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1.1

Einleitung
Aufbau und Konzeption des Lehrbriefes

Der Fernlehrbrief Betriebspsychologie im Fernstudiengang ist Teil des


Moduls Unternehmen als soziale Systeme und schliet inhaltlich an folgende Themengebiete an:

Unternehmen als soziale Systeme


Organisationsentwicklung I

Organisationsentwicklung II

Betriebspsychologie

Thematisch werden in diesem Modul einerseits die organisationalen Strukturen und deren Entwicklung von unternehmerischen Einheiten bearbeitet,
im vorliegenden Lehrbrief die psychologischen Aspekte menschlicher Zusammenarbeit.

Entstehung und Entwicklung der Betriebspsychologie

Seitdem Menschen arbeiten, beschftigen sie sich auch mit Fragen der
Arbeitsorganisation bzw. der Arbeitsgestaltung. Frhe Anstze haben vor
allem versucht, Leitfden fr die Managementpraxis zu entwickeln. Die
dazu verwendeten Methoden waren noch denkbar einfach: Man suche gute und bewhrte Praxisbeispiele und versuche, deren Funktionsweise als
Regeln zu formulieren. Diese Regeln fasse man im Anschluss zu Leitfden zusammen. (vgl. Kieser 2006, S. 93)
Eine bekannte Systematik solcher Management-Prinzipien formulierte der
Franzose Henri Fayol (1916; hier dargestellt nach Kieser 2006, S. 98):

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(1) Arbeitsteilung, (2) Autoritt, (3) Disziplin, (4) Einheit der Auftragserteilung, (5) Einheit
der Leitung, (6) Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse, (7) gerechte Entlohnung, (8) Zentralisation, (9) hierarchische Organisation, (10) Ordnung, (11)
ausgleichende Gerechtigkeit, (12) Firmentreue der Mitarbeiter, (13) Initiative, (14) Gemeinschaftsgeist.

Solche leitfadenartigen Managementlehren erscheinen attraktiv, weil sie


die Komplexitt des Zusammenwirkens der Elemente von Organisationen
zu einfachen Organisationsprinzipien reduzieren. In dieser Reduktion liegen jedoch auch die Grenzen der Management-Leitfden: Organisationsprinzipien sind nicht allgemeingltig. Es lassen sich immer Ausnahmen
und Bedingungen finden, unter denen sie nicht gltig sind. Organisationsprinzipien sind darber hinaus nicht wertneutral, sondern es stecken bestimmte Ziele bzw. Ideologien dahinter, die sich oft lediglich selbst besttigen wenn eine Organisation annimmt, dass hochgradige Arbeitsteilung,
Standardisierung und schriftliche Fixierung von Ablufen von Vorteil seien,
werden sich diese Prinzipien auch als Vorteile erweisen. (vgl. Kieser 2006,
S. 100 f.)

2.1

Taylorismus

Taylor (1856-1915) verhalf, wie Kieser (2006, S. 104) schreibt, der Managementlehre zu einer dramatischen Steigerung ihrer Lsungsmchtigkeit, indem er die mit einem universellen Anspruch ausgestatteten
Organisationsprinzipien der oben bereits erwhnten einfachen Managementlehren durch die Methode des wissenschaftlichen Experiments ersetzte. Sein Ansatz, einen Arbeitsprozess zu beobachten und mit experimentellen Vorgehensweisen zu optimieren, wird als Scientific Management (vgl. Kieser 2006, S. 104 ff.) oder Wissenschaftliche Betriebsfhrung
(vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 52 ff.) bezeichnet. Im Sprachgebrauch der
Gegenwart hat sich fr den in vielen Wirtschaftsbereichen auch heute
noch nachwirkenden Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsfhrung darber hinaus der Begriff Taylorismus etabliert.
Taylor hatte also verstanden, dass es sehr schwierig ist, allgemeingltige
und gleichzeitig przise Organisationsprinzipien fr die Praxis zu formulieren. Angesichts hchst unterschiedlicher Ausgangsbedingungen kann kein
Organisationsprinzip so allgemeingltig formuliert werden, dass es jeder
Situation angemessen wre. Taylor ersetzte daraufhin die fertige Lsung
des Organisationsprinzips, das unter bestimmten Bedingungen Gefahr liefe, doch nicht gltig zu sein, durch eine Lsungsmethode, die einen Plan
liefert, wie man ausgehend von gegebenen Voraussetzungen zu einem
bestimmten Ziel gelangt. Die von Taylor vorgeschlagene Lsungsmethode
besteht im Einsatz experimenteller Methoden. (vgl. Kieser 2006, S. 105)
Taylors Anwendung experimenteller Methoden auf Fragen der Arbeitsorganisation lsst sich gut am folgenden Beispiel (Taylor 1913, S. 68; zitiert
nach Kieser 2006, S. 105) erkennen:

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Fr einen erstklassigen Schaufler gibt es eine bestimmte Gewichtslast, die er jedesmal
mit der Schaufel heben muss, um die grte Tagesleistung zu vollbringen. Welches ist
nun diese Schaufellast? Wird ein Arbeiter pro Tag mehr leisten knnen, wenn er jedesmal zwei, drei, fnf, zehn, fnfzehn oder zwanzig kg auf seine Schaufel nimmt? Das ist
eine Frage, die sich nur durch sorgfltig angestellte Versuche beantworten lsst. Deshalb
suchten wir erst 2 oder 3 erstklassige Schaufler aus, denen wir einen Extralohn zahlten,
damit sie zuverlssig und ehrlich arbeiteten. Nach und nach wurden die Schaufellasten
verndert und alle Nebenumstnde, die mit der Arbeit irgendwie zusammenhingen, sorgfltig mehrere Wochen lang von Leuten, die ans Experimentieren gewhnt waren, beobachtet. So fanden wir, dass ein erstklassiger Arbeiter seine grte Tagesleistung mit
einer Schaufellast von ungefhr 9 kg vollbrachte, d. h. er leistete mit einer Schaufellast
von 9 kg mehr als mit einer solchen von 11 kg oder 8 kg.

Dieses Prinzip des Experimentierens wurde im Taylorismus auf vielfltige


Aspekte der Arbeitsgestaltung (bspw. Bewegungsablufe, Entlohnung,
Auswahl geeigneter Arbeiter) angewendet: Zu Anfang wurde jeweils der
Lohn angehoben, um die Zuverlssigkeit des Arbeitsvollzugs zu gewhrleisten. Anschlieend wurden analog zum oben dargestellten Beispiel
Werkzeuge und Bewegungsablufe optimiert. Schlielich folgten Experimente zur Lohngestaltung. Whrend der Optimierung eines Parameters
mussten die jeweils anderen Faktoren konstant gehalten werden (eine
wesentliche Anforderung fr experimentelle Methoden). (vgl. Kieser 2006,
S. 105 f.)
Das Prinzip der experimentellen Vorgehensweise war Bestandteil eines
Programms strategischer Gestaltungsziele, die den Charakter allgemeiner Organisationsprinzipien (Kieser 2006, S. 106) tragen, weshalb Taylors Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsfhrung als eigenstndige Organisationstheorie angesehen werden kann (vgl. Nerdinger et al. 2008,
S. 51 ff.).

Abb. 1:

2.2

Die tayloristischen Organisationsprinzipien (dargestellt nach: Nerdinger et al. 2008, S. 54)

Psychotechnik

Whrend Taylor seinen Ansatz noch vollkommen unpsychologisch gedacht hatte, kann die Psychotechnik gewissermaen als eine Fortsetzung
des Taylorismus mit den Mitteln der Psychologie (Kieser 2006, S. 139)
angesehen werden. An die Stelle des Taylorschen Strebens nach Optimierung des Arbeitsprozesses trat die Erforschung des Menschen als Betriebsfaktor. Im Mittelpunkt des psychotechnischen Ansatzes stand die Erforschung der Eigenschaften des einzelnen Arbeiters (Belastbarkeit, Lernfhigkeit, Geschicklichkeit, Motive etc.), um diese in die Gestaltung der
Arbeit einflieen zu lassen und bei der Personalauswahl zu bercksichtigen. Whrend fr Taylor noch der Lohn als wesentlicher Arbeitsanreiz im
Mittelpunkt stand, kamen nun Faktoren wie die Lohngerechtigkeit hinzu.
Einer der Hauptvertreter des psychotechnischen Ansatzes war der deutsche Harvard-Professor Hugo Mnsterberg, der eine Reihe von Testverfahren zur eignungsdiagnostischen Personalauswahl die Vorlufer heutiger Assessment Center entwickelte. Zunchst vor allem in den USA
erfolgreich, kamen psychotechnische Verfahren bald auch in Deutschland
zur Anwendung. So gab es nach dem Ersten Weltkrieg erste wissenschaftlich fundierte Verfahren zur Auswahl geeigneter Soldaten fr den
Einsatz in Spezialeinheiten, und Kriegsversehrten wurde eine psychotechnisch fundierte Berufsberatung angeboten. Innerhalb krzester Zeit
trat die Psychotechnik einen Siegeszug an, der sich in der Grndung zahlreicher Forschungssttten und der Anstellung vieler Betriebspsychologen

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und Rationalisierungsingenieure niederschlug. (vgl. Kieser 2006, S. 139
ff.)
Die Psychotechniker waren auerordentlich erfindungsreich, um die menschliche Arbeitskraft mittels geeigneter Apparate zu vermessen. Untersucht wurden Sinnestchtigkeit, Gedchtnis- und Intelligenzleistungen, Willensstrke, Aufmerksamkeit, Emotionalitt
und Arbeitseinstellung. Hufig waren die Prfapparate Nachbildungen einzelner oder
mehrerer Komponenten des Arbeitsfeldes, fr das getestet wurde. Wer sich bspw. um
den Posten eines Chauffeurs bewarb, musste mit einem Metallstift mglichst schnell einen mit Ngeln abgesteckten Parcour auf einem Brett 'abfahren'. Bei jeder Berhrung
des Stifts mit einem Nageln wurde mittels eines elektrischen Kontakts ein Piepton ausgelst, der aufgezeichnet wurde. Man musste die Strecke auf dem Brett mglichst schnell
und mit mglichst wenigen Karambolagen bewltigen. Bewerber fr die Feuerwehr in
Dresden wurden durch einen so genannten 'Handzitterschreiber' ('Tremograph') oder mit
Hilfe der so genannten 'Wassergefprobe' getestet, bei der der Bewerber ein Wassergef halten musste; die Menge des nach einem unerwarteten Schrecksignal verschtteten Wassers wurde als objektives Ma fr die Schreckhaftigkeit genommen (...). Vielleicht finden wir in einigen Jahren Assessment-Center genauso komisch! (Kieser 2006,
S. 141)

Insgesamt hatte man sich in der Praxis von den Auswahlverfahren der
Psychotechnik mehr erhofft. Dieser Umstand und die wachsenden Zweifel
an der Validitt der Verfahren durch die psychologische Forschung leiteten gegen Ende der zwanziger Jahre die Krise der Psychotechnik ein. (vgl.
Kieser 2006, S. 141)

2.3

Human-Relations-Bewegung

In vielen Lehrbchern wird die Entdeckung der Bedeutung der zwischenmenschlichen Beziehungen als Produktionsfaktor den einflussreichen
Hawthorne-Studien zugeschrieben. Kieser (2006, S. 133) weist jedoch
nach, dass Unternehmern bereits im 19. Jahrhundert die Bedeutung der
Qualitt der menschlichen Beziehungen sehr wohl bewusst war. Den
Hawthorne-Studien komme vielmehr das Verdienst zu, die Bercksichtigung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Rahmen der Unternehmensfhrung wissenschaftlich zu legitimieren. In jedem Fall knnen die
Hawthorne-Studien als Auslser der Human-Relations-Bewegung angesehen werden.
Nach dem ersten Weltkrieg sei, so Nerdinger et al. (2008, S. 55), eine
zunehmend um sich greifende Arbeitsunlust in den Unternehmen zu beobachten gewesen. Die Ursachen dafr seien (a) in gesellschaftlichen Bedingungen (Geldentwertung, enttuschte Hoffnungen auf grundlegende
politische und konomische Vernderungen) und (b) in einer durch die
wissenschaftliche Betriebsfhrung zunehmend sinnentleerten Gestaltung
der Arbeit zu suchen. Als diese Umstnde deutlich wurden, besann man
sich der Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen als Produktionsfaktor: Unternehmer wurden zunehmend aufgefordert, ihre Arbeiter
'menschlich' zu behandeln und eine andere, auf die Organisation menschlicher Beziehungen orientierte Fhrung zu praktizieren (ebd.).

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Im Rahmen eines (ursprnglich streng tayloristisch ausgerichteten) Forschungsprogramms fanden einige Untersuchungen zum Zusammenhang
zwischen der Beleuchtung am Arbeitsplatz und der Arbeitsleistung in Werken der Western Electric Company in Hawthorne statt. Entgegen ursprnglicher Vermutungen konnte kein Zusammenhang zwischen der
Strke der Arbeitsplatzbeleuchtung und der Arbeitsleistung gefunden werden. Im Zuge weiterfhrender Untersuchungen (bspw. Reduktion der
Lichtstrke bis etwa Mondscheinstrke) festigte sich dagegen der Verdacht, dass bisher unbercksichtigte menschliche Faktoren wirksam sein
knnten. (vgl. Kieser 2006, S. 141)
Ihr Verdacht wurde erhrtet, als sie in einer Arbeitsgruppe das Licht bis auf Mondscheinstrke reduzierten und die Arbeiterinnen immer noch eifriger als vor dem Experiment arbeiteten, sogar noch Wohlbefinden uerten. Schummrige Beleuchtung wrde sie weniger ermden als helle, fanden sie (...). In einer anderen Versuchsgruppe kndigten die
Versuchsleiter an, die Lichtstrke wrde allmhlich gesteigert, tatschlich schraubten die
Techniker jedoch unter den Augen der Arbeiterinnen in gewissen Zeitabstnden nur
Glhbirnen gleicher Lichtstrke ein. Die Arbeiterinnen waren jedoch berzeugt, dass es
immer heller wurde, gaben zu Protokoll, immer besser arbeiten zu knnen, und leisteten
auch mehr. Daraufhin gaben die Versuchsleiter kund, nun wrden sie die Beleuchtungsstrke wieder schrittweise reduzieren, lieen die Techniker aber wiederum nur identische
Glhbirnen einsetzen. Die Arbeiterinnen sahen es dunkler werden, fanden ihre Arbeit
beschwerlicher und leisteten weniger. (Kieser 2006, S. 141 f.)

Anfangs war es in den Experimenten noch um die Frage nach den Auswirkungen der Helligkeit am Arbeitsplatz gegangen. Anstelle des ursprnglich vermuteten systematischen Zusammenhangs zwischen Beleuchtungsstrke und Arbeitsleistung zeigte sich ein anderer, unerwarteter
Effekt: Die Leistung stieg in allen Abteilungen, in denen die Forscher ttig
waren, und zwar unabhngig von der jeweiligen konkreten Vorgehensweise der Forscher (bspw. in einer Abteilung die Lichtstrke steigern, whrend in einer anderen Abteilung die Lichtstrke verringert wird). Diese unerwarteten Ergebnisse fhrten zu der oben bereits erwhnten Vermutung,
dass psychische Faktoren die Leistungssteigerung verursachten. Dieser
Vermutung folgend wurde nun die Wirkung verschiedener weiterer Faktoren auf die Arbeitsleistung untersucht (bspw. Entlohnungssystem, Wochen- und Tagesarbeitszeit, Ermdung und Ruhepausen). Auch im Zuge
dieser Untersuchungen stieg die Arbeitsleistung stets an, und das wiederum scheinbar unabhngig von den entsprechend den Vorgaben der experimentellen Vorgehensweise manipulierten Arbeitsbedingungen. Diese
berraschenden Ergebnisse wurden von den Forschern wie folgt erklrt:
Im Rahmen der Untersuchungen war den beteiligten Arbeitern zum ersten
Mal Respekt und Interesse entgegengebracht worden. Dies stand im
krassen Gegensatz zur sonst blichen Art und Weise der Behandlung. Allein die Teilnahme an einer Untersuchung bzw. das dadurch dem Arbeiter
entgegengebrachte Interesse hat also einen Einfluss auf das Verhalten an
der Untersuchung Beteiligten. Die Beeinflussung des Verhaltens allein
durch die Teilnahme an einer Untersuchung wird seither als HawthorneEffekt bezeichnet. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 56)
Die Deutung der Leistungssteigerungen als Folge des Entgegenbringens
von Respekt und Interesse (Hawthorne-Effekt) hatte eine Konzentration

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auf die zwischenmenschlichen Beziehungen als wichtiger Variable der Arbeitsgestaltung zur Folge: Durch eine Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen knne, so die Schlussfolgerung, die Arbeitsmotivation
bzw. -zufriedenheit gesteigert werden, was wiederum eine Erhhung der
Arbeitsleistung zur Folge habe. Demnach sei die Fhrung eines Betriebes
gefordert, gute und vertrauensvolle Beziehungen zur Belegschaft aufzubauen. Solche Empfehlungen und entsprechende Schulungsprogramme
fr das Management bildeten den Hauptgegenstand der so genannten
Human-Relations-Bewegung. Entsprechend geschulte Manager setzten
nicht mehr nur auf Lohnanreize, sondern auch auf die Erhhung der Arbeitszufriedenheit. Und obwohl in der Folgezeit Trainings zu HumanRelations-Techniken in vielen Unternehmen Standard wurden, traten sie
nicht an die Stelle der wissenschaftlichen Betriebsfhrung; vielmehr wurde
dadurch lediglich der Umgang mit den Arbeitern verndert. (vgl. Nerdinger
et al. 2008, S. 56)

Abb. 2:

Fnf zentrale Aussagen des Human-Relation-Ansatzes (alle Zitate: Winterhoff-Spurk 2002, S. 95)

Genauer betrachtet stellt die Human-Relations-Bewegung keine eigene


Organisationstheorie dar, da die Aussagen des Ansatzes nicht direkt Organisationsstrukturen erklren, sondern eher menschliches Verhalten innerhalb des Rahmens der Organisationsstrukturen. Fr die Organisationsbzw. Betriebspsychologie ist der Human-Relations-Ansatz dennoch von
fundamentaler Bedeutung, da seither die Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und der sozialen Beziehungen in Organisationen als eigenstndige Zielkriterien angesehen werden (Nerdinger et al. 2008, S. 57). Die
groe Bedeutung und nachhaltige Wirkung des Ansatzes erscheint umso
erstaunlicher, als dass es sich beim Hawthorne-Effekt mit groer Wahrscheinlichkeit um ein methodisches Artefakt handelt:
So arbeiteten die Testpersonen unter privilegierten Bedingungen, erhielten bessere
Lhne, in einem Fall wurden zwei widerspenstige Frauen durch 'kooperationswillige' Versuchspersonen ersetzt, die Arbeiter erhielten regelmiges Leistungsfeedback und wurden teilweise sogar gezielt aufgefordert, so schnell wie mglich zu arbeiten. Der
Hawthorne-Effekt ist also eher ein Mythos, der aufgrund der zeitbedingten ideologischen
Bedingungen gerne geglaubt wurde.

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Obwohl die Untersuchungen den modernen methodischen Standards nicht standhalten,
hat sich aber im Laufe der Forschung herausgestellt, dass die daraus entwickelten Annahmen nicht vllig falsch sind. So zeigen z. B. neuere Metaanalysen, dass ein mitarbeiterorientiertes Fhrungsverhalten wie von der Human-Relations-Bewegung postuliert
sehr wohl positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit und die Leistung der Mitarbeiter
hat (...). (Nerdinger et al. 2008, S. 56)

2.4

Der sozio-technische Ansatz

Der sozio-technische Ansatz versucht, Organisationen umfassend zu betrachten zu den Betrachtungsebenen gehren die Organisation als Ganzes ebenso wie die Gruppen- und die Individualebene. Besonderes Augenmerk legt der Ansatz auf das Verhltnis und die Wechselwirkungen
zwischen technischen und sozialen Komponenten der Organisation. (vgl.
Nerdinger et al. 2008, S. 413)
Der sozio-technische Ansatz nimmt eine systemische Sichtweise ein und
versteht Organisationen bzw. Unternehmen dementsprechend als komplexe offene soziale und technische Systeme (Nerdinger et al. 2008,
S. 413). Zum sozialen Teilsystem gehren die Mitarbeiter mit ihren Fhigkeiten, Qualifikationen und Bedrfnissen. Dem technischen Teilsystem
werden Maschinen, Anlagen, Gebude und sonstige Betriebsmittel zugerechnet. Die Verbindungen zwischen diesen beiden Teilsystemen werden
durch die Arbeitsrollen der Mitarbeiter geschaffen. (vgl. Nerdinger et al.
2008, S. 413)
Unternehmen sind zuweilen ebenso unterschiedlichen wie starken inneren
und ueren Schwankungen bzw. Einflssen unterworfen. Um diesen Einflssen wirksam zu begegnen und die daraus resultierenden Wandlungserfordernisse erfolgreich zu bewltigen, sind Organisationseinheiten zu
schaffen, die sich weitgehend selbst regulieren knnen (Nerdinger et al.
2008, S. 413). Selbstregulierende Organisationseinheiten (bspw. teilautonome Arbeitsgruppen; vgl. Abschnitt 5.2.3) knnen auf Schwankungen
des Systems (bspw. Vernderungen der Nachfrage und dadurch bedingte
Vernderungen des Produktes) wesentlich schneller und angepasster reagieren als solche Teilsysteme der Organisation, die zentral gesteuert
werden. Selbstregulierende Organisationseinheiten brauchen daher (a)
eine gewisse technische und organisatorische Unabhngigkeit, (b) eine
mglichst ganzheitliche Aufgabe (ganzheitliche Aufgabe = vollstndige
Aufgaben = Planung, Entscheidung, Umsetzung und Ergebniskontrolle so
weit wie mglich in einer Aufgabe zusammengefasst) und (c) eine mglichst umfassende Verantwortung einschlielich erforderlicher Entscheidungsspielrume. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 413)
Um eine Organisation zu optimieren, mssen die technischen und sozialen Komponenten gemeinsam optimiert werden. (vgl. Nerdinger et al.
2008, S. 413)

2.5

Humanisierung der Arbeit

Die Bezeichnung Humanisierung der Arbeit (HdA) steht fr eine Reihe


von Initiativen, die in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts von
Gewerkschaften ausgelst wurden und die humanere Gestaltung von Arbeitspltzen zum Ziel hatten:
1973 hatte der Vorsitzende des DGB Leitlinien zur Gestaltung von Arbeitspltzen formuliert, deren Beachtung zur 'Selbstverwirklichung des Menschen bei der Arbeit' beitragen
knne (...): Schaffung von Entscheidungs- und Gestaltungsmglichkeiten fr den Arbeitnehmer, Verantwortung und Abwechslung bei der Arbeit, Mglichkeiten zur Aufnahme
sozialer Kontakte durch und bei der Arbeit, Abbau der Trennung von Entscheidung, Ausfhrung und Kontrolle, Aufhebung bertriebener Arbeitsteilung (durch job rotation, job
enlargement und job enrichment), Abbau unntig aufgebauschter Hierarchien, Arbeit als
Mglichkeit fr Lern- und Weiterbildungsprozesse, Neubestimmung von Leistungsnormen. (Kieser 2006, S. 164)

Nachdem alle groen politischen Parteien diese Forderungen schnell


bernommen hatten, sollten sie auch in Politik umgesetzt werden so
beispielsweise mit dem Betriebsverfassungsgesetz von 1972, in dem die
Betriebspartner verpflichtet wurden, bei der Vernderung etwa des Arbeitsablaufs oder der Arbeitsumgebung arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zu bercksichtigen. Indem der Gesetzgeber auf wissenschaftlich gesicherte Erkenntnisse abstellte, berschtzte er die Leistungsfhigkeit der
Sozial- bzw. Arbeitswissenschaften vllig. (vgl. Kieser 2006, S. 164)
Es sind verschiedene Dinge, einerseits sozial erwnschte und deshalb
kaum Widerspruch findende Forderungen nach Beachtung humaner Leitlinien bei der Arbeitsgestaltung aufzustellen und andererseits eine wissenschaftliche Beweisfhrung bezglich eben dieser Forderungen zu verlangen. Daran nderte auch ein umfangreiches, 1974 aufgelegtes Forschungsprogramm nichts. Ziel waren zum einen die noch fehlenden arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse, zum anderen aber auch die weitere
politische Legitimierung der HdA-Forderungen. Das Programm lief insgesamt 15 Jahre mit einem Gesamtumfang ffentlicher Zuwendungen von
etwa 1,7 Mrd. DM fr ca. 2000 Projekte. Insgesamt muss festgestellt werden, dass die eigentlichen Ziele des Programms nicht erreicht wurden. Es
liegen zwar eine Reihe von Erkenntnissen vor, nicht jedoch die geforderten wissenschaftlichen Resultate. (vgl. Kieser 2006, S. 164 f.)
Eine geschlossene Theorie der HdA liegt bisher allerdings noch nicht vor und damit auch
keine 'gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse'. Zielvorgaben begrnden
noch keine Theorie. Sie lassen lediglich bestimmte Probleme in den Vordergrund treten,
zu deren Lsung Theorien herangezogen werden mssen. Unter Umstnden mssen
bestehende Theorien erweitert und neue Anstze formuliert werden. Die Kriterien, die
Wissenschaftler an eine humane Arbeitsgestaltung anlegen, sind immer noch weitgehend
dieselben, die am Beginn der HdA-Initiativen standen. (...)
HdA-Projekte waren von vornherein auf die praktische Gestaltung bezogen; die Anwendung von Theorien hatte vor allem eine Legitimierungsfunktion. Unter dieser Konstellation
ist es nicht verwunderlich, dass das HdA-Programm weniger Fortschritte in der Organisationstheorie zeitigte als Weiterentwicklungen von Techniken, die mit unterschiedlichsten

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Theorie-Versatzstcken abgesichert wurden: Techniken zur Erfassung von physischen
und psychischen Belastungen, zur Ermittlung der Arbeitszufriedenheit, zur Evaluierung
der Auswirkungen von HdA-Manahmen, zur Ermittlung von Qualifizierungsbedrfnissen
und -bereitschaft usw. (Kieser 2006, S. 165)

ber die Feststellung, dass die eigentlichen Ziele des Programms nicht
erreicht wurden, hinaus gab es jedoch einige wesentliche Erkenntnisse,
die hier in Anlehnung an die Darstellungen von Kieser (2006, S. 164 ff.)
kurz wiedergegeben werden sollen:
Die Arbeitsgestaltung ist als eine der wesentlichen Einflussgren der Arbeitsunzufriedenheit anzusehen. Bestehende Arbeitsbedingungen mssen
nicht als gegeben hingenommen werden.
Solange nicht die Gestaltung der Arbeit zum direkten Gegenstand von
Human-Relations-Projekten gemacht wird, haben solche Vorhaben immer
auch die Funktion, gegebene Arbeitsbedingungen als nicht vernderbar
darzustellen und Arbeitnehmer mit diesen ggf. problematischen Bedingungen zu vershnen (was ein wesentliches Ziel bzw. Prinzip tayloristischer Arbeitsgestaltung war).
Ist von den HdA-Forderungen ganz allgemein die Rede, so kann kaum widersprochen werden. Im Falle der konkreten Umsetzung stellen sich jedoch Fragen nach der Prioritt und der Machbarkeit. Wenn solche Entscheidungen mit den Beteiligten vorbereitet und getroffen werden, so handelt es sich um Vorhaben, die in ihrer Umsetzung Organisationsentwicklungsprojekten (das heit hier vor allem: Beteiligung der Betroffenen; vgl.
Abschnitt 2.6) entsprechen, weshalb HdA-Projekte alle Schwchen von
OE-Projekten aufweisen. Ein wesentliches Ergebnis der HdA-Forschungen war daher eine kritischere Betrachtung der Organisationsentwicklung.
Das HdA-Programm hat keine nennenswerte Anzahl von Arbeitspltzen
hinterlassen, die den Forderungen nach humaner Arbeitsgestaltung entsprechen. Viele und oft sehr teure Projekte wurden sogar ergebnislos eingestellt. Zufriedenstellende Ergebnisse wurden am Ehesten im Rahmen
von Projekten erzielt, die sich auf ergonomische Fragestellungen konzentrierten.
Die Zielstellungen des HdA-Programms sind spter auf andere Weise
doch noch zur Geltung gekommen: Der steigende Marktbedarf nach Produktvariabilitt hat insbesondere in der Automobilindustrie in spteren
Jahrzehnten fr eine Reihe von Innovationen gesorgt, die integrativere
Organisationsstrukturen (und damit einhergehend eine Reduktion von Arbeitsteilung) zum Ziel hatten.
Insgesamt, so das Fazit Kiesers (2006, S. 167), habe das HdA-Programm
dazu beigetragen, die Prinzipien der tayloristisch geprgten Arbeitsgestaltung in Frage zu stellen.

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2.6

Organisationsentwicklung

2.6.1

Definition und Unterscheidung zum Change Management

Unter Organisationsentwicklung wird eine psychologisch fundierte, systematische Form organisationalen Wandels verstanden (vgl. Nerdinger et al.
2008, S. 160). Ziel ist die Sicherung der Effektivitt der Ablufe in einer
Organisation bzw. die Verbesserung der Anpassungs-, Lern- und Innovationsfhigkeit der Organisation unter sich verndernden Umweltbedingungen (vgl. Kals 2006, S. 48; Nerdinger et al. 2008, S. 160). Bei der Organisationsentwicklung handelt es sich um die bekannteste und nach wie vor
wichtigste (Nerdinger et al. 2008, S. 160) Form geplanter Organisationsvernderungen.
Nerdinger et al. (ebd.) unterscheiden Organisationsentwicklung von
Change Management. In einer Organisationsentwicklung werden die Vernderungen unter Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter geplant und umgesetzt. Hingegen wird Change Management eher als Teil des strategischen Managements angesehen. Entsprechende Konzeptionen werden
im Regelfall von externen Beratern als Ganzes an ein Unternehmen verkauft bzw. dort umgesetzt. Bekannte Beispiele solcher Change-Management-Konzeptionen sind Total Quality Management, Lean Management
oder Business Reengineering.

Abb. 3:

2.6.2

Unterscheidung zwischen Change Management und Organisationsentwicklung im Hinblick auf die Richtung der Umsetzung

Ursprnge und theoretischer Hintergrund

Fr die Entwicklung der Organisationsentwicklung lassen sich historisch


drei Ursprnge ausmachen (1) die Laboratoriumsmethode, (2) die Datenerhebungs- und Rckkopplungsmethode und (3) die soziotechnische
Systemtheorie (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 160 f.).

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2.6.2.1

Die Laboratoriumsmethode

Kurt Lewin hat diese Methode 1947 mit dem Ziel entwickelt, Menschen
die Mglichkeit zu geben, effektiver mit den komplexen menschlichen Beziehungen und Problemen umzugehen (Nerdinger et al. 2008, S. 161).
Menschen, die sich vorher nicht kennen, werden fr eine bestimmte Zeit
(zumeist mehrere Tage) Teil einer Gruppe. Dabei gibt es keine vorgegebenen Themen, sondern die Gruppe und die darin stattfindenden Prozesse sind das Thema bzw. das Lernmaterial. Ziel ist es, dass die Teilnehmer zwischenmenschliche bzw. gruppendynamische Prozesse (a) besser
verstehen und (b) besser steuern lernen.
Die Laboratoriumsmethode wird in der Literatur auch als T-Gruppe (Trainings-Gruppe), GDL (Gruppendynamisches Laboratorium) oder als
Sensitivity Training bezeichnet. Um eine optimale T-Gruppen-Situation
herzustellen, mssen eine Reihe von Bedingungen und Wirkungsweisen
beachtet werden. Nerdinger et al. (2008, S. 161) nennen hier (1) die Unstrukturiertheit der Situation, (2) das Hier-und-Jetzt-Prinzip und (3) das
Feedback als Bedingungen sowie (4) den Dreischritt Auftauen Verndern Einfrieren als grundlegendes Verlaufsmuster der Vernderung eingefahrener Einstellungen und Verhaltensweisen. Rechtien (1999) hingegen nennt drei grundlegende Prinzipien der Gruppendynamik (Unstrukturiertheit, Hier & Jetzt, Dreischritt), whrend er das Feedback den grundlegenden Interventionsmethoden der Gruppendynamik zuordnet.
Zum besseren Verstndnis sollen die folgenden tabellarischen Erluterungen der Systematik von Rechtien (1999) folgen.

Grundlegende Bedingungen fr optimale Lernsituationen in T-Gruppen/Grund- Beschreibung


prinzipien der Gruppendynamik
Die Vernderungen von Einstellungen und
Verhaltensweisen verluft nach Lewin in drei
charakteristischen Phasen (auch: Lewinscher
Dreischritt): (1) Auftauen, (2) Verndern, (3)
Einfrieren/Stabilisieren.
Auftauen Verndern
Einfrieren

Das Auftauen verfestigter Verhaltensweisen


und Einstellungen erfolgt ber das Feedback,
das bei den Empfngern gewhnlich zu Abwehrreaktionen fhrt und anschlieend der
Reflexion zugnglich wird. Daran schliet sich
das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen an,
die sich im Laufe der Zeit in der Gruppe stabilisieren. (Nerdinger et al. 2008, S. 161)

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Die Gruppen werden aus Personen zusammengesetzt, die keine gemeinsame Vergangenheit und keine gemeinsame Zukunft haben
(sog. Stranger-Groups). Die Trainer nehmen
keine Fhrungsrolle ein, es gibt keine TagesUnstrukturiertheit der Situaordnung und es werden keine Themen vorgetion (auch: relative Unstrukgeben. Damit fehlen die blichen Mglichkeituriertheit)
ten der sozialen Orientierung, die Teilnehmer
knnen sich nicht mehr an vorgegebenen Rollen orientieren und zeigen stattdessen spontanes Verhalten. (Nerdinger et al. 2008,
S. 161)

Hier-und-Jetzt-Prinzip

Tab. 1:

Es darf nur ber die aktuellen Vorgnge in


der Gruppe gesprochen werden. Damit werden allein die Prozesse zwischen den Personen zum Thema, die in jedem Moment beobachtbar sind. Zur Bearbeitung dieses Themas
kann aber jeder Teilnehmer unmittelbar beitragen. (Nerdinger et al. 2008, S. 161)

Grundprinzipien der angewandten Gruppendynamik (Systematik nach


Rechtien, 1999; Erluterungen aus Nerdinger et al. 2008)

Team- bzw. Gruppenleiter und Trainer verfgen ber drei grundlegende


Interventionstechniken: partnerzentrierte Kommunikation, Feedback und
Metakommunikation. Diese Techniken knnen sie sowohl selbst einsetzen, als auch die Teammitglieder zum Gebrauch dieser Techniken anhalten.

Grundlegende Interventionsmethoden der angewandten Gruppendynamik

Beschreibung

Damit sich die Teilnehmer bewusst werden,


welche Wirkung sie auf andere haben, geben
sie Rckmeldung darber, wie sie die anderen
erleben, und umgekehrt erhalten Sie RckFeedback
meldung darber, wie sie von den anderen
(bei Nerdinger et al. [2008] erlebt werden. (Nerdinger et al. 2008, S. 161)
den Bedingungen zugeIn der praktischen Umsetzung sollte Feedback
ordnet)
bestimmten Regeln folgen, wie zum Beispiel:
Sprich im Ich und nicht im Du! (Beispiel:
Auf mich hat das sehr dominant gewirkt. anstatt Du bist sehr dominant!)

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Nenne Positives zuerst und formuliere Kritik
als Wunsch!
Feedback sollte nur Beobachtungen und
Empfindungen, jedoch keine Wertungen enthalten.

Metakommunikation

Mit Metakommunikation wird der Austausch


ber den Kommunikationsprozess selbst bezeichnet. Metakommunikation enthlt Aussagen ber Inhalte, Verlauf, (wiederkehrende)
Muster und beobachtete Wirkungen eines
Kommunikationsprozesses bzw. dessen Abfolge von Interaktionen. Dabei wird sowohl auf
situationale Einzelaspekte, als auch auf bergreifende Muster geachtet. Ziel von Metakommunikation ist die Bewusstmachung kommunikativen Verhaltens, das Benennen und
Beheben von Strungen sowie die Verstrkung positiven Verhaltens.
Metakommunikation luft idealerweise in zwei
Phasen ab:
(1) Verlaufsanalyse
Wie verlief die Kommunikation?
Was war gut; was hat gestrt?
(2) Vereinbarungen fr die Zukunft
Was mchten wir beim nchsten Mal als
Sprecher oder Zuhrer anders machen?
Welche Regeln brauchen wir?
Techniken:
Passiv aufmerksames Zuhren

Partnerzentrierte
Kommunikation

Aktives Zuhren (Wiedergabe des Inhaltes


einer Nachricht, auch: paraphrasieren)
Empathisches Kommunizieren (Aktives Zuhren plus Wiedergabe von Gefhlen, Interpretationen, auch: verbalisieren)

Tab. 2:

Die wichtigsten Interventionsmethoden der angewandten Gruppendynamik

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T-Gruppen erlebten zunchst einen wahren Boom in den verschiedensten Anwendungsbereichen: Sie wurden als das mchtige Instrument zur nderung von Menschen,
Gruppen und schlielich ganzer Organisationen angesehen (...). Obwohl Metaanalysen
zeigen, dass die Laboratoriumsmethode durchaus in der Lage ist, Einstellungen zu verndern (...), ist in der Praxis der Organisationen diese Euphorie mittlerweile weitgehend
verflogen: Die Laboratoriumsmethode wird heute kaum noch im Rahmen der OE eingesetzt, vor allem, weil sich die unter Fremden neu erlernten Verhaltensweisen kaum auf
die Situation in der Arbeit bertragen lassen. In bestehenden Arbeitsgruppen entwickelt
sich nicht die Offenheit und Spontaneitt wie unter Fremden.
Heute wird stattdessen im Rahmen der OE bevorzugt die Methode der Teamentwicklung
eingesetzt (...). Trotzdem steht die Laboratoriumsmethode beispielhaft fr die Verfahren
der OE, die auf die Vernderung individuellen Verhaltens sowie auf verbesserte Teamfhigkeit zielen. Dabei handelt es sich durchgngig um Methoden des Erfahrungslernens,
d. h., es wird kein Wissen von Experten vermittelt, sondern anhand eigener Erfahrungen
in Gruppen gelernt. Und der Dreischritt 'Auftauen Verndern Einfrieren' wurde als allgemeines Vernderungsmodell der OE bernommen, das auch heute noch bei den meisten Interventionen in Organisationen handlungsleitend ist. (Nerdinger et al. 2008, S. 161)

2.6.2.2

Die Datenerhebungs- und Rckkopplungsmethode

Die so genannte Datenerhebungs- und Rckkopplungsmethode (oder:


Survey-Feedback-Methode) wird in zwei Phasen durchgefhrt: Zunchst
werden mit Blick auf bestimmte Fragestellungen Daten erhoben. Hierzu
steht das gesamte Spektrum sozialwissenschaftlicher Methoden zur Verfgung. Die Ergebnisse der Erhebungen werden anschlieend aufbereitet
und an die Befragten/Beteiligten rckgemeldet. Den Befragten kommt dabei die Rolle von Experten zu: Sie analysieren dann die Ergebnisse vor
dem Hintergrund ihres spezifischen Wissens um die Situation und entwickeln fr die festgestellten Probleme eigene Lsungsvorschlge (Nerdinger et al. 2008, S. 161 f.).
Diese Vorgehensweise hat ihre Wurzeln in der Aktionsforschung, deren
zentraler Ansatz es ist, dass Forscher und Betroffene gemeinsam an der
Analyse und Lsung der thematisierten Probleme arbeiten. Aus der Subjekt-Objekt-Beziehung des klassischen Verstndnisses von Forschung
(Forscher bzw. Berater = Subjekt; Angehrige der beratenen Organisation
= Objekt) wird eine Subjekt-Subjekt-Beziehung, fr die Zusammenarbeit
auf gleicher Augenhhe kennzeichnend ist.
Die folgende Tabelle stellt die typischen Phasen eines OE-Projektes dar,
das als Aktionsforschungsprojekt bzw. nach der Survey-FeedbackMethode durchgefhrt wird.

16
Phase

Beschreibung

Kontaktphase

Kontaktaufnahme zwischen Auftraggeber und Berater

Vorgesprche

Erste Gesprche, vorlufige Festlegung des Projektrahmens und -umfangs, Vorab- Festlegung von Zielen
Wichtige Vorbedingung: Einigkeit ber das OE-Projekt
Przisierung der Form der Zusammenarbeit und der Vorgehensweise (Wichtig: Klient/Auftraggeber/in und Berater/in planen gemeinsam!)

Einbeziehung betroffener Mitarbeiter in alle Phasen des


Projektes, insbesondere in Datenerhebung, Rckkopplung, Diagnose und Manahmedurchfhrung (Wnsche,
Vereinbarung
des Vorgehens Vorschlge, Perspektiven)
Erster Schritt: Diagnose und Ursachenklrung der Probleme, die das OE-Projekt notwendig gemacht haben
Zweiter Schritt: Klrung, welche Mitarbeiter des Unternehmens (des Klientensystems) als Multiplikatoren und
Trger des Projektes fungieren
Klrung der Honorarfrage
Grundstzlich kann das gesamte Methodenrepertoire der
Sozialforschung genutzt werden. Mglich sind beispielsweise standardisierte Instrumente zur Erhebung des BeDatenerhebung
triebsklimas oder auch unstrukturierte Interviews. Wichtig:
Einbeziehung der Sichtweise aller Beteiligten des Systems.
Aufbereitung
der Daten

Die erhobenen Daten werden aufbereitet, zusammengefasst und visualisiert. Auch bei der Aufbereitung ist eine
Einbeziehung von Angehrigen des Systems sinnvoll.

Wichtig ist die Rckmeldung der Ergebnisse an alle Beteiligten. Dies kann schriftlich, mndlich, individuell oder in
Datenrckkoppgreren Meetings erfolgen. Denkbar ist auch die Komlung
munikation der Ergebnisse an ausgewhlte Multiplikatoren, die die Ergebnisse ihrerseits weiterreichen.

Diagnose

Die rckgemeldeten Daten werden bewertet und interpretiert. Das Ziel dieser Phase ist eine systematische
Problemdefinition. Diese Definition ist in der Regel sehr
schwierig, da die anstehenden Probleme von den verschiedenen Gruppen hufig sehr unterschiedlich gesehen
und bewertet werden. Die Planung von Problemlsungsstrategien kann jedoch nur erfolgreich sein, wenn sich die
Betroffenen auf eine einheitliche Definition verstndigen
knnen und sich mit dieser Definition identifizieren. (von
Rosenstiel et al. 1995, S. 318)

17
Der umfangreichste und aufwendigste Teil eines OEProjektes: Es werden einzelne Schritte und Projekte zur
Manahmepla- Lsung der Probleme geplant. Die Initiative, Verantwornung und
tung und Organisation dieser Projekte und Schritte wer-durchfhrung den von Einzelpersonen oder Gruppen des Zielsystems
bernommen. Berater haben lediglich eine Moderatorenbzw. Trainerfunktion.
Anhand gemeinsam entwickelter Erfolgskriterien und entsprechend ausgewhlten Auswertungsverfahren wird die
Erfolgskontrolle
Erfolgskontrolle von Beratern und Beteiligten gemeinsam
vorgenommen.
Tab. 3:

Phasen der Organisationsentwicklung (nach von Rosenstiel et al. 1995;


siehe auch Nerdinger et al. 2008)

Das in Tab. 3 dargestellte Ablaufmodell kann als eines der idealtypischen


Modelle fr Organisationsentwicklungsprojekte angesehen werden. Trotz
einer Reihe solcher Verlaufsmodelle fr die Organisationsentwicklung
stellt Kals (2006, S. 52) fest, dass die praktische Umsetzung von OEProjekten oft sehr stark von diesen Modellen abweicht. Es berwiege das
Experimentieren mit neuen Mglichkeiten.
2.6.2.3

Die soziotechnische Systemtheorie

Die soziotechnische Systemtheorie geht von der grundlegenden Annahme


aus, dass die technischen (Maschinen, Gebude etc.) und die sozialen
(Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen und Bedrfnissen) Komponenten einer Organisation nicht getrennt voneinander betrachtet werden knnen
und gemeinsam optimiert werden mssen. (vgl. Nerdinger et al. 2008,
S. 163)
Der wesentliche Beitrag der soziotechnischen Systemtheorie zur Organisationsentwicklung liegt insbesondere in der fr europische OE-Anstze
typischen ganzheitlichen Perspektive: Die Betrachtungen konzentrieren
sich auf die technischen Bedingungen bzw. deren Auswirkungen auf das
soziale System sowie auf die Wechselwirkungen zwischen technischen
und sozialen Systemkomponenten. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 163)
Der Ursprung der Entwicklung der soziotechnischen Systemtheorie liegt in
den Forschungen des Londoner Tavistock Institute of Human Relations im
englischen Kohlebergbau. Ausgangspunkt der Untersuchungen war die
Frage nach den Ursachen fr vergleichsweise hufige Unflle, eine hohes
Ma an Fluktuation und Fehlzeiten sowie eine niedrige Arbeitsmotivation.
Im Vorfeld dieser Probleme war eine neue, teilmechanisierte Abbaumethode eingefhrt worden, die eine Vernderung der Arbeitsteilung bzw.
des Arbeitsablaufes zur Folge hatte. Die bisherigen kleinen und weitgehend selbstregulierten Arbeitsgruppen wichen einem System, in dem die
Arbeitsteilung weitgehend zwischen aufeinanderfolgenden Schichten statt-

18
fand. Koordiniert wurde nicht mehr selbst, sondern durch aufsichtfhrende
Vorgesetzte. Die Untersuchungen zeigten eindrcklich, dass die problematische Arbeitsmoral nicht direkt auf die neuen Produktionsmethoden,
sondern vor allem auf die dadurch entstandenen Vernderungen im sozialen Gefge zurckzufhren war. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 162 f.)
Fr weitere Ausfhrungen zum soziotechnischen Ansatz siehe Abschnitt
2.4.
2.6.3

Wo setzt Organisationsentwicklung an?

Es knnen drei Ansatzpunkte fr Organisationsentwicklung unterschieden


werden. Die folgende Tabelle stellt diese drei Ansatzmglichkeiten in Anlehnung an Nerdinger et al. (2008, S. 163) dar und nennt entsprechende
Umsetzungskonzepte:

Ansatz

Beschreibung

Beispiele fr Methoden

Strukturaler
Ansatz

Ansatzpunkt ist die Struktur der Organisation mit


dem Ziel, dass sich dadurch die gesamte Organisation verndert.

qualitative Anreicherung der


Arbeit (job enrichment)
teilautonome Arbeitsgruppen
Qualittszirkel

Prozessualer
Ansatz

Ansatzpunkte sind die in Survey-Feedback-Methode


der Organisation ablau- Prozessberatung
fenden Prozesse.
Teamentwicklung

Personaler
Ansatz

Ansatzpunkt ist die soziale Kompetenz des einzelnen


Mitarbeiters.
Durch Training sollen
Mitarbeiter fr Gruppenprozesse
sensibilisiert
werden, wodurch sich (a)
eine nderung der Person und (b) indirekt eine
nderung der Organisation im gewnschten Sinne ergeben soll.

Tab. 4:

T-Gruppe und gruppendynamisches Laboratorium (heute


kaum mehr verwendet)
spezielle thematische Trainings (heute v. a. fr Fhrungskrfte)
Coaching

Ansatzpunkte fr Organisationsentwicklungsmanahmen nach Nerdinger et al. (2008, S. 163)

19
2.6.4

Praxisbeispiel

Bungard et al. (1996; hier dargestellt nach Kals 2006, S. 39 ff.) beschreiben ein Organisationsentwicklungsprojekt in einem Automobilzulieferbetrieb:
Ein hoher Wettbewerbsdruck fhrt bei einem Automobilzulieferbetrieb mit
etwa 1.000 Mitarbeitern zu akuten Problemen. Um dem Wettbewerb
standzuhalten mssen die Kosten gesenkt werden. Gleichzeitig soll dir
Qualitt gesteigert werden. In Vorbereitung der Planung geeigneter Vernderungsmanahmen wird eine Organisationsdiagnose durchgefhrt, die
alle Bereiche und Themen umfasst Arbeitsablufe, Organisationsstrukturen, Arbeitszufriedenheit, Motivation, Organisationskultur, Fhrungsstile
etc. (vgl. Kals 2006, S. 39)

Abb. 4:

Praxisbeispiel zum Ablauf einer Organisationsdiagnose

Die Analyse der vorliegenden Daten sowie die Auswertungen der Erhebungen ergaben, dass Organisationsentwicklung ein sinnvolles Instrument
fr die Gestaltung der Vernderungen ist. Eine der OE-Manahmen bestand in der Einfhrung von Gruppenarbeit, wofr eine Projektgruppe, bestehend aus wichtigen Vertretern der Fhrungsebene, gegrndet wurde.
Zur Steuerung des Projektes wurde der Projektleiter fr ein Jahr von seinen sonstigen Aufgaben entbunden. Man verfiel nicht in Aktionismus,
sondern nahm sich vor den ersten Umsetzungsschritten Zeit, ein an die
betrieblichen Bedingungen angepasstes Gruppenarbeitsmodell zu entwickeln. Zunchst wurden Ziele festgelegt. Die Vorgehensweise entsprach
insgesamt der Schrittfolge Analyse Umsetzung Evaluation. (vgl. Kals
2006, S. 52 f.)

20

Abb. 5:

2.6.5

Vorgehensweise bei der Einfhrung von Gruppenarbeit

Neuere Anstze und Themen der Organisationsentwicklung

Das ursprngliche, klassische Konzept der Organisationsentwicklung hatte zum Ziel, durch Vernderungen im Verhalten der Mitarbeiter positive
Vernderungen der gesamten Organisation zu erreichen. In den letzten
Jahrzehnten haben sich (1) Konzepte mit prziseren Zielsetzungen herausgebildet und ist (2) insbesondere die Fhigkeit zur stndigen Vernderung als Wesensmerkmal einer berlebensfhigen Organisation (Nerdinger et al. 2008, S. 165) zum Thema von OE-Prozessen geworden.
Nerdinger et al. (ebd.) nennen die Innovationsfrderung als Beispiel fr
den ersten und das Konzept der lernenden Organisation als Beispiel fr
den zweiten Trend.
2.6.5.1

Innovationsfrderung

Die Innovationsfrderung zielt nicht mehr wie die klassischen OEKonzepte auf die Entwicklung des Individuums mit dem Ziel, die gesamte
Organisation zu verbessern, sondern auf die Leistung der Organisation. Je
strker ein Markt umkmpft ist, desto bedeutsamer werden Innovationen
zu einem berlebensfaktor. Innovationen geschehen jedoch nicht von
selbst, sondern mssen zumeist angeregt werden. Kosten- oder Umsatzentwicklungen, Vernderungen auf dem Markt oder auch Ideen selbst
knnen Auslser fr Innovationsprozesse sein, die in der Regel einem bestimmten Muster (Impuls, Ideenfindung, Konkretisierung, Umsetzung,
Durchsetzung, Routine) folgen. Kreativittstechniken knnen die Ideenfindung erleichtern und viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern im
Rahmen von Ideenmanagementsystemen Anreize, Ideen zu entwickeln
und einzureichen, die dann von dafr verantwortlichen Personen oder
Gremien ausgewhlt und zur Umsetzung vorgeschlagen werden. Eine interessante organisationspsychologische Fragestellung im Zusammenhang
mit der Innovationsfrderung ist die nach gnstigen organisationalen Bedingungen fr Innovationen. Die wesentlichen Bedingungen bilden dabei
die jeweilige Gruppe und der Fhrungsstil.

21
Als gnstig erweisen sich gewhnlich die Heterogenitt der Gruppe sind
sich die Mitglieder zu hnlich, dann knnen sie sich nicht gegenseitig anregen sowie breit gestreute Fhigkeiten und vielfltiges Wissen der Teilnehmer. Eher hemmend wirkt es sich aus, wenn die Mitglieder schon lngere Zeit zusammenarbeiten und die Gruppe sehr klein ist. Innovationsfrderliche Fhrung von Gruppen stellt hohe Anforderungen an die soziale
Kompetenz der Fhrungskrfte. Letztlich geht es darum, den Mitarbeitern
berzeugend zu vermitteln, dass eine Situation vernderungsbedrftig und
vernderbar ist (...). Zu diesem Zweck mssen die Mitarbeiter hhere Anforderungen an bestehende Situationen stellen und gleichzeitig muss ihnen die Mglichkeit gegeben werden, nderungen auch real zu erproben.
(Nerdinger et al. 2008, S. 167)
2.6.5.2

Lernende Organisationen und Wissensmanagement

Seit einigen Jahrzehnten sehen sich Organisationen einer zunehmenden


Dynamik des Marktes bzw. ihrer Umwelt ausgesetzt, was so die zentrale
Annahme des Ansatzes dazu fhrt, dass es nicht mehr ausreicht, auf
Wandlungserfordernisse zu reagieren. Vielmehr mssen sich Organisationen stetig mit den Rahmenbedingungen verndern, um am Markt wettbewerbsfhig zu bleiben. Organisationen brauchen daher die Fhigkeit, sich
aus sich selbst heraus zu verndern. Organisationen, die diese Fhigkeit
besitzen, werden als lernende Organisationen bezeichnet. Nun kann die
Organisation selbst nicht lernen, sondern nur die Angehrigen einer Organisation, weshalb der Begriff der lernenden Organisation etwas irrefhrend
ist. Organisationen nehmen (bspw. durch Weiterbildung oder neue Mitarbeiter) Wissen auf und vermitteln dieses aktiv in die Organisation hinein.
(vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 167; siehe dort auch eine Zusammenfassung der wesentlichen Arten organisationalen Lernens)
Die in den vergangenen Jahren viel diskutierten Konzepte des Wissensmanagements beschftigen sich mit der Generierung und dem Austausch
von Wissen in Organisationen. Im Grunde geht beim Wissensmanagement um Konzepte organisationalen Lernens und damit im weitesten Sinne um Organisationsentwicklung. Pawlowsky (1998, S. 15 f.) legt seinen
Darstellungen die berlegung zugrunde, dass sich Wertschpfungsprozesse zunehmend entmaterialisieren, was bedeutet, dass Maschinen
und materielle Produkte zunehmend durch Wissen bzw. Gedanken ersetzt
werden. Aus dieser Perspektive seien Organisationen als vernetzte Systeme von Wissen (Pawlowsky 1998, S. 15) zu verstehen und zu betrachten. Organisationen, so Pawlowsky weiter, htten Kernkompetenzen. Diese Kernkompetenzen bildeten eine Grundlage; von der immer auszugehen
sei.
Beim Wissensmanagement knnen im Wesentlichen zwei Richtungen von
Anstzen unterschieden werden: Eine erste Gruppe von Anstzen fokussiert sehr stark Strategien, Prozesse und die human factors, whrend eine
andere Gruppe von Anstzen vor allem auf Informations-(management)systeme abstellt (vgl. Riempp 2004, S. 94). Riempp (ebd.) postuliert, dass
sowohl die letztere, eher technisch orientierte Denkweise als auch der
erstgenannte, eher soziotechnisch orientierte Ansatz fr sich genommen

22
nicht ausreichend seien und schlgt deshalb eine Integration beider Sichtweisen vor.
2.6.6

Bedingungen fr den Erfolg von OE und Wirkungen von OEManahmen

Kals (2006, S. 56) nennt unter Verweis auf Gebert (1981) bzw. von Rosenstiel (2003) folgende prozessfrderliche Voraussetzungen fr den Erfolg von Organisationsentwicklungsmanahmen:
1) Die Organisation sollte sich nicht in einer Existenzkrise befinden.
2) Es sollten keine tiefgreifenden Zerwrfnisse zwischen Betriebsrat und
Management bestehen.
3) Es ist gnstig, wenn bestehende Organisationseinheiten weitgehend
autonom agieren knnen und gleichzeitig miteinander kooperieren.
4) Die Probleme der Organisation sollten allen Beteiligten bewusst sein.
5) Es ist frderlich, wenn Management und Belegschaft bereits ber
gruppendynamische Erfahrungen verfgen.
6) Die Organisationsmitglieder sollten bereit sein, mit verschiedenen Vernderungen zu experimentieren und sich auf teilweise langfristige Vernderungsprozesse einzulassen.
7) Die mit den Vernderungsmanahmen verbundenen Personen (Manahme-Entwickler, interne und externe Berater) sollten von den Beteiligten akzeptiert werden. Darber hinaus ist personelle Kontinuitt bei
den Beratern gnstig.
Bei Nerdinger et al. (2008, S. 164 f.; siehe dazu auch Kals 2006, S. 56 f.)
werden die folgenden wesentlichen, empirisch belegbaren Wirkungen von
Organisationsentwicklung beschrieben:

Ansatz

Wirkungen

Job enrichment und die Einfhrung teilautonomer Arbeitsgruppen bewirken positive Effekte auf weiche Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit oder positive Einstellungen gegenber Kollegen, Fhrungskrften und dem
Strukturaler An- Unternehmen insgesamt. Diese Effekte bleiben jedoch
gering.
satz
Einige Interventionen auf struktureller Ebene (v. a. Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen, finanzielle Anreizsysteme) haben einen deutlichen positiven Einfluss
auf harte Kriterien wie bspw. die Arbeitsproduktivitt.

23

Prozessualer
Ansatz

Die klassischen prozessualen Anstze (Survey-Feedback, Prozessberatung, insbesondere Teamentwicklung)


zeigen hohe Wirkungen auf weiche Faktoren (Arbeitszufriedenheit, Bindung an das Unternehmen, Organisationsklima, Kooperation, Kommunikation). Darber hinaus
lassen sich auch positive Einflsse auf harte Kriterien
finden, allerdings sind diese weniger stark.

Personaler
Ansatz

Klassische gruppendynamische Trainings haben keine


empirisch messbaren positiven Einflsse auf harte oder
weiche Faktoren. Geringe positive Einflsse lassen sich
nur dann feststellen, wenn das Training ganz besonders
gut auf die jeweiligen Arbeitsbereiche der Teilnehmer
abgestimmt ist.

Tab. 5:

Wirkungen von OE-Manahmen (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 264 f.)

Eine Untersuchung von Macy & Izumi (1993; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 165) macht deutlich, welche OE-Manahmen auf welcher Organisationsebene die strksten Effekte hat:

Versuche, die ganze Organisation zu verndern, fhren zu den strksten Verbesserungen im finanziellen Bereich.

Interventionen auf der Ebene von Gruppen, z. B. von Abteilungen, fhren zu den strksten Verbesserungen im Verhalten der Mitarbeiter.

Die Einwirkung auf den einzelnen Mitarbeiter dagegen hat in allen Kategorien Finanzen, Verhalten und Einstellung den geringsten Effekt. (Nerdinger et al. 2008, S. 165)

2.7

Die betriebspsychologischen Anstze im Kontext der


jeweiligen Menschenbilder

2.7.1

Der homo oeconomicus und die Reaktionen darauf

Die Entwicklung der arbeitspsychologischen Perspektiven wurde zu jeder


Zeit sehr stark von den jeweils vorherrschenden Menschenbildern beeinflusst. So erscheint es nicht verwunderlich, dass das Menschenbild des
homo oeconomicus Taylors Ansatz der Wissenschaftlichen Betriebsfhrung nachhaltig geprgt hat.

24

Abb. 6:

Das Menschenbild des homo oeconomicus

Weiter oben wurde bereits dargestellt, dass die Human-Relations-Bewegung inbesondere als Gegenentwurf zu Taylors Scientific-ManagementAnsatz verstndlich wird. Der Human-Relations-Bewegung lag dementsprechend auch ein anderes Menschenbild zugrunde dasjenige des social man. Man verstand den social man am Ehesten als Wesen mit insbesondere sozialen Bedrfnissen. Dementsprechend richtete sich der Fokus
der Betrachtungen vor allem auf Gruppenprozesse.

Abb. 7:

Das Menschenbild des social man

25
2.7.2

Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz

In den 1960er Jahren kam im Zuge neuer Theorien ber die menschlichen
Bedrfnisse ein weiterer Gegenentwurf zum homo oeconomicus hinzu.
Hatte Freud noch angenommen, dass der Mensch insbesondere durch
einen Trieb die Libido motiviert werde, so differenzierte sich das Bild
nun deutlich, insbesondere durch die Bedrfnistheorie von Maslow. Dieser
nahm an, dass der Mensch viele verschiedene Bedrfnisse habe, die sich
allerdings in eine gewisse hierarchische Ordnung fgten. Wenn alle grundlegenden Bedrfnisse erfllt seien (bspw. Hunger, Durst), so kmen bergeordnete Bedrfnisse zur Geltung (bspw. Gruppenzugehrigkeit). Die
Spitze dieser Hierarchie bildete das Bedrfnis nach Selbstverwirklichung.
So nahm man an, dass jeder Mensch grundstzlich auch wenn er relativ
einfache, monotone Arbeitsttigkeiten ausfhrt nach Selbstverwirklichung strebe. Das korrespondierende Menschenbild ist das des selfactualizing man. Dem Menschen wurden eine Vielfalt von Bedrfnissen
zugeschrieben, welche in der Arbeit befriedigt werden sollten (Kirchler et
al. 2008, S. 95). Whrend die Wissenschaftliche Betriebsfhrung nur die
reine Arbeitsttigkeit betrachtete, dem Sinn der Arbeit keine Bedeutung
beima und vor allem die Entlohnung als Anreiz ansah, ging man nun davon aus, dass den Arbeitern Ttigkeiten angeboten werden mussten, die
es ihnen ermglichten, ihre Fhigkeiten einzubringen und weiterzuentwickeln. Die Selbstverwirklichung des arbeitenden Individuums wurde zunehmend als bedeutende Quelle der Motivation angesehen. (vgl. Kirchler
et al. 2008, S. 95 f.)

Abb. 8:

Das Menschenbild des self-actualizing man

26
2.7.3

Das Menschenbild des spten 20. Jahrhunderts

Den bisher dargestellten Menschenbildern ist eines gemein: sie reduzieren die Annahmen ber den arbeitenden Menschen auf jeweils eine Dimension, ein grundlegendes Bedrfnis. (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 126)
Menschenbild

Zentrale Annahme

homo
oeconomicus

Der Mensch will seinen Nutzen maximieren.

social man

Der Mensch hat ein Grundbedrfnis nach sozialem Kontakt.

self-actualizing
man

Der Mensch strebt nach Selbstverwirklichung und sucht


nach intrinsisch motivierenden Ttigkeiten.

Tab. 6:

Zentrale Annahmen der bisher dargestellten Menschenbilder ber die


Natur des Menschen (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 126)

Im Menschenbild des ausgehenden 20. Jahrhunderts begegnete man den


dargestellten Generalisierungen, indem man versuchte, die individuellen
Unterschiede von Arbeitnehmern in die Betrachtungen einzubeziehen.
Das daraus resultierende Menschenbild wird als complex man beizeichnet. Hintergrund der Entwicklung dieses neuen Menschenbildes war die
Erfahrung, dass Unternehmensstrategien, die auf nur einem Menschenbild
beruhten, der Verschiedenartigkeit des Menschen und der Komplexitt unternehmerischer Praxis nicht gerecht wurden. Das Menschenbild des
complex man ist nicht als Gegenentwurf, sondern als Versuch der Integration aller bisherigen Menschenbilder zu verstehen. (vgl. Kirchler et al.
2008, S. 126 f.)

27

Abb. 9:

2.7.4

Das Menschenbild des complex man

Wohin die Reise geht

Die gegenwrtigen tiefgreifenden Vernderungen in Wirtschaft und Gesellschaft, die sich insbesondere auf den drei Gebieten (1) Informationstechnologie, (2) demographische Zusammensetzung von Gesellschaften und
(3) Arbeitsstrukturen vollziehen, bleiben nicht ohne Einfluss auf das Menschenbild. So wird der heute arbeitende Mensch beispielsweise als Wissensarbeiter (Drucker 1999) oder als postmodern man (Hatch 1997) bezeichnet. Fr den postmodern man sind Werte wie Freiheit, Kreativitt und
Selbstverantwortung besonders wichtig. Sie lsen die modernen Werte
wie Reichtum oder Autoritt ab. Hatte Arbeit im modernen Verstndnis die
Funktion, zu Reichtum, Macht oder Status zu gelangen, sind jetzt die persnliche Freiheit, Selbstverwirklichung oder sthetische Bedrfnisse fr
die Arbeit magebend. Der Wissensarbeiter ist Teil einer zunehmend
entmaterialisierten Arbeitswelt, in der Wissen immer mehr zum Rohstoff
wird. Arbeit dient dem Wissensarbeiter dazu, an den Arbeitsherausforderungen zu wachsen und die eigenen Strken weiterzuentwickeln. Dabei
hat Arbeit drei Funktionen: (1) Kreativitt und Spa an der Arbeit, (2)
Kommunikation mit anderen in komplexen Arbeitsablufen (sinnentleerte
Arbeitsteilung ist pass), (3) Persnlichkeit, Wille und Kritikfhigkeit sind
die Basis der Produktivitt. (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 166 ff.)

28
Reflexionsaufgaben
Reflexionsaufgabe 1
Ordnen Sie die Anstze der Betriebspsychologie den jeweils korrespondierenden
Menschenbildern zu und stellen Sie dar, wie die Menschenbilder das betriebs- bzw.
organisationspsychologische Denken beeinflusst haben.
Reflexionsaufgabe 2
Stellen Sie die Entwicklung vom Taylorismus bis zur Humanisierung der Arbeit dar.
Welche Defizite sehen Sie in den jeweiligen Anstzen?
Reflexionsaufgabe 3
Wenn Sie einmal 20 Jahre weiterdenken: wie knnte ein dann aktueller betriebspsychologischer Ansatz aussehen?
Reflexionsaufgabe 4
Denken Sie an ein Ihnen bekanntes Unternehmen und analysieren Sie dessen
Strukturen und Prozesse anhand der Ihnen bekannten betriebspsychologischen
Anstze. Zu welchen Ergebnissen gelangen Sie? Welche Anstze und Denkweisen
lassen sich zu welchen Teilen wiederfinden?
Reflexionsaufgabe 5
Denken Sie an ein Ihnen bekanntes Unternehmen und stellen Sie sich vor, Sie bekmen den Auftrag, dort eine Organisationsentwicklung durchzufhren. Wie wrden Sie dabei vorgehen? Auf welche potentiellen Fehlerquellen und Stolpersteine
wrden Sie achten?

3
3.1

Motivation zur Arbeit


Grundfragen der Motivation

Menschliches Verhalten ist zielgerichtet. Doch wie kommen Menschen zu


den Zielen ihres Verhaltens, und warum verfolgen Menschen ihre jeweiligen Ziele mit unterschiedlicher Intensitt? Dies sind grundlegende Fragen
der Motivation, nmlich Fragen danach, warum Menschen etwas tun, also
ein Ziel mit einem bestimmten Ausma an Anstrengung und Ausdauer
verfolgen.
Obwohl der Begriff der Motivation die Grnde fr menschliches Verhalten
erklrt, bedeutet dies nicht, dass damit menschliches Verhalten an sich
erklrt werden kann. Menschliches Verhalten ist ein elementarer Bestandteil des Lebens es gibt kein Leben ohne Verhalten. Motivation erklrt
vielmehr die Richtung (warum sich ein Mensch fr ein bestimmtes Verhalten entscheidet), die Intensitt (individuelle Unterschiede in der Intensitt