Lean Sigma®®
Jidoka: Automatización
con un toque humano
Para llegar a un sistema productivo de cero errores con una calidad al 100%, es necesa-
rio evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso productivo.
Este es el concepto de Jidoka.
idoka es un término japonés que
J
en el mundo Lean Manufac-
turing significa “automatización
con un toque humano”. Jidoka
permite que el proceso tenga su
propio autocontrol de calidad.
Así, por ejemplo, si existe una anor-
malidad durante el proceso, este se
detendrá ya sea automática o manual-
mente, impidiendo que las piezas defec-
tuosas avancen en el proceso. Todo lo
contrario a los sistemas tradicionales de
calidad, en los cuales las piezas son ins-
Por Carlos Noriega peccionadas al final de su proceso pro-
Consultor Senior de ductivo. Jidoka mejora la calidad en el
Grupo Galgano proceso ya que solo se producirán piezas
con cero defectos.
Los cuatro pasos
Pero Jidoka no funcionaria sólo con el
simple hecho de detectar una anomalía y
parar la línea. Jidoka es algo más, es
corregir la condición anormal e investigar
la causa raíz para eliminarla para siem-
pre. Por lo que una buena ejecución de
Jidoka consta de cuatro pasos:
1. Detectar la anormalidad.
2. Parar.
3. Fijar o corregir la con-
dición anormal.
Jidoka implica detectar una 4. Investigar la causa raíz
anomalía, parar la línea, e instalar las contramedi-
corregir la condición anormal e das.
investigar la causa raíz para Los dos primeros pa-
sos pueden ser automati-
eliminarla para siempre zados. A diferencia de los
pasos tres y cuatro, los
cuales son de total dominio de personas,
ya que requieren de un diagnóstico, de
un análisis, y de una resolución de pro-
blemas.
El primer paso es detectar la anorma-
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lidad. Las anormalidades se pueden de-
tectar tanto en los procesos en los que
intervienen máquinas como en los proce-
sos que intervienen personas. En el pri-
mer caso, se construyen mecanismos
dentro de las máquinas, los cuales detec-
tan anomalías y automáticamente paran
la máquina durante el tiempo de ocu-
rrencia. En el caso de personas, se les da
la autoridad para que opriman botones o
tiren de cuerdas llamadas “cuerdas
andon” que como consecuencia podrían
llegar a parar una línea entera de pro-
ducción.
El segundo paso es parar. Lo que para
muchas personas resulta difícil de enten-
der es el hecho de parar la línea de pro-
ducción, ya que se puede caer en el gran
error de pensar que cada vez que se tira
de una “cuerda andon” en una estación
de trabajo toda la producción entra en
una gran parada hasta que el problema
sea resuelto. En realidad, las líneas de
producción se pueden dividir en seccio-
nes y estas a su vez en estaciones de tra-
bajo, de forma que cuando una estación
de trabajo avisa de su problema tirando
de una “cuerda andon”, la línea sigue
produciendo, teniendo un tiempo de
ciclo para resolver el problema hasta que
la sección de la línea entra en parada.
Evitar el paro de la fábrica
Si se llega a la situación en la que el
problema no se puede resolver dentro del
tiempo de ciclo, la sección cuenta con un
buffer controlado a su entrada que fun-
ciona como si fuera un pulmón, de mane-
ra que la sección que esté aguas arriba o
sección anterior, puede seguir producien-
do y así evitar que se pare toda la fábri-
ca. En el peor de los casos, si no se pue-
de encontrar solución será inevitable
parar la línea de producción.
El tercer paso es fijar o corregir la
condición anormal para volver al ritmo de
producción. Para volver a este ritmo, usa-
remos distintas opciones como pueden
ser:
• Poner a funcionar un proceso ex-
cepcional como implementar un Kan-
ban.(sistema de señal por tarjetas).
• Poner una unidad en estación de
re–trabajo.
• Parar la producción hasta que una
herramienta rota sea arreglada.
Diagnosticar el problema
El último de los cuatro pasos es
investigar la causa raíz del problema e
instalar una contramedida permanente.
Para investigar la causa tenemos que
bajar al nivel del usuario del proceso
para, por ejemplo, a través del método
de “los cinco por qué” encontrar la raíz
del problema. Una vez investigado pode-
mos instalar una solución permanente
que haga que este problema no vuelva a
suceder.
Jidoka ayuda a expandir el conoci-
miento sobre el proceso y sistema de
producción.
Tanto en el sector industrial como en
el de servicios, esta técnica se puede
aplicar de diferentes maneras, en casi
todos los casos depende de la creativi-
dad de las personas involucradas en evi-
tar que una pieza defectuosa siga avan-
zando en su proceso. Por ejemplo, en el
sector de la automoción,
los trabajadores caminan
junto a la línea de monta- Tanto en Industria como en
je, esta línea de montaje Servicios, esta técnica se
es móvil teniendo un aplica dependiendo de la
tiempo limitado para que
el operario acabe de reali-
creatividad de las personas
zar su trabajo. Ahora involucradas en el proceso
bien, si el operario camina
más allá de la distancia establecida,
pisará una alfombrilla la cual activa un
mecanismo que parará la línea de mon-
taje.
Que el trabajador pise la alfombrilla
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Camino en espiral hacia la autonomación (Jidoka)

Pasos Descripción Implicación del operario
durante el ciclo

Autonomación de transferencia
Línea de 10 Esto implica atar varios procesos sin la necesidad de la intervención del
transferencia operario, mediante el uso de mecanismos de transferencia.
alcanzado el
paso 10
Autonomación de Inicio
9 Una vez completados los 8 pasos anteriores, la máquina debe empezar a
procesar piezas por su propia cuenta. Problemas de seguridad y calidad deben
ser tratados.

Autonomación de carga
8 La pieza es cargada en el proceso sin necesidad de la intervención del operario.
El proceso debe detectar problemas que puedan ocurrir y parar la operació'97n. Tareas de la
m‡quina
Chaku-Chaku una vez completado el paso 7

7 Inspección de Calidad (Poke-Yoke)

Para prevenir que defectos sean pasados al próximo proceso, dispositivos son
incorporados para capturarlos, parar la producción y alertar al operario.

6 Autonomación de retiro de piezas (Hanedashi)

Una vez finalizado el proceso y el retorno, la pieza será expulsada de tal forma
que la próxima pieza puede ser cargada sin necesidad de manipular la pieza
anterior.

5 Autonomación de retornos
Una vez el proceso es finalizado y parado, la herramienta o útil debe retornar Tareas
a la posición de inicio sin la ayuda del operario. del
operario
4 Autonomación de paradas
La alimentación de la herramienta o el útil debe parar apropiadamente al
final del proceso. El operario puede abandonar la máquina o proceso.

3 Autonomación de alimentación
La tarea de alimentar la herramienta o útil no es realizada por el operario.
La alimentación es automática, pero el operario debe parar la alimentación
si hay problemas o errores.
Operario y
m‡quina realizan
2 Autonomación de sujetar tareas juntos
Eliminación del apriete manual de abrazaderas de piezas y reemplazarlo por
abrazaderas accionadas mecánicamente. El operario únicamente carga el
útil.

1 Autonomación del proceso

Esto implica convertir el esfuerzo humano en realizar una tarea en un esfuerzo
mecánico.
Ejemplo: taladro de atornillado mecánico

significa que ha encontrado un problema problema y poner nuevamente la línea en

durante el montaje, lo que hizo que tar-
dara un poco más en realizar sus tareas.
Su tiempo de ciclo ha superado el takt
time de la fábrica. Cuando el mecanismo
se activa y la línea se detiene, el jefe de
sección junto con el trabajador tendrán
un tiempo de buffer para solucionar este
funcionamiento.
En este ejemplo se ve como el Jidoka
está ligado al takt time de la fábrica, ayu-
dando a mantener los índices de calidad
altos y conectar el ritmo del mercado con
la producción de la empresa. Lo cual es
vital para una empresa Lean.

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