Revue des Sciences Humaines Universit Mohamed Khider Biskra No :34/35

Limpact de lvolution du rfrentiel COSO sur

l'activation du contrle interne dans l'entreprise
-Avec rfrence au cas de lAlgrie SAIDI Yahia
Universit de Msila
:

Rsum:
Cet article a pour objectif en
premier lieu de prsenter et
danalyser le contrle interne et son
importance pour le gouvernement
dentreprise. La seconde partie de
larticle est consacre dcrire
lvolution du rfrentiel COSO1 ou
COSO Framework 1992 ddi au
contrle interne dune entreprise, la
construction dun second framework
COSO2 ou COSO-ERM en 2004
concernant davantage le management
des risques dans lentreprise et enfin
lactualisation du premier framework
COSO en 2013, tout en prenant
compte de limpact de cette volution
du rfrentiel COSO sur l'efficacit
du contrle interne. La dernire partie
de la recherche visait clarifier
l'tendue de la prise de conscience du
gouvernement
Algrien,
de
l'importance du contrle interne, par
le biais des lois et rglement
promulgus cet gard.
Mots Cls : Contrle Interne,
COSO, Gestion des Risques,
Gouvernance dEntreprise.
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1
1991
1002

1012

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SAIDI Yahia

INTRODUCTION :
A la suite de plusieurs scandales financiers qui ont secou les
Etats-Unis (Enron, WorldCom) et lEurope (Parmalate), et mme
lAlgrie (Alkhalifa, Sonatrach), les manipulations comptables ont
mis en doute la fiabilit des informations financires et remis en
question les systmes de contrle interne et externe. A cet gard,
plusieurs pays ont promulgu des lois dites de scurit financire afin
de redonner confiance aux investisseurs et pargnants.
Depuis plus de vingt ans, le COSO est une rfrence
incontournable dans le domaine du contrle interne travers le
monde. A lorigine, en 1985, cinq associations professionnelles aux
Etats-Unis se sont allies pour tablir une Commission Nationale
appele Treadway Commission. Cette commission a men une
tude sur les facteurs pouvant inciter fournir des informations
financires frauduleuses et a formul des recommandations pour les
socits anonymes et leurs auditeurs indpendants ou pour la
Securities and Exchange Commission (SEC) et dautres rgulateurs.
Les scandales financiers, ont pouss la commission se runir
et rflchir la construction dun cadre commun de contrle
interne. Une tude a t mene et a abouti en 1992, la publication de
son rapport intitul Internal Control Integrated Framework, plus
connu sous lappellation "COSO" acronyme du dit comit, dans lequel
il a formul un cadre conceptuel du contrle interne intgr qui servira
de modle de rfrence en la matire. Ce rapport, qui deviendra aprs
le COSO1. En 2004, la commission largit le primtre de ses
rflexions et labore un nouveau rfrentiel COSO2 qui est ax
davantage sur le processus de management des risques en entreprise.
Le contexte conomique de ces 30 dernires annes et lmergence de
lois financires ont incit les entreprises renforcer leur systme de
management des risques et leur gouvernance. Pour cela, la plupart des
entreprises se basent sur le rfrentiel COSO2 mis en place par la
Commission en 2004. Puis en 2013 la nouvelle version du COSO1 et
qui prendra effet partir du 15 dcembre 2014.
I.

Le Contrle Interne :
Le contrle interne et plus gnralement la matrise des risques
sont devenus au cours des dernires annes des sujets parmi les
proccupations majeures des entreprises et de leurs dirigeants. De
nombreux pays ont, linstar des tats-Unis et de la loi Sarbanes46

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Oxley, promulgu des lois visant prciser les obligations des

dirigeants en matire de contrle interne conduisant de facto normer
les dmarches dapprciation de lefficacit des dispositifs de contrle
interne mis en place par les entreprises.
1. Dfinition du Contrle Interne :
Les dfinitions du Contrle interne ont t nombreuses et ont eu le
plus souvent comme auteurs des organisations professionnelles de
comptabilit. Elles se sont modifies au fur et mesure que le temps
et l'environnement de l'entreprise ont volu, et comme suit les
dfinitions les plus pertinentes et universelles et qui ont apport une
clart sur le concept et les objectifs du Contrle interne:
Selon la norme internationale daudit N315 dans son paragraphe
315.4(c), le contrle interne est dfinit comme tant un Processus
conu, mis en place et supervis par les personnes constituant le
gouvernement dentreprise, la direction et autre personnel, pour
fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs
dune entit en ce qui concerne la fiabilit de linformation financire,
lefficacit et lefficience des oprations, ainsi que leur conformit aux
textes lgislatifs et rglementaires applicables. Le terme contrle(s)
se rfre lun quelconque des aspects dune ou de plusieurs
composantes du contrle interne (ISA315, 2009, p.2).
Selon le COSO 1 : Le contrle interne est un processus mis en
uvre par le conseil dadministration, les dirigeants et le personnel
dune organisation, destin fournir une assurance raisonnable quant
la ralisation des objectifs suivants : ralisation et optimisation des
oprations ; fiabilit des informations financires et conformit aux
lois et aux rglementations en vigueur. (Elisabeth Bertin, 2007, p.57)
A partir des dfinitions cites ci-dessus, on constate que le
contrle interne nest pas un vnement isol ou une circonstance
unique, mais un ensemble dactions qui touchent toutes les activits
dune organisation. De mme, le contrle interne nexiste pas sans les
personnes qui le font fonctionner. Il nat des personnes qui composent
lorganisation, au travers de ce quelles font et de ce quelles disent.
Cependant, La tche du management sera didentifier et matriser les
risques confronts par lorganisation afin de maximiser la probabilit
de ralisation de la mission. Enfin, si le contrle interne peut aider
traiter ces risques, lassurance quant la ralisation de la mission et
des objectifs gnraux ne pourra tre que raisonnable et pas absolue.
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SAIDI Yahia

2. Composantes du contrle interne

Selon la norme daudit ISA315, le contrle interne comprend cinq
composantes dterminantes savoir : Environnement de contrle ;
Evaluation des risques ; Activits de contrle ; Information et
communication et Pilotage.
Lenvironnement de contrle
Lenvironnement de contrle constitue la plate-forme du
systme de contrle interne. Il est un lment trs important de la
culture dentreprise dans la mesure o il dtermine le niveau de
sensibilisation du personnel au besoin de contrle. Il inclut les
fonctions de gouvernance dentreprise et de direction. Il traite aussi les
attitudes, les connaissances et les actions des personnes constituant le
gouvernement dentreprise, ainsi que la direction, en ce qui concerne
le contrle interne et son importance dans lentit. Suivant le
COSO2013 et en termes de principes du contrle interne,
lenvironnement de contrle regroupe les cinq premiers principes.
(Annexe n 01).
2.1.

2.2.

Evaluation des risques

Chaque entreprise doit avoir conscience des risques auxquels elle
est expose et savoir comment les piloter. La mthode consiste
souvent identifier, analyser et valuer ces risques. La ralisation
des objectifs dentreprise, dont le conseil dadministration et la
direction sont responsables, constitue toujours le point de dpart dune
valuation efficace du risque. Cette composante regroupe les principes
de 6 9. (Annexe n 01).
2.3.

Les activits de contrle

Les activits de contrle sont conues et mises en uvre pour faire
face aux risques dcels et permettre au systme de contrle interne de
porter tous ses fruits. En dautres termes, Les activits de contrle
permettent de garantir que les mesures prises par la direction en vue
de piloter les risques et de raliser les objectifs sont rellement mises
en uvre. Pour plus defficacit, elles devraient tre intgres le plus
directement possible dans les processus commerciaux. Les activits de
contrle regroupent les principes de 10 12. (Annexe n 01).

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2.4.

Information et communication
Selon ISA 315.18 lauditeur doit prendre connaissance du systme
dinformation et des processus oprationnels y affrents, qui ont un
rapport avec llaboration de linformation financire.
Les systmes dinformation doivent garantir que toutes les
informations importantes sont collectes de manire fiable et
ponctuelle et diffuses convenablement. Cest le seul moyen, pour les
personnes comptentes, dassumer leurs responsabilits. Dans ce
contexte, la communication par niveau occupe une place particulire.
Les informations utiles sont identifies, collectes, et communiques
sous un format et dans des dlais permettant aux collaborateurs
dexercer leurs responsabilits. Plus globalement, la communication
doit circuler verticalement et transversalement au sein de
lorganisation de faon efficace. (Landwell & associs, 2005, p. 8).
Cette composante regroupe les principes de 13 15 (Annexe N 01).
2.5.

Pilotage
Cest--dire le contrle du contrle interne. Vu que les
systmes de Contrle Interne voluent avec le temps, ainsi que la
manire dont les contrles sont appliqus. Ils peuvent se rvler
efficaces pendant un certains temps, du fait qu'ils aient t conus
pour rpondre une situation donne, et devenir insuffisants une fois
la situation change. Le management devra donc dterminer si le
systme de Contrle Interne est toujours pertinent et mme de
s'appliquer de nouveaux risques lis des conditions nouvelles.
3. Les acteurs du contrle interne
Tous les membres du personnel ont une responsabilit, plus ou
moins grande, en matire de Contrle Interne. Il est l'affaire de tous,
des organes de gouvernance l'ensemble des collaborateurs de la
socit. Cependant, seules les personnes appartenant l'entreprise font
partie du systme de Contrle Interne car elles contribuent chacune
sa faon l'efficacit du systme. Les tiers peuvent galement jouer
un rle dans la ralisation des objectifs de l'organisation, mais le
simple fait de contribuer directement ou indirectement la ralisation
des objectifs n'implique pas qu'ils font partie du systme de Contrle
Interne.

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4. Limites du contrle interne :

Le COSO stipule que tout systme de contrle interne ne peut
fournir au plus quune assurance raisonnable au management et au
conseil dadministration quant la ralisation des objectifs de
lentreprise. La probabilit datteindre ceux-ci est soumise aux limites
inhrentes tout systme de contrle interne, quil sagisse, par
exemple, dun jugement erron, de dysfonctionnements dus des
dfaillances humaines ou de simples erreurs. En outre, la collusion
entre deux personnes ou plus permet de contourner les contrles et il
est toujours possible aux dirigeants d outrepasser le systme de
contrle interne. Une autre limite rside en outre dans la ncessit de
tenir compte du cot des contrles et de le comparer aux avantages
attendus.
5. Efficacit du contrle interne :
Un systme est efficace ds lors quil rpond aux objectifs pour
lesquels il a t conu et mis en uvre. Ainsi, le systme de gestion
des risques et le processus de contrle interne doivent fonctionner de
manire imbrique et coordonne pour atteindre lobjectif de matrise
des risques qui leur est assign.
Selon le COSO (Elisabeth Bertin, 2007, p60), le systme de
contrle peut-tre jug efficace lorsque le conseil dadministration et
le management estiment quils disposent dune assurance raisonnable
leur permettant de considrer :
quils savent clairement dans quelle mesure les objectifs
oprationnels de lentit seront atteints ;
que les tats financiers sont tablis sur une base fiable ;
que lentreprise respecte les lois et les rglements en vigueur.
II.
LES MODELS DE CONTRLE :
1. Le COSO Framework ou COSO 1 (1992) :
Le rfrentiel COSO Contrle Interne Une approche
intgre publi en 1992 a dfini les fondamentaux du contrle
interne. Il a intgr les divers concepts et dfinitions du contrle
interne dans un concept de base, le COSO Framework. COSO dfinit
le contrle interne comme un processus influenc par le conseil
dadministration, la direction et les collaborateurs, conu pour offrir
une scurit approprie en vue datteindre les trois objectifs cls
suivants: Oprations ; Informations financires ; conformit.
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2. Le COSO 2 ou COSO-ERM (2004):

Le cadre de gestion des risques du COSO 2 Report (2004) s'appuie
sur le cadre de contrle interne (COSO 1, 1992), corrige et complte
le concept de contrle interne en largissant la rflexion sur un thme
plus global de gestion des risques. Ainsi, en englobant le contrle
interne, the Enterprise Risk Management (ERM) - Integrated
Framework vise rpondre aux besoins des entreprises et
organisations en contrle interne tout en leur permettant d'voluer vers
un processus de management des risques plus dvelopp.
2.1 Dfinition
Le COSO 2 propose un cadre de rfrence pour la gestion des
risques de lentreprise (Enterprise Risk Management Framework). La
gestion des risques de lentreprise est un processus mis en uvre par
le Conseil dAdministration, les dirigeants et le personnel dune
organisation, exploit pour llaboration de la stratgie et transversal
lentreprise, destin : Identifier les vnements potentiels pouvant
affecter lorganisation, Matriser les risques afin quils soient dans les
limites du Risk Appetite (apptence au risque) de lorganisation
et fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des
objectifs de lorganisation.
Figure N 01
Cube COSO ERM 2004

Source : Systme de contrle interne : un outil de gestion en pleine mutation.

Pricewaterhouse, Coopers, p. 6. www.pwc.ch

On remarque que le dispositif COSO 2 a largie la phase valuation

du risque du COSO1 et qui englobe maintenant quatre lments: la
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dfinition des objectifs ; l'identification des vnements ; l'valuation

des risques et le traitement des risques.
3. Le COSO 2013 :
Le COSO 2013 est une mise jour du rfrentiel de 1992 portant
sur le contrle interne. A linstar du cadre de 1992, celui de 2013
sadresse autant aux socits qui sont des metteurs qu celles qui ne
le sont pas. Les modifications apportes au cadre de 1992 en vue de sa
mise jour sont de nature volutionnaire plutt que rvolutionnaire.
Le cadre de 2013 tient compte de lvolution du contexte commercial
et oprationnel au cours des vingt dernires annes. Il conserve la
dfinition du contrle interne et le cube du COSO, qui comprend cinq
lments du contrle interne, savoir : Environnement de contrle,
Evaluation des risques, Activits de contrle, Information et
communication, et Activits de suivi.
3.1 Dfinition du contrle interne suivant le COSO 2013 :
Le cadre de 2013 dfinit le contrle interne comme un
processus excut par le conseil dadministration, par la direction et
par dautres membres du personnel, en vue de fournir une assurance
raisonnable quant latteinte des objectifs dexploitation, de
prsentation de linformation et de conformit . (KPMG 2013, p.2)
Le COSO 2013 dcline 17 principes (annexe 01) essentiels lis
aux cinq composantes du contrle interne. Chaque principe a sa raison
dtre. Ainsi, dans certains cas un principe peut avoir t tabli pour
traiter dun cas particulier. Par exemple, le principe n8, portant sur
lvaluation de la fraude, pourrait tre peru comme une dclinaison
du principe n7 qui porte sur lanalyse des risques. De mme, le
principe n11, sur les contrles informatiques, pourrait tre compris
comme un cas particulier du principe n10 sur les activits de
contrle. Cest bien limportance de la lutte contre la fraude et de la
matrise des moyens informatiques qui justifient linsertion de ces
principes spcifiques. Chaque principe est applicable tout secteur,
nature dactivit, et taille dorganisation.
Le COSO 2013 identifie 81 points dattention associs aux
principes. Ceux-ci reprsentent des caractristiques importantes des
principes. Il peut arriver que, lors de la conception et de la mise en
place dun dispositif de contrle interne, la direction gnrale estime
que certaines de ces caractristiques ne sont pas pertinentes au regard
de la situation spcifique de lorganisation et quelle tienne compte
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dautres critres plus appropris. Le Rfrentiel nexige pas que la

direction gnrale value la mise en uvre de chaque point dattention
de faon exhaustive. En revanche, le management peut sappuyer sur
les points dattention pour concevoir, mettre en place et piloter le
systme de contrle interne et pour valuer dans quelle mesure les
principes sont effectivement mis en place et sils fonctionnent
correctement.
Le cube COSO 2013 dcrit trois catgories dobjectifs :
Objectifs dexploitation (Operating) : Ces objectifs sont lis
lefficacit et lefficience de lexploitation de lentit,
notamment les objectifs de performance oprationnelle et
financire ainsi que la protection des actifs contre la perte.
Dans le cadre de 1992, cet objectif se limitait lutilisation
efficace et efficiente des ressources de lentit .
Objectifs de prsentation de linformation (Reporting) :
Ces objectifs sont lis la prsentation interne et externe de
linformation financire et non financire aux parties
prenantes, ce qui comprend la fiabilit, la ponctualit, la
transparence et dautres critres tablis par les organismes de
rglementation ou de normalisation, ou noncs dans les
politiques de lentit. Dans le cadre de 1992 cet objectif tait
dsign sous le nom d objectif de prsentation de
linformation financire et tait li la prparation dtats
financiers fiables .
Objectifs de conformit (Compliance) : Ces objectifs sont
lis au respect des lois et des rglements auxquels est assujettie
lentit. Dans le cadre de 1992, lobjectif de conformit tait
li la conformit de lentit aux lois et aux rglements
applicables . le cadre de 2013 tient compte de lvolution des
exigences et de la complexit accrue des lois, des rglements
et des normes comptables depuis 1992.
III.
Evolution du rfrentiel COSO :
1. Du COSO Framework (COSO 1) au COSO ERM (COSO 2) :
Le COSO 2 inclut les lments du COSO 1 au travers du troisime
point et le complte sur le concept de gestion des risques. Le COSO 2
est bas sur une vision oriente risques de lentreprise.
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La notion de Risk Appetite est nouvelle dans le COSO 2. Le

Risk Appetite est le niveau de prise de risque accept par
lorganisation dans le but daccrotre sa valeur. Diffrentes stratgies
exposeront lorganisation diffrents risques. En consquence, le
Risk Appetite doit tre pris en compte dans la dfinition de la
stratgie de lorganisation afin de sassurer que les rsultats de cette
stratgie sont cohrents avec le Risk Appetite dfini pour
lorganisation.
COSO 2 ne remplace pas COSO 1 qui reste comme un cadre
autonome du contrle interne. Le COSO ERM intgre le cadre du
contrle interne : un puissant systme de contrle interne est
indispensable pour une gestion efficace des risques de lentreprise. Il
apporte des prcisions sur les lments de contrle interne nonc
dans COSO framework.
2. Du COSO 2 au COSO 2013
Le COSO 2013 nlargit pas le primtre du contrle interne aux
objectifs stratgiques, lapptence pour le risque ou autres sujets du
ressort de lEnterprise Risk Management et du rfrentiel de 2004. En
effet, dans la pratique, les deux concepts correspondent toujours des
usages distincts. Cependant, le COSO 2013 apporte un clairage utile
sur des sujets minemment pertinents pour lERM. Il intgre des
lments du rfrentiel ERM de 2004 sur les sujets pertinents pour le
contrle interne, tels que les facteurs dvaluation des risques,
limpact du changement de lenvironnement, etc. Le COSO 2013
sarticule logiquement avec le COSO ERM, le contrle interne tant
dfini comme une partie intgrante de lERM
3. Du COSO 1 au COSO 2013
Le rfrentiel de 2013 (Pocket Guide, COSO2013, 2013, p.9)
reprend les lments essentiels du rfrentiel COSO de 1992, en
particulier la dfinition, les cinq composantes, et les critres
dvaluation.
Les principales volutions concernent :
Llargissement du domaine dapplication au-del du reporting
financier (par exemple la responsabilit sociale et
environnementale) ;

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Le renforcement des attentes en matire de gouvernance (par

exemple les rles des comits et lalignement avec le business
model) ;
La gestion des collaborateurs cls du contrle interne (par
exemple plans de successions pour la direction gnrale) ;
Larticulation des 3 lignes de matrise dans lorganisation
(les oprationnels, les fonctions support, et laudit interne) ;
La relation entre risque, performance et rmunration
(notamment le principe portant sur la responsabilisation) ;
Larticulation du tone at the top avec les comportements
travers lorganisation ( tone in the middle ) ;
La prise en compte des sous-traitants et des autres intervenants
cls (par exemple leur adhsion au code de conduite, au
respect des contrles au-del du reporting financier) ; et
Lexigence de ladaptabilit et ladquation du dispositif par
rapport lvolution de lorganisation, lie par exemple la
mise en place de nouveaux processus, rles, structures,
systmes dinformation, centres de services partags, primtre
dactivit, etc.
Enfin, le COSO 2013 dfinit les lments essentiels du contrle
interne au travers de 17 principes structurants (annexe 01)
Cas de lAlgrie
L'Algrie comme tout autre pays dans le monde n'a pas t
pargne par les scandales financiers. Ceux-ci tant la consquence de
grands manquements aux lois rgissant le secteur dans lequel voluent
les entreprises concernes, mais aussi des comportements illgaux vis-vis des rgles et directives au sein mme de ces entreprises. Citons
pour exemple les affaires Khalifa, BCIA, Sonatrach et autres. Dans la
majorit des cas, les manquements au dispositif de Contrle Interne ou
son absence presque totale, au sein de ces entits, a t mis en
vidence.
Lenvironnement rglementaire en Algrie a bien volu. La
loi sur la monnaie et le crdit a bien volu galement. Le texte en
date de 2008 a regroup tous les dispositifs et les rglements qui ont
t instaurs par la Banque dAlgrie, notamment celui sur la
prvention et la gestion bancaire, le rglement sur le blanchiment
IV.

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dargent. Lintgration de tous ces aspects-l, a donn un cadre plus

dtaill des dispositifs de contrle interne.
Le 28 novembre 2011 un rglement de la Banque dAlgrie
n11-08 relatif au contrle interne des banques et tablissements
financiers a t publi au Journal officiel n47 du 29 aot 2012. En
vertu de ce rglement, les banques sont tenues de donner plus
dinformations sur leur clientle la Banque dAlgrie. Alors que
certains ont vite cri un tour de vis pour les banques, dautres ont
estim quau contraire, la Banque dAlgrie, en agissant ainsi, tente
daligner le systme bancaire algrien sur les rgles en vigueur au
niveau mondial. Notamment, ce qui concerne lalignement du systme
algrien sur les procdures prudentielles et de surveillance de lactivit
dictes par le Comit de Ble sur le contrle bancaire plus connu
sous son acronyme anglais BCBS (Basel Committee on Banking
Supervision).
Par ailleurs, La transposition des dispositions du Comit de
Ble dans la rglementation algrienne nest pas une pratique
nouvelle. A la fin des annes 1980, la Banque dAlgrie avait adapt
le ratio Cooke qui fixait la limite de lencours crdit accords par une
banque en fonction de ses capitaux propres. Depuis, au fil des
volutions du march bancaire global et des crises, le Comit de Ble
a dict des normes prudentielles de plus en plus prcises et
cohrentes connues sous le nom de Ble II et Ble III. Le Comit de
Ble vise la prservation du systme bancaire des conomies
dominantes du danger reprsent par les flux dargent sale et les
blanchiments mafieux. Cest ce qui explique la ncessit de mieux
connatre les clients, la connaissance clientle (CC). (Charte du
Comit de Ble, 2013)
La mise en uvre des principes de CC en Algrie (Rglement
n 12-03, 28 Novembre 2012, JORADP n 12) exige des banques une
amlioration substantielle de leurs capacits de renseignements
commerciaux mais galement une mise niveau de leurs systmes
dinformation ainsi que de formation des personnels, notamment ceux
des front-offices et des services commerciaux.

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CONCLUSION
Un systme de contrle interne efficace est une composante
essentielle de la gestion d'une institution et constitue le fondement
d'un fonctionnement sr et prudent. Il concerne linstitution dans
toutes ses activits et s'applique aux biens, aux individus et aux
informations, quelles que soient les circonstances ou l'poque de
l'anne. Toutefois, on ne peut contrler que ce qui est organis. En
consquence, l'ensemble des activits de linstitution doit, au
pralable, tre structur : dfinition des niveaux de contrle,
organisation rigoureuse de la fonction. Pour tout ce qui prcde,
ladoption dun rfrentiel ddi au contrle interne savre
indispensable.
Comme cit au paravent, aprs les diffrents scandales
financiers dans le monde, le Contrle Interne est devenu une ralit
publique. De nombreuses dispositions ont t prises dans les pays
avancs pour le rendre obligatoire. L'Algrie, elle aussi, a pris des
dispositions lgales concernant la mise en place d'une structure
d'Audit Interne au sein des Entreprises Publiques Economiques (EPE).
Cependant, l'application ou le respect de ces obligations de la part des
responsables d'entreprises algriennes reste encore insuffisant. Cela
est d la fois au manque de contrle de la part des Institutions de
l'Etat sur la mise en uvre de ces lois, mais aussi au peu d'importance
que donnent certains responsables d'entreprises au Contrle Interne.
BIBLIOGRAPHIE :
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lentreprise (COSO2), la revue comptable et financire N 85,
troisime trimestre 2009.
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Editions dOrganisation, Paris 2002.
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www.ifa-asso.com
6. Guide pour lutilisation des normes internationales daudit dans
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SAIDI Yahia

7. KPMG, Publication Internal Contrle-Integrated Framework

(2013) du COSO. www.kpmg.com/ca/fr/issuesandinsights/.../coso2013-framework.aspx
8. La loi n90-10 du 14 avril 1990 relative la monnaie et au crdit
9. Landwell & associs, le management des risques de lentreprisecadre de rfrence-techniques dapplication - COSO II report,
Editions dOrganisation, 2005.
10. Mikol. A, le contrle interne : que sais-je ?, Editions Poche, Paris
1998
11. Peltier. F, La corporate governance au secours des conseils
dadministration, Editions DUNOD, Paris 2004.
12. Pocket Guide, COSO2013, une opportunit pour optimiser votre
contrle interne dans un environnement en mutation, PwC, Juillet
2013. www.coso.org/CI
13. Rglement de la Banque dAlgrie n2002-03 du 14 novembre
2002
14. Rglement de la Banque dAlgrie n11-08 du 28 novembre 2011
relatif au contrle interne des banques et tablissements financiers,
JORADP n47, 27 Aot 2012.
15. Systme de contrle interne : un outil de gestion en pleine
mutation. Pricewaterhouse Coopers. www.pwc.ch
16. Rglement n12-03 du 28 Novembre 2012 relatif la prvention et
la lutte contre le blanchiment dargent et de financement du
terrorisme, JORADP n12, 27 Fvrier 2013.
Annexe N 01
Les 17 principes structurants selon le COSO 2013
Composantes

Principes

Environnement
de contrle

1.
2.

3.

4.

5.

58

Lorganisation manifeste son engagement en faveur de

lintgrit et de valeurs thiques.
Le Conseil fait preuve dindpendance vis--vis du
management. Il surveille la mise en place et le bon
fonctionnement du dispositif de contrle interne.
Le management, agissant sous la surveillance du Conseil,
dfi nit les structures, les rattachements, ainsi que les
pouvoirs et les responsabilits appropris pour atteindre
les objectifs.
Lorganisation manifeste son engagement attirer,
former et fidliser des collaborateurs comptents
conformment aux objectifs.
Afin datteindre ses objectifs, lorganisation instaure
pour chacun un devoir de rendre compte de ses
responsabilits en matire de contrle interne.

Universit Mohamed Khider Biskra- Mars 2014

Limpact de lvolution du rfrentiel

valuation des
risques

6.

7.

8.

9.

Activits de
contrle

10.

11.

12.

Information &
communication

13.

14.

15.

Activits de
pilotage

16.

17.

Revue des Sciences Humaines

Lorganisation dfi nit des objectifs de faon

suffisamment claire pour rendre possible lidentification
et lvaluation des risques susceptibles daffecter leur
ralisation.
Lorganisation identifie les risques associs la
ralisation de ses objectifs dans lensemble de son
primtre et procde leur analyse de faon dterminer
comment ils doivent tre grs.
Lorganisation intgre le risque de fraude dans son
valuation des risques susceptibles de compromettre la
ralisation des objectifs.
Lorganisation identifie et value les changements qui
pourraient avoir un impact significatif sur le systme de
contrle interne.
Lorganisation slectionne et dveloppe les activits de
contrle qui contribuent ramener des niveaux
acceptables les risques associs la ralisation des
objectifs.
Lorganisation slectionne et dveloppe des contrles
gnraux informatiques pour faciliter la ralisation des
objectifs.
Lorganisation met en place les activits de contrle par
le biais de rgles qui prcisent les objectifs poursuivis, et
de procdures qui mettent en uvre ces rgles.
Lorganisation obtient ou gnre, et utilise, des
informations pertinentes et fiables pour faciliter le
fonctionnement des autres composantes du contrle
interne.
Lorganisation communique en interne les informations
ncessaires au bon fonctionnement des autres
composantes du contrle interne, notamment en matire
dobjectifs et de responsabilits associs au contrle
interne.
Lorganisation communique avec les tiers sur les points
qui affectent le fonctionnement des autres composantes
du contrle interne.
Lorganisation slectionne, dveloppe et ralise des
valuations continues et/ou ponctuelles afin de vrifier si
les composantes du contrle interne sont mise en place et
fonctionnent.
Lorganisation value et communique les faiblesses de
contrle interne en temps voulu aux parties charges de
prendre des mesures correctives, notamment la
direction gnrale et au Conseil, selon le cas.

Source : Pocket Guide, COSO 2013, une opportunit pour optimiser votre contrle
interne dans un environnement en mutation. www.coso.org/CI

Mars 2014

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