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Fhrungspsychologie

Nachdem sich dieser Lehrbrief mit der Entstehung und Entwicklung der
Betriebspsychologie (Abschnitt 1) beschftigte, anschlieend intrapersonale Aspekte der Arbeitsttigkeit (Abschnitt 3 und 4) ausfhrlicher betrachtete und im vergangenen Kapitel interpersonalen Merkmalen und der
Gruppenarbeit (Abschnitt 0) eine grere Aufmerksamkeit schenkte, ist
dieses letzte Kapitel den psychologischen Aspekten im Rahmen der Fhrung gewidmet.
Die Psychologie versteht sich als Theorie- und Methodenrepertoire zur
Beschreibung, Erklrung und bestenfalls der Vorhersage des Erlebens
und Verhaltens von Menschen und Gruppen. Die Fhrungspsychologie ist
sowohl ein Teilgebiet der Psychologie als auch der verhaltensorientierten
Betriebswirtschaftslehre und beschftigt sich einerseits mit Prozessen der
Wahrnehmung, des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, in denen andere Personen in der Fhrungsrolle Einfluss auf sie
ausben, und andererseits mit dem Erleben und Verhalten der Fhrungskrfte selbst.
Im Rahmen der psychologischen Schulrichtungen und der einzelnen Disziplinen ordnet Wiswede (1990) die Fhrungspsychologie und die Fhrungsforschung mehrheitlich der Sozialpsychologie zu, obwohl er gleichsam den interdisziplinren Charakter zwischen der Psychologie, der Soziologie und der konomie betont. Er begrndet seine Fokussierung auf
die sozialpsychologischen Arbeiten mit den Tatsachen, dass:
a)

sich die konomische Forschung zwar mit Fhrungsthemen auseinandersetzte; die Modelle und Konzepte, welche spter als gute
Literatur fr erfolgreiche Unternehmensfhrung verlegt und verkauft wurden, stammten jedoch aus der sozialpsychologisch orientierten Fhrungsforschung und der Kleingruppenforschung.

b)

der Kleingruppenaspekt von den Soziologen ebenfalls an die Sozialpsychologie delegiert wurde. Die intensive Auseinanderset-

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zung mit den in der Soziologie blichen Mikrovariablen und Verhaltens-parametern (Wiswede 1990, S. 2) sowie die Abwendung
von den Kleingruppen und sozialen Kontextvariablen als Einflussgren fhrte schlielich dazu, dass die soziologischen Bemhungen im Rahmen der Fhrungsforschung weniger wahrgenommen wurden und die Sozialpsychologie sich als strkste Disziplin
in der Fhrungspsychologie etablierte (vgl. Wiswede 1990, S. 2 f).
Neben der Sozialpsychologie lsst sich die Fhrungspsychologie auch zu
Teilen der Persnlichkeitspsychologie, der Motivationspsychologie und in
starkem Mae auch der Kommunikationspsychologie zuordnen.
Im Folgenden wird neben den Grundbegriffen der Fhrung auf das Menschenbild und das Verhalten der Fhrungskraft eingegangen. Im Anschluss werden die unterschiedlichen Funktionen der Fhrung betrachtet.
Die unterschiedlichen Fhrungsstile sowohl klassische als auch moderne werden zeigen, mit welchen stabilen Verhaltensmustern es Fhrungskrfte schaffen, die zuvor formulierten Funktionen zu erfllen bzw.
diesen gerecht zu werden. Einen weiteren Themenbereich bilden die Kriterien der erfolgreichen Fhrung, also sowohl intra- und interpersonale, als
auch organisationale Faktoren, die den Erfolg oder Misserfolg der Fhrungskraft beeinflussen. In den letzten Abschnitten dieses Kapitels soll es
um die Bedeutung von Fhrungskonzepten gehen und ausgewhlte Fhrungskonzepte werden nher betrachtet.

6.1

Grundbegriffe der Fhrung

Bei grober Klassifikation lsst sich die Fhrungsaufgabe in Unternehmen


in zwei Bereiche teilen: Unternehmensfhrung und Mitarbeiterfhrung,
wobei sich die Fhrungspsychologie eher dem Fhren und Gefhrtwerden von Mitarbeitern widmet. Die personale Fhrung also die Fhrung von Menschen durch Menschen lsst sich als ein unmittelbarer,
absichtlicher und zielgerichteter Einfluss von Personen (i.d.R. Vorgesetzten) auf andere Personen (i.d.R. Untergebenen) in Organisationen verstehen (vgl. Weinert 1989).
Drei Aspekte stellt Weinert einleitend in den Vordergrund, um sich dem
Begriff der Fhrung zu nhern. Diese drei Merkmale der Fhrung dienen
der Schrfung des einheitlichen Verstndnisses vom Fhrungsbegriff.
(1) Fhrung ist ein Gruppenphnomen (das die Interaktion zwischen
zwei oder mehreren Personen einschliet);
(2) Fhrung ist intentionale, soziale Einflussnahme (wobei es wiederum Differenzen darber gibt, wer in einer Gruppe auf wen Einfluss
ausbt und wie dieser ausgebt wird);
(3) Fhrung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen (vgl. Weinert 1989, S. 555).

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Die Organisationspsychologie weist in Theorien, empirischen Untersuchungen und den daraus resultierenden Handlungsempfehlungen hufig
auf das asymmetrische Verhltnis und die Unausgewogenheit dieser sozialen Einflussnahme hin, welche der zweite Aspekt beinhaltet. (Der Vorgesetzte wird weitgehend als beeinflussender Akteur, der ihm unterstellte
Mitarbeiter hingegen als Beeinflusster angesehen.) In der unternehmerischen Praxis wird dieser Sicht weitgehend zugestimmt bzw. wird diese
Sicht befrwortet.
Von Rosenstiel nennt im Gegensatz dazu Anstze von R. Wunderer aus den
1990er Jahren, die sich mit der lateralen Fhrung und der Fhrung von
unten beschftigen, allerdings gingen diese Anstze von spezifischen
situativen Bedingungen aus und eignen sich somit nicht fr generalisierbare Sichtweisen in der Fhrungspsychologie. (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003,
S. 328)

Von Rosenstiel et al. (2003) fhren in ihrer Antwort auf die Frage, was
denn Fhrung nun konkret sei, das Phnomen an, dass jede Person, die
fhrt, auch wei was Fhrung ist. Gerade dieses Selbstverstndnis von
Fhrungskrften welches hufig nicht oder nur unzureichend reflektiert
und wenig bedacht (ebd. S. 4) ist soll an dieser Stelle der Anlass sein,
sich nher mit dem Fhrungsbegriff zu beschftigen.
Zunchst wird der folgende Passus als ansatzweise Definition, zumindest
jedoch als grobe Beschreibung der Fhrung, festgehalten:
Fhrung ist als eine zielgerichtete Beeinflussung zu verstehen; das geht
bereits aus den Ausfhrungen von Weinert (1989) hervor und wird von weiteren Autoren gesttzt (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003; Jung 2008).
In diesem Prozess geht es darum, den Mitarbeiter dazu zu bringen ein Ziel
zu erreichen, welches sich direkt oder indirekt aus den Unternehmenszielen
bzw. den Zielen der Organisation ableiten lsst. Beispiele hierfr sind eine
Steigerung des Umsatzes, die Verbesserung des Betriebsklimas oder auch
die genaue Prfung der eigenen Arbeitsergebnisse zur Einhaltung hoher
Qualittsstandards.

Wie diese Beeinflussung des Mitarbeiters ausgebt wird, ist in der Praxis
extrem unterschiedlich. Von Rosenstiel et al. (2003) schlagen eine grobe
Einteilung in die Fhrung durch Strukturen einerseits und die Fhrung
durch Menschen andererseits vor, wobei diese sich nicht gegenseitig ausschlieen.
6.1.1

Fhrung durch Strukturen

Die Fhrung durch Strukturen ist dadurch gekennzeichnet, dass keine


Person einen Einfluss auf den Mitarbeiter ausbt, sondern die Vorgaben,
Regeln und Strukturen des Unternehmens das Verhalten des Mitarbeiters
beeinflussen. Diese Art von Fhrung beginnt bei Organigrammen und
Stellenbeschreibungen sowie Vorschriften, geht ber Anreizsysteme (Pr-

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mien, Boni) und Personalentwicklungsprogramme bis hin zur konkreten
Gestaltung des Arbeitsplatzes. Darber hinaus fhren von Rosenstiel et
al. (2003, S. 4f) weitere berzeugende Beispiele an, die erkennen lassen,
dass die Fhrung durch Strukturen ein in der Praxis weit verbreitetes Konzept ist:

Handelsketten mit Filialen in verschiedenen Stdten, die nicht nur ein


sehr hnliches Sortiment haben, sondern deren Warenprsentation
auch nahezu identisch ist;

der Hamburger einer Schnellrestaurant-Kette wird egal wo wir ihn


zu uns nehmen identisch (oder zumindest sehr hnlich) schmecken,
da die Zutaten, Gewrze etc. per Regeln und Normierung festgelegt
sind;

das Hotelzimmer derselben Hotelkette ob in Rom oder Kalifornien


wird hnlich oder gar gleich aussehen, da die Hotelkette die Ausstattung genormt hat.

Diese Normierung und Reglementierung lsst kaum Gestaltungsspielraum


fr die einzelnen Mitarbeiter und die Fhrungskrfte treten erst dann in Erscheinung und greifen ein, wenn im standardisierten und geplanten Ablauf
Strungen entstehen. Von Rosenstiel et al. (2003) beschreiben hier eine
Annherung an das Ideal der brokratischen Organisation, also die ausschlieliche Fhrung durch Strukturen, nicht durch Menschen (ebd.,
S. 5).
Durch eine kritische Betrachtung der von v. Rosenstiel et al. (2003) formulierten Beispiele und Anmerkungen (insbes. letzte Zitate) wird schnell klar,
dass wir nicht auf die Fhrung durch Strukturen verzichten knnen. Diese
Regeln und Normen helfen nicht nur, indem sie Organisation und Ablauf
vereinfachen, sondern sie sind auch hufig Bestandteil der Marke (also
identittsbildend) oder ein patentiertes Produkt; mglicherweise sind die
stark von Normierung und Reglementierung geprgten Unternehmen auch
einfach nur fr ihre flchendeckende Verbreitung und ein nahezu identisches Sortiment bekannt (Discounter). Insofern haben diese Regeln und
Normen sehr wichtige Aufgabe im Rahmen der Unternehmensfhrung
bzw. der Markenfhrung.
6.1.2

Fhrung durch Menschen

Bei der Fhrung durch Personen wird der Mensch betrachtet, der in die
Rolle der Fhrungskraft schlpft. Auch wenn Normen und Regeln augenscheinlich starr und rigide sind, kann sich die Fhrungskraft als eine Fhrungspersnlichkeit herausstellen. Von Rosenstiel et al. schreiben dazu:

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Am Fhrenden wird es meist liegen, ob trotz der bzw. mit den Vorschriften flexibel und
kreativ gearbeitet oder Dienst nach Vorschrift ausgebt wird.
Das Verhalten des Vorgesetzten, seine Art, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren, Mitarbeiter durch Gesprche zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren, wird zum
zentralen Bestandteil der Fhrung, die sich dann als zielbezogene Beeinflussung von
Unterstellten durch Vorgesetzte mit Hilfe der Kommunikationsmittel definieren lsst.
(von Rosenstiel et al. 2003, S. 5)

Zwei praxisrelevante Fragen, die von Rosenstiel et al. (2003, S. 5) im Zusammenhang mit der Fhrungsaufgabe stellen, sind die Selektionsfrage
und die Personalentwicklungsfrage (auch: Modifikationsfrage). Beide
Fragen dienen dem Ziel, die Fhrung erfolgreicher zu machen. Das ist zuerst einmal die Frage nach dem: Wer?, also wer fhrt erfolgreich, wen
sollen wir einstellen, befrdern etc. (Selektion). Die Personalentwicklungsfrage ist die Frage nach dem Wie?, also wie fhrt man erfolgreich, welches Verhalten sollen wir schulen, trainieren, weiterbilden.
Weiterhin stellen von Rosenstiel et al. (2003, S. 5) auf die groe Bedeutung ab, die der Art und Weise der Fhrungskraft im Umgang mit den Mitarbeitern zukommt. Als Beleg fhren sie Untersuchungen an, die zu dem
Schluss kamen, dass hufig das Verhalten des Vorgesetzten Auslser
fr Enttuschung, Frustration und rger beim Mitarbeiter war. Insbesondere wenn der Faktor Fhren durch Personen im Unternehmen wichtiger ist als das Fhren durch Strukturen, hat die Art und Weise also
das konkrete Verhalten des Vorgesetzten einen greren Stellenwert,
als wenn die Strukturen selbst die Oberhand htten und salopp gesagt:
das Unternehmen (die Ablufe) auch ohne ein stndiges Einwirken der
Fhrungskraft funktionieren wrde(n).

6.2

Menschenbild und Fhrungsverhalten

Anknpfend an den Schlussgedanke des letzten Abschnitts werden wir


uns mit dem Verhalten des Fhrenden auseinandersetzen. Dabei ist dieser Abschnitt neben dem konkreten Verhalten der Fhrungskraft in alltglichen Situationen auch dem individuellen Menschenbild gewidmet, welches als Werthaltung der Fhrungskraft verstanden werden kann und ihrem Verhalten zugrunde liegt.
Anders als Helmut Geiselhart (2008), der in Die neuen Grundlagen der
Fhrung die gesamte Entwicklung der Menschenbilder in Unternehmen
betrachtet und auf ein neues Menschenbild im lernenden Unternehmen
hinarbeitet, werden wir uns hier auf einen bndigen berblick ber einige
Menschenbilder im Fhrungskontext beschrnken. Bereits in Abschnitt 2.7
hatten Sie es mit Menschenbildern zu tun; dieses Thema wird im folgenden Abschnitt erneut aufgegriffen.
Hier handelt es sich jedoch nicht um ein historisch und gesellschaftlich
bedingtes, allgemein gltiges Bild, welches man von einem Durchschnittsmitarbeiter haben kann, sondern im Rahmen der Fhrungspsycho-

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logie geht es uns um die individuelle Werthaltung der einzelnen Fhrungskraft bezglich der Gefhrten oder der (in naher Zukunft) Zu-Fhrenden;
letzteres wre bspw. in Personalauswahlgesprchen relevant.
6.2.1

Die Menschenbilder nach McGregors X- und Y-Theorie

Douglas McGregor zhlt zu den Vertretern der Human-RelationsBewegung, also zu einer Sicht, die dem Mitarbeiter und den Mitarbeiterbeziehungen einen hheren Stellenwert auch auf den Unternehmenserfolg bezogen beimisst. McGregor baute mit seinen Arbeiten auf den motivationstheoretischen berlegungen von Abraham Maslow auf, die aus
klinischen Untersuchungen hervor gingen. Die Idee von McGregor war die
Integration dieser berlegungen in die Betriebswirtschaftslehre. Obwohl
die motivationstheoretischen Anstze im Organisationskontext zunchst
daran scheiterten, dass die Bedrfnisbegriffe aus Maslows Bedrfnishierarchie nicht operationalisierbar waren, stellte Douglas McGregor 1960 im
Rahmen seiner Professur am Massachusetts Institute of Technology (MIT)
sein Buch The Human Side of Enterprise vor, in dem er zehn Prinzipien
fr Manager formulierte, die dazu dienten ein wohlwollendes und positivfrderliches Arbeitsklima zu schaffen, so dass die Mitarbeiter motiviert,
engagiert und selbstbestimmt ihren Aufgaben nachgehen konnten. Im
Rahmen dieser Schrift unterschied McGregor zwei wesentliche Grundhaltungen, die ein Mensch seiner Arbeit gegenber einnehmen kann:
Die Theorie X, ein weniger positives Bild eines Mitarbeiters, wie es aus
vorherigen Management- und Fhrungsanstzen bekannt war. Die Theorie X war die Grundlage fr die bis dahin existierenden Managementtheorien, welche davon ausgingen, dass der Mitarbeiter kontrolliert, angewiesen und gelenkt werden muss. Der Mensch der Theorie X ist von Natur
aus faul, trge und muss erst zur Arbeit bewegt werden. Dies geschieht
meist durch Belohnungsanreize und die Androhung negativer Sanktionen
bei Unterlassen (vgl. Holling & Kanning 2004, S. 63).
Von Rosenstiel (2003) kennzeichnet Mitarbeiter, die sich der X-Theorie
zuordnen lassen wie folgt:

Der Mensch hat einen angeborenen Widerwillen gegen die Arbeit und
versucht sich zu drcken;

Deshalb mssen die meisten Menschen kontrolliert werden und somit


fremdbestimmt ihren Beitrag zum Erreichen der Organisationsziele
leisten;

Der Mensch mchte Verantwortung vermeiden und bevorzugt es daher, von anderen gefhrt zu werden. Er hat wenig Ehrgeiz und wnscht
in erster Linie Sicherheit. (v. Rosenstiel 2003, S. 137)

McGregor stellt der Theorie X die Theorie Y gegenber. Diese versteht


sich Pendant und sieht den Durchschnittsmenschen als eine Person mit
Entwicklungspotenzial und Verantwortungsbereitschaft zur direkten Verwirklichung organisationaler Ziele (..). (Holling & Kanning 2004, S. 63)

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Lutz von Rosenstiel (2003) charakterisiert den Durchschnittsmenschen
nach der Y-Theorie mit folgenden Merkmalen:

Der Mensch sieht in seiner Arbeit ein wichtiges Feld seiner Selbstverwirklichung.

Wenn er sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind Kontrollen von auen berflssig, weil Selbstkontrolle und eigene Initiative
von ihm entwickelt werden.

Nicht die finanziellen Anreize sind fr ihn entscheidend, sondern die


Befriedigung seiner Ich-Bedrfnisse und seines Strebens nach Selbstverwirklichung.

Einfallsreichtum, Kreativitt und Verantwortungsfreude sind weit verbreitete Eigenschaften, die jedoch in den meisten Organisationen
kaum aktiviert werden. (vgl. v. Rosenstiel 2003, S. 137)

Lutz von Rosenstiel (2003) versteht diese beiden Menschenbilder als implizite Persnlichkeitstheorien. Die Dynamik dieser Theorien besteht darin,
dass sie sich zu einer sich selbst erfllenden Prophezeiung entwickeln
kann:
Sind Manager der Auffassung, dass die von ihnen Gefhrten im Sinne der Theorie X
funktionieren, so werden sie ihnen kaum Verantwortung delegieren und sie zugleich eng
kontrollieren. Die Reaktion der so Gefhrten drfte dann langfristig so aussehen, dass sie
der Theorie X entspricht. (v. Rosenstiel 2003, S. 137)

Von Rosenstiel (2003) meint mit impliziten (S. 138) Persnlichkeitstheorien scheinbar i. w. S. laienhafte Perspektiven oder Auffassungen, denen
er die Persnlichkeitstheorien gegenberstellt, auf die sich Organisationspsychologen explizit berufen und auf die sie ihre Arbeit grnden (...)
(S. 138).
Auf diesem Weg soll vermutlich gezielt auf die wissenschaftliche Fundierung der expliziten Persnlichkeitstheorien hingewiesen werden, um damit
eine Abhebung von Annahmen, Erfahrungen und Heuristiken des einzelnen Laien zu schaffen.
6.2.2

Klassifikation der persnlichkeitstheoretischen Anstze

Fr die Betrachtung der Menschenbilder und des Verhaltens von Fhrungskrften werden im Rahmen der expliziten Persnlichkeitstheorien
vier Klassen unterteilt, die zwar alle die Persnlichkeiten des Fhrenden
und des Gefhrten betrachten, jedoch jeweils einen anderen Fokus haben
und aus dem gezeigten Verhalten unterschiedliche Konsequenzen ziehen
(v. Rosenstiel 2003):

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1) phnomenologische Persnlichkeitstheorien auf philosophisch-anthropologischer Grundlage,
2) auf psychoanalytischer Basis entwickelte Persnlichkeitsmodelle,
3) lerntheoretisch orientierte Persnlichkeitskonzepte und
4) faktorenanalytische Modelle der Persnlichkeit. (ebd., S. 138)
6.2.2.1

phnomenologische Theorien

Zu den phnomenologischen Theorien, also der Orientierung an sichtbarem und erscheinendem Verhalten, zhlen bspw. auch humanistische
Persnlichkeitskonzepte (Maslow, McGregor). Ein Organisationspsychologe versteht die philosophisch-anthropologische Grundlage als eine Basis, die ihm Sollvorstellungen verleiht, wie die menschliche Persnlichkeit
strukturiert ist und welche organisationalen Rahmenbedingungen ntig
sind, um sich bestmglich zu entfalten. Er wird versuchen, ein hohes Ma
an Selbstverwirklichung fr den Einzelnen zu gewhrleisten. In Organisationen, in denen Mitarbeiter monotone Ttigkeiten ber sich ergehen
lassen mssen, sieht dieser Psychologe am ehesten die Behinderung der
Entwicklungsmglichkeiten des Mitarbeiters. (vgl. v. Rosenstiel 2003,
S. 138)
6.2.2.2

psychoanalytische Theorien

Die psychoanalytischen Anstze beschftigen sich weniger mit dem Inhalt


der Arbeitsttigkeit und der Struktur der Organisation, vielmehr interessieren sich psychoanalytisch orientierte Organisationspsychologen fr Verhaltensstrungen der einzelnen Mitarbeiter und Konflikte zwischen den
Organisationsmitgliedern. Findet der Psychoanalytiker Verhaltensstrungen oder Konflikte, werden diese nicht als Reaktion auf die Arbeitsumwelt,
sondern als Folgen sehr zeitiger (hufig innerfamilirer) Erfahrungen in
der Entwicklung der Person aufgefasst. Analog zur psychoanalytischen
Praxis wird auch im Organisationsrahmen eine Aufarbeitung durch Beratung und Therapie angewandt, um zu einer hheren Lebenszufriedenheit
fr den Einzelnen bzw. zu grerer Effektivitt fr die Organisation zu gelangen. (vgl. v. Rosenstiel 2003, S. 138 f.)
6.2.2.3

lerntheoretische Modelle

Die lerntheoretischen Persnlichkeitskonzepte hinterfragen die vergangenen und gegenwrtigen Stimulusbedingungen sowie den Konsequenzen
im Verhalten der Mitarbeiter. Ziele der lerntheoretisch orientierten Organisationspsychologen sind:

das Verstrken von erwnschtem Verhalten: Entwicklung von Trainingsprogrammen, die ein Verhalten im Sinne der Organisationsziele
frdern, wozu nicht nur Leistungs-, sondern auch Humanziele zhlen;
und

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die Modifikation von unerwnschtem Verhalten: Konsequenzen, die


auf das Verhalten eines Einzelnen folgen, mssen konsistent sein und
drfen nur die erwnschten Verhaltensweisen bekrftigen, nicht jedoch
die unerwnschten Verhaltensanteile. Sanktionen wren ein weiterer
Schritt, um den Mitarbeiter dazu zu bewegen vom unerwnschten Verhalten abzusehen.

Die Belohnungen knnen als verbale Anerkennung oder als materielle Belohnungen erfolgen. Von Rosenstiel (2003) spricht bei diesem Ansatz vom
management by reinforcement (S. 139), also dem Management durch
Verstrkung (des erwnschten Verhaltens). Diese Verhaltensbeeinflussung soll eine zgige Anpassung des einzelnen an die Organisation ermglichen und die Sozialisation in der Organisation optimieren. (v. Rosenstiel 2003, S. 139)
6.2.2.4

faktorenanalytische Modelle

Die faktorenanalytischen Persnlichkeitsmodelle bilden die letzte der vier


Gruppen in der Klassifikation der persnlichkeitstheoretischen Anstze.
Diese Modelle gleichen sich lediglich im verwendeten Verfahren zur Datenreduktion (Faktorenanalyse) mit dem Ziel, ein Persnlichkeitsmodell zu
entwickeln. Namhafte Autoren wie H. J. Eysenck, Raymond B. Cattell
und J. P. Guilford glichen sich lediglich in der Verwendung der Faktorenanalyse, um ihrem Ziel nher zu kommen. Inhaltlich hatten sie maximal konstruktive Kritik freinander brig.
Organisationspsychologen, die sich den faktorenanalytischen Persnlichkeitsmodellen verschrieben haben, sind vermutlich psychodiagnostisch
oder speziell eignungsdiagnostisch ttig. Sie verwenden die gezielte Messung und Erfassung von stabilen Persnlichkeitseigenschaften, um
das fr das Individuum typische Verhalten zu prognostizieren.
Die Persnlichkeitstheorien, die implizit oder explizit beim Laien oder beim Psychologen
in einer Organisation vertreten werden, sind also von erheblicher unmittelbarer Relevanz
fr die betroffenen Menschen in der Organisation. (v. Rosenstiel 2003, S. 139)

6.2.2.5

Zusammenfassung und Ausblick

Menschenbilder in Organisationen sind Ausdruck auf die Sichtweise zur


Natur des Menschen. Sie beeinflussen u. a. auch das Verhalten von Fhrungskrften gegenber ihren Mitarbeitern. Menschenbilder sind als Ansichten der Arbeitswelt zu verstehen, die mit der technologischen Entwicklung, den Arbeitsstrukturen und -gegebenheiten sowie dem Verstndnis
von funktionierenden Organisationen einhergehen. Sie sind insbes. in Zeiten der Vernderung besonders wirksam und erkennbar. Im Rahmen von
Vernderungen bzw. der (1) (Re-) Organisation von Strukturen, (2) der
(Neu-) Gestaltung von Prozessen und Arbeitsablufen, bei der (3) nderung der Gegebenheiten von Macht, Einfluss und Kontrolle sowie bei der
(4) Vernderung der Mitbestimmungsrechte in einer Organisation zeigen
gerade Fhrungskrfte, welches Menschenbild sie vertreten. Als Initiato-

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ren von Vernderungen macht ihr Verhalten, insbes. das Kommunikationsverhalten deutlich, welches Bild sie von ihren Mitarbeitern haben.
Die formale und inhaltliche Darstellung der Theorien und Modelle aus der
Persnlichkeitsforschung soll nur ein Grundstein darstellen. Die Klassifikation lsst sich beliebig erweitern, ndern oder es kann ganz auf eine Einteilung verzichtet werden. Sehen Sie eine bestimmte Gesellschafts-, Wirtschafts- oder Wissenschaftsinstanz nicht ausreichend reprsentiert? Haben Sie andere Kritikpunkte im Zusammenhang mit existierenden, in diesem Skript aufgezeigten oder bisher noch nicht erwhnten Menschenbildern?
Beschftigen Sie sich ausfhrlich mit der Persnlichkeitspsychologie!
Schauen Sie, was sich hinter den Namen der in diesem Skript genannten
(und nicht ausfhrlich zitierten) Autoren verbirgt! Halten Sie sich mithilfe
der neuen Medien auf dem Laufenden, welche interessanten Ergebnisse
uns die aktuelle Forschung in der kommenden Zeit offenbart!

1) Eine der bekanntesten Theorien ist Theorie X nach McGregor (homo


eoconomicus). Tayloristische Arbeitsstrukturen (Taylorismus), die Organisationen als Maschinen betrachten, sind mit dem Bild des "economic man" oder homo oeconomicus verbunden.
2) Theorie Y umschreibt den sozialen Menschen, der nicht nur durch
materielle Anreize gesteuert wird. Ausgehend von den berhmten Tavistock-Untersuchungen wurde ein anderes Bild des Menschen entworfen: der "social man" Leistung und Leistungsmotivation werden v.a.
von den sozialen Beziehungen beeinflusst.
3) Ab den sechziger Jahren wurde dieses Bild v.a. von Maslow von dem
Bild des "self actualizing man" abgelst, der Selbstverwirklichung und
Autonomie anstrebe. Humane Arbeitsinhalte und Arbeitsgestaltung (v.
a. Job Enlargement, Job Enrichment, Gruppenarbeit) rckten in den
Vordergrund, die durch Anregung, Untersttzung und Frderung den
Menschen eine Weiterentwicklung ermglichen sollten.
4) Schlielich wurde das Bild vom "complex man" propagiert, wonach
kein vereinfachendes Menschenbild gltige Handlungsanweisungen
geben kann. Bedrfnisse und Motive sind von Person zu Person anders strukturiert und wechseln auch je nach Situation oder Lebensphase.
6.2.3

Fhrungsverhalten

Mit den Ausfhrungen zu Menschenbildern in Bezug auf das Fhrungsgeschehen wurde aufgezeigt, dass Fhrungskrfte Grundhaltungen gegenber ihren Mitarbeitern haben. Auerdem haben Sie einige Hinweise zu
den Ausprgungen dieser Menschenbilder erhalten, mit denen Personen
mit Fhrungsverantwortung an konkrete Entscheidungssituation herangehen. Nun werden wir uns mit der Verhaltensebene beschftigen, also der
eigentlichen Handlung und dem Geschehen im Hier und Jetzt.

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Da wir uns bisher mit den Werthaltungen von Fhrenden auseinandersetzten, welche (wie bereits aus Abschnitt 4.1.1.1 bekannt) ber spezifische
Situationen hinausgehen und verhltnismig stabil sind, ist es nun notwendig sich konkrete Situationen vorzustellen, in denen ein Fhrender agiert bzw. reagiert.
Um Ihnen zu zeigen, dass dies tatschlich unterschiedliche Ebenen sind,
finden Sie in der Abb. 37 erneut die Wertepyramide von Rokeach aus Abschnitt 4.1.1.2.1, jedoch ergnzt um zwei Vermerke, die darstellen inwiefern wir die Ebene der instrumentellen Werte (Menschenbilder) verlassen
und uns dem Verhalten der Fhrungskraft zuwenden.

Abb. 37:

Wertepyramide von Rokeach mit hinzugefgten Elementen (1968; dargest. nach Strack 2004, S. 175; Hinzuf. v. Verf.)

6.2.3.1

Die Eigenschaftentheorie der Fhrung

Ausgehend von der Annahme, dass die persnlichen Eigenschaften der


Fhrungskraft ein wichtiger Faktor fr den Fhrungserfolg sind, haben vorrangig Persnlichkeitspsychologen ihre Forschungsttigkeit aufgenommen, um nachzuweisen dass es Merkmale der Person gibt, die fr eine
erfolgreiche Ttigkeit als Fhrungskraft stark ausgeprgt sein mssen.
So verglichen Psychologen in erster Linie Eigenschaften, wie bspw. die
sog. Big Five der Persnlichkeit. Dieses Fnf-Faktoren-Modell, welches
auf die bereits 1936 erschienene Studie Trait-names: A psycho-lexical
study von Allport & Odbert zurckgeht, machte die Merkmale Extraversion, Neurotizismus, Offenheit, Vertrglichkeit und Gewissenhaftigkeit als
die fnf groen Persnlichkeitsmerkmale aus. Das Modell baut auf einen
psycho-lexikalischen Ansatz auf, der davon ausgeht, dass die Begriffe einer Sprache ausreichen mssten, um interindividuelle Unterschiede zu
reprsentieren. Daraufhin wurden 17.953 Begriffe aus dem "Webster's International Dictionary" durch Faktorenanalyse auf 35 Variablencluster reduziert, welche sich wiederum auf fnf bipolare Dimensionen reduzieren
lieen. P. T. Costa & R. R. McCrae entwickelten mit dem NEO-FFI auf
dieser Grundlage ein international gebruchliches Inventar fr das Modell
der fnf Faktoren, welches valide, objektiv, reliabel ist. Das NEO-FFI

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wurde von P. Borkenau & F. Ostendorf in den 1990er Jahren ins Deutsche
bertragen.
Ziel der Untersuchungen an Mitarbeitern, die eine Fhrungsposition erreicht hatten im Vergleich zu Mitarbeitern, die dies nicht erreichten, oder
an erfolgreichen Fhrungskrften im Gegensatz zu Fhrungskrften, bei
denen der Erfolg ausblieb, war der Nachweis, dass vorher vermutete, positive Eigenschaften tatschlich zum Erfolg fhren wrden. Das gbe
durchaus Impulse fr die Organisationen und ihre Personalabteilungen:

Zuerst erfolgt die Analyse der kennzeichnenden Eigenschaften fr erfolgreich Fhrende,

dann werden Testverfahren entwickelt, um die genannten Eigenschaften gezielt messen zu knnen und

letztendlich wrden Bewerber fr Fhrungspositionen mit dem entwickelten Test untersucht und die Kandidaten mit den besten Testergebnissen versprechen mit der groer Wahrscheinlichkeit den eintretenden Fhrungserfolg (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003)

Die Befunde zu jenen Persnlichkeitsmerkmalen, die mit dem Fhrungserfolg korrelieren, sind in Anlehnung an von Rosenstiel et al. (2003) im Folgenden gruppiert dargestellt:

Befhigung (Intelligenz, Wachsamkeit, verbale Gewandtheit, Originalitt, Urteilskraft);

Leistung (Schulleistung, Wissen, sportliche Leistung);

Verantwortlichkeit (Zuverlssigkeit, Initiative, Ausdauer, Aggressivitt,


Selbstvertrauen, Wunsch sich auszuzeichnen);

Teilnahme (Aktivitt, Soziabilitt, Kooperationsbereitschaft, Anpassungsfhigkeit, Humor);

Status (soziokonomische Position, Popularitt). (ebd. 2003, S. 7)

Von Rosenstiel et al. (2003) knnen diese Zusammenhnge nachvollziehen und halten sie auch fr plausibel. Problematisch wird es erst bei genauerer Betrachtung. Die Autoren machen am Beispiel der Intelligenz
(Fhrungseigenschaft) deutlich, was fr viele untersuchte Merkmale gilt:
Verhltnismig geringe Korrelationen und zu groe Streuungen. Im Falle
der Intelligenz kann man auf 15 durchgefhrte Studien blicken und die
hchste Korrelation lag bei r = .90. Erschreckend sind dabei die geringe
durchschnittliche Korrelation mit r = .26 (!) und die niedrigste Korrelation,
in der es einen negativen Zusammenhang gab (r = -.14). (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003; Daten von Stogdill 1948)
Von Rosenstiel et al. (2003) sehen die Hauptprobleme dieser verwirrenden Ergebnisse zum einen in der nicht trennscharf vorgenommenen Operationalisierung des Fhrungserfolges und zum anderen in der Tatsache,
dass es sich um sehr unterschiedliche Fhrungskontexte handelte und

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nicht ausschlielich um Unternehmen selbst Schulen und Freizeitorganisationen waren beteiligt. Somit konnten auch nicht alle Probanden dieselben Ziele haben, teilweise wurde nicht differenziert, wer zu welchen
Zielen fhren sollte. (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003)
Im Ergebnis gab es teilweise die Annahme, dass ein sehr starker Zusammenhang zwischen Fhrungserfolg und dem jeweiligen Persnlichkeitsmerkmal bestnde, andererseits brachte einen die schwache negative
Korrelation wieder weit von diesem Gedanken weg.
Die widersprchlichen Untersuchungsergebnisse geraten neben den bereits angefhrten Kritikpunkten auch in das Visier begrndet. Das Fehlen
einer konkreten Fhrungssituation in den Untersuchungen bewerten von
Rosenstiel et al. (2003) als recht ungnstig. Der Einfluss einer Eigenschaft
auf das Verhalten einer Person mag bestehen, dennoch ist vorhergesagt,
dass diese Person sich in jeder Situation verhlt, wie es (gem dem Zusammenhang) zu erwarten war.
6.2.3.2

Weitere theoretische Anstze

Neben der thematisierten Eigenschaftentheorie (Trait Approach) entstammen Fhrungstheorien auch aus anderen Forschungsrichtungen. Gerade die Tatsache, dass die Eigenschaftentheorie nicht vollends mit ihren
Erkenntnissen und Ergebnissen berzeugen konnte, veranlasste die Fhrungsforschung Ende der 1940er Jahre zu anderen Perspektiven und Fragestellungen. So stellten Verhaltenstheorien (Behavioral Approach) weniger die Frage danach, welche Eigenschaften eine gute Fhrungskraft
besitzen msse, sondern vielmehr welches Verhalten eine erfolgreiche
Fhrungsperson zeigt. Auf diesem Wege fanden Fragen, wie die nach
dem richtigen Verhalten in einer konkreten Situation oder dem Zusammenhang zwischen Ttigkeit der Person und ihrem Fhrungserfolg, Beantwortung.
Eine weitere Gruppe theoretischer Bemhungen sind die sog. Situationstheorien (Situational Contingency Approach). Diese versuchen zu kompensieren, was die Verhaltenstheorien nicht leisten konnten: Situationsabhngige Aussagen ber das Verhalten der Fhrungskraft zu treffen. Verhaltensanstze waren bspw. nicht in der Lage zu erklren, warum autoritre Fhrungskrfte von Grogruppen eher akzeptiert wurden, als von
Kleingruppen. Die Situationstheorien beziehen nun aktuelle, situative Faktoren oder den aktuellen Kontext mit ein. So spielt bei der Bestimmung
des richtigen Fhrungsverhaltens auch die aktuelle Beziehung zwischen
Vorgesetztem und Mitarbeitern eine gewichtige Rolle. Wir kommen im Abschnitt 6.6 noch auf die im Rahmen der Situationstheorien formulierten
Kriterien erfolgreicher Fhrung zu sprechen.
Einen weiteren wichtigen Forschungszweig machen die Interaktionstheorien aus. Diese Fokussieren nicht ausschlielich das Verhalten des Vorgesetzten, sondern unterstellen eine wechselseitige Beeinflussung zwischen Fhrungsperson und Mitarbeiter. C. A. Gibb hat bereits 1969 in der
Verffentlichung Leadership ein kompliziertes Konstrukt wechselseitigen
Einflusses abgebildet und relevante Faktoren fr den Fhrungserfolg be-

138
nannt, die im Wesentlichen (1) die Persnlichkeit der Fhrungskraft, (2)
die Persnlichkeiten der Mitarbeiter, (3) Struktureigenschaften und Funktionen sowie Normen der Gruppe und letztendlich (4) die spezifische Situation, in der sich die Gruppe befindet, bercksichtigen. (vgl. Jung 2008, S.
420)
Bevor insbesondere Situations- und Interaktionsanstze im Rahmen der
Kriterien erfolgreicher Fhrung nochmal zur Sprache kommen, fahren wir
nun mit grundstzlichen Fhrungsfunktionen und einem anschlieenden
berblick ber ltere und jngere Fhrungsstilkonzeptionen fort.

6.3

Fhrungsfunktionen

Wie viele andere Begriffe im Management- und Fhrungskontext, weist


auch der Terminus Fhrungsfunktionen viele Mglichkeiten der Deutung
auf. Je nach Konzept, Theorie oder praktischer Ausrichtung wird Unterschiedliches unter den Funktionen der Fhrung verstanden. Wir orientieren uns an einem Standardwerk aus der Personalfhrung, der Personalwirtschaft von Prof. Jung (2008). Grund dafr ist ein schlssiges und
berzeugendes integratives Modell, in dem neben den Fhrungsfunktionen auch die Fhrungsaufgaben als kleinere, untergeordnete Einheit und
die Fhrungsstile ihren Platz finden.
Zunchst einmal lassen sich im Arbeitsalltag einer Fhrungskraft nach
Jung (2008) Sachaufgaben, also inhaltliche Ttigkeiten in Abhngigkeit
von der Branche und dem Geschftsfeld des Unternehmens, und andererseits in Fhrungsaufgaben. Da wir uns mit dem Fhrungsaspekt auseinandersetzen, betrachten wir hier auch lediglich die Fhrungsaufgaben,
welche sich folgendermaen darstellen lassen (Abb. 38):

Abb. 38:

Fhrungsfunktionen (Jung 2008, S. 441)

139
Die Hauptfunktionen der Fhrung sind laut Jung (2008) zu differenzieren
nach Funktionen, die sich im Bereich der Willensbildung befinden und solchen, die sich quasi als Willensdurchsetzung bezeichnen lassen demnach eine planerisch-kognitive und eine ausfhrend-nachhaltende Komponente.
Die Funktionen einerseits der Willensbildung (Zielsetzung, Planung) und
andererseits der Willensdurchsetzung (Realisation, Kontrolle) sieht Jung
(2008) getrennt durch die fnfte Funktion, nmlich die Entscheidungsphase. Somit lauten die Fhrungsfunktionen:

Zielsetzung

Planung

Entscheidung

Realisation

Kontrolle (vgl. Jung 2008).

Diese fnf Funktionen sind als umfassende Prozesse zu verstehen und


weniger als gezielt konkrete Handlungen. Auf der Grundlage des konomischen Prinzips handelnd, beginnt der mehrstufige Zielbildungsprozess
in einem Unternehmen durch die Formulierung eines Ziels, welches nicht
automatisch und ohne personelle Handlungen der Fhrungskrfte und
Mitarbeiter eintritt. Zu diesem Zielbildungsprozess gehren nach der Zielsuche die Zielabstimmung, die Zielformulierung (konkrete Sachziele mit
Zielinhalt, -ausma, Zeitpunkt, Festlegung des rumlichen Geltungsbereiches) sowie die Zielverbindlichkeitserklrung. Diese vier Phasen des Zielbildungsprozesses sind notwendig, um den Mitarbeitern eine klare Zielvorgabe machen zu knnen, welche als neue Handlungsgrundlage im
Rahmen der Beschftigung dient.
Planung ist nach Jung (2008, S. 444) in etwa zu definieren als Gesamtheit aller berlegungen und der Einsatz von Mitteln zur Erreichung der
festgelegten Ziele. Das Durchdenken der (Teil-) Ziele, Manahmen, Mittel
und Wege zur Erreichung der erklrten zuknftigen Ziele des Unternehmens gehren zu dieser Phase. Als wichtige Prinzipien fr die Planungsphase nennt Jung (2008):

das Prinzip der Vollstndigkeit,

das Prinzip der Genauigkeit,

das Prinzip der Kontinuitt,

das Prinzip der Flexibilitt und

das Prinzip der Wirtschaftlichkeit.

Die Entscheidungsphase ist beinhaltet das Fllen einer Entscheidung,


meist im Sinne einer Auswahl aus verschiedenen Handlungsalternativen.

140
Die Psychologie befasst sich seit langem mit diesem menschlichen Phnomen des Entscheidens. Grundlage sind nicht nur rationale Informationsverarbeitung, sondern natrlich auch die eigene Weltanschauung, die
Kultur sowie politische und soziale Normen, die man seinem Handeln
zugrunde legt. Je nach Entscheidung ist das Risiko, also die Wahrscheinlichkeit etwas Falsches zu tun, mal kleiner und mal grer. Bei hohem Risiko ist ein systematischer Entscheidungsprozess mit mehreren Personen
empfehlenswert, um auszuschlieen, dass man aufgrund individueller
Disposition in dieser Situation zu schnell, zu unvernnftig, zu risikoreich
oder zu vorsichtig agiert. Das Abschtzen und Benennen von der Anzahl
und der Qualitt mglicher Handlungsalternativen, ihren Konsequenzen
und dem jeweiligen Risiko ist wichtiger Bestandteil dieses Prozesses.
Die Realisation ist die Umsetzung und Durchfhrung des bislang als Ziel
formulierten und geplanten Inhalts. Die Realisation besteht aus zwei Aspekten: der Organisation der Realisierungsphase und dem direkten Einwirken (Veranlassen, Unterweisen, Einweisen). Auf diese Unterteilung im
Rahmen dieser Funktion soll hier nicht weiter eingegangen werden.
Abschlieende und letzte Funktion der Fhrung ist die Kontrollphase.
Whrend vorangegangene Funktionen eher mit dem Herbeifhren und
Steuern neuer Betriebsprozesse beschftigt waren, regelt nun die Kontrollphase auch die reibungslose und konsequente Umsetzung. Durch
Soll-Ist-Vergleiche und die Analyse der Abweichungen kann korrigierend
in den Prozess eingegriffen werden, um die zu Beginn formulierte Zielvorgabe trotzdem zu erreichen.
Viele der unternehmerischen Prozesse lassen sich in diese fnf Phasen
unterteilen und nacheinander bearbeiten. Das Einhalten eines solchen
Schritts sichert das strukturierte und kontrollierte Vorgehen eines Unternehmens, ohne der situativen Willkr einer Fhrungsperson ausgeliefert
zu sein. Dies ist kein Garant fr die 100%ige Vermeidung von Fehlern,
aber eine erhebliche Reduktion des Risikopotenzials.
In Anlehnung an Jung (2008) bernehmen wir die Darstellung dieser fnf
Funktionen im Managementkreis (Abb. 39):

141

Abb. 39:

Der Managementkreis (Jung 2008, S. 442)

Damit soll deutlich werden, dass es sich bei diesen fnf Funktionen sowohl um ein bergreifendes Handlungsmodell fr Fhrungskrfte handelt,
welches aber auch als zeitliche Abfolge dient, um bspw. Vernderungsprozesse zu planen, einzuleiten und umzusetzen.
Diesen Funktionen untergeordnet sind einzelne Fhrungsaufgaben, die
in ihrer Gesamtheit zur Erfllung der Funktionen im Sinne der dauerhaft
erfolgreichen Fhrungsttigkeit fhren sollen. Dazu zhlen unter anderem
die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern, die Delegation von Aufgaben
und Kompetenzen in Bezug auf den jeweiligen Betriebsprozess, wie auch
die Weisungserteilung, die Problemlsung, die Information der Mitarbeiter
und weitere Ttigkeiten, wie Anerkennung, Kritik und Konfliktsteuerung.
Dennoch ist auch fr die Erfllung einzelner Aufgaben das Fnf-Funktionen-Modell hilfreich. Jede Aufgabe im Fhrungsalltag lsst sich durch
diese Abfolge strukturieren. Insofern sollten Fhrungskrfte sowohl im
Rahmen der Erfllung einzelner Aufgaben als auch bei der Gestaltung ihrer gesamten Fhrungsttigkeit von diesem Modell Gebrauch machen.
(vgl. Jung 2008)
Im folgenden Abschnitt lernen Sie verschiedene Fhrungsstilkonzeptionen
kennen. Versuchen Sie bereits beim Lesen diese Stile mit Personen aus
ihrem ehemaligen oder aktuellen beruflichen Umfeld zu assoziieren. Das
erleichtert das Behalten und auch das Auseinanderhalten der unterschiedlichen Stile enorm.

142

6.4

Fhrungsstile

Ein Fhrungsstil ist nach Rahn (2000, S. 56) als Instrument zu verstehen,
welches die Grundhaltung zeigt, mit der eine Fhrungskraft auf ihre Mitarbeiter einwirkt und diese beeinflusst. Mit dem Fhrungsstil wird ein idealtypisches Verhaltensmuster des Vorgesetzten beschrieben. (ebd. S. 56,
Hervorh. im Original)
Als Determinanten fr die Anwendung eines Fhrungsstils sind Persnlichkeiten, Macht und Erfahrung von Fhrungskraft und Mitarbeiter sowie
die jeweilige Fhrungssituation zu bercksichtigen.
Durch unterschiedliche theoretische Anstze, verschiedene Betrachtungsweisen der Person in der Organisation und die Entwicklung und Vernderung der Arbeitswelt gibt es unterschiedliche Fhrungsstilkonzeptionen, die sich teilweise verndert haben und miteinander mischen. Zu unterscheiden sind im Wesentlichen diese Gruppen von Fhrungsstilen:

klassische Fhrungsstile

tradierende, idealtypische Fhrungsstile,

richtungsbezogene Fhrungsstile,

dimensionale Fhrungsstile und

gruppenbezogene Fhrungsstile.

6.4.1

Klassische Fhrungsstile (Kurt Lewin)

Der Sozialpsychologe Kurt Tsadek Lewin (1890-1947) unterscheidet folgende drei Fhrungsstile aufgrund seiner empirischen Forschungsarbeiten
vor 1940 zu den Auswirkungen des Fhrungsverhaltens von Vorgesetzten:

den autoritren Fhrungsstil,

den kooperativen Fhrungsstil und

den Laissez-faire-Fhrungsstil (vgl. Rahn 2000).

6.4.1.1

Autoritrer Fhrungsstil

Der Vorgesetzte, der diesen Stil verwendet, gestaltet betriebliche Prozesse und Aktivitten selbst, ohne seine Mitarbeiter zu beteiligen. Entscheidungen trifft er selbst, Befehl und Gehorsam ist die Devise dieses Stils.
Bei Fehlern von Mitarbeitern wird diesen nicht geholfen, sondern sie werden bestraft. Die Arbeit der Mitarbeiter muss durch den Vorgesetzten kontrolliert werden, daher wird als zentraler Bestandteil dieses Stils hufig die
Fremdkontrolle genannt.

143
Vorteilhaft ist bei der Verwendung dieses Stils die hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, welche daraus resultiert, dass kein weiterer Mitarbeiter in
die Entscheidungsfindung eingebunden wird. Neben der Gefahr von Fehlentscheidungen durch berforderte Vorgesetzte sieht Rahn (2000) einen
weiteren Nachteil in der mangelnden Motivation der Mitarbeiter.
6.4.1.2

Kooperativer Fhrungsstil

Der kooperative Fhrungsstil hingegen setzt auf das Zusammenwirken


von sich als Vorgesetztem und den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter werden in
Entscheidungsprozesse einbezogen und die Fhrungskraft erfhrt Untersttzung durch ihre Belegschaft. Fehler sind kein Anlass die Mitarbeiter zu
bestrafen, sondern veranlassen die Fhrungskraft vielmehr dazu, Hilfe
und Untersttzung anzubieten. Das Arbeitsklima ist angenehm und frdert
gute Ergebnisse. Die im Rahmen des autoritren Fhrungsstils relevante
Fremdkontrolle wird (teilweise) durch die Selbstkontrolle der Mitarbeiter
abgelst.
Vorteile des kooperativen Stils sind das hohe Ma an Mitarbeitermotivation und die Entlastung der Fhrungskraft durch die Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Insbesondere die Mitarbeiter werden durch diesen Stil in ihrer Entwicklung gefrdert. Eine zu starke Kooperation kann sich negativ auf die Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen auswirken.
6.4.1.3

Laissez-faire Fhrungsstil

Im Laissez-faire-Fhrungsstil werden die Mitarbeiter (...) als isolierte Individuen gesehen (..) (Rahn 2000, S. 58). Motivation der Mitarbeiter soll in
diesem Stil durch Freiheitsgrade bewirkt werden. Die Mitarbeiter haben
also nicht nur einen Handlungsspielraum, sondern sind in Bezug auf ihre
Arbeitsorganisation weitgehend sich selbst berlassen, Informationen flieen eher zufllig und bei Fehlern wird weder bestraft noch geholfen. Die
Fhrungskraft lsst sich als gleichgltig beschreiben. (vgl. Rahn 2000, S.
58)
Die Freiheitsgrade fr die Mitarbeiter scheinen auf den ersten Blick vorteilhaft zu sein. Die Faktoren Selbstbestimmung und ein groer Handlungsspielraum knnen sich motivierend auf die Mitarbeiter auswirken. Jedoch knnen diese Freiheitsgrade bei unreifen und berforderten Mitarbeitern zur Gefahr werden: Mangelnde Disziplin, Unordnung und Desorientierung sind hufige Folgen der Anwendung dieses Fhrungsstils. (vgl. Rahn
2000)
6.4.1.4

Zusammenfassung der Stile nach Kurt Lewin

Am strksten hat sich in der heutigen Zeit der kooperative Fhrungsstil


durchgesetzt. Dieser ist nicht nur sehr sympathisch, sondern ein guter
Kompromiss zwischen Autoritt und Gleichgltigkeit. Anteile aus dem autoritren Stil sind insbes. in Krisensituationen und schweren Zeiten ntig.
In diesen Fllen sollten Fhrungskrfte in der Lage sein, das Boot zu
steuern. Auch bei neuen oder weniger reifen Mitarbeitern kann auf stren-

144
ge Fhrungselemente nicht verzichtet werden. Der Laissez-faire-Fhrungsstil ist im heutigen Fhrungsalltag aufgrund seiner zentralen Eigenschaft der Nicht-Fhrung eher von geringer Bedeutung.
6.4.2

Tradierende, idealtypische Fhrungsstile (Max Weber)

Auf den deutschen Soziologen Maximilian C. E. Weber (1864-1920) und


seine drei Herrschaftsformen (legal, traditionell und charismatisch) lassen
sich die tradierenden, idealtypischen Fhrungsstile zurckfhren. Witte
bertrug Max Webers Herrschaftsformen auf Unternehmen und entwickelte hierfr vier Fhrungsstile: den patriarchalischen, den charismatischen,
den autokratischen und den brokratischen Fhrungsstil.
Diese tradierenden Stile beziehen sich auf Gegebenheiten in Unternehmen, die in der Vergangenheit vorzufinden waren. In der heutigen Fhrungspraxis sind sie eher von geringer Bedeutung kommentiert Rahn diese Klassifikation (2000, S. 58).
In Tab. 19 werden die vier Fhrungsstile bersichtlich dargestellt. Alle vier
Stile sind als Formen der autoritren Fhrung zu verstehen, da der Mitarbeiter weniger in das Geschehen einbezogen wird. (vgl. Rahn 2000, S. 59)

patriarchalischer Bei diesem Fhrungsstil wird das Leitbild in der Autoritt


und Gte des Vaters in der Familie gesehen. Die GefhrFhrungsstil
ten haben jederzeit unmittelbaren Zugang zum Patriarchen.
Die Verpflichtung der Untergebenen beschrnkt sich auf
gehorsames Verhalten. Der Herrschaftsanspruch des Patriarchen wird in seinem Alters-, Wissens- und Erfahrungsvorsprung gegenber den Untergebenen begrndet. Der
Herr-im-Hause-Standpunkt passt aber nicht mehr in die
heutige Zeit.
charismatischer
Fhrungsstil

Hier wird der Untertan zu unbedingtem Gehorsam verpflichtet. Charisma bedeutet Gnadengabe, d. h. die als gttliche
Fgung empfundene Fhigkeit durch Ausstrahlungskraft
andere Menschen zu fhren. Von den Gefhrten kann jedes Opfer verlangt werden, ohne dass der Fhrende ihnen
gegenber in irgendeiner Weiseverpflichtet wre. Die Untergebenen werden damit vom Fhrenden abhngig.

autokratischer
Fhrungsstil

Dieser Stil ist vom Alleinherrscher geprgt, der praktisch


unbegrenzte Machtflle besitzt und auch als autoritrer
Fhrungsstil bezeichnet wird. Autokratische Fhrer bentigen einen streng gegliederten Fhrungsapparat, in dem der
Untertan zu unbedingtem Gehorsam verpflichtet ist. Die Autokratie entbehrt der Wrme des Patriarchats und der Begeisterung des Charismas.

145
brokratischer
Fhrungsstil

Tab. 19:

6.4.3

Reglementierung und brokratische Instanzen werden strker betont. Przise Beschreibungen der Dienststellenbefugnisse und vorgegebene Verwaltungsablufe sind typisch. Eine beherrschende Fhrungspersnlichkeit gibt es
hier nicht. Die Mitarbeiter erhalten vielfach lebenslange
Versorgungsansprche. Diesem Fhrungsstil fehlt es an
Flexibilitt und Effizienz.

Tradierende Fhrungsstile (Rahn 2000, S. 58 f.)

Richtungsbezogene Fhrungsstile

Bei den richtungsbezogenen Fhrungsstilen wird das Fhrungsverhalten


in Bezug auf zwei Dimensionen betrachtet: Sachorientierung und Personenorientierung.
Entweder steht also bei der jeweiligen Handlung oder Ttigkeit (a) die
Aufgabe oder (b) der Mitarbeiter im Vordergrund. Daraus ergeben sich der
sachorientierte Fhrungsstil und der personenorientierte Fhrungsstil.
6.4.3.1

Der sachorientierte Fhrungsstil

Im Fokus der Betrachtung fr die Fhrungskraft ist hier die Erfllung von
unternehmerischen Zielen, Terminen und Vorgaben, wie beispielsweise
Produktions-, Absatz- und Umsatzzahlen. Leistungsdruck wird hierbei auf
die Mitarbeiter ausgebt, um diese Kennzahlen zu erzielen. Diese Fhrungskraft ist sehr konsequent, ergebnisorientiert und tadelt Fehlleistungen und mangelhafte Arbeit, um Fehler in der Zukunft zu vermeiden.
6.4.3.2

Der personenorientierte Fhrungsstil

Die Mitarbeiter werden als Partner angesehen und die Aufgabe wird in
Zusammenarbeit bewltigt. Diese Fhrungskraft erkennt seine Mitarbeiter
als Personen und fr ihre Leistungen an. Sie pflegt ein gutes Verhltnis zu
ihnen und gibt ihnen nicht das Gefhl Untergebener zu sein. Eine solche
Fhrungskraft ist zugnglich fr ihre Mitarbeiter, setzt sich fr sie ein und
wird als loyaler Vorgesetzter wahrgenommen.
6.4.4

Dimensionale Fhrungsstile

Bei den dimensionalen Fhrungsstiltheorien handelt es sich um Konzeptionen, in denen verschiedene Eigenschafts- bzw. Verhaltensdimensionen
bercksichtigt und miteinander in Verbindung gebracht werden. Folgende
Arten der Dimensionalitt sind zu unterscheiden:

146

Abb. 40:

Dimensionale Fhrungsstile (Rahn 2000, S. 60)

6.4.4.1

Eindimensionale Fhrungsstile

Eindimensionale Anstze sind dadurch gekennzeichnet, dass die Systematik der Fhrungsstile anhand eines einzigen Beurteilungskriteriums erfolgt, wobei die beiden Extreme der Beurteilung die Endpunkte eines eindimensionalen Kontinuums darstellen, zwischen denen mehrere Abstufungen bestehen. Eine strkere Ausprgung in Richtung eines Fhrungsstils bedeutet somit unweigerlich eine entsprechend schwchere Ausprgung des anderen Fhrungsstils.
Groe Verbreitung hat in diesem Zusammenhang die Kontinuumtheorie
von Tannenbaum und Schmidt (1958) gefunden. Im Gegensatz zu Kurt
Lewin gehen die beiden Autoren davon aus, dass zwischen dem autoritren und dem kooperativen Fhrungsstil (als Endpunkte einer Dimension)
fnf weitere Fhrungsstile zu finden sind, die sich durch das relative Ausma der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter (bzw. das Ausma der Autoritt des Vorgesetzten) unterscheiden. (vgl. Rahn 2000, S. 60)

Abb. 41:

Kontinuumtheorie von Tannenbaum & Schmidt (1958; hier dargestellt


nach Rahn 2000, S. 60)

147
Die sieben, sich in diesem Kontinuum befindenden Fhrungsstile (1-7)
lassen sich wie folgt beschreiben:
(1) Der Vorgesetzte entscheidet autoritr, d. h. er whlt die harte Durchsetzung ber den Weg des Befehls. (autoritr)
(2) Der Vorgesetzte entscheidet autoritr, aber in abgeschwchter Weise.
Der Mitarbeiter wird z. B. berredet (patriarchalisch)
(3) Der Vorgesetzte erbittet Stellungnahmen zu seinen Entscheidungen.
Er fragt die Mitarbeiter nach ihrer Meinung. (beratend)
(4) Der Vorgesetzte trifft die vorlufige Entscheidung und lsst nderungsvorschlge zu. Er informiert seine Mitarbeiter. (konsultativ)
(5) Der Vorgesetzte weist auf das Problem hin, er bittet die ganze Gruppe
um Lsungsvorschlge, entscheidet aber allein. (partizipativ)
(6) Der Vorgesetzte fixiert den Entscheidungsspielraum und erlaubt der
Gruppe innerhalb dieses Rahmens zu entscheiden. (delegativ)
(7) Der Vorgesetzte erlaubt der Gruppe, sich innerhalb des von hheren
Instanzen vorgegebenen Spielraums autonom zu entfalten, er koordiniert lediglich (demokratisch). (vgl. Rahn 2000, S. 61)
Tannenbaum und Schmidt sind der Auffassung, dass keiner der sieben
Fhrungsstile grundstzlich zu bevorzugen ist. Sie nennen stattdessen einige Faktoren, die bei der Wahl des richtigen Fhrungsstils zu bercksichtigen sind (vgl. Rahn 2000, S. 60):

Charakteristika des Vorgesetzten: Wertesystem, Vertrauen in die


Mitarbeiter, Fhrungsqualitten, Sicherheitsempfindungen in einer bestimmten Situation.

Charakteristika der Mitarbeiter: Erfahrung, fachliche Kompetenz,


Problemengagement, Ansprche im Hinblick auf die berufliche und
persnliche Entwicklung.

Charakteristika der Situation: Art der Organisation, Eigenschaften


der Gruppe, Art des Problems, zeitlicher Abstand zur Handlung.

Die Kritik an der Kontinuumtheorie bezieht sich hufig auf die Eindimensionalitt, also die Tatsache, dass lediglich das Merkmal Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter bercksichtigt wurde. Weitere Fhrungsstilmerkmale, wie Kontrollform oder Informationspolitik, mssen der bestehenden Einteilung in sieben Stile zugeordnet werden. Bezogen auf die Kontrollform
hiee das, dem autoritren Vorgesetzten wird die ausfhrliche sachliche
Kontrolle bis ins Detail zugeordnet (Fremdkontrolle) und dem demokratischen (auch: kooperativen) Vorgesetzten wird im Sinne der Selbstkontrolle der Mitarbeiter ein geringeres Kontrollniveau zugeordnet. (vgl. Jung
2008, S. 424 f.)

148
6.4.4.2

Zweidimensionale Fhrungsstile

Der zweidimensionale Stil bezieht sich auf zwei Dimensionen, die bis zu
diesem Zeitpunkt fr einander ausschlieende Merkmale gehalten wurden: Die Mitarbeiterorientierung (consideration) und die Aufgabenorientierung (initiating structure).
Bevor Fleishman et al. im Jahr 1973 ihre groangelegten Fhrungsstudien
durchfhrten, wurden die beiden Dimensionen fr einander ausschlieend
gehalten, hnlich dem Verstndnis im Rahmen der eindimensionalen Kontinuumtheorie: Autoritrer und kooperativer Fhrungsstil schlieen sich
gegenseitig aus. Nachdem durch die 1973 erfolgten Ohio-Studien eine
umfassende Datensammlung zur Verfgung stand, konnte nachgewiesen
werden, dass die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung nicht vllig gegenstzlich ausgeprgt sind, wenngleich auf der Verhaltensebene hufig
nur der Ausdruck eines der beiden Merkmale mglich ist. (vgl. Jung 2008,
S. 425 f.)
Das Verhaltensgitter
Das Managerial Grid, das sog. Verhaltensgitter der Fhrung, wurde 1964
von Robert R. Blake & Jane Mouton entwickelt und betrachtet das jeweilige Fhrungsverhalten unter dem Aspekt einer starken bzw. schwachen

Betonung des Menschen bzw. des Mitarbeiters und einer

Betonung der Arbeitsleistung bzw. der Aufgaben.

Blake & Mouton sehen ihre Dimensionen Menschenorientierung und


Sachorientierung als voneinander unabhngig. Im eigentlichen Verhaltensgitter, also der Darstellung beider Dimensionen in einem Koordinatensystem, entstehen durch jeweils neunstufige Skalen theoretisch 81 unterschiedliche Kombinationen aus der Menschen- und der Sachorientierung.
(vgl. Rahn 2000, S. 60 f.; Jung 2008, S. 430)

149

Abb. 42:

Managerial Grid von Blake & Mouton (1964; hier dargestellt nach
Schreygg & Koch 2009, S. 270)

Jede der Dimensionen ist durch neun Ausprgungsgrade gekennzeichnet,


wobei der Wert 1 jeweils die niedrigste und der Wert 9 die hchste Ausprgung ist. Theoretisch lassen sich aus dieser Darstellung 81 Fhrungsstile ableiten, von denen Blake & Mouton lediglich die besonders stark
bzw. schwach ausgeprgten sowie einen zentralen (in der Abb.) Fhrungsstil nher charakterisieren. (vgl. Rahn 2000, S. 62 f.)
Die von Blake & Mouton charakterisierten Fhrungsstile werden nun kurz
skizziert (vgl. Rahn 2000, S. 61 f.):
Fhrungsstil 1.1
Fhrungskrfte, die diesen Stil anwenden, sind weder auf die Aufgabenorientierung noch auf die Personenorientierung ausgerichtet. Apathie und
Resignation knnen Folgen einer dauerhaften Verwendung dieses Stils
sein. Dieser Stil entspricht in etwa der Laissez-faire-Haltung bei Kurt Lewin. Die Wertung dieses Stils von Rahn (2000, S. 61): unmglicher Fhrungsstil.

150
Fhrungsstil 1.9
Er ist durch minimale Betonung der Sachaufgaben aber spannungslose,
freundliche Atmosphre gekennzeichnet (Zufriedenheit hat eindeutigen
Vorrang vor Aufgabenerfllung/Zielerreichung). Die Mitarbeiter geraten
nicht unter Leistungsdruck, da dies ja das Klima beeintrchtigen knnte.
Der Grundtenor dieses Fhrungsstils ist: Seid nett zueinander. Die Wertung dieses Stils von Rahn (2000, S. 61): zu idealistischer Fhrungsstil.
Fhrungsstil 5.5
Dieser Stil versteht sich als Kompromiss zwischen aufgabenorientierter
und personenorientierter Fhrung. Er ermglicht nur ausreichende Leistungen, schafft es im Gegensatz zu dem vorangegangenen Fhrungsstil
jedoch nicht, eine positive Beziehung zu seinen Mitarbeitern herzustellen
und zu halten. Die Gratwanderung zwischen Aufgabenorientierung einerseits und Sympathie gegenber den Mitarbeitern andererseits fhrt hufig
zu einem Pendeln zwischen beiden Polen. Blake & Mouton beschreiben
diesen Stil als normales Fhrungsverhalten. Die Wertung dieses Stils
von Rahn (2000, S. 62): unpraktischer Fhrungsstil.
Fhrungsstil 9.1
Hohe Arbeitsleistungen sind das zentrale Ziel dieses Stils, ohne dass auf
menschliche Bedrfnisse geachtet oder Rcksicht genommen wird. Konflikte werden beim diesem, dem autoritren Stil bei Lewin hnelnden Fhrungsverhalten unterdrckt. Rahn (2000, S. 62) wertet diesen Stil als:
pessimistischen Fhrungsstil.
Fhrungsstil 9.9
Dieser Fhrungsstil ist auf hohe Arbeitsleistung und auf hohe Mitarbeiterzufriedenheit gerichtet. Die Ziele der Mitarbeiter und des Unternehmens
werden verwirklicht oder zumindest bercksichtigt. Der Fhrungsstil ist in
dieser Form immer ein kooperativer Stil (Kurt Lewin) und wird hufig als
das erstrebenswerte Ideal gesehen. Rahn (2000, S. 62) wertet diesen Stil
als: anzustrebenden Fhrungsstil.
Neben der Charakterisierung dieser fnf Fhrungsstile und der gezielten
Empfehlung des Stils 9.9 nennen Blake & Mouton auch Faktoren, welche
die Wahl des Fhrungsstils beeinflussen.

Organisation, in der ein Mitarbeiter ttig ist,

Situation, in der er sich befindet,

Fhrungsvorstellungen des Fhrenden,

Persnlichkeit des Fhrenden und

151

Gelegenheit des Vorgesetzten, erlerntes Verhalten auf konkrete Fhrungssituationen anzuwenden. (vgl. Rahn 2000, S. 61f.)

Das Verhaltensgitter erfreut sich aufgrund seiner bersichtlichen Darstellung und dem breiten Spielraum mglicher Fhrungsstile groer Beliebtheit. Gerade im Bereich der Fhrungskrftetrainings wird auch heute gern
mit diesem Konzept gearbeitet. Rahn (2000, S. 62) weist kritisch darauf
hin, dass beim Verhaltensgitter ein Fhrungsstil fr allgemeingltig und
universell anwendbar empfohlen wird, nmlich der Fhrungsstil 9.9.
In unterschiedlichen Kontexten ist mglicherweise gar keine Orientierung
am Menschen und seinen Bedrfnissen gefragt, sondern ein rein sachlichrationaler Kontext. hnlich wie Rahn (2000) und Jung (2008), beziehen
sich die meisten Kritiker auf Institutionen, die nach dem Befehl-undGehorsam-Prinzip funktionieren. Insbesondere dort ist die idealtypische
Umsetzung des Stils 9.9 vermutlich schwierig bis unmglich.
Unabhngig von der Tatsache, dass mit diesem Argument die Allgemeingltigkeit der Theorie schwindet, sollte das Verhaltensgitter als Modell gewrdigt werden, da die damit verbundenen Erkenntnisse aus den OhioStudien durchaus als zukunftsweisend bezeichnet werden knnen.
6.4.4.3

Dreidimensionale Fhrungsstile

Bei den dreidimensionalen Fhrungsstilen kommt neben den bereits bekannten Dimensionen Aufgaben- und Personenorientierung noch eine dritte hinzu: Die situationsbezogene Dimension, aber in unterschiedlichen
Facetten.
Unterschieden werden im Rahmen dreidimensionaler Modelle:

die 3-D-Fhrungskonzeption von W. J. Reddin,

die reifebezogene Konzeption von Hersey & Blanchard und

die mitwirkungsbezogene Konzeption.

6.4.4.3.1 Die 3-D-Fhrungskonzeption von W. J. Reddin


Die 3D-Konzeption von Reddin aus dem Jahr 1970 trgt im Original den
Titel Managerial Effectiveness und geht davon aus, dass es den generell
richtigen Fhrungsstil nicht gibt, sondern dass unterschiedliche Situationen unterschiedliches Fhrungsverhalten erfordern.
Die Grundstile, die sich aus der Unterscheidung zwischen Aufgaben- und
Beziehungsorientierung ergeben, sind:
1) sich heraushalten/Verfahrensstil (separated), dieser Vorgesetzte verlsst sich primr auf Verfahren, Methoden, Systeme und bevorzugt
stabile Umweltsituationen.
2) sich Aufgaben widmen/Aufgabenstil (dedicated), dieser Vorgesetzte
betont Leistungsergebnisse und denkt dabei produktivittsorientiert.

152
3) in Verbindung bleiben/Beziehungsstil (related), dieser Vorgesetzte betont gute zwischenmenschliche Beziehungen und bercksichtigt Mitarbeiterbedrfnisse.
4) integrieren/Integrationsstil (integrated). dieser Vorgesetzte strebt nach
gleichgewichtiger Beachtung von Mensch und Aufgabe.

Abb. 43:

Reddins vier Fhrungsstile auf zwei Dimensionen (Reddin 1977, S. 44)

Die Bercksichtigung der Dimension Effektivitt (neben Aufgaben- und


Mitarbeiterorientierung) verleiht diesem Ansatz den dreidimensionalen
Charakter. Reddin befasst sich also mit den Dimensionen:

Aufgabenorientierung (hoch oder niedrig ausgeprgt),

Beziehungsorientierung (hoch oder niedrig ausgeprgt) und

Effektivitt (hoch oder niedrig ausgeprgt). (vgl. Rahn 2000, S. 64)

Reddin beschreibt weiterhin je nach Ausprgung der dritten Dimension


(Effektivitt) vier besonders ineffektive und sehr effektive Stile. Ineffektive
Stile sind mit folgenden Vorgesetzten verbunden:
1) Geflligkeitsapostel: Er glaubt, dass zufriedene Mitarbeiter auch mehr
leisten werden und vernachlssigt die Aufgabenerreichung.
2) Kneifer: Er beharrt auf Regeln und Vorschriften, wo die Situation flexible Anpassung erfordert.
3) Kompromissler: Er meidet die Konfrontation, zeigt entscheidungsscheues Verhalten und versucht es allen recht zu machen.

153
4) Autokrat: Er berfordert die Mitarbeiter und pocht auf die Amtsautoritt
des Vorgesetzten.
Effektive Stile sind etwa die folgenden vier Vorgesetzten:
1) Frderer: Er delegiert, soviel und soweit es die Situation erlaubt und
sieht in der Mitarbeiterentwicklung keinen Selbstzweck. Er erwartet
langfristig eine bessere Aufgabenerfllung.
2) Verwalter: Er beherrscht die Routineprozesse durch straffe Organisation und disziplinierte Regelbeachtung (Brokrat).
3) Integrierer: Er entscheidet und fhrt kooperativ, motiviert und frdert
seine Mitarbeiter zielorientiert.
4) Macher: Er setzt realistische und anspruchsvolle Ziele und berzeugt
durch Expertenwissen.
Abb. 44 zeigt nun die 3-D-Konzeption mit allen drei Dimensionen: Aufgabenorientierung, Beziehungsorientierung und Effektivitt.

Abb. 44:

Darstellung der 3-D-Konzeption nach Reddin (1970; hier dargestellt


nach Rahn 2000, S. 64)

Das situationsangemessene, effektive Verhalten bildet sich aus Stiltreue


und Stilflexibilitt. Einflusselemente auf das Fhrungsverhalten knnen
andere Mitarbeiter, Arbeitskollegen, Vorgesetzte, die Organisation selbst
und sogar die Arbeitsanweisung sein.

154
6.4.4.3.2 Situative, reifebezogene Fhrungskonzeption
Mit dem Modell der reifebezogenen Fhrung knpfen die Autoren Hersey
und Blanchard an die zuvor dargestellte 3-D-Konzeption an. Auch bei dieser Theorie geht es um die drei Dimensionen:

Mitarbeiterbezogenes Verhalten der Fhrungskraft,

Aufgabenbezogenes Verhalten der Fhrungskraft und

effektives und ineffektives Fhrungsverhalten (Rahn 2000, S. 65).

Bei diesem Konzept beeinflusst der Reifegrad des Mitarbeiters mageblich das jeweils gezeigte Fhrungsverhalten. Dieser Reifegrad wird durch
folgende vier Aspekte bestimmt: (1) Leistungsmotivation, (2) Bereitschaft
und Fhigkeit zur Verantwortungsbernahme, (3) aufgabenspezifische
Ausbildung und (4) Erfahrung. (vgl. Rahn 2000, S. 66)
Die Wahl des Fhrungsstils hngt allein vom Reifegrad des jeweiligen
Mitarbeiters ab:
(M1) Bei geringer Mitarbeiterreife, d. h. bei mangelnden Fhigkeiten und wenig Motivation, ist primr aufgabenorientiert zu fhren.
(M2) Bei miger Mitarbeiterreife, d. h. bei mangelnder Fhigkeit, aber strkerer Motivation, muss aufgabenorientiert gefhrt werden.
(M3) Bei hherem Reifegrad, d. h. mangelnder Motivation bei gegebenen Fhigkeiten,
erfolgt mehr Mitarbeiterorientierung als Aufgabenorientierung.
(M4) Bei dem reifen Mitarbeiter, der sich fhig und willig zeigt, ist Delegation mglich.
Der Vorgesetzte kann ihn selbststndig arbeiten lassen. Es ergibt sich die Glockenkurve. (Rahn 2000, S. 66)

155

Abb. 45:

Die Glockenkurve der reifebezogenen Konzeption (Rahn 2000, S. 66)

Die in Abb. 45 dem Reifegrad des Mitarbeiters zugeordneten Fhrungsstile lauten in der Reihenfolge von M1 bis M4 (vgl. Rahn 2000, S. 67):

M1: autoritativer Stil


stark aufgaben- und wenig mitarbeiterbezogen

M2: Integrationsstil
stark aufgaben- und stark mitarbeiterbezogen

M3: Partizipationsstil
stark mitarbeiter- und wenig aufgabenbezogen

156

M4: Delegationsstil
wenig mitarbeiter- und wenig aufgabenbezogen

Hersey und Blanchard haben mit der Hervorhebung des Reifegrades einen wichtigen Einflussfaktor des Fhrungserfolges beschrieben. Daher
zeigen sich, wie in der Literatur unter anderem bei Wunderer und Grunwald (1980) besttigt wurde, insbesondere leistungsorientierte Fhrungskrfte einverstanden mit dieser Konzeption (vgl. Rahn 2000, S. 67).
6.4.4.3.3 Die mitwirkungsbezogene Konzeption
Lutz v. Rosenstiel integrierte neben der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung in dieser Konzeption die Mitwirkungsorientierung, also die Mglichkeit zur Partizipation der Mitarbeiter, als dritte Dimension (vgl. von Rosenstiel et al. 2002, S. 36ff.). Sehr qualifizierte Mitarbeiter werden dem Ansatz
nach an Arbeitsmotivation verlieren, wenn der Vorgesetzte sie bei wichtigen Entscheidungen und Prozessen nicht um Rat fragt oder nicht mitwirken lsst.

Abb. 46:

Wrfel der mitwirkungsbezogenen Fhrungskonzeption (hier dargestellt nach: von Rosenstiel et al. 2002, S. 40)

Aus dieser Darstellung (Abb. 46) lassen sich laut von Rosenstiel et al.
(2002) die folgenden sechs Fhrungsstile ableiten (vgl. von Rosenstiel et
al. 2002, S. 40 ff.; Rahn 2000, S. 67 ff.):
1) Die autoritre Fhrung: Der Vorgesetzte ist sehr sachbezogen. Die
Mitarbeiter werden nicht gengend in die Sachprozesse einbezogen
und der Vorgesetzte bt in erster Linie Druck auf die Mitarbeiter aus.
Die Mitwirkungsorientierung ist gering bis gar nicht ausgeprgt und der
Vorgesetzte nimmt keine Rcksicht auf persnliche Sorgen, Wnsche

157
und Bedrfnisse seiner Mitarbeiter. Die Abb. 47 zeigt die etwaige Einordnung des autoritren Stils in den drei relevanten Dimensionen dieser Konzeption.

Abb. 47:

Der autoritre Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 67)

2) Die patriarchalische Fhrung: Es geht dem Vorgesetzten in erster Linie


um die Sache, also ist die Aufgabenorientierung stark ausgeprgt.
Aber dieser Stil nimmt im Gegensatz zum autoritren auch Rcksicht
auf Besonderheiten und Wnsche seiner Mitarbeiter und geht auf ihre
Eigenarten ein ist also auch stark mitarbeiterorientiert. Geht es jedoch um betriebliche Entscheidungsprozesse beansprucht auch dieser
Stil jegliche Kompetenz fr sich. Die Mitwirkungsorientierung ist demnach sehr gering und die Mitarbeiter werden eher wie Kinder behandelt. Die Abb. 48 stellt das Verhalten dieses Stils innerhalb der drei
Dimensionen grafisch dar:

Abb. 48:

Der patriarchalische Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 68)

158
3) Die kumpelhafte Fhrung: Dieser Fhrungsstil ist von einer sehr hohen
Mitarbeiterorientierung geprgt. Der Vorgesetzte zeigt starkes Interesse an seinen Mitarbeitern, ldt diese auch gern mal zum Essen ein oder pflegt allgemein einen engen Kontakt zu seinen Untergebenen.
Diesem Stil fehlt der Bezug zur Aufgabenorientierung im Unternehmen,
Nicht-Leistungen oder Schlecht-Leistungen sind die hufige Folge. Die
Mitwirkungsorientierung ist nicht ausgeprgt, die Arbeit wird stark vernachlssigt. Die Abb. 49 zeigt die Einordnung dieses Stils innerhalb
der Dimensionen:

Abb. 49:

Der kumpelhafte Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)

4) Die Laissez-faire-Fhrung: Dieser Vorgesetzte zeigt sowohl wenig Mitarbeiter- bzw. Aufgabenorientierung als auch wenig Mitwirkungsorientierung. Mitarbeiter, die ihn um Rat fragen, bekommen ausweichende
Antworten und werden auch nicht bei ihrer Aufgabenbewltigung untersttzt. Auch gibt es keinen persnlichen Kontakt zu den Mitarbeitern.
Es wird schlicht und einfach nicht gefhrt. bersetzt in die bereits gelufige Darstellung (Abb. 50) zeigt sich dieser Stil auf folgende Art und
Weise:

Abb. 50:

Der Laissez-faire-Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)

159
5) Die delegative Fhrung: Dieser Vorgesetzte gesteht seinen Mitarbeitern nicht nur das Mitspracherecht zu, sondern bertrgt ihnen ganze
Aufgabenbereiche inklusive der dazugehrigen Kompetenzen und der
notwendigen Verantwortung die Mitwirkungsorientierung ist also
hoch. Die Aufgabenorientierung zeigt hingegen nur eine mittlere Ausprgung. Im Einzelnen ist es nicht erforderlich, dass der Vorgesetzte
detaillierte Ziele mit den Mitarbeitern bespricht auch die Mitarbeiterorientierung ist nur mittelmig ausgeprgt. Die Abb. 51 stellt das Verhalten dieses Vorgesetzten wieder grafisch dar:

Abb. 51:

Der delegative Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)

6) Die kooperative Fhrung: Bei diesem Fhrungsstil sind alle drei Dimensionen stark ausgeprgt. Dieser Vorgesetzte geht auf seine Mitarbeiter zu, akzeptiert und achtet sie als Personen. Auch die Aufgabenorientierung ist hoch: Der Vorgesetzte vereinbart mit dem Mitarbeiter
Ziele und strukturiert die Aufgaben. Der Mitarbeiter kann dabei in hohem Ma mitwirken demnach ist auch die Mitwirkungsorientierung
verhltnismig hoch ausgeprgt. Nicht die Zielvorgabe steht im Vordergrund, sondern die Zielvereinbarung. Probleme und Schwierigkeiten
werden von Vorgesetzten und Mitarbeitern gemeinsam bewltigt. Die
Abb. 52 zeigt das Verhalten dieser Vorgesetzten innerhalb der drei Dimensionen:

160

Abb. 52:

Der kooperative Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)

Fr den heutigen Fhrungsalltag sind vorrangig die delegative und kooperative Fhrung bedeutend. Der kooperative Stil zeichnet sich dadurch aus,
dass am strksten auf den Mitarbeiter eingegangen wird. Auch die Aufgaben- und Mitwirkungsorientierung sind stark ausgeprgt. Im delegativen
Stil hingegen sind Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung nur mig ausgeprgt, was auf die Tatsache zurckzufhren ist, dass ganze Aufgabenbereiche und Entscheidungsspielrume an die Mitarbeiter bertragen
werden und eine Prsenz der Fhrungskraft zur Kontrolle oder Beobachtung der Mitarbeiter nicht erforderlich ist. Die Minderausprgungen der
Aufgaben- und der Mitarbeiterorientierung sind quasi als Freiheitsgrad und
Handlungsspielraum des Mitarbeiters zu verstehen.
6.4.5

Gruppenbezogener Fhrungsstil nach Rahn

Dieser Fhrungsstil richtet sich nach den einzelnen Mitgliedern der Gruppe bzw. nach der Art der ganzen Gruppe. Jeder Mitarbeiter wird entsprechend seinem Knnen, seinem Verhalten und seinem Ansehen behandelt.
Demnach ist auch jede Gruppe in ihrer Gesamtheit anders zu fhren. Ziel
des Fhrenden ist der gemeinsame Erfolg als Gruppe. Durch den individuellen Umgang mit den Gruppenmitgliedern ist der Gruppenfhrer in der
Lage, jedem Mitglied das Verhalten zu zeigen, welches positiv-frderlich
fr die Situation und den Erfolg der Gruppe ist. Dazu nutzt der Gruppenleiter sechs verschiedene Fhrungsstile, mit denen er (wie in Abb. 53 dargestellt) etwa 14 Typen bzw. Rollen erreicht, die in Gruppen hufig vertreten
sind.

161

Abb. 53:

Fhrungsstile in der gruppenbezogenen Konzeption von H.-J. Rahn

Dieses Modell ist eher an gruppendynamische Prozesse und Erkenntnisse


aus der Kleingruppenforschung angelehnt, als an rationale Fhrungsgrundstze. Der Gruppenleiter imponiert seiner Gruppe hufig mit Kompetenz, Ruhe, Gelassenheit und Verstndnis. Durch sein kompetentes Aufden-Gegenber-einstellen berzeugt er als Gesprchspartner und Vorgesetzter.
Die Frage nach dem Situationsbezug kann bei diesem Konzept schnell
beantwortet werden: Eine starke Situationsorientierung, ohne dabei die
Vergangenheit (Wissen ber und Einstellung zu den Mitarbeitern) auszublenden, sofern diese Erfahrungen ntzliche Informationen fr das aktuelle
Gruppengeschehen oder den aktuellen Gruppenerfolg hat.
Hinter Gruppenerfolg verbirgt sich die eigentliche sachliche Arbeitsleistung. Somit bercksichtigt diese gruppenbezogene Fhrungsstilkonzeption analog zu den vorherigen Modellen die drei Dimensionen: Aufgabe, Mitarbeiter und Situation. Folgende gruppenbezogenen Fhrungsstile werden von Rahn unterschieden:

162
1) Integrieren
Neulinge und Auenseiter werden bspw. vorsichtig an die Gruppe herangefhrt und es wird ihnen Hilfe angeboten; Stil wird angewandt um Neulinge einzufhren und eine gewisse Zeit zu betreuen, aber auch um Auenseiter durch persnliche Gesprche und dosiertes Lob (fr erste Integrationsbemhungen) in die Gruppe zu integrieren. Tadel der Auenseiter
ist unangemessen, da Kritik zum Rckzug fhren wird.
2) Anspornen
Drckeberger, Faule und Leistungsschwache werden durch gezieltes Aktivieren ihrer Leistungsreserven und klar definierte Ziele angespornt, eine
Kontrolle kann die Ergebnisse sichern; Mitarbeiter sollen so gefordert werden, dass Bequemlichkeit abgelegt wird; auch bei leistungsschwachen
Teams als Ganzes anzuwenden; Autoritt des Fhrenden und die Forderung einer stetigen Leistungssteigerung soll deutlich werden.
3) Frdern
Leistungsstarke und Gruppenstars werden durch bertragung von Kompetenzen und Verantwortung weiterhin gefrdert und gefordert; auerdem
erwarten Mitarbeiter, die einen hohen Anteil am Erfolg der Gruppe haben,
Anerkennung. Den leistungsstarken Mitarbeitern mssen angemessene
Aufgaben, Eigenverantwortung und entsprechende Kompetenzen bertragen werden. Eine bermige Herausstellung der Leistungsstarken birgt
die Gefahr, dass sich die anderen Gruppenmitglieder zurckgesetzt fhlen.
4) Wertschtzen
Frohnaturen, ausgleichende und gesellige Gruppenmitglieder werden
durch Anerkennung ihrer Gruppenbeitrge bzw. durch Wrdigung ihrer
Gruppenerhaltungsrollen gewertschtzt und entsprechend ihrer Funktion
in der Gruppe angemessen dargestellt.
5) Bremsen
Freche, Rdelsfhrer, Querulanten, Ehrgeizige, Intriganten, Clowns sollten
durch gtige Strenge und Autoritt und das Fokussieren auf die Leistungsziele gefhrt werden; kmpferisches Entgegentreten kann ein guter
Gruppenfhrer hufig durch Geschick und Rckhalt in der Gruppe abwenden, darf davor jedoch keine Angst haben. Mitarbeitergruppen mssen
durch ein persnliches Gesprch gebremst und in Richtung Leistungsorientierung umgeleitet werden; hier wird meist das Prinzip der kurzen Leine angewandt.
6) Ermutigen
Schchternen und Problembeladenen sollte z. B. durch Ermunterung oder
aber Verstndnis und Anteilnahme begegnet werden. Bestandteile des
Fhrungsstils sind das aktive Zuhren und die Bereitschaft zur Anteilnahme an den Problemen des Mitarbeiters; der Fhrende sollte in angemes-

163
senem Bereich Verstndnis fr die Probleme zeigen, aber zur Zusammenarbeit in der Gruppe und damit auch zum Erreichen der Leistungsziele
ermutigen. Stille Gruppen sollten als Ganzes ebenfalls ermutigend gefhrt
werden, um ihr Selbstbewusstsein zu strken.
6.4.6

Zusammenfassung zu Fhrungsstilen

Sie haben in den vergangenen Abschnitten verschiedene Fhrungsstilkonzeptionen kennengelernt, die etabliert und allgemein anerkannt
sind. Einige dieser Anstze konnten sich mittels statistischer Verfahren
belegen lassen, andere wiederum sttzen sich auf vormals etablierte Konzepte und erlangen auf diesem Wege ihre Anerkennung.
Ziel ist es nicht, dass Sie sich fr einen dieser Anstze entscheiden und
ausschlielich mit dieser einen Konzeption arbeiten. Vielmehr ist in der
modernen Unternehmenswelt eine weitblickende Meta-Perspektive ntig,
um die komplexen Vorgnge und Prozesse zu erfassen, die fr eine Fhrungskraft keineswegs nur aus der Wahl eines geeigneten Stils bestehen.
Die verwendete Klassifikation der Konzepte nach ihrer Richtung bzw. ihrer
Dimensionalitt entspricht einem weit verbreiteten Vorgehen, ist jedoch
nicht die einzige Mglichkeit der Einteilung. Auerdem wurde hier nur ein
Einblick in einige Konzepte gegeben, weitere interessante Anstze sind
unter anderem:

die Kontingenztheorie von F. E. Fiedler (1967),

der Entscheidungsbaum von V. H. Vroom & Ph. Yetton (1973),

das Transaktionale Fhrungsmodell von J. M. Burns (1978) und

die Transformationale Fhrung im Konzept des full range leadership


von B. Bass und B. Avolio (1994).

Whrend die genannten Anstze verhltnismig konsequent dem Bereich der Fhrungsstilkonzepte zugeordnet werden, finden Sie im folgenden Abschnitt 6.5 Hinweise auf umfassendere Konzepte, Modelle und
Prinzipien, die sich nicht nur mit den Fhrungsstilen beschftigen, sondern
darber hinaus auch die Elemente Fhrungsfunktionen und Fhrungsaufgaben bercksichtigen.

6.5

Fhrungskonzepte

An dieser Stelle werden Fhrungsmodelle und -prinzipien angesprochen,


die fr die Ttigkeit in diesem Handlungsfeld von Bedeutung sind. Da Sie
diese hufig eher betriebswirtschaftlichen bzw. management-orientierten5

Vgl. fachliche Diskussion zu Management vs. Fhrung: Fhrung = i. w. S. Menschenfhrung; Management = i. w. S. Fhrung von Systemen ODER: Fhrung von Men-

164
Anstze in anderen Fchern ausfhrlicher thematisieren, weise ich nur auf
diese Modelle hin und erlutere sie nicht detailliert und ausfhrlich.
6.5.1

Fhrungsprinzipien

Als Fhrungsprinzipien werden die sicher auch Ihnen bereits bekannten


Management-by-Anstze bezeichnet. Diese Prinzipien der Mitarbeiterfhrung sind teilweise recht neu und modern oder wirken zumindest so,
merkt Jung (2008, S. 496) an und stellt beleglos in den Raum, dass nicht
alle dieser Prinzipien neu und erstmals unter diesem Namen verffentlicht
wurden. Schauen wir uns folgende Anstze nher an:
1) Management by Exception (MbE),
2) Management by Delegation (MbD),
3) Management by Objectives (MbO),
4) Management by System (MbS) und
5) Management by Motivation (MbM).
1) MbE
Das Management by Exception geht davon aus, dass Fhrung lediglich
als Eingriff in Ausnahmefllen verstanden werden sollte. Die Fhrungskraft schreitet nur dann ein, wenn der Mitarbeiter sich aufgrund eines Ausnahmefalles nicht mehr in seinem Handlungsspielraum befindet. Ziel ist
zum einen die Entlastung des Vorgesetzten, aber andererseits auch der
klar definierte Handlungsspielraum fr den Mitarbeiter. Die prozessuale
Abfolge, welche beim MbE immer wieder durchlaufen wird, besteht aus
sieben Schritten:

Bestimmung der Messgren

Festlegung des Bewertungsmastabes

Festlegung der Soll-Gren

Durchfhrung

Ergebnis

Soll-Ist-Vergleich

Vorgesetzter entscheidet

Die Kritik an diesem Ansatz bezieht sich im Wesentlichen auf den fehlenden Anspruch, den fehlenden Lernaspekt fr den Mitarbeiter (keine Fehschen und Systemen; Management ist Mitarbeitern distanzierter/fremder als die direkte Fhrungskraft.

165
lersuche, Kreativitt, Geschick ntig), da bei Ausnahmen der Vorgesetzte
geholt wird. Dies kann zu demotivierter und verantwortungsloser Grundhaltung fhren.
2) MbD
Das Management by Delegation ist ein Fhrungsprinzip, welches mit dem
noch folgenden Fhrungsmodell Harzburger Modell korrespondiert, nur
beschreibt MbD als Prinzip lediglich einen kleinen Ausschnitt aus dem
Fhrungsprozess und das Harzburger Modell das gesamte Fhrungsgeschehen. Die weitgehende Delegation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten, um den Vorgesetzten zu entlasten und den Mitarbeiter zur Leistung zu motivieren.
3) MbO
Das Management by Objectives ist das Fhren durch Zielvorgaben und
wird in der Literatur unterschiedlich interpretiert: Einerseits als reine Fhrungstechnik, bei der Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam Ziele erarbeiten und versuchen, diese zu erreichen; andererseits auch als greres
Modell, in dem der unternehmerische Zielbildungsprozess das Kernstck
bildet. Die Abb. 54 zeigt die Phasen des MbO (fortlaufend durchnummeriert) als Kreislaufschema. Grundgedanke des MbO ist die gemeinsame
Zielformulierung von Fhrungskraft und Mitarbeiter und keine Vorgaben
oder Vorschriften, wie diese Ziele zu erreichen sind. Hauptaugenmerk des
Vorgesetzten ist die gemeinsame Zielformulierung und dann erst wieder
die Kontrolle der Zielerreichung; die Wahl von Mitteln und Wegen bleibt
vllig dem Mitarbeiter berlassen.

166

Abb. 54:

Management by Objectives als Kreislaufschema (Husler 1977; hier


dargestellt nach Jung 2008, S. 500)

4) MbS
Auch das Management by System vereint in sich als Ansatz zweierlei:
Zum einen beschreibt es eine umfassend computergesttzte Prozessgestaltung. Computer untersttzen durch Informations-, Planungs- und
Steuerungssysteme (Management-Informations-System, MIS). Auf diesem
Weg wird eine weitgehende Selbststeuerung der Subsysteme (auch Menschen/Mitarbeiter) erreicht.
Neben der Orientierung an Computersystemen versteht sich dieser Ansatz
viel hufiger als die Anwendung der Systemtheorie auf den Organisationskontext, um auf diesem Weg das Geschehen zu analysieren und Informationen zu gewinnen, um im Endeffekt eine effektive Fhrung u ermglichen. Die Systemtheorie versteht die Welt als eine Zusammensetzung aus verschiedenen Systemen und Subsystemen, die miteinander in
Beziehung stehen, sich also gegenseitig beeinflussen. Kybernetische Systeme reagieren auf Einwirkung von auerhalb, zu dieser Art sind auch Unternehmen zu zhlen. Ziel des Ansatzes ist nun die Entschlsselung der
Wechselbeziehungen zwischen den Subsystemen, um ein harmonisches,
aufeinander abgestimmtes Zusammenspiel zu ermglichen. Dieser ganz-

167
heitliche Ansatz soll der Dynamik der Unternehmen mitsamt seiner Subsysteme gerecht werden und Offenheit fr Anpassung, Vernderung und
dadurch im gewissen Sinne auch Lernbereitschaft erzeugen.
5) MbM
Das Management by Motivation verfolgt den Gedanke, die Mitarbeiter in
erster Linie mit dem richtigen Anreizsystem zu hherer Leistung bewegen
zu knnen und auf diesem Weg bisher ungenutzte Ressourcen freizusetzen. Monetre Anreize sind aufgrund ihrer Kurzlebigkeit ungeeignet, daher
versucht man im Rahmen dieses Ansatzes die hheren Bedrfnisebenen
der Maslowschen Pyramide anzusprechen. Die Mitwirkung in Entscheidungsprozessen, die bernahme von attraktiven Arbeitsaufgaben und von
Verantwortung sowie Mglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung sind zentrale Aspekte des MbM. Ausgehend von einem hochmotivierten Mitarbeiter
hrt sich das nach einem positiv-wnschenswerten Vorgehen an leider
scheitert es zu hufig an der Realitt und der Tatsache, dass nicht jeder
Mitarbeiter hochmotiviert ist und nach Selbstverwirklichung strebt.
An Fhrungskrfte werden bei diesem Prinzip hohe Anforderungen gestellt: Sie haben die Aufgabe (a) die persnlichen Bedrfnisse der Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen, (b) Instrumente, Methoden und Anreize anzubieten, die eine Befriedigung dieser Bedrfnisse durch die Arbeitsttigkeit ermglichen und (c) damit gleichsam zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.
Diese Fhrungsprinzipien geben Hinweise darauf, welches Spektrum im
Umgang mit Mitarbeitern mglich ist und welche unterschiedlichen Perspektiven im Rahmen der Mitarbeiterfhrung eingenommen werden knnen. Keiner dieser Anstze ist voll und ganz kritikfrei als die mustergltige
Lsung hervorgegangen. Die Kenntnis dieser Prinzipien ermglicht einen
bewussten Einsatz und einen Prinzipienwechsel, wenn die Situation dies
erfordert.

6.5.2
6.5.2.1

Fhrungsmodelle
Das Harzburger Modell

Das Harzburger Modell stammt aus der Akademie fr Fhrungskrfte der


Wirtschaft in Bad Harzburg und entstand unter der Leitung von Reinhard
Hhn. Seine Konzeption der Fhrung im Mitarbeiterverhltnis orientiert
sich an den heutzutage in Unternehmen bentigten selbstndig denkenden, handelnden und entscheidenden Mitarbeitern. Die Delegation von
Verantwortung erfolgt nach folgenden Kriterien:

Aufgabenbereiche mitsamt der Verantwortung fr diesen Bereich; angemessener Handlungsspielraum ermglicht ein freies Arbeiten im
umgrenzten Bereich.

168

Auer zur Kontrolle und beim Auftreten von Fehlern darf die Fhrungskraft nicht in den Bereich des Mitarbeiters eingreifen; Schwerpunkt der
Fhrung liegt in der Kontrolle.

Fr ein Funktionieren dieses Modells muss die Fhrungsverantwortung


bei der Fhrungskraft bleiben, der Mitarbeiter erhlt jedoch Handlungsverantwortung fr den ihm bertragenen Bereich. Stellenbeschreibungen,
denen nicht nur Inhalte der Ttigkeit, sondern auch die Kompetenzen zugeordnet werden, sichern die Transparenz und die Nachvollziehbarkeit
von Prozessen und Ablufen, auerdem sind dem Mitarbeiter durch diese
fundierten Stellenbeschreibungen auch die Anforderungen bekannt, die an
ihn gestellt werden.
Grundstze und Leitlinien fr das Fhren im Mitarbeiterverhltnis werden
festgelegt und in verbindlichen Anweisungen festgehalten, um auch die
Beschwerdemglichkeiten fr den Mitarbeiter zu sichern. Im Folgenden
wird ein Auszug aus den Grundstzen aufgelistet, um deutlich zu machen
welche Aspekte im Rahmen des Harzburger Modells bedeutend sind:

Darstellung des Wesens der Fhrung im Mitarbeiterverhltnis in Gegenberstellung zur autoritren Fhrung,

Kennzeichnung der Delegation von Verantwortung als Kernstck dieser Fhrung, sowie Grundregeln ihrer Anwendung,

Pflichten des Mitarbeiters gegenber seinem Vorgesetzten und Pflichten des Vorgesetzten gegenber seinem Mitarbeiter,

Darstellung der Verantwortung bei einer Fhrung im Mitarbeiterverhltnis, also die Unterscheidung in Fhrungs- und Handlungsverantwortung,

weitere Grundstze und Regeln fr Anwendung und Handhabung von


bspw. Kritik und Anerkennung, den Informationsfluss sowie Stellvertretungen. (vgl. Jung 2008, S. 507)

Die Tab. 20 zeigt bersichtlich die wesentlichen Vor- und Nachteile des
Harzburger Modells. Neben vielen positiven, bereits erwhnten Merkmalen ist dieser Ansatz auch durch eine gewisse Statik und Unfhigkeit zur
Anpassung gekennzeichnet. Die fehlende Kooperation und Partizipation
entsteht aufgrund der selbstndigen Arbeitsweise der Mitarbeiter (also die
fehlende Notwendigkeit der Anwesenheit der Fhrungskraft) und der spteren (teils kritisch-autoritren) Kontrolle durch die Fhrungsperson. Die
einzige von der Fhrungskraft auszufhrende Ttigkeit bzw. der einzige
Kontakt zum Mitarbeiter besteht neben der Delegation in der Kontrolle der
Arbeitsinhalte. Die 315 Organisationsregeln und -grundstze werden hufig fr zu umfangreich und zu brokratisch gehalten. (vgl. Jung 2008,
S. 506 f.)

169

Tab. 20:

Vor- und Nachteile des Harzburger Modells (Gusel & Hofmann 1976;
hier dargestellt nach Jung 2008, S. 506)

Trotz der Kritik an diesem Konzept wurde es in einigen neueren Fhrungsmodellen teilweise modifiziert aufgenommen. Es begnstigt die
Spezialisierung des Mitarbeiters auf ein fachliches Feld und eignet sich
aufgrund des Delegationsgedankens insbesondere dann, wenn es sich
um viele gleichbleibende, vorher bekannte Ttigkeiten handelt.
6.5.2.2

Das St. Galler Management-Modell

Das Management-Modell wurde in den frhen 1970er Jahren an der St.


Galler Hochschule von H. Ulrich entwickelt. Ziel war dabei eine ganzheitliche Sicht der Fhrung im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Systemansatzes, bestehend aus Lehre, Forschung und dem Dienstleistungsbereich.
Das St. Galler Management-Modell sieht ein schrittweises Vorgehen vom
Allgemeinen zu Speziellen vor. Vier Bereiche werden in diesem Modell
voneinander unterschieden:
1) Das Unternehmen: Eine mehrdimensionale Analyse untersucht die
Umwelt, die Mrkte und Marktleistungen sowie die Funktionsbereiche,
Gestaltungsebenen und Aufgaben des Unternehmens.

170
2) Die Unternehmensfhrung: In der Unternehmensfhrung sind
Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsprozesse vereint, die das
Unternehmen bestimmen. Zur Beschreibung der Aufgaben und Ttigkeiten der Fhrung benutzt dieses Modell drei sich gegenseitig durchdringende Dimensionen und stellt diese wie folgt dar (vgl. Abb. 55):

Abb. 55:

Drei Dimensionen der Unternehmensfhrung (Ulrich & Krieg 1973, hier


dargestellt nach Jung 2008, S. 507)

Die Fhrungsstufen beinhalten Unternehmenspolitik, -planung und die


Disposition. Die Fhrungsphasen lassen sich in Zielbestimmung (was),
die Mittelbestimmung (womit) und die Verfahrensbestimmung (wie) einteilen. Die Fhrungsfunktionen umfassen die Funktionen Entscheiden,
Ingangsetzen und Kontrollieren.
3) Die Unternehmensorganisation: Die organisatorische Gestaltung
dient dem Erreichen der Unternehmensziele, d. h. sie ist nur Mittel zum
Zweck. Vor der Festlegung der konkreten Organisationsstruktur mssen in einem Organisationskonzept folgende Grundsatzfragen beantwortet werden:

Nach welchen Kriterien sollen dezentrale Einheiten gebildet werden?

Nach welchen Kriterien soll das Top-Management gebildet werden?

Welche Aufgaben und Probleme knnen im Rahmen der dauerhaften Organisationsstruktur nicht oder nur schwer unter Kontrolle gebracht werden?

171

Durch welche Spielregeln und Prozesse sollen alle Einzelteile der


Organisation zusammengehalten werden und wie soll ihr Zusammenspiel gestaltet sein?

4) Die Fhrungsbereiche des Vorgesetzten: Dieser Bereich beschftigt


sich mit der Fhrungsaufgabe, also im weitesten Sinne der Menschenfhrung. Es geht hierbei um das Fhrungsverhalten und um Verfahren
und Hilfsmittel, um das individuelle Fhrungsverhalten zu verbessern.
(vgl. Jung 2008, S. 507 ff.)
Jung (2008) wrdigt nach Darstellung des St. Galler ManagementModells die Bemhungen um eine ganzheitliche Erfassung der Unternehmensfhrung und das auf diesem Weg entstandene Totalmodell.
Eine kritische Haltung nimmt Jung (2008) jedoch gegenber systemtheoretischen Anstzen allgemein ein. Allgemeine Systemtheorie und
Kybernetik sei aus unterschiedlichen Grnden (mangelnde Konkretisierung, Unklarheit, sachlicher Inkompetenz etc.) nicht in der Lage, spezifische reale Systeme zu modellieren oder konkrete Entscheidungsprobleme in menschlichen Organisationen zu lsen. (ebd., S. 509)
Abschlieend widmen wir uns noch einer Fhrungskonzeption aus dem
asiatischen Raum, dem 7-S-Modell.
6.5.2.3

Das 7-S-Modell

Auf der Grundlage der Studien von R. T. Pascale und A. G. Athos zum
Japanischen Management wurde das 7-S-Modell entwickelt. Dieses Modell setzt sich zusammen aus drei fhrungstechnischen, harten Elementen
(hard elements) und vier menschenbezogenen, weichen Elementen (soft
factors). Insgesamt besteht das Modell dann aus 7 Elementen, denen jeweils eine Bezeichnung verliehen wurde, die mit einem S beginnt. Folgende Bereiche werden mit diesen sieben S angesprochen:

Structure: formale Organisation und Struktur, Kompetenzordnung, Delegation, Zentralisation/Organisation, Strukturtypen,

Systems: Fhrungsprozesse; Planung, Kontrolle, Steuerung, Anreizsysteme, Informationssysteme etc.,

Strategy: Unternehmenspolitik; Strategie, Marktverhalten, Sortimentspolitik etc.,

Style: Fhrungsstil; Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung, Umgang mit


Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern etc.,

Staff: Aufbau und Pflege der Humanressourcen; Attraktivitt auf dem


Arbeitsmarkt; Wertung des Mitarbeiters etc.,

Skills: Entwicklung der Fhigkeiten der Mitarbeiter; Management Developement, Schulung etc.,

Shared Values: Unternehmenskultur; gemeinsam getragene Werte,


Normen und Wissensbestnde

172
Die folgende Darstellung (Abb. 56) zeigt die Unterscheidung von harten
und weichen Faktoren im Rahmen des 7-S-Modells:

Abb. 56:

Elemente des 7-S-Modells (Jung 2008, S. 510)

Zentrale Inhalte des 7-S-Modells lassen sich nach Jung (2008) folgendermaen kurz darstellen:

Voraussetzung fr eine erfolgreiche Fhrung ist die angemessene Bercksichtigung aller 7 Elemente mit ihren gegenseitigen Abhngigkeiten.

Im Gegensatz zur euro-amerikanischen Art des Managements sollen


bei einer erfolgreichen Fhrung die weichen Faktoren einen hheren
Stellenwert einnehmen als die harten Faktoren.

Der Unternehmenskultur (Shared Values) kommt bei der Fhrung eine


zentrale Bedeutung zu. Sie ist das tragende Element der Fhrung.
(Jung 2008, S. 510)

Das Modell lsst sich ebenfalls als Totalmodell bezeichnen, da es sowohl


die fhrungstechnischen Aspekte, den Fhrungsinhalt als auch die Menschenfhrung thematisiert.
Jung (2008, S. 510) sagt dem Modell eine gewisse Unverbindlichkeit
nach, da es sich lediglich mit diesen sieben Aspekten beschftigt, lediglich
das Unternehmensinterne thematisiert wird und da es keine Untersttzung
in der Handhabung dieser sieben Aspekte gibt. Die Autoren machen keine
Aussagen ber vorteilhafte oder wnschenswerte Ausprgungen der einzelnen Bereiche. Sie geben lediglich die Empfehlung, den weichen Faktoren eine grere Beachtung zu schenken, als den harten Faktoren. Das
Anliegen der Autoren, die einzelnen Elemente in Wechselwirkungsbeziehungen zueinander darzustellen, ist sicher nicht verkehrt.

173
Dennoch bleibt auch das Infrage stellen der folgenden Abb. 57 von Jung
nachvollziehbar (vgl. Jung 2008, S. 510 f.), schlielich zeigen die verbindenden Linien lediglich eine Beeinflussung irgendeiner Art, ohne auf bestimmte Korrelationen einzugehen.

Abb. 57:

Das 7-S-Modell (Jung 2008, S. 511)

In einem letzten, kurzen Abschnitt soll es um die Kriterien erfolgreicher


Fhrung gehen.

6.6

Kriterien erfolgreicher Fhrung

Die Suche nach den Kriterien, die Menschen erfolgreich sein lassen oder
erfolgreich erscheinen lassen, ist schon alt. Frhere Anstze gingen davon aus, man msse nur an einer Stelle nach den Kriterien suchen. So
beschftigte man sich lange ausschlielich mit dem Fhrenden, ohne die
Umwelt und andere an Prozessen Beteiligte zu involvieren. Misserfolge
auf diesen Wegen haben eine grere Vorsicht der Organisationspsychologen zur Folge, da diese immer weniger daran glauben, dass man es
noch schaffen wird, 100 % des Erfolges von Fhrungskrften aufzuklren
bzw. zu erklren.

174
Ein weit verbreitetes Modell, welches lediglich einen berblick ber relevante Kriterien im Fhrungsgeschehen gibt, beinhaltet prinzipiell die Aspekte, die einen mehr oder weniger starken Einfluss auf den Erfolg der
Fhrungskraft haben knnten. Normative und allgemein gltige Aussagen
lassen sich nur sehr begrenzt machen, da wir selbst bei dem Aufdecken
eines Zusammenhangs nicht zweifelsfrei sagen knnen, welches Merkmal
ist Ursache und welches Merkmal ist die Wirkung. Die Abb. 58 zeigt drei
Kategorien einzelner Kriterien, die (i. d. Abb. nach oben) auf den Erfolg
wirken. Je nach Situation, umgebender Gruppe oder Persnlichkeit des
Vorgesetzten variiert entweder der Erfolg oder wenn dieser konstant
bleibt werden sich die Einflussfaktoren gegenseitig bedingen.

Abb. 58:

Kriterien des Fhrungserfolges (Jung 2008, S. 419)

An dieser Stelle verzichten wir auf das populistische Aufzeigen einzelner


Studien, die mglw. exotische Zusammenhnge finden konnten und deren
Quelle nicht einsehbar oder zugnglich ist.

175
Reflexionsaufgabe 21
Definieren Sie den Fhrungsbegriff und gehen Sie dabei auch auf den Unterschied
zwischen Fhrung durch Menschen und Fhrung durch Strukturen ein. Erlutern
Sie die Fhrung durch Strukturen anhand eines Beispiels.
Reflexionsaufgabe 22
Erlutern Sie bitte Sie bitte die beiden Menschenbilder nach McGregor. Welche Ableitungen ergeben sich aus diesen Menschenbildern fr die Fhrungspraxis oder:
Wie wrde ein Mitarbeiter des ersten bzw. der des zweiten Menschenbildes gefhrt
werden?
Reflexionsaufgabe 23
Was sind Fhrungsstile? Welche Bedeutung haben sie? Definieren und erlutern
Sie bitte den Begriff und geben Sie anhand einer klassischen Fhrungsstiltheorie
(Kurt Lewin oder Max Weber) einen berblick ber die zu unterscheidenden Stile.
Reflexionsaufgabe 24
Was sind dimensionale Fhrungsstile? Warum gibt es sowohl eindimensionale als
auch dreidimensionale Konzeptionen? Gehen Sie auf eine Ihnen bekannte dimensionale Konzeption kurz ein und zeigen Sie ggf. anhand einer Skizze auf, welche
Dimensionen in dieser Konzeption eine Rolle spielen.
Reflexionsaufgabe 25
Nennen und erlutern Sie kurz die Kriterien erfolgreicher Fhrung.