ANALISIS DEL ESTUDIO DE CASO: Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua.

ANALISIS DEL ESTUDIO DE CASO: Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora

continua.

Autores:
Jairo Ramn Mendoza Ruiz
Javier Cornejo Rangel
Manuel Antonio Surez Brito
Vernica Alejandra Flores

Universidad Yacamb (UNY).

Octubre de 2014

Resumen
El propsito de este artculo es mostrar el proceso de cambio organizacional realizado por la
empresa venezolana Amortiguadores Gabriel durante finales de la dcada de los ochenta y la
del noventa, a los fines de transformarse en una empresa de clase mundial y sortear as las
dificultades existentes en el clima organizacional de ese tiempo. Es una investigacin de tipo
documental. La metodologa empleada es el Estudio de Casos. Los resultados obtenidos
demuestran el proceso efectivo y eficaz de realizar un cambio organizacional a lo interno de
una empresa. Las conclusiones a que se llegaron es la excelente implantacin de
procedimientos que permitieron el exitoso cambio organizacional en la compaa
Palabras claves: cambio organizacional, gestin del cambio, concepto estratgico del
cambio, cultura organizacional, mejoramiento continuo y control de calidad.

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INTRODUCCIN
El cambio organizacional es una herramienta muy poderosa para la subsistencia de
las empresas, en perodos sensibles de su clima organizacional.

Les permite

trascender esas dificultades y caminar la senda de las organizaciones exitosas y

perennes en el tiempo. Este es el caso de estudio que se desarrolla en este artculo.
Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua, esta empresa inici a finales
de los ochenta del siglo pasado, un exitoso proceso de cambio organizacional que le
permiti subsistir a esa difcil situacin macroambiental y a transformaciones
tecnolgicas mundiales a lo internos de los procesos productivos de ese sector.
El propsito de este artculo es mostrar el proceso de cambio organizacional
realizado por la empresa venezolana Amortiguadores Gabriel durante finales de la
dcada de los ochenta y la del noventa, a los fines de transformarse en una empresa
de clase mundial y sortear as las dificultades existentes en el clima organizacional de
ese tiempo.
Este artculo est estructurado de la siguiente manera: un resumen del estudio de
caso de la Doctora Mara Antonia Cervilla; se desarrolla luego el comportamiento del
concepto estratgico durante el proceso de cambio; la dinmica de la estructura de la
organizacin (administrativa y operativa) a lo largo del cambio; la dinmica de la
cultura organizacional durante el proceso de cambios; el rol desempeado por la
gerencia durante el proceso de cambios; el nivel de compromiso de los trabajadores
para facilitar el cambio; el entorno de la organizacin y su impacto en el cambio
realizado; la gestin del conocimiento y la tecnologa en el caso planteado; para
cerrar con la opinin concluyente del Equipo sobre el caso analizado. Finalmente se
presentan las Referencias utilizadas.

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I. RESUMEN DEL ESTUDIO DE CASO

a) Contexto generador del proceso de cambio
El contexto central que origina la decisin de iniciar un proceso de cambios
organizacionales en la empresa Amortiguadores Gabriel, est contextualizado ante el
macro clima de las organizaciones (clima externo) existente para finales de la dcada
de los ochenta e inicios de la dcada de los noventa, del siglo pasado en Venezuela.
Por un lado, la economa nacional experimento un fuerte cambio en su concepcin
como modelo.

De una economa cerrada, con altas alcuotas de impuestos de

importacin y dems barreras arancelarias y para arancelarias (lo que haca fcil ser
exitoso en el mercado interno debido a la eliminacin de la competencia externa); se
transita a una economa abierta, de apertura al comercio internacional, caracterizada
por disminucin de los aranceles, eliminacin de las dems barreras arancelarias y
para arancelarias (lo que complico la operacin exitosa de las empresas en vista de la
aparicin de la competencia internacional). Paralelamente, durante el primer ao de
ajuste (1989) se gener una importante cada de la economa nacional, cercana al
10%, generndose una importante devaluacin de la moneda venezolana que
abarataba las importaciones (entre ellas vehculos y autopartes).

Este contexto

econmico gener una cada del 80% de la actividad productiva del sector industrial
de vehculo y autopartes para 1989. Un dato muy expresivo: como expresin de la
crisis en el sector, cerca del 35% de las empresas de esta industria desaparecieron del
mercado nacional (Cervilla, 2004, p.3). El resto de la dcada del noventa del siglo
pasado, fue de complicaciones en el sector automotriz, presentndose una sostenida
cada en la produccin de vehculos y autopartes.
Paralelamente al cambio en el contexto venezolano, se presentaron cambios en la
industria automotriz a nivel mundial.

Estos cambios estaban orientados en dos

transformaciones especficas: del patrn tecnolgico y el gerencial. En este sentido

Cervilla (et. al.) seala:
Esto dio origen a un nuevo modelo de manufactura y a cambios en la
relacin entre las ensambladoras y los proveedores de partes y
componentes, as como en las polticas de globalizacin de las
ensambladoras. Adems, el nuevo modelo de manufactura implic

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modificaciones importantes en la organizacin de la produccin, lo cual

supuso la introduccin de tecnologas blandas y la incorporacin de
filosofas de calidad total y de mejoramiento continuo (p. 4).
En este contexto, tanto global como nacional, empresa automotriz que no se
ajustara a dichos cambios, tena garantizada su desaparicin del sector.
b) Objetivo del Cambio
El objetivo fundamental del proceso de cambios iniciado en la empresa
Amortiguadores Gabriel fue el de llegar a ser una empresa de clase mundial, para ello
estableci una alianza estratgica con su accionista Arvin (proveedor global lder en
piezas para vehculos), que le permitiera: convertirse en un centro de manufactura de
alta calidad dentro de la red internacional del mencionado aliado; lograr un liderazgo
en el mercado andino, y; convertirse en un proveedor de bajo costo y de alta calidad
en todos los mercados.
c) Metodologa aplicada para lograr el cambio
Ante la dinmica del contexto descrito anteriormente:
La gerencia se vio en la necesidad de redefinir su estrategia y decidi
disear e implementar una estrategia dirigida a construir ventajas
competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso
acelerado de asimilacin de tecnologa orientado a alcanzar y mantener
un costo competitivo a nivel mundial (Cervilla, et. al. P. 7).
En este sentido, se desarrollaron cambios en dos grandes reas: capacidades
tecnolgicas y en capacidades gerenciales.
Los desarrollos implantados para lograr incrementar las capacidades tecnolgicas
se basaron en dos elementos centrales: implantacin del Principio de la Manufactura
Ajustada, y en segundo lugar, el desarrollo de ingeniera, diseo y nuevos productos.
En cuanto al Principio de la Manufactura Ajustada haca nfasis en el uso de
tecnologas blandas: cambios en la organizacin y en los sistemas de produccin. Se
bas fundamentalmente en la implantacin de procesos de Mejoramiento continuo,
procesos de Calidad total (1996 - 1997) y Produccin justo a tiempo. En cuanto al
desarrollo ingeniera, diseo y nuevos productos, fue realizada a partir del ao 2001,
establecindose una alianza estratgica con empresa japonesa Kayaba (lder en

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suspensin a nivel mundial) y sobre la base de esta alianza se sustituy la produccin

de productos de amortiguacin, por productos de suspensin.
Los cambios implantados para lograr incrementar las capacidades gerenciales se
basaron en tres elementos centrales: adiestramiento al personal, diseo y ejecucin de
estrictos controles de costos y la implantacin de un compromiso con la innovacin y
aprendizaje como poltica de la empresa.

En cuanto al adiestramiento personal, se

implant el Programa excelencia de manufactura, en una primer paso, un trabajador

de la empresa recibi entrenamiento en el extranjero para luego iniciar un proceso de
entrenamiento local en cascada en todos los mbitos laborales de la organizacin,
conformndose equipos de trabajo multifuncionales que facilitaron el cambio.

En

cuanto al compromiso con la innovacin y aprendizaje, se estableci en los procesos

productivos un sistema de sugerencias (auto aprendizaje), el cual se entendi como el
combustible del mejoramiento continuo a lo interno y como el barmetro de la
motivacin organizacional, logrndose un incremento de sugerencias implantadas en
rededor del 300% anualmente.
d) Resultados
Los resultados obtenidos con este proceso de cambio organizacional son
impactantes, entre los ms notorios se tiene: a) mejora importante en sus indicadores
de desempeo, b) reconocimiento de sus clientes, c) reduccin de las paradas no
planificadas por efectos de materiales, d) reduccin de los niveles de inventario en
procesos, e) reduccin de los tamaos del lote a los estndares internacionales, f)
incremento de la productividad (1.574 %), g) incremento en el adiestramiento del
personal (800 %), h) reduccin en los tiempos de cambio (planta ms flexible), i)
incremento de la calidad (premios y reconocimientos de sus clientes), j) incremento
en la participacin en el mercado (80% en Venezuela; 20% del Pacto Andino; 80% de
Arvin a nivel mundial).
II.

Comportamiento del concepto estratgico durante el proceso de cambio.

El Cambio Organizacional entendido como un proceso segn el cual se produce

un conjunto de alteraciones tanto estructurales como de comportamiento en una
organizacin (Chiavenato, 1995), implica compromiso por parte del cuerpo directivo,
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as como el diseo de estrategias que conduzcan al establecimiento de una cultura

innovadora, tal como lo plantean Garca, Luchi y Arenas (2012), para la creacin de
valor para la empresa, para el cliente y para el empleado, lo cual redundar en la
fidelizacin de clientes y empleados, de modo tal que la empresa u organizacin no
solo alcance las metas previstas para un determinado periodo sino tambin logre
transformar su cultura mantenerse en el tiempo.
Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua. Muestra como concepto
estratgico del Cambio, un proceso acelerado de asimilacin de tecnologa orientado
a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial, construyendo ventajas
competitivas basadas en la excelencia operacional, tal como lo establece su Poltica
de Calidad:
"Gabriel de Venezuela C.A., es una compaa manufacturera de
autopartes, dedicada a la satisfaccin de sus clientes, ofrecindoles
productos que superen sus expectativas. Gabriel est en un proceso de
Mejoramiento Continuo de todos los procesos mediante el compromiso
de todo el equipo de trabajo en el cumplimiento de cada una de sus
funciones dentro de la organizacin. La Direccin de Gabriel de
Venezuela C.A., se compromete a respaldar y velar por el cumplimiento
de esta poltica".
Basados en esta poltica de Calidad y definidos como conceptos estratgicos los
modelos de la calidad total, la mejora continua, se propuso el desarrollo de
capacidades tecnolgicas y gerenciales, prestando atencin especial al adiestramiento
de su personal y a la transformacin del modelo organizativo con la participacin de
los trabajadores; as como tambin estrictos controles de costos para dominar los
procesos de produccin.
A final de los aos 80, Gabriel de Venezuela C.A., posea los ms altos
estndares de calidad a nivel nacional, sin embargo, al aplicar tcnicas de
Referenciacin o Benchmarking, pudo identificar que se encontraba muy por debajo
de los estndares internacionales, con lo se marcaba un brecha entre su nueva visin
de ser una empresa de clase mundial y su realidad operativa, tal como se aprecia en
el Cuadro siguiente.

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Cuadro 1
Comparacin de los indicadores de Amortiguadores Gabriel y los estndares
internacionales al inicio del cambio organizacional implantado
Gabriel
Estndar internacional
Estructura organizacional
pesad
Baja productividad
Alto nivel de inventario
Alto nivel de desperdicio
Lotes mnimos muy altos
Niveles bajos de formacin y
capacitacin de RRHH

8 niveles

5 niveles

4,3 unidades/hora
300 das
10%
4.000 unidades

22 unidades/hora
110 das
3%
100 unidades

5HH/ao

30HH/ao

Nota: Cervilla, (2004).

Ante esta realidad, la empresa Gabriel de Venezuela C.A., formula estrategias

competitivas, definidas por Francs (2001) como aquella que establece cmo la
firma se propone enfrentar a sus competidores?. La fabricacin de productos de clase
mundial demandaba transformar el modelo productivo, para ello se establecieron
alianzas estratgicas con socios comerciales del grupo Sivensa, para la capacitacin
del personal, formndose un grupo de facilitadores, que luego haran posible un
entrenamiento en cascada.
La metodologa contempl, como en sus orgenes, la formacin de equipos de
trabajo multifuncionales constituidos por personal de diferentes niveles nmina
diaria y nmina mensual, con el objetivo de trabajar en proyectos concretos de
mejora. De igual forma se transform el modelo organizativo, con el propsito de
dominar los procesos productivos y una vez lograda esta meta, se desarroll
tecnologa de diseo para productos ms exigentes.
El concepto estratgico se desarroll en forma progresiva, adoptando modelos de
calidad total, mejora continua kaizen, llevando a cabo proyectos exitosos de puesta
a punto y el proceso de implantacin de mejoras sigui con algunos proyectos de
calidad y de tiempo de paradas de mquinas, siempre bajo la filosofa de excelencia
de manufactura que aspiraba a: cero defectos, cero scrap, cero puesta a punto, cero
paradas no planificadas, cero accidentes, cien por cien de carga fabril, todo pensado
para lograr la mayor agregacin de valor.

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III. Dinmica de la estructura de la organizacin (administrativa y operativa)

a lo largo del cambio.
La gerencia de la empresa convencida de la necesidad de cambios estructurales y
operativos para el desarrollo de sus procesos, plantea estrategias basadas en modelos
de calidad y mejora continua para posicionarse en el mercado como una empresa de
clase mundial, ofreciendo productos con altos estndares de calidad.
Bajo estas premisas y apoyada en una estructura organizacional con el mayor
grado de especializacin funcional, agrupndose a las funciones de Ingeniera de
Producto y de Ingeniera de Manufactura en un departamento que reporta a la
Direccin de la planta, la empresa Gabriel de Venezuela C.A. desarrolla estrategias
de mejoramiento continuo de sus procesos y compromiso con la innovacin y el
aprendizaje, permitindole el desarrollo nuevos productos a partir de una mejora
tecnolgica. En esta organizacin la integracin entre las diferentes funciones se
lleva a cabo a travs del equipo del Sistema de Produccin de la Calidad de Arvin
(ATQP) bajo el liderazgo de Ingeniera de producto.
La dinmica de la estructura instaura para cada nuevo desarrollo la figura lder del
proyecto, quien pertenece al departamento de ingeniera de producto. En este caso la
estructura se asemeja a la llamada matriz de proyecto (gerencia de proyectos
heavyweight), en la cual un gerente es asignado para supervisar el proyecto y es
responsable de la culminacin del mismo. En esta empresa ha tenido lugar una
evolucin de la prctica desde 1997 cuando se comenz a utilizar la metodologa de
planificacin avanzada de la calidad del producto. La implantacin de la metodologa
gener un impacto en el proceso de desarrollo a travs del aumento en las
capacidades para dar una respuesta ms rpida al cliente, aun cuando han aumentado
los requerimientos de parte de stos.
Otro mecanismo importante de integracin interna es la elaboracin de prototipos.
Que en el caso de Gabriel de Venezuela involucra a toda la planta, con lo cual, la
coordinacin para el desarrollo de productos se ha visto favorecida por el
establecimiento

de

mecanismos

organizacionales

y por

la

existencia

de

procedimientos altamente formalizados, permitiendo una la comunicacin eficaz

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entre los miembros del equipo y la difusin de la informacin y del conocimiento

requerido para llevar a cabo los procesos de innovacin.
IV.

Dinmica de la cultura organizacional durante el proceso de cambios.

La cultura organizacional de la empresa Amortiguadores Gabriel experiment un

cambio radical de manera gradual a travs del proceso de cambio organizacional
iniciado en 1989. De una cultura organizacional caracterizada por valores estticos y
parroquianos, paso a una cultura orientada a valores dinmicos y universales.
As se observa, como los elementos culturales caractersticos de la empresa
Amortiguadores Gabriel se sustentaban: en cuanto a los valores, se asuman
elementos caractersticos del clima organizacional imperante, el de economas
cerradas, a saber: rentabilidad, lealtad, vocacin al trabajo, entre otros; En cuanto a
las creencias culturales, giraban sobre la visin de la organizacin en el mbito
nacional o interno de la economa, en donde las polticas del Estado jugaban un papel
clave en el xito de la empresa. En este sentido Bitar & Troncoso (1982) sealan que
El avance industrial se enmarc en un modelo tpico de sustitucin de
importaciones. Fue impulsado por una alta proteccin, exoneraciones para importar
materias primas y equipos, crditos abundantes y una activa participacin financiera y
empresarial del Estado(p.1); Finalmente, las conductas de las organizaciones de este
tiempo, giraban hacia la pasividad, el famoso dejar hacer, dejar pasar.
El proceso de cambio iniciado en Amortiguadores Gabriel gener una
trasformacin de la cultura organizacional de la empresa. Nuevos valores, nuevas
creencias y nuevas conductas. En este sentido los nuevos valores de la organizacin
se sustentaron en: Respeto, honestidad y tica; Responsabilidad social para con sus
trabajadores; Pro actividad hacia el cambio; Empoderamiento; Identificacin del
trabajador con la empresa; Innovacin; Flexibilidad; Pasin por el crecimiento y
Transparencia (Gabriel, 2011); Las creencias de la organizacin se transformaron
hacia una empresa de clase mundial con un espectro de influencia hacia los mercados
internacionales; Las conductas se orientaron a la proactividad hacia el cambio y
hacia el ser exitoso.

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Culturalmente, Amortiguadores Gabriel sufri una transformacin de ciento

ochenta grados en su cultura organizacional, lo que le permiti implantar
exitosamente el proceso de cambio organizacional que le garantiz sobrevivir y
trascender los grandes cambios en el macro clima organizacional de la sociedad
venezolana de comienzos de la dcada de los noventa.
V. El Rol desempeado por la Gerencia durante el proceso de cambios
Por qu surgi la necesidad de implantar sistemas de mejoras en Gabriel?
Desde mediados de los aos ochenta del siglo pasado, la industria automotriz
nacional y mundial fue objeto de grandes transformaciones, debido principalmente a
los avances tecnolgicos de la poca. Los fabricantes de amortiguadores, en
particular, sintieron la presin del cambio tecnolgico cuando surgieron los vehculos
de traccin delantera y el sistema de suspensin independiente (Cervilla, 2004).
Adicional a esto, los japoneses comenzaron a desplazar a los americanos en los
mercados internacionales, sobre la base de una mayor calidad y precios ms
competitivos.
Como consecuencia, las ensambladoras americanas empezaron a responder con
cambios radicales, modificando ente otros aspectos, los requerimientos y las
exigencias hacia sus proveedores. Esto oblig a la gerencia de Gabriel a realizar
cambios en sus estrategias de produccin y gestin, dando origen a un nuevo modelo
de manufactura, y a cambios en su relacin con las ensambladoras y con sus
proveedores.
El nuevo modelo de manufactura: Lean Production
Para dar frente a las dificultades surgidas durante la dcada de los 80, la empresa
Gabriel decidi fijar su mayor objetivo en alcanzar el rango de empresa de clase
mundial, y para lograrlo, la gerencia adopt el modelo de manufactura ajustada (Lean
Production), el cual consiste en un conjunto de filosofas y principios basados en
tecnologa blanda, que busca alcanzar mejoras sostenibles en los procesos
industriales, con apoyo en el trabajo colaborativo y comprometido de los diferentes
miembros de la organizacin. Los tres pilares de este modelo son: la mejora continua,
el control total de la calidad y el sistema halado (Rajadell y Snchez, 2010).

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Una vez que la empresa formaliz la decisin de fabricar un producto de

excelencia mundial, la gerencia se enfoc en el desarrollo de nuevas capacidades
tecnolgicas y gerenciales, prestando especial atencin al adiestramiento del personal,
y a la transformacin del modelo organizativo, orientados de acuerdo al modelo de
manufactura ajustada.
Pilar 1: El Mejoramiento Continuo
Como parte de las estrategias gerenciales, en el ao 1989 uno de los trabajadores
de Gabriel fue enviado al exterior para recibir entrenamiento sobre mejoramiento
continuo. A partir de all, este trabajador form un equipo de facilitadores, quienes se
encargaron de entrenar a los trabajadores de la planta, segn un programa tipo taller
con una duracin de cuarenta horas. Una vez que el personal haba adquirido los
conocimientos y las herramientas bsicas sobre mejora continua.

La estrategia era

mantener un entrenamiento continuo orientado hacia la optimizacin de la planta. La

metodologa contemplaba la conformacin de equipos para trabajar en proyectos
concretos.
Los proyectos de mejora continua se iniciaron a comienzos de los noventa,
principalmente con proyectos de puesta a punto, rea en la cual radicaba el problema
ms grave que haba en ese entonces. Si bien estos proyectos requeran del apoyo y la
aprobacin de la gerencia, los mismos eran autogestionados y su ejecucin segua la
metodologa propuesta por la manufactura ajustada.
Adems de lo anterior, una pieza importante en los procesos de mejora continua en
Gabriel fue el sistema de sugerencias, implantado como estrategia gerencial. Bajo
este sistema, el personal desarrollaba sus propias soluciones dirigidas a optimizar la
forma de trabajar, es decir, a eliminar las causas de los problemas. Muchos proyectos
de mejora fueron desarrollados a partir del sistema de sugerencias. Para incentivar la
participacin y la innovacin, las sugerencias eran premiadas cuando se
implementaban, y adems exista un reconocimiento al rea de la planta que realizara
el mayor nmero de sugerencias.
Los primeros frutos de Gabriel

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A mediados de los aos noventa, Gabriel de Venezuela comenz a ver el fruto de

su esfuerzo reflejado en una mejora importante de sus indicadores de desempeo
operativo, y en el reconocimiento por parte de sus clientes. Entre los beneficios
obtenidos destacaban: la reduccin de paradas no planificadas, la reduccin de los
niveles de inventario en proceso y del tamao de lote, y el incremento en la
productividad.
Entre 1989 y 1996 se triplic la produccin a 2,37 millones de unidades al ao; la
productividad en el nmero de unidades por trabajador por hora mejor un 1.574 por
ciento; la tasa de piezas rechazadas se redujo de 86.000 ppm, a 6.200 ppm. Durante
ese perodo, el nmero de horas dedicadas a entrenamiento se increment en un
ochocientos por ciento. Otro logro importante en cuanto a las mejoras del proceso
productivo fue la reduccin en los tiempos de puesta a punto, considerando que la
planta deba manejar un elevado nmero de partes de diferentes modelos, por lo cual
era importante desarrollar la capacidad para hacer los cambios rpidamente.
Ente los aos 1993 y 1996, la empresa recibi certificaciones, premios y
reconocimientos de parte empresas como Ford Motors y General Motors. Adems,
recibi el reconocimiento de pertenecer a los 150 mejores proveedores de los once
mil que tena la empresa General Motors a nivel mundial, siendo Gabriel de
Venezuela la nica empresa productora de amortiguadores a escala mundial en recibir
tal distincin. Estos galardones sirvieron para motivar an ms a los trabajadores,
dando sostenibilidad al proceso de mejora continua. Para 1997, Gabriel abarcaba el
ochenta por ciento de las ventas de amortiguadores en Venezuela, y su competencia
ms cercana era amortiguadores Monroe, que solo manejaba el 10% de mercado
nacional.
Pilar 2: El Sistema de Calidad Total
En el ao 1997, la gerencia de Gabriel implant el sistema de calidad total de
Arvin (ATQPS), el cual fue implementado para mejorar la calidad de los procesos,
siguiendo la metodologa de la manufactura ajustada, el principio de eliminacin de
residuos y una mayor participacin y compromiso de los empleados, aspecto vital
para el xito de este tipo de sistemas. La metodologa contempl un taller de cuatro

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ANALISIS DEL ESTUDIO DE CASO: Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua.

das, en el cual se trasmitan a los trabajadores las herramientas y estrategias del

sistema ATQPS. Luego, se conformaban equipos para desarrollar proyectos en un
rea. Muchas de las modificaciones que se llevaron a cabo en la planta surgieron de
esos talleres.
Como parte de la gestin de calidad la gerencia implant un sistema de
sugerencias, el cual arroj tan buenos resultados que fue considerado el combustible
del mejoramiento continuo y el barmetro de la motivacin. Otra de las estrategias
fue la filosofa de contratar pocos proveedores, a fin de mantener una relacin de tipo
socios. Por otra parte, una de las propuestas del ATQPS era la fabricacin por pedido
en lugar de fabricar en funcin del inventario. Esto exiga que la empresa produjera
exactamente lo que sus clientes solicitaran en el momento en que ellos lo necesitaran,
y al nivel ms alto de calidad posible. En este sentido, la gerencia opt por aplicar el
sistema halado para complementar la gestin de calidad total que se vena
desarrollando en la empresa.
Pilar 3: El Sistema Halado
Un Sistema de Produccin Halado es aquel donde las partes que se necesitan para
la fabricacin del producto llegan al lugar de la lnea ensambladora en el tiempo justo
y sin mayor cantidad que la requerida. Esto representa un cambio del sistema de
ensamblaje convencional o sistema de empuje, el cual requiere de grandes inventarios
para poder producir la mayor cantidad de productos posibles, sin importar la demanda
actual. En pocas palabras, el sistema halado produce slo lo necesario, en las
cantidades necesarias y al momento justo.
El sistema halado estuvo enfocado hacia el lay-out celular y el trabajo en celdas,
con el fin de hacer el trabajo ms flexible y eficiente en la planta. Junto al sistema
halado se incorporaron algunas tcnicas innovadoras tales como: planta dentro de
planta (PWP), poka-yoke y kanban, adoptados de la industria japonesa. Como
consecuencia de la implementacin conjunta del sistema de calidad y del sistema
halado, se obtuvieron logros importantes que fueron premiados por empresas como
GM y Toyota.
Otras estrategias gerenciales: El Mercado

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ANALISIS DEL ESTUDIO DE CASO: Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua.

Desde la dcada de los 80, Amortiguadores Gabriel ha fabricado productos para

tres sectores del mercado: mercado de reposicin destinado a los vehculos usados,
mercado de equipos originales (EO) destinados a las ensambladoras, y el mercado de
exportacin. Para el ao 1996, la empresa manejaba solo el 12% del mercado EO, lo
cual era preocupante ya que este garantizaba la sostenibilidad del mercado de
reposicin, el cual a su vez era el de mayor rentabilidad.
Ese mismo ao, el Gerente de Operaciones de Gabriel plante la urgente necesidad
de crear un producto ms robusto que pudiera posicionarse como lder del mercado de
EO. Despus de tres aos, 1999, se firm un acuerdo de licencia con la empresa
japonesa Kayaba, lder en fabricacin de amortiguadores a nivel mundial, y para el
ao 2001, la empresa manejaba el 72% del mercado de EO. Debido a este gran logro,
el Gerente de Operaciones que hizo la propuesta cinco aos atrs, fue nombrado
como Coordinador mundial de Rediseo del grupo al cual perteneca Gabriel. En
2002, los clientes de EO en Venezuela eran GM, Ford, Toyota, Chrysler, Mitsubishi y
Renault.
En el cuadro 2, se muestra un desglose de las distintas estrategias gerenciales que
fueron aplicadas por Gabriel a partir del modelo de Manufactura Ajustada.
El objetivo fue alcanzado
Finalmente, gracias a los altos estndares de calidad alcanzados en la fabricacin
de los amortiguadores utilizados en los sistemas de suspensin tipo McPherson, en
2001 la empresa Gabriel de Venezuela se convirti en el proveedor mundial para la
organizacin ArvinMeritor, lo cual confirm la calificacin de esta empresa como
proveedor de clase mundial. Por su parte, la gerencia de Gabriel estaba totalmente
convencida de que la diferencia entre la organizacin actual y la de una dcada atrs
eran sus procesos, los cuales cambiaron gracias a la aplicacin del modelo de
manufactura ajustada, y a la cooperacin de los trabajadores de la empresa.

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Cuadro 2
Estrategias Gerenciales a partir del modelo de Manufactura Ajustada.
Estrategias
Modelo
Pilar
Procedimiento
Logros
Gerenciales
Adiestramiento del
personal,
Mejora
participacin de los
Continua trabajadores en
proyectos de
autogestin.
Sistema de calidad
ATQPS,
Adiestramiento del
personal,
Calidad
participacin de los
Manufactura Total
trabajadores en
Ajustada
proyectos, reducir la
(Lean
cantidad de
Production)
proveedores.
Sistema
Halado

Estudio
de
mercado

Talleres,
entrenamiento
continuo,
proyectos de
mejora,
sugerencias

Talleres,
entrenamiento
continuo,
proyectos,
sugerencias

Satisfacer al
cliente en
tiempo de
entrega,
calidad y
costos
competitivos.

Lay-out celular y el
trabajo en celdas

Talleres, planta
dentro de planta,
poka-yoke y
kanban

Producir un producto
ms robusto para
liderar el mercado de
EO

Liderar el
mercado de
Buscar asesora en
EO y
Japn a travs de
consolidarse
la empresa
en el
Kayaba
mercado de
reposicin

Nota: Elaboracin propia.

VI. El nivel de compromiso de los trabajadores para facilitar el cambio

Uno de los factores claves para que Amortiguadores Gabriel alcanzara la
calificacin de empresa de clase mundial, fue el desarrollo de un alto sentido de
pertenencia y de compromiso por parte de los empleados, as como la creacin de una
cultura de mejoramiento continuo e innovacin que fuera sostenible en el tiempo.
Los responsables de crear esta cultura organizacional fueron los gerentes, quienes se
apoyaron en el modelo de manufactura ajustada, la cual contempla que la

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ANALISIS DEL ESTUDIO DE CASO: Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua.

participacin y el compromiso de los empleados es un aspecto vital para la

implantacin exitosa de los cambios organizacionales.
As mismo, la participacin de los trabajadores qued evidenciada a travs de: la
participacin en los talleres de formacin y en los proyectos de mejoramiento; en las
sugerencias y la implementacin de las mismas; la participacin activa en los
procesos de mejora, donde mostraron dedicacin y esfuerzo como en el caso de la
reduccin del tiempo de la puesta a punto; entre otros. Por otra parte, la empresa
comprendi que la participacin de los trabajadores era necesaria y esencial para
alcanzar el gran reto de la gerencia: sostener las ventajas competitivas que se haban
desarrollado con trabajo y esfuerzo durante ms de una dcada.
VII.

El entorno de la organizacin y su impacto en el cambio realizado.

Como muchas empresas, Amortiguadores Gabriel se quera convertir en una

organizacin de clase mundial, lo que le llev bastante tiempo y esfuerzo; vindose
afectada por situaciones, polticas y econmicas que han venido perturbando a
Venezuela desde hace ya algunos aos; entre las cuales se encuentran el proceso de
apertura econmica (1989), la recesin industrial y la violenta reduccin arancelaria,
lo que trajo como consecuencia, en la poca de los noventa, una significativa
reduccin de las empresas dedicadas a este rubro, situacin contraria a la que se
presentaba a nivel mundial, incluso en algunos pases de Amrica Latina como
Mxico y Brasil, gracias a transformaciones tecnolgicas y gerenciales. En el ir y
venir de la industria automotriz a nivel mundial, pases como Japn pasaron a ser
competencia y desplazaron a los americanos debido a los bajos precios y mayor
calidad, en nuestro pas, la industria de autopartes debi buscar otras opciones como
las exportaciones, teniendo un resurgir. Sin embargo para el ao 1999, se evidenci
una contraccin de la produccin y una desaceleracin de la inversin propiciado por
el surgimiento del mercado de repuestos usados que ingres al pas debido al ilcito
aduanero y por la falta de precios de referencia, transformndose el panorama en
poco alentador para estas empresas para finales del 2002. Todo ello llev a
Amortiguadores Gabriel a encontrar estrategias como: desarrollar en los empleados
sentidos de pertenencia y compromiso con la organizacin, instaurar una cultura de

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innovacin y mejoramiento continuo, enfocndose en el desarrollo de capacidades

tecnolgicas y gerenciales, prestando atencin al adiestramiento del personal y
modificando modelo organizativo dominando el proceso de produccin y
manteniendo las ventajas competitivas que le permitieran avanzar en su visin de
empresa de clase mundial, asumiendo el liderazgo en el mercado andino, siendo
reconocido como proveedor de bajo costo, pero de alta calidad en los mercados
internacionales utilizando la calidad total.
Una de las estrategias de cambio empleadas por esta empresa fue convertirse en un
centro de manufactura de alta calidad dentro de la red internacional de Arvin; este
trmino de alta calidad o tambin llamada calidad total no solo se refiere al producto
o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional,
gerencial; tomando la empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador,
desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn
comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir
una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar errores.
VIII.

La gestin del conocimiento y la tecnologa en el caso planteado.

La fuerte competencia y la complejidad en momentos donde la globalizacin tena y tiene

cada vez ms auge, trajeron como consecuencia que esta empresa concentrara sus esfuerzos
en gestionar estratgicamente sus capacidades tecnolgicas. De all que la va para alcanzar
la capacidad de competir es a travs de la tecnologa e innovacin, constituyendo un factor
clave de la competitividad. El desarrollo de capacidades competitivas de clase mundial

es una preocupacin latente tanto para los pases industrializados como para los
pases en desarrollo. Los enfoques ms recientes proponen a la innovacin y al

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cambio tcnico en las empresas como un determinante clave de la competitividad

internacional.
Una empresa no necesariamente ser competitiva porque haya adquirido la
tecnologa de proceso ms novedosa. La tecnologa se refiere a las actividades
relacionadas con la solucin de problemas que entraan, en mayor o menor medida,
formas tcitas de conocimiento contenidas en los procedimientos individuales y
organizacionales. Esto implica que el conocimiento tecnolgico est comprendido en
las prcticas y rutinas organizacionales de las empresas, las cuales, a su vez, se
modifican en el tiempo debido al cambio en las estrategias y en las normas de
comportamiento. De este modo, el concepto de capacidades tecnolgicas no se limita
al plano puramente tcnico, sino que incluye el dominio de procedimientos y
estructuras organizacionales as como el conocimiento de los patrones de
comportamiento de ciertos agentes (por ejemplo, proveedores, clientes, trabajadores,
entre otros). Una empresa ser competitiva si ha desarrollado estrategias y
capacidades coherentes con los aspectos claves de xito en sus mercados.
Gabriel de Venezuela, C.A., centr sus objetivos en la Gestin del conocimiento,
para lograrlo plante estrategias de capacitacin de grupos de trabajadores que
posteriormente serviran de facilitadores o instructores del resto de los trabajadores.
Esta metodologa fue aplicada de forma exitosa, previa evaluacin del capital
intelectual y de la generacin de estrategias que permitan valorarlo e incrementarlo.
De ste modo se desarrollaron competencias tecnolgicas al nivel adecuado a todos
los empleados de la empresa, que condujeron al mejoramiento.
En cuanto al desarrollo de capacidades gerenciales la empresa tom en cuenta esta
estrategia debido a que los modelos de competencias estn ayudando a las organizaciones a
tomar un enfoque ms integrado y coordinado cuando se disean mejoras en los sistemas de
gestin de recursos humanos. La formacin gerencial est orientada a establecer

estrategias ms efectivas a fin de mejorar la competitividad. Por lo tanto se necesitan

personas ms preparadas, formadas, capaces profesionalmente, al frente de las
organizaciones, que dominen las tcnicas de marketing, calidad en los servicios,
nuevas tecnologas, entre otros, para lograr el xito. Los gerentes desarrollan

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competencias y mediante stas son ellos quienes dirigen una organizacin obteniendo
beneficios econmicos y de desarrollo humano, dos elementos con los que debe
operar y tratar un gerente para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y as lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Los mtodos y prcticas organizacionales que la empresa Gabriel de Venezuela,
adopt para llegar a posicionarse como una empresa de clase mundial, as como los
mecanismos de aprendizaje asociados, al diseo de estrategias empresariales dirigidas
a mejorar las capacidades competitivas tienen su origen en la comprensin de los
procesos de innovacin por parte de la gerencia, permitindole la conformacin de
capacidades a travs de la creacin de estmulos dirigidos a la adquisicin e
internalizacin de rutinas o prcticas asociadas con estos procesos, adems de
promover o facilitar cierto tipo de aprendizaje.
Tambin se desatacan los programas de estmulo, desarrollados a partir
proyectos de mejora continua o proyectos kaizen. Estos proyectos eran llevados a
cabo por equipos de trabajo llamados equipos de involucramiento de personal, con
el objetivo de resolver un problema en un rea determinada. As como tambin el
desarrollo del sistema de sugerencias. Mediante el cual el personal desarrollaba sus
propias soluciones dirigidas a optimizar la forma de trabajar, es decir, a eliminar las
causas de los problemas. Una sugerencia se premiaba cuando se implementaba;
adems exista un reconocimiento al rea de la planta que implantara el mayor
nmero de sugerencias.
IX. Opinin concluyente del Equipo
Amortiguadores Gabriel logr un impecable cambio organizacional que impact
sus estructuras productivas y organizacionales, que le permitieron sortear las adversas
condiciones del clima organizacional imperante para finales de la dcada de los
ochenta y la dcada de los noventa del siglo pasado. El resultado final de esos
cambios fue transformarse en una empresa de clase mundial.
La empresa de amortiguadores Gabriel comenz a cambiar de manera importante
desde que la gerencia decidi adoptar el modelo de manufactura ajustada. Este es un
ejemplo de cmo la buena gerencia puede guiar a la organizacin hacia el xito

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sostenible, pese a las dificultades, cambiando incluso la cultura organizacional y el

sentido de pertenencia de los trabajadores. Tambin queda demostrado que existen
modelos que pueden ser utilizados para desarrollar las estrategias gerenciales que
requieren las organizaciones.
El caso de estudio muestra la importancia que tiene el nivel de compromiso y la
participacin de los trabajadores para lograr los procesos de cambio en las
organizaciones. Por ello, es necesario que la gerencia cumpla un rol determinante,
bajo un liderazgo que haga nfasis en los valores humanos y en el trabajo
colaborativo, motivando constantemente al personal y creando la cultura del sentido
de pertenencia de la compaa. Solo as podrn lograrse las metas gerenciales.
Finalmente, queda demostrado que el entrenamiento y la formacin de los
trabajadores es esencial para el progreso y la sostenibilidad de las empresas.
REFERENCIAS
Cervilla, Mara. (2004). Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua.
Caracas: Ediciones IESA.
Bitar, Sergio & Troncoso, Eduardo. (1982). Venezuela: hacia una nueva estrategia
industrial.

Revista

Nueva

Sociedad.

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Gabriel (2011). [Pgina Web en lnea]. http://www.gabriel.com.ve/ [Consulta: 2014,
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Rajadell, M. y Sanchez, J. (2010). Lean Manufacturing: la evidencia de una
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