UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE DERECHO, CIENCIAS POLTICAS Y SOCIALES

GERENCIA PBLICA
Andres Santiago Bonilla
Luisa Mara Guevara
Charles Perrow; El porqu de la burocracia.
Tesis
Perrow sintetiza las crticas hechas a la burocracia legal racional que se han basado
principalmente en dos motivos: que resulta inadaptativa y que ahoga la espontaneidad de
los empleados, la libertad y la realizacin personal. Con base en esto, la mayora de
cientficos sociales han planteado las crticas a la burocracia (la rigidez y la disciplina de
los trabajadores). Pero Perrow plantea una tercera, que el considera que debera ser el eje
del cual dependan los crticos de la burocracia: Es que la burocracia se ha convertido en un
mecanismo de concentracin de poder en la sociedad y de legitimacin de la misma en todo
tipo de sociedades.
Sin embargo, es importante resaltar que las crticas que el va a mencionar, las va a enmarcar
en el sentido no tanto de fallas de la burocracia, sino de la burocratizacin.
He aqu ejemplos sobre estos puntos:
Cuando fuimos a realizar el ejercicio sobre la vigencia de las premisas de Taylor y de
Fayol, nos encontramos que en la Dependencia de Registro los funcionarios tenan una
disciplina muy frrea, puesto que pedan requisitos escritos para que nos pudieran atender,
ellos nos dijeron que as quisieran, les era imposible.
Tenamos que llevar un acto administrativo en donde el docente dijera que bamos a hacer
una entrevista y para qu era, aprobado por el decano de la facultad. El punto es que el
disciplinamiento llega al punto de no dejar espacio a la discrecionalidad del funcionario, le
quita la voluntad y lo amolda a las reglas de la organizacin aun en las situaciones ms
simples.
Aunque desde la Constitucin de 1991 se implement el modelo econmico neoliberal en
el pas, algunas partes del Estado no se adaptaron a la nueva situacin sino hasta algunos
aos despus, tenemos as, que el Ministerio de Agricultura, tena an a distintos grupos
con tareas de las que el Estado deba salir con el propsito de achicarse y cumplir sus
nuevas funciones, pero el INCODER, entidad que engloba a varias de estas slo fue creado
hasta el 2002.
Sin embargo desde el punto de vista de Perrow, estos excesos son debido a la mala
burocratizacin y no problemas de la burocracia como tal.

Argumentos:

Inicialmente, Perrow explica que la burocracia legal-racional planteada por Weber a pesar
de haberse desarrollado a lo largo de varios siglos, no ha logrado darse en la prctica como
una forma ideal, por tres razones: En primer lugar, por pretender eliminar las influencias
extra organizativas sobre el comportamiento de sus miembros, lo cual no ser posible. Por
otro lado, no se puede aplicar factiblemente esta forma ideal de organizacin cuando las
tareas organizativas requieren cambios rpidos. En tercer lugar, la burocracia despierta
expectativas irrealizables respecto a las personas, pues no todas son inteligentes, sabias,
previsoras y enrgicas. Estas fallas en la aplicacin, han provocado una serie de crticas a la
burocracia que se han ido planteando desde una u otra perspectiva a lo largo de los aos.
Para argumentar la crtica por el ofrecida, describe a la burocracia como una herramienta
social que legitima el control de muchos sobre unos pocos, encima del aparato formal
democrtico, lo que ha generado un poder social no regulado ni percibido.
En este sentido, los que l llama pecados de la burocracia, van a ser mencionados bajo la
perspectiva habitual con el objetivo de visibilizar que provienen del fracaso de la
burocratizacin.
La burocracia no puede escapar a los elementos externos, tampoco puede aislarse, vemos
que cada uno de los funcionarios vive por cosas diferentes de la organizacin, por sus hijos,
sus padres, su familia, porque quiere vivir y conseguir sus sueos o porque desea salir de la
pobreza y mejorar sus condiciones de vida, por eso, en casos en donde algunas de estas
cosas cruciales se ve amenazada o a, es de esperarse que el burcrata falte al trabajo o
desve sus prcticas normales, con tal de conseguir su propio bienestar. Por ejemplo el caso
mencionado en una lectura, de la seora que no abandonaba su puesto aun cuando su casa
se incendiaba resulta irreal, ya que lo ms factible es que la hija preocupada acuda en ayuda
de su madre.
O si al funcionario le sale una oferta que le permite hacerse a un cargo mucho mejor en otro
pas, con mayor salario y posibilidad de llevar a su familia consigo, seguro dejar su puesto
actual para tomar el otro o, por el contrario, frustrado y desilusionado, imprima su tristeza a
su labor, hacindola lenta, poco vigorosa y torpe al encontrarla sin sentido comparndola
con la oportunidad que recin ha perdido.
La segunda gran causa de la imposibilidad del tipo ideal burocrtico es que est hecho para
tareas estables y situaciones previsibles, entonces, cuando hay un campo nuevo,
desconocido o muy voltil su implementacin es problemtica, por ejemplo en un campo en
donde se estn haciendo descubrimientos todos los das o las condiciones cambien
abruptamente como podra haber sido el colonial, en el momento en que haba grandes
lagunas vacas en los mapas (suponiendo un Estado del todo burocratizado, que no exista
plenamente para ese momento) por lo que el reglamento tendra que variar cada poco
tiempo para incluir el tratamiento a las nuevas tribus encontradas, los recursos naturales y
las vas de acceso, as como la adjudicacin del terreno a algn administrador, su usufructo,
teniendo en cuenta otras variables diferentes del simple descubrimiento nuevo, como la
animosidad o no de los pobladores, el proceso de conquista, etc.
Por ltimo, sabemos que la racionalidad de la burocracia es la instrumental, pero no todas
las personas tienen la capacidad ni la posibilidad de actuar siempre de esta forma por lo que
en una misma situacin y an con el mismo reglamento, un hombre brillante ejecutar el
proyecto o llevar el proceso de una forma mucho ms expedita y eficiente que un novato
promedio o incluso, que alguien que lleve el mismo tiempo en su cargo pero que tenga
menos condiciones o de distinto tipo. El objetivismo reduce al hombre querindolo asimilar
a la mquina, los seres humanos somos sujetos de pasiones, nimos y emociones y es esta

falta de estandarizacin, que tambin se relaciona con la imposibilidad de aislarse es una de

las fallas que hacen ms a menudo que esta no funcione como debiera. Pero estas son
causadas porque parten de un concepto equivocado de ser humano ya sea por plano o por
generalizador, no por errores en la implementacin
El particularismo:
El particularismo es la seleccin de criterios no relacionados con criterios universalistas
sino relacionados con la produccin ineficaz para la seleccin de los trabajadores. Por
ejemplo cuando son los familiares del jefe los que tienen la oportunidad de ocupar los
cargos que tiene disponibles una organizacin. El dilema principal que se manifiesta es el
conflicto entre la eficacia y el particularismo, puesto que es probable que los trabajadores
ms eficientes no cuenten con las caractersticas sociales.
El desarrollo de la burocracia ha intervenido en este espacio intentando eliminar el
particularismo de las organizaciones, sin embargo, sus bases son profundamente sociales,
en el sentido que las caractersticas sociales afectan seriamente su funcionamiento. Los
criterios particularistas son equiparables con el favoritismo, lo que provoca que en
ocasiones vayan acompaados de corrupcin.
La construccin de nidos:
Esta es la creacin, por parte de los burcratas, de crculos propios, que escapan a la
racionalizacin de los servicios que la organizacin ofrece, as, se tender a crear clientelas
propias, dejando de lado la impersonalidad y probablemente la requerida objetividad a la
hora de ejercer el cargo.
Adems, los funcionarios querrn manejar su puesto como si les perteneciera, desviando
algunos de los beneficios que perciben por medio de l para sus fines privados e
individuales, actan como si les perteneciera, pero Perrow deja claro que la burocracia es
un instrumento de su dueo y que por lo tanto es ste quien deber sacar mayor provecho
de su aparato, puesto que est hecho para perseguir su objetivo, la cpula nunca se
burocratiza.
La reglamentacin:
Se ha atribuido a las reglas las muchas fallas que tiene la burocracia en su forma de actuar.
El autor nos ofrece tres maneras hipotticas para eliminar las reglas que resultan
innecesarias y procurar una actuacin ms eficiente.
La primera de ellas es la automatizacin, partiendo de que las mquinas son conjuntos de
reglas que han sido condensadas de forma que siempre se cumplan y sirvan para realizar
una labor determinada de forma estandarizada, de esta forma, se llega a la conclusin de
que dentro ms automatizada est una empresa, habr menos necesidad de lineamientos,
todo ser mecanizado y predecible.
Pero las personas no son como las mquinas, su actuar no est estandarizado y difieren en
sus caractersticas, las unas de las otras, la solucin en este punto sera contratar a quienes
tengan un compendio de reglas y formas de conducta incorporadas, a esto se le llama
profesionalizacin.
Tambin est la reduccin del roce e interaccin entre la burocracia y el exterior, que hace
parte de los elementos del tipo ideal que no se cumplen, de esta forma se eliminaran todas
aquellas que regulan las relaciones del aparato hacia afuera.

De todas maneras hay una importante tendencia hacia el uso de las reglas como una especie
de cortinas de humo que se encargan de esconder las verdaderas falencias de la
organizacin, as, se criticarn y eliminarn las reglas que tengan que ver con puntos
problemticos, pero no por ello se eliminar la dinmica que cause la crisis o el malestar,
que normalmente va ms all de los dibujos formales que se presentan en un organigrama.
La jerarquizacin:
A travs de tres aplicaciones que pueden hacrsele a la jerarqua: la especializacin de
tareas, la jerarqua y el grupo de trabajo, Perrow demuestra que no es posible abandonar la
jerarqua oficial puesto que est al servicio del trabajo rutinario. Como tal, la jerarqua
resulta esencial en las organizaciones. Sin embargo, al equipararla con la especializacin de
tareas, y con las distintas aplicaciones, se concluye que el problema no es la jerarqua como
tal, sino hacer uso de esta en situaciones en que resultara ms efectivo hacerla a un lado
temporalmente.
Profesionalismo y disciplina
En esta crtica se da una discrepancia entre la experiencia del subordinado y del superior,
teniendo en cuenta que en ocasiones, el jefe u oficial est menos preparado que la gente que
trabaja para s, pero an as ejerce su autoridad sobre ellos. Esto puede deberse, en el
seguimiento a las distinciones hechas por Parsons, a que al momento de ascender a un
puesto de supervisin a un funcionario, ste perder en parte su competencia tcnica,
puesto que pierde el contacto directo con los problemas prcticos de la vida diaria, mientras
que lo que se espera de este al ser ascendido es que incremente su competencia tcnica
administrativa. En este caso se seala la importancia de la experiencia al ocupar un puesto
organizativo oficial.