a empresa
acumula mais experincia em sua produo. Um novo
entrante no possui essa experincia acumulada, o que
cria uma barreira de entrada em potencial.
FORA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um
mercado, a depender da interao de vrios fatores estruturais:
1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem
muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O
mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que
esto em situao de equilbrio de recursos aparentes e
tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por
espao e geralmente dispem de recursos para uma guerra.
2. Crescimento lento da indstria: Com o crescimento lento do
mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para
conseguir
sua
parcela
de
participao
no
mercado.
intensidade da rivalidade muito maior do que em mercados

em grande expanso.
3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos
fazem com que as empresas busquem reduzir seu preo para
vender os produtos o mais rpido possvel, o que mantm a
rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade
acirrada.
4. Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: Quando no
h diferenciao entre os produtos a rivalidade muito maior.
O mesmo acontece quando no h custos de mudanas e os
clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.
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5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes
incrementos:
Isso
significa
que,
em
alguns
setores,
capacidade s pode ser aumentada em grandes volumes.

Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir
um navio por vez. Quando a demanda est alta, muitos
estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade
com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na
capacidade
total
de
produo
do
setor,
produzindo
um
desequilbrio no mercado e acirrando a competio.

6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e
formas de pensar muito diferentes podem no compreender a
estratgia um do outro e permanecer em longas batalhas por
um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a
todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenas
culturais que subsidiem as estratgias divergentes podem criar
maior intensidade de concorrncia!
7. Grandes interesses estratgicos: Quando algumas empresas
possuem interesses estratgicos maiores do que um simples
mercado,
pode
haver
grande
intensificando a concorrncia.
desestrutura
de
mercado,
Imaginem que para uma
empresa de sorvetes, possuir barracas na praia de Copacabana

seja estratgico, no s pelas vendas locais, mas sobretudo
para reforar sua imagem de marca junto a turistas de todo o
Brasil. Assim, esta empresa lutar para manter este mercado,
seja por meio de preos abaixo do padro, por subsdios diretos
para
os
vendedores
exclusividade
ou
daquela
qualquer
regio,
outra
por
arma
contratos
que
de
possuir,
dificultando a vida dos concorrentes!

8. Barreiras de sada elevadas: Barreiras de sada so fatores
econmicos,
estratgicos
emocionais
que
mantm
as
companhias competindo em atividades mesmo que estejam
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obtendo
retornos
investimentos.
baixos,
Alguns
ou
at
exemplos
negativos
so:
custos
sobre
seus
trabalhistas
elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas

especficos demais para serem vendidos por um bom preo,
lealdade com os empregados, etc.
FORA 3: Ameaa de produtos substitutos

Esta fora representa a possibilidade do produto fornecido pela
empresa ser substitudo por outro no mercado, com caractersticas similares.
Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substitudos por
aulas on-line em PDF como esta que voc est lendo agora!
De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as
empresas em um setor esto competindo com seus substitutos.
FORA 4: Poder de Barganha dos Clientes

(ou poder de negociao dos compradores)
Os clientes e compradores competem em um setor forando os
preos para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas
situaes levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:
1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da
empresa interessada;
2. Os
produtos
comprados
representam
grande
parte
do
oramento total dos clientes - assim eles buscam alternativas

com mais cuidado;
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3. Os produtos da indstria no se diferenciam e o cliente pode
facilmente optar por outro;
4. O cliente tem poucos custos de mudana - pode mudar
rapidamente
de
um
produto
para
outro
sem
qualquer
problema;
5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade,
ento procura ativamente reduzir ao mximo seus custos de
compras;
6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir
o produto comprado, eles esto em posio de negociar
concesses - integrao para trs;
7. Quando o produto da indstria no importante para a
qualidade dos produtos ou servios para os quais sirva como
insumo.
Nesta
condio,
eles
podem
ser
facilmente
substitudos, por isto os compradores so mais sensveis ao

preo;
8. Quando o comprador tem total informao sobre as condies
mercadolgicas
do
vendedor,
ele
ter
maior
poder
de
negociao.
FORA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores

(ou poder de negociao dos fornecedores)
Os fornecedores podem exercer presses sobre os participantes de
uma indstria ao ameaar elevar seus preos ou reduzir a qualidade do que ele
fornece. Geralmente as condies que tornam os fornecedores poderosos se
aproximam daquelas que do poder de negociao aos clientes.
Para os fornecedores, as condies que do poder de negociao so:
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1. Quando
setor
do
fornecedor
dominado
por
poucas
companhias e mais concentrado do que a indstria para a

qual vende.
2. Quando o fornecedor no se v obrigado a lutar com produtos
substitutos para venda mesma indstria;
3. Quando a indstria no um cliente importante para o grupo
fornecedor;
4. Quando o produto vendido pelos fornecedores importante
enquanto insumo para a indstria compradora;
5. Quando os produtos dos fornecedores so diferenciados ou h
custo de mudanas para as indstrias compradoras;
6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se
integrar para frente, engolindo os negcios de seus clientes.
Tendo como base a anlise estrutural da indstria e buscando criar

uma posio defensvel para que se possa enfrentar com sucesso as cinco
foras competitivas, as organizaes tendem a se posicionar de diferentes
maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em trs
estratgias competitivas genricas que podem ser adotadas pela organizao,
como veremos no prximo tpico.
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5.2. As trs estratgias competitivas genricas.

Ao
enfrentar
as
diferentes
foras
competitivas
que
vocs
estudaram nesta aula, as organizaes podem adotar diferentes estratgias

competitivas.
Na verdade, todas as estratgias competitivas eficazes podem ser
enquadradas em uma das trs estratgias competitivas genricas apontadas
por Porter:
1. Liderana no custo total;
2. Diferenciao;
3. Enfoque (ou foco)
As trs estratgias genricas, consideradas em funo da vantagem
estratgica principal e do alvo estratgico adotado, esto apresentadas a
seguir:
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Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratgias

genricas?
Liderana no custo total
Essa estratgia se tornou muito popular na dcada de 1970 com a
popularizao do conceito de curva de experincia...
Vocs se lembram do conceito geral de curva de experincia?
Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitrio ao
passo que adquirissem maior experincia no mercado!
Deste
modo,
estratgia
de
liderana
em
custo
total
(ou
simplesmente liderana em custo), consiste em orientar a organizao para

que consiga liderar em custo dentro de sua indstria. A empresa deve ter
instalaes em escala tima, perseguir a reduo de custos pela experincia,
controlar custos, etc.
O tema central de toda esta estratgia reduzir o seu custo, para
que possa liderar a indstria neste aspecto, mantendo seu espao no mercado
e combatendo eficientemente as cinco foras competitivas.
Diferenciao
Esta estratgia genrica consiste em criar aspectos do produto que
sejam considerados nicos pelo cliente, no havendo qualquer comparao.
Segundo Porter, os mtodos para essa diferenciao podem assumir muitas
formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,
servios sob encomenda, rede de fornecedores e outros.
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Enfoque
A estratgia de enfoque est centrada no na vantagem estratgica a
ser obtida frente indstria, mas no alvo estratgico. Esta estratgia baseia-se
na premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito
(ou especfico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que
esto competindo de forma mais ampla.
Sob esta estratgia a empresa busca atender as necessidades
especficas de um pblico alvo, atingindo suas fontes principais de satisfao.
Mesmo que ela no atenda o mercado como um todo com liderana em custo
ou diferenciao, considera-se que, no segmento especfico do enfoque, ela
atinge uma ou ambas das estratgias j mencionadas.
5.3. A cadeia de valor.

A cadeia de valor mais um importante conceito tirado do livro
Vantagem Competitiva de Michael Porter.
O estabelecimento da vantagem competitiva acontece quando a
organizao encontra uma posio na qual ela possa se defender das foras
competitivas
existentes
no
mercado
ou
influenci-las
ao
seu
favor,
sustentando a sua estratgia.

Um importante conceito para que a empresa possa entender e
estabelecer sua vantagem competitiva o pleno conhecimento de sua cadeia
de valor, que relaciona as diversas atividades de importncia estratgica para
a empresa. A ideia conseguir perceber que diferentes reas da organizao
podem agregar valor s suas atividades. Estas reas podem ser divididas em
dois grandes grupos:
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Atividades primrias: so as atividades relacionadas com a

elaborao do produto da empresa, sua comercializao e
disponibilizao (entrega) para o cliente.
Atividades de apoio: so aquelas que do sustentao ao

funcionamento
das
atividades
primrias
tambm
si
prprias.
Para Porter (1989), as atividades primrias e de apoio podem ser

divididas em categorias padronizadas aplicveis em qualquer indstria, sendo
que qualquer uma das categorias podem ser subdivididas em novas reas a
depender do setor de atuao da empresa. Vamos ver qual as atividades
aplicveis toda a indstria segundo Porter:
Atividades primrias:
o Logstica interna
o Operaes
o Logstica externa
o Marketing e vendas
o Servio
Atividades de apoio:
o Aquisies
o Desenvolvimento de tecnologia
o Gerncia de Recursos Humanos
o Infraestrutura da empresa
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Vamos ver como Porter apresenta a referida cadeia de valor em uma
figura:
Fonte: Porter (1989)

Nesta figura, as linhas tracejadas nas atividades de apoio de recursos
humanos, tecnologia e aquisies indicam que elas se relacionam com as
vrias reas primrias, podendo gerar valor em cada uma delas isoladamente.
A infraestrutura da empresa, por sua vez, no possui linha tracejada, uma vez
que ela d suporte para o funcionamento de todas as atividades primrias em
conjunto.
As atividades primrias, por sua vez, agregam valor organizao
com base em seu prprio funcionamento interno, sempre tendo em conta a
estratgia estabelecida.
Vamos agora estudar uma importante ferramenta para a
gesto estratgica: o Balanced Scorecard.
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6. Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard (BSC) uma importante ferramenta para a
gesto estratgica. Ele consiste em desdobrar os objetivos estratgicos e a
viso
de
uma
organizao
em
indicadores
de
desempenho
para
monitoramento estratgico, ligando o planejamento estratgico gesto do dia

a dia organizacional.
Esta ferramenta parte do princpio de que as medidas financeiras
tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional na busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questes financeiras e no financeiras podem servir como medidas de
desempenho. At mesmo os sistemas de mensurao organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!
De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um
sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazo,
traduzindo viso de futuro, misso e estratgia organizacional em indicadores
e metas atribuveis a cada indivduo, de forma integrada.
O
BSC
devida
importncia
aos
indicadores
financeiros
tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ao e a

margem
de
contribuio,
mas
tambm
considera
outras
perspectivas
estratgicas para a organizao, num total de quatro:
1. Perspectiva financeira
Esta
perspectiva,
perspectiva
do
que
tambm
acionista,
pode
considera
ser
que
chamada
os
de
indicadores
financeiros so medidas objetivas para acompanhar como as

aes estratgicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organizao.
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Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e
indicadores de curto e mdio prazo, a serem monitorados
estrategicamente em busca do sucesso da organizao.
Geralmente nesta perspectiva que se encontram os principais
objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao
acionista.
Organizaes pblicas e sem fins lucrativos raramente tm
objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente
representa, para estas organizaes, uma restrio e no o
foco.
2. Perspectiva do cliente
Esta perspectiva traduz em indicadores a percepo do cliente
sobre a organizao e o seu impacto estratgico, geralmente
ligado misso da organizao.
possvel enquadrar os interesses dos clientes em quatro
categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios.
As organizaes pblicas e sem fins lucrativos geralmente tm
foco
em
seus
pblicos-alvo,
que
se
encontram,
tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco

mais sobre isso ao longo da aula.
3. Perspectiva dos processos internos
Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior
impacto sobre a satisfao do cliente e os resultados da
organizao.
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4. Perspectiva
da
aprendizagem
crescimento
(ou
inovao).
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias
contnuas na organizao em termos de capacitao do pessoal
e dos sistemas, de motivao, de competncias, etc.
aqui que se encontram os principais ativos intangveis da
organizao.
Apesar de estas quatro perspectivas representarem um certo padro
para aplicao do BSC, elas devem ser adaptadas para cada realidade,
incluindo-se ou retirando-se perspectivas, ou mudando o seu sentido original.
Alm disso, a ordem de apresentao das quatro perspectivas importante,
mas tambm pode ser adapta a cada caso.A ttulo de exemplo podemos
imaginar organizaes no setor pblico substituindo a perspectiva financeira
por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessrios. Esta perspectiva,
em organizaes do setor pblico e sem fins lucrativos, raramente ser tida
como o objetivo fundamental, mas sim como uma restrio para que os
objetivos principais sejam atingidos.
A perspectiva do cliente, no setor pblico, poderia ser substituda por
perspectiva do cidado, do pblico interessado, dos participantes, etc..
Geralmente nesta perspectiva que est o foco principal deste tipo de
organizao, que dever incluir a perspectiva dos pblicos interessados e dos
participantes. uma viso moderna, alinhada com o modelo de administrao
pblica gerencial.
Como vimos, para efeito de adaptao do modelo, o nome das
perspectivas pode mudar, mas o importante que a ideia central de cada uma
delas seja mantida - mesmo que adaptada. Em concursos, geralmente se pede
o nome das perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro
deixar vocs prevenidos!
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Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:
Processos
Internos
Financeira
Balanced
Scorecard
Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organizao

para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos
intangveis necessrios para um bom desempenho. O BSC considera tudo,
tanto o tangvel quanto o intangvel!
Como vimos, a proposta do BSC centrada sobre os principais
processos
gerenciais
da
organizao
relacionados
elaborao
implementao da estratgia, como planejamento dos recursos, oramentos e

relatrios.
Observem que, para esta ferramenta, a viso, a estratgia e a
alocao dos recursos vm de cima para baixo na organizao.
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J a implementao, a inovao, o feedback e a aprendizagem
fluem de baixo para cima!
- OK, E para que serve o BSC?
As principais funes do BSC so:

2. Esclarecer e atualizar a estratgia;
3. Divulgar a estratgia de toda a empresa (comunicar!);
4. Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a
estratgia;
5. Conectar os objetivos estratgicos s metas de longo
prazo e aos oramentos anuais;
6. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;
7. Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para
conhecer melhor a estratgia.
Para que a organizao consiga utilizar o BSC com eficcia e atingir

suas funes, alguns princpios devem ser observados:
1. Princpio
1:
Traduzir
estratgia
em
termos
operacionais.
A estratgia deve se desdobrar em metas e estas devem se
decompor em indicadores especficos para que a empresa possa
ser administrada estrategicamente. Este princpio traduz a
integrao entra a estratgia e os nveis ttico e operacional da
organizao.
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2. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia.
Toda a organizao deve estar alinhada estratgia. At
mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em
funo da estratgia a ser adotada.
3. Princpio 3: Transformar a estratgia em uma atividade
do dia a dia de todos.
A estratgia da organizao precisa ser comunicada com
eficcia para todos os membros da organizao, de modo que
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratgia
seja concretizada. Assim como nos princpios anteriores, tratase de uma integrao da organizao estratgia.
4. Princpio 4: Estratgia um processo contnuo.
Todos os membros da organizao devem entender que a
estratgia um processo contnuo, e no estanque. As
estratgias
so
definidas,
implementadas,
monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a

estratgia funcione!
O acompanhamento deve ser contnuo e o estabelecimento de
reunies de monitoramento, encontros e momentos para
verificao do andamento da estratgia facilita a ligao entre a
estratgia e o dia-a-dia organizacional.
5. Princpio 5: Mobilizar as mudanas atravs da liderana
executiva.
Como o ambiente est em constante mudana e a estratgia,
enquanto processo contnuo, est sempre buscando se adaptar,
fundamental a mobilizao da liderana executiva para
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equilibrar a tenso entre a mudana necessria para que a
estratgia seja cumprida e a estabilidade necessria para o diaa-dia organizacional.
Tendo estes princpios em mente, e com base nos objetivos
estratgicos definidos, possvel a utilizao do BSC. Neste sentido, dois
documentos devem ser elaborados:
1. O Mapa Estratgico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratgico.
Vamos estudar melhor cada um deles?!
O Mapa Estratgico
O mapa estratgico busca estabelecer uma relao de causa e efeito
que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou
temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relaes buscam
tornar claros os vnculos mais significativos das relaes estabelecidas entre os
objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relaes de causa
e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.
Para ilustrar, localizei um mapa estratgico parcial levantado em uma
pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :
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Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando
com clareza a relao de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que
se busca o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizaes
com fins lucrativos, pois no setor pblico o que se busca a satisfao do
cliente-cidado)!
Um detalhe que deve ser observado que este mapa estratgico
apresentado
por
Igarashi
et
al
(2007)
encontra-se
com
as
perspectivas ordenadas fora do padro tradicional, pois os autores

resolveram adapt-las. Relembrando, a ordem tradicional, de cima para baixo,
seria: perspectiva financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e
crescimento.
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O Painel de Desempenho / Painel Estratgico
Enquanto o mapa estratgico mostra a relao de causa e efeito
entre diferentes objetos do mapa, o painel estratgico, enquanto quadro de
bordo da estratgia, busca traduzir em metas, indicadores e aes os objetivos
estratgicos e sua localizao no mapa estratgico. Este documento de
grande importncia para deixar claro a toda a organizao o papel de cada um
na implementao da estratgia com o uso do BSC.
A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,
2007) apresenta um destes painis (parcial) como consequncia da elaborao
do mapa estratgico:
Notem que este painel considerou apenas alguns dos vetores

abordados pelo mapa estratgico e seus objetivos relacionados, buscando
traduzi-los em metas, indicadores e aes a serem tomadas.
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Este mapa est incompleto, pois foi elaborado com base em
informaes de uma empresa real, que no quis divulgar toda a sua estratgia.
Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,
indicadores e aes para cada um dos objetivos estratgicos e temas
identificados no mapa estratgico.
isso ai pessoal! Por hoje ficamos por aqui de teoria! Um

abrao e boa continuao com os estudos na parte de questes
comentadas!
Abrao e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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7. Questes comentadas
QUESTES SOBRE MATRIZ SWOT
1. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGCIOS EM TI/NS/2010)
Na matriz SWOT, a existncia de colaboradores com
formao
especializada
em
rea
de
interesse
da
organizao vista como exemplo de fora.

Comentrio:
Est certo pessoal! um aspecto interno
aproveitamento de oportunidades pela organizao.
que
facilita
GABARITO: CERTO.
O aumento de preos dos produtos e servios de que a
organizao
necessita
para
desempenhar
as
suas
atividades um exemplo de fraqueza, segundo a matriz

SWOT.
Comentrio:
Antes de responder eu fao uma pergunta: o aumento dos preos dos
insumos da organizao externo ou interno? R.: EXTERNO.
Se for externo, s pode ser oportunidade ou ameaa. Neste caso,
algo que gera efeitos negativos, ento uma ameaa.
GABARITO: ERRADO.
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3. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-REA8/NS/2010) Suponha
que o dono de uma padaria em franco crescimento
disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa
situao, a constatao da excelncia dessa equipe, em
uma anlise SWOT, considerada oportunidade.
Comentrio:
Acabamos de ver uma muito parecida com essa, no foi?!
Ateno: a excelncia da equipe um fator interno, e positivo,
ento uma fora da organizao!
GABARITO: ERRADO
4. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com
relao abordagem SWOT
(foras),
weaknesses
do acrnimo
(fraquezas),
strengths
opportunities
(oportunidades), threats (ameaas) , assinale a opo

correta.
A) No processo de elaborao de estratgias competitivas, as
empresas devem analisar, de forma secundria, os aspectos
relativos ao ambiente externo.
B) Os stakeholders das organizaes compem uma categoria
central na anlise do ambiente interno.
C) A oportunidade consiste em uma circunstncia que, se bem
explorada no ambiente organizacional, contribui para a
reduo da competitividade estratgica.
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D) A capacidade de inovao no ambiente organizacional
considerada uma ameaa estratgia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratgias elaboradas.
E) Recursos tangveis, tais como os financeiros, organizacionais,
fsicos e tecnolgicos, so ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.
Comentrio:
Vamos ver as alternativas uma a uma:
A alternativa A est errada por dizer que os aspectos externos so
secundrios. Na verdade, tanto os aspectos internos quanto externos so
fundamentais na anlise SWOT.
A alternativa B diz que o foco da anlise SWOT est no pblico de
interesse (stakeholders). Na verdade sabemos que no, pois o foco est na
interao entre os ambientes interno e externo da organizao.
A alternativa C peca ao falar em reduo da competitividade
estratgica. Na verdade, uma oportunidade bem aproveitada gera aumento
da competitividade estratgica!
A alternativa D diz que capacidade de inovao ameaa, quando na
verdade uma fora, por isso est errada.
A alternativa E est perfeitamente correta, sendo a resposta da
questo.
GABARITO: E
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5. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha
infantil,
durante
processo
de
planejamento
estratgico, tenha feito o levantamento de alguns dados

visando anlise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da populao brasileira e da
diminuio da taxa de natalidade devem ser tratados
como
A) ameaa.
B) ponto forte.
C) ponto fraco.
D) oportunidade.
E) ponto neutro.
Comentrio:
Se a empresa fabrica produtos de linha infantil, quanto mais crianas
no mundo melhor, certo?!
Se, na anlise SWOT, ela verifica que a taxa de natalidade est
caindo, ento haver menos crianas no mundo.
Como se trata de um aspecto externo organizao que pode
ameaar seus objetivos, uma ameaa.
GABARITO: A
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Com
relao anlise da matriz FOFA (foras, oportunidades,

fraquezas e ameaas), assinale a opo correta.
A) Indisponibilidade
de
recursos
financeiros
pode
ser
considerada uma fraqueza da empresa.

B) A localizao estratgica da empresa pode ser considerada
uma oportunidade para a empresa.
C) A existncia de poucos concorrentes na regio pode ser
considerada uma fora da empresa.
D) Impostos elevados e exigncias legais rigorosas podem ser
considerados fraquezas da empresa.
E) Custos de manuteno elevados podem ser considerados
uma ameaa para a empresa.
Comentrio:
Olhem o que eu disse durante a aula! Aqui eles chamaram a matriz
SWOT de FOFA! Vejam s!! Vamos analisar cada uma das alternativas para ver
qual delas est correta.
A
alternativa
est
correta!
indisponibilidade
de
recursos
financeiros interna e ruim, ento uma fraqueza.

A localizao estratgica poderia ser considerada uma fora, este o
erro da alternativa B.
A existncia de poucos concorrentes na regio algo positivo, mas
externo, por isso seria uma oportunidade! Alternativa C errada.
Impostos elevados e exigncias legais so externos e negativos, por
isso so ameaas. Alternativa D errada.
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Custos de manuteno elevados so internos organizao, por isso
so fraquezas, no ameaas! Alternativa E errada!
GABARITO: A
7. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em

ferramenta tpica de planejamento operacional.
Comentrio:
A matriz SWOT uma ferramenta de planejamento estratgico.
GABARITO: Errado.
8. (CESPE/EBC/Analista/Administrao) Os obstculos
consecuo de estratgias de uma organizao so
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm
controle.
Comentrio:
Segundo a Matriz FOFA, ou SWOT, as fraquezas so fatores negativos
e internos organizao, por isso, estariam sob controle dos gestores!
GABARITO: Errado.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de
elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao
pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que
constavam
os
seguintes
aspectos:
servidores;
II
possveis
restries
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falta
de
capacitao
oramentrias
impostas
dos
pelo
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governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas
em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de
maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de
fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na
atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I

exemplo de ameaa.
Comentrio:
Falta de capacitao negativa e interna, sendo uma fraqueza.
GABARITO: Errado.
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto

II exemplo de fraqueza.
Comentrio:
Restries oramentrias impostas externamente so externas e
negativas, portanto so ameaas.
GABARITO: Errado.
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III exemplo de fora.
Comentrio:
Empresas privadas que querem realizar parcerias so positivas para a
organizao, mas so externas, constituindo oportunidades.
GABARITO: Errado.

IV exemplo de oportunidade.
Comentrio:
Os processos de apoio eficientes so internos e positivos, portanto so
foras.
GABARITO: Errado.
13. (CESPE/ANAC/Analista
Administrativo/2012O
aumento de emprstimos seria um exemplo nominal de

meta estratgica construdo para garantir a obteno de
resultados da TKX.
Comentrio:
A possibilidade de contrair novos emprstimos um fator externo que
favorece a empresa, portanto uma oportunidade.
GABARITO: Errado.
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14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea 4 - 2013)

Considere que, aps a realizao da anlise SWOT, a
equipe de planejamento da empresa X tenha verificado
que a maior parte dos seus consumidores reside em
pases que esto em crise econmica e que, por esse
motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos
pela empresa X. No entanto, a referida organizao
apresenta
apenas
pontos
nesse
organizao
fortes
contexto,
deve
adotar
dominantes.
correto
postura
Baseando-se
afirmar
que
estratgica
a
de
manuteno.
Comentrio:
Note que, no contexto oferecido pela questo, h uma predominncia
de pontos fortes no ambiente interno. Apesar disso, a maior parte dos
consumidores residem em locais em crise econmica (fatores externos
negativos predominantes).
Assim, h a predominncia de fatores externos negativos (ameaas) e
fatores internos positivos (foras), o que pede a adoo da postura estratgica
de manuteno pela organizao, conforme previsto pela questo!
GABARITO: Certo.

A anlise SWOT consiste em uma ferramenta prpria
para a elaborao do planejamento operacional, que
possibilita a avaliao da adequao das etapas previstas
em cada procedimento.
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Comentrio:
A
anlise
SWOT
uma
ferramenta
tpica
da
administrao
estratgica, e no operacional. Alm disso, ela possibilita a anlise do

ambiente, e no a adequao entre etapas de procedimentos - o que no tem
nada a ver com a ferramenta!
GABARITO: Errado.

Considere que um fornecedor internacional indique a
possibilidade de no cumprir o contrato de fornecimento
de
equipamentos
petrleo.
Nesse
celebrado
sentido,
com
essa
uma
empresa
situao
deve
de
ser
considerada, pela equipe de planejamento da referida

empresa, como um exemplo de ameaa.
Comentrio:
Se externo e negativo, temos um exemplo de ameaa, sem dvidas!
GABARITO: Certo.
17. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judicirio/2013) A

alavancagem uma estratgia oriunda da combinao
entre os pontos fortes e as oportunidades identificados
na anlise SWOT.
Comentrio:
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Esta questo vem cobrando um conhecimento que no to de
costume. Trata-se do resultado da combinao de itens da matriz SWOT,
conforme a seguir:
Alavancagem: Oportunidades + foras. Busca maximizar foras

e utiliz-las para aproveitar oportunidades.
Limitaes/Restries: Oportunidades + fraquezas.
Vulnerabilidades: Ameaas + foras.
Problemas: ameaas + fraquezas.
GABARITO: Certo.
18. (CESPE/TJ-AC/Analista
Judicirio
Administrao/2012) A anlise situacional das foras e

fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situao da
organizao frente ao ambiente, ou seja, os aspectos
positivos e negativos que devem ser aprimorados pela
empresa.
Comentrio:
Isso mesmo, minha gente! Ao se realizar a anlise SWOT, a empresa
consegue agir sobre os seus fatores internos controlveis - foras e fraquezas , para que eles possam funcionar melhor dado os fatores externos no
controlveis - oportunidades e ameaas.
GABARITO: Certo.
Ao
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investimentos
insuficiente,
frota
de
aeronaves

altamente
qualificados,
concorrncia
com
outras

possibilidade de o governo liberar uma linha de crdito

para empresas de aviao que possuam projetos de
expanso
um
exemplo
de
oportunidade
ser
considerada na anlise estratgica de cenrios.

Comentrio:
A possibilidade de liberar uma linha de crdito algo positivo para a
organizao, certo? Alm disso, algo do ambiente externo, portanto uma
oportunidade!
A segunda parte da questo, que fala em oportunidade a ser
considerada na anlise estratgica de cenrios busca apenas confundir voc,
pois a no h nada demais!
GABARITO: Certo.
Ao

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investimentos
insuficiente,
frota
de
aeronaves

altamente
qualificados,
concorrncia
com
outras

empresa TKX, em sua anlise estratgica, considera que

a
concorrncia
realizando
com
fuses
outras
com
empresas
companhias
que
esto
internacionais
caracteriza-se como uma ameaa.

Comentrio:
A concorrncia com as empresas mencionadas na questo est
acirrada, em outras palavras, est ruim para a empresa TKX. Isso quer dizer
que esta concorrncia (fator externo) negativa, o que a caracteriza como
uma ameaa.
GABARITO: Certo.
cenrio
denominado
manuteno
tem-se
No
a
preponderncia de foras em contraposio s ameaas.

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Comentrio:
Como voc j sabe, a manuteno a postura estratgica
resultante de foras do ambiente interno somadas a ameaas do ambiente
externo.
A questo, por sua vez, diz que h foras em contraposio s
ameaas. possvel entender que isto se refere posio na matriz (o que
estaria correto) ou que est em oposio, ou posio oposta (contrria) s
ameaas. Por isso, faz o candidato pensar ainda nas oportunidades...
Enfim, questo mal redigida que merecia ter sido anulada.
GABARITO: Considerado certo.
22. (CESPE/TJ-RO/Analista
Judicirio
Administrao/2012 - Adaptada). Com relao anlise

dos ambientes externo e interno de uma organizao,
assinale certo ou errado: Na anlise externa, os pontos
fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados
por meio da relao entre os segmentos de mercados e a
atual posio dos produtos ou servios dessa empresa.
Comentrio:
Os pontos fortes e fracos no so da anlise externa, mas sim da
anlise interna!
GABARITO: Errado.
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Judicirio

assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa
conhece
sobre
seu
concorrente,
menor
risco
estratgico dessa empresa em face das estratgias do

concorrente.
Comentrio:
contrrio!
empresa
deve
buscar
conhecer
sobre
seus
concorrentes justamente para minimizar os riscos face suas estratgias!

GABARITO: Errado.
24.
Judicirio

assinale
ambiente
certo
ou
externo
organizaes,
errado:
que
podendo
Ameaas
impactam
ser
so
fatores
diretamente
controladas
antes
do
nas
de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.

Comentrio:
Os fatores do ambiente externo (oportunidades e ameaas) no
podem ser controlados pela organizao!
GABARITO: Errado.
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25.
Judicirio

assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos
correspondem a variveis controlveis por uma empresa,
enquanto as oportunidades e as ameaas correspondem
a variveis no controlveis.
Comentrio:
Certo, pessoal! Os pontos fortes e fracos so do ambiente interno,
que controlvel. As oportunidades e ameaas so do ambiente externo, que
no controlvel.
GABARITO: Certo.
26. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma

anlise SWOT, o baixo nmero de especialistas em
regulao de sade suplementar considerado uma
ameaa.
Comentrio:
Uma informao importante para resolver esta questo corretamente
perceber que se trata de uma prova para a Agncia Nacional de Sade
Suplementar. Assim, o baixo nmero de especialistas um fator interno e
negativo, portanto uma fraqueza!
GABARITO: Errado.
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27. (CESPE/Telebras/Especialista
em
Gesto
de
Telecomunicaes Administrativo/2013) Ao realizar a

anlise
SWOT
organizao
no
deve
processo
identificar
de
as
planejamento,
variveis
externas,
mesmo sabendo que elas no podero ser controladas.

Comentrio:
Isso mesmo! A anlise SWOT pressupe a anlise tanto do ambiente
interno quanto do ambiente externo! Alm disso, preciso ter em mente que
as variveis internas so controlveis e as externas no o so!
GABARITO: Certo.
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QUESTES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)
28.
Judicirio

assinale
certo
oportunidades
ou
e
errado:
das
Mediante
fraquezas
de
anlise
um
das
ambiente
organizacional, obtm-se a atual situao das vantagens

competitivas de uma empresa.
Comentrio:
Errado. preciso analisar todo o ambiente interno e externo, mas
preciso ainda se utilizar de outras ferramentas alm da Matriz SWOT para
realizar a anlise das foras competitivas e estabelecer as vantagens
competitivas, notadamente o Modelo das 5 Foras de Porter e as 3 Vantagens
Competitivas Genricas.
GABARITO: Errado.
29. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de

adaptao de uma organizao so exemplos das
caractersticas
organizacionais
das
estratgias
competitivas propostas por Michael Porter.
Comentrio:
As estratgias competitivas de Porter so: liderana em custo total,
enfoque e diferenciao. No h uma estratgia de adaptao!
GABARITO: Errado.
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30. (CESPE/MMA/Analista/2011)
diferenciao
de
produtos constitui uma barreira de entrada para novos

produtos no mercado.
Comentrio:
As principais barreiras de entrada so: economias de escala,
diferenciao do produto, necessidades de capital, custos de mudana, acesso
aos canais de distribuio e as desvantagens de custo independente de escala.
GABARITO: Certo.
31. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha

dos fornecedores uma das cinco foras competitivas
descritas por Michael Porter.
Comentrio:
As cinco foras so: poder de barganha dos fornecedores, poder de
barganha dos clientes, ameaa de produtos substitutos, ameaa de novos
entrantes, rivalidade entre concorrentes atuais.
GABARITO: Certo.
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QUESTES SOBRE ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO
32. (CESPE/INPI/
Analista
de
Planejamento
Arquivologia/2013) A anlise SWOT um modelo da

escola de design, que se orienta pela premissa de que o
modelo de formulao da estratgia organizacional deve
ser simples e informal.
Comentrio:
exatamente isso, pessoal!
GABARITO: Certo.
33. (CESPE/TEM/Administrador/2008)
estratgia
como
um
processo
formao
coletivo
da
uma
caracterstica da escola cultural.

Comentrio:
isso mesmo, pessoal! a essncia da escola cultural ter a
estratgia como processo coletivo!
GABARITO: Certo.
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QUESTES SOBRE BALANCED SCORECARD
34. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012)
BSC
(balanced
scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento

operacional, visto que seus fundamentos so balizados
em um sistema de indicadores.
Comentrio:
O BSC uma importante ferramenta de gesto estratgica, alinhando
toda a organizao ao seu planejamento estratgico.
A questo, por falar em planejamento operacional, est errada!
GABARITO: Errado.
35. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC uma ferramenta que

traduz a misso e a estratgia das organizaes em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medio e gesto
estratgica.
Comentrio:
Certo.
BSC
uma
importante
ferramenta
para
gesto
estratgica! A afirmativa como um todo est correta!

GABARITO: Certo.
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36. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC similar a todos os
outros
modelos
de
gesto,
diferenciando-se
apenas
quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel

operacional.
Comentrio:
O BSC no similar aos outros modelos de gesto. Ele diferente,
sendo o nico a alinhar a organizao em funo de sua estratgia, definindo
objetivos e monitorando por meio de indicadores.
GABARITO: Errado.
37. (CESPE/TCU/ACE/2008)
caracterstica
que
singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros,

que propiciaro o controle da organizao em todos os
nveis.
Comentrio:
O BSC singular justamente por considerar diferentes perspectivas
adicionais perspectiva financeira!
GABARITO: Errado.
38. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGCIOS
TI/NS/2010)
scorecard)
como
gestor
que
ferramenta
utiliza
de
EM
BSC
gesto
(balance
estratgica
privilegia o acompanhamento de aspectos contbeis e

financeiros da organizao.
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Comentrio:
Sabemos que isto est errado. So quatro as perspectivas utilizadas
no
balanced
scorecard:
financeira,
clientes,
processos
internos,
aprendizagem e crescimento.
GABARITO: ERRADO
EM
TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado

no BSC contempla os indicadores vitais capazes de
sinalizar com segurana os resultados da organizao.
Comentrio:
O quadro de bordo nada mais do que uma referncia gesto por
meio do painel de bordo!!! Ateno que os nomes podem mudar, mas o
contedo o mesmo!
GABARITO: CERTO
40. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Segundo Robert Kaplan e David Norton, na dcada de 80,
menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia
foram
implementadas com
xito
por
empresas nos
Estados Unidos da Amrica, e uma das causas para isso,

segundo
eles,
foi
precariedade
dos
sistemas
de
mensurao das estratgias. Assinale a opo correta

sobre sistemas de medio do desempenho.
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A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medio
de desempenho monitora um conjunto de hipteses sobre
relaes de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que
so testadas ao longo do processo de apurao e avaliao
dos resultados.
B) Os sistemas de gesto de indicadores contribuem para a
eficincia
dos
processos
internos,
porm
mascaram
problemas de alocao de recursos na organizao.

C) Os sistemas de medio do desempenho so incapazes de
atender
demanda
por
dados
objetivos
dos
altos
executivos.
D) Os mapas de estratgia e os balanced scorecards contribuem
para a mensurao dos ativos tangveis de uma organizao
mas so deficientes na mensurao dos ativos intangveis.
E) O sistema de medio do desempenho do balanced scorecard
alimentado por outros bancos de dados da organizao e
produz relatrios extensos sobre os indicadores operacionais
dessa organizao.
Comentrio:
Pessoal, logo de cara vemos a alternativa A, que est correta e a
resposta da questo. Vamos ver as outras para ter certeza:
A alternativa B fala que os sistemas de gesto de indicadores
mascaram problemas na alocao de recursos. Isto no verdade. O sistema
de gesto de indicadores busca, ao contrrio, uma maior transparncia dos
objetivos da organizao, o que permite uma alocao de recursos mais clara.
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A alternativa C est errada. Os sistemas de medio de desempenho
fazem justamente o contrrio: apresentam dados objetivos organizao
como um todo.
A alternativa D peca ao dizer que h deficincia na mensurao dos
ativos intangveis. A perspectiva de aprendizagem e crescimento de ativos
intangveis e perfeitamente mensurvel!
A alternativa E peca ao falar em relatrios extensos. O foco do
balanced scorecard a simplicidade e objetividade da transcrio da estratgia
em aes do dia a dia!
GABARITO: A
Considerando
proporciona
que
s
BSC
organizaes
(balanced
o
scorecard)
alinhamento
focalizao de suas equipes executivas, unidades de

negcio, recursos humanos, tecnologia da informao e
recursos
financeiros
em
relao
estratgia
da
organizao, assinale a opo correta.

a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas
para a medio e a gesto estratgica do desempenho da
organizao, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do
fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.
b) Em
organizaes
geograficamente,
descentralizadas
utilizao
do
BSC
ou
dispersas
restringe-se
contextos especficos, uma vez que, se ele foi empregado

indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.
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c) As
organizaes,
por
meio
do
BSC,
concentram
seus
processos gerenciais em torno da estratgia e maximizam

sua capacidade de implementao.
d) No processo de comunicao da estratgia organizacional, o
BSC pouco eficiente.
e) De acordo com a perspectiva dos processos de negcios
internos, a organizao deve estabelecer prioridades para o
desenvolvimento de um clima propcio mudana,
inovao e ao crescimento organizacional.
Comentrio:
A alternativa A erra nas perspectivas do BSC. Faa o exerccio de
tentar lembrar quais so. Se no conseguir, d uma revisada na aula que
melhor!
A alternativa B diz que existe um caso (em organizaes dispersas
geograficamente) que o BSC inibe o alinhamento e a sinergia! Errado! O que
ele faz exatamente o contrrio!
A alternativa est certssima. a resposta da questo.
Pessoal! Ateno! O BSC, por conseguir traduzir a estratgia em
aspectos do dia a dia da organizao, muito eficiente no aspecto da
comunicao. Exatamente o contrrio do que diz a alternativa D.
Olhem a alternativa E, que mistura tudo: perspectiva dos processos
de negcios internos... isso existe?! E outra, mesmo que pudssemos
entender como correto, o clima propcio mudana, inovao e crescimento
est na perspectiva de aprendizagem e crescimento! Questo errada!
GABARITO: C
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No
planejamento estratgico, com utilizao do balanced

scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangveis
como fonte de criao de valor sustentvel a
A) interna.
B) dos empregados.
C) financeira.
D) do cliente.
E) de aprendizado e crescimento.
Comentrio:
Como vimos, ativos intangveis = perspectiva do aprendizado e
crescimento. Notem que as alternativas A e B nem sequer apresentam
perspectivas do BSC...
GABARITO: E
De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de

planejamento estratgico, deve-se trabalhar o mapa
estratgico, que
a) representa
as
relaes
de
causa
efeito
entre
os
componentes da estratgia de uma empresa.
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b) representa a misso, ou seja, a razo de ser da empresa.
c) representa os valores, ou seja, princpios que pautam a
atuao da empresa.
d) representa o negcio, ou seja, o ramo de atuao da
empresa.
e) representa a viso de futuro, ou seja, os limites que os
principais responsveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um determinado perodo de tempo.
Comentrio:
A
questo
poderia
ser
simplesmente
para
completar
mapa
estratgico significa...
Pelo que vimos, ele representa as relaes de causa e efeito entre os
vrios fatores que compem os objetivos estratgicos da organizao. um
mapa que facilita a visualizao destas inter-relaes.
Deste modo, a nica alternativa que pode estar correta a
alternativa A.
GABARITO: A
44. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC organizado em torno

de
quatro
clientes;
perspectivas
dos
processos
distintas
internos;
do
financeira;
dos
aprendizado
crescimento , que so padronizadas, o que permite a

mesma utilizao em qualquer organizao.
Comentrio:
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As perspectivas do BSC possuem uma padronizao bsica, mas
devem ser adaptadas para a utilizao em algumas organizaes, como as do
setor pblico, por exemplo, onde a perspectiva financeira passa a ser tratada
como custo.
GABARITO: Errado.
45. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do

BSC, os participantes da organizao devem acompanhar
e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que
haja sucesso na implementao do plano.
Comentrio:
A metodologia do BSC desdobra a estratgia em diversos aspectos a
serem monitorados no trabalho de cada uma das pessoas da organizao. o
que est dito neste item, em outras palavras!
GABARITO: Certo.
46. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organizao que vise

implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os
indicadores relevantes.
Comentrio:
O primeiro passo no identificar indicadores, mas sim traar a
estratgia da organizao para que ela possa ser traduzida em indicadores!
GABARITO: Errado.
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47. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos
recursos
humanos,
adoo
do
BSC
possibilita
utilizao da remunerao varivel.

Comentrio:
A pergunta bsica por trs desta questo : O BSC pode contribuir
para a utilizao de remunerao varivel? R.: Sim! O BSC estabelece metas e
indicadores que ajudam no uso da remunerao varivel!
GABARITO: Certo.
48. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratgico deve

contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar
desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.
Comentrio:
Est certa! exatamente o que vimos! O mapa estratgico do BSC
deve desdobrar os objetivos estratgicos em todas as perspectivas e temas!
GABARITO: Certo.
49. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito

deve
permear
garantindo
todas
as
encadeamento
perspectivas
entre
os
de
um
objetivos
BSC,
das
perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e

efeito assumidas na formulao das estratgias.
Comentrio:
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O BSC deve estabelecer uma cadeia de causa e efeito entre os
diversos objetivos, de modo que o objetivo final seja a prpria estratgia da
organizao! o que est na questo, em outras palavras!
GABARITO: Certo.
50. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia

do BSC, so os temas estratgicos que refletem os nicos
grandes e importantes focos de ateno dos gerentes
para implementao da estratgia da organizao. Os
temas estratgicos refletem os grandes e importantes
focos de ateno dos gerentes para implementao da
estratgia da organizao, porm no so os nicos
importantes.
Comentrio:
A prpria questo se contradiz! Ou so os nicos importantes ou no
so. Na verdade, os gerentes devem estar preocupados com a totalidade do
seu trabalho. Na implementao da estratgia, os temas estratgicos so os
mais importantes.
GABARITO: Errado.
51. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos

de temas estratgicos para uma organizao pblica: na
perspectiva
operacional;
de
na
processos
internos,
perspectiva
do
excelncia
aprendizado
crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima

organizacional para a ao.
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Comentrio:
A questo traz exemplos corretos de temas que podem constar nas
diferentes perspectivas!
GABARITO: Certo.
52. (CESPE/TRE-ES/Tcnico/2011) O uso de ferramentas

como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo
de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse
modelo.
Comentrio:
Na verdade, o BSC no s vivel como utilizado como uma
importante ferramenta de gesto estratgica!
GABARITO: Errado.
53. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informtica/2009) O BSC

composto de um sistema de medio de desempenho que
contempla os indicadores financeiros como elementos
suficientes
para
gesto
estratgica
de
uma
organizao.
Comentrio:
Segundo o BSC, existem outras perspectivas que so importantes
para a gesto estratgica de uma organizao alm da financeira!
GABARITO: Errado.
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54. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC voltado

fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais
como balano, fluxo de caixa, ndices etc.
Comentrio:
Segundo o BSC, existem outras perspectivas que so importantes
para a gesto estratgica de uma organizao alm da financeira!
GABARITO: Errado.
55. (CESPE/MS/Administrador/2010)
BSC
cria
um
contexto para que as decises estejam relacionadas com

a estratgia e a viso organizacional.
Comentrio:
Certo! O BSC permite o alinhamento da organizao com sua
estratgia (incluindo a viso).
GABARITO: Certo.
BSC
busca
estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos

efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.
Comentrio:
De forma mais ampla, o BSC balanceia (equilibra) as aes da
organizao em diversas reas atravs do uso das diferentes perspectivas.
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Como est alinhado com a Estratgia, o BSC atua sobre questes que
consideram a organizao como um todo.
Assim, a questo est correta!
GABARITO: Certo.
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QUESTES SOBRE MATRIZ SWOT
Na matriz SWOT, a existncia de colaboradores com
formao
especializada
em
rea
de
interesse
da
organizao vista como exemplo de fora.
O aumento de preos dos produtos e servios de que a
organizao
necessita
para
desempenhar
as
suas
atividades um exemplo de fraqueza, segundo a matriz

SWOT.
3. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-REA8/NS/2010) Suponha
que o dono de uma padaria em franco crescimento
disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa
situao, a constatao da excelncia dessa equipe, em
uma anlise SWOT, considerada oportunidade.
4. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com
relao abordagem SWOT
(foras),
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weaknesses
do acrnimo
(fraquezas),
strengths
opportunities
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(oportunidades), threats (ameaas) , assinale a opo
correta.
A) No processo de elaborao de estratgias competitivas, as
empresas devem analisar, de forma secundria, os aspectos
relativos ao ambiente externo.
B) Os stakeholders das organizaes compem uma categoria
central na anlise do ambiente interno.
C) A oportunidade consiste em uma circunstncia que, se bem
explorada no ambiente organizacional, contribui para a
reduo da competitividade estratgica.
D) A capacidade de inovao no ambiente organizacional
considerada uma ameaa estratgia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratgias elaboradas.
E) Recursos tangveis, tais como os financeiros, organizacionais,
fsicos e tecnolgicos, so ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha
infantil,
durante
processo
de
planejamento
estratgico, tenha feito o levantamento de alguns dados

visando anlise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da populao brasileira e da
diminuio da taxa de natalidade devem ser tratados
como
A) ameaa.
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B) ponto forte.
C) ponto fraco.
D) oportunidade.
E) ponto neutro.
Com
relao anlise da matriz FOFA (foras, oportunidades,

fraquezas e ameaas), assinale a opo correta.
A) Indisponibilidade
de
recursos
financeiros
pode
ser
considerada uma fraqueza da empresa.

B) A localizao estratgica da empresa pode ser considerada
uma oportunidade para a empresa.
C) A existncia de poucos concorrentes na regio pode ser
considerada uma fora da empresa.
D) Impostos elevados e exigncias legais rigorosas podem ser
considerados fraquezas da empresa.
E) Custos de manuteno elevados podem ser considerados
uma ameaa para a empresa.
7. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em

ferramenta tpica de planejamento operacional.
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8. (CESPE/EBC/Analista/Administrao) Os obstculos
consecuo de estratgias de uma organizao so
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm
controle.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de

elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao
pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que
constavam
os
seguintes
aspectos:
servidores;
II
possveis
restries
falta
de
capacitao
oramentrias
impostas
dos
pelo
governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas

em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de
maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de
fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na
atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I

exemplo de ameaa.

II exemplo de fraqueza.
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III exemplo de fora.

IV exemplo de oportunidade.
Administrativo/2012O
aumento de emprstimos seria um exemplo nominal de

meta estratgica construdo para garantir a obteno de
resultados da TKX.

Considere que, aps a realizao da anlise SWOT, a
equipe de planejamento da empresa X tenha verificado
que a maior parte dos seus consumidores reside em
pases que esto em crise econmica e que, por esse
motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos
pela empresa X. No entanto, a referida organizao
apresenta
apenas
pontos
nesse
organizao
fortes
contexto,
deve
adotar
dominantes.
correto
postura
Baseando-se
afirmar
que
estratgica
a
de
manuteno.

A anlise SWOT consiste em uma ferramenta prpria
para a elaborao do planejamento operacional, que
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possibilita a avaliao da adequao das etapas previstas
em cada procedimento.

Considere que um fornecedor internacional indique a
possibilidade de no cumprir o contrato de fornecimento
de
equipamentos
petrleo.
Nesse
celebrado
sentido,
com
essa
uma
empresa
situao
deve
de
ser
considerada, pela equipe de planejamento da referida

empresa, como um exemplo de ameaa.
17. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judicirio/2013) A

alavancagem uma estratgia oriunda da combinao
entre os pontos fortes e as oportunidades identificados
na anlise SWOT.
18. (CESPE/TJ-AC/Analista
Judicirio
Administrao/2012) A anlise situacional das foras e

fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situao da
organizao frente ao ambiente, ou seja, os aspectos
positivos e negativos que devem ser aprimorados pela
empresa.
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Ao

investimentos
insuficiente,
frota
de
aeronaves

altamente
qualificados,
concorrncia
com
outras

possibilidade de o governo liberar uma linha de crdito

para empresas de aviao que possuam projetos de
expanso
um
exemplo
de
oportunidade
ser
considerada na anlise estratgica de cenrios.
empresa TKX, em sua anlise estratgica, considera que

a
concorrncia
realizando
com
fuses
outras
com
empresas
companhias
que
esto
internacionais
caracteriza-se como uma ameaa.
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cenrio
denominado
manuteno
No
tem-se
preponderncia de foras em contraposio s ameaas.
Judicirio

assinale certo ou errado: Na anlise externa, os pontos
fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados
por meio da relao entre os segmentos de mercados e a
atual posio dos produtos ou servios dessa empresa.
Judicirio

assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa
conhece
sobre
seu
concorrente,
menor
risco
estratgico dessa empresa em face das estratgias do

concorrente.
24.
Judicirio

assinale
ambiente
certo
ou
externo
organizaes,
errado:
que
podendo
Ameaas
impactam
ser
so
fatores
diretamente
controladas
antes
do
nas
de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.
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25.
Judicirio

assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos
correspondem a variveis controlveis por uma empresa,
enquanto as oportunidades e as ameaas correspondem
a variveis no controlveis.
26. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma

anlise SWOT, o baixo nmero de especialistas em
regulao de sade suplementar considerado uma
ameaa.
em
Gesto
de
Telecomunicaes Administrativo/2013) Ao realizar a

anlise
SWOT
organizao
no
deve
processo
identificar
de
as
planejamento,
variveis
externas,
mesmo sabendo que elas no podero ser controladas.
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QUESTES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)
28.
Judicirio

assinale
certo
oportunidades
ou
e
errado:
das
Mediante
fraquezas
de
anlise
um
das
ambiente
organizacional, obtm-se a atual situao das vantagens

competitivas de uma empresa.
29. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de

adaptao de uma organizao so exemplos das
caractersticas
organizacionais
das
estratgias
competitivas propostas por Michael Porter.
30. (CESPE/MMA/Analista/2011)
diferenciao
de
produtos constitui uma barreira de entrada para novos

produtos no mercado.
31. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha

dos fornecedores uma das cinco foras competitivas
descritas por Michael Porter.
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QUESTES SOBRE ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO
32. (CESPE/INPI/
Analista
de
Planejamento
Arquivologia/2013) A anlise SWOT um modelo da

escola de design, que se orienta pela premissa de que o
modelo de formulao da estratgia organizacional deve
ser simples e informal.
33. (CESPE/TEM/Administrador/2008)
estratgia
como
um
processo
formao
coletivo
da
uma
caracterstica da escola cultural.
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QUESTES SOBRE BALANCED SCORECARD
34. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012)
BSC
(balanced
scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento

operacional, visto que seus fundamentos so balizados
em um sistema de indicadores.
35. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC uma ferramenta que

traduz a misso e a estratgia das organizaes em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medio e gesto
estratgica.
36. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC similar a todos os

outros
modelos
de
gesto,
diferenciando-se
apenas
quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel

operacional.
37. (CESPE/TCU/ACE/2008)
caracterstica
que
singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros,

que propiciaro o controle da organizao em todos os
nveis.
TI/NS/2010)
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gestor
que
utiliza
EM
BSC
(balance
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scorecard)
como
ferramenta
de
gesto
estratgica
privilegia o acompanhamento de aspectos contbeis e

financeiros da organizao.
EM
TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado

no BSC contempla os indicadores vitais capazes de
sinalizar com segurana os resultados da organizao.
Segundo Robert Kaplan e David Norton, na dcada de 80,
menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia
foram
implementadas com
xito
por
empresas nos
Estados Unidos da Amrica, e uma das causas para isso,

segundo
eles,
foi
precariedade
dos
sistemas
de
mensurao das estratgias. Assinale a opo correta

sobre sistemas de medio do desempenho.
A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medio
de desempenho monitora um conjunto de hipteses sobre
relaes de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que
so testadas ao longo do processo de apurao e avaliao
dos resultados.
B) Os sistemas de gesto de indicadores contribuem para a
eficincia
dos
processos
internos,
porm
mascaram
problemas de alocao de recursos na organizao.
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C) Os sistemas de medio do desempenho so incapazes de
atender
demanda
por
dados
objetivos
dos
altos
executivos.
D) Os mapas de estratgia e os balanced scorecards contribuem
para a mensurao dos ativos tangveis de uma organizao
mas so deficientes na mensurao dos ativos intangveis.
E) O sistema de medio do desempenho do balanced scorecard
alimentado por outros bancos de dados da organizao e
produz relatrios extensos sobre os indicadores operacionais
dessa organizao.
Considerando
proporciona
que
s
BSC
organizaes
(balanced
o
scorecard)
alinhamento
focalizao de suas equipes executivas, unidades de

negcio, recursos humanos, tecnologia da informao e
recursos
financeiros
em
relao
estratgia
da
organizao, assinale a opo correta.

a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas
para a medio e a gesto estratgica do desempenho da
organizao, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do
fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.
b) Em
organizaes
geograficamente,
descentralizadas
utilizao
do
BSC
ou
dispersas
restringe-se
contextos especficos, uma vez que, se ele foi empregado

indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.
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c) As
organizaes,
por
meio
do
BSC,
concentram
seus
processos gerenciais em torno da estratgia e maximizam

sua capacidade de implementao.
d) No processo de comunicao da estratgia organizacional, o
BSC pouco eficiente.
e) De acordo com a perspectiva dos processos de negcios
internos, a organizao deve estabelecer prioridades para o
desenvolvimento de um clima propcio mudana,
inovao e ao crescimento organizacional.
No
planejamento estratgico, com utilizao do balanced

scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangveis
como fonte de criao de valor sustentvel a
A) interna.
B) dos empregados.
C) financeira.
D) do cliente.
E) de aprendizado e crescimento.
De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de
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planejamento estratgico, deve-se trabalhar o mapa
estratgico, que
a) representa
as
relaes
de
causa
efeito
entre
os
componentes da estratgia de uma empresa.

b) representa a misso, ou seja, a razo de ser da empresa.
c) representa os valores, ou seja, princpios que pautam a
atuao da empresa.
d) representa o negcio, ou seja, o ramo de atuao da
empresa.
e) representa a viso de futuro, ou seja, os limites que os
principais responsveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um determinado perodo de tempo.
44. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC organizado em torno

de
quatro
clientes;
perspectivas
dos
processos
distintas
internos;
do
financeira;
dos
aprendizado
crescimento , que so padronizadas, o que permite a

mesma utilizao em qualquer organizao.
45. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do

BSC, os participantes da organizao devem acompanhar
e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que
haja sucesso na implementao do plano.
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46. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organizao que vise
implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os
indicadores relevantes.
47. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos

recursos
humanos,
adoo
do
BSC
possibilita
utilizao da remunerao varivel.
48. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratgico deve

contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar
desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.
49. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito

deve
permear
garantindo
todas
as
encadeamento
perspectivas
entre
os
de
um
objetivos
BSC,
das
perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e

efeito assumidas na formulao das estratgias.
50. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia

do BSC, so os temas estratgicos que refletem os nicos
grandes e importantes focos de ateno dos gerentes
para implementao da estratgia da organizao. Os
temas estratgicos refletem os grandes e importantes
focos de ateno dos gerentes para implementao da
estratgia da organizao, porm no so os nicos
importantes.
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51. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos

de temas estratgicos para uma organizao pblica: na
perspectiva
operacional;
de
na
processos
internos,
perspectiva
do
excelncia
aprendizado
crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima

organizacional para a ao.
52. (CESPE/TRE-ES/Tcnico/2011) O uso de ferramentas

como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo
de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse
modelo.
53. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informtica/2009) O BSC

composto de um sistema de medio de desempenho que
contempla os indicadores financeiros como elementos
suficientes
para
gesto
estratgica
de
uma
organizao.
54. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC voltado

fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais
como balano, fluxo de caixa, ndices etc.
BSC
cria
um
contexto para que as decises estejam relacionadas com

a estratgia e a viso organizacional.
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BSC
busca
estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos

efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.
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9. Gabarito.
1-C
11-E
21-C
31-C
41-C
51-C
2-E
12-E
22-E
32-C
42-E
52-E
3-E
13-E
23-E
33-C
43-A
53-E
4-E
14-C
24-E
34-E
44-E
54-E
5-A
15-E
25-C
35-C
45-C
55-C
6-A
16-C
26-E
36-E
46-E
56-C
7-E
17-C
27-C
37-E
47-C
8-E
18-C
28-E
38-E
48-C
9-E
19-C
29-E
39-C
49-C
10-E
20-C
30-C
40-A
50-E
Prof. Carlos Xavier
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10. Bibliografia Principal
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao Estratgica e

Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3 Ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica.Rio de Janeiro:

Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2011.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. 10

Edio.So Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12a

Edio. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

MINTZBERG, Henry. ASHLSTRAND, Bruce. LAMPEL, Joseph. Safari de

Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. 2 Ed. So
Paulo: Bookman, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico:

conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de

indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. 37 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
Prof. Carlos Xavier
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Oi pessoal!
Chegamos ltima aula deste curso!
Hoje estudaremos a administrao dos projetos na organizao. Voc
deve ter em mente que estes ltimos so esforos temporrios que geram
resultados exclusivos. Ou seja, possvel criarmos um projeto para um carro
novo, uma nova rea de marketing na empresa, etc.
A base para nossos estudos o Guia PMBOK - 4 Edio. Como
impossvel fazer uma aula de poucas pginas que aborde todos os aspectos de
um guia com mais de 300 pginas, a nica soluo para responder a maior
parte das questes possveis sobre o assunto adquirir e estudar o guia por
completo, se voc achar que este deve ser o seu foco.
Com esta ideia bsica em mente, a aula vai abordar os assuntos
mais comuns em concursos do Cespe sobre o gerenciamento de projetos,
tendo em conta o que foi mencionado especificamente em seu Edital.
No final da aula veremos dezenas de questes do Cespe para que
voc possa praticar!
Foi um prazer ajud-lo nesta jornada! Conte comigo sempre que
precisar!
Um abrao e sucesso!
Prof. Carlos Xavier
Prof. Carlos Xavier
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2. Projetos.
Em primeiro lugar, importante que voc saiba definir o que um
projeto e quais as suas caractersticas.
Neste sentido, vamos definir projeto como um esforo temporrio
feito para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Notem que
ele temporrio, ou seja, tem incio e fim. Alm disso, ele busca como
consequncia a criao de um produto, servio ou resultado especfico.
Saiba
diferenci-los
dos
processos:
estes
ltimos
representam
sequncias de atividades exercidas de maneira rotineira, transformando

insumos em produtos, servios e resultados a partir de um determinado
processamento.
Assim, em uma fbrica de copos de vidro, caso ela deseje iniciar a
produo de um novo modelo de copo de vidro apropriado para cervejas
especiais, por exemplo, ela precisaria elaborar um projeto para isso,
envolvendo aspectos como: design, linha de fabricao, materiais primas a
serem utilizadas, estudo do mercado, etc. Este projeto estaria pronto quando
todos os detalhes do novo copo estivessem estabelecidos. A seria possvel se
tomar a deciso quanto a fazer com que o resultado do projeto (o novo copo)
fosse transformado em parte do processo de produo desta indstria.
Como vimos no nosso exemplo, um projeto envolve, acima de tudo,
um esforo temporrio para produzir algo especfico como consequncia de sua
existncia. Alm disso, os projetos podem existir nos diferentes nveis
organizacionais, envolvendo um nmero de pessoas amplamente varivel,
desde apenas um indivduo at um grande grupo multidisciplinar. Em sua
essncia,
eles
buscam
criar
produtos,
capacidades
ou
resultados
exclusivos ao seu final, uma vez que se o resultado j estivesse disponveis

no seria necessria a elaborao de um projeto!
Prof. Carlos Xavier
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Voc deve ter em conta ainda que os projetos se desenvolvem dentro
de determinado prazo, necessitando de recursos para serem desenvolvidos.
Assim,
cronogramas
oramentos
so
instrumentais
bsicos
para
planejamento de um projeto. Devo reforar ainda que os projetos buscam

realizar determinado trabalho especfico, chegando a um resultado final, ou
seja, eles possuem um escopo. Em conjunto esses pontos representam as
restries que o projeto encontra (tempo, custos ou recursos - e escopo), j
que ele precisa concretizar algo, dentro de um prazo e com base em
determinados recursos disponveis. H quem mencione ainda que as pessoas
tambm constituiriam uma importante restrio. Lembre-se disso!
Em
resumo,
os
projetos
possuem
as
seguintes
caractersticas
principais:
So temporrios;
Envolvem pessoas;
So planejados;
Resultam em produtos, servios, capacidades ou resultados

exclusivos (tudo isso, daqui para frente ser chamado apenas
de produto);
Seus produtos finais podem servir como base para a instituio

de novos processos ou para a modificao dos processos na
organizao;
So gerenciados com base em diferentes processos;
So restringidos por conta do:

o Tempo
o Recursos
o Escopo.
Prof. Carlos Xavier
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Para que voc entenda melhor este assunto, veja alguns exemplos de
projetos:
Desenvolvimento de novos procedimentos de atendimento;
Melhoria no design de produtos;
Introduo de novos produtos e servios no mercado;
Construo de uma ponte;
Desenvolvimento de um software;
Preparar-se para um concurso especfico;
Etc.
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3. Projetos como instrumento de ao estratgica.

A estratgia organizacional, como j estudamos ao longo do nosso
curso, voltada para o longo prazo, compreendendo a organizao como um
todo e preocupando-se com a criao do futuro desejado pela organizao.
importante que se considere aqui que os projetos podem ser
utilizados de forma estratgica organizao para que ela crie coisas novas,
como produtos inovadores para o mercado ou novos processos produtivos que
impliquem em custos menores, mais flexibilidade, etc.
Neste sentido, importante que voc entenda que so vrias as
situaes que servem como base para a autorizao de um novo projeto na
organizao. Eles costumam se iniciar como consequncia de uma das
seguintes situaes:
Nova demanda de mercado;
Oportunidades ou necessidades emergentes;
Solicitao de um cliente;
Avano tecnolgico;
Requisito legal;
Adaptao ao ambiente;
Etc.
Perceba que as vrias situaes que servem para incio de um projeto

podem ser consideradas na estratgia organizacional! Alm disso, os projetos
podem ser gerenciados em diferentes nveis (inclusive no estratgico), o que
foi pedido especificamente no seu Edital!
Vamos ver isto no prximo tpico!
Prof. Carlos Xavier
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4. Diferenas
entre
operaes
continuadas,
projetos,
programas e portflios.
Enquanto projetos so temporrios e geram resultados exclusivos, os
processos so diferentes:
atividades
exercidas
de
estes ltimos representam sequncias de
maneira
rotineira,
transformando
insumos
em
produtos, servios e resultados a partir de um determinado processamento.

Assim, em uma fbrica de copos de vidro, um importante processo
o processo de produo, que transforma matria prima em um produto
acabado. Trata-se de uma atividade comum e rotineira dentro da organizao,
que pode ser programada para se obter o mximo de eficincia. Ele faz parte
do dia-a-dia da organizao.
E o que so os processos da organizao? So as chamadas
operaes continuadas, conforme veio cobrado no seu Edital!!!
Alm disso, como a organizao pode ter diferentes projetos sendo
executados ao mesmo tempo, importante que se perceba como eles podem
ser agregados para fins de gerenciamento. Neste sentido, as possibilidades so
as seguintes:
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Os projetos correlatos podero constituir vrios programas. O

programa
seria
algo
mais
amplo,
incluindo
vrios
projetos
que
se
complementam de alguma forma. O seu escopo mais amplo do que o de um

simples
projeto,
buscando
gerar
benefcios
mais
significantes.
Vrios
programas, por sua vez, quando considerados em conjunto, podem formar

portflios. Tais portflios esto relacionados s questes organizacionais
ainda mais amplas, ajudando a atingir objetivos estratgicos da organizao!
Ento, possvel dizer que o gerenciamento de projetos no nvel
estratgico passa pela gesto de portflios!
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5. Partes interessadas no projeto.

O conceito de partes interessadas tambm conhecido pelo nome em
ingls stakeholders busca mostrar que existem diferentes indivduos que
podem ser impactados por alguma coisa neste caso, os projetos!
- e quem so os stakeholders de um projeto?

- R.: Stakeholders so todos os interessados, pessoal! So todos
aqueles que detm algum interesse! No caso dos projetos, so os
indivduos e organizaes interessados e afetados pelo projeto, como o
gerente do projeto, os clientes, o governo, os patrocinadores, o
acionista, a sociedade, os membros da equipe do projeto, etc.
O PMBOK 4 Edio esclarece que os stakeholders de um projeto
incluem:
Clientes/usurios;
Patrocinador;
Gerentes de portflios/comit de anlise de portflios;
Gerentes de programas;
Escritrio de projetos;
Gerentes de projetos;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais;
Gerenciamento de operaes;
Fornecedores, parceiros comerciais e vendedores.
Vamos agora entender o que e como se d o gerenciamento

de projetos.
Prof. Carlos Xavier
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6. Gerenciamento de projetos: principais conceitos, grupos

e processos do PMBOK 4 Ed.
O gerenciamento de projetos nada mais do que a aplicao de
tcnicas, ferramentas, conhecimentos e habilidades sobre os projetos e seus
processos inerentes para que o projeto possa ser executado da forma correta,
atingindo seus objetivos.
Prof.
Carlos
Xavier,
como
uso
de
modelos
de
gerenciamento de projetos impacta a organizao?

- R.: A adoo de modelos de gerenciamento de projetos possibilita
um aumento da previsibilidade dos resultados, ou seja, de sua maturidade.
Isto traz como vantagens:
Diminuio de custos
Otimizao de recursos
Prazos mais previsveis
Maior produtividade
- Mas valer sempre a pena criar projetos na organizao?

- R.: No!!! Nem sempre, pessoal! Como tudo na vida (e na
administrao), preciso que seja feita uma anlise de custo-benefcio para
verificar se o projeto deve ser feito! Esta anlise pode ser feita por meio de
dezenas de tcnicas, incluindo uma anlise de custos, de valor agregado, de
retorno sobre o investimento, etc...
Prof. Carlos Xavier
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Voltando ao nvel mais bsico, o da gesto de projetos, dois
elementos so fundamentais para que ela possa ser executada dentro da
organizao: o PMO e o PMP, e voc deve saber o que so cada um deles
para o seu concurso:
PMO
(Project
gerenciamento
Management
de
projetos
Office)
de
uma
escritrio
de
organizao.
Sua
responsabilidade pode variar desde o fornecimento de funes

de suporte at o gerenciamento direto de um projeto. Sua
instalao passa pela mudana de paradigmas da organizao
visando fazer com que ela esteja mais adaptada gesto por
projetos. Isso inclui at mesmo a sua estruturao com base
matricial ou por projetos. O PMO tipicamente serve para dar
suporte aos gerentes de projetos, coordenar a comunicao
entre
os
vrios
projetos
para
que
eles
trabalhem
integradamente, identificar e desenvolver metodologias a ser

aplicadas, monitorar a conformidade dos projetos com as regras
estabelecidas
pela
organizao,
gerenciar
os
recursos
compartilhados, etc.
O PMP (Project Management Professional) o profissional de

gerenciamento de projetos, ou seja, o gerente do projeto. Ele
gerencia as restries dos projetos individuais, controlando os
recursos disponveis (oramento, cronograma, etc.) para atingir
os
objetivos
especficos
responsabilidade.
gerenciamento
de
Ele
do
projeto
que
est
deve
ter
conhecimento
projetos,
ser
capaz
de
sob
sua
sobre
aplicar
este
conhecimento para obter desempenho e ter capacidade de

orientar, gerenciar e liderar o seu pessoal para que todos
estejam engajados com o projeto, mesmo considerando suas
restries.
Prof. Carlos Xavier
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- Carlos, O fato de operar por projetos influencia a estrutura
organizacional?
- R.: Sim!!! A estrutura organizacional tradicional (a funcional) passa
a ser cada vez mais substituda por uma estrutura matricial ou por uma
estrutura por projetos. A estrutura por projetos a mais radical: substitui
completamente as funes organizacionais por gerncias de projetos. As
estruturas matriciais misturam aspectos da estrutura funcional com a estrutura
por projetos, podendo dar maior nfase a um ou outro tipo de estrutura - o
que constitui as matrizes fracas, balanceadas ou fortes.
Sobre este assunto, o Guia PMBOK apresenta uma interessante tabela
sobre a diferena entre cada uma dessas estruturas - em lngua inglesa. Tratase de uma forma fcil de memorizar essas caractersticas caso elas sejam
cobradas em seu concurso! A seguir, apresento a referida tabela, adaptada por
mim para o Portugus:
Prof. Carlos Xavier
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importante que voc saiba que, em cada uma dessas etapas,
algumas variveis se comportam de maneira distinta.
No incio do projeto, os custos e o nvel de uso do pessoal so
relativamente baixos, uma vez que ainda no h atividades sendo executadas.
Conforme o projeto avana e comea a ser organizado e preparado, mais
pessoas
recursos
so
envolvidos,
atingindo
um
pice
na
execuo
propriamente dita. Aps a execuo, quando os produtos do projeto so

entregues, inicia-se o fechamento ou encerramento do projeto. Nesta ltima
etapa, o uso de recursos e pessoal cai drasticamente, pois as atividades
propriamente ditas j foram executadas. Sobre este assunto, vejam o grfico
apresentado pelo prprio Guia PMBOK 4 Edio:
Alm de possuir custos e uso de pessoal varivel em funo da etapa

do projeto, o custo das mudanas, a incerteza, o risco e a influncia dos
stakeholders so variveis ao longo do tempo.
- Vamos pensar sobre isso em um exemplo prtico:
Prof. Carlos Xavier
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Imagine que voc tenha o projeto de reformar a sua casa. Se voc
deseja modificar este projeto, o custo da mudana ser baixo logo no inicio basta pagar um pouco mais a um arquiteto para refazer o projeto arquitetnico
da reforma. Se, ao contrrio disso, voc deixa a reforma comear, os pedreiros
quebram paredes, o encanador realoca as tubulaes, etc., e depois voc
muda de ideia, resolvendo mudar o projeto, os custos sero bem mais altos!
Voc no poder mais recuperar todo o dinheiro que foi gasto! Alm disso,
ser preciso mais um projeto arquitetnico, mais material de construo, mais
horas de trabalho, etc.
Percebe-se, assim, que o custo das mudanas sobe ao longo do
tempo, conforme o projeto vai sendo executado!
A incerteza, o risco e o nvel de influncia dos stakeholders, por sua
vez, so decrescentes com o passar do tempo!
Voltemos ao exemplo de sua casa em reforma... conforme a reforma
vai sendo executada e o trabalho vai ficando pronto, voc comea a ter certeza
se foi uma boa ideia (ou no) fazer a reforma. H menos incertezas sobre
como as coisas vo ficar, como vo ser executadas, etc. Alm disso, o nvel de
influncia dos interessados vai caindo: se o seu cnjuge pensava em ter um
piso diferente, depois de instalado o novo piso que voc escolheu fica mais
difcil seu cnjuge exercer influncia... se o encanador pensava em lhe
convencer a usar determinada marca de tubulaes, depois de tudo pronto fica
mais difcil ele lhe influenciar...
Percebeu como essas variveis se comportam ao longo do tempo?

Veja o grfico apresentado pelo Guia PMBOK sobre este assunto:
Prof. Carlos Xavier
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dos quartos s ser feita quando a reforma da sala estiver
completa, e assim sucessivamente.
A relao sobreposta estabelece que uma fase tenha inicio antes

da fase anterior acabar. como se a reforma dos quartos
devesse comear antes da reforma da sala terminar, no
exemplo que estamos usando. uma forma de comprimir o
cronograma de execuo chamada de paralelismo, que pode
reduzir o tempo de execuo. Apesar disso, ela pode aumentar
o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas
pela fase anterior (Guia PMBOK 4 Ed.)
A relao iterativa, por sua vez, aquela na qual apenas uma

fase est devidamente planejada. O planejamento das fases
seguintes feito medida que o trabalho avana e que so
feitas as entregas da fase atual. uma tcnica que deve ser
utilizada quando o ambiente muito incerto, indefinido ou passa
por rpidas transformaes. Apesar de facilitar o trabalho sob
estas condies, a relao iterativa entre as fases do projeto
dificulta o planejamento de longo prazo para o projeto. Assim,
possvel
que
os
membros
da
equipe
tenham
que
ficar
disponveis por muito tempo aumentando os custos e o uso de

pessoal. O guia PMBOK afirma ainda que nesses casos, o
escopo gerenciado por entregas contnuas de incrementos do
produto e priorizao dos requisitos para minimizar riscos do
projeto e maximizar o valor comercial do produto.
Agora que voc j entende muito bem as etapas do ciclo de vida de

um projeto e como ele pode ser dividido em fases que se conectam para sua
melhor gesto, fundamental ter em mente tambm que diferentes
processos acontecem no gerenciamento de projetos. Os processos que
Prof. Carlos Xavier
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acontecem esto relacionados a questes como planejamento, execuo de
atividades, controle, etc. Na verdade, so cinco os grupos de processos no
gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK 4 Edio. Recomendo que
vocs memorizem claramente cada um deles, por isso transcrevo
exatamente como est no referido Guia:
1. Grupo de processos de iniciao. So os processos
realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de
um
projeto
existente
atravs
da
obteno
de
autorizao para iniciar o projeto ou a fase;

2. Grupo de processos de planejamento. Os processos
realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para
alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
3. Grupo
de
processos
de
execuo.
Os
processos
realizados para executar o trabalho definido no plano de

gerenciamento
do
projeto
para
satisfazer
as
especificaes do mesmo;
4. Grupo de processos de monitoramento e controle.
Os processos necessrios para acompanhar, revisar e
regular
progresso
desempenho
do
projeto,
identificar todas as reas nas quais sero necessrias

mudanas
no
plano
iniciar
as
mudanas
correspondentes;
5. Grupo de processos de encerramento. Os processos
executados para finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.
Prof. Carlos Xavier
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- Prof. Carlos, help! Agora misturou tudo... existem etapas do
ciclo de vida do projeto e grupos de processos com o mesmo nome...
so a mesma coisa?
- R.: NO PESSOAL! Os grupos de processos NO so fases ou
etapas do projeto! Apesar de os nomes serem parecidos, voc deve entender
que as etapas representam o ciclo de vida do projeto, com incio, meio e fim (4
etapas). Os grupos de processos (5 grupos) se repetem ao longo das vrias
fases estabelecidas para o seu projeto. Assim, no projeto como um todo,
haver a execuo dos diferentes processos, em diferentes grupos, ao longo
de todo o projeto! No tem mistrio aqui, voc tem mesmo que
memorizar!
Na verdade, o PMBOK 4 Edio (a mais recente traduzida para o
portugus), afirma que so 42 os processos que se organizam dentro desses
cinco grupos. Alm disso, eles se organizam tambm com base em diferentes
reas do conhecimento no gerenciamento de projetos. As reas so as
seguintes:
4. Gerenciamento da integrao do projeto: incluindo as
atividades e os processos utilizados para integrar os
processos e suas atividades, incluindo sua identificao,
definio, combinao, unificao e coordenao.
5. Gerenciamento do escopo do projeto: est ligado aos
processos que estabelecem quais os trabalhos que sero
realizados no projeto, para que apenas os esforos
necessrios para concluir o projeto com sucesso sejam
empreendidos,
evitando
desperdcios.
Busca
definir
claramente o que est dentro do projeto, para que

atividades
estranhas
no
sejam
includas.
Inclui
os
processos de: coletar os requisitos; definir o escopo; criar

a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os
Prof. Carlos Xavier
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processos citados, o mais importante para concursos o
de criar a EAP, ou Estrutura Analtica do Projeto, que
significa a subdiviso do escopo (trabalho e entregas) do
projeto em componentes menores para um gerenciamento
mais fcil.
6. Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos
ligados ao uso de recursos (inclusive tempo), definio
de suas atividades, sua durao e sequncia, alm do
estabelecimento de cronogramas. Serve essencialmente
para que o projeto possa ser gerenciado de modo a
acabar pontualmente.
7. Gerenciamento dos custos do projeto: trata-se da rea
de conhecimento ligadas estimativa e controle de
custos, alm da determinao do oramento do projeto. A
ideia aqui que o projeto possa ser encerrado dentro do
oramento aprovado.
8. Gerenciamento da qualidade do projeto: esta rea do
conhecimento
executado
busca
com
fazer
com
qualidade
que
prevista,
projeto
seja
incluindo
planejamento, garantia e controle da qualidade. Segundo

o Guia PMBOK 4 Ed. o gerenciamento da qualidade do
projeto inclui os processos e as atividades da organizao
executora que determinam as polticas de qualidade, os
objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: a
rea do conhecimento ligada ao gerenciamento das
pessoas que fazem parte da equipe do projeto, seus
papeis
responsabilidades.
Incluem
processos
de
desenvolver o plano de RH, mobilizar, desenvolver e

gerenciar a equipe do projeto.
Prof. Carlos Xavier
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10.
Gerenciamento
das
do
comunicaes
projeto:
segundo o guia PMBOK 4 Ed. Aqui se incluem os

processos necessrios para assegurar que as informaes
do
projeto
sejam
geradas,
coletadas,
distribudas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira

oportuna e apropriada. Inclui os processos de identificar
as partes interessadas (stakeholers), que acontece na
iniciao
para
que
se
identifiquem
claramente
as
expectativas de cada sobre o projeto, para que as

comunicaes possam ser feitas posteriormente, em
busca de sua satisfao e da aceitao das entregas do
projeto; planejar as comunicaes; distribuir informaes;
gerenciar as expectativas das partes interessadas; e
reportar o desempenho.
11.
Gerenciamento
gerenciamento
dos
dos
do
riscos
eventos
projeto:
que
possam
est
ao
acontecer
durante o projeto, maximizando a probabilidade e o

impacto
de
probabilidade
eventos
e
positivos
impacto
dos
minimizando
eventos
negativos.
Segundo o PMBOK 4 Ed., inclui os processos de

planejamento, identificao, anlise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle dos riscos de um
projeto.
Os
processos
envolvidos
so:
planejar
gerenciamento de riscos; identificar os riscos; realizar a

anlise
qualitativa
dos
riscos;
realizar
anlise
quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos;

monitorar e controlar os riscos.
12.
Gerenciamento das aquisies do projeto: a rea de
conhecimento que lida com as compras de produtos,

servios ou resultados externos pelo projeto e sua equipe.
Abrange os contratos, as mudanas necessrias para os
Prof. Carlos Xavier
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contratos serem operacionalizados, e os pedidos de
compra.
Os
aquisies;
processos
realizar
as
includos
so:
aquisies;
planejar
as
administrar
as
aquisies; encerrar as aquisies.
- No se assuste! So 9 reas do conhecimento, e o PMBOK comea a

contar a partir do nmero 4 mesmo...
Combinando as reas do conhecimento em gerenciamento de projetos
com os grupos de processos relacionados ao mesmo tema, o Guia PMBOK 4
Edio apresenta os 42 processos aplicveis ao gerenciamento de projetos.
No Guia, a tabela que organiza este conhecimento est em ingls.
Apresento a mesma em portugus, traduzida por mim para facilitar o seu
estudo.
Esses processos so a base do gerenciamento de projetos pelo
PMBOK, mas sua aplicao pode e deve ser adaptada para as
necessidades e realidades de cada organizao!
Vamos conhecer a tabela da qual estou falando!
Prof. Carlos Xavier
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Viu a tabela? Gostou? Imagino que voc queira me perguntar:
- Carlos... vale a pena decorar tudo isso?!
- R.: Na minha opinio vale muito a pena!!! Se voc acha que no
vale a pena, olha as questes no final da aula... ter isso memorizado pode
ajudar a resolver muitas questes sobre gerenciamento de projetos... Devo
alert-los de uma coisa: J saiu no exterior uma 5 Edio do Guia PMBOK
com alguns novos processos na tabela, mas que no devem ser cobrados j
que ele ainda no foi lanado no Brasil com uma verso local. Para o Brasil, a
verso mais recente a que eu lhes apresentei logo acima (a 4 Edio)!
Nas mais de 300 pginas do Guia PMBOK 4 Edio existem diversos
detalhes sobre cada um desses grupos de projetos. No cabe aqui apresentar
em detalhes cada um deles. O essencial para responder maioria das
questes saber em que grupo de processos eles se encontram e relativo
que rea do conhecimento eles so. Este o essencial, por isso trouxe e
traduzi a tabela para vocs!
Gostaria ainda de apresentar para vocs alguns outros conceitos
sobre o gerenciamento de projetos que costumam cair em concursos. Entre
eles chamo a ateno para:
Gerenciamento do valor agregado: uma tcnica que

integra escopo, cronograma e recursos financeiros de um
projeto para que seu progresso e desempenho possam ser
medidos - comparando-se o custo orado com o custo real. Com
base nela possvel verificar qual o valor que ser agregado
para a organizao pelo projeto.
Tcnica Delphi: uma tcnica usada no gerenciamento de

riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas
em uma determinada rea. Ela especialmente til para que
especialistas gerem ideias sobre os riscos enfrentados, no
Prof. Carlos Xavier
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processo de identificao de riscos. Eles participam de maneira
annima,
respondendo
questes
sobre
alguns
pontos
do
projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas para

que os especialistas faam novos comentrios. Este processo
repetido por algumas rodadas at que seja alcanado um
consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da influncia
indevida de algum dos especialistas.
Brainstorming: uma tcnica que consiste na gerao de

ideias pelos participantes para que possam ser anotadas e
organizadas posteriormente. muito til para a identificao de
riscos. Pode ser feita de forma livre ou estruturada.
Entrevistas:
tambm
uma
importante
tcnica
para
identificao dos riscos atravs da realizao de entrevistas com

as partes interessadas, os especialistas e os participantes do
projeto.
Anlise da causa-raiz: trata-se de outra tcnica para a

identificao de riscos e problemas, buscando saber qual a
causa principal para que ele ocorra e preocupando-se tambm
com o estabelecimento de aes preventivas.
Alm de tudo isso que ns estudamos at agora sobre gerenciamento

de projetos, alguns outros conceitos e tcnicas devem ser destacados para
quem estuda para concursos. Estudaremos um pouco mais nos prximos
tpicos!
Prof. Carlos Xavier
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6.1. Por desencargo de conscincia...

Por puro desencargo de conscincia, resolvi trazer ainda alguns
mtodos e tcnicas que esto associados gesto de projetos, mas que no se
encontram expressamente pedidas em seu Edital...
6.2. O mtodo PERT/CPM

O
uso
das
tcnicas
PERT/CPM
constitui
uma
das
principais
ferramentas do gerenciamento do gerenciamento de projetos. Apesar de no

ser mencionado no seu Edital, trata-se de uma tcnica to importante que, por
desencargo de conscincia melhor estud-la rapidamente!
PERT (Program Evaluation and Review Technique) significa tcnica de
avaliao e reviso de programas, enquanto CPM (Critical Path Method)
significa mtodo do caminho crtico. Trata-se de duas tcnicas distintas que
surgiram independentemente, mas que hoje em dia se confundem devido
sua base conceitual similar. A principal diferena entre elas que a CPM utiliza
a durao mais provvel de cada atividade, sendo determinstica sobre os
prazos, enquanto a PERT utiliza o valor provvel, ou seja, a mdia ponderada
das probabilidades das diferentes duraes.
Enquanto o PERT um mtodo que permite o clculo de tempo (e de
custos, se for o caso!) a partir de uma mdia ponderada das estimativas
otimista, pessimista e mais provvel quando existe incerteza em relao s
estimativas da atividade, o CPM utiliza valores determinsticos e considera uma
situao de certeza para estabelecer qual a sequncia de atividades que no
possui folga nenhuma no cronograma, de modo a no atrasar o projeto como
um todo.
Prof. Carlos Xavier
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Em outras palavras, o CPM estabelece o caminho crtico por meio da
sequncia mais longa de atividades em um projeto. Memorize isso!
Para concursos do Cespe, e especialmente porque no se falou
especificamente em ferramentas no seu Edital, basta ter esta viso
geral sobre PERT/CPM.
6.3. O mtodo de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos.

Trata-se de um mtodo simples de apoio tomada de deciso e que
bastante utilizado para a seleo de projetos prioritrios. Ele permite
estabelecer critrios desejveis e critrios obrigatrios para os projetos a
serem considerados. Esses dois grupos so conhecidos tambm como:
Musts: so os deveres/obrigaes. So os requisitos mnimos

para
que
os
projetos
sejam
considerados.
Imagine,
por
exemplo, que voc esteja selecionando projetos de reforma da

sua casa e estabelea como critrios must:
o A reforma dever custar menos de R$50.000 no total
o A reforma dever ser feita em no mximo 3 meses.
Qualquer projeto que custe mais de R$50.000 para ser
executado ou que demore mais de 3 meses simplesmente ser
dispensado!
Wishes: so os critrios desejveis para um determinado

projeto. Imagine que, no mesmo projeto de reforma de sua
casa, voc considere que (exemplo):
o Quanto maiores os quartos, melhor o projeto (peso 2);
o Quanto maior a rea de jardim, melhor o projeto (peso
1);
Prof. Carlos Xavier
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o Quanto mais iluminao natural sua casa receber, melhor
o projeto (peso 7).
Com base nesses critrios, voc poder criar uma formula e
ponderar o atendimento de cada um dos projetos aos seus
requisitos wishes, de modo a optar pelo projeto mais adequado
aos seus requisitos!
6.4. O modelo ZOPP para gesto de projetos.

Este mtodo tem pouca cobrana em concursos, ento vamos ter uma
viso muito ampla sobre ele, apenas para responder questes mais gerais que
possam aparecer.
A metodologia ZOPP tambm conhecida como metodologia do
planejamento de projeto orientado por objetivos. Trata-se de um mtodo de
origem alem que consiste no uso de uma Matriz de Planejamento do Projeto
(tambm conhecida como Quadro Lgico, de Marco lgico ou simplesmente
LFA) para a sistematizao dos vrios nveis hierrquicos dos objetivos do
projeto, estabelecendo indicadores, metas, fontes de verificao e suposies a
serem utilizadas. A ideia bsica por traz deste quadro que os objetivos
intermedirios sustentam os objetivos finais, que so os objetivos do projeto,
criando uma lgica de atingimento dos meios para se chegar aos fins.
O seu enfoque principal est sobre a participao dos indivduos nos
trabalhos, de modo que seus conhecimentos, ideias e experincias possam ser
utilizados no planejamento do projeto. Isto porque os problemas e suas causas
estaro sempre associados s pessoas e grupos da organizao.
O ZOPP se estrutura em duas etapas:
Prof. Carlos Xavier
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Anlise: o momento no qual a situao analisada no que diz

respeito aos problemas a serem enfrentados, as alternativas de
ao e os objetivos desejados.
Planejamento: a etapa na qual a Matriz do Planejamento do

Projeto
elaborada,
ficando
claramente
estruturados
os
objetivos e subobjetivos a serem atingidos pelo projeto. Alm

disso, tambm feita uma anlise dos riscos e a definio dos
recursos a serem utilizados no projeto.
6.5. O mtodo PRINCE2 de gerenciamento de projetos.

O mtodo Prince2 uma metodologia de gerenciamento de projetos
que oferece tcnicas mais prticas para o funcionamento do mesmo,
estruturando
claramente
planejamento
do
projeto,
estrutura
da
organizao e sua relao com o projeto, a diviso do projeto em estgios e o

estabelecimento de check points, etc.
Neste sentido, o Prince2 se coloca como um complemento mais
detalhado ao modelo do PMBOK (mais geral, especificando as melhores
prticas) para o gerenciamento dos projetos na organizao. possvel dizer
que os referidos modelos so complementares, pois enquanto o PMBOK
descritivo sobre as melhores prticas, o Prince2 prescritivo sobre como
utilizar diferentes tcnicas de gesto de projetos.
- isso ai pessoal! Com isso encerramos a parte terica da
aula de hoje. Vamos agora para as questes comentadas.
Um forte abrao!
Prof. Carlos Xavier
Prof. Carlos Xavier
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7. Questes Comentadas.
1. (CESPE/TELEBRAS/Especialista
em
Gesto
de
Telecomunicaes Administrao/2013) A organizao

que
adota
transforma
os
modelo
ZOPP
problemas
de
gesto
em
uma
de
projetos
hierarquia
de
objetivos, buscando criar uma lgica de meios e fins.

Comentrio:
O modelo ZOPP consiste no uso de uma Matriz de Planejamento do
Projeto
para
estruturar
os
problemas
em
objetivos
subobjetivos
estruturados, criando uma lgica de que os meios servem para atingir os fins.
GABARITO: Certo.
Telecomunicaes
em
Gesto
de
gerente
responsvel pela administrao de um portflio conduz

uma parte menor de um projeto da empresa.
Comentrio:
Um portflio, na verdade, um conjunto de projetos conduzidos na
organizao. Assim, um gerente que atua sobre um portflio est conduzindo
os projetos da organizao de forma mais ampla, e no uma parte menor
dos projetos, como disse a questo.
GABARITO: Errado.
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em
Gesto
de
Telecomunicaes Administrativo/2013) O estudo do

valor agregado uma tcnica que auxilia a avaliao da
viabilidade de um projeto.
Comentrio:
O valor agregado uma das tcnicas que podem ser utilizadas para
avaliao da viabilidade do projeto. Consiste, essencialmente, em verificar
quanto de valor ser criado por um determinado projeto para a organizao.
GABARITO: Certo.
em
Gesto
de
Telecomunicaes Administrativo/2013) De acordo com

o PMI (Project Management Institute), a identificao
das partes interessadas no projeto e a elaborao do
termo de abertura ocorrem na fase da iniciao.
Comentrio:
Est certo, pessoal! Os processos mencionados pela questo so
justamente os dois processos que esto na fase de iniciao segundo o PMBOK
4 Edio.
GABARITO: Certo.
Telecomunicaes
em
Gesto
de
Das
metodologias americanas de gesto de projetos, tanto a
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proposta
do
PMI
(Project
Management
Institute),
descrita no guia PMBOK, como a Prince2 dependem da

afinidade
dos
gestores
para
serem
utilizadas
conjuntamente, pois ambas so focadas no modo como

fazer projetos.
Comentrio:
Pessoal, a metodologia do PMBOK e do Prince2 so complementares
entre si, uma vez que a do PMBOK mais descritiva sobre as melhores
prticas e a do Prince2 mais focada nas tcnicas que podem ser utilizadas.
Por isso, no se pode dizer que elas s possam ser utilizadas em
conjunto depender da afinidade dos gestores. No fundo, no fica claro nem
o que a banca quis dizer com essa frase, que poderia ser interpretada de
diferentes maneiras.
GABARITO: Errado.
6. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea 4/2013)

Assim que a estrutura analtica do projeto determinada,
pode-se elaborar a sua declarao e o seu detalhamento.
Comentrio:
Bastava lembrar que a estrutura analtica do projeto nada mais do
que a identificao sobre o escopo do projeto e seu detalhamento. Com isso
voc matava esta questo.
Isto porque a questo afirma que a declarao e o detalhamento
estariam depois da EAP, quando na verdade a declarao do escopo vem
antes, e o detalhamento faz parte da prpria EAP.
Prof. Carlos Xavier
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GABARITO: Errado.

Necessidades e objetivos mal definidos so exemplos de
problemas comuns na gesto de projetos.
Comentrio:
A m definio de necessidades e objetivos certamente um
problema na gesto de projetos.
O Cespe, infelizmente, afirma que trata-se de um problema comum,
o que difcil de afirmar sem que se saiba a fonte especfica que a banca
utilizou para dizer isso. Provavelmente a Banca identificou a realizao de
alguma pesquisa que indique os problemas mais comuns na gesto de
projetos, identificando esta alternativa entre eles.
GABARITO: Certo.
8. (CESPE/SERPRO/Analista Gesto Empresarial/2008)

Para
fins
de
gerenciamento,
imediatamente
aps
identificao do risco, a organizao deve definir o

tratamento a ser dado a ele.
Comentrio:
Aps a identificao do risco, a organizao dever realizar a anlise
qualitativa e quantitativa do risco, conforme o quadro de processos do Guia
PMBOK. S ento que as respostas aos riscos devero ser planejadas.
GABARITO: Errado.
Prof. Carlos Xavier
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Brainstorming e a tcnica Delphi so mtodos adequados
para a fase de identificao de riscos.
Comentrio:
Isso mesmo! Segundo o PMBOK 4 Edio, alm dessas tcnicas,
tambm
se
destacam
as
entrevistas
anlise
de
causa-raiz
para
identificao de riscos do projeto.

GABARITO: Certo.
10.
Se for solicitado ao gerente de um projeto a reduo no

prazo de entrega de seu produto final, ento, nesse caso,
o gerente agir com coerncia se propuser alterao no
escopo ou no custo do projeto.
Comentrio:
isso mesmo! A questo faz referncia s trs restries bsicas de
um projeto que influenciam uma na outra: escopo, tempo e custo.
GABARITO: Certo.
11.
A

declarao
de
escopo
do
projeto,
dos
principais
documentos de projetos, contempla a autorizao formal
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para
incio
do
projeto,
que
trabalhos
devero
ser
realizados e quais entregas devero ser feitas.

Comentrio:
O termo de abertura do projeto que contempla a autorizao formal
para incio do projeto, e no a declarao de escopo!
GABARITO: Errado.
12.
(CESPE/CNJ/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2013) Quanto maior for a maturidade dos

processos
relacionados
ao
projeto,
menor
ser
dificuldade e os riscos de execut-lo.

Comentrio:
Pessoal! Quanto mais maduros os processos, mais fcil ficaro de ser
executados, no ?! Ento... a dificuldade e os riscos diminuem!
GABARITO: Certo.
13.
(CESPE/TRT-10
Regio/Tcnico
Judicirio/2013)
Critrios tcnicos de seleo de projetos tais como a

disponibilidade de capital e de matrias-primas e a
competncia gerencial permitem que a exequibilidade do
projeto
seja
determinada
em
relao
aos
objetivos
propostos.
Comentrio:
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Questo bastante interpretativa. No h dvidas de que alguns
pontos devem ser analisados para que se possa saber se o projeto poder ser
executvel ou no (exequibilidade) em relao aos seus objetivos. Entre estes
pontos, a banca fala em:
Disponibilidade de capital
Disponibilidade de materiais-primas
Competncia gerencial
Todos estes fatores realmente podem ser utilizados para se verificar

tecnicamente se o projeto pode ou no ser executado, facilitando a seleo dos
que podem avanar.
GABARITO: Certo.
14.
(CESPE/TJ-AC/
Analista
Judicirio
Administrao/2012) De acordo com as prticas usuais

em gerenciamento de projetos, a elaborao do termo de
abertura, documento que oficializa o incio de um projeto,
compete ao grupo de processo de planejamento.
Comentrio:
Pessoal! Para resolver esta questo bastava voc se lembrar do
quadro dos processos em cada grupo e rea de conhecimento. Ali voc veria
que a elaborao do termo de abertura est no grupo de processos de
iniciao, e no de planejamento como afirma a questo!
GABARITO: Errado.
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15.
(CESPE/TJ-AC/
Analista
Judicirio
Administrao/2012) De acordo com a estrutura analtica

do projeto (EAP), divide-se o escopo do projeto em
partes menores e mais gerenciveis, no
intuito
de
facilitar a gesto.
Comentrio:
A EAP serve justamente para isto: para dividir o escopo do projeto
em partes menores, mais detalhadas, para que cada uma delas possa ser
gerenciada de maneira mais especfica, facilitando a gesto.
GABARITO: Certo.
16.
Judicirio
Administrao/2012) De acordo com o Guia PMBOK, os

projetos apresentam cinco grupos de processos distintos:
iniciao,
planejamento,
execuo,
monitoramento
controle e encerramento.
Comentrio:
Certo! So exatamente estes os cinco grupos de processos do
PMBOK! Mais uma vez, se voc tiver memorizado claramente todo o quadro de
processos do gerenciamento de projetos, ter resolvido esta questo muito
facilmente.
GABARITO: Certo.
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17.
Judicirio
Administrao/2012) O caminho crtico para execuo de

um projeto o caminho com durao mais longa. Ele
auxilia o gerente de projeto a determinar as atividades
que requerem mais ateno.
Comentrio:
O caminho crtico o caminho de atividades sem folga no projeto, ou
seja, o mais longo dos caminhos!
E para que serve o caminho crtico? Para que o gerente saiba quais
so as atividades que no podem atrasar. Assim, ele auxilia o gerente a dar
mais ateno a algumas atividades do que a outras!
GABARITO: Certo.
18.
Judicirio
Administrao/2012) A taxa interna de retorno (TIR) e o

valor presente lquido (VPL) so variveis financeiras
essenciais para a anlise de projetos, pois propiciam a
seleo
de
projetos
de
maior
rentabilidade
para
empresa.
Comentrio:
Esta questo trouxe elementos da administrao financeira para que
o candidato visse a associao com a gesto de projetos.
Para seu conhecimento, a TIR a taxa de retorno que determinado
investimento d. Ela fundamental para que um investimento possa ser
comparado com outros.
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O VPL, por sua vez, um exerccio financeiro que consiste na
identificao do fluxo de caixa futuro associado um investimento. Este fluxo
de caixa descontado uma taxa de juros e se chega a um valor presente,
lquido em relao ao investimento feito. Assim, possvel verificar quanto de
retorno monetrio em valores atuais o investimento dar no futuro.
Combinando os conhecimentos, tanto a TIR quanto o VPL podem ser
utilizados para verificar a rentabilidade dos projetos em avaliao na empresa,
de modo que ela possa escolher a realizao dos melhores.
A banca foi forte ao dizer que eles so fundamentais, mas tambm
aliviou ao dizer que se trata de uma situao que se busca selecionar projetos
de maior rentabilidade. Para comparar a rentabilidade, tanto a TIR quanto o
VPL so fundamentais.
GABARITO: Certo.
19.
(CESPE/MMA/Analista Ambiental I/2011) De acordo
com a tcnica PERT, as duraes das atividades e os

custos de gerenciamento de projetos so determinsticos,
no cabendo, portanto, o uso da teoria da probabilidade
para estim-los.
Comentrio:
Note que a banca foi especfica sobre a tcnica PERT, no falando do
CPM!
Tcnica PERT mais probabilstica, no indicando diretamente a
durao e os custos das atividades, mas sim calculando-os por meio do uso de
probabilidades.
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A ttulo de conhecimento, a questo estaria correta se fizesse
referncia tcnica CPM!
GABARITO: Errado.
20.
(CESPE/TCE-ES/Auditor
de
Controle
Externo
TI/2012) Em uma organizao do tipo funcional, a equipe

designada para trabalhar em um projeto subordina-se a
um gerente de projetos e deve dedicar-se apenas ao
desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros
trabalhos do departamento.
Comentrio:
Esta questo busca combinar conhecimentos sobre gesto de
projetos e estrutura organizacional.
Uma estrutura funcional aquela na qual os gerentes se organizam
em funes tpicas da administrao, tais como: gerente de marketing,
finanas, vendas, etc.
Para a gesto de projetos, geralmente prefervel transformar este
tipo de estrutura em matricial, para que os projetos possam ser gerenciados
por um gerente especfico, utilizando-se de equipes que transitam entre o
papel funcional e o papel no projeto. Isso porque em uma organizao
puramente funcional, quem guia o comportamento dos subordinados apenas
o gerente funcional.
Assim, o que foi dito na questo, que em uma estrutura funcional
quem manda nas pessoas o gerente do projeto, est errado.
GABARITO: Errado.
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21.
de
Controle
Externo
TI/2012) Na etapa do ciclo de vida de um projeto que

est prestes a ser concludo, as mudanas tendem a ser
mais onerosas
Comentrio:
Quanto mais tempo se passa desde o incio do projeto, menores so
os riscos, nvel de influncia dos stakeholders e incerteza, ao mesmo tempo
em que o custo de mudanas vai avanando.
Assim, ao final do ciclo de vida do projeto os custos de mudanas
tendem a ser maiores, por isso a afirmativa est correta.
GABARITO: Certo.
22.
de
Controle
Externo
TI/2012) Os processos de execuo tm por finalidade,

entre
outros,
gerenciar
pessoas,
cumprir
processos,
distribuir informaes e avaliar o desempenho do projeto

com base no plano de gerenciamento do projeto.
Comentrio:
O grupo de processos de execuo, conforme a tabela de processos e
grupos de processo do PMBOK 4 Edio, realiza os seguintes processos:
Orientar e gerenciar a execuo do projeto.
Realizar a garantia da qualidade.
Mobilizar a equipe de projetos.
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Desenvolver a equipe do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto.
Distribuir as informaes.
Gerenciar as expectativas dos stakeholders.
Conduzir as aquisies.
Vou repetir abaixo a questo, e marcar de verde o que tem sentido

em comparao com o PMBOK, e de vermelho o que no tem:
(CESPE/TCE-ES/Auditor de Controle Externo
TI/2012) Os processos de execuo tm por
finalidade,
cumprir
entre
outros,
processos,
gerenciar
distribuir
pessoas,
informaes
avaliar o desempenho do projeto com base no

plano de gerenciamento do projeto.
O grupo de processos que promove a avaliao do desempenho do
projeto o grupo de monitoramento e controle, e no execuo!
GABARITO: Errado.
23.
de
Controle
Externo
TI/2012) Todo projeto temporrio, tendo uma data de

incio e uma data de fim definidas.
Comentrio:
Questo que faz referncia mais bsica definio sobre projetos.
Lembre-se
que
os projetos so
definidos
como
conjunto
de
esforos
temporrios que geram resultados exclusivos.
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Assim, no resta
dvida
que todos os projetos devero ser
temporrios, ou seja, ter uma data de incio e uma data de fim.

GABARITO: Certo.
24.
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo rea 1/2012)
Se, ao desenvolver o seu gerenciamento do tempo, um

gerente de projeto realizou uma estimativa de trs
pontos, com a previso otimista de uma atividade de 10
dias, a previso pessimista de 60 dias e a mais provvel
de 29 dias, ento o valor final da estimativa ser de 31
dias.
Comentrio:
Questo pouqussimo usual sobre gesto de projetos. Ela pede que
voc conhea o mtodo de clculo de estimativa de 3 pontos, para o qual
dada uma estimativa mais provvel (a qual ser atribudo peso 4), uma
otimista (peso 1) e uma pessimista (peso 1).
Com base nestas alternativas, voc deve fazer uma mdia ponderada
dos valores para se chegar ao resultado final. Assim:
10 + 60 + (29 x 4)
6
=>
186
=> 31
GABARITO: Certo.
25.
O processo de execuo define o escopo de um projeto.
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Comentrio:
Em primeiro lugar, no existe um processo execuo, mas sim um
grupo de processos com este nome.
Em segundo lugar, existe um processo especfico para definir o
escopo,
localizado
no
grupo
de
processos
de
planejamento,
rea
do
conhecimento escopo.
GABARITO: Errado.
26.
No gerenciamento do tempo em um projeto para se

elaborar um cronograma, deve-se estimar a durao das
atividades,
estimar
os
recursos
das
atividades,
sequenciar as atividades, nessa sequncia.

Comentrio:
Vamos ver os processos do grupo de processos planejamento, rea
do conhecimento tempo:
6.1. Definir as atividades.
6.2. Sequenciar as atividades.
6.3. Estimar os recursos das atividades.
6.4. Estimar a durao das atividades.
6.5. Desenvolver o cronograma.
Assim, para que o cronograma seja desenvolvido, necessrio que os

processos anteriores sejam feitos, o que est em desacordo com o proposto
pela questo.
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GABARITO: Errado.
27.
No ciclo de vida de um projeto de TI, com opo de

diviso em fases iterativas, correto planejar, em dado
momento, apenas uma fase e planejar a prxima somente
quando o trabalho estiver avanando na fase atual e nas
suas entregas.
Comentrio:
A relao iterativa aquela na qual apenas uma fase est
devidamente planejada. O planejamento das fases seguintes feito medida
que o trabalho avana e que so feitas as entregas da fase atual. uma
tcnica que deve ser utilizada quando o ambiente muito incerto, indefinido
ou passa por rpidas transformaes. Apesar de facilitar o trabalho sob estas
condies, a relao iterativa entre as fases do projeto dificulta o planejamento
de longo prazo para o projeto. Assim, possvel que os membros da equipe
tenham que ficar disponveis por muito tempo aumentando os custos e o uso
de pessoal. O guia PMBOK afirma ainda que nesses casos, o escopo
gerenciado por entregas contnuas de incrementos do produto e priorizao
dos requisitos para minimizar riscos do projeto e maximizar o valor comercial
do produto.
Assim, o que a questo afirma est totalmente certo!
GABARITO: Certo.
28.
O desenvolvimento de um novo software poder ser
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conduzido como o gerenciamento de um projeto e as
operaes podero ser conduzidas como gerenciamento
dos processos do negcio.
Comentrio:
Questo interessante, que cobra conhecimentos tanto sobre gesto
de projetos como gesto de processos. Vamos lembrar do essencial:
Projetos so esforos temporrios para gerar resultados exclusivos.
o caso no desenvolvimento de um novo software.
Processos, por sua vez, so atividades repetitivas, constantemente
desempenhadas pela organizao para produo de seus produtos e servios.
As operaes desempenhadas no dia a dia constituem um exemplo de
processos.
Assim, tudo que a questo afirma est correto!
GABARITO: Certo.
29.
Em
um
projeto
em
que
foi
adotada
estrutura
organizacional matricial balanceada, divide-se o controle

do oramento entre o gerente do projeto e o gerente
funcional e tem-se o gerente de projetos em realizao
de atividades em tempo integral, ao passo que o corpo
administrativo exerce suas tarefas em tempo parcial.
Comentrio:
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30.
(CESPE/ANATEL/Analista
De
acordo com o PMBOK, as nove reas do conhecimento

que precisam ser gerenciadas so integrao, escopo,
tempo,
custos,
qualidade,
recursos
humanos,
comunicaes, riscos e aquisies.

Comentrio:
Questo bastante objetiva. Bastava que voc tivesse memorizado as
9 reas do conhecimento em gesto de projetos, que so justamente as
mencionadas pela questo!
GABARITO: Certo.
31.
termo
caminho
crtico
aplicado
projetos
O
que
necessitem de um ritmo nico e veloz de execuo:

qualquer atraso pode comprometer a data de entrega do
objeto do projeto.
Comentrio:
Antes de tudo, preciso dizer que a questo foi mal redigida. Ela fala
sobre o caminho crtico, que o caminho mais longo entre os que constituem
as sequncias de atividades de um projeto, de modo que nenhuma daquelas
atividades pode atrasar sem que o projeto como um todo atrase.
Pois bem, com isto em mente, a questo tem um ar correto: ela diz
que o caminho crtico tem a ver com o fato de que qualquer atraso pode
comprometer a data de entrega do objeto do projeto, o que est correto.
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O problema est no incio da questo, onde ela afirma que o caminho
crtico ser aplicado projetos que necessitem de um ritmo nico e veloz.
Em primeiro lugar, possvel admitir que as diferentes atividades de um
projeto funcionem em ritmos diferentes, umas mais velozes do que outras.
Alm disso, o caminho crtico est associado ao cumprimento de prazos, mas
dizer que s por isso as atividades tero um ritmo veloz, tambm forar a
barra. Voc pode se comprometer com um prazo para realizar a atividade sem
que seja necessariamente veloz em suas tarefas, no !?
Assim, acredito que esta questo merecia ter o gabarito alterado, ou
mesmo ter sido anulada pela banca.
GABARITO considerado: Certo.
32.
Judicirio-
Administrao/2012) Em conformidade com o PMBOK,

guia de melhores prticas em gesto de projetos, a
elaborao de termo de abertura de projeto (TAP) e a
identificao de stakeholders (partes envolvidas) so
atividades
que
pertencem
ao
grupo
de
processos
intitulado
a) planejamento.
b) iniciao.
c) monitoramento e controle.
d) execuo.
e) encerramento.
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Comentrio:
Como voc poder verificar na tabela que relaciona reas do
conhecimento em gesto de projetos e os grupos de processos existentes, a
elaborao do termo de abertura de projeto do grupo de processos de
iniciao
e da rea de conhecimento de integrao. Como a questo pede
apenas o grupo de processos, a resposta iniciao.

GABARITO: B.
Julgue os prximos itens, acerca de gerenciamento de

projetos, tendo como referncia o cenrio hipottico
acima descrito e os conceitos referenciados no PMBOK.
Prof. Carlos Xavier
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33.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Gerenciar os
projetos tendo uma relao iterativa entre as fases para

atendimento da necessidade descrita em #d mais
adequado do que empregar a relao sequencial, apesar
de a relao iterativa tender a reduzir a capacidade de
fornecer um planejamento de longo prazo.
Comentrio:
As relaes iterativas entre as fases so adequadas para situaes
indefinidas, incertas ou em transformao, assim como proposto pela questo
em #d.
GABARITO: Certo.
34.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Os processos
descritos em #e esto mais relacionados ao grupo de

planejamento do que ao grupo iniciao.
Comentrio:
exatamente isso pessoal! Vamos relembrar o que diz o Guia PMBOK
sobre o grupo de processos de planejamento:
Grupo
de
processos
de
planejamento.
Os
processos
realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos

e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os
objetivos para os quais o projeto foi criado;
GABARITO: Certo.
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35.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Embora seja
cogente a necessidade descrita em #e, no possvel a

customizao do PMBOK, haja vista que necessria a
execuo de todos os processos descritos no referido
guia para o gerenciamento eficaz e eficiente de um
projeto.
Comentrio:
Em primeiro lugar, cabe explicar que cogente significa que se
impe pela lgica ou racionalmente necessrio segundo o dicionrio
Michaelis. Ento, a necessidade descrita em #e, de customizar os processos do
PMBOK s necessidades real. At ai est certo.
Apesar disso, os processos podem ser adaptados realidade de cada
organizao que utiliza o PMBOK, por isso a questo est errada.
GABARITO: Errado.
36.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Para atender a
necessidade
relatada
em
#f,
PMBOK
descreve
explicitamente a realizao de dois processos de anlise

de riscos: qualitativo e quantitativo, os quais podem ser
utilizados, respectivamente, para a priorizao dos riscos
e a anlise numrica de seus efeitos.
Comentrio:
Conforme voc pode ver na tabela que relaciona os grupos de
processos de gesto de projetos com a rea de conhecimento, na rea de
riscos existem anlises tanto quantitativas quanto qualitativas dos riscos!
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GABARITO: Certo.
37.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico/2012)
Para
atendimento ao mencionado em #g, o PMBOK descreve o

processo
Reportar
conhecimento
Desempenho
gerenciamento
das
na
rea
de
comunicaes,
responsvel pela coleta e distribuio de informaes

sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento,
medies do progresso e previses.
Comentrio:
Est
no
grupo
de
monitoramento
controle.
Durante
monitoramento e controle, o que se faz a emisso desses relatrios de

andamento! Est certa!
GABARITO: Certo.
38.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) A gesto por
porta-flio de projeto mais adequada do que a gesto

por programas para atender a necessidade #a.
Comentrio:
A gesto de programas que agrupa diferentes projetos entre si, e
no a gesto de portflio.
GABARITO: Errado.
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39.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) O mtodo do
caminho crtico uma opo correta para atendimento da

necessidade #b.
Comentrio:
A necessidade #b justamente o estabelecimento do caminho mais
longo, ou seja, do caminho crtico! Est certo!
GABARITO: Certo.
40.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) A implantao
de escritrio de projeto (PMO) uma soluo adequada

para atendimento da necessidade descrita em #c. Nesse
caso, irrelevante a organizao PRS ser do tipo
funcional clssica ou do tipo matricial fraca, uma vez que,
para um PMO, a estrutura da organizao irrelevante,
assim como as necessidades da organizao qual ele d
suporte.
Comentrio:
De fato, para atendimento da necessidade prevista em #c, a
instalao de um PMO uma soluo adequada. Apesar disso, o tipo de
estrutura organizacional utilizada vai influenciar o funcionamento da gesto de
projetos da organizao, assim como suas necessidades.
Deste modo, a ltima parte da questo est errada.
GABARITO: Errado.
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(CESPE/BASA/Tcnico
Na
organizao
Cientfico/2012)
XPTO,
que
adota
estrutura
organizacional ilustrada na figura acima, so aplicados

conceitos e as boas prticas descritas no PMBOK 4.0 e no
ITIL
verso
como
base
respectivamente,
para
gerenciamento de seus projetos e de seus servios. Com

referncia ao cenrio hipottico acima descrito, julgue os
itens de 01 a 14, acerca de governana de tecnologia da
informao (TI), PMBOK e ITIL nesse cenrio.
41.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Considerando
que, na XPTO, a rea responsvel por determinar o

oramento seja a #2 e que ela adote o PMBOK, haver
um processo com essa finalidade especificamente na rea
de conhecimento Custos de Projeto.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
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Trata-se do planejamento de custos, conforme verificado na tabela de
reas do conhecimento e grupos de processos.
GABARITO: Certo.
42.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Caso o setor
#10
seja
responsvel
por
desenvolver
plano
de
recursos humanos, bem como desenvolver a equipe da

XPTO, e esta adote o PMBOK, esses dois processos sero
abordados especificamente no grupo planejamento.
Comentrio:
Enquanto desenvolver o plano de recursos humanos uma atividade
de planejamento, desenvolver a equipe uma atividade de execuo! s
olhar a famosa tabela!!!
GABARITO: Errado.
43.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Se o setor #7
for
responsvel
pelo
gerenciamento
de
compras
fornecedores de materiais e a XPTO adotar o PMBOK,

haver,
nessa
conhecimento
ferramenta
gerencial,
especificamente
uma
para
rea
de
aquisies,
subdividida em quatro processos que se encontram no

grupo de monitoramento e controle.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
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De fato, h uma rea do conhecimento de aquisies no PMBOK. Alm
disso, so 4 processos distribudos entre os grupos de planejamento,
execuo, monitoramento e controle e encerramento.
Como a questo diz que os processos em questo esto no grupo de
monitoramento e controle (apenas), ela est errada!
GABARITO: Errado.
44.
que o setor #14 lide com aspectos concernentes

qualidade de produto e servios e que a XPTO adote o
PMBOK, os referidos aspectos sero tratados pela rea de
conhecimento
denominada
gesto
de
qualidade.
No
PMBOK, essa rea lida com aspectos relacionados ao ciclo

de vida do produto, que consiste em fases do produto
sequenciais e sobrepostas, bem como ao ciclo de vida do
prprio projeto, que consiste em fases no sequenciais e
que no se sobrepem.
Comentrio:
Trata-se da qualidade do projeto. Alm disso, existem diferentes tipos
de interao entre as fases!
GABARITO: Errado.
45.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Cabe ao
gerente
de
projeto
oferecer
um
repositrio
de
informaes referentes a projetos, o que permite o
Prof. Carlos Xavier
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acompanhamento e a auditoria do andamento e dos
resultados dos projetos.
Comentrio:
Quem deve fornecer um repositrio de conhecimento sobre projetos
o escritrio de projetos PMO.
GABARITO: Errado.
46.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)
processo de implantao de um escritrio de projetos,

por focalizar a implantao fsica desse escritrio, requer
uma
mudana
organizacional.
Dessa
forma,
no
necessrio que se realizem mudanas culturais nesse

processo.
Comentrio:
O foco da instalao de um escritrio de projetos no fsico, mas de
mentalidade. A organizao deve passar a pensar em projetos, o que requer
uma mudana organizacional, inclusive em sua cultura.
GABARITO: Errado.
47.
Um
escritrio de projetos deve focalizar o planejamento, o

controle
execuo
de
projetos
subprojetos
vinculados aos objetivos gerais de determinado negcio.

Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
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A questo usou palavras diferentes para dizer que o PMO deve
focalizar projetos relacionados com os interesses da prpria organizao. Est
certo!
GABARITO: Certo.
48.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Caso se
considere uma
abordagem tradicional de gesto de
projetos, os custos do projeto devem ser considerados

como uma etapa fora do controle geral de um projeto.
Comentrio:
Os
custos
devem
ser
planejados
no
grupo
de
processos
de
planejamento e controlados no grupo de processos de monitoramento e

controle!
GABARITO: Errado.
49.
importante que o escopo de um projeto seja definido o

mais
amplamente
possvel,
pois
isso
permite
um
gerenciamento mais eficaz da fase de projeto.

Comentrio:
Pessoal, se o escopo do projeto for definido da forma mais ampla
possvel ser muito difcil gerenci-lo. A lgica a oposta: o escopo deve ser o
mais especfico que for possvel para que se possa saber exatamente o que
esperar do projeto!
Prof. Carlos Xavier
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GABARITO: Errado.
50.
Considera-se falha a falta de uma anlise de riscos na

fase inicial da elaborao de um projeto, pois essa
ausncia
resulta
na
adoo
de
medidas
corretivas
intempestivas e ineficazes.
Comentrio:
Os riscos devem ser planejados e controlados. Isso porque, sem
planejar e controlar os riscos, as medidas corretivas podem vir fora do tempo
hbil e no surtir os efeitos necessrios. Est certa a questo!
GABARITO: Certo.
51.
Para
desenvolvimento eficaz e eficiente de um projeto, a alta

direo deve concentrar seu comprometimento e sua
responsabilidade na avaliao das demandas de projeto e
oramento, enquanto as demais reas se comprometem
com o gerenciamento e a execuo do projeto.
Comentrio:
O gerenciamento do projeto tambm deve se preocupar com
planejamento, custos, etc. No uma responsabilidade cujo comprometimento
deve estar concentrado na alta direo. Esta deve se concentrar na estratgia
organizacional e na autorizao para os projetos, percebendo a relevncia
destes para a realizao daquela.
Prof. Carlos Xavier
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GABARITO: Errado.
52.
Para
PMBOK, uma atividade contnua e repetitiva pode ser

considerada um projeto.
Comentrio:
Um projeto temporrio e busca um fim especfico, ao contrrio do
que diz a questo!
GABARITO: Errado.
53.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Em geral,
um projeto desenvolvido
progressiva
est
atrelado
em etapas e de forma
a
um
custo
um
cronograma.
Comentrio:
Certo! Um projeto segue uma sequncia de etapas e est atrelado a
um cronograma (controle de tempo) e a um oramento (controle de custos).
GABARITO: Certo.
54.
(CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012)
Na
gesto
de
projetos, o principal produto da etapa de planejamento

o termo de abertura do projeto documento que
contempla a estrutura analtica do projeto.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 61 de 80

Comentrio:
O desenvolvimento do termo de abertura do projeto est no grupo de
processos de iniciao e no no grupo de planejamento. Esse documento
tambm no se relaciona com a EAP. Olhem a tabela que correlaciona reas do
conhecimento e grupos de processos!
GABARITO: Errado.
55.
(CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012) O rgo que adota o
modelo de gesto de projetos deve descrever o produto

demandado com todos os requisitos exigidos por todas as
partes interessadas.
Comentrio:
As partes interessadas (stakeholders) devem ser identificadas para
que o produto do projeto possa ser considerado em funo do interesse de
todos. Alm disso, suas expectativas devem ser gerenciadas e deve haver
comunicao sobre o desempenho do projeto para todos os interessados.
GABARITO: Certo.
Prof. Carlos Xavier
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1. (CESPE/TELEBRAS/Especialista
em
Gesto
de
Telecomunicaes Administrao/2013) A organizao

que
adota
transforma
o
os
modelo
ZOPP
problemas
de
gesto
em
uma
de
projetos
hierarquia
de
objetivos, buscando criar uma lgica de meios e fins.
Telecomunicaes
em
Gesto
de
gerente
responsvel pela administrao de um portflio conduz

uma parte menor de um projeto da empresa.
em
Gesto
de
Telecomunicaes Administrativo/2013) O estudo do

valor agregado uma tcnica que auxilia a avaliao da
viabilidade de um projeto.
em
Gesto
de
Telecomunicaes Administrativo/2013) De acordo com

o PMI (Project Management Institute), a identificao
das partes interessadas no projeto e a elaborao do
termo de abertura ocorrem na fase da iniciao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 63 de 80

Telecomunicaes
em
Gesto
de
Das
metodologias americanas de gesto de projetos, tanto a

proposta
do
PMI
(Project
Management
Institute),
descrita no guia PMBOK, como a Prince2 dependem da

afinidade
dos
gestores
para
serem
utilizadas
conjuntamente, pois ambas so focadas no modo como

fazer projetos.

Assim que a estrutura analtica do projeto determinada,
pode-se elaborar a sua declarao e o seu detalhamento.

Necessidades e objetivos mal definidos so exemplos de
problemas comuns na gesto de projetos.

Para
fins
de
gerenciamento,
imediatamente
aps
identificao do risco, a organizao deve definir o

tratamento a ser dado a ele.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 64 de 80

Brainstorming e a tcnica Delphi so mtodos adequados
para a fase de identificao de riscos.
10.
Se for solicitado ao gerente de um projeto a reduo no

prazo de entrega de seu produto final, ento, nesse caso,
o gerente agir com coerncia se propuser alterao no
escopo ou no custo do projeto.
11.
A

declarao
de
escopo
do
projeto,
dos
principais
documentos de projetos, contempla a autorizao formal

para
incio
do
projeto,
que
trabalhos
devero
ser
realizados e quais entregas devero ser feitas.
12.
(CESPE/CNJ/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2013) Quanto maior for a maturidade dos

processos
relacionados
ao
projeto,
menor
ser
dificuldade e os riscos de execut-lo.
13.
(CESPE/TRT-10
Regio/Tcnico
Judicirio/2013)
Critrios tcnicos de seleo de projetos tais como a

disponibilidade de capital e de matrias-primas e a
Prof. Carlos Xavier
Pgina 65 de 80

competncia gerencial permitem que a exequibilidade do
projeto
seja
determinada
em
relao
aos
objetivos
propostos.
14.
(CESPE/TJ-AC/
Analista
Judicirio
Administrao/2012) De acordo com as prticas usuais

em gerenciamento de projetos, a elaborao do termo de
abertura, documento que oficializa o incio de um projeto,
compete ao grupo de processo de planejamento.
15.
(CESPE/TJ-AC/
Analista
Judicirio
Administrao/2012) De acordo com a estrutura analtica

do projeto (EAP), divide-se o escopo do projeto em
partes menores e mais gerenciveis, no
intuito
de
facilitar a gesto.
16.
Judicirio
Administrao/2012) De acordo com o Guia PMBOK, os

projetos apresentam cinco grupos de processos distintos:
iniciao,
planejamento,
execuo,
monitoramento
controle e encerramento.
17.
Judicirio
Administrao/2012) O caminho crtico para execuo de

um projeto o caminho com durao mais longa. Ele
Prof. Carlos Xavier
Pgina 66 de 80

auxilia o gerente de projeto a determinar as atividades
que requerem mais ateno.
18.
Judicirio
Administrao/2012) A taxa interna de retorno (TIR) e o

valor presente lquido (VPL) so variveis financeiras
essenciais para a anlise de projetos, pois propiciam a
seleo
de
projetos
de
maior
rentabilidade
para
empresa.
19.
(CESPE/MMA/Analista Ambiental I/2011) De acordo
com a tcnica PERT, as duraes das atividades e os

custos de gerenciamento de projetos so determinsticos,
no cabendo, portanto, o uso da teoria da probabilidade
para estim-los.
20.
de
Controle
Externo
TI/2012) Em uma organizao do tipo funcional, a equipe

designada para trabalhar em um projeto subordina-se a
um gerente de projetos e deve dedicar-se apenas ao
desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros
trabalhos do departamento.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 67 de 80

21.
de
Controle
Externo
TI/2012) Na etapa do ciclo de vida de um projeto que

est prestes a ser concludo, as mudanas tendem a ser
mais onerosas
22.
de
Controle
Externo
TI/2012) Os processos de execuo tm por finalidade,

entre
outros,
gerenciar
pessoas,
cumprir
processos,
distribuir informaes e avaliar o desempenho do projeto

com base no plano de gerenciamento do projeto.
23.
de
Controle
Externo
TI/2012) Todo projeto temporrio, tendo uma data de

incio e uma data de fim definidas.
24.
Se, ao desenvolver o seu gerenciamento do tempo, um

gerente de projeto realizou uma estimativa de trs
pontos, com a previso otimista de uma atividade de 10
dias, a previso pessimista de 60 dias e a mais provvel
de 29 dias, ento o valor final da estimativa ser de 31
dias.
25.
O processo de execuo define o escopo de um projeto.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 68 de 80

26.
No gerenciamento do tempo em um projeto para se

elaborar um cronograma, deve-se estimar a durao das
atividades,
estimar
os
recursos
das
atividades,
sequenciar as atividades, nessa sequncia.
27.
No ciclo de vida de um projeto de TI, com opo de

diviso em fases iterativas, correto planejar, em dado
momento, apenas uma fase e planejar a prxima somente
quando o trabalho estiver avanando na fase atual e nas
suas entregas.
28.
O desenvolvimento de um novo software poder ser

conduzido como o gerenciamento de um projeto e as
operaes podero ser conduzidas como gerenciamento
dos processos do negcio.
29.
Em
um
projeto
em
que
foi
adotada
estrutura
organizacional matricial balanceada, divide-se o controle

do oramento entre o gerente do projeto e o gerente
funcional e tem-se o gerente de projetos em realizao
Prof. Carlos Xavier
Pgina 69 de 80

de atividades em tempo integral, ao passo que o corpo
administrativo exerce suas tarefas em tempo parcial.
30.
De
acordo com o PMBOK, as nove reas do conhecimento

que precisam ser gerenciadas so integrao, escopo,
tempo,
custos,
qualidade,
recursos
humanos,
comunicaes, riscos e aquisies.
31.
termo
caminho
crtico
aplicado
projetos
O
que
necessitem de um ritmo nico e veloz de execuo:

qualquer atraso pode comprometer a data de entrega do
objeto do projeto.
32.
Judicirio-
Administrao/2012) Em conformidade com o PMBOK,

guia de melhores prticas em gesto de projetos, a
elaborao de termo de abertura de projeto (TAP) e a
identificao de stakeholders (partes envolvidas) so
atividades
que
pertencem
ao
grupo
de
processos
intitulado
a) planejamento.
b) iniciao.
c) monitoramento e controle.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 70 de 80

d) execuo.
e) encerramento.
Julgue os prximos itens, acerca de gerenciamento de

projetos, tendo como referncia o cenrio hipottico
acima descrito e os conceitos referenciados no PMBOK.
33.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Gerenciar os
projetos tendo uma relao iterativa entre as fases para

atendimento da necessidade descrita em #d mais
adequado do que empregar a relao sequencial, apesar
de a relao iterativa tender a reduzir a capacidade de
fornecer um planejamento de longo prazo.
Prof. Carlos Xavier
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34.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Os processos
descritos em #e esto mais relacionados ao grupo de

planejamento do que ao grupo iniciao.
35.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Embora seja
cogente a necessidade descrita em #e, no possvel a

customizao do PMBOK, haja vista que necessria a
execuo de todos os processos descritos no referido
guia para o gerenciamento eficaz e eficiente de um
projeto.
36.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Para atender a
necessidade
relatada
em
#f,
PMBOK
descreve
explicitamente a realizao de dois processos de anlise

de riscos: qualitativo e quantitativo, os quais podem ser
utilizados, respectivamente, para a priorizao dos riscos
e a anlise numrica de seus efeitos.
37.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico/2012)
Para
atendimento ao mencionado em #g, o PMBOK descreve o

processo
Reportar
conhecimento
Desempenho
gerenciamento
das
na
rea
de
comunicaes,
responsvel pela coleta e distribuio de informaes

sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento,
medies do progresso e previses.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 72 de 80

38.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) A gesto por
porta-flio de projeto mais adequada do que a gesto

por programas para atender a necessidade #a.
39.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) O mtodo do
caminho crtico uma opo correta para atendimento da

necessidade #b.
40.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) A implantao
de escritrio de projeto (PMO) uma soluo adequada

para atendimento da necessidade descrita em #c. Nesse
caso, irrelevante a organizao PRS ser do tipo
funcional clssica ou do tipo matricial fraca, uma vez que,
para um PMO, a estrutura da organizao irrelevante,
assim como as necessidades da organizao qual ele d
suporte.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 73 de 80

(CESPE/BASA/Tcnico
Na
organizao
Cientfico/2012)
XPTO,
que
adota
estrutura
organizacional ilustrada na figura acima, so aplicados

conceitos e as boas prticas descritas no PMBOK 4.0 e no
ITIL
verso
como
base
respectivamente,
para
gerenciamento de seus projetos e de seus servios. Com

referncia ao cenrio hipottico acima descrito, julgue os
itens de 01 a 14, acerca de governana de tecnologia da
informao (TI), PMBOK e ITIL nesse cenrio.
41.
que, na XPTO, a rea responsvel por determinar o

oramento seja a #2 e que ela adote o PMBOK, haver
um processo com essa finalidade especificamente na rea
de conhecimento Custos de Projeto.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 74 de 80

42.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Caso o setor
#10
seja
responsvel
por
desenvolver
plano
de
recursos humanos, bem como desenvolver a equipe da

XPTO, e esta adote o PMBOK, esses dois processos sero
abordados especificamente no grupo planejamento.
43.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Se o setor #7
for
responsvel
pelo
gerenciamento
de
compras
fornecedores de materiais e a XPTO adotar o PMBOK,

haver,
nessa
conhecimento
ferramenta
gerencial,
especificamente
uma
para
rea
de
aquisies,
subdividida em quatro processos que se encontram no

grupo de monitoramento e controle.
44.
que o setor #14 lide com aspectos concernentes

qualidade de produto e servios e que a XPTO adote o
PMBOK, os referidos aspectos sero tratados pela rea de
conhecimento
denominada
gesto
de
qualidade.
No
PMBOK, essa rea lida com aspectos relacionados ao ciclo

de vida do produto, que consiste em fases do produto
sequenciais e sobrepostas, bem como ao ciclo de vida do
prprio projeto, que consiste em fases no sequenciais e
que no se sobrepem.
45.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Cabe ao
gerente
Prof. Carlos Xavier
de
projeto
oferecer
um
repositrio
de
Pgina 75 de 80

informaes referentes a projetos, o que permite o
acompanhamento e a auditoria do andamento e dos
resultados dos projetos.
46.
processo de implantao de um escritrio de projetos,

por focalizar a implantao fsica desse escritrio, requer
uma
mudana
organizacional.
Dessa
forma,
no
necessrio que se realizem mudanas culturais nesse

processo.
47.
Um
escritrio de projetos deve focalizar o planejamento, o

controle
execuo
de
projetos
subprojetos
vinculados aos objetivos gerais de determinado negcio.
48.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Caso se
considere uma
abordagem tradicional de gesto de
projetos, os custos do projeto devem ser considerados

como uma etapa fora do controle geral de um projeto.
49.
importante que o escopo de um projeto seja definido o

mais
amplamente
possvel,
pois
isso
permite
um
gerenciamento mais eficaz da fase de projeto.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 76 de 80

50.
Considera-se falha a falta de uma anlise de riscos na

fase inicial da elaborao de um projeto, pois essa
ausncia
resulta
na
adoo
de
medidas
corretivas
intempestivas e ineficazes.
51.
Para
desenvolvimento eficaz e eficiente de um projeto, a alta

direo deve concentrar seu comprometimento e sua
responsabilidade na avaliao das demandas de projeto e
oramento, enquanto as demais reas se comprometem
com o gerenciamento e a execuo do projeto.
52.
Para
PMBOK, uma atividade contnua e repetitiva pode ser

considerada um projeto.
53.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Em geral,
um projeto desenvolvido
progressiva
est
atrelado
em etapas e de forma
a
um
custo
um
cronograma.
54.
(CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012)
Na
gesto
de
projetos, o principal produto da etapa de planejamento
Prof. Carlos Xavier
Pgina 77 de 80

o termo de abertura do projeto documento que
contempla a estrutura analtica do projeto.
55.
(CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012) O rgo que adota o
modelo de gesto de projetos deve descrever o produto

demandado com todos os requisitos exigidos por todas as
partes interessadas.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 78 de 80

9. Gabarito.
Prof. Carlos Xavier
1-C
11-E
21-C
31-C
41-C
51-E
2-E
12-C
22-E
32-B
42-E
52-E
3-C
13-C
23-C
33-C
43-E
53-C
4-C
14-E
24-C
34-C
44-E
54-E
5-E
15-C
25-E
35-E
45-E
55-C
6-E
16-C
26-E
36-C
46-E
7-C
17-C
27-C
37-C
47-C
8-E
18-C
28-C
38-E
48-E
9-C
19-E
29-C
39-C
49-E
10-C
20-E
30-C
40-E
50-C
Pgina 79 de 80

10. Bibliografia principal.
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia

PMBOK). 4 Edio. Newton Square: Project Management Institute, Inc,
2008.
Planejamento e Gerenciamento de Projetos. So Paulo: FUNDAP, 2006.
Revista
Mundo
PM:
Project
Management.
Disponvel
em:
<http://www.mundopm.com.br>.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 80 de 80

Apostila Estratégia, Planejamento e Projetos para Analista Do BACEN

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Estratgia, Planejamento e Projetos para

Analista do BACEN (rea 06) - Teoria e Exerccios

AULA 01: Estratgia Parte I

Prof. Carlos Xavier

Estratgia, Planejamento e Projetos para

Vamos comear a estudar para o

concurso do Banco Central 2013 rea 06!! Trata-se de um excelente

ATENO: Esse concurso uma oportunidade nica! Um nmero de

Digo mais: se voc pensa em fazer mestrado/doutorado no exterior,

Prof. Carlos Xavier

Estratgia, Planejamento e Projetos para

Administrao da Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar),

Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

Estratgia parte I (cobrindo os tpicos: 1

1.4 Conceitos sobre planejamento estratgico. 1.5

Processo de planejamento estratgico. 2.1

Prof. Carlos Xavier

Estratgia, Planejamento e Projetos para

cobertos na aula anterior)

Gesto por projetos (cobrindo os tpicos: Projetos.

diferenas entre operaes continuadas, projetos,

programas e portflio; partes interessadas do

Alm da teoria abordando os vrios tpicos que constaram no ltimo

Prof. Carlos Xavier

Estratgia, Planejamento e Projetos para

Alguns devem estar se perguntando: - ser que vale a pena, alm

Prof. Carlos Xavier

Estratgia, Planejamento e Projetos para

religiosamente nos horrios marcados!

Prof. Carlos Xavier

Estratgia, Planejamento e Projetos para

entender como acontece o alinhamento da estratgia com as operaes da

Prof. Carlos Xavier

Estratgia, Planejamento e Projetos para

3. Planejamento estratgico, ttico e operacional.

desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um

Interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser

Prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os

Determinar a melhor forma de, coordenando suas foras e

Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir

Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

Predio: a situao futura que tende a ser diferente do

Prof. Carlos Xavier

Estratgia, Planejamento e Projetos para

Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos

descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras

Plano: o documento formal que consolida as informaes

hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-los em sua

abrangncia: o planejamento a mais abrangente das funes

Prof. Carlos Xavier

Estratgia, Planejamento e Projetos para

participao dos envolvidos;

escales das organizaes devem ser integrados, nos nveis

Ateno: para o seu concurso voc deve relacionar planejamento

Prof. Carlos Xavier

Estratgia, Planejamento e Projetos para

Prof. Carlos Xavier

Estratgia, Planejamento e Projetos para

organizacionais mais baixos.

Prof. Carlos Xavier

Estratgia, Planejamento e Projetos para

3.1. Principais ferramentas do planejamento estratgico.