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5.1

Gruppenarbeit im Unternehmen
Begriffliche Grundlagen

Im Zuge der durch die Hawthorne-Studien ausgelsten Human-RelationsBewegung kam es zu einer kritischen Auseinandersetzung mit den bis dahin vorherrschenden tayloristischen Prinzipien der Arbeitsorganisation. Es
wurde deutlich, dass die Arbeitsleistung und das Verhalten von Mitarbeitern in nicht unbedeutendem Mae durch soziale Faktoren wie Gruppenzugehrigkeit und die Qualitt der Gruppenbeziehungen beeinflusst werden. Weitere magebliche Forschungen (die Studien des TavistockInstituts im englischen Kohlebergbau) fhrten zu der Erkenntnis, dass eine
Umstellung von Gruppen- auf Einzelarbeit zu einer Verschlechterung der
Arbeitsmotivation, zu einer Erhhung von Fehlzeiten und Fluktuation sowie zu hufigeren Unfllen fhren knnte. Diese Erkenntnisse bildeten die
Grundlage fr die Entwicklung des soziotechnischen Systemansatzes [vgl.
Abschnitt 2.4], der die besonderen Beziehungen und Wechselwirkungen
sozialer und technischer Komponenten der Arbeitsorganisation bercksichtigt und die Vorteile der Gruppenarbeit als sich selbst regulierende Organisationsform betont. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 401)

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5.1.1

Gruppen, Arbeitsgruppen und Teams

Eine Gruppe bilden bereits zwei oder mehr Menschen, die ber einen
gewissen Zeitraum miteinander interagieren und sich auf der Basis ihrer
individuellen Motive gegenseitig beeinflussen, wodurch eine gewisse Interdependenz entsteht (vgl. Aronson et al. 2004, S. 320). Winterhoff-Spurk
(2002, S. 95) ergnzt, dass einer Gruppe zwischen drei und zwanzig Personen angehren, die im Laufe der Zeit gemeinsame Werte, Normen sowie differenzierte Rollenmuster entwickeln. Darber hinaus nehmen sich
die Mitglieder einer Gruppe auch als solche im Sinne eines Wir-Gefhls
wahr.
Antons (2000, S. 296) meint, dass es viele Definitionen fr das Phnomen
Gruppe gibt; in jedem Fall ist die Gruppe aber mehr als die Summe der
Persnlichkeiten ihrer Mitglieder. Die Gruppe, so Antons (ebd.) weiter, ist
eine soziale Einheit, die eigenen Gesetzen unterliegt. Es sind vier grundlegende Voraussetzungen notwendig, damit man von einer Gruppe sprechen kann:
1) Eine Gruppe hat drei bis 12 Mitglieder; darber zerfallen Gruppen in
Untergruppen; mehr als 12 Mitglieder sind fr ein Gruppenmitglied
nicht mehr berschaubar. Die optimale Gruppengre ist von der
Gruppenaufgabe abhngig.
2) Ohne Gruppenziel kommt es kaum zur Bildung oder lngerem Bestand
einer Gruppe.
3) Gruppenbindung, Engagement und Identifikation entstehen durch lngerfristigen Bestand einer Gruppe.
4) Die Mitglieder der Gruppe sind durch wechselseitige Beziehungen miteinander verbunden.
Diese allgemeinen Charakterisierungen des Begriffes Gruppe reichen fr
die Beschreibung von Arbeitsgruppen jedoch nicht aus: ber die genannten Elemente hinaus ist noch eine gemeinsame Aufgabe notwendig.
Von einer Arbeitsgruppe kann man demnach dann sprechen, wenn (a)
mehrere arbeitende Personen (b) gemeinsam eine Aufgabe bzw. einen
Auftrag erfllen, (c) dabei als Gruppe gemeinsame Ziele verfolgen, (d) die
Zusammenarbeit eine Ordnung aufweist und (e) die Mitglieder der Gruppe
miteinander kommunizieren. (vgl. Hacker, 2006; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 403)
Auch um den Begriff Team zu definieren, wird eine hnliche Abgrenzung
zum Begriff der Gruppe vorgenommen: Gruppen und Teams sind nicht
dasselbe (vgl. Winterhoff-Spurk 2002, S. 102), wiewohl die zwischenmenschlichen Prozesse, die in ihnen ablaufen, identisch sind. Der Unterschied zwischen Gruppen und Teams hat nach Winterhoff-Spurk (ebd.)
etwas mit Arbeit bzw. der von Teams zu erbringenden Leistung zu tun. Ein
Team ist eine kleine Gruppe mit komplementren Fhigkeiten, die einander verantwortlich halten fr gemeinsame Zwecke (), Ziele und Anstze

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bzw. Vorgehensweisen (Weinert 1998, S. 396 f.; zitiert nach WinterhoffSpurk 2002, S. 102).
Whrend Gruppen aus dieser Sicht nicht viel mehr als Ansammlungen von
interagierenden und in gegenseitiger Abhngigkeit stehenden Individuen
sind, die Informationen austauschen und ein Gruppenziel erreichen,
zeichnen sich Teams durch Synergieeffekte aus, wodurch die Teamleistung hher ist als die Summe der Einzelleistungen. Dieser eindeutige Leistungsbezug unterscheidet Teams von Gruppen. Das Team ist daher als
eine Sonderform der Gruppe anzusehen, bei der der Leistungsgesichtspunkt berwiegt. (vgl. Winterhoff-Spurk 2002, S. 102)

5.2

Formen von Gruppenarbeit

Antoni (1996; hier dargestellt nach Kals 2006, S. 116) unterscheidet folgende Formen von Gruppenarbeit:

Abb. 32:

Formen der Gruppenarbeit nach Antoni (1996; hier dargestellt nach


Kals 2006, S. 116)

Im Folgenden soll nher auf drei sehr wichtige Arten von Arbeitsgruppen
eingegangen werden Qualittszirkel, Projektgruppen und teilautonome
Arbeitsgruppen.
5.2.1

Qualittszirkel

Nachdem das Qualittszirkel-Konzept in seinem Herkunftsland Japan entscheidend zum nachhaltigen Erfolg der japanischen Wirtschaft im internationalen Vergleich beigetragen hatte, wurde es Anfang der 80er Jahre
auch in vielen westlichen Lndern, darunter Deutschland, bernommen.
Das Konzept findet heute in allen Branchen Verwendung, allerdings lsst
sich eine besonders starke Verbreitung in der Industrie feststellen. Bis Mitte der 90er Jahre stieg die Verbreitung von Qualittszirkeln, danach stagnierte sie bzw. wurde mancherorts durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) abgelst. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 406)

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Der grundlegende Ansatz der Qualittszirkel besteht in der Annahme,
dass sich die Qualitt der Arbeitsergebnisse entscheidend verbessern
kann, wenn die ausfhrenden Mitarbeiter selbst in die Lsung von Problemen einbezogen werden. Die Arbeitsweise eines Qualittszirkels folgt
dabei schematisch in etwa den folgenden Schritten: Eine kleine Gruppe
von Mitarbeitern (fnf bis zehn Personen) trifft sich regelmig (etwa alle
zwei bis vier Wochen), um Probleme bzw. Verbesserungsbedarf aus dem
unmittelbaren Arbeitsumfeld der Teilnehmer zu analysieren und Lsungsvorschlge zu erarbeiten. Dabei fungiert ein Gruppenmitglied als Moderator (bspw. der Meister oder ein gewhltes Gruppenmitglied; der Moderator
sollte entsprechend geschult werden). Die Auswahl der Themen wird normalerweise durch den Qualittszirkel selbst vorgenommen, und auch die
Umsetzung der Lsungsvorschlge sowie die Erfolgskontrolle sollten in
der Verantwortung des Zirkels liegen. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 406)

Abb. 33:

Grundstzliche Arbeitsweise eines Qualittszirkels in 6 Schritten (zitiert bzw. dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 407; dort dargestellt
nach Strasmann 2006)

Bei der Einfhrung von Qualittszirkeln sind folgende Punkte in besonderer Weise zu beachten (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 406 f.):
1) Auf Leitungs- bzw. Managementebene sowie bei den unmittelbar am
Zirkel Beteiligten ist eine grundstzliche Akzeptanz des QualittszirkelKonzeptes notwendig. Da Qualittszirkel neben den regulren Organisationsstrukturen arbeiten, verpufft ihre Wirkung, wenn das Management nicht kontinuierlich (insbesondere am Anfang!) Interesse und Untersttzungsbereitschaft zeigt.
2) Die Einfhrung von Qualittszirkeln kann mitunter heftige Konflikte
auslsen, da eine Delegierung von Gestaltungsspielrumen bzw. die
Einbeziehung von Mitarbeitern der ausfhrenden Ebenen eine Aufwertung derselben bedeutet und aus Sicht des mittleren Managements
nicht selten als Gefhrdung oder Angriff aufgefasst wird.
3) In Unternehmen mit zentralisierten Entscheidungsstrukturen, starker
Funktionsteilung und hierarchischer Fhrungskultur knnen Qualittszirkel schnell ins Leere laufen. Die Einfhrung solch eines Konzepts
sollte daher in eine umfassende Management-Strategie eingebunden

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sein und im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses eingefhrt werden (Nerdinger et al. 2008, S. 407).
5.2.2

Projektgruppen

Projektgruppen bestehen zumeist aus Angehrigen bzw. Experten verschiedener Fachrichtungen und werden hufig fr eine bestimmte Zeit
mit der Bearbeitung einer oder mehrerer komplexer Aufgaben betraut.
Whrend man in Qualittszirkeln mehr an selbstgewhlten Themen und
Zielstellungen arbeitet, werden die Ziele von Projektgruppen durch die Unternehmens- bzw. Bereichsleitung vorgegeben. Hingegen ist der Handlungsspielraum von Projektgruppen grer als der von Qualittszirkeln:
Mitglieder von Projektgruppen sind weniger Personen der unteren Hierarchieebenen,
sondern in erster Linie Mitglieder der mittleren Fhrungsebene. Projektgruppen knnen
im Vergleich zu Qualittszirkeln einen greren Kontroll- und Handlungsspielraum haben, etwa wenn verbindliche Vorschlge durch das Projektteam erarbeitet werden sollen.
Das hngt natrlich wiederum von der Art des Arbeitsauftrags ab, der in der Regel eher
einmalig, klar von anderen Vorhaben abgrenzbar, meist komplex und neuartig sowie
mehr oder weniger dringlich ist. (Nerdinger et al. 2008, S. 408)

Die Arbeitsauftrge, zu deren Bearbeitung Projektgruppen gebildet werden, lassen sich wegen ihres zumeist einmaligen bzw. innovativen Charakters nicht in die etablierten Ablufe einer Organisation einfgen, weshalb geeignete Mitarbeiter fr einen gewissen Zeitraum ganz oder teilweise von ihren sonstigen Aufgaben entbunden werden, um sich der Projektaufgabe zu widmen. Die Erwartungen an die Projektgruppe drcken sich
nicht nur in der Formulierung des Projektziels aus, sondern auch in der
Bemessung von zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen. (vgl.
Nerdinger et al. 2008, S. 408)
Die Qualitt der Zusammenarbeit und der Erfolg der Teamarbeit werden
mageblich durch die Zusammensetzung der Teams, den Fhrungsstil
und die Kommunikationsdichte (Hufigkeit des aufgabenbezogenen Informationsaustauschs) beeinflusst. Um die Arbeitsprozesse in Teams effektiv zu gestalten ist es darber hinaus hilfreich, wenn sich die Teammitglieder dem Projektziel verpflichtet fhlen, ein hnliches Fhigkeitsniveau
und ein gewisses Ma an sozialer Kompetenz mitbringen. (vgl. Nerdinger
et al. 2008, S. 408)
5.2.3

Teilautonome Arbeitsgruppen

In den 70er Jahren waren verschiedene Pilotprojekte und -programme


(wie etwa das Programm Humanisierung der Arbeit, vgl. Abschnitt 2.5) mit
dem Ziel einer menschengerechteren Arbeitsgestaltung und mehr Selbstbestimmung am Arbeitsplatz gestartet worden. Teil dieser Programme war
auch die Erprobung so genannter teilautonomer Arbeitsgruppen. Bis auf
wenige Ausnahmen waren die Bemhungen des HdA-Programms trotz
immensen Aufwands nicht von nachhaltiger Wirkung. Als in den 90er Jahren jedoch der Druck auf die Unternehmen bezglich der Erhhung von

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Qualitt, Produktivitt und Flexibilitt stieg, rckte das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen wieder ins Zentrum des Interesses, weil diese
Organisationsform den Vernderungen, die mit dem Einsatz neuer Technologien und einer verstrkten Kundenorientierung einhergehen, sehr entgegenkommt. Im Laufe der 90er Jahre fand das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen starke Verbreitung in der Industrie. (vgl. Nerdinger et
al. 2008, S. 409 f.)
Im Gegensatz zu Qualittszirkeln und Projektgruppen sind teilautonome oder sich selbst
regulierende Arbeitsgruppen als Bestandteil der regulren Arbeitsorganisation verankert.
Eine kleine Gruppe von Mitarbeitern, die konstant zusammenarbeitet, ist mehr oder weniger verantwortlich fr die Erstellung eines kompletten (Teil-)Produktes oder einer
Dienstleistung. Durch die Integration von indirekten Ttigkeiten, wie z. B. die Qualittskontrolle, kleine Wartungs- oder Reparaturarbeiten, Materialdisposition oder Transportarbeiten, handelt es sich fr die Mitarbeiter nicht nur um eine quantitative Arbeitserweiterung ('job enlargement'), sondern auch um eine qualitative Arbeitsbereicherung ('job enrichment'). Innerhalb der Gruppe findet ein regelmiger Wechsel zwischen den verschiedenen Arbeitspltzen statt ('job rotation'). Dieser flexible Einsatz der Mitarbeiter
setzt eine entsprechende Qualifizierung sowohl fr direkte als auch indirekte Ttigkeiten
voraus. (Nerdinger et al. 2008, S. 410 f.)

Entscheidend fr den Einsatz teilautonomer Arbeitsgruppen ist, den Handlungs- bzw. Ttigkeitsspielraum (vgl. Abschnitt 3.5.1) der Gruppenmitglieder tatschlich zu vergrern. Das bedeutet, dass die Planung, Steuerung
und Ergebniskontrolle der Arbeitsaufgaben (zumindest teilweise!) durch
die Gruppe selbst durchgefhrt wird. Bei der Durchfhrung der Arbeitsaufgaben bedarf es also einiger tatschlicher Freiheitsgrade. Aus dem soziotechnischen Systemansatz (vgl. Abschnitt 2.4), mit dem das Konzept der
teilautonomen Arbeitsgruppen eng verknpft ist, ergeben sich darber
hinaus einige Hinweise zur Gestaltung teilautonomer Arbeitsgruppen: (1)
Aufgrund von mglichen Schwankungen des Systems sollten sich die einzelnen Gruppen weitgehend selbst regulieren und voneinander relativ unabhngig sein. (2) Fr eine tatschliche Erweiterung des Handlungsspielraums sollten die in einer Gruppe zusammengefassten Aufgaben auch inhaltlich zusammenhngen. (3) Die Gruppen sollten darber hinaus produktorientiert gebildet werden.

5.3

Die Psychologie der Gruppe

Das Handeln von Personen in Unternehmen bzw. im Gesamtkontext der


Wirtschaft wird nicht unerheblich von Prozessen in und zwischen Gruppen
beeinflusst. Die folgenden Abschnitte betrachten Gruppenprozesse (teilweise in Anlehnung an die Darstellungen von Kerschreiter et al. 2005,
S. 131 ff. sowie die einschlgigen Abschnitte in Nerdinger et al. 2008, S.
104 ff.) aus vier Perspektiven: (1) Beschreibung von Wesensmerkmalen
von Gruppen, (2) Darstellung wichtiger Prozesse innerhalb von Gruppen,
(3) Erluterung zweier Modelle der zeitlichen Entwicklung von Gruppen
und Teams sowie (4) Beschreibung von Prozessen zwischen Gruppen.

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5.3.1

Wesensmerkmale von Gruppen

ber die oben bereits genannten definitorischen Merkmale von Gruppen


(Gruppengre, Gruppenziel, Dauer und wechselseitige Beziehungen)
hinaus gibt es eine Reihe von Wesensmerkmalen, die allen Gruppen gemeinsam sind. Diese Wesensmerkmale ergeben sich aus der sozialen Interaktion der Gruppenmitglieder ber einen lngeren Zeitraum. Drei dieser
Wesensmerkmale sollen im Folgenden nher beschrieben werden Kohsion, Normen und Rollendifferenzierung.
Kohsion: Die Definition des Begriffes Kohsion geht auf den Sozialpsychologen Festinger (1950; hier dargestellt nach Kerschreiter et al.
2005, S. 131) zurck. Kohsion kann als die Summe aller Krfte, die zu
einer Bindung an eine Gruppe fhren (Kerschreiter et al. 2005, S. 131)
definiert werden und besteht aus drei Komponenten: (1) Attraktivitt der
Gruppe fr ihre Mitglieder, (2) Sympathie zwischen den Mitgliedern einer
Gruppe und (3) Attraktivitt der Gruppenaufgabe fr die Mitglieder einer
Gruppe. Alle drei Komponenten stehen in einem positiven Zusammenhang zur Gruppenleistung.
Normen: Gruppen entwickeln Spielregeln fr das Gruppengeschehen.
Diese Normen knnen sowohl implizit (unausgesprochen) als auch explizit
(ausgesprochen) ausgehandelt werden. Auf welche der beiden Arten und
Weisen die Spielregeln auch entstehen je ausgeprgter die Kohsion ist,
desto strker wird auch die Orientierung der Gruppenmitglieder an den
Gruppennormen. Werden die Normen befolgt, reagieren andere Gruppenmitglieder positiv, whrend sie bei Regelversten Gruppendruck erzeugen und ggf. mit Sanktionen drohen. (vgl. Kerschreiter et al. 2005,
S. 131 f.)
Rollendifferenzierung: Der Begriff Rollendifferenzierung bezeichnet
den Prozess der bernahme von bestimmten Funktionen und Aufgaben in
einer Gruppe durch einzelne Personen. Es werden formale Rollen (bspw.
Abteilungsleiterin oder Mitarbeiter) von informellen unterschieden. Dieser Unterschied besteht vor allem darin, dass formale Rollen Ausdruck
der formalen Struktur der Gruppe sind (Kerschreiter et al. 2005, S. 132)
und informelle Rollen eher durch Interesse oder aufgrund von besonderen
Fhigkeiten (bspw. die Rolle des Moderators im Rahmen von Arbeitstreffen) bernommen werden. (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 132)
Das formale Rollensystem muss nicht mit dem informellen Rollensystem
bereinstimmen. Bei der Analyse von Gruppensituationen kann die Betrachtung beider Rollensysteme bzw. etwaiger Widersprche zwischen ihnen hilfreiche Informationen liefern. Zwei der wichtigsten Grundstze des
Human-Relation-Ansatzes besagen, dass sich (1) die Identitt eines Mitarbeiters in Bezug auf das Unternehmen bzw. seine Integration in die Organisation hauptschlich aus den Beziehungen zu anderen Menschen
speisen und dass (2) die informelle Organisationsstruktur mchtiger ist als
die formalen Kontrollinstrumente der Organisation. (vgl. Winterhoff-Spurk,
2002, S. 95)

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Soziale Systeme neigen dazu, sich durch Aufgaben- und Machtteilung zu strukturieren:
Es entstehen Stellen, und zwar zunchst unabhngig von den Menschen, die mglicherweise diese Stellen besetzen werden. Der Stelle ist normalerweise ein Platz in einer hierarchischen Rangfolge zugewiesen. Wir sprechen dann von einer Position, die mit bestimmten Kompetenzen verbunden ist. Jede Position ist mit einem bestimmten Status
(Ansehen, Prestige als Ausdruck der Wertschtzung der brigen Systemmitglieder) verbunden.
An das Verhalten des Positionsinhabers werden nun von 'den Andern' des sozialen Systems (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen, Kunden als Rollensender) ganz bestimmte Erwartungen geknpft (...). Dieses Set oder diese Kombination von Erwartungen bezeichnen wir als Rolle. (Steiger, 2008, S. 47)

Abb. 34:

Der Rollenbegriff (vgl. Steiger 2008, S. 47)

Wenn eine Person eine bestimmte Rolle in einer Gruppe bernommen


hat, so kann sie mit dieser Rolle auf zweierlei Art und Weise in Konflikt
kommen: Wenn mit einer Rolle widersprchliche oder nicht vereinbare
Erwartungen verbunden sind, so spricht man von einem Intra-Rollenkonflikt. Ein Inter-Rollenkonflikt liegt hingegen vor, wenn eine Person verschiedene Rollen innehat und sie diese nicht in Einklang bringen kann.
(vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 132)

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Im Laufe der letzten Jahrzehnte wurden umfangreiche Forschungen zur
Rollendifferenzierung angestellt. Im Folgenden sollen zwei der dabei gefundenen Rollenbeschreibungen wiedergegeben werden.
Teamrollen nach Belbin (1993)
Rollenmuster

Beschreibung der Merkmale der Rolle

Koordinator

als Fhrungskraft mitarbeiterorientiert, hat die Teamziele im Auge, kann dominant auftreten, wird im Team akzeptiert, nicht der
beste Ideengeber

Macher

als Fhrungskraft aufgabenorientiert, hohe Leistungsmotivation


und Zielorientierung, motiviert andere, kann herausfordern und
provozieren, kann Hindernisse berwinden, kmpft, wird im Extremfall aggressiv, mehrere Macher in einem Team sorgen fr
Konflikte

Erfinder

zumeist hohe Intelligenz verbunden mit Kreativitt und originellen Ideen, findet unkonventionelle Strategien zur Lsung von
Problemen, lsst manchmal Praktisches zu sehr auer Acht,
keine Fhrungsperson

Wegbereiter

groe Strke im Schaffen von Verbindungen und Netzwerken,


sucht und findet Handlungsmglichkeiten, verfolgt Ideen enthusiastisch, hat aber selbst kaum Ideen, verliert zuweilen schnell
das Interesse, umgngliche und untersttzende Art

Teamarbeiter

kann zuhren und gut mit schwierigen Menschen umgehen, diplomatisch, sorgt fr den Teamgeist, ist selbst hufig unentschieden und nimmt zuweilen zuviel Rcksicht

Beobachter

denkt analytisch, urteilt auf der Basis genauer berlegungen,


wgt Argumente genau ab, bei wichtigen Entscheidungen besonders wichtig, wirkt allerdings wenig inspirierend, aus der
Sicht anderer zuweilen berkritisch und manchmal auch langweilig

Umsetzer

vor allem praktisch veranlagt, nimmt Ideen und setzt sie um, hoher Grad an Zuverlssigkeit und Disziplin, allerdings insgesamt
wenig flexibel, braucht fr neue Ideen Zeit

Perfektionist

hervorragende Strken: Sorgfalt, Gewissenhaftigkeit, Beharrlichkeit, kann sehr detailorientiert denken und arbeiten, bringt
Dinge zu Ende, manchmal sehr zgerlich und nicht gut im Delegieren

Spezialist

verfgt meist ber hohes Spezialwissen, arbeitet engagiert, ist


aber eher ein introvertierter Einzelgnger, hat nur ein begrenztes Interesse an anderen Menschen und Dingen, die nicht sein
Spezialgebiet angehen

Tab. 16:

Teamrollen nach Belbin (1993; vgl. van Dick & West 2005, S. 27 f.)

119
Fhrungsrollen in Teams nach Margerison & McCann (1985)

Abb. 35:

5.3.2

Fhrungsrollen in Teams nach Margerison & McCann (1985; hier dargestellt nach Steiger 2008, S. 59; dort dargestellt nach Staehle 1991,
S. 376; bersetzung durch T. Steiger)

Gruppeninterne Prozesse

Kerschreiter et al. (2005, S. 132 f.) beschreiben vier grundlegende Prozesse, die die gruppeninterne Informationsverarbeitung und damit das
Gruppenverhalten beeinflussen. Die folgende Tabelle beschreibt diese
vier Prozesse und ihre Wirkungen jeweils kurz:

120
Prozess

Beschreibung und Wirkung

Sozialer Einfluss, Gruppendruck

Menschen ben in Gruppen sozialen Einfluss aus. Gruppenmitglieder knnen der Sichtweise anderer (a) aufgrund der Einsicht
in das ggf. bessere Argument zustimmen oder aufgrund (b) des
sozialen Drucks bzw. der Macht der Mehrheit. Gruppeninterne
Mehrheiten ben oft Druck (informeller Gruppendruck) auf Meinungsabweichler oder gruppeninterne Minderheiten aus.

Gruppendenken

Normative Einflussnahme in Gruppen kann soweit gehen, dass


eine rationale Diskussion trotz dem Gruppenkonsens widersprechender Informationen unmglich wird. Das Streben nach Einmtigkeit ist dann so gro, dass die der Gruppenmeinung widersprechenden Evidenzen systematisch verzerrt oder ausgeblendet
werden. Die Gefahr des Gruppendenkens besteht insbesondere
in meinungshomogenen Gruppen mit hoher Kohsion unter Zeitdruck und Informationsberlastung sowie beim Fehlen bewhrter
Entscheidungsmechanismen. Ein bekanntes Beispiel fr die Wirkungen des Gruppendenkens ist die Entscheidung zur KubaInvasion im April 1961, die klglich gescheitert ist (Schweinebucht).

Gruppenpolarisierung

Mit Gruppenpolarisierung wird ein weiterer Prozess des Einflusses von Gruppen beschrieben. Im Zuge von Diskussionen in
Gruppen findet eine systematische Verzerrung der Einzelmeinungen hin zu einer Gruppenmeinung statt, und zwar wie folgt: Das
Gruppenurteil und der Durchschnitt der Einzelurteile der Gruppenmitglieder fallen nach einer Diskussion extremer aus, und
zwar in der Richtung, in die der Durchschnitt der Diskussionsteilnehmer vor der Diskussion tendierte. Wenn also die Mitglieder
eines Gremiums zur Beurteilung der Erfolgsaussichten einer Invesitition vor der Beratung einzeln der Ansicht waren, die betreffende Investition verspreche leichte Gewinnaussichten, dann wird
das Gremium nach der Beratung hhere Gewinne in Aussicht
stellen als die Mitglieder des Gremiums vorher im Schnitt geschtzt haben.

Informationsaustausch in
Gruppen

Gemeint ist hier die Tendenz von Gruppen, in der Gruppenkommunikation vor allem solche Informationen zu verwenden, die
vorher bereits vielen bzw. allen Gruppenmitgliedern bekannt waren. Durch diese Tendenz zu geteilten Informationen kommt es
zu einer gewissen Ausblendung anderer, unbekannterer Informationen. Darber hinaus werden vor allem solche Informationen in
Gesprche einbezogen, die die bevorzugten Entscheidungsrichtungen der Gruppenmitglieder untersttzen. Diese beiden Tendenzen bergen die Gefahr, dass Gruppen gerade in Situationen,
in denen sie potentiell bessere Entscheidungen treffen knnten
als Einzelpersonen, mit ihren Gruppenentscheidungen scheitern.

Tab. 17:

Prozesse des gruppeninternen sozialen Einflusses (vgl. Kerschreiter et


al. 2005, S. 132 f.)

121
5.3.3

Modelle der zeitlichen Entwicklung von Gruppen und Teams

Es gibt zahlreiche Modelle, die versuchen, die Entwicklungsprozesse von


Gruppen und Teams in Phasen aufzuteilen. Im Folgenden werden zwei
dieser Modelle nher vorgestellt.
5.3.3.1

Das Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman &


Jensen (1977)

Phase

Beschreibung
Das Team tritt zusammen/entsteht. Die Mitglieder sind
vor allem unsicher. Verhaltensweisen werden ausprobiert.

Phase 1 Forming

Die Teammitglieder kennen sich noch nicht. Sie verhalten


sich dementsprechend vorsichtig und zurckhaltend. Das
Ausma an gegenseitiger Beobachtung ist sehr hoch. Es
geht darum, einen eigenen Platz im Team zu finden. Die
Teammitglieder orientieren sich noch sehr stark am Gruppenleiter. Aufgaben sind hier vor allem die Klrung von
Erwartungen und die Vereinbarung erster Regeln.
Unklarheiten bei Rollen und Aufgaben fhren zu Konflikten. Das Team ist hier kaum produktiv.

Phase 2 Storming

Die anfngliche Zurckhaltung wird aufgegeben und Unterschiede werden deutlicher. Es geht nun offen oder unterschwellig um Status, Rollen, Aufgabenverteilung, Werte und Normen. Insbesondere um Fhrungsrollen wird gekmpft und es entstehen (temporre) Bndnisse. Die
Gruppe ist kaum entscheidungsfhig und wenig produktiv.
Aufgaben sind vor allem die Entwicklung einer konstruktiven Streitkultur sowie die Verhandlung bzw. Entwicklung
geeigneter Teamstrukturen und Teamrollen.
Die Teammitglieder finden ihre Rollen; das Team legt
Regeln fest und wchst zusammen.

Phase 3 Norming

Vorausgesetzt, das Team hat die Konflikte der vorangegangenen Phase gelst, knnen sich nun Regeln fr die
Zusammenarbeit etablieren und gemeinsame Ziele entwickeln. Die gegenseitige Akzeptanz und die Identifikation
mit dem Team wachsen. Arbeitsablufe werden erprobt,
und es entstehen erste Routinen. Aufgabe ist hier, das
Team unverwechselbar zu machen.

122
Das Team arbeitet stabil mit verteilten Rollen und Aufgaben. Die Produktivitt ist hier am hchsten.
Das Team ist ein Ganzes. Die Mitglieder haben ein WirGefhl im konstruktiven Sinne und knnen sich gegenseitig Anerkennung zollen sowie Kritik ben. Es besteht unPhase 4 Performing abhngig von der Leitung ein gemeinsames Aufgabenverstndnis und eine gemeinsam verstandene Verantwortung fr die Erreichung der Ziele. Das Team zeigt hier eine
hohe Leistungsfhigkeit. Individualitt und Teamidentitt
stellen keinen Gegensatz dar. Entwicklungsaufgabe ist
hier, dass eine gewisse Offenheit gegenber der Auenwelt erhalten bleibt.
Phase 5 Adjorning

Auflsung des Teams (nur bei vorbergehenden Teams)

Tab. 18:

Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman und Jensen (1977;


hier dargestellt nach van Dick & West, 2005, S. 22 f.; siehe auch Nerdinger et al. 2008, S. 105)

5.3.3.2

Das Modell der Entwicklung temporrer Teams nach Gersick (1988)

Gersick (1988; hier dargestellt nach van Dick & West 2005, S. 25) nimmt
fr ihr Modell der Entwicklung temporrer Teams nur zwei hauptschliche
Phasen an. Temporre Teams beginnen demnach gleich nach ihrem ersten Arbeitstreffen mit der Bearbeitung der anstehenden Aufgaben, vorerst
jedoch auf einem vergleichsweise niedrigen Leistungsniveau. Nach etwa
der Hlfte der Zeit zwischen dem ersten Treffen und der Deadline des
Projektes, fr das ein bestimmtes Team zusammengesetzt wurde, kommt
es zu einem Aufwachen des Teams (Tansition). Die Teammitglieder
werden sich der Deadline bewusst und arbeiten fortan auf einem deutlich
hheren Leistungsniveau. Das Leistungsniveau ist kurz vor dem Projektende noch einmal steigerungsfhig. Gersick hat das Modell auf der Basis
von Gesprchsprotokollen entwickelt. Es gilt fr die vergleichsweise hufige Form temporrer Teams, wie sie bspw. im Marketing-Bereich zur Entwicklung neuer Produkte oder im Wahlkampf zur Realisierung einer Kampagne vorkommen. (vgl. van Dick & West 2005, S. 25)

123

Abb. 36:

5.3.4

Das Modell der Entwicklung von temporren Teams nach Gersick


(1988; vgl. van Dick & West 2005, S. 25)

Prozesse zwischen Gruppen

Das Minimalgruppen-Paradigma nach Sherif


Das Minimalgruppen-Paradigma postuliert, dass bereits die Kategorisierung von Menschen in zwei soziale Gruppen ausreicht, um bei den Mitgliedern der einen Gruppe diskriminierendes Verhalten gegenber den
Mitgliedern der anderen Gruppe hervorzurufen. In Experimenten hat man
nachgewiesen, dass die Unterteilung in Gruppen nach beliebigen Kriterien
und vllig zufllig erfolgen kann allein der Umstand der Kategorisierung
ist ausreichend (daher der Begriff des Minimalgruppen-Paradigmas). Ein
tatschlicher Konflikt ist zur Entstehung diskriminierenden Verhaltens nicht
zwingend notwendig, wirkt aber, wenn es ihn gibt, ggf. noch verstrkend
auf die Kategorisierung bzw. das diskriminierende Verhalten. (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 133)
Ging man frher noch davon aus, dass die Beziehung zwischen zwei
Gruppen (z. B. Konflikt) die Verhltnisse zwischen den Gruppen reguliert.
Besteht beispielsweise zwischen zwei Gruppen ein Interessenkonflikt, so
resultiert daraus Abwertung und Benachteiligung der Fremdgruppe sowie
Aufwertung und Bevorzugung der Eigengruppe (Kerschreiter et al. 2005,
S. 133). Mssen hingegen die Gruppen fr die Erreichung ihrer Ziele zusammenarbeiten, so wachsen Kooperation und gegenseitige Untersttzung. Spter fand man jedoch Belege dafr, dass die Eigengruppe auch
unter kooperativen Bedingungen bevorzugt wird. Darber hinaus knnen
nicht nur objektiv vorliegende (bspw. Konflikte um die Verteilung von Projektbudgets zwischen verschiedenen Teams), sondern auch subjektiv
wahrgenommene bzw. unterstellte Konflikte (bspw. Die Kollegen aus der
Abteilung X wrden unseren Bereich doch am liebsten bernehmen.) Ei-

124
gengruppenbevorzugung und Fremdgruppendiskriminierung hervorrufen.
(vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 133)
Die Theorie der Sozialen Identitt nach Tajfel
Auch die Theorie der Sozialen Identitt geht davon aus, dass bereits eine
Kategorisierung in eine Eigen- und eine Fremdgruppe ausreicht, um die
Fremdgruppe diskriminierendes und die Eigengruppe bevorzugendes
Verhalten hervorzurufen. Als Ursache vermutet Tajfel ein Bedrfnis nach
positiver sozialer Identitt. Durch soziale Vergleiche wird ein positiver Kontrast zwischen der eigenen Gruppe und Fremdgruppen geschaffen, wobei
die Vergleichskriterien so gewhlt (oder uminterpretiert) werden, dass sich
die eigene Gruppe positiv von der Vergleichsgruppe abhebt. Die Theorie
der Sozialen Identitt liefert geeignete Mglichkeiten zur Erklrung vieler
Konflikte zwischen Gruppen und ist deshalb gut auf verschiedene Bereiche der Wirtschaft anwendbar:

Erklrung von Konflikten zwischen Arbeitsgruppen in Unternehmen

Erklrung von Abschottungstendenzen in Abteilungen oder Teams


und Entwicklung von Mglichkeiten, gegenzusteuern

Entwicklung von Ideen zur Frderung der Unternehmensidentitt

Erklrung von Kauf- bzw. Kundenbindungsverhalten: der Kauf eines


Produktes als Zeichen fr eine bestimmte Identitt verbunden mit einer
bestimmten Exklusivitt (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 133 f.)

Reflexionsaufgabe 16
Angenommen, Sie bekommen die Aufgabe, unternehmensintern eine Schulung
zum Thema Gruppenprozesse vorzubereiten. Welche Inhalte sind aus Ihrer Sicht
unbedingt einzubeziehen und wie wrden Sie diese Inhalte erlutern?
Reflexionsaufgabe 17
Recherchieren Sie bitte im Netz und/oder in einschlgigen SozialpsychologieLehrbchern (bspw. Aronson et al. 2004) genauer zur Theorie der Sozialen Identitt
nach Tajfel. berlegen Sie nun, welche praktischen Beispiele aus Ihrem eigenen
Erleben sich gut mit der Theorie der Sozialen Identitt erklren lassen. Whlen Sie
eines dieser Beispiele aus und erlutern Sie dieses Beispiel anhand der Theorie
der Sozialen Identitt nher.
Reflexionsaufgabe 18
Welche der Teamrollen nach Meredith Belbin passt am besten auf Sie persnlich?
Und warum? Ggf. ist es nicht leicht, sich selbst nur einer Teamrolle zuzuordnen.
Differenzieren Sie Ihre Antwort dann bitte situationsspezifisch und schildern Sie
jeweils ein Beispiel.

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Reflexionsaufgabe 19
Angenommen, Sie sollten ein Projektteam fr die Dauer von acht Monaten fhren.
Welche praktischen Schlussfolgerungen ziehen Sie im Hinblick auf Ihre Fhrungsaufgabe aus dem Modell der Entwicklung temporrer Teams von Gersick?
Reflexionsaufgabe 20
Stellen Sie die psychologischen Wesensmerkmale einer Gruppe bzw. eines Teams
dar und wenden Sie diese auf ein praktisches Beispiel aus Ihrem eigenen Erleben
an: Wie haben sich die einzelnen Wesensmerkmale dargestellt? Woran knnen Sie
die Wesensmerkmale erkennen? Vertiefend knnen Sie noch die in Tab. 17 dargestellten gruppeninternen Prozesse kurz beschreiben und ebenfalls auf das Beispiel
anwenden.

Fhrungspsychologie

Nachdem sich dieser Lehrbrief mit der Entstehung und Entwicklung der
Betriebspsychologie (Abschnitt 1) beschftigte, anschlieend intrapersonale Aspekte der Arbeitsttigkeit (Abschnitt 3 und 4) ausfhrlicher betrachtete und im vergangenen Kapitel interpersonalen Merkmalen und der
Gruppenarbeit (Abschnitt 0) eine grere Aufmerksamkeit schenkte, ist
dieses letzte Kapitel den psychologischen Aspekten im Rahmen der Fhrung gewidmet.
Die Psychologie versteht sich als Theorie- und Methodenrepertoire zur
Beschreibung, Erklrung und bestenfalls der Vorhersage des Erlebens
und Verhaltens von Menschen und Gruppen. Die Fhrungspsychologie ist
sowohl ein Teilgebiet der Psychologie als auch der verhaltensorientierten
Betriebswirtschaftslehre und beschftigt sich einerseits mit Prozessen der
Wahrnehmung, des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, in denen andere Personen in der Fhrungsrolle Einfluss auf sie
ausben, und andererseits mit dem Erleben und Verhalten der Fhrungskrfte selbst.
Im Rahmen der psychologischen Schulrichtungen und der einzelnen Disziplinen ordnet Wiswede (1990) die Fhrungspsychologie und die Fhrungsforschung mehrheitlich der Sozialpsychologie zu, obwohl er gleichsam den interdisziplinren Charakter zwischen der Psychologie, der Soziologie und der konomie betont. Er begrndet seine Fokussierung auf
die sozialpsychologischen Arbeiten mit den Tatsachen, dass:
a)

sich die konomische Forschung zwar mit Fhrungsthemen auseinandersetzte; die Modelle und Konzepte, welche spter als gute
Literatur fr erfolgreiche Unternehmensfhrung verlegt und verkauft wurden, stammten jedoch aus der sozialpsychologisch orientierten Fhrungsforschung und der Kleingruppenforschung.

b)

der Kleingruppenaspekt von den Soziologen ebenfalls an die Sozialpsychologie delegiert wurde. Die intensive Auseinanderset-