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3.1

Motivation zur Arbeit


Grundfragen der Motivation

Menschliches Verhalten ist zielgerichtet. Doch wie kommen Menschen zu


den Zielen ihres Verhaltens, und warum verfolgen Menschen ihre jeweiligen Ziele mit unterschiedlicher Intensitt? Dies sind grundlegende Fragen
der Motivation, nmlich Fragen danach, warum Menschen etwas tun, also
ein Ziel mit einem bestimmten Ausma an Anstrengung und Ausdauer
verfolgen.
Obwohl der Begriff der Motivation die Grnde fr menschliches Verhalten
erklrt, bedeutet dies nicht, dass damit menschliches Verhalten an sich
erklrt werden kann. Menschliches Verhalten ist ein elementarer Bestandteil des Lebens es gibt kein Leben ohne Verhalten. Motivation erklrt
vielmehr die Richtung (warum sich ein Mensch fr ein bestimmtes Verhalten entscheidet), die Intensitt (individuelle Unterschiede in der Intensitt

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des zielerreichenden Verhaltens) und die Ausdauer (Hartnckigkeit des
zielorientierten Verhaltens angesichts von Widerstnden) des Verhaltens.
(vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 426)
Brandsttter (2005, S. 273) nennt drei Grundfragen der Motivationspsychologie, anhand derer sich die aktuellen Erklrungsanstze und Theorien
der Motivation zu Gruppen ordnen lassen:
Frage

Gruppe von Anstzen und Theorien

Wonach streben Menschen?

So genannte Bedrfnis- und Motivtheorien


oder auch Inhaltstheoretische Konzepte der
Motivation beschreiben die inhaltlichen Ziele,
die mit einer zielgerichteten Handlung erreicht
werden sollen (bspw. sozialer Status, Dominanz). Die individuellen Handlungsziele leiten
sich aus individuellen, zeitlich relativ berdauernden Bewertungsmustern bzw. Prferenzen
(Motive, Werte, siehe Definition weiter unten)
ab.

Die Grundannahme der Erwartung-WertTheorien oder Prozessorientierten Konzepte


der Motivation ist, dass Menschen die Ziele
ihrer Handlungen bewusst auswhlen und dabei bewusst vorgehen. Dabei wird der Wert
Wie entscheiden sich
bzw. die Attraktivitt eines Ziels mit der WahrMenschen fr ein bescheinlichkeit bzw. der Erwartung der Zielerreistimmtes Handlungsziel? chung multipliziert. Diejenige Mglichkeit, die
den hchsten individuellen Nutzen (Wert x Erwartung) verspricht, wird schlielich gewhlt.
Prozessorientierte Konzepte beschreiben also,
wie ein Mensch zu seinen individuellen Handlungszielen kommt bzw. wie er diese auswhlt.
Wie steuern Menschen
die Erreichung eines
gewhlten Handlungsziels?

Tab. 7:

Volitionale Theorien fokussieren auf den Willen des Menschen, seine Ziele zu erreichen
und thematisieren damit, welche Bedingungen
und Mechanismen die Realisierung von Handlungszielen frdern (Nerdinger et al. 2008,
S. 434).

Grundfragen der Motivation nach Brandsttter (2005, S. 273)

In Bezug auf Fragen der Arbeit bzw. des Verhaltens in Organisationen liefert das Konzept der Motivation Antworten auf die Frage nach den Ursachen fr die Anstrengungsbereitschaft und die Leistung von Mitarbeitern
(vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 426). Fr die Betriebswirtschaftslehre sind
insbesondere die folgenden Fragen interessant: (1) Welche Ursachen

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(Motive) haben Einsatz und Leistung von Mitarbeitern? (2) Wie knnen
diese Motive beeinflusst werden?

3.2

Grundbegriffe

3.2.1

Motivation als Produkt von Person- und Situationsfaktoren

Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 3) beschreiben Motivation als ein


Produkt von Person und Situation. Bei zielgerichtetem Verhalten sind
demnach immer personenbezogene und situationale Faktoren wirksam.
Betrachtet man die personenbezogenen Faktoren nher, so muss das
Wollen (was einem Menschen wichtig ist: Wnsche, Werte, Leitmotive
etc.) vom Knnen (Fhigkeiten bzw. Kompetenzen: Fertigkeiten, Verfahrenswissen, Erfahrungen, Fachkenntnisse etc.) unterschieden werden. Die
situationalen Faktoren lassen sich ebenfalls differenzieren, und zwar zum
Einen in das soziale Drfen & Sollen (explizite und ungeschriebene Regeln und Normen des Verhaltens) und zum Anderen in die situative Ermglichung (hier geht es nicht darum, was man tut, sondern um eher
harte Umgebungsfaktoren, bspw. Hindernisse, Witterungsbedingungen,
Verfgbarkeit technischer Hilfsmittel etc.). (vgl. Comelli & v. Rosenstiel,
2009, S. 1 ff.)

Abb. 10:

Bedingungen des Verhaltens (aus: Comelli & v. Rosenstiel 2009, S. 3)

Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 3 ff.) differenzieren Personen- und


Situationsfaktoren ausfhrlicher:
Zu den Personenfaktoren gehren (1) universelle Handlungstendenzen
und Bedrfnisse, (2) implizite und (3) explizite Motive:

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1) Universelle Verhaltenstendenzen und Bedrfnisse: Grundlage allen
zielgerichteten Verhaltens ist ein universelles Streben nach Wirksamkeit bzw. nach direkter Kontrolle ber die physische und soziale Umwelt. Diese Grundtendenzen hat die Gattung Mensch mit allen anderen
Sugetieren gemein. Hinzu kommen elementare physiologische Bedrfnisse wie Hunger oder Durst.
2) Motivdispositionen bzw. implizite Motive, die jeweils individuell unterschiedlich ausgeprgt sind: Unterschiede zwischen den Handlungen
verschiedener Individuen werden auf deren Persnlichkeitseigenschaften zurckgefhrt. Diese Persnlichkeitseigenschaften knnen Ergebnisse von Lernprozessen als auch von Vererbung sein.
berdauernde individuelle Motivdispositionen, die in neuerer Zeit in Abgrenzung von
expliziten Motiven (d. h. Zielen) als implizite Motive bezeichnet werden (...), sind in
der frhen Kindheit gelernte, emotional getnte Prferenzen (habituelle Bereitschaften), sich immer wieder mit bestimmten Arten von Anreizen auseinander zu setzen
(...). (Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 4)

3) Zielsetzungen bzw. explizite Motive, die ein Individuum bewusst formuliert und verfolgt: Explizite Motive sind Ziele, Werte und Selbstbilder,
die eine Person sich selbst bewusst zuschreibt. Dementsprechend sind
explizite Motive sprachlich reprsentiert bzw. reprsentierbar und der
betreffenden Person bewusst.
Will man zielgerichtetes Verhalten erklren, reicht eine personenbezogene
Betrachtung allein nicht aus. So wichtig und erklrungsmchtig die an
Persnlichkeitsunterschieden ansetzenden Modelle auch sind sie vernachlssigen die Anreize oder Zwnge, die von der Situation selbst ausgehen. Oder wie Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 5) es formulieren:
Gibt es wirklich nur Diebe und Nichtdiebe, oder ist es nicht auch und gerade die Gelegenheit, die Diebe macht?
Situationsfaktoren sind nach Heckhausen & Heckhausen (ebd.) alle Elemente einer Situation, die in der Lage sind, einem Individuum Positives
oder Negatives zu verheien und die einen Aufforderungscharakter in
Bezug auf bestimmte Handlungen haben. Situationsfaktoren, die einen
Einfluss auf zielgerichtetes Verhalten haben (bspw. es auslsen) werden
auch als Handlungsanreize bezeichnet. Intrinsische Anreize liegen in der
Ttigkeit selbst, whrend extrinsische Anreize aus den Handlungsergebnissen und -folgen herrhren (vgl. Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 5;
siehe auch die Ausfhrungen zur Theorie der Selbstbestimmung nach Deci & Ryan weiter unten sowie Tab. 8).
3.2.2

Motivation zur Arbeit und die Rolle von Anreizen

Motivation beschreibt den Prozess der Verursachung und des Auslsens


zielorientierter Handlungen, letztlich also den Prozess des Wirksamwerdens von Motiven. Motivation entsteht, wenn ein Mensch in einer Situation
Anreize wahrnimmt, die im Stande sind, Motive zu aktivieren.

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Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven,
und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren. (Nerdinger et al. 2008, S. 427)

In der Definition von Nerdinger et al. wird die Rolle von Anreizen fr die
Motivation deutlich. Anreize sind demnach Situationsmerkmale, die Motive
aktivieren knnen (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 427). Aus Sicht der Betriebswirtschaft stellt sich hier vor allem die Frage nach einer mglichst
gnstigen Gestaltung von Arbeitsanreizen.
Eine der bekanntesten Konzeptionen der Motivation stellt die Theorie der
Selbstbestimmung nach Deci & Ryan (1985; hier dargestellt nach Brandsttter, 2005, S. 275) zur Verfgung, nach der es vor allem zwei Arten motivierten Verhaltens gibt:
Deci und Ryan unterscheiden im Wesentlichen zwei Formen der Handlungsregulation:
einerseits extrinsisch motiviertes Verhalten, das auf die Erlangung bestimmter Endzustnde zielt und damit vor allem Mittel zum Zweck ist; andererseits intrinsisch motiviertes
Verhalten, das um seiner selbst willen ausgefhrt wird, bei dem ein optimales Aktivierungsniveau herrscht und das als angenehm und anregend empfunden wird. Im Mittelpunkt steht bei intrinsisch motivierten Handlungen das, was die Handlung selbst attraktiv
macht (Ttigkeitsanreize). (Brandsttter 2005, S. 275)

Die Unterscheidung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation


findet sich indirekt auch in Herzbergs einflussreicher Zwei-FaktorenTheorie, die zwei verschiedene Klassen von Einflussfaktoren auf die Arbeitsmotivation postuliert. Grundstzlich unterscheidet Herzberg zwischen Merkmalen der Arbeitsumgebung, die er als Kontextfaktoren bezeichnet, und Merkmalen des Arbeitsinhaltes, fr die der Begriff Kontentfaktoren steht. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 385)
Unter Kontextfaktoren sind extrinsische Aspekte wie bspw. Gehalt, Umgebungsbedingungen am Arbeitsplatz oder die Sicherheit des Arbeitsplatzes
zu verstehen. Diese Faktoren knnen, wenn sie nicht in ausreichendem
Mae vorhanden sind, Unzufriedenheit hervorrufen. Bei ausreichender
Ausprgung knnen sie jedoch nicht (oder nur in sehr geringem Mae) zur
Arbeitszufriedenheit beitragen. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 385)
Hingegen knnen Kontentfaktoren wie die Ttigkeitsinhalte selbst oder die
Mglichkeit, etwas zu leisten und dafr Anerkennung zu erhalten, als intrinsische Aspekte bezeichnet werden, die bei ausreichender Ausprgung
die Leistungsmotivation und die Arbeitszufriedenheit steigern knnen.
Gleichzeitig fhrt ihr Fehlen nicht unbedingt zu Unzufriedenheit. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 385)
Arbeitsanreize knnen weitestgehend jeweils einer der beiden Arten von
Motivation (extrinsisch oder intrinsisch) bzw. einer der beiden Klassen von
Faktoren (Kontext- oder Kontentfaktoren) zugeordnet werden:

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Beispiele fr Arbeitsanreize, die vor allem die...
intrinsische Motivation ansprechen extrinsische Motivation ansprechen

Strukturierung von
Arbeitsinhalten

Entscheidungsspielrume

Arbeitszeitgestaltung

Gestaltung des Arbeitsentgelts

Personalentwicklung kann beide Motivationsarten beeinflussen.


Tab. 8:

3.2.3

Beispiele fr Arbeitsanreize, die extrinsische bzw. intrinsische Motivation ansprechen (Beispiele aus: Luczak 1998, S. 274; Brandsttter
2005, S. 275)

Vom Motiv zur Leistung

Wenn Menschen handeln, verfolgen sie dabei die unterschiedlichsten Ziele. Die Vielfalt solcher Handlungsziele kann nach Themen (bspw. Leistung, Macht, sozialer Anschluss) zusammengefasst werden. Motive knnen Beweggrnde des Handelns verstanden werden. Konkret kann man
sich das so vorstellen: Ein Mensch nimmt eine Situation wahr und bewertet Merkmale dieser Situation anhand seiner Beweggrnde (Klassen von
Handlungszielen). Dabei zeigt sich, dass Menschen unterschiedliche, zeitlich berdauernde Bewertungsmuster an den Tag legen ein bestimmtes
Situationsmerkmal wird also von dem einen Mitarbeiter so und von einem
anderen Mitarbeiter ganz anders bewertet. (vgl. Nerdinger et al. 2008,
S. 426)
Motive sind inhaltlich zusammenhngende Klassen von Handlungszielen
(Beweggrnde), anhand derer Situationsmerkmale bewertet werden. Diese Bewertungen weisen individuell charakteristische, zeitlich berdauernde Muster auf. Ein Beispiel (Nerdinger et al. 2008, S. 426):
Ein Mitarbeiter, der dieselben Aufgaben hat wie seine Kollegen, erzielt deutlich bessere
Leistungsergebnisse als diese. Zudem bleibt er wenn spezielle Probleme in der Arbeit
auftreten abends lnger im Unternehmen und macht spontan Vorschlge zur Verbesserung von Arbeitsablufen. Dieser Mitarbeiter bewertet also die Situationen, in denen er
sich mit einem Leistungsstandard auseinandersetzen kann, positiv. Einem solchen Mitarbeiter wrde man ein hoch ausgeprgtes Leistungsmotiv zuschreiben.

Das dargestellte Beispiel erklrt, warum der betreffende Mitarbeiter bessere Leistungsergebnisse erzielt als seine Kollegen das Handlungsziel,
Leistung zu erbringen, ist bei ihm besonders hoch ausgeprgt und fhrt zu
einer positiven Bewertung einer Situation, in der Leistung gefragt ist und
ein Leistungsstandard gesetzt ist.
Nach Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 156) kann ein Leistungsmotiv
als ein wiederkehrendes Anliegen definiert werden, sich mit Gtestan-

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dards auseinander zu setzen und Tchtigkeitsmastbe zu bertreffen.
Leistungshandeln kann als eine Errungenschaft im Verlaufe der Menschwerdung betrachtet werden. Grundlage des Leistungshandelns bilden (1)
Gtestandards, die vom handelnden Individuum bernommen werden,
und (2) Selbstbewertungen der persnlichen Tchtigkeit.
Gtestandards und Selbstbewertung setzen kognitive Fhigkeiten voraus, die nur beim
Menschen vorzufinden sind. Diese Feststellung schliet allerdings nicht aus, dass es
evolutionspsychologische Vorlufer gibt, aus denen heraus sich das Leistungshandeln
des Menschen entwickelt hat.

Insgesamt, so zeigt sich die aktuelle Forschung weitgehend einig, sind im


Laufe der Menschwerdung drei Klassen von Motiven entstanden, fr die
sich auch genetisch festgelegte nonverbale Ausdrucksmuster herausgebildet haben das Machtmotiv, das Anschlussmotiv und das Leistungsmotiv (vgl. dazu Heckhausen & Heckhausen, 2006; siehe auch die Ausfhrungen zur Motivtheorie von McClelland in Abschnitt 3.3.2).

3.3

Inhaltstheoretische Konzepte der Motivation

3.3.1

Die Bedrfnistheorie nach Abraham H. Maslow

Das vielleicht bekannteste inhaltstheoretische Motivationskonzept stammt


von dem amerikanischen Psychologen Abraham H. Maslow (1954; hier
dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274), der fnf Klassen von Bedrfnissen postulierte, die das gesamte Spektrum mglicher menschlicher
Verhaltensweisen erklren sollten. Abbildung 1 zeigt die fnf Bedrfnisklassen entsprechend ihrer hierarchischen Ordnung. In diesem Zusammenhang ist Maslows Befriedigungs-Progressions-Hypothese bedeutsam: Eine Klasse von Bedrfnissen kann erst dann handlungsleitend werden, wenn die Bedrfnisse der untergeordneten Klasse befriedigt sind.
(vgl. Brandsttter 2005, S. 274)

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Abb. 11:

Die fnf Bedrfnisklassen nach Maslow in hierarchischer Ordnung

Die unteren vier Bedrfnisklassen (Physiologische Bedrfnisse bis Bedrfnisse nach Anerkennung und Status) sind nach Maslow als DefizitBedrfnisse anzusehen, was bedeutet, dass ihre Nichtbefriedigung
(Frustration) zu einem Defizit- bzw. Mangelerleben fhrt. Hingegen seien
die Bedrfnisse der obersten Klasse (bspw. Selbstverwirklichung, Kreativitt, Humor) so genannte Wachstumsbedrfnisse, die immer vorhanden
seien und im Grunde nie gestillt werden knnen. Gleichzeitig wird ihre
Nichtbefriedigung aber auch nicht als Mangel erlebt. (vgl. Brandsttter
2005, S. 274)
An dieser Stelle wird Maslows humanistische Orientierung deutlich: Im
Gegensatz zur eher krankheitsorientierten Psychoanalyse und zum ausschlielich verhaltensorientierten Denken des Behaviorismus betonten die
Vertreter der Humanistischen Psychologie die Bedeutung des menschlichen Strebens nach Selbstentfaltung.
Es hat immer wieder Kritik an Maslows Bedrfnistheorie gegeben. Allerdings, so meint Brandsttter (2005, S. 274), bleiben seine Grundgedanken weiterhin erwgenswert. Insbesondere in wirtschaftlichen Zusammenhngen (Arbeitsmotivation, Konsumverhalten) sowie im Rahmen von
Betrachtungen zum Wertewandel findet das Konzept nach wie vor Verwendung.
3.3.2

Die Motivtheorie nach McClelland

Motive sind nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandsttter


2005, S. 274) individuelle Prferenzen fr bestimmte Emotionen. Im
Bestreben, die bevorzugten Emotionen hervorzurufen, liegt der Anreiz fr
zielgerichtetes Handeln. Oder anders: Jeder Mensch hat ein individuelles

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Muster von bevorzugten Emotionen, die durch zielgerichtetes Handeln
hervorgerufen werden knnen. Die Prferenz fr bestimmte Emotionen
wird nach McClelland als Motiv bezeichnet. Es werden insgesamt drei solcher Motive unterschieden, die jeweils mit spezifischen Emotionen verknpft sind. (vgl. Brandsttter 2005, S. 274)

Motiv

Spezifische Emotionen
Verhaltenssystem: Dominanz vs.
Submission
Emotionen: Stolz und Beschmung

Machtmotiv

Gesten: berlegenheit (Oberkrper


gestreckt, Haupt zurckgelegt) und
Beschwichtigung (Oberkrper eingeknickt, Haupt gesenkt)

Motivthematische
Anreize

Situationen, die einem Individuum die


Mglichkeit zur sozialen Wirksamkeit
bieten

Verhaltenssystem: Kontakt
Anschlussmotiv

Freude (im Falles des Erreichens der


Nhe)
Trauer (im Falle des Verlustes von
Nhe)

Gelegenheiten zu
sozialer Nhe und
Bindung

Kombination der beiden vorhandenen


Verhaltens- und Ausdruckssysteme
Leistungsmotiv

Freude (bspw. Lcheln) in Verbindung


mit positiver Selbstbewertung (Stolz,
berlegenheit; bspw. erhobenes
Haupt)
Trauer in Verbindung mit negativer
Selbstbewertung (Beschmung) bzw.
Beschwichtigung

Tab. 9:

Schwierige Herausforderungen an die


Wirksamkeit eines
Individuums in Aufgabensituationen

Grundlegende Motive nach McClelland (1985; hier dargestellt nach


Brandsttter 2005, S. 274; ergnzt durch Darstellungen aus: Heckhausen & Heckhausen 2006, S. 4 und S. 144)

Das Leistungsmotiv wird in Ttigkeitsbereichen wirksam, in denen ein


Gtemastab fr eigene Leistungen vorliegt und antizipierter Erfolg bzw.
Misserfolg mit den damit verbundenen Gefhlen (Stolz bzw. Beschmung)
handlungsleitend wird (Brandsttter 2005, S. 274).
Die in Tab. 4 beschriebenen, drei grundlegenden Motive sind in allen
Menschen wirksam, unterscheiden sich jedoch je nach genetischer Ausstattung und Lernerfahrung in ihrer Strke (Brandsttter 2005, S. 274).

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In Untersuchungen kann ein positiver Zusammenhang zwischen der gesellschaftlichen Ausprgung von Leistungsmotiven und gesamtwirtschaftlicher Entwicklung nachgewiesen werden (vgl. McClelland 1985; hier dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274). Darber hinaus wurde festgestellt, dass Emigranten aus wirtschaftlich schwachen Herkunftsregionen
ber eine besonders starke Leistungsmotivation verfgen (vgl. Boneva et
al. 1998; hier dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274).
Beispiel fr die praktische Anwendung der Motivtheorie:
Auf der Motivtheorie von McClelland basiert ein Verhaltenstraining fr Kleinunternehmer
aus unterentwickelten Wirtschaftsregionen, bei dem ber die Strkung ihres Leistungsmotivs ihre unternehmerische Aktivitt und damit die Wirtschaftsentwicklung gefrdert
werden sollte (McClelland & Winter 1969; Langens 2001). Im Vergleich zu einer Kontrollgruppe hatten Trainingsteilnehmer zwei Jahre spter mehr Arbeitspltze geschaffen und
eine positivere Ertragslage erreicht. (Brandsttter 2005, S. 275)

3.4

Prozessorientierte Konzepte der Motivation

Bei den prozessorientierten Konzepten der Motivation geht es, wie bereits
in Tabelle 2 dargestellt, um die Frage, wie sich Menschen zwischen verschiedenen Handlungszielen bzw. -alternativen entscheiden. Zu dieser
Frage wurden eine Reihe vor allem kognitiv orientierter Theorien entwickelt. Die wichtigsten Theorien dieser Richtung sind die so genannten Erwartung-Wert-Theorien, als deren prominenteste die VIE-Theorie nach
Vroom (1964) angesehen werden kann. (vgl. Nerdinger et al. 2008,
S. 434)
Entsprechend der Grundannahme der Erwartung-Wert-Theorien werden
bei der Wahl von Handlungszielen die Valenz eines Ziels (Attraktivitt der
mglichen Handlungsergebnisse) und die subjektive Erwartung (Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung) gegeneinander abgewogen. Nach
Vroom (1964; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 434 ff.) reicht
diese Abwgung insbesondere bei wichtigen Entscheidungen nicht aus.
Vielmehr htten Handlungsergebnisse Konsequenzen, die ihrerseits wiederum bewertet wrden. Daher msse die Beziehung zwischen Handlungsergebnissen und deren Folgen in die Betrachtung einbezogen werden. Handlungsergebnisse knnen positive oder negative Folgen haben,
was Vroom (1964) als Instrumentalitt bezeichnet. Die drei wesentlichen
Gren in Vrooms Theorie sind also Valenz (im Sinne der Attraktivitt
mglicher Handlungsergebnisse), Instrumentalitt (Beziehung zwischen
Handlungsergebnissen und deren Folgen) und Erwartung (Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung), weshalb die Theorie entsprechend der Anfangsbuchstaben der drei Begriffe als VIE-Theorie bezeichnet wird. (vgl.
Nerdinger et al. 2008, S. 434)

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Abb. 12:

Die VIE-Theorie (hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435)

Nerdinger et al. (2008, S. 434 f.) erlutern die VIE-Theorie an einem Beispiel:
Angenommen, einem erfolgreichen Mitarbeiter der Personalabteilung wird deren Leitung
angeboten. Nach der VIE-Theorie hat die Position 'Abteilungsleitung' in diesem Beispiel
keinen eigenstndigen Wert, vielmehr erhlt sie ihren Wert ber die Instrumentalitt der
Position fr die damit verbundenen Folgen. So wird die bernahme der Position vermutlich zu einer erheblichen Einschrnkung der Freizeit fhren, die Position hat demnach
eine negative Instrumentalitt fr die Freizeit oder anders formuliert: Die bernahme der
Position ist hinderlich fr die Realisierung der Freizeitwnsche. Ist dem Anwrter auf die
Position seine Freizeit sehr wichtig, d. h., sie hat fr ihn eine hohe Valenz, dann ergibt
sich aus der Verknpfung der hohen Valenz von Freizeit mit der negativen Instrumentalitt der Position fr die Realisierung der Freizeitwnsche eine geringe Valenz der Position. Unter diesem Blickwinkel erscheint die Abteilungsleitung als wenig attraktiv. Dem
steht aber mglicherweise entgegen, dass die Position gut dotiert und angesehen ist, die
Position hat in diesem Fall eine positive Instrumentalitt fr Folgen, die der Mitarbeiter
vielleicht hoch bewertet. In diesem Sinne werden von der VIE-Theorie alle denkbaren
Konsequenzen der Position hinsichtlich Valenz und Instrumentalitt untersucht. Der Wert
der Position lsst sich dann bestimmen als Summe der Produkte der Valenz der Handlungsfolgen und der Instrumentalitt der Position fr diese Folgen.
Weiter wird sich der Mitarbeiter berlegen, ob er sich die damit verbundenen Aufgaben
zutraut, d. h., er bildet sich eine Erwartung darber, ob er die Position erfolgreich ausfllen kann. Diese Erwartung setzt er in Beziehung zur Valenz der angebotenen Position,
der subjektiven Wertschtzung der Leitung der Personalabteilung (die nach dem eben
dargestellten Muster kalkuliert wird). Wenn die Erwartung eines Erfolgs in der Position
hoch ist und die Position gleichzeitig hoch bewertet wird hher als die Alternativen, z.
B. in der aktuellen Position zu verbleiben dann wird er sich fr die Position entscheiden.

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Abb. 13:

Veranschaulichung des Beispiels anhand der Abb. zur VIE-Theorie


(dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435; erweitert um Erluterungen zum Beispiel von Nerdinger et al. 2008, S. 434 f.)

Die VIE-Theorie ist mathematisch exakt formuliert, weshalb eine genaue


empirische berprfung mglich ist. Whrend einige Modelltests die Theorie besttigen, liefern andere Versuche eher enttuschende Ergebnisse.
(vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 435 f.)
Kritisiert wurde die VIE-Theorie insbesondere fr das ihr zugrunde liegende Menschenbild: Der Mensch erscheine hier lediglich als ein rational kalkulierendes und nur eigenen Interessen folgendes Wesen. Diese Grundannahme werde aber der komplexen Natur menschlicher Motive nicht gerecht (Cropanzano et al. 2005; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008,
S. 435 f.)
Insgesamt kann die VIE-Theorie durchaus als ein brauchbares Modell der
Vorgnge bei der Wahl von Handlungszielen (Nerdinger et al. 2008,
S. 436) betrachtet werden.

3.5

Anwendungsmglichkeiten der Motivationskonzepte

Die folgenden Abschnitte beschreiben verschiedene betriebliche Anwendungsmglichkeiten der bisher errterten Motivationsmodelle. Die Darstellungen folgen dabei der Unterteilung in inhaltstheoretische und prozesstheoretische Modelle. Ergnzend werden ausgewhlte Anwendungsmglichkeiten aus dem Bereich der Volitionalen Theorien dargestellt. Damit
folgt die Gliederung der nachfolgenden Ausfhrungen den oben dargestellten Grundfragen der Motivation (Brandsttter 2005, S. 273) bzw. der
entsprechenden Einteilung der Motivationskonzepte nach den drei Fragen,

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(1) wonach Menschen streben (inhaltstheoretische Konzepte), (2) wie sich
Menschen fr ein bestimmtes Handlungsziel entscheiden (prozesstheoretische Konzepte) und (3) wie Menschen die Zielerreichung steuern (volitionale Theorien).
3.5.1

Beispiele fr die praktische Anwendung inhaltstheoretischer


Konzepte

Wenn Inhaltstheorien praktisch angewendet werden, steht vor allem die


Frage im Mittelpunkt, wie Arbeitsinhalte und Arbeitsttigkeiten interessanter gestaltet werden knnen, um die Arbeitszufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter ebenso wie die Arbeitsproduktivitt zu steigern.
3.5.1.1

Mitarbeiterbeteiligung (Partizipation)

Die Teilhabe von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen soll das Commitment der Mitarbeiter strken, indem die Kontrolle ber die eigene Arbeit
erhht und Handlungsspielrume erweitert werden. Es gibt gewichtige
Grnde fr Unternehmen, Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen:

Es gibt eine Tendenz zu immer komplexeren Aufgaben, was dazu


fhrt, dass Fhrungskrfte oft nicht mehr genau wissen, was ihre Mitarbeiter im Detail tun. Mitarbeiter sind demnach als Experten anzusehen und als solche in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.

Die Kommunikations- bzw. Kooperationsdichte nimmt zu: Aufgaben


werden hufig ber Gruppen- und Abteilungsgrenzen hinweg bearbeitet, was bergreifende Teamsitzungen erforderlich macht. Die Beteiligung an der Erarbeitung von Strategien und Ablufen steigert das
Commitment fr die jeweiligen Ziele.

Partizipation sorgt fr mehr Verantwortung sowie Transparenz und


Feedback bei der Arbeit, wodurch die Arbeit selbst interessanter bzw.
subjektiv bedeutender wird. Dies trgt zu einer Steigerung der intrinsischen Motivation bei. (vgl. Kirchler & Walenta, 2008, S. 336)

Abb. 14:

Formen der Mitarbeiterbeteiligung nach Drenth, Thierry & de Wolff


(1998; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 336)

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3.5.1.2

Erweiterung des Ttigkeits- bzw. Handlungsspielraums

Weiter oben wurde bereits umfassend erlutert, dass die tayloristische Art
und Weise der Arbeitsgestaltung dem Menschen und seinen Bedrfnissen
nicht gerecht wurde. Vielmehr mssen der Mensch und seine Bedrfnisse
bei der Arbeitsgestaltung bercksichtigt werden. Abschnitt 2.7 gibt einen
berblick zur Entwicklung der verschiedenen Perspektiven auf den arbeitenden Menschen vor dem Hintergrund der jeweils aktuellen Menschenbilder. Eine Mglichkeit einer mglichst motivierenden Arbeitsgestaltung
liegt in der Erweiterung des Handlungsspielraums. (vgl. Kirchler & Walenta
2008, S. 338)
Die grundlegende Annahme des Handlungs- bzw. Ttigkeitsspielraumkonzeptes
(Ulich, 2005) besteht darin, dass unterschiedliche Spielrume bei der Arbeit mit verschiedenen Mglichkeiten zur Persnlichkeits- und Kompetenzentwicklung verbunden sind.
Selbstgestaltete, vielseitige und teamorientierte Arbeitsaufgaben bieten mehr Entwicklungsangebote und sind motivierender als fremdbestimmte, monotone und sozial isolierte
Ttigkeiten. Einem greren Handlungsspielraum entspricht auerdem eine hhere
Handlungsverantwortung, sodass sich Arbeitende auerdem mehr als Verursacher eigener Handlungen sehen und eine grere Kontrolle ber ihre Handlungen und Handlungsergebnisse erleben. Nach Ulich (2005) setzt sich der Ttigkeitsspielraum aus drei
Komponenten zusammen: dem Handlungs-, dem Gestaltungs- und dem Entscheidungsspielraum. Der Handlungsspielraum bezieht sich auf die Flexibilitt bei der Aufgabenbewltigung und umfasst die objektiv vorhandenen und subjektiv wahrgenommenen
Wahlmglichkeiten, wie z. B. zeitliche Organisation, Auswahl der Arbeitsmittel und des
Vorgehens. Der Gestaltungsspielraum kennzeichnet das Ausma an Variabilitt, d. h.,
dass die Aufgabe selbststndig nach eigenen Zielsetzungen strukturiert und gestaltet
werden kann (z. B. eigene Planungen, Vielseitigkeit). Schlielich bestimmt der Entscheidungsspielraum das Ausma an Entscheidungskompetenzen von Beschftigten, Arbeitsaufgaben selbst festzulegen und voneinander abzugrenzen.
Das Handlungs- bzw. Ttigkeitsspielraumkonzept ist eng verknpft mit Anstzen zur
Persnlichkeitsfrderlichkeit (Bergmann, 1996; Ulich, 2005). Demnach sind Ttigkeiten mit einem groen Handlungsspielraum durch fnf zentrale persnlichkeitsfrderliche
Aufgabenmerkmale gekennzeichnet, die einen Zustand des Interesses und des Engagements bei der Bearbeitung sowie eine positivere Aufgabenorientierung hervorrufen (...).
Die Merkmale beschreiben, wie die Arbeit gestaltet sein sollte, damit Persnlichkeits- und
Kompetenzentwicklung beim Mitarbeiter stattfindet. Der zentrale Gedanke einer persnlichkeitsfrderlichen Arbeitsgestaltung besteht darin, dass sich der arbeitende Mensch
und dessen Kompetenzen in der Auseinandersetzung mit der Ttigkeit entwickeln. In hohem Mae bedeutsam bei der Gestaltung persnlichkeitsfrderlicher Aufgaben sind nach
Ulich (2005) insbesondere Arbeitsinhalte, die vielfltige Anforderungen an den Beschftigten stellen und Lern- und Entwicklungsmglichkeiten auf mehreren Dimensionen (z. B.
kognitiv, sozial) zulassen.
Im Zusammenhang mit einer persnlichkeitsfrderlichen Arbeitsgestaltung wird dem Aufgabenmerkmal Ganzheitlichkeit bzw. Vollstndigkeit eine zentrale Rolle zugewiesen (Hacker, 2006; Tomaszewski, 1981). Das Konzept der vollstndigen Aufgabe beschreibt,
welche Merkmale bei der Gestaltung von Arbeitsaufgaben bercksichtigt werden sollten
(...). Dazu gehrt die Mglichkeit, eigenstndig Entscheidungen zu treffen (z. B. Ziele zu
setzen, Arbeitsmittel auswhlen) und Arbeitsttigkeiten mit planenden, ausfhrenden und
kontrollierenden Aufgaben auszufhren. Nach der Aufgabenausfhrung knnen die Ergebnisse mit den gesetzten Zielen berprft werden. (Nerdinger et al. 2008, S. 383)

42

Abb. 15:

Merkmale vollstndiger Arbeitsaufgaben nach Ulich (2004; hier zitiert


nach Nerdinger et al. 2008, S. 384)

Abb. 16:

Merkmale motivations-, persnlichkeits- und lernfrderlicher Aufgabengestaltung nach Ulich (2004; hier zitiert nach Nerdinger et al. 2008,
S. 384)

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Bei der Erweiterung des Ttigkeits- bzw. Handlungsspielraumes werden
drei Gestaltungsformen unterschieden, die hier jeweils kurz dargestellt
werden sollen:
(1) job enlargement:
Job enlargement meint die Erweiterung des Aufgabenbereichs, ohne dass den Mitarbeitern mehr Verantwortung bertragen wird. Dies stellt einen der ersten modernen Anstze
zur Neugestaltung von Arbeitsttigkeiten dar. Anstelle einer Routinettigkeit werden grere Ttigkeitseinheiten von einer Person verrichtet. (Kirchler & Walenta 2008, S. 338)

In Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass sich job enlargement


positiv auf die Arbeitsleistung, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Fehlerrate auswirkt, indirekt sogar auf die Kundenzufriedenheit. Jedoch ist kritisch anzumerken, dass diese positiven Effekte mittelfristig wieder nachlassen, hchstwahrscheinlich weil auch die erweiterten Aufgaben zur Routine werden. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 339)
(2) job rotation
Bei job rotation wechseln die Mitarbeiter auf 'horizontaler' Ebene ihren Arbeitsbereich.
Diese Gestaltungsform hat besondere Vorteile fr die Mitarbeiter und das Unternehmen.
Mitarbeiter, die in verschiedenen Abteilungen gearbeitet haben, sammeln Erfahrungen,
verbessern ihre Qualifikation und haben Chancen, ihre Fertigkeiten weiter zu entwickeln.
Auerdem haben Personen, die an einem Rotationsprogramm teilnehmen, hhere Chancen, befrdert zu werden und hhere Lhne zu verhandeln. Das Unternehmen profitiert
von hher qualifizierten Mitarbeitern, die abteilungsbergreifend denken und handeln und
in der Folge zu einer Optimierung der Arbeitsvorgnge beitragen knnen. Probleme des
job rotation liegen in der Schwierigkeit der Realisierung und der mangelnden Flexibilitt
von Mitarbeitern. (Kirchler & Walenta 2008, S. 339)

(3) job enrichment


Im Unterschied zu job enlargement, bei dem der Aufgabenbereich eines
Mitarbeiters durch weitere Aufgaben auf derselben Verantwortungsebene
erweitert wird, kommen beim job enrichment auch Entscheidungsspielrume und damit ein gewisses Ma an Verantwortung hinzu. Die Mitarbeiter erhalten die Kontrolle bzw. die Verantwortung ber die Art und Weise
der Ausfhrung ihrer Aufgaben. Job enlargement und job rotation werden
auch als horizontale Gestaltungsmglichkeiten der Arbeit (Gestaltung
der Arbeit auf einer Verantwortungsebene) bezeichnet, whrend job enrichment als vertikale Form der Arbeitsgestaltung angesehen wird, weil
dort nicht nur die mglichen Ttigkeiten variiert werden, sondern auch
Entscheidungsspielrume hinzukommen. (vgl. Kirchler & Walenta 2008,
S. 339 f.)

44
Eines der bestuntersuchten Programme zur Einfhrung von job enrichment war jenes
des schwedischen Autoherstellers Volvo, das in teilautonomen Arbeitsgruppen realisiert
wurde. Vor der Umstellung wurden Autos von 25 Gruppen zu je etwa 20 Arbeitern hergestellt, wobei jeder Mitarbeiter fr einen Bereich des Produktes zustndig war. Die Arbeitsgruppen wurden neu gebildet und konnten ihre Arbeit frei planen, organisieren und
kontrollieren. Das Programm war ein voller Erfolg, die Zufriedenheit der Mitarbeiter stieg
deutlich an. Auerdem konnte eine Reduktion der Fehlzeiten beobachtet werden. Obwohl
diese Methode nachweislich auch in anderen Firmen erfolgreich eingesetzt wurde, konnte sie sich in der Praxis nur begrenzt durchsetzen.
Ein groer Nachteil des job enrichment ist die Schwierigkeit der Realisierung in einem
Unternehmen. Die Umstrukturierung der Arbeitsvorgnge kann umstndlich und kostspielig sein. Hinzu kommt, dass es bei bestimmten technischen Aufgaben unpraktisch ist,
Ttigkeiten komplexer zu gestalten. Ein weiteres Problem ist die mangelnde Akzeptanz
unter den Mitarbeitern. Obwohl viele Arbeiter das Konzept gutheien und davon profitieren, gibt es doch Menschen, welche die Vorteile von Verantwortung nicht sehen. Personen mit einer geringen Leistungsmotivation werden an 'angereicherten' Arbeitspltzen
eher frustriert als motiviert. hnlich ergeht es jenen Personen, die sich an eine bestimmte
Arbeitsweise gewhnt haben und keine Vernderungen wollen.

3.5.1.3

Das Job-characteristics-model und seine Anwendung

Hackman & Oldham (1980; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008,
S. 340 ff.; vgl. auch Nerdinger et al. 2008, S. 431 f.) haben ein Modell
entwickelt, das, ausgehend von dem Versuch zu klren, was gute Arbeit
ist, zeigt, welche Merkmale von Arbeit fr Arbeitsmotivation und zufriedenheit verantwortlich sind. Ergebnis ihrer Bemhungen war die so
genannte Motivationspotential-Formel, nach der Arbeitsablufe gestaltet
werden knnen.

Abb. 17:

Die Motivationspotential-Formel nach Hackman & Oldham (1980; hier


zitiert nach Kirchler & Walenta 2008, S. 341)

Nach dem Job-characteristics-model sind drei Grundbedingungen notwendig, um von intrinsisch motivierender und zufriedenstellender Arbeit
sprechen zu knnen: (1) die Arbeit soll von den Ausfhrenden als bedeutsam erlebt werden knnen; (2) die Ausfhrenden sollen sich fr die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich fhlen knnen; (3) die Ausfhrenden
sollen die jeweiligen Resultate (insbesondere die Qualitt) ihrer Arbeit
kennen. Um diese Bedingungen zu erfllen, braucht Arbeit nach dem Jobcharacteristics-model vor allem fnf Merkmale:
1) Anforderungsvielfalt: Die Arbeit sollte mglichst vielfltige Fhigkeiten
eines Mitarbeiters ansprechen, und nicht nur eine Fhigkeit (z. B. nur
motorische, whrend intellektuelle und soziale Fhigkeiten vernachlssigt werden).

45
2) Ganzheitlichkeit: Einfache Ttigkeiten sind zumeist auf kleinere Teilaufgaben reduziert. Ganzheitliche Aufgaben sind hingegen solche, bei
denen ein Mitarbeiter das Produkt bzw. die Dienstleistung zu einem
mglichst hohen Grad selbst durchfhrt bzw. fertig stellt.
3) Bedeutsamkeit: Bedeutsame Ttigkeiten sind solche, bei denen ein
Mitarbeiter erkennt, worin die Bedeutung bzw. der Nutzen des Produktes fr den Kunden besteht und wie die einzelnen Teilaufgaben unter
den Kollegen bzw. innerhalb des Unternehmens vernetzt sind.
4) Autonomie: Der Begriff der Autonomie bezieht sich auf die Mglichkeit
des Mitarbeiters, eigenverantwortlich die Mittel zur Erfllung der Aufgabe und Teilziele bzw. Arbeitsschritte festzulegen.
5) Rckmeldung: Rckmeldungen sollten sich unmittelbar auf eine bestimmte Aufgabe beziehen und dienen letztlich dazu, dass der Mitarbeiter mgliche Fehlentwicklungen selbst korrigieren kann. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 431 f.)
3.5.2

Beispiele fr die praktische Anwendung von Prozesstheorien

Die in der Praxis vorfindbaren Anwendungsbeispiele der Erwartungs-malWert-Theorien beziehen sich vor allem auf Entlohnungsprogramme bzw.
variable Belohnungen. Bei Robbins (2000; hier dargestellt nach Kirchler &
Walenta 2008, S. 360 ff.) finden sich die folgenden Beispiele:

Art des
Anreizsystems

Beispiele fr die praktische Umsetzung


Piece-rate-pay-plans: Bezahlung der Mitarbeiter pro
gefertigtem oder verkauftem Stck

Variable Entlohnungsprogramme

Profit-sharing-plans: Beteiligung der Mitarbeiter am


Unternehmensgewinn
Gainsharing/Result sharing: Bezahlung der Mitarbeiter
nach Erreichung vorher festgelegter Ziele

Skill-based pay plans: Bezahlung in Abhngigkeit von


Fhigkeitsbezogeden Fhigkeiten der Mitarbeiter (v. a. bei flexiblem
ne EntlohnungsEinsatz der Mitarbeiter in verschiedenen Unternehprogramme
mensbereichen)

46

Variable Belohnungen

Tab. 10:

3.5.3

Flexible benefits: Mitarbeiter whlen bei der Erreichung von Zielen bzw. Leistungen selbst aus einer
Reihe mglicher Belohnungen. Dieses System vermeidet undifferenzierte Belohnungssysteme, die fr
alle gleichermaen gelten. Beispiel: Jeder Mitarbeiter
erhlt ein Belohnungskonto und alle whlbaren Belohnungen haben einen vorher festgelegten Preis.

Auf Erwartungs-mal-Wert-Theorien beruhende Anreizkonzepte (vgl.


Kirchler & Walenta 2008, S. 360 ff.)

Beispiele fr die praktische Anwendung volitionaler Theorien

Wenn ein Mensch einmal ein Ziel ausgewhlt hat, ist das Ob und Wie der
Zielerreichung vor allem von volitionalen bzw. Willensprozessen abhngig.
Obwohl volitionale Theorien im vorliegenden Skript nicht gesondert behandelt werden, sei hier einer der wichtigsten Anstze aus diesem Bereich
nebst seinen Praxisimplikationen grob dargestellt:
3.5.3.1

Die Theorie der Zielsetzung

In ihrer Theorie der Zielsetzung nehmen Latham & Locke (1991; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 363 f.) an, dass Ziele motivierende Wirkungen entfalten. Wie seither vielfach empirisch belegt werden
konnte, knnen Ziele das Leistungshandeln positiv beeinflussen. Die
Grnde hierfr sind darin zu suchen, dass Ziele die Aufmerksamkeit lenken und Anstrengung und Ausdauer bei zielorientierten Handlungen regulieren. Nach der Theorie der Zielsetzung fhren schwierige, aber noch erreichbare Ziele zu hheren Leistungen als mittlere oder sehr einfach zu
erreichende Ziele. Spezifisch und exakt formulierte Ziele fhren ebenso zu
hheren Leistungen als die Vorgabe vager, allgemeiner Ziele.

47

Abb. 18:

Der Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung nach Locke & Latham (1984; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008,
S. 365)

Aus der Theorie der Zielsetzung ergibt sich eine Reihe von Hinweisen fr
Zielsetzungen allgemein:

Ziele mssen reprsentativ fr das Aufgabengebiet sein.

Ziele drfen nicht zueinander in Konflikt stehen.

Ziel- und Belohnungssystem mssen bereinstimmen.

Mitarbeiter wnschen sich mehr Feedback ber ihre Leistung, als sie
erhalten.

Mitarbeiter wnschen Rckmeldung, die verhaltensbezogen und konstruktiv ist.

Vorgesetzte sollten regelmig Rckmeldung bieten und sich bewusst


sein, dass dies das Selbstwirksamkeitsgefhl der Mitarbeiter strken
kann und die Aussagen unterschiedlich interpretiert werden. (Kirchler
& Walenta 2008, S. 375)

In der Praxis knnen Ziele vorgegeben oder vereinbart werden, wobei es


bei gleichbleibender Zielschwierigkeit keinen messbaren Unterschied zwischen den beiden Varianten im Hinblick auf die Strke der motivationalen
Effektes gibt. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 366f.)

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3.5.3.2

Anwendung der Theorie der Zielsetzung: Management by


Objectives

Das Konzept Management by Objectives stammt ursprnglich von Peter


Drucker und geht von folgenden Grundgedanken aus:
1) Die Ziele der Mitarbeiter ergeben sich aus den Zielen des Unternehmens bzw. sind aus diesen abzuleiten.
2) Fhrung und Mitarbeiter sollen sich an Zielen und nicht an Verfahren
bzw. Prozeduren orientieren.
3) Die Grundlage fr die Leistungsbeurteilung soll ein Soll-Ist-Vergleich
bzw. der Grad der Zielerreichung sein.
4) Ziele mssen regelmig berprft und angepasst werden. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 176)
Grundlage fr Management by Objectives sind klare und konkret formulierte Unternehmensziele (also nicht nur Steigerung des Umsatzes sondern eine konkrete Quantifizierung der angestrebten Umsatzsteigerung).
Mitarbeiter sollen bei der Festsetzung von Zielen eingebunden werden. Es
geht also nicht um Zielvorgaben, sondern um Zielvereinbarungen. Fr die
Zielerreichung soll ein entsprechender Zeitraum festgelegt werden. Whrend dieses Zeitraums erhalten die Mitarbeiter kontinuierlich Feedback
zum Stand ihrer Leistungen, sodass Korrekturen mglich werden. Diese
Rckmeldungen mssen nicht in Form von Einzelgesprchen stattfinden,
was ggf. zu aufwendig wre. Vielmehr werden im Rahmen formaler Treffen (a) Rckmeldungen zur bisherigen Entwicklung gegeben und (b) ggf.
notwendige Korrekturen und Anpassungen besprochen. (vgl. Kirchler &
Walenta 2008, S. 376)
Kirchler & Walenta (2008, S. 377) bemerken, dass das Konzept Management by Objectives insbesondere deshalb attraktiv sei, da aus den bergeordneten Zielen der gesamten Organisation konkrete bzw. spezifische
Ziele sowohl fr einzelne Bereiche als auch einzelne Mitarbeiter ableitbar
seien:
Die Organisationsziele werden auf allen Betriebsebenen entsprechend definiert und in
Subziele zerlegt, die wieder zu einem Gesamtziel koordiniert werden. Es entsteht also
eine Hierarchie von Zielen, wobei die Ziele einer Ebene mit denen der nchsten verbunden sind. Da bei der Zielsetzung sowohl hheres als auch niedriges Management beteiligt sind, handelt es sich sowohl um einen 'Top down' als auch um einen 'Bottom up'Prozess (Kirchler & Valenta 2008, S. 377).

Die Arbeit mit Zielsetzungen bzw. Zielvereinbarungen bietet eine Reihe


von Vorteilen. So ist davon auszugehen, dass der Teamgeist und das
Kostenbewusstsein unter den Mitarbeitern sowie die Qualitt der Leistungen steigen. Auerdem wirken die hhere Kontrolle des Mitarbeiters ber
sein Handeln und seine Selbstverpflichtung positiv auf die Leistungsmotivation. Ein Risiko bei der Arbeit mit Zielvereinbarungen besteht in der

49
Formulierung widersprchlicher bzw. gegenlufiger Ziele zwischen einzelnen Arbeitsbereichen. Dies kann zu Ressort-Egoismen fhren, denen
am besten durch ressort- bzw. bereichsbergreifende Arbeitsgruppen zu
begegnen ist. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 377)
Die folgende Tabelle (Tab. 11) enthlt eine Checkliste mit Fragen zur effizienten Gestaltung von Zielvereinbarungsgesprchen:

Zielfixierung
Ziel: Was soll erreicht
werden? Wie lautet das
konkrete Ziel (Nutzen,
Sinn und Zweck, Endzustand)?
Inhalt: Was beinhaltet
und was umfasst das
Ziel?

Kompetenzen
Mitarbeiter/Vorgesetzter: Wer hat die
Kompetenz, sich mit
bestimmten Personen
zusammenzusetzen,
um das Ziel zu erreichen?

Ressourcen: Wer darf


welche Kompetenzen,
Manahmen: Was
Ressourcen, Mittel einmuss im Einzelnen dasetzen? Wo liegen
fr getan werden, dass
das Ziel erreicht werden Grenzen? Welche Reserve besteht, falls die
kann?
vorhandenen Mittel
Rahmen: Welchen
nicht ausreichen?
Handlungsspielraum
Verantwortungen: Wer
muss der Mitarbeiter
haben, damit er selbst- trgt welche Verantwortung fr welche Aktivitverantwortlich aktiv
ten?
werden kann (Budget,
Schnittstellen: Welche
Personal, Arbeitsmitzustzlichen Regeluntel)?
Zeitbedarf: Bis zu wel- gen mssen vereinbart
werden?
chem Zeitpunkt muss
das Ziel erreicht sein? Rahmen: Welcher
Rahmen, welche Grenzen mssen eingehalten werden?
Tab. 11:

Messen und
Sicherstellen
Messen: Welche Kriterien (Statistiken, Tabellen, Vorjahresergebnisse u. a.) sind fr die
Messung der Zielerreichung heranzuziehen?
Sicherstellen: Welche
Meilensteine mssen
eingehalten werden,
damit die schrittweise
Erreichung der Ziele
berprft und damit sichergestellt werden
kann?
Kontrolltermine: Welche Zwischentermine
mssen vereinbart werden, damit der eingeschlagene Weg rechtzeitig besttigt oder korrigiert wird? Wann ist
der Endtermin?

Checkliste zur effizienten Gestaltung von Zielvereinbarungsgesprchen nach Bardens (2001; hier zitiert nach Kirchler & Walenta 2008,
S. 378)

Ebenfalls bei Bardens (2001; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta
2008, S. 379) findet sich ein Ablaufvorschlag fr ein Zielvereinbarungsgesprch:

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Abb. 19:

Schritte eines Zielvereinbarungsgesprches nach Bardens (2001; hier


dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 379)

Reflexionsaufgabe 6
Stellen Sie sich vor, Sie sollten im Rahmen eines Seminars fr Fhrungskrfte eine
Trainingseinheit zum Thema Mitarbeitermotivation gestalten: Was wre der Inhalt
dieser Einheit und wie wrden Sie die Inhalte vermitteln?
Reflexionsaufgabe 7
Angenommen, ein Kollege erzhlt Ihnen von der aktuellen Situation in seinem
Team, und er berichtet, dass seine Teamkollegen vor einem eines nicht mehr seien, nmlich motiviert. Und angenommen, Sie entwickeln gemeinsam mit diesem
Kollegen einen Plan, dies zu ndern. Wie wrden Sie vorgehen und wie wrde Ihr
Plan ggf. aussehen?
Reflexionsaufgabe 8
Wenn Sie sich einmal die in Abschnitt 2.7 dargestellte Entwicklung der Menschenbilder vergegenwrtigen: wie meinen Sie, knnte eine Fhrungskraft angesichts
der aktuellen Entwicklungen (Stichworte: postmodern man; Wissensarbeiter) fr
motivierende Rahmenbedingungen sorgen?
Reflexionsaufgabe 9
Angenommen, Sie erhielten den Auftrag, ein Unternehmen zum Thema Motivierende Arbeitsgestaltung zu beraten. Welche Inhalte und Konzepte wrden Sie ansprechen?
Reflexionsaufgabe 10
Angenommen, es stellt Ihnen jemand die Frage, welche Grundmotive der Mensch
(a) generell und (b) bei der Arbeit hat. Erlutern Sie die aus Ihrer Sicht wesentlichsten Motivationskonzepte und versuchen Sie, diese jeweils theoretisch sowie an
einem praktischen Beispiel darzustellen.

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