DESENVOLVA SUA

LIDERANA
John Maxwell
A chave do sucesso em qualquer empreendimento a
capacidade de liderar pessoas com xito.
A eficincia de seu trabalho jamais ultrapassar sua capacidade
de liderar e influenciar pessoas. Sua capacidade de liderana determina
o nvel de seu sucesso.
A seguinte anedota salienta a importncia da liderana eficaz:
Durante uma reunio de vendas, a gerente estava dan douma bronca
em sua equipe por causa dos resultados insatisfatrios obtidos. Estou
farto de desempenho abaixo da crtica e de desculpas, disse ele. Se
vocs no so capazes de dar conta do recado, talvez existam outros
vendedores l fora ansiosos por ter a chance de vender os maravilhosos
produtos que vocs tm o privilgio de representar. Ento, apontando
para um vendedor recentemente recrutado, ex jogador profissional de
futebol, ele acrescentou: Se um time de futebol perde sempre, o que
que acontece? Os jogadores so substitudos. Certo?
A pergunta pairou pesadamente no ar por alguns segundos. A o
ex-jogador de futebol respondeu: Na verdade, quando o time no est
dando no couro, geralmente trocamos de treinador.

Liderana pode ser ensinada

A liderana no um clube exclusivo para aqueles que nasceram
com ela. As caractersticas que constituem a matria-prima da
liderana podem ser adquiridas.
Ceta vez um grupo de turistas visitava uma aldeia pitoresca. Ao
passarem por um velho sentado numa cerca, um dos turistas puxou
conversa para se mostrar simptico e perguntou: Nasceu algum
grande homem nesta aldeia?
O velho respondeu: Negativo, s bebs.
A liderana desenvolvida, no descoberta.

Categorias de liderana
O Lder da Liderana:
Nasce com qualidades de liderana.

Presenciou liderana sendo modelada durante toda sua vida.

Aprendeu liderana adicional pelo treinamento.

Possui autodisciplina para se tornar um grande lder.

Nota: Trs dessas quatro qualidades podem ser adquiridas.

O Lder Formado:
Presenciou liderana sendo modelada durante a maior parte
de sua vida.

Aprendeu liderana pelo treinamento.

Possui autodisciplina para se tornar um grande lder.

Nota: Todas as trs qualidades so adquiridas.

O Lder Latente:
Presenciou liderana sendo modelada somente h pouco
tempo.

Est aprendendo a ser um grande lder pelo treinamento.

Possui autodisciplina para se tornar um bom lder.

Nota: Todas as trs qualidades so adquiridas.

O Lder Limitado:
Tem pouca ou nenhuma exposio a lderes.

Tem pouca ou nenhuma exposio a treinamento de liderana.

Tem vontade de se tornar um lder. Nota: Todas as trs podem

ser adquiridas.

H muito poucos livros sobre liderana; a maioria trata

de gerenciamento.
Parece haver muita confuso sobre a diferena entre liderana e
administrao (gerenciamento).
Veja o que distingue o lder do gerente:
1.

Os lderes raciocinam a longo prazo.

2.

Os interesses dos lderes no se confinam aos limites das

unidades que dirigem. Eles querem saber como todos os
departamentos afetam uns aos outros e constantemente
ultrapassam suas reas especficas de influncia.

3.

Os lderes do grande nfase viso, aos valores e

motivao.

4.

Os lderes possuem notveis virtudes polticas para

administrar exigncias conflitantes de um amplo eleitorado.

5.

Os lderes no aceitam estacionar em um patamar.

Gerenciamento o processo de assegurar que o programa a os

objetivos da organizao sejam executados. Liderana, por outro lado,
tem a ver com projetar viso e motivar pessoas.

Saber como executar uma tarefa a realizao do trabalho.

Mostrar aos outros a realizao de um professor.

Assegurar que o trabalho seja feito por outros a realizao

de um gerente.
Inspirar as pessoas a fazer um trabalho melhor a realizao de um lder.

A DEFINIO DE LIDERANA:
INFLUENCIA
Liderana influncia. Aquele que pensa que lidera mas no tem
seguidores est apenas dando uma volta.
Em outras palavras: Liderana a capacidade de angariar
sectrios.
A maioria das pessoas define liderana como a habilidade de
alcanar uma posio, no de arregimentar seguidores. Buscam, por
conseguinte, uma posio, posto ou ttulo e ao alcan-to crem que se
tornaram lderes.

INSIGHTS SOBRE INFLUENCIA

Todo mundo exerce influncia sobre algum.
Os socilogos nos dizem que at o mais introvertido dos
indivduos capaz de influenciar dez mil outras pessoas durante o
curso de sua vida! Cada um de ns influencia e influenciado por
outros. Isso significa que todos ns lideramos em algums reas, a
somos liderados em outras.
O lder natural de qualquer grupo facilmente identificado.
Observe as pessoas ao se reunirem. Se um assunto deve ser decidido,
qual a pessoa cuja opinio parece mais valiosa? Quem o indivduo
que capta a ateno da maioria dos presentes quando o assunto est

sendo discutido? Com quem a maioria das pessoas concorda

prontamente? E o que mais importante, quem que os outros
seguem? As respostas a essas perguntas o ajudaro a discernir quem
o verdadeiro lder em determinado grupo.
Ningum capaz de compreender essa coisa misteriosa que
chamamos de influncia ... no entanto ... cada um de ns exerce
influncia continuamente, para curar, para abenoar, para deixar
marcas de beleza; ou para ferir, prejudicar, envenenar, manchar outras
vidas.
O melhor investimento no futuro uma influncia apropriada no
presente.
A questo no saber se voc influencia algum. O que precisa
ficar claro o tipo de influenciador que voc poder ser. Voc
aperfeioar suas qualidades de liderana?
A influncia uma qualidade que bode ser desenvolvida.
Os trs componentes desse desenvolvimento so: comunicao,
reconhecimento
a
influncia.
Voc
comea
comunicando-se
eficientemente. Isso leva ao reconhecimento e este, per sua vez, leva
influncia.
Podemos aumentar nosso potencial de influncia e liderana.
Existem nveis de liderana e partindo dessa convico as pessoas
podem aumentar seus nveis de influncia.

OS NVEIS DE LIDERANCA
Nvel 1: Posio
Este o nvel bsico de acesso liderana. A nica influncia que
voc tem a que lhe conferida por um ttulo. As pessoas que se
posicionam nesse nvel apelam para direitos, protocolo, tradio e
ttulos. Em outras palavras, ele o chefe e pronto.
A verdadeira liderana muito mais do que simplesmente ser
investido de autoridade; mais do que possuir aprendizado tcnico ou
seguir rigorosamente os procedimentos apropriados. A verdadeira
liderana ser a pessoa que os outros seguem prazerosa a
confiantemente. Um lder autntico conhece a diferena entre ser chefe
a ser lder.

O chefe pressiona seus subordinados; o lder treina-os.

O chefe depende da autoridade; o lder da boa vontade.

O chefe inspira medo; o lder inspira entusiasmo.

O chefe diz, eu; o lder, ns.

O chefe atribui a algum a culpa do colapso; o lder sai do

colapso.

O chefe sabe como feito; o lder mostra como feito.

O chefe diz v; o lder diz vamos!

CARACTERSTICAS DE UM LDER POSICIONAL.

A segurana baseada no ttulo, no no talento.
O nvel geralmente adquirido por nomeao. Todos os demais
nveis so conquistador por merecimento.
As pessoas no seguem um lider posicional alm de sua estrita
autoridade. Limitam-se a fazer o que tm de fazer quando solicitadas.
Quando falta confiana ao lder, os subordinados no se empenham,
falta-lhes comprometimento. So como o garoto a quem Billi Graham
perguntou onde ficava a agncia dos correios mais prxima. Quando o
garoto o informou, o Dr. Graham agradeceu-the a disse: Se voc
aparecer no centro de convenes, logo mais noite, poder me ouvir
revelar a todos os presenter como chegar ao cu.
Acho que no vou, no, disse o guri. O senhor nem sabe o
caminho do correio!
Os lderes posicionais tm mais dificuldade de trabalhar com
voluntrios. Os voluntrios no tm que trabalhar na organizao.
Portanto, no h vantagens monetrias com que um lder posicional
possa acenar para que eles reajam com mais entusiasmo.
Quase todos ns aprendemos que a liderana uma posio. A
frustrao nos domina quando camos na real e constatamos que
poucas pessoas se dispem a nos seguir por causa de nossos ttulos.
Nossa alegria a nosso sucesso ao liderar terceiros dependem de nossa
capacidade de continuarmos galgando os degraus (nveis) da liderana.
Nvel 2: Permisso
Lideraria fazer as pessoas trabalharem para voc quando no
so obrigadas. Isso s acontecer quando voc ascender ao segundo
nvel de influncia. As pessoas no se importam com o que voc sabe
at saberem o quanto voc se importa. Liderana comea no corao,
no na cabea.
Os lderes no nvel posio lideram por intimidao.
Em contraste com essa situao, uma pessoa no nvel permisso
liderar por meio de uma esquema de inter-relacionamentos. A questo
no hierarquia social a sim desenvolvimento de pessoas. Nesse nvel,

tempo, energia a concentrao so incorporados s necessidades a aos

desejos do indivduo.
As pessoas incapazes de construir relacionamentos slidos,
duradouros, logo descobriro que tambm so incapazes de sustentar
uma liderana, longa e eficiente.
Voc pode amar, amar pessoas sem lider-las, mas no pode
liderar pessoas sem am-las.
Cuidado! No tente suprimir um nvel.
freqentemente queimado o nvel 2, Permisso.

nvel

mais

Nvel 3: Produo
Todos so orientados para resultados. A rigor, resultados so a
razo principal da atividade.
Essa a grande diferena entre os nveis 2 e 3. No nvel do
relacionamento, as pessoas ficam juntas apenas para estarem juntas.
No h qualquer objetivo em questo. No nvel dos resultados, as
pessoas se agrupam para atingir um fim. Em outras palavras, elas so
orientadas por resultados.
Um dia um dos integrantes de minha equipe, Dan Reiland,
revelou-me uma intuio que tivera que nunca esqueci: Se o nvel 1,
Posio, a porta para a liderana, ento o nvel 2, Permisso, o
alicerce.
Nvel 4. Desenvolvimento de Pessoas
Como voc identifica um lder? Como algumas pessoas so
medocres, o verdadeiro lder pode ser reconhecido porque de certa
forma seu pessoal exibe constantemente desempenhos superiores.
Um lder grande, no por causa de seu poder, mas pela
capacidade que tem de delegar poder a terceiros. Sucesso sem sucessor
gera fracasso. A principal responsabilidade de um trabalhador ele
prprio realizar o trabalho. A principal responsabilidade de um lder
desenvolver pessoas para fazer o trabalho.
Observe a progresso: No nvel 2, o seguidor ama o lder; no nvel
3, o seguidor admira o lder; no nvel 4, o seguidor leal ao lder. Por
qu? Voc conquista o corao das pessoas ajudando-as a crescer
pessoalmente.
Veja algumas sugestes
desenvolvedor de pessoas:

que

ajudaro

se

tornar

um

Ande devagar no meio da multido - Descubra algum jeito de

se manter em contato com todos.

Desenvolva lderes-chave - Rena-se sistematicamente e ensino

queles que so influenciadores dentro da igreja.
Nvel 5: Maturidade Pessoal
Nesse nvel voc lidera e inspira as pessoas simplesmente por
causa de sua presena. Voc se tornou um smbolo de lideran por
causa de seu exemplo e resultados durante um longo tempo.

GALGANDO OS DEGRAUS DA LIDERANA

Mais alguns insights sobre o processo de nveis de liderana:

Quanto mais alto voc sobe, mais tempo voc leva.

Quanto mais alto voc sobe, maior o grau de compromisso.

Quanto mais alto voc sobe, mais fcil se torna liderar.

Quanto mais alto voc sobe, maior o crescimento.

Voc nunca se desliga do nvel inicial.

Se voc estiver liderando um grupo de pessoas, no se

nivelar com todos.

Para que sua liderana ihermanea efetiva, essencial levar

os demais influenciadores do grupo para os nveis mais
elevados.

CONCLUSOES SOBRE INFLUENCIA

Agora dispomos de um esquema para nos ajudar a compreender o
que influncia a como aument-la. Para chegar ao topo, voc precisa
fazer duas coisas:
SABER EM QUE NVEL EST NO MOMENTO.
CONHEA E APLIQUE AS QUALIDADES NECESSRIAS AO
SUCESSO EM CADA NVEL.
A seguir esto listadas algumas qualidades que precisam ser
exigidas com excelncia antes que seja possvel o avano para o nvel
seguinte.
Nvel 1: Posio/Direitos
Conhecer a fundo suas atribuies.

Ter noo da filosofia de ministrio da igreja.

Vestir a camisa do time.

Aceitar responsabilidade.

Desempenhar seu trabalho com excelncia consistente.

Fazer mais do que esperam de voc.

Proponha idias criativas visando mudana a melhoria.

Nvel 2: Permisso/Relacionamentos
Tenha verdadeiro amor pelas pessoas.

Torne mais bem-sucedidas as pessoas que trabalham com

voc.

Veja atravs dos olhos de outras pessoas.

Goste mais das pessoas do que dos procedimentos.

Faa com segurana ou no faa.

Inclua outros em sua jornada.

Aja com sabedoria com pessoas difceis.

Nvel 3: Produo/Resultados
Inicie a aceite responsabilidade para crescer.

Crie a siga uma declarao de propsitos.

Faa da descrio de suas atribuies a de sua energia parte

integrante da declarao de propsitos.

Institua a obrigatoriedade de prestar comas, comeando por

voc mesmo.

Conhea e faa coisas que propiciem alto retorno.

Comunique a estratgia e a viso da igreja.

Torne-se um instrumento de mudana.

Tome as decises difceis que estabelecero uma diferena.

Nvel 4: Desenvolvimento de Pessoas/Reproduo

Conscientize-se de que as pessoas so seu mais valioso
patrimnio.

Priorize o desenvolvimento de pessoas.

Seja um exemplo a ser imitado.

Concentre seus esforos de

constituem a nata de seu pessoal.

Proporcione oportunidades de crescimento aos lderes chave.

liderana

nos

20%

que

Seja capaz de atrair outros vencedores para o objetivo comum.

Cerque-se de uma equipe que complemente sua liderana.

Nvel 5: Maturidade Pessoal/Respeito

Seus seguidores so leais a dispostos a se sacrificar.

Voc passou anos orientando a moldando lderes.

Voc se tornou um consultor, e solicitado por terceiros.

Sua maior alegria consiste em observar os outros crescerem e

se desenvolverem.

Voc transcende a organizao.

Todos ns somos lderes porque cada um de ns influencia

algum. Nem todos se tornaro um grande lder, mas todos podem se
tornar um lder melhor.

A CHAVE PARA A LIDERANA: PRIORIDADES

H dues coisas que so muito difceis para as pessoas
compreenderem: pensar e fazer as coisas pela ordem de importncia.
Essas duas coisas constituem a diferena entre um profissional e um
amador.
Pensar antecipadamente e priorizar responsabilidades estabelece
as principais diferenas entre um lder a um liderado, porque:

As pessoas prticas sabem como conseguir as coisas que

querem.

Os filsofos sabem o que devem querer.

Os lderes sabem como conseguir o que devem querer.

O sucesso pode ser definido como a realizao progressive de um

objetivo predeterminado. A definio nos diz que a disciplina para
priorizar e a capacidade de trabalhar visando a um determinado
objetivo so essenciais para o sucesso do lder.

O Princpio de Pareto
20% de suas prioridades the daro 80% de sua produo, SE
aplicar seu tempo, energia, dinheiro a pessoal nos 20% de suas
prioridades mais importantes.
Exemplos do Princpio de Pareto:
Tempo - 20% do nosso tempo produzem 80% dos resultados.

Conselhos - 20% das pessoas tomam 80% do nosso tempo.

Produtos - 20% de nossos produtos produzem 80% do lucro.
Leitura - 20% do livro contm 80% do contedo.
Trabalho - 20% de nosso trabalho nos proporcionam 80% de
satisfao.
Oratria - 20% de um discurso causam 80% do impacto.
Donativos - 20% das pessoas doaro 80% do dinheiro.
Liderana - 20% das pessoas tomam 80% das decises.
Piquenique - 20% das pessoas comero 80% da comida!
Todo lder precisa compreender o Princpio de Pareto na rea de
superviso e liderana de pessoas. Por exemplo, 20% dos membros da
igreja sero responsveis por 80% do sucesso do trabalho.
1.

Determine que
produtores.

pessoas

constituem

20%

dos

melhores

2.

Destine 80% do seu tempo reservado ao pessoal aos 20%

mais qualificados.

3.

Destine 80% de sua verba de desenvolvimento aos 20% mais

produtivos.

4.

Determine os 20% do trabalho que produzem 80% de retorno

a treine um assistente para cuidar do trabalho menos rentvel.
Isso libera o produtor para fazer o que melhor sabe fazer.

5.

Incumba os 20% do primeiro time de treinar outros 20%

trabalhando.

NO UMA QUESTO DE DAR DURO, MAS DE TRABALHAR

COM A CABEA
Disseram a um homem que se ele trabalhasse pra valer poderia
ficar muito rico. O trabalho mais pesado que ele conhecia era cavar
buracos. Ps-se, ento, a cavar grandes buracos em seu quintal. No
ficou rico, conseguiu apenas arranjar um problema de coluna. Deu
duro, verdade, mas sem quaisquer prioridades.
Organize-se ou agonize
A capacidade de levar trs ou quatro projetos a bom termo
indispensvel a qualquer lder. Uma vida em que tanto faz como tanto
fez no fim das comas ter sido uma vida que no fez nada.
Priorize Compromissos
Grande Importncia/Grande Urgncia: Toque esses projetos em
primeiro lugar.

Grande Importncia/Pouca Urgncia:

desenvolva esses projetos rotineiramente.

Estabelea

prazos

Pouca Importncia/Grande Urgncia: Descubra maneiras rpidas

a eficientes de realizar esse trabalho sem envolver muita gente.
Pouca Importncia/Pouca Urgncia: Geralmente um trabalho
freqente, repetitivo, como arquivar por exemplo.
ESCOLHA OU PERCA
Quando se trata de planejar, somos todos iniciadores ou
reagentes. Um exemplo nossa agenda. A pergunta no Minha
agenda estar lotada?, mas sim Quem preencher minha agenda?.
Se somos lderes, a pergunta no Verei pessoas?, mas sim Quem
verei?.
AVALIE PARA EVITAR O IMPASSE
Uma veterano de muitos anos de tomadas de decises me deu
esse conselho simples e conciso: Decida o que fazer a faa; decida o
que no fazer e no faa. A avaliao de prioridades, entretanto, no
to simples. Muitas vezes elas no so nem preto nem branco, mas
muitas nuanas de cinza. Descobri que a ltima coisa que uma pessoa
sabe o que colocar em primeiro lugar.
As perguntas que se seguem o ajudaro a eleger prioridades:
O que exigido de mim?
Um lder pode abrir mo de tudo menos da responsabilidade final.
A pergunta a que devemos sempre responder antes de aceitar uma
incumbncia : O que exigido de mim? Em outras palavras, o que
devo fazer que mais ningum a no ser eu seja capaz de fazer?
O que me proporciona maior retorno?
O esforo despendido dever ser proporcional aos resultados
esperados. Faa-se constantemente esta pergunta: Estou fazendo o
que sei fazer melhor e obtendo resultados para a igreja? Trs
problemas comuns na organizao so:

Abuso: Muito poucos fazem demais.

Desuso: Muitos fazem muito pouco.

Mau uso: Muitos fazem as coisas erradas.

O que mais gratificante?

A vida muito curta para no a vivermos com alegria. Nosso

melhor trabalho acontece quando o realizamos com prazer. Quando
voc obtm sucesso em alguma coisa, deixa de ser trabalho.
Passa a
ser uma maneira de viver.
O sucesso no trabalho aumentar consideravelmente se os trs
erres forem semelhantes:

Requisitos

Retorno

Recompensa

PRINCPIOS DE PRIORIDADE
As prioridades nunca ficam paradas
As prioridades se deslocam continuamente a requerem ateno.
Prioridades bem colocadas esto sempre sob ameaa.
Para manter as prioridades no devido lugar:

Avalie:
Reveja
os
3
(Requisitos/Retorno/Recompensa).

Rs

periodicamente.

Elimine: Pergunte-se: O que estou fazendo que possa ser feito

por outra pessoa?

Estime: Quais so os principais projetos que voc est

desenvolvendo este ms e quanto tempo levaro para serem
concludos?

Princpio: Voc no pode superestimar a desimportncia de

praticamente tudo.
A uma jovem concertista de violino foi perguntado certa vez qual
era o segredo do seu sucesso. Ela respondeu: Negligncia planificada.
E explicou: Quando estava no colgio, havia sempre muitas coisas que
tomavam meu tempo. Quando voltava para meu quarto depois do caf
da manh, tinha que fazer a cama, arrumar o quarto, varrer o cho, e
qualquer outra coisa que chamasse minha ateno. Saa sempre
correndo para minha aula de violino. Achei que no estava progredindo
como gostaria, a resolvi inverter as coisas. At concluir meu perodo de
aulas, negligenciei deliberadamente tudo mais. Esse programa de
negligncia planejada, acredito, a razo do meu sucesso.
O bom o inimigo do timo.
A maioria das pessoas incapaz de estabelecer prioridades
quando confrontadas com opes boas ou ms. O desafio surge quando
preciso escolher entre duas boas alternativas. O que fazer? E se

ambas as opes se encaixarem no perfil de requisitos, retorno e

recompensa de nosso trabalho?
Como Desempatar Duas Boas Opes
Pergunte a preferncia de seu supervisor ou de seus
companheiros de trabalho.

Uma das opes pode ficar a cargo de outra pessoa? Caso

possa, delegue-a a trabalhe na opo de que s voc pode se
desincumbir.

Qual das opes trar mais crescimento para a igreja? Muitas

vezes agimos como o comerciante to preocupado em manter
a loja limpa que nunca abra a porta da frente. A nica razo
de montar uma loja atrair a freguesia, no limp-la o tempo
todo!

Tome sua deciso baseada nos objetivos da igreja.

O guardio de um farol instalado numa ponta rochosa da Costa

recebia seu suprimento de petrleo uma vez por ms para manter o
farol aceso. No ficando muito distante da Praia, ele recebia freqentes
visitas. Uma noite uma mulher da aldeia pediu-the um pouco de
combustvel para manter sua familia aquecida. Outra vez um pai pediulhe uma pequena quantidade para usar em seu lampio. Outro lhe pediu
um pouco para lubrificar uma roda. Como todos os pedidos lhe
pareciam razoveis, o faroleiro procurava contentar a todos e ie
atendendo seus pedidos. Ao se aproximar o fim do ms ele notou que o
suprimento de leo estava muito baixo. Em pouco tempo esgotou-se e o
farol ficou s escuras. Naquela noite diversas embarcaes soobraram
a vidas preciosas foram perdidas.
Quando as autoridades investigaram, o pobre homem mostrou-se
muito arrependido. Para suas desculpas a seus rogos a resposta foi
implacvel: Voc recebia o suprimento de petrleo para uma nica
finalidade: manter acesa a luz do farol!
Voc no pode ter tudo.
Aquele que procura uma coisa, apenas uma, Pode ter esperana
de consegui-la antes que a vida acabe. Mas aquele que busca todas as
coisas aonde quer que v poder ceifar uma colheita de amargo
arrependimento.
Um grupo de pessoas se preparava para escalar o pico do Mont
Blanc nos Alpes franceses. Na vspera da escalada, um guia francs
enunciou os principais requisitos para o sucesso. Ele disse: Para
atingir o pico, preciso levar apenas o equipamento indispensvel

subida. E absolutamente necessrio se descartar de todos os acessrios

inteis. uma escalada difcil.
Um, jovem ingls discordou a na manh seguinte apareceu com
um cobertor de cores vivas, um tanto pesado, grandes fatias de queijo,
uma garrafa de vinho, duas mquinas fotogrficas com diversas lentes
penduradas no pescoo a algumas barras de chocolate. Desse jeito,
voc nunca chegar l em cima. preciso se restringir ao mnimo para
poder fazer a escalada, advertiu o guia.
Teimoso, o ingls partiu por coma prpria na frente do grupo para
mostrar que podia. O grupo seguiu sob a direo do guia levando o
estritamente necessrio. Na subida para o pico do Mont Blanc, os
alpinistas comearam a notar coisas espalhadas pelo caminho por
algum que obviamente as abandonara. Primeiro, encontraram um
cobertor de cores berrantes, depois algumas fatias de queijo, uma
garrafa de vinho, equipamento fotogrfico a barras de chocolate.
Finalmente, quando atingiram o pico descobriram o ingls mais morto
do que vivo.
Prioridades excessivas podem paralis-lo
Os treinadores de animais selvagens carregam sempre um
pequeno banco quando entram na jaula dos lees. Eles tm seus
chicotes e pistolas, claro. Mas no dispensam o banquinho. a
ferramenta mais importante do domador. Ele segura o banco por trs a
arremete as pernas para a cara do animal. Dizem os entendidos que a
fera tenta focalizar as quatro pernas do banco ao mesmo tempo a ao
faz-to dominada por uma espcie de paralisia, ficando mansa e
incapacitada porque sua viso se dispersa, fragmentada.
Todos os legtimos lderes aprendem a dizer No ao que bom
para dizer Sim ao que timo.
Quando pequenas prioridades exigem demais de ns, surgem
grandes problemas.
A razo pela qual a maioria dos grandes objetivos no
alcanada deve-se ao fato de que perdemos nosso tempo fazendo
primeiro coisas secundrias.
H alguns anos a manchete de um jornal dizia que trezentas
baleias tinham morrido subitamente. As baleias estavam perseguindo
sardinhas a acabaram encalhando numa baa. Os peixinhos atraram os
grandes gigantes dos mares para a morte. Eles foram ao encontro de
um fim violento por perseguirem arraia-mida, despendendo foras
colossais para alcanar objetivos insignificantes.

Prazos fatais a emergncias obrigam-nos a priorizar.

Se voc tiver apenas uma carta para escrever, ela lhe tomar o dia
todo. Se tiver que escrever vinte cartas, voc dar conta do recado num
s dia.
Qual o momento mais produtivo em nosso trabalho? A semana
antes das frias! Por que no somos capazes de administrar sempre
nossas vidas como fazemos na semana que precede nosso perodo de
frias, tomando decises, arrumando a escrivaninha, retornando as
chamadas telefnicas? Em condies normais, somos eficientes
(fazendo certo as coisas). Quando a presso de tempo aumenta ou
surgem emergncias, tornamo-nos eficientes (fazendo as coisas certas).
Eficincia o alicerce da sobrevivncia. Resultados efetivos so o
alicerce do sucesso.
Muitas vezes aprendemos tarde demais o que realmente
importante.
No se conhece o autor da frase: A criana nasce com a mo fechada; o homem morre
com a mo aberta. A vida se incumbe de soltar as coisas que julgamos serem to
importantes.

O MAIS IMPORTANTE
INGREDIENTE DA LIDERANA:
INTEGRIDADE
O dicionrio define integridade como o estado de ser completo,
uno. Se tenho integridade, minhas palavras a minhas aes se
entrosam. Sou quem sou, no importa onde me encontre ou com quem
esteja.
Num formulrio de pedido de emprego uma das perguntas era:
J foi preso alguma vez? O candidato escreveu NO em tetra de
frma no espao correspondente. A pergunta seguinte era feita em
funo da resposta pergunta anterior. Indagava: Por qu? No se
dando coma de que no tinha que respond-la, o candidato honesto
mas sem dvida ingnuo, sapecou: Acho que porque nunca me
pegaram.
Uma pessoa ntegra no admite lealdades divididas (isso
duplicidade), nem simplesmente faz de conta (isso hipocrisia). Pessoas

ntegras so pessoas inteiras; elas so identificadas por sua coerncia

de propsitos. Pessoas ntegras no tm nada a esconder e nada a
temer. Suas vidas so livros abertos.
A integridade no tanto o que fazemos mas o que somos. E o que
somos, por sua vez, determina o que fazemos. Nosso sistema de valores
de tal forma parte integrante de ns que no podemos separ-to de
nossa personalidade. Ele se torna o sistema de navegao que nos
orienta. Ele estabelece prioridades em nossas vidas a julga o que
devemos aceitar ou rejeitar.
Todos ns enfrentamos desejos conflitantes. Ningum, por mais
espiritual que seja, pode evitar essa batalha. Integridade o fator que
determina qual deles prevalecer. Deparamos diariamente com
situaes que exigem decises entre o que queremos e o que devemos
fazer. A integridade fixa as regras fundamentais para resolver essas
tenses. Determina quem somos e como reagiremos antes mesmo que
surja o conflito. A integridade solda o que dizemos, pensamos e fazemos
numa s pessoa, integral, indivisvel, impondo sua perfeita sintonia.
A primeira chave para a grandeza, sermos na realidade o
que aparentamos ser. Para conquistar confiana um lder tem que ser
autntico. Para tanto, preciso que haja coerncia como ocorre numa
boa composio musical - a letra e a msica se casam
harmoniosamente.
Se o que dizemos e o que fazemos so a mesma coisa, os
resultados sero consistentes.
Oitenta a nove por cento do que as pessoas aprendem provm do
estmulo visual, 10 por cento do estmulo auditivo, e 1 por cento de
outros sentidos. Portanto, faz sentido dizer que quanto mais os
liderados virem a ouvirem seu lder consistente por atos e palavras,
maior ser sua consistncia e lealdade. O que eles ouvem,
compreendem. O que eles vem, acreditam!
Muitas vezes tentamos motivar nossos seguidores com macetes
ingnuos, de vida curta. O que as pessoas precisam no de um slogan
para repetir, mas de um modelo para ver.

O TESTE DA CREDIBILIDADE
Quanto mais credibilidade voc tiver mais as pessoas confiaro
em voc, concedendo-lhe o privilgio de influenciar suas vidas. Quanto
menos credibilidade voc tiver, menos as pessoas confiaro em voc e
mais rapidamente voc perder sua posio de influncia.
Tudo uma questo de liderana. O segredo de subir e no cair
a integridade. F.xaminemos alguns motivos que tornam a integridade
to importante.

1. Integridade gera confiana.

Para ser um lder um homem precisa ter seguidores. E para ter
seguidores, um homem precisa contar com a confiana deles. Por
conseguinte, a suprema qualidade de um lder inquestionavelmente a
integridade. Se os companheiros de um homem acharem que ele um
impostor ou que the falta real integridade, ele fracassar. Seus
ensinamentos a suas aes tm de coincidir.
2. A integridade tem grande poder de influncia.
Toda igreja a sombra projetada do seu lder. O carter do lder
determina o carter da igreja local. Isto acontece por que as mentes
das pessoas se modificam por observao e no simplesmente por
argumentos.
3. A integridade facilita padres elevados.
Os lideres precisam viver de acordo com padres mais elevados
do que seus liderados. Esse preceito exatamente oposto ao que a
maioria das pessoas pensa sobre liderana. Num mundo de
prerrogativas e privilgios que acompanham a escalada do sucesso,
muito pouca ateno dispensada s responsabilidades da jornada para
cima. Todo direito implica uma responsabilidade; toda oportunidade,
uma obrigao; toda posse, um dever.
Muitas pessoas esto prontas a exigir seus direitos, mas no a
assumir suas responsabilidades.
No se tome vtima da poca em que vive. Hoje h uma
tendncia a absolver os indivduos da responsabilidade moral a trat-los
como vtimas de circunstncias sociais. Compre essa idia e pagar
com sua alma. O que limita as pessoas falta de carter. Quando o
carter dos lderes baixo, seus padres tambm o so.
4. A integridade resulta numa reputao slida, no apenas
numa imagem.
Imagem o que as pessoas pensam que somos. Integridade o
que realmente somos.
Duas velhinhas estavam andando numa igreja repleta de fiis no
interior da Inglaterra quando depararam com a lpide de uma
sepultura. A inscrio dizia: Aqui jaz John Smith, um politico e um
homem honesto.
Cruzes!, disse uma delas para a outra. Que coisa horrvel
enterrarem duas pessoas na mesma sepultura!
Na antiga China, o povo queria acima de tudo segurana contra as
hordas brbaras que infestavam o norte; por isso ergueu a Grande

Muralha. Ela era to alta que os chineses acreditavam que ningum

conseguiria escal-la e to larga que nada poderia derrub-la.
Concluda a obra ciclpica, respiraram aliviados a finalmente sentiramse seguros. Durante os primeiros cem anos de existncia da muralha, a
China foi invadida trs vezes. Em nenhuma das ocasies os invasores
brbaros tentaram derrubar a muralha ou galg-la. Em todas elas
limitaram-se a subornar as sentinelas que montavam guarda no porto
principal e a transpuseram traqilamente. Os chineses envaidecidos
com a inexpugnabilidade de seu cinturo de pedra esqueceram-se de
ensinar integridade a seus filhos.
5. Integridade significa que eu a viva antes de liderar terceiros.
No podemos conduzir ningum alm do ponto que atingimos.
Os especialistas em controle de qualidade sempre dizem: no
controle de qualidade no estamos preocupados com o produto. Nossa
preocupao com o processo. Se o processo for correto o produto
estar garantido. O mesmo se pode dizer da integridade; ela garante a
credibilidade.
6. A integridade ajuda um lder a ser digno de crdito, no
apenas sagaz.
H uma diferena entre ser sagaz a ter credibilidade. Os lderes
espertos nunca duram. O requisito final da efetiva liderana granjear
confiana. Do contrrio no haver seguidores. Um lder aquele que
possui partidrios. No preciso concordar com ele para se confiar
nele.
A nica maneira de conservar a boa vontade e a alta estima das
pessoas com quem voc trabalha fazer por merec-las Ningum pode
enganar as todos o tempo todo. Cada um de ns, eventualmente,
reconhecido exatamente pelo que no pelo que tenta aparentar.
7. A integridade uma virtude conquistada a duras penas.
A integridade o resultado de autodisciplina, confiana ntima e a
determinao de ser inflexivelmente honesto em todas as situaes de
nossas vidas. Dispomos de poucos modelos contemporneos de
integridade. Nossa cultura produziu poucos heris durveis, poucos
paradigmas de virtude. H poucos lderes dignos de serem imitados.
Foi Billy Graham quern disse: Integridade a cola que mantm
firme nossa maneira de viver. Precisamos lutar constantemente para
conservar nossa integridade intacta.

Quando se perde riqueza, nada se perdeu; quando se perde

sade, perdeu-se alguma coisa; quando se perde o carter, perdeu-se
tudo.
O teste do mentor
Faa-se a seguinte pergunta: Sou honesto com meu lder? Todo
lder teve um mentor. Nosso principal anseio na vida encontrar
algum que nos torne o que podemos ser. Quando encontramos essa
pessoa, precisamos
checar
nosso
crescimento
regularmente,
indagando: Estou tirando todo o proveito dos ensinamentos que estou
recebendo? Optar por atalhos nesse processo s vai prejudicar tanto
seu mentor quanto voc.
O teste das massas
Faa-se a pergunta: Sou honesto com meus liderados? Como
lderes, compreendemos rapidamente que decises erradas no s nos
afetam adversamente, como afetam aqueles que nos seguem. Antes de
empunharmos as rdeas da liderana precisamos ter conscincia de
que ensinamos o que sabemos e reproduzimos o que somos. Integridade
um processo interno.
Os liderados esperam quatro coisas de seus lderes:

honestidade,

competncia,

viso e
inspirao.

O TESTE DEFINITIVO DA
LIDERANA:
CRIAR MUDANA POSITIVA
Mude o lder e a igreja ser mudada. Tudo sobe ou desce em
funo da lideranal Descobri, no entanto, que no fcil mudar os
lderes. Os lderes resistem mudana tanto quanto os liderados.

PERFIL DE UM LDER EM APUROS

Note que dos 12 pontos geradores de problemas para um lder,
cinco tm a ver com a resistncia mudana. Isso acarreta dificuldades
para a organizao:

No tem uma compreenso correta das pessoas.

Falta-the imaginao:

Tem problemas pessoais.

Passa o problema adiante.

Sente-se seguro a satisfeito.

No organizado.

dado a acessos de raiva.

No assume riscos.

inseguro a se mantm na defensiva.

inflexvel.

No tem esprito de equipe.

Combate a mudana.

No h nada mais difcil de empreender, mais perigoso de

conduzir ou de sucesso mais duvidoso do que liderar a introduo de
uma nova ordem de coisas.
A primeira ordem de coisas a ser mudada sou eu, o lder. Depois
de constatar como difcil me modificar, ento compreenderei o desafio
de tentar modificar os outros. Esse o teste definitivo da liderana.
Escreva em algum lugar na margem desta pgina sua resposta
pergunta: Como tem mudado... ultimamente? Na semana passada,
digamos. No ms passado. No ano passado. capaz de ser bastante
especfico? Ou sua resposta ser incrivelmente vaga? Voc diz que est
crescendo. Tudo bem... Como? Bem, voc responde. De todas as
formas. timo! Mencione uma. O aprendizado efetivo s se realiza
numa pessoa mudada, pode crer. Quanto mais voc se modifica, mais
voc se torna um instrumento nas vidas dos outros. Se voce quer se
tornar um agente de mudanas, voc tambm precisa, se modificar.
Para ser um lder, voc tem que preservar durante toda sua vida
uma atitude aberta, uma postura receptiva s novas idias. A qualidade
da liderana que voc estabelecer depender de sua capacidade de
avaliar novas idias, de distinguir a mudana pela mudana da
mudana em benefcio das pessoas.

O LDER COMO AGENTE DE MUDANAS

Uma vez que o lder tenha se modificado pessoalmente e
discernido a diferena existente entre mudana pela mudana e
mudana efetivamente necessria, ento esse lder precisa tornarse um
agente de mudanas.
Existem dois requisitos para introduzir a mudana: conhecer as
exigncias tcnicas da mudana e compreender a atitude e implicaes
motivacionais para lev-la a efeito.
Nenhuma mudana jamais ocorrer se as necessidades
psicolgicas no forem satisfeitas. Uma vez a mudana em curso, as
qualificaes de um gerente so indispensveis para manter a mudana
necessria.
Um bom exerccio quando enfrentamos uma mudana fazer uma
lista das vantagens a desvantagens lgicas que podero advir da
mudana, a ento fazer outra lista indicando o impacto psicolgico.

UM LEVANTAMENTO HISTRICO DA RESISTENCIA A

MUDANCA
No h nada mais difcil de empreender, mais perigoso de
conduzir, ou sucesso mais duvidoso do que introduzir uma mudana.
Por qu? O lder tem como inimigos todos os que se deram bem no
regime anterior e apenas tmidos defensores naqueles que podero
lucrar nas novas circunstncias proporcionadas pela mudana.
A resistncia mudana universal. Ela invade todas as classes e
culturas. Ela estrangula cada gerao a tenta impedir qualquer
movimento que vise ao progresso.

PORQUE AS PESSOAS RESISTEM MUDANA

A mudana no auto-iniciada
Quando uma idia no pertence a uma pessoa, geralmente ela
resiste a essa idia, mesmo que seja do seu interesse. Um lder eficaz
sempre lever os seus liderados a participarem do processo de
mudana. Se eles participam do processo no se sentiro manipulados
por uma mudana imposta e assim se abriro mais para a mudana.
A rotina quebrada.
Os hbitos nos permitem fazer as coisas sem ter muito que
pensar, razo pela qual tmos tantos. Hbitos no so instintos. So
reaes adquiridas. Eles no acontecem pura a simplesmente; eles so
causados. Inicialmente, formamos hbitos, mas depois so os hbitos
que nos formam. A mudana ameaa nossos padres de hbitos a nos
obriga a pensar, reavaliar, e s vezes desaprender o comportamento
anterior.
A mudana cria medo do desconhecido.
A mudana significa navegar por mares nunca dames navegados,
a isso faz com que nossas inseguranas aflorem. por isso que muitas
pessoas sentem-se muito mais confortveis com velhos problemas do
que com solues novas.
O propsito da mudana no claro
As pessoas resistem a mudanas quando ouvem falar dela de
segunda mo. Quanto mais tempo demorar para os membros tomarem
conhecimento da mudana tanto maoir ser a resistncia.
A mudana cria medo do fracasso.

O maior erro que uma pessoa pode fazer ter medo de cometer
um. trgico quando o sucesso sobe cabea da gente. Mas ainda
mais trgico quando o fracasso sobe nossa cabea. Muitas pessoas,
com receio de que o fracasso seja seu destino, agarram-se tenazmente a
qualquer coisa com que se sintam confortveis e resistem mudana
persistentemente.
A recompensa da mudana no equivale ao esforo que ela exige.
As pessoas no mudaro enquanto no perceberem que as
vantagens da mudana superam as desvantagens de manter as coisas
como esto. O que os lderes s vezes no reconhecem que seus
liderados sempre pesaro os prs a contras em funo de ganhos a
perdas pessoais a no vantagens a desvantagens da organizao.
As pessoas esto muito satisfeitas com as coisas como esto.
Nos anos 40, os relgios suos cram os melhores a mais famosos
relgios de qualidade do mundo. Conseqentemente, 80 por cento dos
relgios vendidos no mundo cram fabricados na Sua. No final da
dcada de 1950, o relgio digital foi apresentado aos lderes da
companhia relojoeira sua. Eles rejeitaram a nova idia porque sabiam
que j tinham os melhores relgios do mundo. O homem que criou o
relgio digital subsequentemente vendeu a idia Seiko.
Em 1940 as compnhias releojoeiras da suia empregavam 80 mil
pessoas. Hoje empregam 18 mil. Em 1940, 80 por cento dos relgios
vendidos no mundo eram suios. Hoje 80 por cento dos relgios so
digitais. Essa histria tpica do que acontece com muitas estruturas e
oragabizaes.
A mudana no acontece quando as pessoas adotam uma atitude
negativa
Indeoendentemente do seu estado presente, os quye cultivam o
pensamento negativo encontram desapontamento no futuro. Eis o seu
estilo de vida:
No olhe - voc pode ver.
No escute - voc pode ouvir.
No pense - voc pode aprender.
No tome uma deciso - voc pode estar errado.
No ande - voc pode tropear.
No corra - voc pode cair.
No viva voc - pode morrer.

Os liderados no tm respeito pelo lder.

Quando os liderados no gostam do lder que supervisiona a
mudana, seus sentimentos no lhes permitem ver a mudana
objetivamente. Em outras palavras, as pessoas vem a mudana da
maneira que vem o agente da mudana.
Voc precisa primeiro am-los antes de poder lider-los. Quando
voc ama real a genuinamente seus liderados, eles o respeitaro e o
seguiro por muitas mudanas.
O lder suscetvel crtica de carter pessoal.
s vezes os lderes resistem mudana. Por exemplo, se
desenvolver um programa que est sendo preterido em benefcio de
algo melhor, um lder poder achar que a mudana seja um ataque
pessoal a reagir defensivamente.
Para assegurar crescimento a eficincia continuos, toda
organizao deve passar por um constante ciclo de quatro estgios:
criar, conservar, criticar a mudar.
A mudana segnifica perda pessoal
Geralmente h trs tipos de pessoas numa organizao:
1. As que perdero com as mudanas
2. As que ficaro neutras.
3. As que se beficiaro.
O lder precisa saber como conduzir a cada grupo com franqueza
e firmeza.
A mudana impe comprometimento adicional
Quando uma mudana est prestes a ser efetivada, todos ns nos
perguntamos como afetar nosso tempo. Geralmente conclumos que
uma mudana poder ser tima se no aumentar nosso compromisso de
tempo. Quando o custo da mudana tempo, muitos resistiro
mudana.
Quando se trata de compromisso de tempo, o lder tem que
determinar se a pessoa no est querendo ou incapaz de mudar.
Disposio uma questo de atitude, a h muito pouco a fazer se seus
liderados resistirem mudana por causa de atitude.
A mentalidade estreita impede a aceitao de novas idias.
Havia um homem que vivia no Norte dos Estados Unidos que
completou cem anos de idade. Um reprter veio especialmente de Nova

York pare entrevistar o centenrio. Sentado na veranda, o reprter

disse: Aposto que o senhor viu muitas mudanas em sue vida. O
ancio respondeu: verdade e sobrevivi a todas elas.
A tradio resiste mudana.
Adoro esta piada: Quantas pessoas so necessrias pare trocar
uma lmpada? Resposta: Quatro. Uma para trocar a lmpada e trs
para entregar-se a reminiscncias sobre como era boa a lmpada
velha.
Nada feito at que todos estejam convencidos de que seja
preciso fazer, e que sejam convencidos h muito tempo que j hora de
fazer outra coisa.
As pessoas mudam quando sofrem o suficiente para terem que
mudar; aprendem o suficiente para quererem mudar; recebem o
suficiente para serem capazes de mudar. Cabe ao lder reconhecer
quando as pessoas esto numa dessas trs fases. A rigor. os grandes
lderes criam uma atmosfera que propicie a ocorrncia de uma dessas
trs coisas.

O PROCESSO EVOLUTIVO DA MUDANA

Vale a pena lembrar que a mudana pode ser revolucionria (algo
totalmente diferente do que era antes) ou evolucionria (um
refinamento do que era). Geralmente mais fcil apresentar a mudana
como um simples refinamento da maneira como vimos fazendo as
coisas em vez de algo grande, novo e completamente diferente.
Quando uma proposta de mudana apresentada a uma organizao,
as pessoas se agrupam em cinco categorias em termos de reao.
Inovadores - 2%
Aderentes imediatos - 10%
Aderentes a mdio prazo - 60%
Aderentes a longo prazo - 20%
Retardatrios - 8%
Os inovadores so sonhadores
Eles so os roiginadores de novas idias e geralmente no so
reconhecidos como lderes ou formuladores de polticas.
Os aderentes reconhecem uma boa idia na hora
Suas opinies so respeitadas na organizao. Embora nao
tenham criado a idia procuraro convencer os outros a aceit-la.

A maioria de aderentes a mdio prazo

Eles acataro as opinies dos outros. So pessoas que so
infuenciadas por pessoas de atitudes positivas ou negativas.
Os aderentes a longo prazo pertencem ao ltimo grupo a
endossar uma idia
geralmente se manifestam contra mudanas, mas tendem a dotlas se a maioira demonstrar apoio.
Os restadatrios so sempre contra a mudana
Seu compromisso em manter sua posio e seus benefcios.
O processo evolutivo de uma mudana bem-sucedida dentro de
uma organizao pode ser resumido em oito instncias que precisam
ocorrer medida que se evolua da ignorncia sobre a mudana
desejada e os efeitos que ter para uma inovao.
1.

Ignorncia - Os liderados no sentem uma direo unificada

ou senso de prioridades. Esto no escuro.

2.

Informao - As pessoas recebem uma informao geral.

Inicialmente as idias sobre a mudana no so abordadas.

3.

Infuso - A penetrao de novas idias pode provocar

confrontaes com apatia, preconceito e tradio. A tendncia
geral concentrar-se nos problemas.

4.

Mudana individual - Os aderentes imediatos comeam a ver

as vantagens da mudana proposta e a emcampam.

5.

Mudana organizacional - Dois lados da questo esto sendo

discutidos. O momento muda de anti-mudana para prmudana.

6.

Aplicao canhestra - Ocorrem alguns fracassos e o nvel de

aceitao aumenta.

7.

Integrao - A inabilidade comea a diminuir e o nvel de

aceitao aumenta.

8.

Inovao - Resultados sgnificativos criam confiana e

disposio de assumir riscos. O resultado uma vontade de
mudar mais rapidamente e mais audaciosamente.

CRIANDO UM CLIMA PARA A MUDANA

Basicamente as pessoas no resistem mudana; elas resistem a
serem mudadas. Todavia, a menos que as pessoas sejam mudadas, a

mudana nunca ocorrer. Como dissemos no comeo: mude o lder e a

igreja ser mudada, a mudana comea no lder e depois passa para a
igreja.
O lder precisa angarar a confiana das pessoas
maravilhoso quando as pessoas acreditam no lder. ainda mais
maravilhoso quando o lder acredita nas pessoas. Quando ambas as
situaes constituem uma realidade, o resultado confiana. Quanto
mais as pessoas confiarem no lder, mais dispostas estaro a aceitar as
mudanas propostas pelo lder. A confiana a cola emocional que
mantm juntos liderados e lderes. Se voc pretende conquistar um
homem para sua causa, primeiro convena-o de que voc seu amigo
leal. Depois, trate de descobrir o que ele quer realizar.
O lder precisa fazer mudanas pessoais antes de pedir aos
outros para mudar
Os grandes lderes no apenas dizem o que deve ser feito, eles
fazem.
Grandes lderes compreendem a histria da organizao
Se houve no passado alguma tentativa frustrada de mudana as
pessoas se mostraro mais resistentes a uma nova tentativa. Mas o
oposto tambm verdadeiro. Mudanas bem sucedidas no passado
preparam pessoas para aceitarem rapidamente mudanas.
NNo baixe a guarda at conhecer a razo pela qual ela foi
erguida. importante saber o que aconteceu no passado antes de fazer
mudanas para o futuro.
Ponha influenciadores em posies de liderana.
Os lderes possuem duas caractersticas. Primeiro, esto indo a
algum lugar; a segundo, so capazes de persuadr outras pessoas a
irem aonde vo.
Cheque os trocados em seu bolso.
Todo lder recebe uma certa quantidade de trocados, (apoio
emocional na forma de fichas de barganha) no incio de um
relacionamento. Se o relacionamento enfraquece, o lder vai gastando
trocados at que possa sobrevir sua falncia com a organizao. Se o
relacionamento se fortalece, o lder recebe trocados at poder ficar
rco tom a organizao. Lembre-se sempre: E preciso dispor de
trocados para efetuar mudanas. Quanto mais trocados houver no

bolso do lder, maiores sero as mudanas que podero ser feitas nas
vidas das pessoas. Infelizmente, a recproca tambm verdadeira.
Bons lderes solicitam o apoio de influenciadores antes de a
mudana se tornar pblica.
Esta lista de checagem de dez itens inclui todas as medidas que
um bom lder ter que tomar ao solicitar o apoio para uma mudana aos
maiores influenciadores de sua organizao.
1.

Listar os maiores influenciadores de sua organizao.

2.

Quantos sero diretamente atingidos por esta mudana?

(Essas pessoas formam o grupo mais importante.)

3.

Quantos sero indiretamente afetados por esta mudana?

4.

Quantos provavelmente sero positivos?

5.

Quantos provavelmente sero negativos?

6.

Que grupo constitui a maioria?

7.

Que grupo mais influente?

8.

Se o grupo positivo for mais forte, rena os influenciadores

para discutir.

9.

Se o grupo negativo for mais forte, rena-se com os

influenciadores individualmente.

10. Conhea a "chave" para conquistar cada influenciador.

Crie uma agenda de reunies que ajudar a mudana.
Toda nova idia passa por trs fases: no dar certo; muito
difcil; e sempre achei que era uma boa idia.
Um lder inteligente, sabendo que as pessoas mudam por meio de
um processo, desenvolver uma agenda de reunies para facilitar o
processo. A que usei durante 15 anos demonstrou ser bastante eficaz:
Itens de Informao:
Itens de interesse para quem participe da reunio; itens positivos
que levantem o moral. (Isso faz com que a reunio comece num nvel
elevado.)
Itens de Estudo:
Itens a serem discutidos mas no votados. (Isso permite
compartilhar idias sem a presso de representar um ponto de vista em
particular.)

Itens de Ao:
Itens a serem votados que foram anteriormente itens de estudo.
Estimule os influenciadores a influenciar informalmente outros.
Mudanas de maior envergadura no devem surpreender as
pessoas.
Sempre explico a meus principais lderes que eles carregam dois
baldes. Um deles est cheio de gasolina e outro de gua. Em outras
palavras, os influenciadores-chave so o maior trunfo de um lder ou
seu maior risco.
Mostre s pessoas como a mudana as beneficiar.
Presume-se que a mudana proposta represente o que melhor
para a comunidade, no para o lder. A igreja vem em primeiro lugar.
D aos membros a posse da mudana.
Sem propriedade, as mudanas tero vida curta. Mudar os hbitos
e os valores de um grupo algo demorado, entretanto, eles se
mostraro mais abertos se sentirem que a idia algo que lhes
pertence.

COMO OFERECER AOS OUTROS A PROPRIEDADE DA

MUDANA
1.

Informe as pessoas com antecedncia para que tenham tempo

de pensar sobre as implicaes da mudana e como ela os
afetar.

2.

Explique os objetivos gerais da mudana- suas razes e como

e quando ocorrer.

3.

Mostre s pessoas como a mudana as beneficiar. Seja

honesto com os empregados que possam ser prejudicados com
a mudana. Alerte-os desde o incio e lhes d assistncia para
procurar outro emprego se for necessrio.

4.

Pea a todos que sero afetados pela mudana para participar

de todos os estgios do processo de mudana.

5.

Mantenha abertos os canais de comunicao. Proporcione

oportunidades aos empregados para discutir a mudana.
Estimule perguntas, comentrios e outras formas de feedback.

6.

Seja flexvel e adaptvel durante todo o processo de mudana.

Admita erros e faa modificaes quando forem apropriadas.

7.

Demonstre constantemente sua convico na mudana e o

compromisso que assumiu em relao a ela. Indique sua
confiana na capacidade de o pessoal implementar a mudana.

8.

Fornea entusiasmo, assistncia, apreo e reconhecimento aos

que viabilizarem a mudana.

A MUDANA ACONTECER
A pergunta no deve ser "Ser que mudaremos?" mas sim
"Quando e quanto mudaremos?"
Manter-se a par das mudanas um constante desafio para o
lder.
Nem toda mudana melhoria, mas sem mudana no h
melhoria.
A mudana representa tanto a possvel oportunidade quanto a
provvel perda. Minha experincia diz que a mudana acarreta revs
quando:

A mudana proposta uma m idia.

A mudana proposta no aceita pelos influenciadores.

A mudana proposta no apresentada eficientemente.

A mudana proposta serve aos interesses dos lderes.

A mudana proposta baseada unicamente no passado.

As mudanas propostas so muitas, e acontecem muito

rapidamente.

Nunca tarde para mudar.

importante lembrar que no podemos nos tornar o que precisamos ser permanecendo o
que somos." um fato indiscutvel que quando acabamos de mudar simplesmente
acabamos.

A MANEIRA MAIS RPIDA DE CONQUISTAR

LIDERANA:
SOLUCIONAR PROBLEMAS
H quatro razes comuns pelas quais as pessoas no atuam da
maneira que deveriam:
1.

No sabem o que devem fazer.

2.

No sabem como fazer.

3.

No sabem por que deveriam fazer.

4.

Existem obstculos alm de seu controle.

Essas quatro razes pelas quais as pessoas tm desempenho

abaixo de seu potencial so responsabilidades da liderana. As
primeiras trs razes dizem respeito a comear corretamente um
trabalho. Um programa de treinamento, atribuies especficas,
instrumentos apropriados e viso, juntamente com canais de
comunicao adequados, contribuiro em grande medida para uma
abordagem eficiente das trs primeiras questes.
Agora, porm, trataremos da quarta razo que leva tanta gente a
deixar de atingir seu potencial de desempenho. Problemas continuaro
a ocorrer na vida de modo geral. As pessoas faro qualquer coisa para
se livrarem deles. Se voc estiver disposto e for capaz de resolver seus
problemas ou trein-los para que eles os solucionem voc conquistr a
lideana sobre eles.
Existem duas coisas necessrias para se resolver problemas
eficientemente:

a atitude certa e

o plano de ao certo.

Todos ns temos problemas

Devemos nos lembrar das palavras de Paul Harvey: "Em tempos
como estes sempre ajuda lembrar que sempre haver tempos como
estes."
Os problemas do sentido vida.
Um sbio filsofo uma vez comentou que o nico obstculo para a
guia poder voar com mais rapidez e desenvoltura o ar. Entretanto, se

o ar fosse retirado, e a orgulhosa ave tivesse que voar no vcuo, cairia

instantaneamente no solo, impossibilitada de voar. O mesmo elemento
que oferece resistncia ao vo simultaneamente a condio do vo.
O principal obstculo que um barco a motor tem que enfrentar a
gua contra o hlice. Entretanto, se no fosse essa mesma resistncia, o
barco no sairia do lugar.
A mesma lei que sustenta que os obstculos sejam condies para
o sucesso se aplica vida humana. A vida livre de todos os obstculos e
dificuldades reduziria a zero todas as possibilidades e fontes de
energia. Elimine os problemas e a vida perde sua tenso criativa.
Todos ns temos uma tendncia durante toda nossa vida a nos
livrarmos de problemas e responsabilidades. Quando essa tentao
surgir, lembre-se do jovem que perguntou a um velho solitrio: "Qual
o maior fardo da vida?" O ancio respondeu com tristeza na voz: "No
ter nada que carregar."
Muitas pessoas notveis tiveram que superar problemas em suas
vidas.
Muitos salmos nasceram em meio dificuldade. "A maioria das
Epstolas foi escrita em prises. A maioria dos grandes pensamentos
dos maiores pensadores de todos os tempos teve que atravessar o fogo.
Bunyam escreveu O peregrino no crcere. Florence Nightingale,
muito doente para poder abandonar o leito, reorganizou os hospitais da
Inglaterra. Semiparaltico e sob a constante ameaa da apoplexia,
Pasteur foi incansvel em sua luta contra a doena.
Se voc est atrs do arco-ris tem que suportar a chuva.
Meu problema no meu problema.
H um mundo de diferena entre uma pessoa que tem um grande
problema e uma pessoa que torna um problema grande.
Um estudo de trezentas pessoas altamente bem-sucedidas,
personalidades como Franklin Delano Roosevelt, Helen Keller, Winston
Churchill, Albert Einstein, Mahatma Gandhi e Albert Schweitzer, revela
que um quarto teve deficincias fsicas, como cegueira, surdez ou
membros deformados. Trs quartos nasceram na misria, eram
originrios de lares desfeitos, ou pelo menos provinham de situaes
extremamente tensas ou perturbadas.
Por que os vencedores superam problemas enquanto milhares se
deixam abater pelos seus? Eles se recusaram a apelar para as
desculpas comuns que cercam o fracasso. Transformaram os obstculos
em degraus. Perceberam que no podiam determinar todas as

circunstncias da vida mas que podiam determinar sua escolha de

atitude em relao a cada circunstncia.
O nico problema que voc tem o que voc permite que seja um
problema pela maneira errada de reagir a ele. Os problemas podem
tolh-lo temporariamente. Voc o nico que pode faz-lo
permanentemente.
Um problema algo sobre o que posso fazer alguma coisa.
Se sou capaz de fazer algo com um problema, no um problema;
um fato da vida.
Tenha cuidado ao se acomodar posio de achar que no
existem respostas para um problema. Algum poder obter sucesso
encontrando uma soluo.
O teste de um lder sua habilidade de reconhecer um problema
antes que ele se torne uma emergncia.
Sob uma liderana excelente um problema raramente atinge
propores gigantescas porque reconhecido e solucionado em seus
estgios iniciais.
Os grandes lderes geralmente reconhecem um problema na
seguinte seqncia:
1.

Eles o pressentem antes de v-lo (intuio).

2.

Eles comeam a procur-lo e a fazer perguntas (curiosidade).

3.

Renem dados (processamento).

4.

Compartilham seus pressentimentos e descobertas com alguns

colegas de confiana (comunicao).

5.

Definem o problema (escrita).

6.

Checam os recursos (avaliao).

7.

Tomam uma deciso (liderana).

Os grandes lderes raramente no olham para os lados. Sabem

que o golpe capaz de derrub-los quase nunca o mais forte - o que
no perceberam de onde vinha. Por conseguinte, esto sempre
procura de sinais e indicadores que lhes daro um insight antecipado
do problema e as chances de solucion-lo. Tratam os problemas como o
invasor potencial de uma fazenda que leu o seguinte aviso numa cerca:
"Se voc atravessar este pasto, melhor faz-lo em 9,8 segundos. O
touro capaz de fazer em 10 segundos."
Voc pode julgar os lderes pelo tamanho dos problemas que eles
atacam.

Numa das tiras em quadrinhos do Snoopy, Charlie Brown diz:

"No h problema, por maior que seja, de que eu no consiga fugir."
Todos ns j nos sentimos como o domador que botou um anncio no
jornal: "Domador de lees procura leo manso."
Entretanto o tamanho da pessoa mais importante do que o
tamanho do problema. Os problemas parecem grandes ou pequenos se
as pessoas forem grandes ou pequenas.
Nossa principal preocupao como lderes deve ser construir
gente verdadeiramente grande. Pessoas grandes enfrentam grandes
problemas eficientemente.
Solucione problemas operacionais rapidamente; pessoasproblema levam mais tempo.
Solucionar problemas talvez seja a agenda imediata, mas no
devemos nunca consumir a maior parte de nosso tempo com isso. Se
tudo que fizermos for nos concentrar no problema mais mo, em
pouco tempo nos sentiremos como o fazendeiro que disse: "A coisa mais
dura sobre ordenhar vacas que elas nunca se mantm ordenhadas."
Os problemas nunca acabam, mas as pessoas podem acabar com os
problemas. Minhas sugestes para produzir solucionadores de
problemas so:
1.

Assuma um compromisso de tempo com as pessoas. Os que

nunca destinam tempo para desenvolver pessoas so forados
a despender tempo para resolver seus problemas.

2.

Nunca resolva um problema para uma pessoa; resolva-o com

essa pessoa.

Problemas fceis nunca chegam ao presidente dos Estados

Unidos. Se forem fceis de resolver, algum j os resolveu." Essa
declarao vlida para qualquer lder. Galgar a escada da liderana
vale dizer que menos decises, porm mais importantes, sero tomadas.
"Uma situao s se transforma num problema quando no se dispe de
recursos suficientes para enfrent-la."
A atitude certa.
Se pudesse fazer alguma coisa pelas pessoas, procuraria ajud-las
a mudar suas perspectivas, no seus problemas. Quando somos capazes
de pensar certo sobre situaes difceis, nossa jornada pela vida se
torna melhor.
G. W. Target, em seu ensaio "The Window" ("A janela"), conta a
histria de dois homens confinados a leitos de hospital no mesmo
quarto. Ambos estavam seriamente doentes e embora no lhes fosse
permitida muita diverso - nada de televiso, rdio ou livros - a amizade

dos dois desenvolveu-se ao longo de meses de conversa. Discutiam

sobre todos os assuntos possveis pelos quais tivessem interesse ou
experincia, da famlia a empregos e frias, bem como grande parte de
suas histrias pessoais.
Nenhum dos homens podia afastar-se do leito, mas um deles tinha
a sorte de ficar do lado da janela. Como parte de seu tratamento, podia
ficar sentado na cama somente uma hora por dia. Nessas ocasies
descrevia o mundo l fora para seu companheiro de quarto. Em termos
descritivos, ele trazia para o amigo o mundo exterior, descrevendo para
ele o belo parque que avistava, com seu lago, e as pessoas interessantes
que via passeando por suas alamedas ou disputando jogos nos
gramados. Seu amigo passou a viver para aquelas descries.
Depois de uma descrio particularmente fascinante, o ouvinte
comeou a achar que no era justo que seu amigo pudesse ver tudo
enquanto no lhe era dado ver nada. Envergonhava-se de seus
pensamentos, mas dispunha de muito tempo e no conseguia tirar isso
da cabea. Eventualmente, seus pensamentos comearam a se refletir
em seu estado de sade e sua doena se agravou, deteriorando
igualmente sua disposio.
Uma noite seu amigo, que s vezes tinha problemas respiratrios,
acordou com um acesso de tosse e falta de ar e no conseguiu tocar a
campainha para pedir auxilio enfermeira.
O companheiro frustrado, amargo, manteve-se olhando para o
teto, ouvindo aquela luta desesperada pela vida ao seu lado, sem fazer
nada.
Depois de um lapso de tempo apropriado, o homem
para olhar para fora da janela perguntou se podia mudar
que lhe foi imediatamente concedido. Assim que o quarto
ele apoiou-se com dificuldade no peitoril da janela para
esprito com a viso do mundo exterior.

to ansioso
de cama, o
ficou vazio,
encher seu

Foi ento que descobriu que a janela dava para um paredo.

O plano da ao certa.
Ocasionalmente nos sentimos como o sujeito na caricatura que
disse: "Tento enfrentar um dia de cada vez, mas ultimamente diversos
dias tm me atacado ao mesmo tempo." Uma coisa certa, a vida no
isenta de problemas!

O PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAS

Agora, mesmo que no desejemos nos eximir da responsabilidade
e tenhamos uma atitude correta e um plano de ao consistente, ainda

assim importante seguir um processo quando estamos em busca de

uma soluo. Sugiro seguir essas medidas para solucionar problemas.
Identifique o problema.
Muitas vezes atacamos os sintomas, no a causa. Um jovem
soldado que estava aprendendo a saltar de pra-quedas recebeu as
seguintes instrues:
1.

Salte quando for mandado;

2.

Conte at dez e puxe a corda de abertura;

3.

No caso pouco provvel de o pra-quedas no abrir, puxe a

corda para abrir o segundo;

4.

Quando pousar em terra, um caminho o recolher para levlo de volta base.

O avio atingiu a altitude apropriada e os homens comearam a se

jogar no espao; o soldado saltou quando chegou sua vez. Contou at
dez, puxou a corda, mas o pra-quedas no abriu. Seguiu as instrues
e puxou a corda do segundo pra-quedas. Ele tambm no abriu. "Vai
ver", queixou-se com seus botes, "que no vai ter caminho nenhum
me esperando quando eu chegar l embaixo."
Priorize o problema.
Nunca se deve procurar resolver todos os problemas de uma s
vez - faa-os esperar na fila para serem atacados um a um. Quer voc
tenha que enfrentar trs problemas, trinta ou trezentos, "organize-os
em fila indiana a fim de encar-los um de cada vez". Aborde esses
problemas, no procurando encontrar o que voc esperaria que
estivesse l, mas buscando obter a verdade e as realidades que devem
ser colhidas simultaneamente.
Defina o problema.
Responda seguinte pergunta com uma s frase: "Qual o
problema?" H uma diferena entre resolver um problema e tomar uma
deciso. Uma "deciso uma escolha que voc faz entre duas ou mais
alternativas, como Devo ir de avio a So Paulo ou Rio de Janeiro? Um
problema uma situao que contraria suas intenes ou expectativa:
Pretendia viajar para Porto Alegre, mas acabei indo parar em
Fortaleza,' ou `Minha inteno era ter R$ 50 mil no banco, mas estou
no vermelho em R$ 50 mil'."
Definir um problema numa s frase um processo de quatro
estgios.

1. FACA AS PERGUNTAS CERTAS.

No faa uma pergunta genrica do tipo, "O que est acontecendo
aqui?". Em vez disso, faa perguntas relacionadas com o processo.
2. FALE COM AS PESSOAS CERTAS.
Cuidado com autoridades que assumem uma postura nssabemos-mais. Essas pessoas tm pontos cegos e so resistentes a
mudanas. A criatividade essencial soluo de problemas.
3. OBTENHA OS VERDADEIROS FATOS.
Uma vez que os fatos sejam claros, as decises pularo em cima
de voc. Por exemplo, no deixe que algum lhe diga: "Aquele indivduo
um bom lder de clula." Obtenha exemplos concretos do desempenho
do indivduo. Oua o que no est sendo dito e colha dados importantes.
4. ENVOLVA-SE NO PROCESSO.
A maioria dos problemas no o que parece. No se limite a fazer
as perguntas certas e coligir fatos pertinentes. Envolva-se no processo
executando tarefas que cabem a seus subordinados e observe os
problemas que emergem.
Selecione pessoas para ajud-lo no processo de solucionar
problemas.
"Scrates desenvolveu esse mtodo h 2.400 anos: Depois de
definir o problema, ele se reunia com outras pessoas e pedia suas
opinies e apoio lgico para embasar suas opinies. Rabugento
autoproclamado, Scrates passou a maior parte de sua vida criando
problemas. Por meio do debate, da lisonja e de aguilhoadas, ele forou
os atenienses a questionar crenas dadas como certas.
Antes de convidar pessoas para participar de uma reunio que
tenha por objetivo solucionar problemas, faa essas perguntas:

Trata-se de um problema real?

urgente?

A verdadeira natureza do problema conhecida?

especfico? (Quando as pessoas falam sobre tudo acabam

falando sobre nada.)

O grupo mais capacitado para discutir o problema foi

convidado e cada participante est preocupado em resolver o
assunto?

Levante as causas do problema.

Liste todas as possveis causas do problema, perguntando o que o
motivou e como poder ser evitado no futuro.
Colija solues para o problema.
Liste tantas solues para um problema quanto possvel. Quanto
mais, melhor. Raramente existe uma s maneira de resolver um
problema. Opes so essenciais porque um problema se desloca e
muda continuamente. O lder sem uma soluo de suporte para a
primeira resposta logo estar em dificuldade.
Priorize e selecione as "melhores" solues.
Pese todas as possveis solues antes de decidir. As seguintes
perguntas devero sempre ser feitas pelo lder:

Qual das solues tem o maior potencial para estar certa?

Qual das solues atende aos melhores interesses da igreja?

Qual das solues conta com o momento e a hora a seu favor?

Qual das solues rene mais chances de ser bem-sucedida?

Estabelea princpios ou prticas para impedir que os problemas

se repitam.
Enquanto prticas so fixadas para determinada funo numa
rea especfica, princpios so normas para todos e so mais genricos.
As polticas mudam quando sua aplicao no mais essencial. Os
princpios no mudam.

As prticas so muitas

Os princpios so poucos

As prticas mudam

Os princpios so imutveis.

As prticas funcionam bem nos nveis administrativos inferiores e

em assuntos operacionais. Uma prtica nunca deve ser mantida e
defendida quando impea o programa e atrase a mudana necessria ao
progresso. A inteno de uma prtica imprimir direo clara e
permitir melhor fluxo na organizao. Muitos problemas operacionais
sero definitivamente resolvidos com a implementao de uma prtica
clara.
Um princpio da Videira : "Oua sempre os dois lados." Esse
princpio significa que sempre que haja debate, questionamento,
tenso, ou confrontao entre funcionrios e outras pessoas, espero
invariavelmente que meu pessoal conceda o benefcio da dvida aos

outros. Esse princpio se aplica a qualquer um, a qualquer momento.

Para ministrar princpios eficientemente a meu pessoal, preciso:

Model-lo,

Inter-relacion-lo fazendo a seguinte pergunta: "Como posso

usar isso em minha vida?"

Aplaudi-lo quando vejo o princpio sendo aplicado sua vida.

Se voc sempre soluciona os problemas e nunca ensina s pessoas

que o cercam a pensar e decidir por conta prpria, ter um grupo
dependente de seguidores. H muitos anos decidi me concentrar na
ajuda s pessoas a resolverem problemas em vez de ajudar a solucionar
os problemas das pessoas. As sugestes que se seguem so algumas
abordagens cuja eficincia voc poder constatar:

Nunca permita que os outros pensem que voc tem sempre as

melhores respostas. Isso s os tornar dependentes de voc.

Faa perguntas. Ajude as pessoas a pensar por todo o

processo de seu problema.

Torne-se um treinador, no um rei. Um treinador extrai o que

h de melhor nos outros, ajudando-os a descobrir seu
potencial por uma profunda introspeco. Um rei s d
ordens.

Relacione as solues dos outros no papel. Integre suas idias

s deles at que eles assumam a propriedade delas.

Pea-lhes para decidir qual a melhor soluo para seu

problema.

Desenvolva um plano de jogo.

Pea-lhes para assumir propriedade e responsabilidade para o

plano de jogo. Deixe que eles estabeleam uma estrutura de
tempo e um processo de prestao de contas.

Seu objetivo deve ser, ao fim da reunio, que outra pessoa tenha processado o problema,
selecionado a soluo, desenvolvido um plano de jogo e assumido a propriedade dela. O
relacionamento com voc no ser de dependncia, mas de profundidade.

O ALGO MAIS EM LIDERANA: ATITUDE

Noventa e cinco por cento das quaulidades pelas quais os amigos
so admirados se referem a atitudes.
No podemos mudar nosso passado. Tampouco podemos mudar o
fato de que as pessoas agiro de certa maneira. Tambm no podemos
alterar o inevitvel. A nica coisa que podemos fazer tanger a nica
corda de que dispomos, que nossa atitude. Estou convencido de que a
vida 10 por cento do que me acontece e 90 por cento da maneira
como reajo. E o mesmo acontece com voc - ns somos responsveis
por nossas atitudes."'

Assim como nossas atitudes so o algo mais na vida, elas tambm

fazem a diferena ao liderarmos os outros. A liderana tem menos a ver
com posio do que com disposio. A disposio de um lder
importante porque influenciar a maneira como seus liderados pensam
e sentem. Os grandes lderes so cnscios de que a atitude certa criar
a atmosfera certa, que propiciar as reaes certas dos outros.
Nossas atitudes so nossos bens mais importantes.
Nossa atitude pode no ser a caracterstica que nos torne grandes
lderes, mas sem boas atitudes nunca atingiremos nosso pleno
potencial.
O Instituto Carnegie no faz muito tempo analisou os
antecedentes de dez mil pessoas e concluiu que 15 por cento do
sucesso so devidos a treinamento tcnico. Os outros 85 por cento so
devidos a personalidade, e o primeiro trao de personalidade
identificado pela pesquisa atitude.
Nossas atitudes determinam o que vemos e como gerimos nossos
sentimentos. Esses dois fatores determinam em grande parte nosso
sucesso.
Nell Mohney, em seu livro Beliefs Can Influence Attitudes
(Crenas podem infuenciar atitudes), ilustra com acuidade essa
verdade. A escritora relata uma experincia levada a efeito na rea da
baa de So Francisco. O diretor de uma escola convocou trs
professores e lhes comunicou: "Por serem considerados os trs
melhores professores do sistema de ensino e terem grande experincia,
vamos entregar-lhes 90 alunos de elevado QI. Deixaremos que os
senhores orientem esses alunos durante o prximo ano letivo de acordo
com o ritmo deles e veremos o quanto sero capazes de aprender."
Todos ficaram exultantes - professores e alunos.
Durante todo o ano seguinte professores e alunos curtiram-se
mutuamente. Os professores estavam ensinando aos alunos mais
brilhantes; os alunos, por sua vez, estavam se beneficiando da ateno
especial e dos ensinamentos de mestres altamente qualificados. Ao
cabo da experincia, os alunos obtiveram um aproveitamento de 20 a
30 por cento superior ao dos demais alunos em toda a rea.
O diretor chamou os professores e lhes disse: "Tenho uma
confisso a fazer. Os senhores no tiveram 90 dos alunos
intelectualmente mais dotados sob sua tutela. Eles eram alunos
comuns. Foram escolhidos ao acaso e entregues a seus cuidados."
Os professores disseram a uma s voz: "Isso vem demonstrar que
somos professores excepcionais."
O diretor prosseguiu: "Tenho que confessar outra coisa. Os
senhores, perdoem-me a franqueza, no so os mais brilhantes

professores. Seus nomes foram os trs primeiros a serem tirados de um

chapu."
Os professores perguntaram: "O que foi ento que fez a diferena?
Como se explica o desempenho excepcional de 90 alunos durante o ano
inteiro?"
A diferena, naturalmente, foi a expectativa dos professores.
Nossas expectativas tm muito a ver com nossas atitudes. E essas
expectativas podem ser totalmente falsas, mas determinaro nossas
atitudes.
Liderana tem menos a ver com a posio do que com disposio.
improvvel que uma pessoa com atitude negativa possa ser
continuamente um sucesso.
Quando nossas mentes esto saturadas
com pensamentos
negativos, nossas chances de sucesso duradouro diminuem. No
podemos funcionar de uma maneira em que no acreditemos
sinceramente em ns mesmos. Freqentemente vejo gente se sabotar
por causa de pensamentos errados.
A atitude de um lder percebida por seus liderados mais
rapidamente do que suas aes.
Se voc acha que est derrotado, estar. Se acha que no ousa,
porque no ousar. Se gostaria de vencer mas acha que no pode,
quase certo que no vencer. As batalhas da vida nem sempre so
vencidas pelo mais forte ou o mais gil, mas cedo ou tarde, o homem
que vence aquele que pensa que poder.
Pessoas com pensamento negativo podem comear bem, ter
alguns dias bons, e vencer uma partida. Mas cedo ou tarde (geralmente
cedo), suas atitudes as derrubaro.
Somos responsveis por nossas atitudes.
Nossos destinos na vida nunca sero determinados por nossos
espritos queixosos ou nossas expectativas exageradas. A vida cheia
de surpresas e o ajuste de nossas atitudes um projeto para a vida
inteira.
O pessimista se queixa do vento. O otimista espera que ele mude.
O lder ajusta as velas.
Escolhemos as atitudes que temos no momento. E uma escolha
contnua. Fico estarrecido com o grande nmero de adultos que no
assumem responsabilidade por suas atitudes. Se esto mal-humorados e
algum lhes pergunta por que, diro: "Acordei do lado errado da cama."
Quando o fracasso comea a atormentar suas vidas, dizem: "Nasci do
lado errado da linha frrea." Quando a vida comea a se esvaziar

enquanto outros membros da famlia continuam subindo, dizem: "Nasci

na ordem errada em minha famlia." Quando seus casamentos
fracassam, acham que se casaram com a pessoa errada. Quando
algum obtm uma promoo que cobiavam porque estavam no
lugar errado na hora errada.
Notou uma coisa? Esto sempre culpando algum por seus
problemas.
O dia mais gratificante em sua vida e na minha aquele em que
assumimos total responsabilidade por nossas atitudes. Nesse dia
realmente crescemos.
No podemos controlar quantos anos viveremos, mas podemos
escolher quanta vida esses anos tero.
No podemos controlar a beleza do nosso rosto, mas podemos
controlar sua expresso.
No podemos controlar os momentos difceis da vida, mas
podemos decidir fazer a vida menos difcil.
No podemos controlar a atmosfera negativa do mundo, mas
podemos controlar a atmosfera de nossas mentes.
Freqentemente, tentamos escolher e controlar coisas que no
podemos.
Poucas vezes, resolvemos controlar o que podemos... nossa
atitude.
No importa o que me acontece mas o que acontece em mim.
A filosofia contida no seguinte pensamento me impressiona
vivamente: "Deus escolhe aquilo por que passaremos. Ns escolhemos a
maneira como passar." Ela descreve a atitude de Viktor Frankl quando
sofreu horrores num campo de concentrao nazista. As palavras com
que afrontou seus algozes tm sido inspirao para milhes de pessoas.
Ele disse: "Uma coisa que vocs no podem tirar de mim a maneira
que escolho para reagir ao que vocs fazem comigo. A derradeira
liberdade de um indivduo escolher sua atitude em qualquer
circunstncia que se encontre."
A atitude do lder ajuda a determinar as atitudes,dos liderados.
Liderana influncia. As pessoas pegam nossas atitudes da
mesma forma como pegam nossos resfriados - mantendo-se perto de
ns. importante que eu possua uma grande atitude, no para meu
sucesso, mas tambm para o benefcio dos outros. Minha
responsabilidade como lder deve sempre ser vista luz da coletividade,
no apenas de mim.

A bola ricocheteia na parede precisamente com a fora com que

foi jogada contra a parede. A ao igual reao. Essa lei tambm se
aplica em termos de influncia. Na verdade, seu efeito se multiplica
com a influncia de um lder. A ao de um lder multiplica-se em
reao porque h diversos seguidores. A um sorriso dado, respondem
muitos sorrisos. O dio destilado contra os outros resulta em muito
mais dio devolvido por muitos outros. Existem poucas vtimas
verdadeiras do destino. Os generosos so ajudados e os avarentos so
evitados.
Voc pode cumprir seus objetivos, se voc os estabelecer. Quem
diz que voc no mais resistente, mais esperto, melhor, mais
trabalhador, mais capaz do que a maioria? No importa que digam que
voc no capaz de fazer. O que importa, a nica coisa que importa,
se voc disser.
A atitude de um lder apanhada por seus liderados mais
rapidamente do que suas aes. Uma atitude refletida por outros
mesmo quando eles no sigam a ao. Uma atitude pode ser expressa
sem que uma palavra seja articulada.

COMO MUDAR SUA ATITUDE

Muitas pessoas parecem sofrer de psicoesclerose. Psicoesclerose
como a arterioesclerose, que consiste no endurecimento das artrias.
Psicoesclerose o endurecimento das atitudes.
Os tpicos seguintes o ajudaro a mudar sua atitude.
Os Seis Estdios da Mudana de Atitude
1. IDENTIFIQUE SENTIMENTOS PROBLEMTICOS
Este o primeiro estgio de conscientizao e o mais fcil de
declarar.
2. IDENTIFIQUE COMPORTAMENTO PROBLEMTICO
Agora penetramos abaixo da superfcie. O que provoca
sentimentos errados? Anote aes que resultam em sentimentos
negativos.
3. IDENTIFIQUE RACIOCNIO PROBLEMTICO.
"Aquele que prende nossa ateno determina nossa ao."
4. IDENTIFIQUE RACIOCNIO CERTO

Escreva o pensamento que seja certo e que voc deseje. Uma vez
que seus sentimentos derivem de seus pensamentos, voc pode
controlar seus sentimentos mudando uma nica coisa - seus
pensamentos!
5. ASSUMA UM COMPROMISSO PBLICO COM O PENSAMENTO
CERTO
Um compromisso pblico torna-se um compromisso poderoso.
6. DESENVOLVA UM PLANO PARA O PENSAMENTO CERTO
Esse plano dever incluir:

Uma definio por escrito do pensamento certo desejado

Um critrio para medir o progresso

Uma pessoa a quem voc preste contas

Uma dieta diria de leitura inspirativa

Associao com pessoas que pensem certo

Esse um plano geral para o auto-aperfeioamento da atitude. As

medidas seguintes aumentaro a probabilidade de seu sucesso.
Resolva
Sempre que um lder precisa pedir a outros que assumam um
prazo, duas perguntas precisam sempre ser respondidas: "Podero?"
(isso envolve capacidade) e "Assumiro?" (isso envolve atitude). A mais
importante das duas perguntas : "Assumiro?" Duas outras perguntas
geralmente respondem segunda pergunta. A primeira : " a hora
correta?" Em outras palavras, as condies so corretas para permitir
uma mudana positiva? A segunda pergunta : "A temperatura deles
quente?" As condies corretas so acompanhadas de um desejo
ardente de pagar o preo necessrio pela mudana que for preciso
fazer? Quando ambas as perguntas podem ser respondidas com um
retumbante Sim!, ento a disposio forte e o sucesso possvel.
Reformule
Dennis Waitley diz que os vencedores na vida pensam
constantemente em termos de Eu posso, Eu farei, Eu sou. Os
perdedores, por outro lado, concentram seus pensamentos no que
deveriam ter feito ou no que no fizeram.
Posso no ser capaz de mudar o mundo que vejo minha volta,
mas posso mudar a maneira como vejo o mundo dentro de mim.

Reassuma
Ao comear a mudar sua maneira de pensar, comece
imediatamente a mudar seu comportamento. Comece a desempenhar o
papel da pessoa que voc quer ser. Aja de acordo com o comportamento
que voc admira tornando-o seu comportamento. Muitas pessoas
querem sentir primeiro para depois agir. Isso nunca funciona.
Temos notcias para vocs. Motivao no o atingir como um
raio. E motivao no uma coisa que algum possa lhe impor. O
conceito de motivao uma armadilha. Esquea a motivao. Faa o
que tiver de ser feito. E ento, adivinhe? Depois de comear a fazer, a
que a motivao aparece e torna mais fcil voc continuar fazendo o
que quer que precisa ser feito."
mais provvel que voc chegue ao sentimento pela ao do que
ao pelo sentimento. Portanto, aja! Faa o que lhe compete fazer.
Repita
"Atitudes no so nada mais do que hbitos do pensamento, e os
hbitos podem ser adquiridos. Uma atitude repetida torna-se uma
atitude realizada."
Renove
Felizmente, ao longo de certo perodo de tempo uma atitude positiva pode substituir uma
negativa. Quanto mais os pensamentos negativos forem erradicados e substitudos por
outros bons, maior ser a renovao pessoal experimentada.

DESENVOLVENDO SEU TRUNFO MAIS

PRECIOSO:
GENTE
Aquele que influencia outros apenas para que o sigam um lder
com certas limitaes. O que influencia outros a liderar terceiros um
lder sem limitaes. Como disse Andrew Carnegie, no ser um grande
lder o homem que quiser fazer tudo sozinho ou pretender obter todo o
crdito para ele por ter sido capaz de fazer.

Saber como executar uma tarefa uma condio de trabalho;

Estar disponvel para ensinar aos outros compete ao professor;
Inspirar os outros a realizar um trabalho melhor funo da
gerncia;
Poder fazer as trs coisas obra dos verdadeiros lderes.
H trs nveis de pessoas/qualificaes:
Nvel 1: A pessoa que trabalha melhor com outras pessoas um
seguidor.
Nvel 2: A pessoa que ajuda as pessoas a trabalharem melhor
um gerente.
Nvel 3: A pessoa que desenvolve melhor pessoas parao trabalho
um lder.

PRINCPIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Meu sucesso em desenvolver pessoas depender da maneira como
me sair em cada um dos seguintes enfoques:

Valorizao das pessoas. Esta uma questo que envolve

minha atitude.

Compromisso com as pessoas. Depende de meu tempo

disponvel.

Integridade com as pessoas. Tem a ver com meu carter.

Padro para as pessoas. fixado em funo de minha viso.

Influncia sobre as pessoas. Resultada liderana.

H trs reas em que formadores bem-sucedidos de pessoas

sejam diferentes dos que no logrem xito nessa atividade. Formadores
bem-sucedidos de pessoas:
1. Fazem uma avalio correta das pessoas;
2. Fazem perguntas certas sobre as pessoas;
3. Do assistncia certa s pessoas.

FORMADORES BEM-SUCEDIDOS DE PESSOAS...

FAZEM SUPOSIES CORRETAS SOBRE PESSOAS
Meus conceitos interiorizados sobre as pessoas que me
permitiriam motiv-las e desenvolv-las continuamente. Alis, formular
teorias corretas sobre as pessoas fator primordial para que um lder
possa desenvolv-las continuamente. Suposies negativas sobre os
outros estimularo uma liderana negativa sobre eles. Suposies
positivas incentivaro uma liderana positiva sobre eles. Aqui vo

diversas suposies sobre pessoas que me foram extremamente

valiosas.
Suposio: Todos querem se sentir Possuidores de algum mrito.
Cada pessoa neste mundo tem fome de alguma coisa, seja de
reconhecimento, solidariedade, compreenso, amor - a lista
infindvel. As pessoas tem o desejo de se sentirem com algum mrito.
Elas tm necessidade de se sentirem importantes! Desenvolva sua
capacidade de fazer os outros se sentirem importantes.
Napoleo Bonaparte, um lder de lderes, conhecia pelo nome
todos os oficiais de seu exrcito. Ele gostava de percorrer o
acampamento, encontrar um oficial, saud-lo pelo nome, e conversar
sobre uma batalha ou manobra de que sabia que seu oficial tinha
oportunidade de ter participado. Nunca perdia oportunidade de fazer
perguntas sobre a cidade natal de um soldado, sua mulher, e a famlia;
os homens ficavam sempre admirados com a quantidade de
informaes pessoais sobre cada um que o imperador era capaz de
armazenar na memria.
Como todo oficial sentia o interesse pessoal de Napoleo por ele corroborado por suas declaraes e perguntas - fcil compreender a
devoo que todos tinham por ele.
Suposio: Todos precisam de estmulo e respondem a ele.
Ainda estou para encontrar uma pessoa que no realizasse melhor
um trabalho ou no se esforasse mais num clima de aprovao do que
sob o peso da crtica. O estmulo o oxignio da alma.
Se voc proporcionar s pessoas uma viso sobre si mesmas, se
aparentemente as superestimar, voc faz com que se revelem como
seriam capazes de vir a ser. Se tomamos as pessoas como elas so,
fazmo-las piores.
Um grande lder tem um jeito de fazer com que os liderados
pensem que so melhores do que se julgam na realidade. Ele o obriga a
ter uma boa opinio a seu respeito. Faz voc saber que ele acredita em
voc.
Henry Ford disse: "Meu melhor amigo o que traz para fora o que
tenho de melhor dentro de mim." Nada mais verdadeiro. Todo lder quer
extrair o que as pessoas tm de melhor. E todo lder bem-sucedido sabe
que estmulo a melhor maneira de consegui-lo.
Suposio: O pessoal "compra" o lder antes de "comprar" sua
liderana.

A primeira coisa que um lder tem que declarar no a autoridade

conferida por direitos, mas a autoridade conquistada por meio de
relacionamentos. As pessoas no se importam com quanto voc sabe
at saberem o quanto voc se importa. Voc precisa demonstrar
lealdade ao membros antes de contar com lealdade no sentido inverso.
Se as pessoas no acreditam no lder, qualquer pretexto as impedir de
segui-lo. Quando as pessoas acreditam em seu lder nada as detm.
Suposio: A maioria das pessoas no sabe ser bem sucedida.
A maioria das pessoas pensa que sucesso uma questo de sorte,
e ficam tentando ganhar o grande prmio da vida. Mas o sucesso na
realidade resultante de planejamento. Acontece quando o preparo e a
oportunidade se encontram.
A maioria das pessoas pensa que o sucesso instantneo.
Consideram-no um momento, um evento, ou um lugar no tempo. No .
Sucesso na verdade um processo. crescimento e desenvolvimento.
conseguir uma coisa e us-la como degrau para conseguir outra coisa.
uma jornada.
A maioria das pessoas pensa que sucesso aprender a nunca
fracassar. Mas isso no verdade. Sucesso aprender com o fracasso.
Fracasso a oportunidade de recomear mais inteligentemente. O
fracasso s se torna efetivamente um fracasso quando no aprendemos
com ele.
Suposio: A maioria das pessoas naturalmente motivada.
Observe uma criana de um ano explorar e descobrir o que h
numa casa. Isso motivao natural. As pessoas comeam um
empreendimento com o desejo de participar, mas freqentemente so
desmotivadas e precisam ser remotivadas a participar.
O verdadeiro segredo da motivao criar um ambiente em que
as pessoas estejam livres das influncias que desmotivam.

O QUE MOTIVA AS PESSOAS?

Contribuies significativas. As pessoas querem entrar num
grupo e lutar por uma causa que tenha impacto duradouro. Elas
precisam se convencer de que o que esto fazendo no um esforo
intil, realmente uma contribuio.
Participaro no objetivo. As pessoas apiam o que criam.
Participar do processo de fixao de metas motivador e faz com que
as pessoas sintam-se necessrias.

Insatistao positiva. Algum disse que insatisfao a

definio de motivao numa s palavra. As pessoas insatisfeitas so
pessoas altamente motivadas porque vem a necessidade de mudana
imediata. Insatisfao pode inspirar mudana ou provocar um esprito
crtico. Pode levar apatia ou instigar uma pessoa a agir. A chave
canalizar essa energia para uma mudana efetiva.
Reconhecimento. As pessoas querem ser notadas. Querem ter
crdito por suas realizaes pessoais e reconhecimento por sua
contribuio. A realizao pessoal motivadora, mas muito mais
quando algum constata a realizao e lhe d o merecido crdito.
Expectativas claras. As pessoas sentem-se motivadas quando
sabem exatamente o que tm a fazer e confiam que podem faz-lo com
sucesso. Ningum quer assumir um encargo vago ou uma tarefa cuja
descrio seja incerta.

O QUE DESMOTIVA AS PESSOAS?

No diminua ningum. Criticar publicamente ou cortar
conversas podem magoar. Precisamos estar sempre alerta e demonstrar
sensibilidade. Se tiver que fazer crticas, lembre-se de que so
necessrios nove comentrios positivos para desfazer uma impresso
negativa.
No manipule ningum. A manipulao, por mais insignificante,
abala as estruturas da confiana e do relacionamento. Afague o ego das
pessoas com reconhecimento e elogios e elas se mostraro motivadas e
leais. Lembrese, dando que se recebe.
No seja insensvel. Faa das pessoas sua prioridade. As pessoas
so nosso maior recurso; portanto, disponha de tempo para conhec-las
e lhes dar ateno numa conversa, nunca dar a impresso de que est
preocupado com seus problemas ou apressado. Fale pouco, desenvolva
a arte de ouvir.
No desestimule o crescimento pessoal. D uma fora para
seu pessoal se expandir. No devemos nos sentir ameaados pelas
realizaes dos outros; ao contrrio, devemos apoiar inequivocamente
seus sucessos. Incentive a idia embutida no conceito de esprito de
equipe: "Se voc crescer, todos ns nos beneficiaremos."

OS FORMADORES BEM-SUCEDIDOS DE PESSOAS...

FAZEM AS PERGUNTAS CERTAS SOBRE AS PESSOAS
ESTOU REALMENTE FORMANDO PESSOAS OU CONSTRUINDO
MEU SONHO E USANDO PESSOAS PARA ISSO?
O pessoal deve vir em primeiro lugar.
Essa pergunta remete aos motivos do lder. H uma pequena mas
significativa diferena entre manipulao e motivao:
Manipulao agir em conjunto para meu proveito.
Motivao agir em conjunto para proveito mtuo.
IMPORTO-ME SUFICIENTEMENTE DE CONFRONTAR PESSOAS
QUANDO ISSO FIZER UMA DIFERENA?
Confrontao muito difcil para a maioria das pessoas. Se voc
no se sente vontade com a simples meno da palavra confronto,
sugiro que a substitua pela palavra esclarecer. Esclarea o assunto em
vez de se confrontar com a pessoa. Depois siga esses dez
mandamentos:
Os Dez Mandamentos da Confrontao
1. Faa-a reservadamente, no em pblico.
2.

Faa-a o mais depressa possvel.

3.

Aborde um assunto de cada vs.

4.

Tendo deixado clara sua opinio, no fique repetin

5.

Trate apenas de coisas que a pessoa possa mudar.

6.

Evite o sarcasmo.

7.

Evite palavras como sempre e nunca.

8.

No se desculpe pela reunio de confrontao.

9.

10.

do-a.

No esquea os elogios.

ESTOU OUVINDO AS PESSOAS COM ALGO MAIS DO QUE MEUS

OUVIDOS; ESTOU OUVINDO MAIS DO QUE PALAVRAS?
Sou Um Bom Ouvinte?
Marque quatro pontos se a resposta s seguintes perguntas for
Geralmente; dois se for Raramente; e um se for Nunca.

Permito que o interlocutor termine sem interromp-lo?

Quando escrevo uma mensagem, ouo e escrevo os principais

fatos e frases?

Repito o que a pessoa acabou de dizer para deixar claro seu

sentido?

Evito me tornar hostil e/ou agitado quando discordo do

interlocutor?

Elimino distraes quando estou ouvindo?

Esforo-me para parecer interessado no que a outra pessoa

est dizendo?

Placar:
26 ou mais: Voc um excelente ouvinte.
22 a 25: Melhor do que a mdia.
18 a 21: Pode melhorar.
17 ou menos: Comece a praticar imediatamente a arte de ouvir. 3
O maior erro que voc pode cometer ao tentar falar
convincentemente

exprimir
suas
idias
e
sentimentos
prioritariamente. O que a maioria das pessoas realmente quer ser
ouvida, respeitada e compreendida. No momento em que percebem que
esto sendo compreendidas, tornam-se mais motivadas para
compreender seu ponto de vista."
QUAIS SO OS PONTOS FORTES DESSE INDIVDUO?
Qualquer um que tenha que trabalhar em reas em que se sinta
fraco em vez de setores onde possa tirar partido de seus pontos fortes,
no se sentir motivado.
ATRIBU ALTA PRIORIDADE AO TRABALHO?
As pessoas tendem a ficar motivadas quando vem a importncia
do trabalho que lhes atribudo. As quatro palavras mais estimulantes
so: "Far uma grande diferena."
DEMONSTREI AS VANTAGENS QUE A PESSOA TER COM ESSA
TAREFA?
As pessoas tendem a ficar motivadas quando percebem as
vantagens que auferiro das tarefas que lhes sejam confiadas. A razo
pela qual as pessoas no compareceram reunio que lhe deu tanto
trabalho para organizar muito simples: elas no viram o que poderiam
lucrar comparecendo.

FORMADORES BEM-SUCEDIDOS DE PESSOAS... ASSISTEM

CORRETAMENTE AS PESSOAS
Preciso explorar seus pontos fortes e trabalhar suas
fraquezas. A pergunta que na qualidade de lder devo fazer
continuamente no : "Quanto essa pessoa produz?" (O desempenho
dele ou dela frutfero?).
Muitos esto atados a tarefas importantes, e as realizam bem.
Mas podem nunca ter oportunidade de fazer o que so capazes de fazer
melhor. Quando isso acontece, todos perdem.
Devo me entregar a elas. Voc pode impressionar as pessoas a
distncia, mas s pode impact-las de perto.

Relacione todas as pessoas com quem esteve mais de trinta

minutos esta semana.

A iniciativa do encontro partiu de voc ou delas?

Voc tinha uma agenda antes do encontro?

Qual foi o objetivo do encontro:

relacionamentos,
aconselhamento, superviso ou desenvolvimento?

Foi um encontro vantajoso para ambas as partes?

Foi com os 20 por cento influentes ou os 80 por cento

inexpressivos?

Queira bem a todos, mas se dedique com mais empenho aos

lderes que constituem a nata de sua organizao. Estimule todos
indistintamente, mas assuma a tutela apenas de alguns. Seja
transparente. Desenvolva um plano para o seu crescimento. Forme uma
equipe.
Devo dar-lhes todas as chances de se tornarem bemsucedidos. Minha responsabilidade como lder dar assistncia aos
que trabalham comigo, proporcionando-lhes:

Uma tima atmosfera de trabalho. Ela deve ser positiva,

calorosa, aberta, criativa e estimulante.

As ferramentas adequadas para trabalhar. No admita gente

de alto nvel para realizar um trabalho fora de srie com
ferramentas convencionais.

Um programa de treinamento contnuo.

Pessoal capacitado com quem trabalhar. Crie uma equipe. A

convivncia o primeiro passo. Trabalhar junto o sucesso.

Uma viso inspirativa pela qual trabalhar. Crie condies para

que seus subordinados trabalhem visando a algo maior do que
si mesmos.

Lderes
excepcionais
acrescentam
qualificaes
a
seus
comandados e os ajudam a se tornarem melhores do que seriam se
trabalhassem sozinhos.
A primeira pergunta que um lder deve se fazer : "Como posso
ajudar os que me cercam a serem mais bem-sucedidos?" Quando a
resposta a essa pergunta for encontrada e posta em prtica, todos
ganharo!

PRINCPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Desenvolver pessoas exige tempo.
H uma coisa que muito mais escassa, mais rara do que a
capacidade. a capacidade de reconhecer a capacidade." H outro
passo a ser dado, alm da capacidade de descobrir o ouro escondido na
mina do lder. Tambm precisa ser desenvolvido. melhor treinar dez
pessoas a trabalhar do que fazer o trabalho de dez pessoas, mas mais
difcil. "O homem que caminha s pode comear o dia. Mas o que viaja
com outro precisa esperar at que o outro esteja pronto.
-

As qualificaes de cada um so essenciais para o sucesso

O ingrediente mais importante na frmula do sucesso saber
como conviver com as pessoas e descobrir o seu potencial.
Pastores mau sucedidos tendem a ser excessivamente rigosrosos,
desligados ou imprevisveis. No prosperam porque so insensveis aos
outros.
Seja um modelo que os outros possam seguir
As pessoas fazem o que as pessoas vem. A velocidade do lder
determina a velocidade dos liderados.
Ao

Resultado.

Eu fao:

Eu modelo.

Eu fao e voc est comigo:

Eu oriento.

Voc faz e eu estou com voc

Eu supervisiono.

voc faz

Voc avana

Voc faz e algum est com voc

Ns multiplicamos

As mentes das pessoas so mudadas mais pela observao do que

por argumentos.
Lidere os outros olhando atravs dos olhos deles.
Julgamo-nos pelo que sentimos que somos capazes de fazer;
enquanto os outros nos julgam pelo que j fizemos."
Qualquer lder que tenha xito no trato com um grupo de pessoas
percebe que cada integrante do grupo tem sua agenda e percepo de
como so as coisas.
As perguntas que seguem o ajudaro a descobrir a agenda de
outra pessoa nas mais variadas situaes:
O desenvolvimento das pessoas mais bemsucedido quando eu:
Ouo suficientemente bem para liderar atravs de seus olhos;
Relaciono-me suficientemente bem para me comunicar com seus
coraes;
Trabalho suficientemente bem para pr ferramentas em suas
mos;
Penso suficientemente bem para desafiar e expandir suas mentes.
Os lderes tm que cuidar das pessoas antes de poderem
desenvolv-las.
Freqentemente vejo lderes que solicitam compromissos de
pessoas sem lhes manifestar a devida ateno.
Os formadores de pessoal procuram oportunidades para ex
bandir as pessoas.
A maioria das pessoas em posies de liderana diariamente
rouba o alimento do ego de algum - a satisfao de suas necessidades
de estima. Na verdade, roubam-no inconscientemente. Por exemplo,
algum diz: "Tive um dia realmente cheio", e o lder responde: "Voc
esteve ocupado! Precisava ver o trabalho empilhado em minha mesa
que no tenho tempo nem de olhar." Ou algum diz: "Finalmente
terminei aquele projeto em que vinha trabalhando h oito meses", e o
lder responde: "E, o Jim finalmente concluiu aquele grande projeto em
que ele tambm vinha trabalhando."
O que que o lder est fazendo? Ele est surrupiando a comida
que as pessoas necessitam para seus egos. Na verdade, ele est
dizendo: "Voc pode se julgar muito bom, mas deixeme lembr-lo de
algum que provavelmente melhor."
As principais causas de inquietao entre os liderados so aes
que bons lderes podem evitar.

1. Falha em dar crdito a sugestes.

2. Falha em corrigir ressentimentos.
3. Falha em estimular.
4. Criticar liderados na frente de outras pessoas.
5. Falha em pedir aos liderados suas opinies.
6. Falha em informar os liderados de seu progresso.
7. Favoritismo.
Um dos melhores conselhos que voc poder encontrar para ser
um bom lder transmitido por um velho poema chins.
Acerque-se das pessoas,
Viva entre elas.
Aprenda com elas.
Ame-as.
Comece com o que elas sabem.
Construa em cima do que possuem.
Mas dos melhores lderes,
Quando sua tarefa tiver sido cumprida,
Seu trabalho concludo,
As pessoas diro,
"Fomos ns que fizemos".

A INDISPENSVEL QUALIDADE DE
LIDERANA:
VISO
Todos os lderes autnticos tm uma viso do que pretendem
realizar. Essa viso torna-se a energia por trs de cada esforo e a fora
que perpassa todos os problemas. Guiado por essa viso, o lder assume
uma misso e um esprito contagiante emerge da multido enquanto as
pessoas comeam a se alinhar a seu lado. Unidade essencial para que
o sonho possa ser realizado. Longas horas de trabalho so alegremente
devotadas concretizao do objetivo. Direitos individuais so postos
de lado porque o todo muito mais importante do que a parte. O tempo
voa, a moral cresce, histrias hericas so contadas, e compromisso a
palavra-chave. Por qu? Porque o lder teve uma viso!

Para eliminar o legtimo arrebatamento do pargrafo precedente

basta uma palavra: viso. Sem ela, a energia mngua, compromissos
pessoais comeam a ter precedncia, e o pessoal se evade.
A viso a marca registrada, o grito de guerra da organizao ou
igreja. sua verdadeira razo de existir. A viso a chave que mantm
todos concentrados.

DECLARAES DE VISO
O que voc v o que voc pode ser. Isso tem a ver com seu
potencial. Muitas vezes me perguntei: A viso faz o lder? Ou o lder
quem faz a viso?
Acredito que a viso venha primeiro. Conheci muitos lderes que
perderam a viso e, conseqentemente, perderam o poder de liderar.
Alie a viso a um lder disposto a implementar seu sonho e tem
incio um movimento. As pessoas no perseguem um sonho em si
mesmo. Seguem o lder que teve o sonho e a habilidade de comunic-lo
eficientemente.
Quatro Nveis de Viso das Pessoas
1. Algumas pessoas nunca vem. (So almas errantes.)
2.

Algumas pessoas vem mas no seguem por conta prpria.

(So proslitos.)

3.

Algumas pessoas vem e seguem. (So realizadores.)

4.

Algumas pessoas vem, seguem e ajudam outros a ver. (So

lderes.)

Voc v o que est preparado para ver.

Isso tem a ver com percepo. Vivemos todos debaixo do mesmo
cu, mas no temos todos o mesmo horizonte."
Todos os grandes lderes possuem duas coisas: sabem o que esto
fazendo e so capazes de persuadir outras pessoas a segui-los.
Os lderes nunca podem levar seus liderados alm dos caminhos
por eles j trilhados.
Tal lder, tal liderado.
Por que duas pessoas podem estar no mesmo luar, na mesma
hora, e verem coisas inteiramente diferentes? E simples. Vemos o que
estamos preparados para ver, no o que na realidade. Todo lder bemsucedido compreende isso sobre as pessoas e faz trs perguntas: O que
os outros vem; por que vem desse modo; e como posso mudar sua
percepo?

O que voc v o quer voc consegue.

"Tenha presente a diferena entre a mentalidade de um vencedor
e a de um derrotado. Os vencedores empenham-se em ganharem
grande estilo - no apenas em como ganhar, mas como ganhar pra valer.
Os perdedores, entretanto, no se concentram em ganhar; contentamse em ir levando!"2
Pergunte-se
constantemente:
"Sobrevivncia,
sucesso
ou
significao?" Voc est interessado apenas em sobreviver, sonha com o
sucesso ou est realmente a fim de estabelecer uma diferena de fato
significativa?
Se voc tivesse tudo o que quisesse - tempo ilimitado, dinheiro
ilimitado, informao ilimitada, pessoal ilimitado todos os recursos que
solicitasse, o qu voc faria? Sua resposta a essa pergunta seu sonho.
Faa com que ele valha a pena.

PROPRIEDADE PESSOAL DE UMA VISO

Os lderes nunca podem levar seus liderados alm dos caminhos
por eles j percorridos. Por conseguinte, o foco da viso deve ser o
lder. Tal lder, tal liderado. Os seguidores descobrem o lder e depois a
viso. Os lderes descobrem a viso e depois seus proslitos.
Uma das perguntas mais comuns feitas por pessoas em posies
de liderana : "Como conseguir uma viso de minha organizao?" A
pergunta crucial. At ser respondida cabalmente, a pessoa ser lder
apenas no nome. Embora no possa lhe dar uma viso, posso
compartilhar com voc o processo de encontrar uma para voc e as
pessoas que o cercam.
VEJA DENTRO DE VOC: O QUE VOC SENTE?
A essncia da liderana ter uma viso. Tem que ser uma viso
que voc possa articular clara e incisivamente em todas as ocasies.
H uma enorme diferena entre uma pessoa com viso e um
visionrio.

Uma pessoa com viso fala pouco mas faz muito.

Uma pessoa visionria fala muito mas faz pouco.

Uma pessoa com viso encontra fora em convices ntimas.

Uma pessoa visionria encontra fora em condies externas.

Uma pessoa
problemas.

com

viso

prossegue

quando

surgem

os

Uma pessoa visionria desiste quando o caminho se torna

difcil.

Grandes personalidades comearam a vida nas mais miserveis e

humildes condies. Thomas Edison vendia jornais nos trens. Andrew
Carnegie comeou com um salrio de 4 dlares por ms, John D.
Rockefeller com 6 dlares semanais. O que notvel na vida de
Abraham Lincoln no o fato de ter nascido numa cabana de madeira,
mas sim ter sado de l.
Demstenes, o maior orador da antiguidade, gaguejava. Na
primeira vez em que tentou falar em pblico foi apupado na tribuna.
Jlio Cesar era epiltico. Napoleo era de origem humilde e estava
longe de ser um gnio nato (foi classificado no 46 lugar numa turma da
Academia Militar de 65 alunos). Beethoven era surdo, assim como
Edison. Charles Dickens era manco, da mesma forma que Handel.
Homero era cego; Plato era corcunda; Sir Walter Scott era paraltico.
O que deu a esses grandes homens a fora para superar graves
deficincias e se tornarem bem-sucedidos? Cada um deles tinha um
sonho ntimo cuja chama no pde ser extinta. As grandes vises
comeam num processo ntimo.
OLHE PARA TRS: O QUE FOI QUE APRENDEU?
Uma pessoa inexperiente tem uma viso idealista. Para esse
indivduo, a viso em si suficiente. Ingenuamente essa pessoa
transmite a viso a outros, esperando que o sonho opere milagres,
esquecendo que uma viso precisa de apoio. Uma pessoa experiente
sabe que os indivduos compram primeiro o lder, pelo que ele , antes
de comprar a viso. Lderes experimentados sabem que as pessoas so
volveis e os sonhos so frgeis. A experincia me ensinou os seguintes
princpios sobre viso:

A credibilidade de uma viso determinada pelo lder.

A aceitao de uma viso dterminada pelo momento certo

de sua apresentao.

O valor de uma viso determinado pela energia e direo

que ela imprime.

A avaliao de uma viso determinada pelo nvel de

comprometimento das pessoas.

O sucesso de uma viso determinado pela propriedade

comum, tanto do lder quanto dos liderados.

OLHE A SUA VOLTA: O QUE EST ACONTECENDO COM OS

OUTROS?

Uma boa idia torna-se uma grande idia quando as pessoas esto
prontas. O indivduo que se mostre impaciente com as pessoas falhar
na liderana. A evidncia da fora est no em disparar na frente, mas
em adaptar seu passo ao ritmo mais lento dos outros sem prejudicar
sua liderana.
OLHE A SUA FRENTE: QUAL O GRANDE QUADRO?
Essa pergunta freqentemente separa os lderes dos gerentes. Os
lderes preocupam-se com o objetivo bsico da organizao - por que
ela existe e o que deve realizar. No esto preocupados com os detalhes
operacionais.
OLHE PARA CIMA DE VOC: O QUE DEUS ESPERA DE VOC?
Toda era dourada na histria da humanidade teve sua origem na
devoo e justificada paixo de um indivduo. H sempre um homem
que conhece seu Deus e sabe para onde ele est indo."
O dom de Deus para mim meu potencial. Minha retribuio a
Deus o que fao com esse potencial. Acredito que os grandes lderes
intuam um "chamado superior" - um chamado que transcende a eles
mesmos. Que terrvel desperdcio de vida galgar a escada do sucesso
para descobrir ao chegar ao topo que estava apoiada no edifcio errado.
As grandes vises so maiores do que a pessoa.
OLHE A SEU LADO: QUAIS OS RECURSOS DE QUE DISPE?
Uma viso deve ser maior do que a pessoa que a tem. Sua
realizao deve ser o resultado da contribuio de muitas pessoas.
O lder experiente est sempre procura de outros para que o
sonho se torne realidade.
O lder passa continuamente a viso para os que esto a sua volta,
pois sabe que os sonhos, quando apresentados corretamente, so
contagiantes.

PROPRIEDADE CORPORATIVA DE UMA VISAO

Uma viso um quadro claro do que o lder v seu grupo ser ou
fazer. Os lderes que comunicam eficientemente seus objetivos a seus
liderados realizam muito mais do que os que no o fazem.
Lderes bem-sucedidos vem em trs nveis:
Nvel 1.

Percepo: Vem o presente com olhos realistas.

Nvel 2.
Probabilidade:
discernimento.

Vem

futuro

com

olhos

de

Nvel 3.
viso.

Possibilidade: Vem o que poder ser com olhos de

Um futurista vive apenas no Nvel 3. Um previsor vive somente no

Nvel 2. Um seguidor vive s no Nvel 1. Um lder vive no Nvel 3, lidera
no Nvel 2 e ouve no Nvel 1.
Surpreendentemente, a projeo de uma viso no comea no
Nvel 3 (o grande quadro). Comea no Nvel 1 (o pequeno quadro) e s
ser bem-sucedida se o lder puder influenciar o Nvel 2 (o prximo
quadro).

Compreendendo o que perturba uma viso - Nvel 1

Vemos as coisas, no como elas so, mas como somos. Por
conseguinte quando uma viso perturbada, geralmente trata-se de um
problema envolvendo pessoas. H dez tipos de pessoas que geralmente
interferem na viso de uma organizao.
1. LDERES LIMITADOS.
Tudo sobe e desce em funo da liderana. Um lder limitado no
ter a viso ou no ter capacidade para pass-la adiante com xito.
2. PENSADORES CONCRETOS.
Alguns homens vem as coisas como elas so e dizem: Por qu?'
(pensador concreto). Eu sonho com coisas que nunca foram e digo: Por
que no?' (pensador criativo)."
3. FALASTRES DOGMTICOS.
Muitas vises no so concretizadas por causa de pessoas
fortemente dogmticas. Para ter certeza absoluta sobre alguma coisa,
preciso saber tudo sobre o assunto ou nada. Na maioria das vezes, o
dogmtico no sabe nada mas diz alguma coisa convencionalmente.
4. PERDEDORES CONTUMAZES.
Muita gente olha para seus fracassos, passados e tem medo de
arriscar a sorte numa viso. Seu lema : "Se voc no for bem-sucedido
inicialmente, destrua todas as provas de que tentou." Eles tambm
destroem a tentativa de qualquer um arriscar novamente.
5. ACOMODADOS.
As pessoas anseiam por conforto, previsibilidade e segurana na
vida. Nos calcanhares do conforto vem a complacncia; da

previsibilidade, o tdio; e da segurana, a falta de viso. Um ninho

bom para um pssaroenquanto um ovo. Mas no bom para ele
quando tem asas. E um bom lugar para ser chocado, mas no
adequado para voar. sempre triste quando as pessoas relutam em
deixar os ninhos de suas vidas.
6. AMANTES DA TRADIO.
7. RECENSEADORES.
Algumas pessoas nunca se sentem bem quando saem da multido.
Desejam fazer parte do grupo e no serem afastadas dele. Essas
pessoas s aderiro viso quando a maioria o fizer. Nunca esto na
vanguarda.
8. PERCEBEDORES DE PROBLEMAS.
H quem veja um problema em toda soluo. Geralmente
obstculos so as coisas que voc v quando desvia os olhos do
objetivo. Curiosamente, algumas pessoas pensam que a capacidade de
detectar problemas seja sinal de maturidade. Muito pelo contrrio.
sinal de uma pessoa sem viso. Essas pessoas abortam grandes vises
apresentando problemas sem soluo.
9. EGOSTAS.
As pessoas que vivem para si mesmas fazem parte de um pequeno
e poderoso grupo. Tambm nunca realizam grande coisa. Grandes
objetivos s so alcanados pelo esforo unido de muitos. Pessoas
egostas so os demolidores da viso.
10. PREVISORES DE FRACASSOS.
Algumas pessoas tm a faculdade de tocar nas teclas erradas.
Extraem apenas dissonncia dos melhores instrumentos. Todas as suas
canes so em tom menor. Transmitem a nota de pessimismo para
toda parte. A sombra domina todos os seus quadros. Sua aparncia
sempre lgubre, os tempos so sempre ruins e o dinheiro apertado.
Tudo nelas parece se contrair; nada em suas vidas se expande ou
cresce.

Estabelecendo o Ambiente Adequado - Nvel 2

Conhecer as pessoas e as chaves de suas vidas permitir ao lder
evoluir para o "prximo quadro" no Nvel 2. E essencial que o lder
comece a influenciar o que ser visto pelas pessoas.

JUNTE-SE A ELAS.
Deixe que elas vejam seu corao antes de verem sua esperana.
As pessoas no se importam com quanto voc v at verem o quanto
voc se importa. Enfatizo novamente: as pessoas compram o que o lder
antes de comprar a viso do lder. Cultive a confiana. Seja
transparente e paciente. Comece onde elas esto vendo atravs de seus
olhos. Procure descobrir suas esperanas e seus sonhos.
PINTE O QUADRO PARA ELAS.
Os grandes lderes explicam sua viso pintando um quadro para
as pessoas. Toda grande viso tem certos ingredientes, e o grande lder
faz as pessoas compreend-los, apreci-los e "v-los".
HORIZONTES:
A viso que um lder tem do horizonte permite as pessoas verem a
dimenso de suas possibilidades. Cada indivduo determinar a altura
que ele quer atingir. Sua responsabilidade pr bastante cu no
quadro.
SOL:
Este elemento representa calor e esperana. A luz desperta o
otimismo nas pessoas. A funo prirhordial do lder manter acesa a
esperana. Os lderes so os negociantes da esperana."
MONTANHAS:
Cada viso tem seus desafios. A primeira coisa qtle voc faz
ensinar as pessoas a sentir que a viso muito importante e quase
impossvel.
PSSAROS:
Este elemento representa a liberdade e o esprito do homem. Ver
uma guia alar vo faz com que voc sinta seu esprito ganhar asas.
"As guerras podem ser travadas com armas, mas o esprito do homem
que combate, e o homem que lidera que recebe os louros da vitra."
FLORES:
A jornada para a realizao de qualquer grande viso leva tempo.
Certifique-se de que o cenrio inclui paradas para descanso - lugares
para aspirarmos o perfume das flores e nos refrescarmos mental e

fisicamente. Sucesso a realizao progressiva de um objetivo

predeterminado e meritrio.
CAMINHO:
As pessoas necessitam de rumo, lugar para comear e caminho
para seguir. No basta ter uma grande viso, preciso saber como
chegar l.
VOC:
Nunca pinte a viso sem se incluir no quadro. Isso demonstrar
seu compromisso com a viso e seu desejo de caminhar com as pessoas
pelo processo. Elas precisam de um modelo para seguir.
PONHA AS COISAS QUE ELAS AMAM NO QUADRO.
As pessoas carregam retratos de outras pessoas e coisas que
amam. Ponha as coisas que so importantes para as pessoas no campo
da viso e voc transferir a viso para as pessoas.

Abrindo os Olhos para as Possibilidades - Nvel 3

Neste nvel precisamos nos perguntar como desenvolver as
pessoas de maneira que se adaptem ao tamanho da viso. Isso
representa o que o lder deve fazer continuamente... estimular o
crescimento das pessoas a partir do momento em que elas a vem.
H diversos passos a serem dados pelo lder no Nvel 3. Primeiro,
ele dever procurar e encontrar vencedores para incluir na equipe. As
seguintes qualidades de vencedores orientaro a procura:

Os vencedores so menos sensveis desaprovao e

rejeio - tiram de letra.

Os vencedores pensam em termos de "resultado final".

Os vencedores concentram-se na tarefa que tiverem em mos.

Os vencedores se recusam a equacionar o fracasso com o valor

pessoal.

Os vencedores no se limitam a pensar de acordo com padres

rgidos, estabelecidos.

Os vencedores vem o quadro grande.

Os vencedores recebem com entusiasmo e otimismo o desafio.

Os vencedores
improdutivos.

no

perdem

tempo

com

pensamentos

A viso fortalece o lder que a possui. O lder dotado de viso acredita no somente que o
que ele visualiza possa ser feito, mas que precisa ser feito.