Práctica 4 Logística

UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA
UNIDAD AZCAPOTZALCO
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA
LOGSTICA
EQUIPO CONDES
PRCTICA 4: SELECCIN DE UN PRODUCTO O SERVICIO DE LA EMPRESA
Profesora Yadira Zavala Osorio

de junio de 2015
Cuarta prctica de Logstica en la que se elabora un diagnstico de la

empresa en base al archivo Las 106 mejoras prcticas en Logstica.
Contenido
Objetivos............................................................................................................... 2
Teora................................................................................................................... 2
Desarrollo de la prctica.......................................................................................... 5
Comentarios y conclusiones.................................................................................. 13
Bibliografa.......................................................................................................... 13
Objetivos
Para la empresa real escogida por los integrantes del grupo, desarrollar la
siguiente actividad:
1. El grupo, apoyado en el archivo de Excel de las 106 mejores prcticas en
logstica, debe elaborar un Benchmarking, utilizando las siguientes calificaciones:
- 5 aplica la mejor prctica
- 3 aplica en parte la mejor prctica
- 1 No aplica la mejor prctica
Teora
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de
las mejores prcticas y su aplicacin. Segn Casadess (2005) el Benchmarking
es una tcnica para buscar las mejores prcticas que se pueden encontrar fuera o
a veces dentro de la empresa, en relacin con los mtodos, procesos de cualquier
tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada
fundamentalmente a los clientes. El benchmarking implica aprender de lo que
est haciendo el otro y entonces adaptar sus propias practicas segn lo aprendido,
realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena
prctica, sino que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y
caractersticas propias.
En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento
eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere
ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados
comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la
comparacin, sino en la medicin del impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso
til y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin
como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar
esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las
actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o

mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la
calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.
Segn Casadess, M. (2005) el Benchmarking se divide en dos tipos, el interno y
el externo.
1. Benchmarking interno: es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las
diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtencin de
informacin en este caso puede entraar cierta dificultad, sobre todo en
empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes
unidades por la captacin de nuevos pedidos o clientes.
2. Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas
externas, en la que podemos diferenciar dos casos:
a. Competitivo directo: La gran mayora de las empresas tienen uno o
varios competidores que destacan en la ejecucin de la fase o
proceso que se pretende mejorar. Lograr que el competidor directo
proporcione los datos de inters puede ser una labor difcil de
conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o un proveedor
comn puede ser utilizados como fuente de informacin.
b. Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene
informacin sobre empresas que no son competidoras de forma
directa, bien porque el mercado en el que actan sea
geogrficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de
actividad diferente.
Segn Casadess, M. (2005) el Benchmarking cuenta con diferentes fases:
1. Planificacin: En ella la direccin de la empresa debe realizar una eleccin de
un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratgicos
que hayan establecido en dicha empresa. Despus se har una identificacin de
aquellas empresas que tengan mejores prcticas relacionadas con dicho objeto y
seleccionar aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por:
Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a
qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas
comparables.
3
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes

internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o
publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las
asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector,
informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o
peridicos funcionales.
2. Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida de informacin de
nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores
prcticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la
utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y ofrecen una evaluacin de
los gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as obtendremos una informacin
adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos,
etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento ms profundo,
es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos
los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas
ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.
3. Integracin y adaptacin a la empresa: Una vez recogida toda la informacin
que nos interesaba se establecer en un plan de mejora para la empresa y as
adaptarla a nuestras circunstancias.
Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de
comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de
nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la
bsqueda.
4. Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar dichas prcticas en
lo cual, habr un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los
objetivos, responsabilidades y plazos de implantacin de cada una.
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere
realizar y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta
en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la

estructura funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.
5. Maduracin
Prcticas completamente integradas a los procesos.
Desarrollo de la prctica
El grupo, apoyado en el archivo de Excel de las 106 mejores prcticas en logstica,
debe elaborar un Benchmarking, utilizando las siguientes calificaciones:
5 aplica la mejor prctica
3 aplica en parte la mejor prctica
1 No aplica la mejor prctica
N.
1
MEJORES PRACTICAS EN SCM Y LOGISTICA (RNE - Red de Negocios de la EM

La RNE utiliza "Requerimientos Logsticos" como base para la segmentacin de los c
2
3
La RNE sigue un plan para establecer sociedades y/o alianzas.

La RNE increment la rotacin de inventarios al menos en un 25% en los ltimos tres
La RNE utiliza ampliamente "equipos de trabajo interfuncionales" para realizar las op
Los sistemas de informacin logsticos de La RNE estn siendo ampliados para inclu
La RNE comparte efectivamente informacin operacional externamente con Clientes
La RNE tiene la habilidad adecuada para compartir tanto la informacin estandarizad
8
9
La RNE estimula la implementacin de mejores prcticas Logsticas.

La RNE ha rediseado a profundidad rutinas y procesos de trabajo en los ltimos tre
10
Los sistemas de pago (compensacin), incentivos y bonificaciones en La RNE estim
11
Las operaciones Logsticas de La RNE se enfocan hacia facilitar el xito de los Clien
12
La RNE es capaz de adaptarse a un amplio rango de requerimientos especficos de
13
La RNE obtiene informacin directamente de los Clientes para facilitar la formulacin
14
La calidad de los datos disponibles sobre el "desempeo" en La RNE es mejor hoy, q
15
La RNE ha implementado medidas de desempeo que abarcan todas las relaciones
16
Los ejecutivos de La RNE saben comparar el desempeo Logstico general, con el d
17
La RNE tiene estrategias de servicios Logsticos diferentes y especficos para diferen
18
El desempeo de La RNE se orienta hacia la integracin de las operaciones con los
19
La RNE utiliza con xito las soluciones Logsticas basadas en el tiempo, tales como:
20
La RNE ha reducido su estructura organizacional formal para integrar mejor las oper
21
La RNE establece, con sus Clientes y Proveedores, "relaciones de Supply Chain Ma
22
Las bases de datos para la planeacin y la operacin de la Logstica estn integrada
23
La RNE mantiene tanto una base de datos integrada, como mtodos de acceso a la
24
La RNE destina empleados suyos, en las instalaciones de los Clientes y/o Proveedo
25
Las operaciones Logsticas se ejecutan de manera estandarizada, "a todo lo largo y
26
La RNE ha reducido notablemente sus instalaciones y la complejidad de sus operaci
27
La confiabilidad en las entregas de La RNE se ha incrementado en los ltimos tres a
28
La RNE ha reducido notablemente la complejidad del mercado relacionado con sus p
29
La RNE busca activamente relaciones comerciales y programas, diseados para que
30
La RNE ha asignado a los Clientes puntos de stock primarios y secundarios para una
31
La RNE ha incrementado su flexibilidad operacional mediante la "cooperacin" en el
32
La RNE ha desarrollado programas para "postergar o posponer" la produccin o ens
33
El nmero de medidas de desempeo interno que se usan con regularidad en La RN
34
Los ejecutivos en La RNE toman decisiones utilizando las medidas del "costo total".
35
La RNE hace Benchmarking sobre mejores prcticas y/o procesos y comparte los re
36
La orientacin de La RNE se ha desplazado desde la direccin por funciones a la dir
37
La RNE define claramente, junto con sus socios de Supply Chain, tanto operaciones
38
Durante los tres ltimos aos La RNE ha reducido por lo menos en un 25% el Lead T
39
Los mandos medios (ejecutivos) de La RNE estn autorizados para tomar decisiones
40
La RNE logra integrar exitosamente sus operaciones con las de sus Clientes y Prove
41
La informacin de La RNE es precisa y oportuna y se le preserva de tal manera que
42
La RNE comparte efectivamente entre todos sus procesos la informacin operaciona
43
La RNE tiene una capacidad adecuada para compartir internamente, tanto la informa
44
La RNE tiene polticas y procedimientos establecidos de comn acuerdo, para estan
45
La RNE tiene programas en desarrollo, para implementar desempeos Logsticos es
46
La RNE tiene un programa flexible de servicios especiales que pueden ser adecuado
47
La RNE tiene programas que autorizan y satisfacen solicitudes especiales hechas po
48
En comparacin con hace tres aos, la capacidad logstica de La RNE ha mejorado
49
Hoy en da, los datos para medir el desempeo Logstico y el de La RNE en general,
50
Fuera de nuestras estadsticas internas de servicio al Cliente, La RNE emplea un pro
51
La RNE utiliza puntos de referencia Benchmarking fuera de nuestra propia industria.
52
La RNE utiliza referencias de beneficio Benchmarking en medidas de desempeo.
53
54
La RNE est comprometida en alcanzar un desempeo Logstico 0 defectos.

En La RNE se piensa y se acepta que tanto la direccin estratgica como el papel y
55
La Red Logstica de La RNE contempla una combinacin de instalaciones de

requerimientos especiales de los Clientes.
56
La RNE tiene programas de accin, para capturar la experiencia y experticia de las p
57
La RNE ha establecido guas para el desarrollo, mantenimiento y monitoreo constan
58
Los sistemas de informacin Logsticos de La RNE capturan y mantienen los datos e
59
En La RNE no tiene problemas para compartir informacin estratgica con determina
60
La RNE emplea activamente estndares industriales para el intercambio de datos.
61
La RNE ha reducido substancialmente la complejidad de canales en los ltimos tres
62
La RNE regularmente alcanza los objetivos de los rendimientos Logsticos establecid
63
En La RNE se revisan con regularidad los compromisos de servicios especficos al C
64
Las operaciones Logsticas de La RNE estn sincronizadas con las operaciones de l
65
En La RNE disponemos de amplias medidas de desempeo Logstico en trminos d
66
67
La RNE utiliza costeo basado en la actividad (ABC) en Logstica.

La RNE ha invertido en tecnologa para facilitar el intercambio de datos entre organiz
68
Conjuntamente con Clientes "clave" La RNE formula y desarrolla planes estratgicos
69
La RNE ha establecido la tradicin de permitir que sus Proveedores participen en la
70
En La RNE, el desempeo Logstico se presenta en trminos de tasa de retorno sob
71
La RNE tiene establecido un programa que integra y facilita requerimientos de los Cl
72
La RNE ha establecido una serie de prcticas de cooperacin para Clientes y Provee
73
La RNE utiliza un proceso de visualizacin Logstica formal para identificar requerimi
74
74 La RNE est dispuesta a compartir los resultados de desempeo de sus Proveed
75
La RNE est dispuesta a asesorar a sus Proveedores de servicios, en la financiacin
76
La RNE est dispuesta a financiar a sus Proveedores, en la adquisicin de sus equip
77
Los sistemas de informacin estn siendo expandidos de manera que puedan refleja
78
Los sistemas de informacin logstica de La RNE facilitan el comercio electrnico y lo
79
La RNE tiene establecidas guas, (protocolos), para dar por terminadas las alianzas y
80
La RNE coopera con los Clientes y Proveedores en la formulacin de los pronsticos
81
82
El desempeo Logstico de La RNE guarda relacin con el EVA.

La RNE tiene en accin programas tendientes a generar un impacto positivo sobre lo
83
La RNE comparte recursos tecnolgicos con sus Proveedores clave con el propsito
84
La RNE utiliza iniciativas para identificar valor agregado para el Consumidor Final, qu
85
La RNE est dispuesta a considerar inversiones en suministro de materiales o en pro
86
La RNE est dispuesta a compartir resultados de alto desempeo con los Proveedor
87
La RNE est dispuesta a compartir resultados de alto desempeo con clientes que d
88
La RNE ha simplificado notablemente "operaciones complejas" mediante el desarroll
89
El desempeo Logstico de La RNE se reporta sobre la base del Costo Total, el cual
90
La direccin de La RNE tiene claro que el enfoque de Supply Chain, implica una elev
91
La RNE ha desarrollado interfaces (de informacin) con los Clientes, en tal forma que
92
Los ejecutivos de La RNE estn en capacidad de identificar las rdenes de pedido qu
93
La RNE tiene claramente definida una estructura legal para orientar la cooperacin e
94
La RNE utiliza capacidades Logsticas como una base para seleccionar Proveedores
95
La RNE comparte los costos de investigacin y desarrollo y sus resultados con sus P
96
La RNE est dispuesta a comprometerse a compartir responsabilidades con sus Pro
97
98
Los incentivos de La RNE se fundamentan en el mejoramiento de procesos.

La RNE ha disminuido significativamente el nmero de Proveedores para mejorar la
99
Cuando La RNE ha estado en situaciones de lder, ha establecido claramente los lm
100
En los ltimos tres aos, La RNE ha aumentado el uso de la planeacin integrada de
101
La RNE ha establecido una fuerte Red de Proveedores que estimula la cooperacin
102
La RNE est dispuesta a establecer acuerdos a largo plazo con los Proveedores.
103
El desempeo Logstico de La RNE se presenta en trminos del impacto que se gen
104
La RNE ha aumentado el uso de estndares EDI (XLM) durante los ltimos tres aos
105
La RNE se ha comprometido activamente en iniciativas tendientes a normalizar prc
106
La RNE comparte con los socios del Supply Chain un sistema de expectativas y real
Con la informacin anterior tabulada (relacionada a la aplicacin de las 106

mejoras), el equipo realiz los siguientes grficos y anlisis considerados
pertinentes para dar a conocer el estado actual de la empresa.
10
Puntos
1
8%
35%
57%
Los resultados mostraron lo siguiente:

La empresa Maxquality el 8% de las veces no aplica las mejores prcticas, el 57%
de las veces aplica en parte la mejor prctica y el 35% de las veces aplica las
mejores prcticas.
Para lograr buenas prcticas en el 8% de los puntos evaluados donde no se
aplican las mejores prcticas se recomiendan los siguientes cambios:
Implementar medidas de desempeo que abarquen todas las relaciones del

Supply Chain,
desarrollar programas para posponer la produccin del producto final, hasta
cuando se tenga certeza de las preferencias del Cliente,
utilizar puntos de referencia Benchmarking fuera de la industria,
utilizar referencias de beneficio Benchmarking en medidas de desempeo,
permitir que sus Proveedores participen en la toma de decisiones
estratgicas,
financiar a sus Proveedores en la adquisicin de sus equipos de capital,
compartir recursos tecnolgicos con sus Proveedores clave con el propsito
de facilitar operaciones,
disminuir significativamente el nmero de Proveedores para mejorar la
integracin en el Supply Chain.
Para lograr buenas prcticas en el 57% de los puntos evaluados donde se aplican
en parte las mejores prcticas se recomienda aplicar los siguientes cambios:
Mejorar las sociedades o alianzas

11
Mejorar las aplicaciones integradas en los sistemas logsticos

Compartir mas informacin operacional con clientes y proveedores
Compartir informacin estandarizada con clientes y proveedores
Mejorar el diseo de rutinas y procesos de trabajo
Adaptarse a los requerimientos de los clientes
Mantener un mejoramiento en el desempeo de la red de negocios de la
empresa
Mantener la integracin de las operaciones con los socios de SCM
Mejorar la operacin logstica con la integracin de aplicaciones
Ampliar las operaciones logsticas a travs de la red de negocios de la
empresa
Aumentar la flexibilidad operacional mediante la cooperacin
Compartir resultados de benchmarking con los proveedores
Aumentar la autoridad a los bandos medios
Mejorar las operaciones de la empresa mediante interconexin con
proveedores
Mejorar el sistema de comunicacin interna sobre cada cliente
Mejorar los sistemas para demandas cambiantes de los clientes
Mejorar programa de calidad para cero defectos
Mejorar la comunicacin interna para todas las reas de la red de negocio
Mejorar las relaciones entre miembros del SC
Mejorar los tiempos de respuesta sobre informacin logstica
Mejorar la revisin de los compromisos de servicios especficos de los
clientes
Mejorar el sincronismo entre las operaciones logsticas con las operaciones
de clientes y proveedores
Actualizarse en tecnologa para facilitar intercambio de informacin
Mejorar la identificacin de valor agregado para el consumidor final
Mejorar la simplificacin de operaciones complejas mediante el desarrollo
de operaciones separadas en canales individuales
Mejorar la definicin de costos del desempeo logstico
Mejorar la definicin de la estructura legal para orientar la cooperacin en el
Supply Chain
Mejorar el sistema de incentivos para mejorar los procesos
Mejorar el liderazgo en las asociaciones y alianzas
Mejorar el establecimiento de una red de proveedores que estimule la
cooperacin con los proveedores
Mejorar los acuerdos a largo plazo con los proveedores
Mejorar el uso de estndares EDI Mejorar el sistema de expectativas con
los socios del SCM
12
Comentarios y conclusiones
De acuerdo a la evaluacin realizada en base a las 106 mejoras prcticas en
Logstica se determin, en general, el estado actual de la empresa respecto al
manejo de la Logstica dentro de sta. En un rango de 1 a 5, el promedio
resultante de la empresa en este estudio obtenido por el equipo es de 3.5472. Por
lo que podemos decir que tericamente la empresa tiene un progreso del 70.94%
en cuanto a la aplicacin de las mejores prcticas en logstica. Los puntos en los
que no se aplican las mejores prcticas y los puntos en los que se aplican en parte
seguramente, sern desarrollados y mejorados en poco tiempo.
Bibliografa
Del Giorgio Solfa, F. Benchmarking en el sector pblico: aportes y propuestas de
implementacin para la provincia de Buenos Aires (1a ed.). Villa Elisa: Industry
Consulting Argentina. 2012, p. 7. ISBN 978-987-33-2236-5.
Casadess, M; Heras, I; Merino, J. (2005): Calidad prctica. Una gua para no
perderse en el mundo de la calidad. Prentice-Hall.
Mora Vanegas, Carlos, Alcance y ventajas del benchmarking en el presente [en
lnea] [noviembre, 2004] [citado el 02 de junio de 2015] Disponible en:
http://www.degerencia.com/articulo/alcance_y_ventajas_del_benchmarking_en_el
_presente
13

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Profesora Yadira Zavala Osorio

Cuarta prctica de Logstica en la que se elabora un diagnstico de la

actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o

Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes

Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la

MEJORES PRACTICAS EN SCM Y LOGISTICA (RNE - Red de Negocios de la EM

La RNE sigue un plan para establecer sociedades y/o alianzas.

La RNE utiliza ampliamente "equipos de trabajo interfuncionales" para realizar las op

La RNE comparte efectivamente informacin operacional externamente con Clientes

La RNE tiene la habilidad adecuada para compartir tanto la informacin estandarizad

La RNE estimula la implementacin de mejores prcticas Logsticas.

Los sistemas de pago (compensacin), incentivos y bonificaciones en La RNE estim

La RNE es capaz de adaptarse a un amplio rango de requerimientos especficos de

La RNE obtiene informacin directamente de los Clientes para facilitar la formulacin

La calidad de los datos disponibles sobre el "desempeo" en La RNE es mejor hoy, q

La RNE ha implementado medidas de desempeo que abarcan todas las relaciones

Los ejecutivos de La RNE saben comparar el desempeo Logstico general, con el d

La RNE tiene estrategias de servicios Logsticos diferentes y especficos para diferen

El desempeo de La RNE se orienta hacia la integracin de las operaciones con los

La RNE establece, con sus Clientes y Proveedores, "relaciones de Supply Chain Ma

Las bases de datos para la planeacin y la operacin de la Logstica estn integrada

Las operaciones Logsticas se ejecutan de manera estandarizada, "a todo lo largo y

La RNE ha reducido notablemente sus instalaciones y la complejidad de sus operaci

La confiabilidad en las entregas de La RNE se ha incrementado en los ltimos tres a

La RNE ha reducido notablemente la complejidad del mercado relacionado con sus p

La RNE busca activamente relaciones comerciales y programas, diseados para que

La RNE ha incrementado su flexibilidad operacional mediante la "cooperacin" en el

La RNE ha desarrollado programas para "postergar o posponer" la produccin o ens

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La orientacin de La RNE se ha desplazado desde la direccin por funciones a la dir

La informacin de La RNE es precisa y oportuna y se le preserva de tal manera que

La RNE comparte efectivamente entre todos sus procesos la informacin operaciona

La RNE tiene polticas y procedimientos establecidos de comn acuerdo, para estan

La RNE tiene programas en desarrollo, para implementar desempeos Logsticos es

La RNE tiene programas que autorizan y satisfacen solicitudes especiales hechas po

En comparacin con hace tres aos, la capacidad logstica de La RNE ha mejorado

Fuera de nuestras estadsticas internas de servicio al Cliente, La RNE emplea un pro

La RNE utiliza puntos de referencia Benchmarking fuera de nuestra propia industria.

La RNE utiliza referencias de beneficio Benchmarking en medidas de desempeo.

La RNE est comprometida en alcanzar un desempeo Logstico 0 defectos.

La Red Logstica de La RNE contempla una combinacin de instalaciones de

La RNE tiene programas de accin, para capturar la experiencia y experticia de las p

La RNE ha establecido guas para el desarrollo, mantenimiento y monitoreo constan

Los sistemas de informacin Logsticos de La RNE capturan y mantienen los datos e

En La RNE no tiene problemas para compartir informacin estratgica con determina

La RNE emplea activamente estndares industriales para el intercambio de datos.

La RNE ha reducido substancialmente la complejidad de canales en los ltimos tres

La RNE regularmente alcanza los objetivos de los rendimientos Logsticos establecid

En La RNE se revisan con regularidad los compromisos de servicios especficos al C

Las operaciones Logsticas de La RNE estn sincronizadas con las operaciones de l

En La RNE disponemos de amplias medidas de desempeo Logstico en trminos d

La RNE utiliza costeo basado en la actividad (ABC) en Logstica.

Conjuntamente con Clientes "clave" La RNE formula y desarrolla planes estratgicos

La RNE ha establecido la tradicin de permitir que sus Proveedores participen en la

En La RNE, el desempeo Logstico se presenta en trminos de tasa de retorno sob

La RNE tiene establecido un programa que integra y facilita requerimientos de los Cl

La RNE ha establecido una serie de prcticas de cooperacin para Clientes y Provee

La RNE utiliza un proceso de visualizacin Logstica formal para identificar requerimi

74 La RNE est dispuesta a compartir los resultados de desempeo de sus Proveed

La RNE est dispuesta a asesorar a sus Proveedores de servicios, en la financiacin

La RNE est dispuesta a financiar a sus Proveedores, en la adquisicin de sus equip

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