You are on page 1of 174

Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Abierta


Centro Local Metropolitano
Ingeniera Industrial

Propuesta de plan de estrategias de motivacin para el


personal acadmico de la Universidad Nacional Abierta.
Caso: Centro Local Metropolitano

AUTOR: ING. ROCIO Z, AZUAJE C

Caracas, Marzo del 2008

Repblica Bolivariana de Venezuela


Universidad Nacional Abierta
Centro Local Metropolitano
Ingeniera Industrial

Propuesta de plan de estrategias de motivacin para el


personal acadmico de la Universidad Nacional Abierta.
Caso: Centro Local Metropolitano

TRABAJO PRESENTADO PARA OBTENER EL ASCENSO A LA


CATEGORA: ASISTENTE EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL
ABIERTA

AUTOR: ING. ROCIO Z, AZUAJE C

Caracas, Marzo del 2008


2

INDICE
pp.
LISTA DE CUADROS ............................................................................................... vii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. viii
RESUMEN .................................................................................................................. ix
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 1
CAPITULO I: EL PROBLEMA .............................................................................. 4
Planteamiento y formulacin del problema.................................................... 4
Objetivos de la i nvestigacin............................................................................ 7
Justificacin de la investigacin....................................................................... 7
Alcances de la investigacin ............................................................................ 9
CAPITULO II: MOMENTO TEORICO....................................................................10
Antecedentes de la investigacin ....................................................................10
Fundamentacin terica ................................................................................... 17
La Organizacin ............................................................................................. 17
La Motivacin................................................................................................. 21
Modelo de motivacin del rendimiento laboral ......................................... 23
Teora de la Jerarqua de Necesidades.................................................... 26
Teora de la Necesidad de McClelland ..................................................... 30
Teora de la Expectativa .............................................................................. 31
Teora de Prez Lpez ................................................................................ 33
Teora Bifactorial de Herzberg..................................................................... 35
El docente y sus motivaciones ....................................................................45
Estrategias motivacionales .......................................................................... 47
Operacionalizacin de variables ................................................................. 52
CAPITULO III: METODOLOGIA............................................................................. 55
Tipo y diseo de la investigacin.......................................................................... 55
3

Modalidad de la investigacin................................................................................. 55

..................................................................................................................................... pp.
Unidades de Anlisis ................................................................................................. 56
Poblacin ........................................................................................................ 56
Muestra ........................................................................................................... 56
Tcnicas e instrumentos para i nterpretacin de datos ........................................ 57
Validacin del instrumento ....................................................................................... 57
Confiabilidad .............................................................................................................. 58
Procesamiento de datos .......................................................................................... 59
Etapas de la investigacin....................................................................................... 59
CAPITULO IV: ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS ............ 61

CAPITULO V: PROPUESTA................................................................................... 79
Plan de Estrategias de Motivacin......................................................................... 79
Justificacin ................................................................................................................ 79
Fase de factibilidad........................................................................................... 80
Factibilidad legal ............................................................................................... 80
Factibilidad institucional................................................................................... 82
Factibilidad tcnica ........................................................................................... 83
Factibilidad econmica..................................................................................... 83
Factibilidad social.............................................................................................. 83
Fase de diseo .................................................................................................. 83
Objetivos del programa........................................................................................... 84
Objetivos generales de la propuesta .............................................................. 84
Objetivos especficos de la propuesta ............................................................ 84
Estructura del plan de estrategias metodolgicas ............................................. 86
4

Actividades.......................................................................................................... 86
Contenidos .......................................................................................................... 86
Recursos ............................................................................................................. 87
Tiempo ................................................................................................................. 87
Evaluacin........................................................................................................... 88
............................................................................................................................. pp.
Administracin del plan de estrategias .................................................................. 88
Encuentro N 1 ........................................................................................................... 90
Encuentro N 2 ........................................................................................................... 95
Encuentro N 3 ........................................................................................................... 97
Encuentro N 4 ........................................................................................................... 99
Encuentro N 5 ........................................................................................................... 101
CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................ 105
Conclusiones ...................................................................................................... 105
Recomendaciones ............................................................................................. 107
BIBLIOGRAFA ......................................................................................................... 109
ANEXOS ..................................................................................................................... 114
1 Instrumento aplicado al Personal Acadmico........................................... 115
2 Anlisis de fiabilidad generado por SPSS................................................. 118
3 Confiabilidad Alfa de Cronbach................................................................... 120
4 Dinmica:Calentar Motores....................................................................... 121
5 Dinmica Las expectativas de los participantes ....................................122
6 Lectura Reflexiva Un nuevo camino ........................................................ 123
7 Lectura Reflexiva Oracin Confiada ........................................................ 124
8 Dinmica Quin soy?............................................................................... 125
9 Dinmica Doble personalidad................................................................... 127
10 Tcnica de Visualizacin .............................................................................. 128
11 Dinmica En busca de metas .................................................................. 130
12 Dinmica La empresa y yo....................................................................... 132
5

13 Dinmica Frases Incompletas ................................................................. 135


14 Dinmica Expresin de amistad .............................................................. 137
15 Tcnica de Concentracin pasiva .............................................................. 138
16 Meditacin Manejo del tiempo....................................................................140
17 Dinmica Atrapando mi bombn ............................................................. 141
18 Dinmica El semforo............................................................................... 142
............................................................................................................................. pp.
19 Lectura Redactar un plan......................................................................... 143
20 Dinmica Un mundo mejor ...................................................................... 144
21 Dinmica Alfileres y popotes ................................................................... 145
22 Autoevaluacin estilos de liderazgo.......................................................... 151
23 Caractersticas de un lder.......................................................................... 156
24 Hoja descriptiva de la situacin ................................................................. 158
25 Hoja descriptiva de los voluntarios............................................................ 159
26 Evaluacin de las condiciones de trabajo ................................................ 161
27 Dinmica Identidad de equipo................................................................. 163
28 Cuestionario de Evaluacin General ........................................................ 167
29 Cancin: Color Esperanza.......................................................................... 170

LISTA DE CUADROS

N
1

pp.
Operacionalizacin de la variable ....................................................................54

2 Distribucin de frecuencias de la dimensin: Factores Motivantes,


Indicador: Reconocimiento ....................................................................................... 62
3 Distribucin de frecuencias de la dimensin: Factores Motivantes,
Indicador: Logro de Metas ........................................................................................ 64
4 Distribucin de frecuencias de la dimensin: Factores Motivantes,
Indicador: Capitacin................................................................................................. 66
5 Distribucin de frecuencias de la dimensin: Factores Motivantes,
Indicador: Autonoma ................................................................................................ 67
6 Distribucin de frecuencias de la dimensin: Factores Motivantes,
Indicador: Tareas ...................................................................................................... 69
7 Distribucin de frecuencias de la dimensin: Factores de
Mantenimiento, Indicador: Interaccin Social ....................................................... 71
8 Distribucin de frecuencias de la dimensin: Factores de
Mantenimiento, Indicador: Condiciones de Trabajo ............................................. 72
9 Distribucin de frecuencias de la dimensin: Factores de
Mantenimiento, Indicador: Salario........................................................................... 74
10 Distribucin de frecuencias de la dimensin: Factores de
Mantenimiento, Indicador: Supervisin .................................................................. 75
11 Distribucin de frecuencias de la dimensin: Factores de
Mantenimiento, Indicador: Estatus.......................................................................... 76
12 Distribucin de frecuencias de la dimensin: Factores de
Mantenimiento, Indicador: Seguridad Laboral ...................................................... 77

LISTA DE FIGURAS

pp.

Sistema de motivacin del rendimiento laboral ............................................ 24

Jerarqua de las Necesidades de Maslow .................................................... 27

Repblica Bolivariana de Venezuela


Universidad Nacional Abierta
Centro Local Metropolitano
Ingeniera Industrial

Propuesta de plan de estrategias de motivacin para el personal


acadmico de la Universidad Nacional Abierta. Caso: Centro Local
Metropolitano
Autor: Ing. Roco Zairet Azuaje Contreras
Fecha: Marzo del 2008
RESUMEN
La presente investigacin tiene como objetivo general Proponer
un plan de estrategias de motivacin para el personal acadmico de la
Universidad Nacional Abierta, Centro Local Metropolitano . La
investigacin es de campo, de carcter descriptivo bajo la modalidad de
proyecto factible, que permiti el desarrollo de un diagnstico para
describir la variable: Motivacin. Como instrumento se emple la
tcnica de la encuesta a travs del instrumento contentivo de 24
preguntas con cinco alternativas de respuesta: siempre, casi siempre, a
veces, casi nunca, nunca, previamente sometido a una validez de
contenido. El instrumento tuvo una confiabilidad de 0,70 a travs del
coeficiente de Cronbach. El cuestionario se aplic a una muestra de 46
docentes que laboran en el Centro Local Metropolitano. Entre las
conclusiones se puede afirmar que el personal acadmico presenta
factores desmotivantes en los indicadores: reconocimiento,
capacitacin, autonoma y tareas; y presenta factores de mantenimiento
insatisfechos como: condiciones de trabajo, salario y supervisin.
Descrita la situacin se procedi a la elaboracin de un plan de
estrategias conformado por una serie de encuentros vivenciales que
permiten fortalecer los factores intrnsecos basados en la motivacin al
logro y al liderazgo.
Descriptores: Motivacin - Plan de estrategias - Personal acadmicoLiderazgo

INTRODUCCIN
En todos los mbitos de la existencia humana interviene la motivacin
como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas
metas, ya que representa un fenmeno humano universal de gran
trascendencia para los individuos y la sociedad. La motivacin es de
importancia para cualquier rea, si se aplica en el mbito laboral, se puede
lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor
desempeo en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo
transmite y disfruta atender sus obligaciones. Por tal motivo se debe pensar
qu se puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo
mejor de ellos mismos?
Por otro lado, la motivacin representa la accin de fuerzas activas o
impulsoras, involucra necesidades, deseos, tensiones y expectativas. Esto
implica que existe algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin
existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la
necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que vara de
individuo a individuo, tanto los valores y los sistemas cognitivos, as como las
habilidades para poder alcanzar los objetivos personales.
De ah que, la conducta motivada requiere de voluntad de ciertos
componentes tales como: una necesidad, que son los anhelos de satisfacer
alguna carencia o desequilibrio fisiolgico. El estmulo, es todo agente
concreto o simblico que al actuar sobre el organismo y ser percibido, se
interioriza; puede darse y estar en el ambiente o dentro del mismo organismo,
adems tiene estructura y fuerza. Un impulso, es el estado resultante de la
necesidad fisiolgica, o un deseo general de lograr una meta.
El hombre, generalmente vive ligado a la importancia que le da motivo
y todos los componentes mencionados anteriormente, forman parte de la
composicin del motivo. Es el hombre quien interioriza el estmulo dndole un
sentido, direccin, respeto a lo que quiere alcanzar, teniendo que ser
10

persistente para llegar a satisfacer su necesidad.


Lo anteriormente sealado, pretende ser reflejado en la investigacin
realizada, la cual tiene como intencin proponer un Plan de Estrategias de
motivacin para el Personal Acadmico que labora en la Universidad Nacional
Abierta, Centro Local Metropolitano. A tal efecto, la presente investigacin est
estructurada de la siguiente manera:
En el Captulo I, el problema, se describe el planteamiento del
problema, objetivos y justificacin de la investigacin. En el Captulo II, el
momento terico, se derivan los antecedentes de la investigacin y la
fundamentacin terica en la que se basa el estudio a realizar. En el Captulo
III, la metodologa, se presenta el tipo, nivel y modalidad de investigacin.
Luego, se expone la poblacin, las tcnicas, e instrumentos de recoleccin de
datos, validez, confiabilidad y los medios que se utilizaron para la
interpretacin de los mismos.
En el Captulo IV, se establece el anlisis de resultados, el cual fue
generado por el instrumento aplicado a los docentes del Centro Local
Metropolitano. Este anlisis permiti conocer las fortalezas y debilidades
referentes a los factores motivantes y factores de higiene o mantenimiento de
los sujetos de estudio, para posteriormente, disear acciones motivacionales
que incentiven al personal acadmico bajo estudio. El Captulo V da a conocer
el Plan de estrategias motivacionales que se propone. El Captulo VI plasma
las conclusiones y recomendaciones y finaliza la estructura del estudio, con
las referencias bibliogrficas y los anexos

11

CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema

En esta nueva era, el manejo de nuevas tecnologas, la rapidez


de los cambios, entre otros, conforman un nuevo escenario y plantean
la necesidad de un cambio profundo en las organizaciones educativas.
Por tal motivo, estas instituciones deben prepararse da a da para
afrontar dicho cambio, el cual depende del compromiso de sus
miembros y por ende, de cun motivados se encuentren.
Ante este escenario, Gonzlez (2003) puntualiza: en la actual
coyuntura de cambio y reforma, las escuelas deben responder a
numerosos retos y no sern capaces de hacerlos si no cuentan con una
implicacin de los profesores (p.77). De acuerdo a esto, si un docente
no est motivado, es poco probable que se involucre con los cambios
que se dan en su sitio de trabajo. A este respecto, Levy-Leboyer (2003)
declara: la motivacin laboral es, en efecto, un resorte importante de
una competicin que es mundialla competencia y la motivacin del
personal, se convierten en elementos decisivos para la supervivencia
de las empresas (p.14), en otras palabras, el motor que impulsa a los
trabajadores debe ser decisivo para el logro de la excelencia en todos
los mbitos empresariales.
Sin embargo,

segn la apreciacin de la autora de esta

investigacin, las caractersticas de los tiempos actuales, inciertos y de


cambios imprevistos, influyen en gran manera en la forma de pensar,
decidir, actuar en las organizaciones; en especial, en las empresas
venezolanas.
En este sentido, Padrn (2003) seala acerca de Venezuela: el
12

pas comienza a sentir los efectos de una verdadera crisis global en los
ordenes de lo social, poltico, econmico, institucional y de lo tico
(p.1). Bajo esta perspectiva, debido a lo que acontece en la realidad, la
crisis institucional se refleja en las organizaciones venezolanas, siendo
un caso particular, el de los entes educativos, incluyendo a la
Universidad Nacional Abierta.
En este orden de ideas, Reimers (2001), en un artculo publicado
en el Diario El Nacional, asevera que en estos ltimos aos, el sistema
educativo ha entrado en un proceso de acelerado deterioro, adems,
seala que los gestores de este sistema deben propiciar situaciones
claras para mejorar la situacin presentada. Si se particulariza el
sistema

educativo

al

universitario,

lo

escenificado

en

prrafos

anteriores, influye en la motivacin de su personal.


Al respecto, Viao (2002), revela que las reformas educativas
siempre se conciben con el objetivo de corregir problemas sociales y
educativos pretendiendo de alguna manera reinventar la escuela para
adaptarla a las nuevas exigencias (p.34). Las recientes olas de
reformas en pases de nuestro entorno cultural, presentan ambiciosas
agendas para producir cambios en las instituciones educativas; los
profesores, en este sentido, son considerados principales agentes del
cambio. Delors (1996), expresa en un informe presentado a la
Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la
Cultura (UNESCO) que ninguna reforma educativa tiene xito contra
los profesores o sin su participacin (p.1). Por ello, la motivacin de
los profesores para llevar a cabo los cambios que se pretenden es un
problema que es necesario abordar, ya que el recurso humano es el
capital ms valioso de las organizaciones.
Segn lo expuesto, el personal acadmico de la Universidad
Nacional Abierta (UNA), no se excluye de la situacin presentada a
nivel nacional. Contrastando esta situacin con el
13

Centro Local

Metropolitano (CLM), se observa un descontento generalizado en el


personal acadmico ante la evidente crisis del Pas, en consecuencia,
existe un personal poco motivado e insatisfecho en el desempeo de
sus funciones. Esto trae como consecuencia en el personal docente: la
falta de compromiso con la Universidad, poco inters en la realizacin
de sus actividades, ausentismos, retardos, pocos deseos de trabajar,
resistencia al cambio y en algunos casos, inadecuado trato con los
estudiantes.
Lo dicho anteriormente, contrasta con lo afirmado po r Robbins
(2004): los empleados manifiestan su insatisfaccin de diversas
maneras, algunas de ellas: quejas constantes, dejan que las cosas
empeoren, como por ausentismos o retardos, poco empeo o tasa
elevada de errores (p.82). En base a esto, surge la necesidad de
indagar en los factores motivantes y no motivantes de estos docentes, y
as poder lograr transformar a este personal, en una ventaja competitiva
para la UNA a travs de la formulacin de un plan de estrategias de
motivacin

que

permita

minimizar

la

problemtica

encontrada

inicialmente.
Formulacin del Problema

En torno a lo anteriormente expuesto, cabe preguntarse: Cules


son los factores motivantes presentes en los profesores universitarios
del Centro Local Metropolitano?, Cules son los factores de higiene
que predominan en estos docentes?, Cul es el plan de estrategias de
motivacin ms adecuado para este personal?

14

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer un plan de estrategias de motivacin laboral para el
personal acadmico de la Universidad Nacional Abierta, Centro Local
Metropolitano
Objetivos Especficos
Determinar los factores

motivantes presentes en los profesores

universitarios del Centro Local Metropolitano .


Determinar los factores de higiene que predominan en el personal
acadmico de este Centro Local.
Formular el plan de estrategias de motivacin para los profesores
universitarios de la UNA.
Justificacin de la Investigacin
El principal activo de la organizacin es su recurso humano,
Manville y Ober (2004), destacan: el principal activo de la empresa
moderna no est formado por los edificios, la maquinaria y los bienes
inmuebles que posee, sino por la inteligencia, la comprensin, las
habilidades y la experiencia de sus empleados (p.10). Por lo tanto, un
personal motivado es de suma importancia para el logro de la
excelencia de la organizacin. Por eso, los gerentes deben valerse de
todas sus energas en alcanzar el mximo de satisfaccin, alegra y
motivacin en el trabajo, que asegure la ptima ejecucin de las tareas.
15

De ah que un docente motivado, cumplir con calidad, el rol que


ejerce en la accin educativa, beneficiando de esta manera

a los

sujetos que reciben el aprendizaje (estudiantes de educacin a


distancia), como tambin va a tener una eficacia en las labores que
desempea, objetivos y metas definidas, actitud positiva frente al
cambio, entre otros aspectos.
De esta manera, el estudio se justifica bajo tres perspectivas:
terica, metodolgica y prctica. En el mbito terico, la investi gacin
propuesta, busca, mediante la aplicacin de las teoras y los conceptos
bsicos de motivacin, encontrar explicaciones a situaciones ligadas al
comportamiento

humano,

que

especficamente, el universitario.

afectan

el

contexto

escolar,

En tal sentido, lo anterior permite

contrastar y asumir posiciones de acuerdo a la realidad observada en


los docentes del ente acadmico en estudio.
Tomando en cuenta la justificacin metodolgica, se argumenta
con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos en el
estudio, a travs de tcnicas de investigacin y de la aplicacin de un
instrumento para medir la variable en estudio.
En lo prctico, a travs de un plan de estrategias, se busca un
cambio radical en la actitud de los gerentes, ya que el directivo no
puede estar al margen de la problemtica que se presenta en la
administracin educativa, Ivancevich (1997) al respecto destaca: segn
los cientficos conductistas, el rendimiento eficaz del trabajador exige
que est motivado y que cuente con un sistema de compensacin que
fomente el trabajo de calidad (p.439), es decir, de acuerdo a lo
encontrado en el diagnstico inicial, se proceder a proponer
estrategias acordes a las necesidades requeridas por el personal y
adaptadas a la realidad universitaria.
Por lo tanto, con el desarrollo de esta investigacin se busca
mejorar el funcionamiento de las organizaciones universitarias, a fin de
16

aumentar la efectividad en los resultados y logros del personal


acadmico del CLM. El gerente como lder, debe estimular, motivar,
dirigir y orientar al personal en sus metas y objetivos en forma prctica
y participativa.

Alcances de la Investigacin

El estudio estuvo enmarcado en la Universidad Nacional Abierta,


sin embargo, fue especfico para el Centro Local Metropolitano, ubicado
en la Ciudad de Caracas, en Los Dos Caminos, Sebucn. La
investigacin estuvo dirigida a los docentes de dicha Institucin
Uni versitaria, es decir, se crearon estrategias de motivacin que van
en pro de un mejor desempeo laboral.

17

CAPITULO II
MOMENTO TEORICO
Antecedentes de la investigacin

La motivacin ha sido considerada por numerosos especialistas


como la base de la conducta de las personas, el motivo por el cual
determinadas personas acta. De esta manera, la preocupacin por
estudiar la problemtica de la motivacin en diversos campos laborales
y en especial en lo educativo, refleja la revisin de la literatura hecha
hasta el momento.
A nivel internacional, se destacan las siguientes investigaciones:
Chung-Lim y Wing-Tung (2006), realizaron una investigacin donde
propusieron una medida en la satisfaccin en la enseanza y
examinaron la validez de su puntuacin basada en la escala de
Satisfaccin de vida (LSS). Tomaron una muestra de 202 profesores de
primaria y secundaria de Hong Kong y fueron encontradas variables
psicosomtricas favorables. Se encontr que la satisfaccin en la
enseanza esta correlacionada positivamente con autoestima, la toma
de decisiones y con el estrs laboral.
El instrumento demostr una buena confiabilidad interna, validez de
constructo y de criterio. Finalmente se concluy que los profesores con
un bajo nivel de satisfaccin experimentan aspectos negativos como:
ansiedad, preocupacin y depresin. Lo reseado deja

ver que el

inters por el tema de motivacin, ha sido en todos los mbitos


mundiales, ya que ven con preocupacin como los docentes no estn
motivados lo que conlleva a consecuencias negativas en el desempeo
de las tareas, tal como se document en este primer antecedente.
18

Mapesela y Driekie (2006), realizaron un estudio en una Universidad


de Sudfrica, que tena como propsito investigar la manera en que la
transformacin afectaba a los acadmicos y su repercusin en su
satisfaccin laboral y por ende, en su motivacin. Se enfocaron en la
presentacin de resultados empricos obtenidos de un cuestionario
aplicado y de discusiones con un grupo de acadmicos seleccionados.
Por otro lado, tambin hubo entrevistas con gerentes escogidos al azar
de la universidad. La investigacin fue de tipo cualitativa. El instrumento
tom en cuenta aspectos como: poltica del gobierno, cambios
tecnolgicos, garanta de la calidad, cultura organizacional. La escala
fue de Likert y se aplic a 469 acadmicos, de los cuales, solo 95
respondieron dicho instrumento.
Entre los resultados encontrados se tiene: el personal acadmico se
vio afectado por el cambio y la transformacin, ya que a pesar de que
muchos de ellos estaban concientes de que los cambios son
necesarios, era difcil aceptar las implicaciones de los mismos, es decir,
haba resistencia al cambio. Por otro lado, los asuntos de la poltica
ejercida por el gobierno, la cultura de los miembros de esta universidad,
influan significativa y negativamente en el clima organizacional.
Entre los aspectos que generaban desmotivacin en los acadmicos
se encontraron: escasos recursos tecnolgicos, salario deficiente,
infraestructura inadecuada; estos fueron los factores ms preocupantes
ya que afectaban directamente en el grado de satisfaccin laboral de
estos profesores, el cual era bajo.
Este estudio guard a relacin con la presente investigacin, ya
que en el planteamiento del problema, se afirma que la actual crisis del
Pas est generando angustia, temor, inseguridad, entre otros aspectos,
lo cual se refleja en el mbito educativo de manera negativa,
generndose as, una baja motivacin hacia el trabajo educativo.
19

Pin y Susaeta (2003), realizaron un estudio en Espaa, cuyo


objetivo principal era conocer la motivacin del directivo en el sector
bancario de Espaa y comparar la motivacin entre la banca privada y
pblica. La investigacin estuvo enmarcada en una muestra de 156
directivos espaoles, 100 de la banca privada y 56 de la banca pblica.
Se concluy que el perfil motivacional entre ambas bancas era similar y
para ambas, los factores intrnsecos de la motivacin jugaban un
importante papel para cada directivo.
Los factores intrnsecos son las recompensas internas que una
persona siente cuando desempea un trabajo, por lo que existe una
conexin directa entre el trabajo y las recompensas. Este antecedente
guarda relacin con el estudio que se realiza, ya que la motivacin es
un proceso que lleva implcito factores internos y externos.
La satisfaccin de necesidades individuales permite que el
individuo manifieste un alto nivel de motivacin interna, es por ello, que
las instituciones educativas deben proveer a los miembros que la
integran, estmulos para lograr los objetivos y metas organizacionales.
Palma (1998), realiz una investigacin en Lima (Per), relacionada
a la motivacin y al clima laboral existente en las instituciones
universitarias de dicho Pas. Dicho estudio fue de carcter correlacional
formulado bajo el diseo de campo. La muestra estuvo conformada por
473 trabajadores a tiempo completo entre profesores y empleados
administrativos de tres universidades privadas de Lima. Los resultados
encontrados fueron la existencia de niveles medios de motivacin y
clima organizacional, la no existencia de diferencias en cuanto al nivel
motivacional cuando se toma en cuenta el sexo mientras que s las hay
en relacin al grupo ocupacional y al tiempo de servicios a favor de los
docentes y de quienes tienen un mayor tiempo de servicio en la
institucin educativa a la que pertenecen. El clima laboral arroj que a
pesar de que el nivel de los trabajadores fue encontrado como bueno,
20

no llega a ser el ms ptimo, deseable para una institucin de


excelencia. Se encontr un bajo coeficiente de correlacin entre las
variables motivacin y clima laboral, lo que quiere decir que no hay una
asociacin directa entre s.
Es por ello que la motivacin en el personal acadmico del Centro
Local Metropolitano, debe ser un factor primord ial para cumplir a
cabalidad todas las metas y objetivos propuestos en el proceso
educativo en el que estn inmersos, ya que de ah va depender la
calidad de transformacin del sistema educativo.
Entre los antecedentes nacionales conviene subrayar los
siguientes estudios:
Lpez (2000), dise un conjunto de estrategias de configuracin
conductual preniveles de excelencia en la operatividad motivacional del
rol docente. El estudio se ubic dentro de la modalidad de proyecto
factible de campo de carcter descriptivo, contando con la participacin
de 62 docentes que prestan servicio en el ncleo rural N 107 del
Estado Tchira. Concluye el citado autor que la mayora de
encuestados se encuentran en las categoras media y baja en cuanto a
sus necesidades motivacionales de autoestima, seguridad, logro,
afiliacin y poder, observndose que en la categora alta o nivel cercano
a la excelencia solo alcanz el 15% como porcentaje mximo en la
variable

de

motivacin

de

poder,

estos

resultados

justificaron

plenamente el diseo de una propuesta.


La realidad expresada en el estudio de Lpez, demuestra que los
docentes como funcionarios pblicos en las labores que desempean
manifiestan poca motivacin hacia lo que realizan, ya que los factores
motivantes intrnsecos como la autoestima, seguridad, logro, afiliacin y
poder tienen un mediano nivel de excelencia; a esto se suman los
factores motivantes externos: incentivos, reconocimientos, expectativas,
21

satisfaccin, entre otros, los cuales tampoco

son satisfechos en el

personal acadmico del Centro Local Metropolitano.


Crdenas (2002) realiz un Programa de Motivacin al logro que
permita

fortalecer

el

comportamiento

organizacional

dirigido

enfermeras de un hospital del estado Tchira. La investigacin se ubic


en la modalidad de proyecto factible, de tipo descriptivo y de campo. Se
emple un cuestionario de treinta y seis preguntas cerradas a 37
enfermeras. Los resultados obtenidos reflejan que las enfermeras no
presentan motivacin al logro al reflejar conductas desligadas a la
bsqueda del xito, empleando poco sus potencialidades. En cuanto al
comportamiento organizacional, los resultados no son favorables ya que
se refleja en distintas dimensiones, poca eficiencia en el trabajo,
desacuerdo en las rotaciones, pocas recompensas y sentimientos de
desagrado. Descrita la situacin, se procedi a la elaboracin de una
propuesta para disminuir las debilidades encontradas.
Este estudio refleja que la motivacin es un factor determinante
para desempear con calidad las funciones inherentes en toda
profesin. De ah que los docentes objeto de estudio, debido a la baja
motivacin que presentan en el desempeo de sus funciones, generan
debilidades que conllevan a la apata, negatividad a participar en
eventos y/o actividades extra-ctedras, entre otros.
A nivel regional, Mir (2001), present como trabajo de ascenso,
la investigacin titulada: Motivacin y Satisfaccin Laboral. El estudio
fue de campo de tipo descriptivo, en una muestra de 54 profesores del
Centro Local Metropolitano de la UNA. Los resultados generados del
estudio fueron niveles medios de motivacin, niveles bajos de
satisfaccin laboral, insatisfaccin en los factores extrnsecos tales
como: remuneracin y condiciones de trabajo, al igual que en los
factores

intrnsecos:

reconocimiento

oportunidades de promocin y ascenso.


22

por

el

trabajo

realizado,

Esta referencia permite deducir que los factores extrnsecos


tambin influyen en la baja motivacin de los individuos hacia el trabajo
y en la evidente insatisfaccin laboral. En tal sentido, los docentes del
CLM, de acuerdo al anlisis de resultado obtenido tras la aplicacin del
instrumento, sostienen que hay factores que los desalientan como:
infraestructura, hacinamiento en puestos de trabajo, entre otros
aspectos.
Entre los factores intrnsecos se tiene que para el docente, es
importante ser reconocido por su superior inmediato y aunque las
autoridades

den

reconocimientos

por

aos

de

servicio,

los

coordinadores de los centros locales, deben estar atentos a ejercer su


funcin de lderes y que su personal bajo cargo sienta que todas sus
funciones

de

asesor

sean

reconocidas

continuamente,

lo

que

representa un factor de motivacin laboral.


Bedoya

(1992)

en

su

trabajo

titulado

Caractersticas

motivacionales de los Gerentes realiz un estudio en Caracas, que se


caracteriz por ser descriptivo y de campo en una muestra de 28
gerentes. El fin de la investigacin, fue determinar empricamente las
caractersticas motivacionales de los gerentes, asumiendo como
variable

la motivacin. Se concluy que los gerentes con alta

motivacin al poder estn motivados, lo cual se transmite en el personal


que est a su cargo.
Es importante destacar, de acuerdo a lo expuesto, que los
docentes que poseen lideres con un enfoque contemporneo, se
estimulan entre s, generan conciencia de la misin y visin de la
organizacin donde laboran, desarrollan altos niveles de habilidades, es
decir, alta motivacin para realizar sus trabajos cotidianos. Por ende, es
importante, que los gerentes se esfuercen por transmitir diariamente
sus creencias a sus seguidores, de esta manera, el lder, segn la
teora de liderazgo transformacional, debe: inspirar, motivar, dar
23

consideracin individualizada y estimular intelectual y constantemente a


sus seguidores, Finalmente, estas investigaciones previas, denotan una
clara relacin con el propsito del presente estudio, debido a la
importancia de la motivacin en los empleados y como afecta el
desempeo laboral en una organizacin.
Fundamentacin Terica
LA ORGANIZACIN

Universidad Nacional Abierta


Es una institucin de educacin superior en la modalidad abierta y a
distancia que permite a sus estudiantes cursar una carrera universitaria
de acuerdo a su disponibilidad de tiempo sin asistencia a clases y sin
separarlo de su mbito geogrfico.
Est dirigida a una poblacin de gente adulta que no puede
incorporarse a aquellas universidades que ofrecen estudios bajo
rgimen de clases presenciales y de acuerdo a horarios establecidos.
Misin de la UNA
La Universidad Nacional Abierta es una institucin venezolana,
oficial y experimental, organizada como un sistema de educacin
abierta y a distancia de alcance nacional y proyeccin internacional,
dirigida a democratizar y masificar el acceso a una educacin
permanente de calidad y comprometida con el desarrollo del pas a:

diversas poblaciones que por limitaciones de variado origen no han


podido ingresar o continuar en el subsistema de educacin superior y;

distintos sectores de la sociedad que requieren del servicio educativo.


24

Para el logro de sus propsitos, la Universidad emplea diferentes


estrategias propias de la modalidad de educacin a distancia, la
investigacin como una prctica institucionalizada as como variadas
formas de articulacin interinstitucional.

Visin de la UNA
La Universidad Nacional Abierta ser una institucin de referencia
nacional e internacional, en educacin permanente, abierta y a
distancia, reconocida por los siguientes rasgos:
1) Clara vocacin democratizadora de la educacin.
2) Abierta en espacio y tiempo para los demandantes del servicio
educativo.
3) Formadora de ciudadanos actualizados, emprendedores, crticos y
con conciencia de participacin ciudadana.
4) Rectora de la Educacin a Distancia en el pas.
5) Flexible y desburocratizada en su organizacin y funcionamiento.
6) Calidad integral del servicio educativo que presta.
7) Gran formadora de las poblaciones tradicionalmente excluidas de la
educacin.
8) Gran capacitadora de los empleados al servicio del Estado
venezolano en instituciones de alcance nacional.
9) Institucin que trasciende fronteras geogrficas en su accionar.
10) Utiliza

de

manera

inteligente

variados

medios

tecnolgicos,

incluyendo las tecnologas de la informacin y de la comunicacin.


11) Modelo de sintona con las necesidades de su entorno y de
articulacin con las instituciones que tienen finalidades similares.

25

Objetivos que persigue La UNA


1. Formar los recursos que a corto, mediano y a largo plazo demanden
las reas prioritarias del desarrollo socioeconmico del Pas.
2. Formar profesionales que acten sobre el sistema local como
agentes del cambio cualitativo que demanda la nacin.
3. Establecer una modalidad especial en el sistema de enseanza y
administracin de la educacin superior que responda a un enfoque
multisectorial con la plena participacin de los sectores pblicos y
privados en la planificacin e implementacin de los programas de la
Universidad.
4. Adecuar el aporte econmico del estado para la Universidad al logro
de los recursos humanos y de mejoramiento de la capacidad de la
poblacin venezolana para contribuir e incrementar la productividad.
Estructura Organizativa
La Universidad est organizada para su funcionamiento en dos
niveles: Uno CENTRAL y otro LOCAL
1. El Nivel Central: Est constituido por los rganos de gobierno y
Direccin de la Universidad y es donde se cumplen los procesos de
Planificacin, Direccin, Coordinacin y Control de las actividades
acadmicas, administrativas y operativas de la Institucin.
2. Los Centros Locales: Constituyen el nivel operacional de la UNA y
son el rgano inmediato de relacin con los estudiantes. Actualmente
se tienen 22 Centros Locales por todo el territorio nacional. El Centro
local bajo estudio es el Centro Local Metropolitano. UNA (1992) se
26

refiere las caractersticas y a la organizacin del Centro Local(p.177),


las cuales son:
El Centro Local est ubicado en su rea geogrfica, de tal modo que
su radio de accin cubra las necesidades de aprendizaje de una
determinada demanda estudiantil.
La planificacin y organizacin de los Centros Locales emana
fundamentalmente del Nivel Central.
Los Centros Locales, constituyen las unidades de ejecucin del
sistema UNA. Son el rgano inmediato de relacin con el estudiante.
La mxima autoridad del Nivel Local est representada por el
Coordinador, del cual dependen los tres grandes servicios que
conforman la actividad acadmica, tcnica y de administracin en
general.
Las polticas de carcter acadmico-administrativo son estructuradas
por los entes de Nivel Central.
Los Centros Locales dependen de la Coordinacin de Centros
Regionales y Locales donde se organizan y procesan los lineamientos
del Nivel Central para su ejecucin en los Centros.
Principios Filosficos de la UNA
1. DEMOCRATIZACIN: La Universidad ofrecer oportunidades de
estudios superiores especialmente a personas que trabajan.
2. MASIFICACIN:

La

Universidad

deber

contribuir

significativamente a atender la fuerte demanda social de educacin


superior y ofrecer niveles acadmicos de alta calidad similares a los
de las instituciones de educacin superior ms acreditables del Pas.
3. CONTRIBUCIN AL DESARROLLO AUTONOMO: La Universidad
contribuir a atender la formacin de los recursos humanos y del
27

conocimiento requerido por el pas dentro de su planificacin general,


en funcin del proceso cultural, cientfico y tecnolgico y del
compromiso nacional, de orientar al pas hacia metas de desarrollo
cada vez ms independientes.
4. INNOVACIN EDUCATIVA: La Universidad establecer procesos y
estructuras capaces de desarrollar e incorporar en forma continua las
innovaciones que optimicen los procesos de enseanza-aprendizaje
de administracin educativa.
5. INDIVIDUALIZACIN DE LA ENSEANZA:

La Universidad

desarrollar un sistema de enseanza-aprendizaje individualizado, de


auto-estudio,

que

atienda

las

condiciones,

necesidades y

aspiraciones de sus alumnos y que estimule sus capacidades hacia la


creatividad y el pensamiento crtico.
6. Estimular, mediante la accin cultural, la identificacin de la
poblacin del pas, con los valores autnticos de la cultura nacional,
latinoamericana y universal.
7. Desarrollar, implementar y administrar nuevas estrategias de
enseanza -aprendizaje, elevar el rendimiento acadmico y optimizar
la efectividad de los recursos disponibles.
8. Configurar el sistema de enseanza -aprendizaje de la Universidad
como un sistema modular y flexible que permita al alumno el paso
progresivo por varias etapas de la profesionalizacin.

28

LA MOTIVACIN
El tpico de la motivacin laboral juega un papel importante en el
campo de la gerencia. Los gerentes deben ver ven la motivacin como
una parte integral del desempeo del personal.
Steers y Mowday (2004), destacan que el trmino motivacin se
deriva de la palabra latina movere, que significa mover (p.379). En
este sentido, Kreitner y Kinicky (1996) consideran que la motivacin
representa aquellos procesos psicolgicos que causan la estimulacin,
la direccin y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los
objetivos (p.152)
Asimismo, Robbins y De Cenzo (1998), la definen como la
disposicin para desarrollar altos niveles de esfuerzo a fin de lograr las
metas organizacionales, conocindolas por la capacidad de esfuerzo
por satisfacer algunas necesidades individuales (p.288).
Sobre la base de las ideas expuestas, la motivacin est referida
a estados internos de la persona
comportamiento

hacia

fines

lo cual hace que gire su

comunes,

encaminados

hacia

la

satisfaccin de necesidades, desarrollando impulsos motivacionales,


producto del contexto cultural en que viven, afectando sus trabajos y
sus vidas.
Tracy (2006) establece que el proceso de motivacin est
determinado por los siguientes factores:
1. Direccin: se refiere a la naturaleza del comportamiento
escogido y las implicaciones en la orientacin de metas.
2. Intensidad: es usualmente interpretada como el grado o
cantidad de esfuerzo concentrado en el comportamiento.
3. Persistencia: se refiere a la duracin del comportamiento.

Por otro lado, este autor tambin seala que los elementos que
pueden entrar en el proceso de motivacin incluyen los propsitos, las
29

metas, las necesidades, deseos, escogencia o toma de decisiones,


habilidad, comunicacin, percepcin, retroalimentacin, aprendizaje,
recursos, recompensas, poder e influencia. De acuerdo a esto, la
motivacin contribuye al grado de compromiso de la persona, es un
proceso que ocasiona, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento
de las personas hacia la consecucin de objetivos esperados.
Lpez (2005) subraya que aunque los patrones de comportamiento
varan (necesidades de individuos, valores sociales y capacidad
individual), el proceso es el mismo para todas las personas. Dentro de
este contexto, cabe destacar la opinin de Mankelivan (1987), al
sealar:
La motivacin es un concepto genrico que designa a las
variables que no pueden ser inferidas directamente de los
estmulos externos, pero que influyen en la direccin,
intensidad y coordinacin de los modos de
comportamiento aislados que conducen a alcanzar
determinadas metas; es el conjunto de factores innatos
(biolgicos, aprendidos, cognosciti vos, afectivos y
sociales), que inician, sostienen o detienen la conducta.
(p.10)
De esta manera, la motivacin est referida a estados internos
de la persona y giran el comportamiento de los sujetos hacia metas
individuales y comunes. Por esta razn, es fundamental, conocer las
causas que promueven la accin humana; de acuerdo a esta premisa,
los gerentes deben familiarizarse con estos elementos para que su
organizacin funcione ptimamente y el personal se sienta satisfecho
en las labores que realiza. Levy-Leboyer (2003) afirma: conocer las
necesidades de los miembros de un equipo es saber como motivarles
(p.35), en consecuencia, el gerente tiene que interesarse activamente
por las necesidades laborales de su personal.

30

Modelo de Motivacin del Rendimiento Laboral


Kreitner y Kinicky (1996) proponen un modelo basado en la
teora de sistemas y la teora del Refuerzo. (Ver Figura 1)

Figura 1: Sistema de motivacin del rendimiento laboral

INPUTS
Diferencias y necesidades
individuales.
Apoyo y adiestramiento.
Supervisin.
Objetivos-Rendimiento .

FEEDBACK
ESFUERZO

RENDIMIENTO
CONSECUENCIAS

Ambiente en el
trabajo y
restricciones
externas

SATISFACCIN
LABORAL

COMPROMISO CON LA
ORGANIZACIN Y CON
LOS OBJETIVOS DE
RENDIMIENTO

Fuente: Kreitner y Kinicky (1996)

La teora de los sistemas segn estos autores: sugiere que el


buen rendimiento resulta de un proceso de combinacin de esfuerzo y
tecnologa para transformar los inputs en los outputs deseados (p.152).
En referencia a la teora del refuerzo, implica mejorar el rendimiento
con feedback y consecuencias contingentes (p.152). Consecuente con
estas teoras, el poseer insumos de la mejor calidad, resultar en este
caso, en un producto ptimo, es decir, en una tarea desempeada
eficientemente (producto) con un trabajador altamente motivado
(insumo).
31

Explicando mejor la Figura 1, se definen las siguientes


caractersticas que se encuentran all:
1. Diferencias y necesidades individuales: autoestima, habilidades,
caractersticas, valores y necesidades propias de la persona, que
pueden incidir fuertemente en el desempeo del trabajador.
2. Apoyo y adiestramiento: Suministro de los recursos necesarios
para la ejecucin de la tarea y la capacitacin para la direccin y gua
del empleado. Asimismo, el tener una consideracin individualizada a
cada miembro del personal, fomenta que el gerente escuche
eficazmente y facilite herramientas necesarias para el desempeo
requerido.
3. Objetivos y rendimiento : Si un competidor de atletismo no tiene
clara la llegada final, difcilmente ganar y lograr su objetivo;
similarmente, es fundamental que el individuo tenga una conducta
dirigida al logro.
4. Caractersticas laborales: Relacionadas con el tipo de tarea a
ejercer por los empleados. En relacin a este insumo, el individuo
debe distinguir su trabajo como valioso e importante, creer que es
personalmente responsable de las consecuencias que generarn sus
tareas y valorar si los resultados obtenidos son satisfactorios o no.
5. Existencia de relacin entre el esfuerzo del empleado y el
rendimiento obtenido: Estos dos factores se ven afectados por el
ambiente de trabajo y las restricciones internas. Si se particularizan
las restricciones al proceso de enseanza de la UNA, se tiene como
ejemplo: pocos recursos tecnolgicos y materiales, falta de material
bibliogrfico, gerencia deficiente, infraestructura no adecuada, entre
otros; lo anterior, afectara en gran manera el rendimiento deseado.
Estos obstculos deben ser controlados y minimizados.
6. Si hay una retroalimentacin positiva, Kreitner y Kinicki (1996)
afirman que: la autoestima, autoeficacia y orientacin aumentan
32

(p.153). Es por este motivo, que el encargado de liderizar tiene que


suministrar retroalimentacin y reforzar las debilidades encontradas
en el proceso.
7. La satisfaccin laboral est influenciada por la motivacin del
empleado y las recompensas por su desempeo, de ser as, las
personas estarn comprometidas con la organizacin y sus objetivos.
Es de suma relevancia el anlisis de estos factores en la realidad de
la UNA, ya que tras el anlisis de la situacin actual encontrada, se
podrn aplicar los correctivos necesarios para la mejora continua de la
UNA, en especial del Centro Local Metropolitano.
Teora de la Jerarqua de las Necesidades

Esta teora ha sido ampliamente utilizada por los investigadores


en el campo de la motivacin. Abraham Maslow, en el ao 1943 public
este famoso modelo, puntualizando que la motivacin del individuo se
fundamenta en la voluntad de satisfacer sus necesidades, identificando
una

jerarqua

de

cinco

necesidades,

comenzando

desde

las

necesidades fisiolgicas llegando hasta las ms altas, a saber, la


autorrealizacin. (Ver figura 2)
Engler (1996) revela que cada necesidad inferior debe ser
satisfecha antes de que el individuo pueda percatarse o desarrollar la
capacidad de satisfacer las necesidades que ocupan un lugar ms
importante que sta(p.354), es decir, que para Maslow, las
necesidades se iran satisfaciendo de acuerdo a la posicin de la
jerarqua. Tal como lo seala la figura 2.

33

Figura 2: Jerarqua de las Necesidades de Maslow

Fuente: Lpez (2005)

Antes del surgimiento de esta teora, los administradores


suponan que un aumento de salario poda resolver cualquier problema
del empleado y lamentablemente, no se lograba el efecto deseado.
Hicks (1980) resalta el pensamiento de Maslow:

Los cientficos [empleados] estn motivados, al igual que


cualquier otro ser humano, por necesidades propias de la
especie como las del alimento; por necesidades de
seguridad, proteccin y cuidado; por necesidades de
socializacin y relaciones de afecto y amor; por necesidades
de respeto, posicin y estatus, con el consecuente respeto
de s mismo, y por una necesidad de autorrealizacin o del
logro de las potencialidades idiosincrticas y propias de la
especie de la persona individual. Estas son las necesidades
mejor conocidas para los psiclogos por la sencilla razn de
34

que la frustracin de las mismas produce psicopatologa.


(p.218)
Relacionando estas ideas, y vinculndolo con la figura 2, Maslow
categoriz las necesidades de orden ascendente de jerarqua:
1. Necesidades Fisiolgicas: Son las ms fuertes de todas y se
relacionan con la supervivencia fsica y el mantenimiento biolgico del
organismo. Son las necesidades bsicas, la prioridad del individuo,
entre las que se pueden sealar: hambre, sed, sueo, oxgeno, abrigo y
sexo. Engler (1996) destaca que si las necesidades biolgicas no son
resueltas en un periodo prolongado, un individuo no estar motivado
para satisfacer otra(p.354).
2. Necesidades de Seguridad: Incluyen una extensa serie de
necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden
y necesidad. Entre las ms destacadas se indican: sentirse seguros,
tener estabilidad, tener orden, sentir proteccin. Muchos individuos
dejan de lado sus deseos de libertad por mantener la estabilidad y la
seguridad. Los sujetos que viven en contextos inseguros o tienen
inseguridad en el trabajo, pueden necesitar gastar una gran cantidad de
tiempo y energa intentando protegerse a s mismo y de proteger sus
pertenencias.
3. Necesidades de pertenencia y amor: Es el deseo de amar y ser
amado. Contiene las necesidades de afecto y pertenencia, tales como:
necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la
necesidad de un ambiente familiar, necesidad de participar en una
accin de grupo trabajando por el bien comn, entre otras.
4. Necesidades de estima: Maslow agrupa estas necesidades en dos
clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a s mismo y a la
autoevaluacin; y las que se refieren a los otros: necesidad de
reputacin, prestigio y reconocimiento de los dems. Cuando estas
35

necesidades no son satisfechas, un individuo se siente desalentado,


dbil e inferior.
5. Necesidad de autorrealizacin: Est relacionada con la necesidad
de satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial
del crecimiento personal. Es el afn por el cumplimiento de los deseos:
llegar a ser lo mejor que uno puede llegar a ser. Entre lo ms
significativo que puede resaltarse de esta teora, son las diversas
etapas que atraviesa el ser humano durante su vida para satisfacer las
tantas necesidades que puedan surgir. Por otro lado, Robbins (2004)
destaca que

este modelo ha sido muy til

debido a su lgica

transparente y a la facilidad de entenderla (p.157), en este nivel, la


persona que no aprovecha a plenitud sus talentos y capacidades est
insatisfecho e intranquilo.
Ivancevich (1997) matiz algunos factores significativos a considerar
de este modelo:
a) La jerarqua no es un enfoque de peldaos de una escalera. Las
necesidades humanas son numerosas y en la realidad pueden
manifestarse simultneamente.
b) Es fundamental tomar en cuenta el momento en el que se da la
necesidad. Por ejemplo: tener sed en un desierto traduce la necesidad
en un cien por ciento, pero si el individuo est en su oficina y siente
medianamente sed, y se encuentra ocupado escribiendo un informe
urgente, lgicamente la necesidad preponderante es terminar su tarea.
c) La escasez de pruebas empricas no le confieren validez, muchos
investigadores resaltan que slo se tomaron en cuenta los factores
intrnsecos, dejando a un lado el entorno.
d) A pesar de ser una ayuda en las necesidades bsicas a satisfacer,
la teora de Abraham Maslow resulta muy limitada para motivar al
personal.

36

Teora de la Necesidad de McClelland

David McClelland, en el ao 1961, propuso la teora de las tres


necesidades, a saber: necesidad de logro, necesidad de poder y
necesidad de afiliacin. El enfoque de este estudioso del tema, se
concentr en la necesidad del logro de los trabajadores. Por otro lado,
de acuerdo a lo reseado por Ivancevich (1997): la teora de
McClelland sostiene que se dan variaciones en la medida en que una
de estas necesidades, o una combinacin de las mismas, determina la
motivacin de las personas para una determinada conducta(p.445).
Definiendo cada una de estas necesidades, se destaca:
Necesidad de Logro: es el deseo de llevar a cabo algo difcil. Implica
el impulso que siente una persona de alcanzar objetivos definidos.
Kreitner y Kinicky (1996) conceptualizan los deseos de las personas
dominadas por este tipo de necesidad:
Llevar a cabo algo difcil. Dominar, manipular, u organizar
objetos fsicos, seres humanos o ideas. Hacer esto es lo
ms rpido e independientemente posible. Superar
obstculos y conseguir un alto estndar. Sobresalir por uno
mismo. Rivalizar y sobrepasar a otros. Incrementar el amor
propio mediante un afortunado ejercicio del talento(p.158)

Sobre la base de estas ideas expuestas, es evidente que este


tipo de individuos se orientan por objetivos, son proactivos al tomar
iniciativas, siendo este tipo de cualidades, altamente apreciadas en las
empresas.
Necesidad de Poder: Es el deseo de tener influencia y control sobre
otras personas. Estos individuos quieren trabajar y se interesan en el
respeto a s mismos; influyen, adiestran, ensean o animan a los dems
a conseguir logros, se interesan por el prestigio de su grupo de trabajo.
37

Necesidad de Afiliacin: Es el deseo de entablar relaciones


amistosas y de prestar apoyo a otras personas, lo cual puede provocar
un marcado deseo de aceptacin social, representando este tipo de
necesidad, una poderosa fuerza motivadora. Los individuos que tienen
esta alta necesidad no son los directivos ni lderes ms eficientes, ya
que les cuesta mucho tomar decisiones difciles sin preocuparse por
disgustar a los dems.
En otro orden de ideas, Robbins (2004), sostiene que McClelland
trat de determinar por qu algunas personas no lograban cumplir sus
objetivos, entre las conclusiones a la que lleg, se tiene que existen
razones predominantes, tales como: la influencia de los padres, la
cultura, la educacin, entre otros. Por consiguiente, las organizaciones
pueden estar interesadas en seleccionar individuos orientados hacia el
logro; en cambio, las personas que no estn orientadas pueden ser
entrenadas para desarrollar en ellos un deseo de logro.
Considerando lo propuesto por McClelland, es importante
diagnosticar que motivacin predomina en cada uno de los miembros
de una organizacin, sin duda, esto permitir reconocer los lderes, los
que estn dispuestos a asumir riesgos y los que prefieren estar afiliados
a grupos y/o personas.
Teora de la Expectativa

Victor Vroom elabor un modelo matemtico de la teora de la


expectativa, en el ao 1964. Ivancevich indica que esta teora es

la

evaluacin de la probabilidad de que los esfuerzos de una persona


produzcan resultados y la medida que desean se realice o concreten
esos

resultados.

instrumentalidad

Toma

en

cuenta

tres

factores:

el

valor,

la

y la expectacin. Levy-Leboyer (2003) define cada

uno de estos parmetros:


38

El Valor: Es la caracterizacin efectiva atribuida por cada individuo a


los resultados de sus actividades. Se trata, por lo tanto, de una relacin
entre cada individuo y cada resultado del trabajo (p.67). Por ejemplo, un
empleado tiene un valor positivo con respecto a recibir ms dinero o
ms reconocimiento. En referencia al resultado, se pueden definir las
diversas

consecuencias

que

dependen

del

rendimiento:

pago,

promociones o ascensos, reconocimientos, entre otros.


Instrumentalidad: Es la representacin de las relaciones entre el
rendimiento y los resultados de segundo nivel que son, por ejemplo, el
salario, las primas, las promociones, las muestras de aprecio e incluso
el sentimiento de haber hecho algo importante(p.68)
Expectacin: Se trata de la opinin que cada uno tiene de s mismo
y de sus posibilidades de conseguir un objetivo determinado, siempre y
cuando realice los esfuerzos necesarios(p.69). Los factores que
influyen en las percepciones de las expectativas del empleado, de
acuerdo a Kreitner y Kinicky (1996) son:

1. La autoestima.
2. La autoeficiencia.
3. xitos previos en la tarea
4. Ayuda recibida del supervisor o de los subordinados.
5. Informacin necesaria para completar la tarea.
6. Buenos materiales y equipos para el trabajo.

Finalmente, estos tres parmetros se encuentran en el origen de


una motivacin que lleva a satisfacer las necesidades positivas para el
trabajo (valores positivos) y evitar las negativas (valores negativos).
Por otro lado, esta teora sirve de gua para determinar los factores
que determinan el nivel de esfuerzo del trabajador, adems explica
39

cmo y cunto influyen los objetivos del trabajador en realizar sus


tareas y el rendimiento que obtiene en consecuencia a sta.
Por lo anteriormente escrito, es necesario que los gerentes del
CLM, tomen en cuenta las siguientes recomendaciones en base a
esta teora:
1) Se debe acrecentar el esfuerzo (expectativa) de rendimiento
ayudando al personal a alcanzar los objetivos organizacionales de
la UNA, a travs de estrategias motivadoras
2) En cuanto a la instrumentalidad y valor, los administradores
deberan

relacionar

el

rendimiento

del

personal

con

las

recompensas que stos valoren.


3) Los gerentes deben comunicar qu estndares de rendimiento
esperan de su personal, con el fin de medir lo que sucede en la
realidad y as, tomar correctivos para llegar a una situacin ideal.
Teora de Prez Lpez
Juan Prez Lpez en el ao 1985, relaciona la motivacin como
los factores que llevan a una sujeto a la accin y se puede clasificar
dependiendo de su origen y destino en tres tipos: motivacin extrnseca,
motivacin intrnseca y motivacin trascendente. Esta clasificacin
permite de una manera prctica y sencilla entender el cmo se motiva a
las personas.
Pin y Susaeta (2003) determinan que para actuar se tienen los
siguientes motivos:
Motivos Extrnsecos. Son los motivos

ajenos a la persona que

realiza la accin. Recaen en lo que el individuo espera recibir de su


medio ambiente al ejecutar determinada accin, como por ejemplo:
incentivos salariales, planes de retiro, vacaciones, entre otros.
Motivos Intrnsecos. Son aquellos motivo s o excusas interna s
generadas por la persona que realiza la accin. Tienen que ver con lo
40

que la persona espera obtener debido a sus cambios internos y


personales, son recompensas internas que una persona siente
cuando se desempea de una manera favorable.
Motivos Trascendente s. Son aquellos que dan importancia a las
consecuencias

significativas

dadas

en

el

entorno

debido

determinada modo de actuar. Se llaman as porque trasciende a la


persona, porque se refiere a lo que importan las consecuencias de las
acciones en los otros. Si un individuo no incluye los motivos
trascendentales en sus decisiones, ser incapaz de comprender a
otros, generar desconfianza, tender al individualismo, y en vez de
tratar a sus colegas o subordinados como miembros de su equipo, los
ver como rivales que hay que dominar.
Los tres tipos de motivos pueden estar presentes en mayor o
menor grado en la accin humana. Y, dentro de este marco conceptual,
la calidad motivacional de los individuos expresara hasta qu punto son
capaces de moverse por motivacin trascendente, en definitiva , estara
determinada por la sensibilidad que esa persona tie ne para ser movida
por cada uno de esos tipos de motivos. En la medida en que
predominan las motivaciones trascendentes, se hablara de personas
ms humanas, mientras que las extrnsecas e intrnsecas, pondran de
manifiesto comportamientos guiados por la bsqueda de la propia
satisfaccin, bien en el mbito material o en el cognoscitivo.
Finalizando con esta teora, Pin y Susaeta (2003) acentan que
la motivacin extrnseca sirve para motivar a corto plazo, para objetivos
inmediatos, pero no genera lealtad(p.11); en el otro extremo, los
individuos motivados intrnsecamente llegarn a ser tiles para la
organizacin, pero si las organizaciones no presentan esta motivacin
interna, este hecho sera negativo. Los autores recomiendan la
motivacin trascendental, debido a que sirve para lograr objetivos
41

importantes a largo plazo, generan lealtad y ayudan a permanecer en la


empresa cuando hay dificultades(p.11).
De acuerdo a lo antes mencionado, es fundamental que los
gerentes del CLM, manejen estos trmino s y conozcan qu tipo de
motivacin predomina en su personal, para tomar las acciones que el
caso amerite y motivar de acuerdo a lo encontrado en su equipo de
trabajo.
Teora Bifactorial de Herzberg
En 1959, Frederick Herzberg y sus colaboradores, publicaron el
libro La motivacin en el trabajo, que trataba sobre la relacin entre
las actitudes laborales y la productividad. Herzberg estudi acerca de lo
que la gente quera en su trabajo, pidiendo que las personas
describieran situaciones en las que se hubieran sentido bien o mal con
su puesto.
Este investigador hall grupos separados y distintos de factores
asociados con la satisfaccin y la insatisfaccin laboral. La satisfaccin
laboral, segn Kreitner y Kinicky (1996), estaba ms frecuentemente
asociada con el logro, el reconocimiento, la capacidad del trabajador
para

el

aprendizaje

desarrollo

personal

(capacitacin),

las

caractersticas del puesto, la responsabilidad del trabajador por los


resultados y el progreso(p.164); estos factores se relacionan con el
contenido de la tarea desempeada, factores motivadores ya que se
asociaban con un gran esfuerzo y buen rendimiento. De esta manera,
los gerentes pueden motivar a su personal tomando en cuenta estos
factores motivacionales.
En el otro extremo, se determin que la insatisfaccin laboral se
vinculaba al contexto o al entorno laboral, entre estos aspectos se
encontraron: la poltica y la administracin de la compaa, supervisin
tcnica, el salario, las relaciones interpersonales con un supervisor y las
condiciones fsicas de las instalaciones de trabajo. Estos factores
42

fueron denominados factores de higiene los cuales segn Herzberg, no


eran motivacionales, simplemente, si no hay quejas de estos factores,
el individuo no experimentar insatisfaccin laboral.
Con

relacin

la

dimensin:

Factores

Motivantes

(Motivadores Intrnsecos), el empleado motivado intrnsecamente,


muestra conductas de trabajo aplicables a consecuencias derivadas del
trabajo mismo. Crdenas (2002) afirma que En general, se relaciona a
la necesidad de utilizar todo el potencial, al deseo de las personas por
investigar,

triunfar

en

tareas

desafiantes

en

asumir

responsabilidades(p.34). Las personas estn ms intrnsecamente


motivadas cuando se perciben a s mismas como la fuente de su
comportamiento.
La motivacin intrnseca, no se fundamenta en el contexto
externo. Se basta a s misma. Por tal motivo, las teoras sobre
motivacin destacan la importancia y la potencialidad de la motivacin
intrnseca. Sin que ello signifique excluir el papel reforzador de los
motivadores extrnsecos.
En cuanto al Reconocimiento , D'Souza (2000)

define este

elemento como la gratitud (o inclusive los cumplidos) que los individuos


reciben por sus realizaciones. Las personas suelen asociar el
reconocimiento con las realizaciones(p.112). Las realizaciones se
pueden definir como los logros de las personas, la realizacin exitosa
de un trabajo y ver los resultados del trabajo hecho.
En referencia al logro de metas , La Enciclopedia de Psicologa
(2001) seala que la meta es el objetivo que el sujeto quiere
alcanzar(p.134), por lo tanto, el logro de las mismas, en el mbito
laboral, incluye realizar con xito las metas relacionadas con el propio
trabajo o algn aspecto del mismo. La cadena de acciones que permite
alcanzar la meta puede estar compuesta de etapas, cada una de las
cuales se dirige para alcanzar una submeta.
43

Bajo este enfoque, Davis y Newstrom (1999) sealan que la


fijacin de metas, como herramienta motivacional, es ms eficaz
cuando se tienen cuatro elementos(p.136). Estos elementos son:
aceptacin de la meta, la especificidad, el reto y la retroalimentacin.
La aceptacin de la meta es primordial, ya que segn estos
autores, la meta debe ser entendida y aceptada por los trabajadores, de
otra manera, la meta ser difcil de alcanzar. Por otro lado, las metas
deben ser especficas, claras y susceptibles de evaluacin como sea
posible para que los trabajadores sepan cundo es alcanzada la meta y
medir su propio progreso.
Con respecto a los retos, Davis y Newtron aseveran que los
trabajadores trabajan con mayor energa cuando tienen metas difciles
que cuando tienen metas fciles(p.137), sin embargo, deben ser
factibles y alcanzables por el empleado y por la organizacin.
Finalmente la retroalimentacin es necesaria, ya que el trabajador
requiere un feedback sobre la manera en que se est desempeando y
as medir qu tanto xito tiene. ste ltimo elemento fomenta un mejor
trabajo y la retroalimentacin autogenerada es una herramienta
motivacin al particularmente poderosa.
Respecto a la Capacitacin, sta consiste en el aprendizaje de
las aptitudes que se pueden tener para cumplir con la realizacin de un
trabajo. La capacitacin y el adiestramiento que los lderes de una
institucin o empresa deben darle a sus empleados son constantes en
lo que respecta a los nuevos mtodos de enseanza y los adelantos
tecnolgicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que
se realiza la misma, este factor es necesario y muy importante. Sutton
(2001) hace referencia a Frederick Taylor, el cual afirm: Selecciona
cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero(p.3), es
decir, es significativo que los gerentes brinden
44

capacitacin y

entrenamiento a su personal de acuerdo a las reas de inters del


trabajador.
Mayo y Lank (2000), por su parte, sealan los beneficios que
logra una organizacin que se capacita: altas tasas de innovacin y
adaptabilidad, respalda a sus empleados en el aprendizaje continuo;
asegura a las personas que en la organizacin trabajan, disponer de
altos niveles de competencias, se crea una cultura organizativa que
proporciona un entorno abierto, seguro y de confianza a sus miembros
y por supuesto, es una fuente de motivacin para el individuo. Suttton
(2001) fundamenta esta ltima premisa:
La capacitacin es una herramienta fundamental para la
Administracin de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de
mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su
vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se
presentan tanto dentro como fuera de la organizacin. Proporciona
a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias,
para desempearse con xito en su puesto. De esta manera,
tambin resulta ser una importante herramienta motivadora (p.4)
Desde este punto de vista, es definitivo que la capacitacin
motiva intrnsecamente al individuo, por lo cual, es imprescindible
buscar vas, crear planes que realmente tomen en cuenta a cada
profesor universitario y de esta manera, se est capacitando de acuerdo
a sus necesidades profesionales.
Tomando en cuenta la autonoma, Levy-Leboyer (2003) la
conceptualiza como la independencia y la libertad de la que disfruta la
persona que trabaja, as como sus posibilidades de decidir qu
procedimientos utilizar, cmo organizar su tiempo, siempre y cuando
respete los objetivos que le hayan sido asignados(p.156). De acuerdo
a esto un individuo que asume poder de toma de decisiones en sus
tareas y es proactivo, tiene una sensacin de responsabilidad personal
por los resultados y se siente motivado a obtener un mejor desempeo.
45

En el caso de los asesores acadmicos de la UNA, a pesar de


que todas las directrices provienen de un Nivel Central, el tener una alta
autonoma en sus funciones implicara en tomar la decisin de aplicar
las tcnicas ms eficaces e innovadoras para orientar a sus alumnos.
En el caso de una baja autonoma, el asesor se conformara con
cumplir las directrices emanadas por el ente central.
En referencia a las tareas, D'Souza (2000) la determina como:
El grado hasta donde las personas deben usar sus habilidades para
llegar a niveles elevados de satisfaccin en el trabajo(p.112).Incluye el
nivel de inters, los desafos, la variedad y las oportunidades para la
realizacin del trabajo, desde el comienzo hasta el fin. Hackman y
Oldman (citados por Cuz, 2001) subrayan Que el empleado se sentir
ms motivado si el puesto de trabajo tiene una serie de caractersticas
esenciales(p.53). Estas caractersticas son:
(a) Variedad de tareas: Grado para realizar diferentes tareas, y la
utilizacin de conocimientos, habilidades y talentos distintos.
(b) Identidad del trabajo: Grado en que se realiza un trabajo de principio
a fin con resultados visibles.
(c) Significacin del trabajo: Grado en que las tareas tienen un impacto
significativo en los dems.
(d) Autonoma: Es la cantidad de libertad, independencia y competencia
que el empleado tiene en su rea, toma de decisiones, forma de realizar
el trabajo, entre otras.
(e) Retroalimentacin: Es el grado de actividad desarrollada, capaz de
proporcionar al empleado una informacin clara y directa sobre los
resultados de su trabajo y rendimiento.
El hecho de que el empleado tenga cubierta todas estas
caractersticas en un cien por ciento, es decir, que haya variedad en su
tarea (cero monotona), que se sienta identificado con lo que hace, que
vea lo significativo de su tarea para l y para la organizacin, que tenga
46

cierto grado de autonoma para el desempeo de sus labores y que


pueda medir los resultados de su desempeo, resultar en un
empleado motivado y satisfecho.
Con relacin a la dimensin: Factores de Mantenimiento
(Motivadores Intrnsecos), el individuo se siente satisfecho cuando lo
que atrae no es la accin que se realiza, sino lo que se recibe a cambio
del trabajo realizado. Una persona motivada a travs de estos factores,
no goza necesariamente de la actividad sino es conducida simplemente
por los factores ambientales que lo estimularon actuar.
Es una estrategia utilizada ampliamente en numerosas reas.
Puede tener consecuencias positivas,

tales como recompensas y

beneficios tangibles en la organizacin as como consecuencias


negativas a travs amenazas o de un castigo. Crdenas (2002) destaca
que el individuo motivado extrnsecamente, puede dejar de actuar o de
comportarse segn lo dirigido por el que origina la recompensa o el
castigo(p.35) si se presentan las siguientes situaciones:
Se ha alcanzado la meta. Si la persona ha logrado con xito la tarea
dada, se espera que su supervisor le otorgue la recompensa
prometida.
El factor externo ha perdido valor o es obsoleto. Si la recompensa o
el castigo llega a ser sbitamente inaplicable a las acciones y a los
esfuerzos hechos por la persona, sta puede elegir cesar la actividad
o hacerla sin ningn tipo de motivacin.
Caracterizando la interaccin social, los hombres trabajan
porque se sienten bien con sus compaeros de trabajo, con los
supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un
medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en s
mismo; la persona va a trabajar porque es importante estar en una
compaa de sus colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen,
47

disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses,


actitudes y obligaciones.
De este modo el ser humano como ser social, necesita siempre
tener una comunicacin acorde con su manera de pensar, para ese
intercambio de ideas, opiniones, establecimiento de amistad, la
necesidad de convivir en grupo. Stephen (1994) afirma: la necesidad
de afiliacin, es el afn por tener relaciones interpersonales, amigables
y estrechas(p.65), por ende, el trabajador puede estar insatisfecho por
no disfrutar buenas relaciones interpersonales con sus colegas.
Las condiciones de trabajo, segn Zambrano (2002), se
refieren a todas aquellas condiciones ambientales que regulan la
actividad laboral(p.48). Toma en cuenta la infraestructura de la
organizacin, los equipos utilizados, el mobiliario, y otros instrumentos
auxiliares de trabajo, as como su disposicin y dimensiones. La
disposicin del puesto de trabajo depende de la amplitud del rea
donde se realiza el trabajo y del equipo disponible. Un asesor
acadmico estar satisfecho de laborar en unas condiciones laborales
ptimas: infraestructura acorde a la capacidad de estudiantes y que
cumpla con los requerimientos de seguridad e higiene industrial,
oficinas adecuadas para la atencin al estudiante, buena iluminacin,
mobiliario y equipos, entre otros.
La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) y la Organizacin
Mundial del Trabajo(OMT), de acuerdo a la pgina Wikipedia, explican
la razn para establecer buenos estndares de salud y seguridad en el
sitio de trabajo:
Razones Morales: Un empleado no debera correr riesgos de sufrir
accidentes en el trabajo, ni tampoco otras personas relacionadas con la
actividad laboral.
Razones Econmicas: Muchos gobiernos aceptan que las malas
condiciones de trabajo redundan en un mayor costo para el estado, por
48

el costo del pago del seguro social para los discapacitados y del
tratamiento mdico, y la disminucin de la fuerza laboral. Las
organizaciones tambin pueden sufrir desventajas econmicas, tales
como los costos burocrticos, la disminucin de la produccin, y la
prdida de la imagen positiva en el resto de empleados, los
consumidores y el pblico en general.
Razones Legales: Los requerimientos mnimos de salud y seguridad
en las condiciones de trabajo suelen estar tipificados en el Derecho
penal o el Derecho civil; suele considerarse que sin la presin legal las
organizaciones podran no sentirse obligadas a afrontar los costos de
mejorar las condiciones de trabajo slo por las razones morales o de
ganancia a largo plazo.
Por otro lado, el salario constituye el hecho de que los individuos
necesiten ver los resultados de sus propios esfuerzos ayuda a explicar
por qu el salario no siempre funciona como elemento motivador. No
significa que las personas no desean ms dinero, sino que ellas saben
que los salarios son relativamente los mismos para ciertas posiciones,
en cualquier organizacin.
Los salarios influyen en los individuos para buscar trabajo. Pero,
cuando ya son empleados, ellos tienen mayor motivacin en el sentido
de trabajar por la realizacin personal, el reconocimiento, el aumento de
sus responsabilidades y su propio progreso.
En otro contexto, la Supervisin, est relacionada con la
competencia y la justicia ejercida por los jefes inmediatos y es definida
por Zambrano (2003) como: la competencia o habilidad tcnica de los
supervisores en el desempeo del cargo(p.48). La mala voluntad de los
jefes al delegar responsabilidades, o preparar a las personas para
mayores responsabilidades, encaja en esta categora. Y tambin estn
incluidos los jefes exageradamente crticos, severos y exigentes, que
49

los empleados consideran incompetentes para trabajar con las


personas.
Con respecto al estatus, es el rango social del individuo dentro
de un grupo. Es un smbolo de la magnitud del reconocimiento, el
respeto y la aceptacin concedidos a una persona. Trujillo (2004) afirma
que el estatus es:
El valor de una persona tal como se le estima por parte de
un grupo o clase de personas; es el prestigio, la categora,
la admiracin con que son vistos los individuos o evaluados
por los dems, y como tal, no depende de lo que uno es o
cree ser o de lo que hace sino de lo que los dems piensan
que uno es; en suma podemos decir que el estatus
individual depende siempre de cmo los otros lo perciben y
lo evalan.(p.20)
En cuanto a la importancia del estatus, Davis y Newstron (1999)
revelan: Puesto que el estatus es importante para las personas, stas
trabajaran arduamente para ganarlo. Si ese estatus puede ligar con
acciones que persigan los objetivos de la empresa, entonces los
empleados

se

sentirn

fuertes

motivados

para

apoyar

la

compaa(p.66). Entre las fuentes del estatus, se identifican: la


educacin y el nivel del trabajo, el tipo de trabajo que desempea, el
pago, las condiciones laborales, entre otras.
El prestigio de un individuo es muchas veces consecuencias de
su ocupacin. El prestigio de una profesin es uno de los factores
motivacionales que atraen al individuo a participar en ella. Una
ocupacin posee mayor estatus que otras y la persona en busca de
posesin se identifica ms fcilmente con las de mayor estatus. Dentro
de una misma ocupacin, la motivacin para trabajar puede estar
determinada por el lugar que ocupa.
En otro orden de ideas y concluyendo con la teora formulada por
Herzberg, Kreitner y Kinicky (1996) revelan la clave para entender esta
teora:
50

Hay un punto medio cero entre la insatisfaccin. Es


concebido que un miembro de la organizacin que tiene
buenas condiciones de supervisin, sueldo y trabajo, pero
una tarea poco estimulante y tediosa con pocas
oportunidades de progreso, estara en el punto medio. La
persona no tiene insatisfaccin (debido a los buenos
factores de higiene) y tampoco satisfaccin (falta de
motivadores)(p. 165)
Reflexionando en esta cita, si el gerente tiene el propsito de
motivar a su equipo de trabajo, debe enfocarse en los factores propios
de

la

tarea,

como

oportunidades

de

crecer

como

persona,

reconocimiento, responsabilidad y logros, capacitacin, en otras


palabras, brindar remuneracin intrnseca para los individuos.
Ivancevich (1997) apunta a que las ideas de estas teoras fueron
pioneras en su tiempo, sin embargo, surgieron controversias al ser
aplicadas en otras organizaciones. Entre las reas donde se hallaron
limitaciones, se mencionan:
Se aplic un instrumento potencialmente sesgado a travs de un
modelo estructurado de entrevista.
Las

diferencias

individuales

afectan

los

dos

factores

(motivacionales e higinicos). Por ejemplo: algunos trabajadores


evitan el progreso.
La limitacin de la muestra, ya que el estudio fue desarrollado
principalmente entre contables e ingenieros, cuyas tareas se
diferenciaban notablemente de otros trabajadores.
A pesar de las objeciones de algunos autores, la implicacin
prctica de este modelo es muy clara. Se debe estimular la motivacin
de un individuo desarrollando el contenido significativo de su tarea, es
decir, multiplicando las responsabilidades, los desafos a superar,
aumentando su autonoma y el inters de las actividades de las que
fuera responsable. En otros trminos, Levy-Leboyer (2001), enfatiza
que
51

Hay que saber utilizar lo autnticos recursos de la


motivacin, los que conciernen a la propia naturaleza del
trabajo y, al mismo tiempo, como se haba credo hasta
entonces, el equilibrio o intercambio entre un trabajo y las
recompensas externas, intercambio que puede reducir la
insatisfaccin, pero no ejercer de funcin motivadora(p.45).
El modelo de Herzberg ha tenido un amplio e importante xito
entre los jefes de empresas, probablemente por la simplicidad de su
formulacin, su carcter original y porque sus conclusiones confirman
estn ajustadas a la realidad laboral.

El docente y su motivacin
Debido a los cambios rpidos que exige el entorno, es
imprescindible la bsqueda de profesores motivados. Dentro de un
marco referente de atencin al profesorado en ejercicio, Gonzlez
(1995) considera que es necesario conocer ms sobre las necesidades
psicolgicas en la formacin, capacitacin y evaluacin del profesorado.
Estas necesidades pueden determinarse desde dos ngulos:

Diagnosticando las motivaciones extrnsecas e intrnsecas a travs

de algn procedimiento (escala, cuestionario, entrevistas) que recojan


el juicio y opinin del propio profesorado.

Recogiendo las necesidades de los docentes vistas por los alumnos

y la sociedad en general.
La

formacin

profesional

la

capacitacin

del

probablemente estn convirtiendo a los profesores

personal

de simples

receptores a complejos emisores y facilitadores, pero sin garantizar la


motivacin

correspondiente

para

un

buen

rendimiento

comportamiento laboral. Las innovaciones que vienen implementndose


administrativa y acadmicamente en el sistema educativo, exige la
preparacin y desarrollo de un nuevo tipo de docente, pero ello ser
52

difcil de lograr si no se reconoce o comprende su naturaleza


psicolgica y laboral sobre todo en el mbito motivacional.
Es por ello, que los docentes que laboran en la Universidad
Nacional Abierta los cuales estn inmersos en un proceso de
enseanza/aprendizaje de diferentes carreras que all se ofrecen,
deben poseer caractersticas tanto en su dimensin profesional como
en lo personal y lograr as, un desempeo que cumpla con los objetivos
organizaciones de la UNA .
Si se postula que la enseanza es siempre una accin
intencionada y sistemtica de una persona para educar a otras,
cualquier apreciacin sobre su calidad no puede reducirse a evaluar la
eficiencia y operatividad de sus procedimientos, sino que debe
pronunciarse tambin sobre sus roles y la seleccin de valores,
motivaciones e ideas que se intercambian entre el profesor y su grupo
de alumnos.
La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene
un valor intrnseco que compete tantos al trabajador como a la
Institucin; es conveniente considerar la satisfaccin laboral como uno
de los factores necesarios para lograr una eficacia en el desempeo, la
cual sera un beneficio cuyos frutos se dirigiran principalmente a las
Instituciones y a los alumnos.
La

UNA

como

organizacin

de

excelencia

destacada

trayectoria educativa, depende para la adecuada marcha de sus


procesos, de un personal altamente motivado y satisfecho con la labor
que desempea, por ende, los docentes requieren de la presencia de
factores motivantes para asegurar un ptimo nivel de rendimiento y
productividad.
De modo que los encargados de dirigir a este valioso personal,
como agentes transformadores y de cambio, tienen que establecer
sistemas que conlleven a una revaloracin del rol, imagen y dignidad
53

del docente como profesional y como persona. Deben atender las


necesidades psicolgico-sociales del profesor que estn afectando su
sociabilidad,

autoestima

autodesarrollo,

fomentndose

permanentemente actividades de autorrealizacin y salud mental.


Uno de los problemas que afrontan los programas o actividades
motivacionales, es que generalmente se obvia algo fundamental:
conocer o identificar aquellos factores que realmente motivan a la
persona de manera individual y colectivamente. Todos son diferentes,
se quiere y se desean cosas diferentes. La administracin del factor
humano no es una tarea sencilla. Las personas tienen mucho en
comn, pero cada persona es individualmente distinta.
Por lo tanto, las diferentes tcnicas de motivacin no siempre son
enteramente aplicables a todas las realidades y a todos los pases.
Depender de la cultura, costumbres, valores, situaciones sociales,
econmicas y otros, que cond icionarn el modo de pensar y actuar de
los trabajadores.
Estrategias Motivacionales
En los escenarios empresariales de la actualidad, cada vez de
mayor

competitividad,

un

personal

altamente

motivado

resulta

necesario e indispensable para toda organizacin que desea obtener


resultados satisfactorios. En consecuencia, los lderes deben desarrollar
habilidades para motivar a sus ms cercanos seguidores, lo cual es
indispensable para las personas que ocupan cargos directivos. Deben
esmerarse en estimular un ambiente positivo de trabajo. Adems, es
preciso que asimilen las tcnicas ms importantes de motivacin, desde
analizar las necesidades de sus ms colaboradores, hasta identificar
iniciativas e implementar una formacin variada e interesante para
increme ntar la satisfaccin intrnseca en el trabajo. Crdenas (2001)
enumera algunas razones para motivar a un personal se tienen:
54

Porque quien es motivador se convierte en una persona significativa y


digna de confianza.
Porque aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las
resistencias que se derivan en los cambios inevitables en la
organizacin.
Porque suscita sentido de la autoeficacia y autocontrol y contribuye a
aumentar la autoestima y reducir el sentimiento de desmoralizacin e
indefensin.
Porque da informacin til a los dems sobre sus puntos fuertes.
Porque cambia el clima total de la organizacin, ayuda al cambio de la
cultura organizacional y tiene un valor de ejemplaridad.
Las estrategias motivacionales se inician con aprender a influir
en el comportamiento de las personas, cuando los lderes hayan
comprendido esta realidad, tal vez puedan obtener los resultados
deseados tanto por la organizacin, as como tambin por los miembros
de la estructura informal de la misma.
Los expertos en estos procesos de comportamiento humano, han
coincidido que la motivacin es la voluntad de actuar.

En tiempos

pasados se tena entendido que la motivacin vena del mundo exterior;


pero de acuerdo a los resultados de los estudios de los investigadores
sociales y de desarrollo organizacional han llegado a la conclusin que
a cada una de las personas los motivan impulsos diferentes. En los
escenarios laborales se debe tratar de influir en cada persona tendente
a acoplar sus motivaciones a las necesidades organizacionales.
Tratando de estimular un ambiente para facultar a los diferentes
trabajadores.
Los tratadistas de este

tema han podido demostrar que la

motivacin puede ser duradera. Los gerentes deben estimular mayor


motivacin a sus ms seguidores, confiando en que ellos trabajarn con
55

iniciativa y alentndolos a hacerse responsables de sus propios triunfos


y fracasos.
En el caso de los trabajadores desmotivados, se debe averiguar
cul es la causa de dicha desmotivacin. Los lderes deben investigar
cules causas los motivan y deben ayudarlos en la medida de lo posible
en conseguir dicho proceso motivacional. Las personas altamente
motivadas son esenciales para brindarles a las empresas las iniciativas
innovadoras necesarias en el competiti vo mundo empresarial.
Tradicionalmente se crea que los procesos motivacionales
tenan una sola direccin: de arriba hacia abajo.

El lder tena la

obligacin de motivar a sus seguidores. Esta realidad ha cambiado


totalmente en los ltimos tiempos. En las empresas exitosas con una
gran visin de futuro, en donde los seguidores tienen un desempeo
muy por encima de cumplir rdenes solamente, es posible que los
mismos jefes deban ser motivados para actuar en consonancia con las
nuevas realidades empresariales. Las personas que ocupan cargos en
los niveles estratgicos deben establecer un proceso de comunicacin
que conlleve a compartir ideas y entusiasmo hacia el trabajo a
desarrollar. Los lderes exitosos deben utilizar la motivacin para lograr
que todas las personas en sus respectivas reas de influencias
colaboren y cooperen entre ellas mismas.
Las personas que forman parte de un grupo tienen necesidades
diferentes de las del grupo en s, pero se hace indispensable que el
lder trate de integrarlas. Deben buscar la estrategia de equilibrar las
necesidades colectivas con las individuales. Deben tener informados a
sus ms cercanos seguidores que si el equipo alcanza los objetivos,
puede

que

cada

persona

alcance

satisfacer

sus

necesidades

individuales.
Al respecto,

Amabile (2000), seala que el profesor puede

hacer notables esfuerzos para mantener su motivacin y su moral,


56

tambin es necesario un contexto adecuado que no mine sus


energas(p.23). Un contexto con condiciones que proporcione una
adecuada estructura, apoye la autonoma y el aspecto afectivo,
permitir responder ms fcilmente a las actuales demandas educativas
de la sociedad postmoderna que requieren instituciones educativas con
gran capacidad de innovacin; para lograrlo, los directivos tienen un
papel crucial pues una direccin incorrecta puede asfixiar una profesin
tan altamente creativa y motivadora.
Muchos gerentes dirigen las instituciones educativas con la
ayuda de la intuicin, los consejos de colegas y supervisores. En varias
oportunidades se escucha a los docentes quejarse de sus directores
por desacertadas decisiones; y, en algunas ocasiones, se quejan
porque en la institucin y en particular el director, no considera sus
expectativas. El hecho de que un docente no sienta que sus objetivos
personales coinciden con los de la institucin, implica un menor
rendimiento de su trabajo y esto, sin duda, no favorece el proceso
educativo que all se lleva a cabo. Por otra parte, la pregunta que surge
es si los directores con conductas de lderes son agentes de calidad
educativa en las escuelas donde existe rendimiento acadmico y donde
hay coincidencia de objetivos

de los agentes que all trabajan y los

objetivos institucionales, si son ellos la causa de la adaptacin de la


escuela a entornos cambiantes.
El supervisor conoce los objetivos que la organizacin, por lo que
debe planificar, crear las condiciones para que el plan se cumpla
(organizar); orienta r y motivar a todo el colectivo subordinado para que
ejecuten las tareas que se le asignen (dirigir); preparar los grupos para
que realicen con eficiencia las tareas y se desarrollen profesionalmente
(administrar personal) y comprobar el funcionamiento de toda la
institucin (controlar).
57

Marn (2004), considera en lneas de reflexin y la polmica


discursiva, que las doce competencias bsicas de un Director y como
complemento, son: Educador, aprendiz, innovador, tecno usuario,
integro, visionario, sinergizador, global, controlado, comuni cador,
competitivo y proactivo(p.28).
Al parafrasear la idea del autor para cada una de la
caractersticas, se tiene que: el directivo se ocupa diariamente de actuar
como educador, creando espacios de aprendizaje, tra nsmite lo que
sabe y hace sentir el talento que lo rodea y lo capitaliza para el
mejoramiento tcnico y humano del equipo. Aprendiz: un buscador
constante de informacin, de conocimientos, un buscador humilde y
arriesgado de nuevas habilidades, nuevos mtodos, entre otros.
Innovador: es creativo e imaginario, visualiza oportunidades donde
otros ven problemas, es capaz de salirse de la caja de paradigmas
establecidos. Tecno-Usuario: est al da con lo ltimo de la tecnologa
en computacin, telecomunicaciones y otras. Integro: es honesto, tico.
Visionario: ve ms all del presente; se proyecta con los pies en la tierra
hacia el futuro.
Sinergizador: canaliza las energas, emociones y talentos de los
miembros del equipo y crea el mejor clima de apoyo. Global: est
consciente que depende de la actitud positiva de la diversidad cultural y
ante la globalizacin e internalizacin de los mercados y sociedades
para poder ser efectivo en todos los ambientes. Controlado: maneja su
inteligencia emocional adecuadamente. Comunicador: emplea el poder
de la palabra. Escucha adecuadamente los mensajes de sus
interlocutores y luego de procesar la informacin, la transmite con
claridad y detalle. Competitivo: su activo fundamental es el talento, su
capital intelectual en proceso permanente de aprendizaje y Proactivo:
acepta retos y se encuentra en permanente proceso de cambio.
58

Es as que el director como lder, debe lograr que la organizacin


con todos sus componentes funcionen armnicamente, mantenindose
el equilibrio, tomando decisiones en los momentos requeridos con
sentido de discusin y participacin, previniendo posibles situaciones y
conflictos que puedan afectar la organizacin y funcionamiento de la
institucin. Por lo tanto, el liderazgo de los directivos es crucial para el
establecimiento de contextos educativos realmente motivadores donde
la innovacin educativa que se precisa en estos tiempos, se perciba
positivamente, como una aventura digna de ser emprendida.
Finalmente, la manera de aplicar los conceptos de la motivacin
es vincular la teora con la prctica. Una cosa es repetir mecnicamente
las teoras de la motivacin y otra muy diferente es ver en qu forma,
como administradores, se pueden utilizar, es por ello, que en la
presente investigacin se pretende a travs de un plan de estrategias,
lograr que los docentes se motiven y que les permita ser eficientes en
las actividades que realizan.
Operacionalizacin de las Variables

Una organizacin educativa depende para la adecuada marcha


de sus procesos acadmicos, de un personal altamente motivado y
satisfecho con la labor que desempea y de acuerdo a la diferentes
posturas tericas sobre la motivacin, los profesores de la mencionada
Institucin Educativa, requieren de la presencia de condiciones internas
(metas,

autoestima,

reconocimiento,

seguridad),

de

condiciones

externas tales como (interaccin, ambiente, salario, ascensos) y de


factores motivacionales tales como (poltica de organizacin, calidad de
coordinacin, relacin con los coordinadores, condiciones de trabajo,
estatus, logro de metas, capacitacin, toma de decisiones y tareas),
para asegurar un ptimo nivel de rendimiento y productividad. Por
59

consiguiente esta dimensiones segn la autora de la investigacin,


puede ser elementos claves para analizar la motivacin en los
comportamientos de los docentes involucrados en el estudio. (Ver
Cuadro 1).

60

Cuadro 1. Operacionalizacin de la variable

VARIABLE

MOTIVACIN

DEFINICIN
CONCEPTUAL

Disposicin para
desarrollar altos
niveles de esfuerzo a
fin de lograr las
metas
organizacionales,
conocindolas por la
capacidad de
esfuerzo para
satisfacer algunas
necesidades
individuales (Robbins
y De Cenzo, 1998).

DEFINICIN
CONCEPTUAL

DIMENSIN

Determinar los
factores motivantes
presentes en los
profesores
universitarios del
Centro Local
Metropolitano.

Factores
Motivantes

INDICADORES
Reconocimiento

1,2,3

Logro de Metas

4,5,6

Capacitacin

7,8

Autonoma
Tareas

Factores de
Mantenimiento

Determinar los
factores de higiene
que predominan en el
personal acadmico
de este Centro Local.

61

ITEM

9,10
11,12,13

Interaccin social

14,15

Condiciones de trabajo

16,17,18,19

Salario

20, 21

Supervisin

22

Estatus

23

Seguridad Laboral

24

CAPITULO III
METODOLOGIA
Tipo y Diseo de la Investigacin

En cuanto al tipo de investigacin, la misma se ubica en una


investigacin de campo, ya que como lo seala Pallela y Martins (2004),
dicha investigacin, consiste en la recoleccin de datos directamente de
la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar
variables(p.82). En otras palabras, los datos se obtuvieron directamente
de la Universidad Nacional Abierta (U.N.A.), Centro Local Metropolitano.
El nivel de investigacin es de naturaleza descriptiva, en cuanto a
esto, los mismos autores (2004), indican:
El propsito de este nivel es el de interpretar realidades de
hecho. Incluye descripcin, registro, anlisis e interpretacin
de la naturaleza actual, composicin o procesos de los
fenmenos. El nivel descriptivo hace nfasis sobre
conclusiones dominantes, o sobre como una persona, grupo,
o cosa, se conduce o funciona en el presente(p.86)
Ahora bien, debido a la naturaleza propia de la investigacin, se puede
decir que el objeto de estudio se enfocar bajo el paradigma cuantitativo ,
por cuanto las caractersticas propias de la variable motivacin, es
susceptible de medida, empleando las herramientas apropiadas.
Modalidad de la Investigacin
En cuanto a la modalidad, la misma es de proyecto factible, la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL, 2004) seala al
respecto que: consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de
una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales(p.7).

De este modo, el propsito de la investigacin es el proponer una


solucin viable para las necesidades de motivacin del personal de la
UNA a travs de un Plan Estratgico.
Unidades de Anlisis
Poblacin
Palella y Martins (2004), definen a la poblacin como el conjunto
de unidades de las que se desea obtener informacin y sobre las que se
van a generar conclusiones(p.93). De lo anterior se desprende que la
poblacin del CLM, est conformada por 72 asesores acadmicos que
laboran en este ente educativo.

Muestra
Hernndez, Fernndez y Baptista (1997), sealan que la muestra
es un subgrupo de la poblacin, es un subconjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas al que
llamamos poblacin(p.212)
Palella y Martins (2004) sealan que hay formulas especiales para
poblaciones finitas, en las que se introduce un error de estimacin,
calculado sobre la base del tamao de la poblacin. Es as como para
poblaciones finitas, el clculo de la muestra se puede realizar aplicando la
frmula(p.97). Dicha frmula es la siguiente:
n=

N
e ( N 1) + 1
2

donde:
n=tamao de la muestra
N=poblacin
E=error de estimacin (estimado a juicio del investigador)
lxiii

La aplicacin de la ecuacin, genera los siguientes


resultados:
n=

72
= 45.71 46
( 0.09) ( 72 1) + 1
2

De este modo, la muestra escogida fue de 46 individuos, que


representa el 64% de la poblacin del CLM de la UNA, lo cual significara
una parte muy representativa de la poblacin.
Tcnicas e Instrumentos para la Recoleccin de Datos
Para recabar la informacin se utiliz un cuestionario (Ane xo A). Al
respecto Palella y Martins (op. cit), sealan que: El cuestionario es un
instrumento de investigacin que forma parte de la tcnica de la
encuesta(p.119), contentivo de 24 tems y con una escala de Likert con
cinco alternativas de respuestas: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces,
Casi Nunca y Nunca, continan los autores mencionados al referir que
las escalas de valoracin son aquellas que presentan grados de
intensidad para jerarquizar las caractersticas sealadas, dndole un valor
al hacer y no al opinar(p.115), en conformidad a las dimensiones e
indicadores de la operacionalizacin de la variable.

Validacin del Instrumento


El instrumento diseado se valid a travs del Juicio de Expertos;
un

metodlogo,

recomendaciones

un

Psiclogo

sugerencias

un

Ingeniero

aportadas

por

Industrial.
estos

Las

expertos,

permitieron la reestructuracin y elaboracin definitiva de tem que


conforman el instrumento.

lxiv

Confiabilidad
Para

conocer

la

confiabilidad

consistencia

interna

del

instrumento, se aplic el mismo a una prueba piloto intencionada de 10


sujetos, con caractersticas similares a los de la investigacin. Los datos
aportados se procesaron con el paquete estadstico SPSS el cual calcul
el Coeficiente de consistencia interna Alfa - Cronbach. (ANEXO B)
Para calcular el coeficiente de confiabilidad tras los resultados de la
aplicacin de las pruebas pilotos, se aplic la frmula:
2
N si
=
1

N 1
st

Donde:
N=nmero de tems del instrumento o tamao de la muestra
?si2 = sumatoria de las varianzas de los tems
St2 = sumatoria de la varianza de la prueba total
El coeficiente que se obtuvo fue de: 0,70
En atencin a los resultados, se determin una confiabilidad 0,70
en el instrumento aplicado, determinndose una confiabilidad con una
magnitud ALTA; tal como lo seala Ruiz (2000), refirindose que cuando
la confiabilidad se encuentra en el rango 0,61-0,80 es ALTA (Anexo C)

Procesamiento de Datos
Una vez aplicados los instrumentos a los sujetos de estudio, los
datos fueron procesados a travs del paquete estadstico ya mencionado.
Posteriormente los datos se analizaron mediante el nivel de medicin
(escala) nominal con el estadstico: distribucin de frecuencias y
porcentajes.

Tal como lo sealan Palella y Martins (2004), Nivel de

medicin nominalsupone determinar cuntas observaciones estn


lxv

presentes en cada categora de respuesta para la variablelas


proporciones

extremadamente

los

porcentajes,

tiles

que

como

permiten

frecuencias
comparar

relativas,

distribuciones

son
de

frecuencias(p.165).

Etapas de Investigacin
La UPEL(2004) establece las siguientes etapas de investigacin
para un proyecto factible: diagnstico, planteamiento y fundamentacin
terica; procedimiento metodolgico, actividades y recursos necesarios
para su ejecucin; anlisis y conclusiones sobre la viabilidad y realizacin
del proyecto(p.16).
Etapa 1: Diagnstico: En el captulo I, se diagnostic el problema de
motivacin existente en el personal acadmico del CLM, describiendo la
problemtica observada, la cual origin la necesidad de formular un plan
de estrategias que fomentara la motivacin en dichos docentes.
Etapa 2: Fundamentacin Terica: En el captulo II, se mostraron los
antecedentes relacionados a la investigacin, lo cual permiti orientar y
aportar conclusiones valiosas para la investigacin. Asimismo, se realiz
un arqueo de las teoras relacionadas con la variable de estudio (teoras
de motivacin), deduciendo a travs de ellas, las dimensiones e
indicadores medidos en el estudio.
Etapa 3: Procedimiento metodolgico: a travs de esta etapa, se
determin el tipo, diseo y modalidad de investigacin; se estableci la
poblacin y la muestra a estudiar; posteriormente se dise un
instrumento validado por expertos, el cual consta de 24 tems que
midieron

las

dimensiones

los

indicadores

establecidos

en

la

operacionalizacin de variables. El instrumento fue aplicado a una


muestra de 46 docentes universitarios
lxvi

Etapa 4: Determinacin de los factores motivantes y factores de


mantenimiento del personal UNA: Tras la aplicacin del instrumento, se
recopil la informacin obtenida. Luego se analiz la informacin
obtenida, contrastndose con la teora obtenida en la revisin terica. Los
resultados y el posterior anlisis, llevaron a determinar los factores
motivantes y de higiene del personal bajo estudio, lo cual finalmente
permiti deducir la motivacin de los sujetos de estudio.
Etapa 5: Anlisis y Seleccin de Estrategias: La fase anterior, de
acuerdo al anlisis realizado a la luz de la informacin obtenida del
instrumento aplicado, gener la propuesta, traducida en un plan de
estrategias de motivacin para los docentes del CLM.

lxvii

CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
En el presente captulo se desprenden los resultados obtenidos de
la aplicacin del instrumento a 46 docentes, miembros del personal
acadmico del Centro Local Metropolitano, organizado en tablas
estadsticas.
Los datos recolectados en dichas tablas, muestran los indicadores,
tems y alternativas de respuesta que midieron las dimensiones: factores
motivantes y factores de mantenimiento, los cuales permitieron cumplir
con lo pautado en los objetivos especficos.
Asimismo, el anlisis e interpretacin de los resultados se realiz
bajo la tcnica porcentual, tomndose en cuenta la opcin ms frecuente
para establecer la tendencia de los sujetos hacia un comportamiento
determinado, en este caso, la motivacin que presenta el personal
docente en anlisis.
Cuadro 2. Distribucin de las frecuencias simples y porcentuales en
la dimensin: Factores Motivantes, Indicador: Reconocimiento

Fs

CS

AV

Fs

Fs

16

34,78

16

34,78

14

17,39

19

41,30

8,70

13,04

CN

Fs

Fs

30,43

10

21,74

10,87

8,70

20

43,48

11

23,91

10,87

ITEM
1.Considera
que
es
fundamental
el
reconocimiento de su
labor profesional
2. El reconocimiento a su
labor profesional
es
necesario
para
su
autorrealizacin
3.
Su trabajo es
reconocido
por
sus
superiores inmediatos
Nota: (S) Siempre, (CS) casi

siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca


lxviii

En cuanto al indicador reconocimiento, el tem 1, un 34, 78% de los


encuestados consideraron que siempre es fundamental el reconocimiento
de su labor profesional, es decir, para los sujetos de estudio es importante
recibir un estmulo por la labor desempeada, un 34,78% casi siempre lo
cree as, y un 30,43% a veces.
En el tem 2, un 17,38% del personal manifiesta que siempre el
reconocimiento

su

labor

profesional

es

necesario

para

su

autorrealizacin, el 41,30% casi siempre requiere de reconocimiento,


21,74% a veces, 10,87% casi nunca, y un 8,70% nunca. Al hablar de la
autorrealizacin, DSouza (2000) defini: como una de las necesidades
ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, a travs de su
satisfaccin personal, encuentran un sentido a la vida mediante el
desarrollo de su potencial en una actividad(p.94), por ende, el sujeto se
motiva cuando se le reconoce oportunamente su desempeo laboral, en
consecuencia, esto lo impulsa a lograr metas retadoras y desafiantes en
beneficio de su organizacin.
El tem 3 destaca que un 8,70% de los individuos consideran que
siempre su trabajo es reconocido por sus superiores inmediatos, un 13,
04% opinaron que casi siempre, sin embargo, un alto porcentaje del
43,48% manifiesta que algunas veces son reconocidos por el desempeo
de sus funciones, un 23,91% expresa que casi nunca y un 10,87% dicen
que nunca. Oportuno es sealar que la UNA cuenta con un programa de
reconocimientos por aos de servicio, no obstante, el indicador que se
evala en el tem, hace referencia al reconocimiento directo de los
supervisores inmediatos, a saber, el Coordinador del CLM y el Jefe de la
Unidad Acadmica.
Al respecto, Mora (2007) destaca que un buen reconocimiento
aunque sea verbal, en el momento apropiado es uno de los indicadores
ms directos de la motivacin, favoreciendo tambin a la comunicacin
(sec.2.11). De acuerdo a esta premisa, los gerentes del CLM deben
considerar la importancia del reconocimiento por la consecucin de metas
lxix

del personal acadmico como un factor motivante en la satisfaccin


interna del individuo.
Finalmente, los resultados reflejan que no hay reconocimiento en
los docentes por los supervisores directos, lo cual incide directamente en
la motivacin de los sujetos de estudio, ya que stos requieren que sus
labores sean reconocidas. En concordancia a lo expuesto, Lvy-Leboyer
(2003), afirma:
Es evidente que cuanto mejor sepa la empresa que recompensas son
estimulantes, mejor conocer la naturaleza de las necesidades de su
personal, y ms posibilidades tendr de estar en disposicin de
satisfacerlas, por tanto, de disponer de una estrategia de
motivacin(p.122).
De acuerdo con esto, se sugiere a los encargados de la
Coordinacin del CLM que formulen estrategias adecuadas para
satisfacer la

carencia encontrada, a travs de una evaluacin del

desempeo del docente, lo cual permite saber si se estn ejerciendo bien


o mal las tareas, por otro lado se motiva a los trabajadores a cumplir con
los objetivos trazados por la organizacin, a travs del fomento de un
sistema de reconocimiento eficaz.
Cuadro 3. Distribucin de las frecuencias simples y porcentuales en la
dimensin: Factores Motivantes, Indicador: Logro de Metas

CS

AV

CN

ITEM
Fs

Fs

Fs

4. Se propone nuevas 15 32,61 16 34,78 10 21,74 6


10,87 0
metas para llegar a ser lo
que usted anhela
5. Considera que tiene que 31 67,39 9
19,57 4
8,70
2
4,35
0
fijarse metas a mediano y
largo plazo relacionadas
con
sus
aspiraciones
profesionales
6. Se traza proyectos 21 45,65 17 36,96 5
10,87 1
2,17
2
profesionales con el fin de
crecer como persona en
beneficio de la UNA.
Nota: (S) Siempre, (CS) casi siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca

lxx

Fs

Fs

4,35

En referencia al indicador logro de metas, al indagar en el tem 4,


se aprecia que el 32,61% de los docentes responde que siempre se
propone metas para llegar a ser lo que anhela; un 34,78% de los
encuestados expresan que casi siempre se fijan metas; un 21,74% del
personal algunas veces lo hacen y un 10.87% casi nunca.
El tem 5 subraya que un 67,39% de los consultados siempre
considera que tiene que fijarse metas a mediano y largo plazo
relacionadas con sus aspiraciones profesionales, un 19,59% respondi
casi siempre, el 8,70% a veces, y un 4,35% casi nunca consideran esta
opcin.
En relacin al tem 6, se tiene que un 45,65% de la muestra
entrevistada, siempre se traza proyectos profesionales con el fin de crecer
como profesional en beneficio de la UNA, un 35,96% respondi que casi
siempre se fijan proyectos, un 10,87% a veces se trazan metas, un 2,17%
casi nunca lo considera, y un pequeo porcentaje de 4,35% seleccion la
opcin nunca.
Como anlisis de este indicador, se puede resaltar en el mismo,
que existe una fortaleza en el personal acadmico, aunque tienen
insatisfechas algunas necesidades motivacionales, se esmeran por la
obtencin de metas. Sin embargo, es preocupante que una minora no
tiene metas definidas, por lo tanto, como todos los individuos son
importantes en una organizacin, los gerentes deben seguir fomentando
la fortaleza de la mayora y buscar estrategias adecuadas para promover
este factor intrnseco en los docentes no motivados. Lo antes expuesto,
concuerda con lo expresado por Mora (2004) cuando afirma que:
La motivacin por logro es un impulso por vencer desafos,
avanzar y crecer. Se ha comprobado que los pases que
cuentan con un mayor nmero de personas motivadas hacia el
logro personal, tienden a manifestar un desarrollo econmico y
social ms rpido. Este tipo de motivacin conduce a metas e
impulsos ms elevados, ya que las personas trabajan mejor y
alcanzan adelantos ms sobresalientes(sec.2.10)
lxxi

Por tal razn, para que la Universidad Nacional Abierta siga


cumpliendo con su misin y visin, se sugiere que los encargados de su
direccin, impulse a todo el personal al establecimiento de metas que les
permita un mejor desempeo individual, lo cual influir satisfactoriamente
en el quehacer educativo.
Cuadro 4. Distribucin de las frecuencias simples y porcentuales en
la dimensin: Factores Motivantes, Indicador: Capacitacin

CS

AV

CN

ITEM
Fs

Fs

Fs

Fs

Fs

7. Tiene inters por


ampliar
conocimientos
relacionados
con
su
trabajo

29

63,04

15

32,61

4,35

8.
La
Universidad
promueve la capacitacin
en su Especialidad para
el ejercicio de sus
labores

6,52

6,52

20

43,48

14

30,43

13,04

Nota: (S) Siempre, (CS) casi siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca

En cuanto al indicador capacitacin, el tem 7, un 63,04% de los


profesores

manifest

que

siempre

tienen

inters

por

ampliar

conocimientos relacionados con su trabajo, es decir, prepararse


acadmicamente para sus funciones docentes, un 32,61% respondi que
casi siempre es de su inters capacitarse; un 4,35% algunas veces tiene
esta disposicin. Al indagarse si la Universidad promueve la capacitacin
en su especialidad para el ejercicio de sus labores, es decir,
adiestramiento relacionado al rea en el que se desenvuelve el docente, a
travs del tem 8, un 6.52% seal que se promueve la capacitacin del
personal, un 43,48% manifest que algunas veces, un 30,43% de los
encuestados expresan que casi nunca esta proposicin se da en la
Universidad y un 13,04% consider que nunca.
lxxii

Interpretando estos datos, se puede inferir que la mayora de los


encuestados que estn interesados en recibir capacitacin para la mejora
del desempeo de su labor profesional, sin embargo, una gran mayora
exterioriza que la Universidad no incentiva esta herramienta tan
importante para las organizaciones, a saber, la capacitacin de los
docentes segn la especialidad que desempean.
Oportuno es sealar que la Universidad cuenta con excelentes
postgrados y cursos de ampliacin, no obstante, se sugiere crear un
programa adecuado que vele por las necesidades individuales del
docente, ya que cada quien tiene sus intereses para la mejora de su
profesin, asimismo, el xito de una organizacin depende cada vez ms
del conocimiento, habilidades y destrezas de su capital ms preciado: sus
trabajadores.
De acuerdo con lo anterior, Sutton (2001) expresa que para la
mejora continua de los trabajadores no existe mejor medio que la
capacitacin,

que

tambin

ayuda

alcanzar

altos

niveles

de

motivaciones, productividad, integracin, compromiso y solidaridad en el


personal de la organizacin(p.7). De esta manera, los beneficios de
poseer un docente capacitado son incuantificables tanta para el personal
acadmico como para la Universidad Nacional Abierta.
Cuadro 5. Distribucin de las frecuencias simples y porcentuales en
la dimensin: Factores Motivantes, Indicador: Autonoma
S

CS

AV

CN

ITEM
Fs

Fs

Fs

Fs

Fs

2,17
9. Es autnomo en la 10 21,74 10 21,74 17 36,96 8 17,39 1
toma de decisiones en el
ejercicio
de
sus
funciones
4,17
10. Su cargo o puesto de 9 18,75 10 20,83 19 39,58 8 16,67 2
trabajo le permite llevar a
cabo toma de decisiones
e iniciativas
Nota: (S) Siempre, (CS) casi siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca

lxxiii

Destacaron los consultados para este indicador, en el tem 9, en un


21,74% que siempre son autnomos en la toma de decisiones en el
ejercicio de sus funciones, un 21,74% casi siempre, un 36,96% a veces
son autnomos, un 17, 39% casi nunca y un 2,17% nunca. Por otra parte,
en el tem 10, los docentes researon que en un 18,75% siempre su
cargo les permite llevar a cabo toma de decisiones e iniciativas, un
20,83% casi siempre, un 39,58% a veces, un 16,67% casi nunca y un
4,17% nunca.
En base con los resultados presentados, se aprecia que los
docentes en estudio no sienten que son autnomos o toman iniciativa en
sus puestos de trabajo. Recordando lo establecido en la fundamentacin
terica, la autonoma es el grado en que el trabajo permite a la persona
que lo realiza, organizar las tareas e incluso determinar los mtodos a
utilizar. De la misma manera, la falta de autonoma en el trabajo incide en
la motivacin y repercute en el rendimiento. En este sentido, LevyLeboyer (2003) afirma que Herzberg en su Teora Bifactorial, hace
hincapi

que

se

debe

estimular

la

motivacin

de

un

individuoaumentando su autonoma(p.45)
Con respecto a esta condicin, si se lleva al contexto del CLM, el
docente sigue directrices del Nivel Central, sin embargo, la autora de la
investigacin considera que el docente en su tarea acadmica puede
cumplir con los lineamientos establecidos por la Universidad, pero puede
innovar, crear y ser proactivo en el desempeo laboral, mejorando sus
mtodos de asesora y enseanza. Es decir, los gerentes del CLM, deben
estimular la autonoma en los docentes en su labor educativa

con

mtodos de enseanza que beneficien a los estudiantes.

Cuadro 6. Distribucin de las frecuencias simples y porcentuales en


la dimensin: Factores Motivantes, Indicador: Tareas
lxxiv

CS

AV

CN

ITEM
Fs

11. Se esmera para que


sus labores de rutina,
queden bien realizadas
12. Desempea tareas
montonas
y
poco
interesantes
13. Siente agrado por las
funciones que ejerce
como
Personal
Acadmico
Nota: (S) Siempre, (CS) casi

Fs

26

56,52

14

2,17

11

23,91

Fs

Fs

Fs

30,43

8,70

4,35

12

26,09

28

60,87

10,87

17

36,96

18

39,13

siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca

El indicador tareas, se inicia con el tem 11, que indica que un


56,52% de los consultados siempre se esmera para que sus labores
como asesores acadmicos de rutina queden bien realizadas, un 30,43%
lo procuran casi siempre, un 8,70% a veces, y un 4,35% nunca. En
referencia al tem 12, el 2,17% siempre desempean tareas montonas y
poco interesantes, un 26,09% casi siempre lo creen as, a veces un
60,87%, y casi nunca un 10,87% .Para finalizar este indicador, a travs
del tem 13, un 23,91% siempre sienten agrado por sus labores
realizadas como personal acadmico, un 36,96% a veces, y un 39,13%
casi nunca.
Los datos arrojados dan como indicio que el personal en su
mayora se esmera por realizar bien su tarea, aunque a travs del tem 12
se deja entrever que algunos consideran sus tareas poco interesantes
(60,87% con la opcin a veces) y en el tem 13 un buen porcentaje, a
veces y casi nunca, sienten agrado en su labor de asesora.
Conforme a esto, tal como se mencion en prrafos anteriores,
todos los miembros de la organizacin son valiosos, por ende, la
Universidad debe diversificar ms las tareas para que el docente
internalice un espritu de proactividad e innovacin, ya que esto adems
lxxv

de motivar, puede crear en el docente un espritu de responsabilidad en


sus labores.
En vista de esta situacin, Robbins (2004) apunta que entre las
consecuencias negativas que pudieran resultar de un empleado
insatisfecho con sus tareas, se destacan: dejar el empleo, permitir
pasivamente que empeoren las cosas, lo que incluye el ausentismo
crnico, conformismo, esfuerzos pequeos y un mayor porcentaje de
errores(p.197).
Para la mejora de stos aspectos, Lvy-Leboyer(2003) da algunas
recomendaciones en situaciones que hay desagrado por las tareas en el
personal: poner en evidencia su valor, subrayar su utilidad social, todo
ello corresponde a la voluntad de mejorar las condiciones de trabajo y
dignificar incluso los puestos de trabajo menos cualificados(p.152). Lo
anterior, es posible a travs de programas motivacionales que mejoren el
entorno y el contenido del trabajo, lo cual generar motivacin.
Ya analizado cada indicador correspondiente a la dimensin:
Factores Motivantes, los resultados revelan que: el logro de metas,
capacitacin toma de decisiones y tareas, son aspectos que se
consideran fundamentales en las labores de enseanza-aprendiazje . Al
respecto, Davis y Newstron (1999), sealan que los motivadores
intrnsecos son recompensas internas que una persona siente cuando
desempea un trabajo, por lo que existe una conexin directa entre el
trabajo y los indicadores ya mencionados; un empleado en esta situacin
est motivado, por lo tanto, es primordial establecer estrategias eficaces
para la mejora de estos aspectos internos en el personal.

lxxvi

Cuadro 7. Distribucin de las frecuencias simples y porcentuales en


la dimensin: Factores de Mantenimiento, Indicador: Interaccin
Social
S

CS

AV

CN

ITEM
Fs

Fs

Fs

Fs

Fs

2,17
0
0
14. Mantiene relaciones 10 21,74 8 17,39 27 58,70 1
interpersonales
satisfactorias con sus
compaeros de trabajo
2,17
1
2,17
15. Mantiene relaciones 16 34,78 20 43,48 8 17,39 1
interpersonales
satisfactorias con los
Coordinadores de su
Centro Local
Nota: (S) Siempre, (CS) casi siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca

Examinando la dimensin: Factores de Mantenimiento, el indicador


interaccin social, en el tem 14, muestra que un 21,74% de los docentes
siempre mantienen relaciones interpersonales satisfactorias con sus
compaeros de trabajo, un 17,39% casi siempre, un 58,70% a veces, y un
2,17% casi nunca. Por otro lado, en el tem 15 se refleja que el 43,48%
siempre mantienen relaciones interpersonales con sus supervisores
directos, es decir, los Coordinadores del CLM, un 43,48% casi siempre,
17,39% a veces, 2,17% casi nunca y un 2,17% nunca.
Los datos cuantificados permiten deducir que en general se
mantienen relaciones interpersonales satisfactorias entre los miembros
del CLM con sus colegas y con sus superiores inmediatos. Este hecho
radica en que el individuo como ser social, necesita intercambiar ideas,
opiniones, conocimiento, entre otros, con sus compaeros. Por otro lado,
esto origina la formacin de equipos de trabajo, que les permita cumplir y
lograr metas organizacionales, trayendo como beneficio lo indicado por
Davis y Newstron (1999): incluyen una mejor motivacin, productividad,
calidad del trabajo, satisfaccin en el trabajo y resolucin de conflictos.
Tambin se reducen los factores negativos como el ausentismo y la
lxxvii

rotacin(p.375). Es por ello que se debe aprovechar esta fortaleza a


travs de estrategias motivacionales, que estimulen la produccin de un
equipo muy preparado, con una gran moral y por supuesto, motivado y
satisfecho en la Universidad.
Cuadro 8. Distribucin de las frecuencias simples y porcentuales en
la dimensin: Factores de Mantenimiento, Indicador: Condiciones de
Trabajo
S

CS

AV

CN

ITEM
Fs

16. Considera que las


Condiciones fsicas y
ambientales de trabajo
son agradables
17. Considera que el
espacio fsico de su rea,
es
idneo
para
el
ejercicio
de
su
desempeo laboral
18. Le parece que el
mobiliario que utiliza en
su rea es idneo para
sus labores
19. Se encuentra a gusto
con la infraestructura de
la Institucin
Nota: (S) Siempre, (CS) casi

Fs

Fs

Fs

Fs

2,17

8,70

20

43,48

15

32,61

13,04

2,17

8,70

10

21,74

16

34,78

15

32,61

2,17

2,17

12

26,09

20

43,48

12

26,09

2,17

15,22

13

28,26

25

54,35

siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca

Las condiciones de trabajo resultan un aspecto muy importante a


considerar para mantener aun personal motivado, en este sentido, el tem
16, muestra que una minora del 2,17% siempre considera que las
condiciones fsicas y ambientales de trabajo son agradables, el 8,7% casi
siempre lo considera as, la mayor respuesta result en un 43,48% con la
opcin a veces, un 32,61% casi nunca y un 13,04% nunca. En cuanto al
tem 17, el 2,17% opin que el espacio fsico siempre es idneo para el
ejercicio de su desempeo laboral, el 8,70% respondi casi siempre, el
21,74% a veces, el 34,78% casi nunca y el 32,61% nunca.
lxxviii

En el tem 18 se deja ver que un 2,17% con la opcin siempre, le


parece que el mobiliario que utiliza en su rea es adecuado para sus
labores, otro 2,17% respondi que casi siempre, un 26,09% a veces, casi
nunca un 43,48% y en la opcin nunca, el 26,09%. Para finalizar este
indicador con el tem 20, se obtuvo que los docentes en un 2,17%
responden que casi siempre se sienten a gusto con la infraestructura de la
institucin, el 15,22% a veces, el 28,26% casi nunca y el 54,35% nunca.
Las respuestas obtenidas expresan evidente y contundentemente,
que el personal no est satisfecho con las condiciones de trabajo. En tal
sentido, Crdenas(2001) seala que la motivacin se orienta por
comportamiento hacia las condiciones fsico-materiales en que se
desempea la actividad, como por ejemplo, contar con ordenadores,
trabajar en aire acondicionado, las caractersticas de los locales de
trabajo y contar con medios de transporte(p.52),se puede decir entonces
que, las condiciones fsico-materiales del puesto de trabajo, conlleva a la
satisfaccin y agrado del individuo para que realice su tarea lo cual resulta
una fuente de satisfaccin para el individuo. Con respecto a este aspecto,
oportuno es sealar que la solucin a este problema de las condiciones
fsicas y materiales del CLM depende de un presupuesto nacional.
Cuadro 9. Distribucin de las frecuencias simples y porcentuales en
la dimensin: Factores de Mantenimiento, Indicador: Salario
S

CS

AV

CN

ITEM
Fs

Fs

Fs

Fs

Fs

20. Ocupara un cargo de


mayor
responsabilidad
por el mismo sueldo que
percibe en su cargo
actual

8,70

10

21,74

20

43,48

12

26,09

21. Considera que el


salario que percibe por
su cargo es justo

17,39

15

32,61

23

50

Nota: (S) Siempre, (CS) casi siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca
lxxix

A pesar de que el indicador salario no est bajo la responsabilidad


de las autoridades de la UNA, fue necesario considerar este aspecto, ya
que est incluido en los factores de mantenimiento establecidos por
Herzberg. En el tem 20, se observa que un 8,70% de los docentes
expresan que casi siempre ocupara un cargo con mayor responsabilidad
por el mismo sueldo que percibe en su cargo actual, el 21,74% que podra
hacerlo espordicamente, un 43,48% casi nunca, y un 26,09% nunca lo
hara . En referencia al tem 21, los docentes en un 17,31% algunas veces
consideran que su sueldo percibido por su labor es justo, un 32,61% casi
nunca y un 50% seleccion la alternativa de respuesta nunca a esta
proposicin.
Esta realidad aportada por los docentes encuestados, refleja que
no se sienten satisfechos por la remuneracin econmica que reciben por
los servicios que prestan. Crdenas (2001) acota que si los trabajadores
tienen la oportunidad de obtener estas cosas [salarios], sern motivados.
En el caso contrario, pueden no trabajar ms de lo necesario para
mantenerse en el empleo por otros motivos, que varan segn el
trabajador(p.46). Por lo tanto, a pesar de que muchos profesores
conocen el sueldo a percibir, al obtener su cargo, esto no quiere decir
que no sientan desmotivacin, sino que quiz hay otras razones que los
lleve a permanecer en la institucin.
Cuadro 10. Distribucin de las frecuencias simples y porcentuales en
la dimensin: Factores de Mantenimiento, Indicador: Supervisin
S

CS

AV

CN

ITEM
Fs

Fs

Fs

Fs

Fs

4,35
8
17,39 4
8,7
14 30,43 18 39,13
22. Considera que
la 2
Coordinacin supervisa
las labores del Centro
Local con eficiencia
Nota: (S) Siempre, (CS) casi siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca

lxxx

Con el propsito de evaluar el indicador supervisin, a travs del


tem 22, que indaga si la coordinacin del CLM supervisa eficientemente
las labores de sus trabajadores, se obtuvo: un 4,35% siempre lo cree as,
el 17,39% casi siempre, un 8,7% a veces, un 30,43% casi nunca y un
39,13% nunca lo siente as. Atendiendo a estos resultados, se deduce
que el personal del CLM considera que la supervisin de sus superiores
no es adecuada.
Sobre la base de las ideas expuestas, es bueno reflexionar lo
dicho por Katz(2006): El supervisor quiz sea una fuerza motivacional
para el personal. Puede ayudarlo a realizar sus tareas de manera
responsable y eficiente y puede inspirarlos a buscar objetivos ms
ambiciosos, as no tenga el poder de motivarlos mediante incentivos
financieros(p.8). En torno a esto, se sugiere que estos gerentes, a travs
de la Universidad o de manera privada, se interesen por obtener
herramientas necesarias para liderar con xito a su personal.
Cuadro 11. Distribucin de las frecuencias simples y porcentuales en
la dimensin: Factores de Mantenimiento, Indicador: Estatus
S

CS

AV

CN

ITEM
Fs

Fs

Fs

Fs

Fs

23.
Deseara
ocupar 5 10,87 7 15,22 15 32,61 10 21,74 9 19,57
algn cargo importante
con el fin de lograr una
posicin jerrquica ms
alta
Nota: (S) Siempre, (CS) casi siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca

Tras el anlisis del indicador estatus social, el tem 23 define que


un 10,87% de los entrevistados, siempre desearan ocupar algn cargo
importante con el fin de lograr una posicin jerrquica ms alta, es decir,
se sienten motivados por obtener cargos ms relevantes, un 15,22%
respondieron casi siempre, un 32,61% a veces, un 21,74% casi nunca y
un 19,57% nunca.
lxxxi

Las evidencias anteriores demuestran que el estatus social es


importante para el personal estudiado. Davis y Newstron(1999) resean
que
Los individuos se unen entre s en sistemas de estatus o
jerarqua de estatus que definen su nivel con respecto al de los
dems en el grupo. Si se sienten excesivamente intranquilos
respecto a su posicin social en el grupo, se dice que sienten
una ansiedad o angustia de estatus(p.65)
Partiendo de los supuestos anteriores, en el personal del CLM
predomina la necesidad de obtener cargos con mayor jerarqua en la
organizacin. Esto representa una gran fortaleza, ya que indica que existe
un buen grupo de individuos motivados al poder o lderes en el grupo. A
estos individuos puede alentrseles para que se preparen a fin de ocupar
el puesto que desean y se sientan recompensados y finalmente,
motivados.
Cuadro 12. Distribucin de las frecuencias simples y porcentuales en
la dimensin: Factores de Mantenimiento, Indicador: Seguridad
Laboral
S

CS

AV

CN

ITEM
Fs

Fs

Fs

Fs

Fs

2,17
0
0
24. Siente seguridad 16 34,78 22 47,83 7 15,22 1
laboral en el desempeo
de sus funciones
Nota: (S) Siempre, (CS) casi siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca

El indicador: Seguridad Laboral, se representa por el tem 24,


muestra como resultado que

un gran porcentaje de los encuestados

sienten estabilidad en sus cargos. Un 34,78% de los sujetos de estudio


siempre sienten seguridad laboral en el desempeo de sus funciones, el
47,83% casi siempre, un 15,22% a veces, y un 2,17% casi nunca.
lxxxii

En sntesis, el personal tiene la confianza de tener su empleo


seguro en la organizacin bajo estudio. La poltica de la Universidad
incentiva la estabilidad en los cargos, por tal motivo, esto no representa
motivo de preocupacin para el personal, mas an, en tiempos de crisis
laboral en Venezuela, donde se hace difcil obtener un empleo y an ms,
sobrevivir en ste.
Estos resultados muestra que los docentes presentan satisfaccin
en los factores de mantenimiento: interaccin social, estatus y seguridad
laboral, contrariamente, hay insatisfaccin en: las condiciones de trabajo,
salario, y supervisin. Debido a esto, conviene destacar lo apuntado por
Davis y Newstron (1999), que seala n que estos factores son necesarios
para mantener un nivel razonable de motivacin de los empleados.

lxxxiii

CAPITULO V
PROPUESTA
PLAN DE ESTRATEGIAS DE MOTIVACION
Este aparte, tiene como finalidad describir las estrategias a seguir
para orientar a los entes encargados de dirigir al personal acadmico del
CLM, en cuanto a satisfacer las necesidades de motivacin existentes en
el mismo. Cabe destacar que este plan fue realizado en base al anlisis
realizado en el captulo anterior, con el fin de minimizar las debilidades
encontradas y mantener e incrementar las fortalezas para los docentes de
la UNA, y de esta manera, incentivar la motivacin en dicho personal.
Lvy-Leboyer (2003) indica que no existen recetas universales
para motivar (p.115), sin embargo, en la presente propuesta se pretende
dar lineamientos o planes de accin requeridos, para satisfacer las
carencias diagnosticadas en el captulo anterior.
Hageman (2002) revela que las organizaciones estn hechas de
individuos. Por tanto es fundamental que cada individuo reconozca su
propia importancia para lograr un objetivo comn. Para llevar a cabo una
estrategia, es necesario tener una cultura corporativa que motive al
personal a cargar con su parte (p.23). Por tal motivo, los gerentes y el
personal acadmico deben poner de su parte para ser partcipes del
cambio en el CLM.

Justificacin
La elaboracin de la presente propuesta pretende promover la
motivacin en los docentes, como variable asociada a la bsqueda del
xito gerencial dentro del contexto laboral, de acuerdo a los niveles de
exigencia en la construccin de metas realistas a travs del desarrollo de
las potencialidades de los docentes, y de esta manera, buscar nuevas
lxxxiv

soluciones a los mismos. Segn los resultados obtenidos a travs del


instrumento aplicado, se considera vlida la opcin de crear estrategias
para motivar al personal acadmico de la UNA.
Se justifica la creacin de un plan de estrategias, que constituyen el
aporte de la investigacin, con la finalidad de que se origine el cambio
personal y profesional de los docentes en las funciones que desempean.
Por otro lado, si los empleados creen que su trabajo est
cambiando e innovando, esto promueve la oportunidad para el
reconocimiento, crecimiento y ascenso, y les da la libertad de la accin
independiente, esforzndose para realizar su trabajo independientemente
del grado de dificultad.
Por todo lo anterior, tal como lo considera Katz (2006), el tener un
personal altamente motivado, es una de las claves para que una
organizacin permanezca vigente y competitiva en el mundo globalizado
de hoy. Se puede decir por lo tanto, que es importante comprender las
estrategias eficaces y adaptarlas a la organizacin, en este caso, la UNA.

Fase de Factibilidad
La investigacin se desarroll bajo la modalidad de un proyecto
factible. En tal sentido, se consideran los siguientes aspectos: legal,
institucional, social, econmico y tcnico para la realizacin del mismo.

Factibilidad Legal
La presente propuesta es factible desde el punto de vista legal ya
que se fundamenta en el Artculo 97 de la Ley Orgnica de Educacin
(1980), donde expresa:

El Ministerio de Educacin, dentro de las necesidades y


prioridades del sistema educativo y de acuerdo a los avances
culturales, establecer para el personal docente programas de
actualizacin

de

conocimientos,
lxxxv

especializacin

perfeccionamiento

profesional.

Los

cursos

realizados

de

acuerdo con estos programas, sern considerados en la


calificacin de servicio. (p.30).
Este Artculo refleja la relevancia que otorga a los cursos y talleres
de

actualizacin,

especializacin

perfeccionamiento

para

los

profesionales de la docencia en cualquier cargo que se desempeen.


Por otra parte, el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente
(2000), seala en su Artculos 139 y 141, los derechos sobre el
perfeccionamiento de los profesionales de la Docencia.
El Artculo 139 se refiere a:
La actualizacin de conocimientos, la especializacin de las
funciones, el mejoramiento profesional y el perfeccionamiento,
tienen carcter obligatorio y al mismo tiempo constituyen un
derecho para todo el personal docente en servicio. Las
autoridades competentes, en atencin a las necesidades y
prioridades del sistema educativo, fijarn polticas, establecern
programas permanentes de actualizacin de conocimiento,
perfeccionamiento y especializacin de los profesionales de la
docencia con el fin de prepararlos suficientemente, en funcin
del mejoramiento cualitativo de la educacin. Asimismo, se
organizar seminarios, congresos, giras de observacin y de
estudio, conferencias y cualesquiera otras actividades de
mejoramiento profesional.(p.52).

Lo anteriormente expuesto, refleja la instruccin precisa de las


Autoridades Competentes, de proveer de la capacitacin para el ejercicio
de la profesin docente. Asimismo La Ley de Universidades (1970) indica
en su Artculo 114: Las Universidades deben proteccin a los miembros
de su personal docente y de investigacin y procurarn, por todos los
medios, su bienestar y mejoramiento(p.15)
lxxxvi

Por otro a
l do, El Reglamento de la Universidad Nacional Abierta
(1995) en el Captulo V del Rgimen Administrativo y Financiero, artculo
94 destaca:
Para asegurar sus necesidades futuras y la idoneidad
profesional

tcnica

que

la

Universidad

requiere,

se

establecer un programa de formacin y desarrollo de recursos


humanos, mediante cursos de postgrado y de especializacin y
de labores de adiestramiento en el empleo de nuevos mtodos
y equipos para el proceso de enseanza-aprendizaje a distancia
y en la elaboracin de materiales didcticos-novedosos.
El aspecto legal refleja la relevancia que tiene el bienestar y
mejoramiento del personal docente en sus funciones, en funcin de las
necesidades que la Universidad requiere.

Factibilidad Institucional
Es evidente que la Universidad, en especial, el personal acadmico
y los gerentes del CLM,

siempre estn interesados en la mejora

profesional y humana, por tal motivo, la ejecucin del plan de estrategias,


es de gran utilidad para capacitar y motivar a los miembros del personal
acadmico. Asimismo, ellos aprendern tcnicas que les permitirn
adquirir herramientas gerenciales necesarias para una mejor gestin.

Factibilidad Tcnica
El personal que dar a conocer el plan estratgico ser la autora de
la investigacin con la aprobacin del Coordinador del CLM y Jefe de la
Unidad Acadmica, asesora y colaboracin del personal docente del
CLM, Especialistas en Dinmicas de Grupos.

lxxxvii

Factibilidad Econmica
Es importante sealar que los gastos para la ejecucin de esta
propuesta sern costeados por la facilitadora con la colaboracin de los
participantes.

Factibilidad Social
Dada

la

importancia

que

refleja

el

plan

de

estrategias

motivacionales para los docentes en su totalidad, la aplicacin contribuira


a una mejor motivacin del personal acadmico, por ende, se aportara
calidad y mejor desenvolvimiento en las labores realizadas tanto para el
personal y la institucin, en beneficio del estudiante y finalmente, de la
sociedad.

Fase de Diseo
El presente plan estratgico fue elaborado tomando en cuenta el
anlisis de los resultados derivados de la aplicacin del instrumento al
personal acadmico de la Universidad Nacional Abierta, Centro Local
Metropolitano; quienes presentan debilidades en los factores motivantes:
reconocimiento, capacitacin, autonoma y tareas; con respecto a los
factores de higiene, hay insatisfaccin en: las condiciones de trabajo, el
salario y la supervisin.
Es de inters recalcar, que los factores de higiene no dependen de
las autoridades del personal, por otro lado, los autores coinciden en que
hay que reforzar los motivadores intrnsecos, ya lo dijo Robbins(2004): si
se quiere motivar a las personas en su puesto, Herzberg recomienda
acentuar los factores relacionados con el trabajo en s o con resultados
directos, oportunidades de crecer como persona, reconocimiento,
responsabilidad y logros(p.160). De esta manera, este plan estar
enfocado a factores internos del individuo, especficamente, a la
motivacin al logro, al trabajo en equipo y al liderazgo, debido a que el
reconocimiento y la capacitacin dependen de las autoridades del CLM.
lxxxviii

Objetivos del Programa

El programa est estructurado con base a objetivos generales,


objetivos especficos, el contenido se seleccion en funcin de las
necesidades surgidas durante el anlisis de la informacin. En la
organizacin del programa se contempla adems, actividades que
permitirn el desarrollo de los contenidos programticos.

Objetivos Generales de la Propuesta


Internalizar en los docentes y los gerentes del CLM, la motivacin
como herramienta fundamental para el desempeo organizacional.
Concientizar en el personal acadmico del CLM y sus gerentes, a
que desarrollen estrategias con el objeto de ejercer un liderazgo
proactivo.
Objetivos especficos
La finalidad de los objetivos de aprendizaje, es que los
participantes logren:
1) Promover la integracin entre el personal acadmico y el facilitador.
2) Proveer a los docentes informacin relacionada con los objetivos
del taller.
3) Establecer por consenso las normas a seguir en cada una de las
jornadas.
4) Establecer las expectativas de los docentes con respecto al taller.
5) Promover en los participantes la motivacin al logro, a travs de la
bsqueda del xito personal y profesional, metas realistas
individuales y profesionales, sociales y niveles de exigencia:
excelencia y cambio de actitud mental.
6) Concientizar a los participantes sobre sus potencialidades para
lograr el xito personal y profesional.
7) Propiciar en los participantes la configuracin de metas realistas en
el campo individual, profesional y social.
lxxxix

8) Propiciar en los participantes la configuracin de metas realistas


sociales
9) Incentivar a los docentes y a los Gerentes del CLM a un liderazgo
proactivo en su organizacin.
10) Analizar los diferentes factores que intervienen en la realizacin de
trabajo en las empresas, de acuerdo a los conceptos sobre
motivacin de Frederick Hezberg.
11) Retroalimentar sobre posibles fallas y acciones que deben tomarse
en los grupos de trabajo.
12) Desarrollar la cohesin dentro de grupos de trabajo establecidos
como parte de un gran entrenamiento de dichos grupos.
13) Desarrollar habilidades para dar retroalimentacin, y demostrar la
importancia de dar retroalimentacin positiva y negativa entre el
personal acadmico.

Estructura del Plan de Estrategias Motivacionales

Est integrado por encuentros, cuya modalidad ser presencial. Se


estructur en objetivos especficos, contenidos, actividades, recursos y
tiempo.

Actividades

Se seleccion la modalidad de jornadas presenciales contentivas


en ejercicios prcticos, sin obviar la parte terica. En este sentido:

Se proponen distintas dinmicas rompehielos y grupales par lograr la


interaccin y permitir la participacin, mediante la sensibilizacin; se abre
la brecha para obtener un clima de armona, cordialidad e interaccin.
xc

Mediante los trabajos de grupo, discusiones, reflexiones, anlisis, lluvias


de ideas, tcnica de preguntas y respuestas, adems de las conclusiones
llevadas a la plenaria, se lograr el trabajo de participacin y experiencias,
el cual permitir profundas reflexiones en los participantes acerca de las
necesidades prioritarias de cada uno.
A travs de las exposiciones de los contenidos, por parte de la
facilitadora, que contribuir a enriquecer el campo de conocimiento
individual de cada participante .

Contenidos
El contenido fue seleccionado de acuerdo las necesidades
generadas en el anlisis e interpretacin de resultados. Por otro lado, se
har nfasis en la motivacin intrnseca, ya que es lo recomendado por
Herzberg para motivar al personal. El contenido de acuerdo a los
encuentros que se proponen es:
Encuentro 1

-Actividades de apertura y motivacin.


- Presentacin personal.
-Objetivos de los Encuentros.
-Normas de los Encuentros.
-Expectativas de los participantes.
- Motivacin al Logro a travs de la: Bsqueda del xito.
Cierre de actividades

Encuentro 2

-Potencialidades: capacidad, actitud y disposicin para el


logro de xito.
- Metas realistas individuales.
- Metas realistas profesionales.

Encuentro 3

-Metas realistas sociales.


-Niveles de exigencia: excelencia y ajustarse a los planes
fijados para su cumplimiento.

Encuentro 4

-Liderazgo.
-Estilos de Liderazgo.
-Caractersticas del liderazgo.
xci

-Liderazgo Proactivo.
Encuentro 5

-Motivacin.
-Teora bifactorial de Herzberg.
-Trabajo en equipo.
-Retroalimentacin al equipo de trabajo. Retroalimentacin
positiva y negativa.

Recursos
Estn conformados por humanos y materiales, necesarios para la
ejecucin de los encuentros que se proponen.

Tiempo
Est distribuido de acuerdo a los contenidos establecidos para el
plan de estrategias motivacionales que se proponen.

Evaluacin

Los

participantes,

travs

de

sus

propias

reflexiones,

autoevaluarn su participacin. Los criterios que prevalecern para


orientarlos sern: asistencia, participacin, colaboracin, motivacin y
disposicin de cambio. Por otro lado, al final se entregar un instrumento
de evaluacin general de los encuentros. (ANEXO 28)

Administracin del Plan de Estrategias

Estar a cargo de la facilitadora y el apoyo de un especialista en


dinmica de grupo, los cuales convocarn, a travs de la Coordinacin del
CLM, a todos el personal acadmico que debe participar en los
encuentros vivenciales.
Al cierre del ltimo encuentro, se har entrega a todos los
participantes de un instrumento (Anexo 28)), donde reflejarn su opinin
xcii

con respecto a la jornada, tpicos tratados, importancia de los temas y


aspectos mejorables que consideren deben optimizarse para mejorar la
calidad de los mismos.
El control de asistencia ser registrado en formatos, los cuales
sern administrados antes de finalizar las actividades.

Requisitos
-

Ser miembro del personal acadmico del CLM (incluyendo al

Coordinador y al Jefe de la Unidad Acadmica)


-

Participacin voluntaria

Dedicar el tiempo necesario para asistir a los encuentros

vivenciales sin interrupcin.

Facilitadores
-

La autora de la presente propuesta

Condiciones para realizar el taller


Personal acadmico del CLM

Poblacin a quien va dirigido el


Plan:

40 horas distribuidas en 5

Duracin:

sesiones de 8 horas c/u


Horario

De 8:00 am a 12:00m y 2:00 pm a


6:00 pm

Nmero de participantes

Mnimo 20- Mximo 40

Modalidad

Presencial

xciii

Objetivo Especfico
Promover la integracin entre el personal acadmico y el facilitador
Contenido

Actividades
apertura
motivacin

Actividades

de -Dar

la

Recursos

bienvenida

los Humanos:

y participantes

Facilitador

Tiempo

8:00 am
a

9:40

-Aplicar la dinmica Calentar Participantes am.


los

Motores(ANEXO

Realizar

la

4)

dinmica

.
de Materiales:

acuerdo a las instrucciones Fondo


dadas al tiempo de propiciar Musical
un

dilogo

entre

los C.D.

participantes.
-Procesar

la

Equipo
dinmica

a Fotocopia

travs de preguntas: Cmo


se sintieron? Cul sera el
objetivo

de

la

dinmica?

Cul fue su utilidad?

y,

qu aprendimos de ella?
-Aplicar lluvia de aplausos por
el trabajo realizado
Presentacin

-Pedir al grupo formen en Cartulina

20 min

personal

crculo

9:40 am

presentarse Marcadores

diciendo: su nombre y hobby


preferido.

Tirro

a 10:00
am

-Entregar a cada participante


una

tarjeta

en

la

cual

escribirn su nombre en un
lugar visible de su cuerpo.
RECESO

xciv

20 min

Objetivos Especficos

Proveer a los docentes informacin relacionada con los


objetivos del taller.

Establecer por consenso las normas a seguir en cada una de


las jornadas

Actividades

Contenido
Objetivos
Encuentro

Recursos

del -Entregar a los participantes Humanos:


un

portafolio

el

cual Facilitador

contiene:

Participantes

Tiempo
10:20 am
a

10:50

am

trptico informativo de los


objetivos del taller; lecturas
de

reflexin,

tarjetas,

mensajes, hojas blancas,


lpiz y un sobre diseado
de manera especial para

Materiales:
Portafolio
Trptico
Lecturas

que vayan recopilando sus

Tarjetas

propias producciones

Hojas Blancas
Lpiz, Sobre

Normas

-Pedir

al

establezcan
cumplir

grupo

que Lmina

normas
durante

a Papel Bond

el Marcadores

am.

desarrollo del temario


-Nombrar un voluntario para
que escriba cada norma en
una lmina de papel bond
-Dialogar sobre el por qu y
para qu de cada norma
-Colocar lmina de papel
bond en un lugar visible

xcv

10:50 am

Tirro
Cartulina

11:10

Objetivo Especfico
-Establecer las expectativas de los docentes con respecto al taller

Actividades

Contenido
Expectativas

Recursos

-Pedir al grupo se formen Humanos:

11:10 am

en sub-grupos de 6 a 7

a 12:00 m.

personas

aplicar

dinmica

Facilitador

la Participantes
Las

expectativas
participantes

de
y

los Materiales:

de

los Fotocopia

facilitadores (ANEXO 2)

-Pedir a los sub-grupos


examinar

discutir

las

expectativas mutuas y las


percepciones relativas al
programa.

-Procesar
realizada
cada

dinmica
y

formular

sub-grupo

expectativas

a
las

surgidas

entre sus integrantes.

Cierre

Tiempo

Despedir la jornada con la


lectura de tarjeta mensaje Fotocopia
Un

nuevo

camino.(ANEXO 6)

xcvi

Objetivos Especficos
-Promover en los participantes la motivacin al logro,

a travs de la

bsqueda del xito personal y profesional, metas realistas individuales y


profesionales, sociales y niveles de exigencia: excelencia y cambio de
actitud mental.

Contenido

Motivacin

Actividades

Recursos

Tiempo

al -Se le pedir a los participantes Humanos

Logro a travs de

que se formen en grupos de 6 Facilitadora

la: Bsqueda del

personas.

xito.

- Elaboracin de un collage por

02:00
pm a

Participantes 4:

30

pm

cada equipo relacionado con el Materiales:


tema estudiado
-Cada

papel bond

participante

expondr

y revistas,

explicar al grupo la creatividad tijeras,


que realiz como una experiencia goma, cinta
vivida.

adhesiva,

Procesar la actividad a travs de

papel

las preguntas: qu realiz? Cul lustrillo,


fue la inspiracin del equipo para

marcadores,

la elaboracin del collage? Cmo hojas


se sintieron?

flores secas

-Aplicar lluvia de aplausos

video beam

-Exposicin

de

contenido

por hojas

parte de la facilitadora
-Se le pide al grupo que realicen
conclusiones sobre lo tratado
-Procesar la actividad

RECESO

20 min:

xcvii

Actividades

Contenido
Cierre
actividades

de -Evaluar

la

trabajo

Recursos

jornada

de Papel bond

desarrollada Lectura

durante el da: cmo se reflexiva


sintieron?

Qu

aprendieron? Para qu le
sirven

dichos

aprendizajes?
-Pedir a un voluntario que
en una hoja de papel bond
elaboren conclusiones del
primer

encuentro

las

haga del conocimiento al


auditorio
-Finalizar jornada con la
lectura reflexiva Oracin
Confiada(ANEXO 7).
- Procesar la dinmica

xcviii

Tiempo
4:50
6:00 pm

Encuentro N 2
Objetivo Especfico
-Concientizar a los participantes sobre sus potencialidades para lograr el
xito persona l y profesional
Actividades

Contenido

Recursos

Potencialidades: -Pedir a los participantes llenar el Humanos


cuestionario Quin soy?. (ANEXO

capacidad,
actitud
disposicin

8)
-Intercambio de opiniones sobre las

Facilitadora

am

am.

-Aplicar lluvia de ideas para inducir el

Materiales

desarrollo del tema

video beam

-Exposicin de la facilitadora sobre el

Fotocopia

tema

lpices

-Tcnica de preguntas y respuestas


RECESO

20 min

-Organizar a los participantes en 5 6


grupos

Fotocopia

10:50
am

-Asignar a cada grupo un tema a


travs de dramatizaciones, poemas,
canciones, caricaturas u otras tcnicas
que consideren convenientes.
-Exposicin del trabajo por equipos
-Conclusiones por plenaria
la

dinmica

Doble

personalidad (ANEXO 9)
-Procesamiento de la dinmica
-Evaluacin del encuentro por parte de
los

8:00

Participantes 10:30

respuestas al cuestionario

-Procesar

Tiempo

participantes

travs

de

un

slogan. Se elaborar y colocar en


sitio visible

xcix

A 12:00
m.

Objetivo Especfico
-Propiciar en los participantes la configuracin de metas realistas en el
campo individual, profesional y social
Contenido
Metas

Actividades

realistas -Desarrollo

individuales

de

visualizacin

la

Recursos

Tiempo

tcnica

Humanos

2:00 pm a

msica

Facilitadora

04:00 pm.

con

suave de fondo.(ANEXO 10)

Participantes

-Procesar la tcnica
-Organizacin

de

los

participantes en sub-grupos

Materiales

de 4 personas para desarrollar

Material

la dinmica En busca de

fotocopiado

metas (ANEXO 11)

CD y equipo

-Procesar la dinmica
-Reforzamiento por parte de la

de audio

facilitadora
RECESO

Metas

20 min

realistas -Aplicar dinmica Cuestionario Fotocopia

profesionales

La Empresa y Yo (ANEXO
12)
-Procesamiento

de

la

dinmica
-Reforzamiento por parte de la
facilitadora
-Elaborar conclusiones
-Propiciar
sobre

lluvia
el

profesionales

de

tema:

ideas
Metas

Qu

son?

Para qu sirven?
-Exposicin del contenido por
parte de la facilitadora.
-Ciclo

de

preguntas

respuestas

4:20 pm a
6:00 pm

Encuentro N 3
Objetivo especfico
-Propiciar en los participantes la configuracin de metas realistas sociales
Contenido

Actividades
dinmica

Frases

Recursos
incompletas Facilitadora

Tiempo

Metas

-Desarrollar

08:00

realistas

(ANEXO 13)

Participante

am

sociales

-Compartir las respuestas

fotocopia

9:00 am

-Elaborar conclusiones

video beam

-Participar en el desarrollo de la dinmica La

9:00 am

Amistad.(ANEXO 14)

a 10:am

-Compartir opiniones y elaborar conclusiones


-Exposicin por parte de la facilitadora de
contenido
-Tcnica de preguntas y respuestas
RECESO
Niveles

de -Aplicar

20 min
tcnica

de

concentracin

pasiva. fotocopias

10:20

exigencia:

(ANEXO 15)

am

excelencia

-Procesar la tcnica

A 11:00

-Realizar la lectura Meditacin del empleo de

am.

tiempo. (ANEXO 16)


-Comentar la lectura y elaborar conclusiones.
-Pedir a los grupos que dramaticen situaciones
donde se practique el buen y mal empleo del
tiempo
-Reforzar
Participar en la dinmica atrapando mi bombn

Fotocopia

11:00

(ANEXO 17)

am a 12

-Procesar la dinmica

m.

-Exposicin de contenido por parte de la


facilitadora
-Preguntas y respuestas

Fotocopia
ci

02:00

Niveles

de -Participar en la dinmica El Semforo (ANEXO


18)

exigencia:

pm

3:30 pm

Ajustarse a los -Explicar la dinmica


planes fijados -Procesar y reforzar
para

su -Lectura de un material fotocopiado en grupo de

cumplimiento

5 integrantes.-Redactar un plan(ANEXO 19)


-Realizar dramatizacin por equipos sobre el
tema tratado.
RECESO

20 min

Realizar la dinmica Un mundo mejor(ANEXO Fotocopia

03:50

20)

pm

-Procesar feedback participantes-facilitadora

-Exposicin

de

contenido

cargo

de

la

facilitadora
-Preguntas y respuestas
-Los participantes expondrn opiniones sobre la
Cierre

del jornada desarrollada. Cmo se sintieron? Qu

Encuentro 3

aprendieron?
-Con solamente dos palabras cada participante
evaluar la jornada N 3. se escribirn en hoja
papel bond y se expondr en lugar visible

cii

pm.

6:00

ENCUENTRO 4
Objetivo especfico
-Incentivar a los docentes y a los Gerentes del CLM a un liderazgo
proactivo en su organizacin
Contenido

travs

Actividades

respuestas

concienciar a los campo

para

de

de participantes

cmo

los

diferentes estilos
liderazgo

lo

afectar

personal

profesional

de

sobre

am

los Popotes
(de 10:
el 100 unidades a.m.

contenido.

cada uno) Un

-Pedir a los participantes que


se formen en tres grupos y que
dramaticen la dinmica :
Alfileres

y Dramatizar

los

Popotes.
estilos

paquete

de

alfileres

Hoja

de.

de Una copia de
dejar la

liderazgo: autocrtico,
hacer,

Se

8:00

conocer Participantes

opinin

docentes

pueden

Tiempo

de -Aplicar tcnica de preguntas y Facilitadora

dinmica

de

Recursos

Hoja

de

y Trabajo

democrtico

realizar participativo. (Ver instrucciones

autoevaluacin

anexo)(ANEXO 21)

20 min

- RECESO

Se

realizar

evaluacin

del

liderazgo.

Hacer

sobre

estilo

ejercido

el

en

instrucciones

el

una

auto-

estilo

de

evaluacin
de

Cuestionario

10:20

de

autoevaluacin 12:00
sobre

administrativos

mando bsicos.

CLM

(Ver Lpices.

anexo)(ANEXO Pizarrn

22)

rotafolio

ciii

estilos m.

Objetivo Especfico
-Incentivar a los docentes y a gerentes del CLM a un liderazgo proactivo
en su organizacin
Contenido

Actividades

Caractersticas -El Facilitador distribuye una Hoja


de Trabajo a cada participante.
del Liderazgo
Les da diez minutos para llenarla
en forma individual.(ANEXO 23)
-El Facilitador recoge las Hojas de
Trabajo y les comunica a los
participantes que sern los
encargados de la seleccin de
personal. Los divide en subgrupos
de seis personas cada uno.
-Cundo los subgrupos estn
acomodados en el saln, el
Facilitador distribuye una copia a
cada participante de: la Hoja
Descriptiva de la Situacin
(ANEXO 24)y la Hoja Descriptiva
de Voluntarios(ANEXO 25).Los
participantes cuentan con diez
minutos para hacer su seleccin
individualmente. Posteriormente
los subgrupos cuentan con treinta
minutos para escoger cinco
Presidentes, entre los voluntarios.
Cada subgrupo comparte sus
elecciones y explican sus razones
en las que se fundamentaron.
-El Facilitador conduce una
discusin sobre el ejercicio con
todo el grupo, comparando los
juicios hechos, con base en los
hechos precisos de la informacin
que utilizaron para valorar.

civ

Recursos

Tiempo

-Hoja de Trabajo 2 pm a
de las
6 pm
Caractersticas
del Liderazgo,
para cada
participante.
-Hoja
Descriptiva de la
Situacin de las
caractersticas
del Liderazgo,
para cada
participante. Hoja Descriptiva
de los
Voluntarios, de
las
Caractersticas
del Liderazgo,
para cada
participante.
-Lpiz
para
todos
los
participantes

ENCUENTRO 5
Objetivos especficos
- Analizar los diferentes factores que intervienen en la realizacin de
trabajo en las empresas, de acuerdo a los conceptos sobre motivacin de
Frederick Hezberg.
- Retroalimentar sobre posibles fallas y acciones que deben tomarse en
los grupos de trabajo
Contenido

Actividades

-Conceptos de -El Facilitador distribuye entre los


motivacin
acuerdo

de participantes

las

formas

Recursos

Tiempo

Humanos:

8:00

de Facilitadora

am

la "Evaluacin de las condiciones de Materiales:

10:

teora bifactorial trabajo"(ANEXO 26), y les solicita que -Fotocopias


de Herzberg.

contesten con la mayor sinceridad Lpices

-Dinmica

posible.

a.m.

Evaluacin de -El facilitador solicita que formen


las condiciones cuatro grupos de 5 6 personas para
de trabajo

que intercambien sus opiniones y que


hagan un resumen de los problemas
encontrados.
-Exposicin de una conferencia sobre
los

conceptos

de

motivacin

de

Frederick Herzberg, de acuerdo a las


necesidades y condiciones del grupo.
-El facilitador solicita que dialoguen
sobre sus problemas y los aspectos
tericos.
-El Facilitador gua un proceso para
que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
RECESO

cv

20 MIN

Objetivo especfico
-Desarrollar la cohesin dentro de grupos de trabajo establecidos como
parte de un gran entrenamiento de dichos grupos.
Contenido

Actividades

Recursos

Tiempo

-Conceptos

de -El Facilitador expone acerca de la

Humanos:

10:20 a

trabajo

en importancia de trabajar en equipo.

Facilitadora

12:30

equipo.

-El

Beneficios

acerca

personales

Facilitador
de

la

da

instrucciones Materiales:

dinmica

(VER -Fotocopias

y INSTRUCCIONES EN ANEXO 27 )

organizacionales -El Facilitador distribuye una copia


-Dinmica
Identidad
equipo

-Lapices
-Rotafolio

del Formato de identidad a cada de participante(ANEXO 27)

Marcadores

-Al terminar la fase de trabajo, el


Facilitador distribuir una copia de
las Guas del Desarrollo (ANEXO 27)
a

cada

participante

lee

las

instrucciones ah escritas. Se le da a
las personas cinco minutos para que
tomen notas en privado.
-Discusin de los resultados por
representante de grupo.

cvi

Objetivo especfico
- Desarrollar habilidades para dar retroalimentacin, y demostrar la
importancia de dar retroalimentacin positiva y negativa entre el personal
acadmico.
Contenido

Recursos

Tiempo

Humanos:

2:00 pm

Retroalimentacin. retroalimentacin. Tipos de retroalimentacin.

Facilitadora

-Retroalimentacin -El facilitador luego pide a cada participante,


que identifique de tres a cinco fuerzas

Materiales:

pm

-Concepto

Actividades
de -El facilitador expone los conceptos de

positiva y negativa

positivas y negativas que vean en s mismo.


Estas deben de consistir sobre todo, en

-Los participantes escriben su apellido en la


izquierda

(suficientes

para

de

varias

cada

uno

-Fotocopias
-Lpices
-Tarjetas

adjetivos calificativos. No deben ser frases.


esquina

4:00

-Marcadores

tarjetas
de

los

participantes que componen el grupo).


-Cada participante escoge adjetivos positivos
y negativos que describan a cada uno de los
participantes. Estos adjetivos se escriben
para cada persona en su tarjeta respectiva.
-Se recogen las tarjetas; el facilitador ordena
las tarjetas por apellidos y las regresa
respectivamente a cada participante.
-El facilitador pide a los participantes revisar
la retroalimentacin positiva y negativa que
recibieron, proporcionados por los dems
participantes, y les pide que compararen esta
retroalimentacin con su propia percepcin.
-Luego dirige una discusin general sobre la
actividad enfocndose a los objetivos del
ejercicio.
-El facilitador gua un proceso para que el
grupo analice, como se puede aplicar lo
aprendido en la vida.

RECESO

cvii

20 MIN

Contenido
Cierre
Evaluacin

Actividades

Recursos

y -Pedir a los participantes Humanos:


de escribir en la etiqueta que Facilitadora

los Encuentros

est

en

la

portafolio,

4:20
6:00 pm

del Materiales:
compromiso -Lpices

portada

el

adquirir -Tarjetas
consigo mismo de hoy en -Marcadores
adelante, iniciando con esta -Fotocopia de
que

acaban

frase:

de

De

ahora

adelante.

en cancin
-Equipo

-Entregar a cada uno el


cuestionario de evaluacin
general

de

los

-Pedirle a los participantes


formen

en

crculo

compartir la cancin Color


Esperanza (ANEXO 29).
-Clausurar

jornada

de

encuentros con entrega de


credenciales y refrigerio.

cviii

de

fondo
-Credenciales

encuentros.(ANEXO 28)

se

de

sonido
-Msica

Tiempo
a

CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

De acuerdo a los datos aportados en la aplicacin del


instrumento a los docentes que laboran en el CLM, se puede
afirmar en concordancia a la teora bifactorial de Herzberg, que el
personal acadmico presenta las siguientes particularidades:
1. En cuanto a los factores de motivacin, se encontr que el nico
factor motivante presente en el personal acadmico del CLM es el
logro de metas. Por otro lado, hay desmotivacin en los siguientes
indicadores: reconocimiento por parte de los supervisores directos
del CLM, los docentes perciben que no se promueve la
capacitacin de acuerdo a su especialidad o rea en la cual ejercen
sus funciones, no hay autonoma en sus tareas y falta de
diversificacin en las labores que desempean.
2. En referencia a los factores de higiene o de mantenimiento, que
pueden crear satisfaccin en el personal son: interaccin social y
seguridad en el trabajo. Se encuentra insatisfaccin en los
siguientes indicadores: condiciones de trabajo, salario y supervisin
directa en el CLM.
3. Los datos encontrados coinciden con lo mencionado por
Herzberg, es decir, la presencia de los factores motivantes,
producen un efecto de satisfaccin duradera; por otro lado, los
factores de mantenimiento o higiene, segn Bedodo y Gallardo
(2006), poseen una capacidad muy limitada para influir en el
comportamiento de los empleados (p.29). Segn lo expuesto,
aunque ambos factores son importantes para mantener la
satisfaccin en el trabajador, los factores motivantes son los que
operan principalmente para crear motivacin.
cix

4. Los resultados mencionados anteriormente, son de suma


importancia, ya que dan indicio para saber que motiva a los
docentes bajo estudio, de acuerdo a esto, Kreitner y Kinicky (1996)
indican:

Herzberg advierte a los directivos que conlleva algo ms que


un buen sueldo y buenas condiciones de trabajo motivar a
los empleados de hoy en da. Se necesita un trabajo
enriquecido que ofrezca al individuo la oportunidad de logro
y de reconocimiento, estmulo, responsabilidad y
avance(p.165)
Por lo tanto, el saber que estimula al personal acadmico del
CLM, es de mucha utilidad para dar origen a las propuestas de
estrategias motivacionales que la autora plantea como producto final
de esta investigacin.
5. La aplicacin de un buen mtodo de motivacin no puede ser
llevado a cabo sin conocer a las personas y sus intereses, por lo que
es necesario que los empleados sientan el sentido de pertenencia e
intimidad, esto trae como consecuencia que el docente sea leal a la
institucin y progrese en beneficio de la UNA. Los encargados de
liderar el CLM son importantes en la motivacin de los empleados,
por lo que no deben dejar de lado el reconocimiento creativo y
constante.
6. Por lo anteriormente mencionado, se elabor un plan estratgico
motivacional, con la finalidad de que los docentes y gerentes del
CLM, se motiven y adquieran herramientas para ejercer un
liderazgo proactivo que los impulse a: superar los obstculos que se
les presenta n en el quehacer educativo, lograr el xito y la
satisfaccin laboral por el deber cumplido, y atender con calidad el
proceso de enseanza/aprendizaje en el que se encuentran
inmersos.
cx

7. Una buena forma de capacitar y motivar a los empleados es


disear un plan con el personal, darles seminarios de autosuperacin donde se les ensee a conocerse a s mismos, donde
hablen del carcter y de como "controlar sus impulsos" para que
"visualicen el impacto de sus acciones". Crdenas (2002), seala
que al lograr tener un buen manejo de sus sentimientos van a lograr
un mejor desempeo de su trabajo. Es por ello, que es necesario
ensearles al personal acadmico a tener un criterio ms amplio de
las situaciones y a buscar a
l mejor percepcin de las cosas; por
ejemplo en un test de visualizacin, las personas perciben diferentes
cosas por su criterio de ver las cosas, lo que les motivan a
reaccionar de distinta manera.
Bajo esta premisa, al lograr un buen sistema para la
motivacin del personal, hay que tratar de mantenerlo en ritmo e
innovacin sobre la implementacin de nuevos mtodos de
motivacin y as las personas siempre van a ser productivas, van a
trabajar mas y de mejor nimo, no van a tener esa presin de
trabajar en un ambiente de inestabilidad por lo cual ,Cohen(1994),
enfatiza que "Una vez que se satisface una necesidad es posible
que el organismo luchara por satisfacerla en un grado an
mayor".(p.639), esto quiere decir que al satisfacer un objetivo la
persona puede tender a querer seguir en lo mismo, slo que en
mayor grado, por esta razn es importante seguir con la
implementacin de mejores mtodos de motivacin de personal.

cxi

RECOMENDACIONES

1. Complementar

los

resultados

cuantitativos

con

mtodos

cualitativos, como grupos o foros de discusin que personalizasen


los hallazgos obtenidos y proporcionen mayor eficacia a cualquier
intervencin que se realice.
2. Replicar el estudio en otros Centros Locales,

con fines

comparativos y para establecer tendencias del comportamiento de


la motivacin en el contexto de educacin a distancia.
3. Se recomienda seguir esta investigacin, con la validacin de la
propuesta por un grupo de expertos y posterior implementacin al
personal del CLM.
4. Es imprescindible hacer una campaa para que las autoridades del
Nivel Central tomen conciencia de lo necesario que es una nueva
sede para el CLM. Lo anterior es indispensable, ya que este recinto
universitario se encuentra en estado lamentable, inadecuado,
insuficientemente

dotado,

con

servicios

deficientes

incumplimiento de las ms elementales normas de seguridad e


higiene en el trabajo.
5. Se sugiere desarrollar una poltica de gestin de recursos propios y
de financiamiento especfico a travs de alianzas con otras
entidades pblicas y privadas. De hecho, el Reglamento de la UNA
en su artculo 85 seala:
La Universidad procurar la diversificacin de las fuentes de
ingresos propios y promover la cooperacin de los sectores
privados y pblicos en el aporte de fondos de la institucin,
para lo cual podr constituir una Fundacin de conformidad
con las leyes y este Reglamento(p.44)
6. Crear planes de induccin internos para el personal de nuevo
ingreso al CLM, familiarizndolos con el funcionamiento de la UNA
y por ende, del centro local. Los empleados de nuevo ingreso son
cxii

ms receptivos para el aprendizaje en su nueva organizacin. En


consecuencia, sus primeros das en el CLM, son excelentes
momentos para iniciarlos en el conocimiento de la universidad, lo
cual sera un gran estmulo desde un comienzo para el nuevo
integrante de la familia UNA.
7. Incentivar

en

los

encargados

de

gerenciar

el

CLM,

el

reconocimiento directo a su personal, ya que de acuerdo a los


resultados encontrados, el personal necesita de este factor
motivante.
8. Difundir en el Centro Local Metropolitano, los resultados de la
investigacin a fin de concienciar y sensibilizar al personal que all
labora.
9. Incentivar a los Coordinadores y al personal docente a la puesta en
prctica de las estrategias presentadas.
10. Incluir en la difusin de resultados y estrategias de esta
investigacin, al personal administrativo y obrero del centro local,
con la intencin de que toda la comunidad universitaria se motive,
logrando a futuro, un cambio de actitud para que realicen sus
funciones con excelencia, el contexto educativo donde se
desenvuelven.

cxiii

BIBLIOGRAFIA
Amabile, T.M. (2000). Cmo matar la creatividad. Harvar Business
Review. Creactividad e Innovacin.
Amau, J. (1984). Motivacin y conducta. Barcelona: Fontanella.
Bedodo, V y Gallardo, C (2006). Motivacin laboral y compensaciones:
una investigacin de orientacin terica. Trabajo de Grado para optar
al ttulo de Psicologo. Santiago de Chile.
Bedoya, C (1992). Caractersticas motivacionales de los gerentes.
Memoria Evemo 4, pp.126-132
Busani, D. (2004).Plan Estratgico de Motivacin para el recurso Humano
del Centro Clnico San Cristbal, Hospital Privado. Trabajo de
Maestra en Gerencia Educativa. San Cristbal, Estado Tchira
Calle, R. (1990). Ante la ansiedad. Barcelona: Ediciones Urano
Crdenas, I (2002). Programa de motivacin al logro que permita
fortalecer el comportamiento organizacional en las enfermeras del
Hospital Fundahosta. Trabajo de Maestra en Orientacin de la
Conducta. San Cristbal, Estado Tchira.
Caviedes, M. (1999). Dinmica de grupos.
American Press Service.

Colombia: Editorial Indo-

Chiavenato, I. (1990). Introduccin a la teora


administracin. (4 edic) Mxico. McGraw Hill.

general

de

la

Chung-Lim,Wing -Tung (2006). Teaching satisfaction scale: Measuring job


satisfaction of teachers. Journal: Educational and psychological
measurement. Vol. 66, N1.Febrero
Cohen,J (1994). Psicologa de los motivos sociales. Mxico: Trillas.
Davis, L., y Newtron, J. (1999). Comportamiento humano en el trabajo. (8
edic). Mxico. McGraw Hill.
Delors, J (1996). La educacin encierra un tesoro. Madrid:Santillana:
UNESCO
D'Souza, A. xito en tu liderazgo. Colombia: Celam
Ellemers, Gilder y Haslam (2004). Motivating individuals and groups at
work: A social identity perspective on leadership and group
performance. Journal: The Academy of management Review. Vol. 29,
N 3. Julio
English, H (1981). Diccionario
Aires:Editorial El Ateneo.

Manual

de

Psicologa.

Buenos

Equipo Paulinas. (1997). Viviendo y conviviendo. Dinmicas de Grupo.


Colombia.
cxiv

Escat Mara. Cmo actuar para mejorar el clima laboral,


http://www.gestiopolis.com, [Documento en Lnea], [Consulta:
09/11/2005]
Estrada y otros (1988). Dinmicas de grupos. Mxico: Editorial Trillas.
Fernndez,J (1987). Escala de Motivaciones Psicosociales. Madrid:
Editorial Tea
Fritzen, S. (1998).
Dinmica de grupo y relaciones humanas.
Colombia: Indo-American.
Gonzlez,J. Saber motivar: El palo o la zanahoria?;
http://www.psicologia-online.com/index.htm, [Consulta: 09/11/2005]
Hagemann, G( 2002). Motivacin. Manual de Implementacin. (1 edic).
Mxico: Editorial Limusa.
Herman, R (1993). Conserve a su personal competente. (1 edic). Bogot:
Editorial Mc Graw Hill
Hernndez, R; Fernndez, C y Baptista, P. (1999). Metodologa de la
investigacin (2 edic.). Mxico: Editorial McGraw Hill.
Ivancevich, J y otros. (1997). Gestin, calidad y competitividad. (3 edic)
Espaa: McGraw Hill.
Katz, R (2006). Motivating Technical Professionals Today. Journal:
Engineering Management Review. Vol 34, N1.
Kehr, H (2004). Integrating implicit motives, explicit motives and perceived
abilities: The compensatory model of work motivation and volition.
Journal: The Academy of management Review. Vol. 29, N 3. Julio
Knight, P( 2006). El profesorado de educcin superior. Formacin para la
excelencia. (2 edic.) Espaa: Nancea Ediciones
Kreitner, R y Kinicki, A (1996). Comportamiento de las organizaciones. (3a
edic). Espaa Madrid: Editorial Irwin.
Lvy-Leboyer (2003). La Motivacin en la Empresa.( 2 edic.). Espaa:
Editorial Ediciones Gestin 2000.
Ley de Universidades (1970). Venezuela. Gaceta oficial de la Repblica
Bolivariana de Venezuela. 1429 (Extraordinaria), Septiembre, 8 ).
Ley Orgnica de Educacin (1980), Venezuela. Gaceta oficial de la
Repblica Bolivariana de Venezuela. 2635 (Extraordinaria), julio, 26).
Linch (2002). Propuesta para un acuerdo nacional de educacin. Lima:
Ministerio de Educacin de Per.
Lpez, E (2000). Estrategias de configuracin conductual. Preniveles de
excelencia en la operatividad motivacional del rol docente. Trabajo de
maestra no publicado. C.I.P.S.S.V. Tchira.
cxv

Mabokang and Driekie (2006). The effect of change and transformation on


academia staff and job satisfaction: A case of a South African
University. Journal: Higher Education. Vol 52.N 2
Mankelivan, W (1987). La motivacin en el trabajo. Mxico: Editorial
Iberoamericana.
Marn, Jos (2004). La Direccin, El Liderazgo y la Supervisin Escolar.
Editorial Fondo Editorial Ipasme: Caracas
Mayo, A. y Lank, E. (2000). Las organizaciones que aprenden: una gua
para ganar ventaja competitiva. Barcelona. Gestin 2000.
Melgosa, J. (1997). Sin estrs: nuevo estilo de vida. Espaa: Editorial
SAFELIZ.
Mir, C (2001). Motivacin y satisfaccin laboral. Trabajo de ascenso de la
Universidad Nacional Abierta no publicado. Caracas.
Mora, C (2007). La gerencia y el reconocimiento laboral.
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/la-gerencia-y-elreconocimiento-laboral.htm, [Documento en Lnea] [Consulta:
10/03/2008]
Mora, C (2004). El gerente y la importancia de la motivacin.
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/motivmv.htm,
[Documento en Lnea] [Consulta: 10/03/2008]
Nelson, B (2002). 1001 formas de recompensar a sus empleados. ( 1
edic.). Espaa: Ediciones Gestin 2000.
Nieves, F (1996). Desempeo docente y clima organizacional en el Liceo
Agustin Codazzi de Maracay, Estado Aragua. Trabajo de
investigacin en la UPEL no publicado. Caracas
Padrn, A. La crisis econmica venezolana y el control de cambio,
http://www.saber.ula.ve/db/ssaber/Edocs/pubelectronicas/revistaecon
omia/anum10/articulo6.pdf, [Documento en Lnea] [Consulta:
10/11/2005]
Palella, S. y Martins, F. (2004). Metodologa de la Investigacin
cuantitativa. (1 edic). (1 Reimp.) Caracas: FEDEUPEL.
Palma, S. (1998). Motivacin y desempeo laboral. Separata Fac.
Psicologa URP. Lima
Pin J y Susaeta L. (2003). La motivacin del directivo en el sector
financiero espaol: anlisis comparativo de la banca privada y
pblica. Un estudio emprico. Material mimeografiado. Espaa: IESE,
Business School-Universidad de Navarra.
Reglamento de la Universidad Nacional Abierta (1995), Venezuela.
Gaceta oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela. 4932
(Extraordinaria), julio, 6).
cxvi

Reimers Fernando. Educacin y Cambio social en Venezuela,


http://buscador.eluniversal.com/2001/02/28/opi_art_228291EE.shtml,
[Documento en Lnea], [Consulta: 09/11/2005]
Rev, J. (1994). Motivacin y emocin. Espaa: McGraw Hill.
Robbins, S (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice
Hall.
Robbins, S y De Cenzo, D. (1998). Fundamentos de administracin,
conceptos y aplicaciones. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Romero Garca, O. (1991). Crecimiento psicolgico y motivaciones
sociales. Mrida: Ediciones Rogya.
Ruiz Bolvar, Carlos J. (2000). Instrumentos de Investigacin Educativa.
Procedimientos para su diseo y validacin. Ediciones CIDEG c.a:
Barquisimeto.
Sandoval,
W.
La
Motivacin.
http://publiespe.espe.edu.ec/articulos/liderazgo/motivacion.pdf,
[Documento en Lnea], [Consulta: 12/03/2008]
Salas C. Hacia la Transformacin universitaria: construyendo un nuevo
pas,http://buscador.eluniversal.com/2002/03/23/opi_art_23291CC.sh
tml, [Documento en Lnea], [Consulta: 11/11/2005]
Salom de Bustamante y DAnello S. (1990). Motivacin al logro, poder y
aplicacin en adolescentes. Mrida: Fundaevemo.
Schultz, D.F. (1998). Psicologa Industrial. (3 edic). Mxico. McGraw Hill.
Tracy, L (2006). The motivation complex: a tribute to James G. and Jessie
L. Miller. Journal: Systems research and behavioural science.Vol 23,
N 3.
Trecheras, Jos. Saber Motivar: El Palo o La Zanahoria?;
http://www.psicologia-online.com/index.htm, [Documento en Lnea],
[Consulta: 09/11/2005]
Trujillo, M (2004). La Motivacin: una orientacin para su estudio. La
Habana. Editorial: Pueblo y Educacin
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL). (1998). Manual
de trabajo de grado de maestra. Caracas: Fedeupel.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL). (2004). Manual
de tesis doctoral y maestra. Caracas: Fedeupel.
Villegas, V. (1998). 200 juegos y dinmicas. Colombia: San Pablo.
Viao, A (2002). Sistemas educativos, culturas y reformas. Continuidades
y cambios. Madrid:Morata
cxvii

Wikipedia.
Condiciones
de
Trabajo,
http://es.wikipedia.org/wiki/Condiciones_de_trabajo, [Documento en
Lnea], [Consulta: 03/03/2008]
Zambrano, J (2003). Estudio diagnstico de la motivacin de los docentes
interinos en atencin a sus expectativas laborales en la Escuela
Bsica Nacional Nuevo Horizonte. Tesis de Grado para otra a
Licenciatura en Educacin Integral. Universidad Nacional Abierta.

cxviii

ANEXOS

cxix

ANEXO 1
INST RUM ENTO APLICADO AL PERSONAL ACADEM ICO
DEL CLM
REPUB LICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIM ENTAL POLITCNICA
ANTONIO J OS DE SUCRE
VICE-RECTORADO LUIS CABALLERO MEJ IAS
DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
CARACAS

INSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL CUESTIONARIO


1. No necesita escribir su nombre.
2. Por

favor

lea

bien

cada

pregunta

sus

diferentes

alternativas,

correspondientes a una escala de Likert con 5 alternativas de respuesta:


Siempre(S), Casi siempre(CS), Algunas veces(AV), Casi nunca(CN) y
Nunca(N)
3. Una vez seleccionada la respuesta, marque con una equis (x) en el espacio
sealado para ello. (solo una opcin)
4. Si presenta dudas pregunte al encuestador.
5. El xito de la investigacin depende de su objetividad y sinceridad al
responder cada pregunta.
GRACIAS POR SU COLABORACION

Tiempo trabajando en la UNA ______________


Dedicacin : Dedicacin exclusiva___ Tiempo Completo___ Medio Tiempo___
Tiempo Convencional___
Condicin: Contratado____ Ordinario______
Escalafn: Instructor___ Asistente___ Agregado___ Asociado__Titular___
Postgrado: Especializacin____ Maestra_____ Doctorado_____ Ninguno____
Otro_________

N
01

ITEM
Considera que es fundamental el
reconocimiento de su labor profesional
cxx

CS

AV

CN

02
03
04
05

06

07
08

09
10

11
12
13
14

15

16
17

N
18
19

El reconocimiento a su labor profesional


es necesario para su autorrealizacin
Su trabajo es reconocido por sus
superiores inmediatos
Se propone nuevas metas para llegar a
ser lo que usted anhela
Considera que tiene que fijarse metas
a mediano y largo plazo relacionadas
con sus aspiraciones profesionales
Se traza proyectos profesionales con el
fin de crecer como persona en beneficio
de la UNA.
Tiene inters por ampliar conocimientos
relacionados con su trabajo
La
Universidad
promueve
la
capacitacin en su Especialidad para el
ejercicio de sus labores
Es autnomo en la toma de decisiones
en el ejercicio de sus funciones
Su cargo o puesto de trabajo le permite
llevar a cabo toma de decisiones e
iniciativas
Se esmera para que sus labores de
rutina, queden bien realizadas
Desempea tareas montonas y poco
interesantes
Siente agrado por las funciones que
ejerce como Personal Acadmico
Mantiene relaciones interpersonales
satisfactorias con sus compaeros de
trabajo
Mantiene relaciones interpersonales
satisfactorias con los Coordinadores de
su Centro Local
Considera que las Condiciones fsicas y
ambientales de trabajo son agradables
Considera que el espacio fsico de su
rea, es idneo para el ejercicio de su
desempeo laboral

ITEM
Le parece que el mobiliario que utiliza
en su rea es idneo para sus labores
Se encuentra a gusto con la
infraestructura de la Institucin
cxxi

CS

AV

CN

20
21
22

23

24

Ocupara
un
cargo
de
mayor
responsabilidad por el mismo sueldo
que percibe en su cargo actual
Considera que el salario que percibe
por su cargo es justo
Considera que
la Coordinacin
supervisa las labores del Centro Local
con eficiencia
Deseara
ocupar
algn
cargo
importante con el fin de lograr una
posicin jerrquica ms alta
Siente seguridad laboral en el
desempeo de sus funciones

cxxii

ANEXO 2

Anlisis de fiabilidad generado por SPSS

Resumen del procesamiento de los casos


N
Casos

Vlidos
Excluidosa

%
100,0
,0
100,0

10
0
10

Total

a. Eliminacin por lista basada en todas


las variables del procedimiento.
Estadsticos de fiabilidad

Alfa de
Cronbach
,700

Alfa de
Cronbach
basada en
los
elementos
tipificados
,682

N de
elementos
30

Estadsticos de resumen de los elementos

Medias de los elementos

Media
2,620

Mnimo
1,200

Mximo
4,500

Rango
3,300

Varianzas de los
1,007
,178
1,878
1,700
elementos
Se ha calculado la matriz de covarianzas y se utiliza en el anlisis.

cxxiii

Mximo/
mnimo
3,750

Varianza
,962

N de
elementos
30

10,562

,311

30

Estadsticos de los elementos

item1
item2

Media
1,20
1,90

Desviacin
tpica
,422
1,101

item3
item4
item5
item6

2,70
2,20
1,40
2,30

1,252
,632
,699
1,252

10
10
10
10

item7
item8
item9
item10

2,60
1,80
1,40
3,40

1,265
1,033
,516
1,265

10
10
10
10

item11
item12
item13
item14

3,90
4,00
4,50
3,10
2,00

1,197
,816
,707
1,370
1,054

10
10
10
10
10

3,50
2,10
2,20
4,20

1,179
1,101
,919
,632

10
10
10
10

item20
item21
item22
item23

4,30
2,60
3,40
1,50

,823
1,174
1,350
,527

10
10
10
10

item24
item25
item26
item27

1,40
3,50
2,50
2,70

,516
1,269
1,080
1,252

10
10
10
10

item28
item29
item30

1,20
3,00
2,10

,422
,667
1,197

10
10
10

item15
item16
item17
item18
item19

cxxiv

N
10
10

ANEXO 3
CONFIABILIDAD ALFA DE CRONBACH
Rango

Magnitud

0-81 1,00

Muy Alta

0,61 0,80

Alta

0,41 0,60

Moderada

0,21 0,40

Baja

0,01 0,20

Muy baja

cxxv

ANEXO 4
DINMICA CALENTAR LOS MOTORES

FUENTE: CAVIEDES, M. (1999).

Objetivo: Hacer entrar en actividad y confianza rpidamente a


un grupo que recin conoce. Esta dinmica se hace toda en
plenario. Tiempo 30 minutos.
Primer paso: Plenario: El coordinador da un minuto para mirar
la sala. En seguida, cada uno rpidamente lo que hay en ella,
sin repetir lo que ya di jeron otros .
Segundo Paso: Decir rpidamente, y por parejas, palabras
relacionadas Ej.: puerta...casa; tiza....pizarra; lluvia...nube
etc.
Tercer paso: Rpidamente, y por parejas, completar las
frases. Eje. Cuando llueve...todos se mojan.
Cuarto Paso: Entonar un canto conocido, cantando cada uno
en un verso. Contar o inventar un cuento, diciendo cada uno
una frase. Decir sinnimos, decir antnimos.
Quinto Paso: Decir rpidamente palabras que comiencen con
a, con j, con h, etc. Rpidamente dar nombres de: pjaros,
animales, flores, pases, hombres, mujeres, etc. Y as otras
cosas que se les ocurran al coordinador o a los presentes.
Sexto
Paso:
Evaluacin:
todos
dialogan
sobre:
El
cumplimiento del objetivo de la dinmica;- Utilidad de ella en
sta u otras ocasiones. Qu aprendimos de esta dinmica?

cxxvi

ANEXO 5
DINMICA LAS EXPECTATIVAS DE LOS PARTICIPANTES Y
DE LOS ANIMADORES

FUENTE: FRITZEN , S. (1998).


Objetivo:
Promover para los participantes y los animadores la
oportunidad de examinar y discutir las expectativas mutuas
y las percepciones relativas al programa de entrenamiento.
Reducir la distancia entre los miembros participantes y los
coordinadores.
Tamao del Grupo: Sub grupos de seis a siete miembros. Es posible
coordinar varios subgrupos simultneamente.
Tiempo exigido: Aproximadamente una hora.
Material utilizado: hojas en blanco y lpiz o estilgrafo
Ambiente fsico: Una sala suficientemente amplia para acomodar a
todas las personas participantes.
Proceso: El animador pide que todos los subgrupos procuren
representarse por un dibujo. A) cmo ven a los animadores del
grupo. Los animadores por su parte, forman un subgrupo separado y
procuran representar, tambin mediante un dibujo: a) cmo se ven
como animadores del grupo y, (b) cmo ven los miembros
participantes del grupo. Cada subgrupo tendr quince minutos para
la tarea.
2.- A continuacin cada subgrupo escoger un miembro que
presente en el plenario el dibujo grupal.
3.- Para finalizar, se hacen los comentarios y las discus iones en
plenario acerca del ejercicio hecho.

cxxvii

ANEXO 6
LECTURA REFLEXIVA UN NUEVO CAMINO

FUENTE: EDICIONES PAULINAS . CARACAS.

Qu bella resulta la vida


Cuando nos ponemos en este caminar!
Cuando encontramos los mecanismos
Que hacen de nue stro cuerpo un vehculo
Que funcione a las mil maravillas,
Todos nos resulta tan distinto ...
Y todo es para nuestro bien
Porque todo nuestro interior
Se llena de confianza y decisin.
Todo el organismo agradece esta actitud positiva
De nuestra meta y de nuestra voluntad.
Y todo depende de ponerse en camino.
Y para alcanzar esta disposicin
Debemos acostumbrarnos a hacer
Pequeos ejercicios de enviar mensajes
Positivos a nuestra mente
(pensamientos e imgenes)
para que nuestra voluntad se convenza
que debe actuar en esa direccin.
Y enviando mensajes positivos de continuo
Ser como un da habremos habituado
A nuestro cuerpo a una actuacin positiva
No fallemos a nuestro cuerpo.

cxxviii

ANEXO 7
LECTURA REFLEXICA ORACIN CONFIADA

FUENTE: CAVIEDES, M. (1999)


DIOS PADRE,
CONCDEME

SERENIDAD

PARA ACEPTAR
LAS COSAS
QUE NO PUEDO
CAMBIAR;

VALOR
PARA CAMBIAR
AQUELLAS COSAS
QUE PUEDO; Y

SABIDURIA
PARA RECONOCER
LA DIFERENCIA

cxxix

ANEXO 8
DINMICA QUIN SOY?
Material: Un cuestionario para cada participante
Objetivo: saber qu tanto se confa e el organismo, necesidades, valores y
sentimientos. Comentar las respuestas en subgrupos de 4 personas
Proceso: puesta en comn
Ejemplos de no confiar en el organismo:
Una persona que est en la fiesta se siente cansada y su organismo le pide
dormir, pero el miedo a quedar mal, al qu dirn, a que le rechacen o juzguen, la
obliga a quedarse. Ni goza, ni descansa.
Una persona sigue trabajando aunque se encuentra agotada, ni se hace
caso, con riesgo de provocarse un infarto, ni su trabajo es eficiente.

CUESTIONARIO

1.

Qu capacidades o sensibilidades creo tener?

________________________________________________________________
____________________________________________________________

2.

Tengo alguna fuerza especial?

________________________________________________________________
____________________________________________________________

3.

Me trato con respeto o juego a devaluarme?

________________________________________________________________
____________________________________________________________

4.

Qu hago por m?

________________________________________________________________
____________________________________________________________

cxxx

5.

Me permito cierta indulgencia?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

6.

Pido que los dems respeten mis necesidades o juego a que yo no

importo?
________________________________________________________________
_________________________________________________________

7.

Respeto mis urgencias fsicas y emocionales y trato activamente de

satisfacerlas?
________________________________________________________________
_______________________________________________________________

8.

Me permito disponer de tiempo para pasarlo con personas que me

agradan?
________________________________________________________________
______________________________________________________________

9.

Reservo tiempo para hacer cosas que me gustan?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
_____________________________________________________________

10. Hay congruencia entre lo que soy y lo que hago?


________________________________________________________________
____________________________________________________________
Tomado de Estrada y Otros (1988).

cxxxi

ANEXO 9
DINMICA: DOBLE PERSONALIDAD
Material: Hoja y lpiz para cada participante
Objetivo: Darse cuenta de la naturaleza cambiante de la autoestima, identificar los
propios estados de alta y baja autoestima y las circunstancias o causas que
provocan una y otra.
Explicar a los participantes lo fluctuante que es la autoestima, algunas
veces dramticamente dentro de cada persona y a me nudo durante el curso del
mismo da. Este ejercicio es para identificar estas experiencias y obtener control
sobre ellas.
En una hoja divida en dos con una lnea vertical, escribir en el lado
izquierdo cmo se siente y acta cuando se est bien consigo mismo (a).
En el lado derecho, cmo se siente, piensa y acta cuando se est mal
consigo misma(o).
Se les debe pedir a los participantes que observen esos dos estados como
parte de ellos mismos, que con su imaginacin den as cada parte un nombre que
pueda simbolizarlos.
Compartir en grupos de tres o cuatro lo que escribi, tratar de identificar el
tipo de situaciones, experiencias o eventos que afectan para elevar o disminuir la
autoestima. Concretizar lo que origina sentirse bien o mal consigo mismo(a).
Al finalizar deben llevar a cabo una lluvia de ideas, usando la fantasa
para sugerir todas las formas posibles de elevar la autoestima:

Tomado de Estrada y Otros (1988).

cxxxii

ANEXO 10
TCNICA DE VISUALIZACIN

Se sirven de una imagen como medio para provocar una emocin positiva.

1. Seleccione una cualidad positiva que quiera fomentar en usted


mismo. Al inspirar sienta que se satura de tal cualidad y, al exhalar,
sienta que expulsa usted la cualidad opuesta, o sea la negativa.
2. Enfoque la menta sobre la respiracin. Visualice la inhalacin de
color rojo y la exhalacin como un sentimiento de quietud y relajacin
3. Enfoque la mente sobre la respiracin. Asocie la inhalacin con la
vivencia de que todo el universo, su energa, penetra en usted y le
satura, produciendo un sentimiento de cosmizacin. Asocie la
exhalacin con la vivencia de que usted se proyecta sobre el universo y
se diluye en l, cultivando un sentimiento de expansin.
4. enfoque la mente sobre la respiracin. Visualice que est inmerso
en un ocano de luz refulgente y pura. Visualice asimismo que el aire
que inspira y exhala es un fluido luminoso. Potencia un sentimiento de
totalidad, de conciencia sin fronteras.
5. visualice que en su corazn brota un punto de luz. Visualice que
este punto de luz se desarrolla e inunda su cuerpo, la habitacin en la
que se halla, la ciudad. Sigue creciendo y va cubriendo el campo, los
desiertos, los ocanos, los vastos espacios siderales. Visualice que
usted forma parte de esa extensin de luz, que se diluye en ella y
experimenta un sentimiento de expansin y plena y de totalidad.
6. visualice la bveda celeste, despejada, inmensa y clara. Deje que su
mente se diluya en ella. Abrase, expndase, djese ir, abandnese,
fomente la sensacin de totalidad de cosmizacin.
7. Visualice inmerso en un ocano de luz blanca y refulgente.
Visualice el aire que respira es un fluido luminoso que le llena de vigor
cxxxiii

y poder. Visualice que todos los poros del cuerpo son penetrados por
haces de luz blanca y refulgente, saturndote de vitalidad. Sintase en
unidad de inmensidad con el ocano luminoso y sin limites. Usted es
uno en la energa csmica.

Tomado de Calle, R (1990).

cxxxiv

ANEXO 11
DINMICA: En busca de metas
Material: hojas de papel, lpiz y sobre para cada participante
Objetivo: Animar a los participantes a identificar sus fuerzas y debilidades y
los pasos que necesitan dar en el compromiso para lograr sus propias metas.

-Dividirlos en subgrupos de 4 personas. Distribuir 2 hojas de papel, lpiz y un


sobre a cada participante. Pedirles que escriban en una lista las 5 fuerzas que
crean tener y que ms le ayudarn en sus metas personales. (estas fuerzas
pueden ser en el campo de habilidades, conocimientos, rasgos, valores, entre
otros)
-Que compartan con las otras 3 personas
-Pedirles que escriban ahora en otra lista 5 debilidades o deficiencias posibles
de corregir, tales como conocimientos an no tomados, libros no ledos,
actividades no experimentadas o habilidades no desarrolladas.
-Que compartan con las otras 3 personas
-El Instructor les har nfasis en la necesidad de ponerse metas, pedir que
hagan otra lista de 5 pasos para el logro de estas (remediar deficiencias, pulir y
refinar habilidades o cualidades). Que escojan una o dos metas y escriban en
otra lista las barreras, trabas u obstculos que tiendan a alejarlos de lograrlas.
-Cada participante ir mencionando a sus tres compaeros los pasos
obstculos que cree encontrar para el logro de sus metas. Los dems le darn
sugerencias de pasos a seguir, el orden de ellos para empezar ese mismo da y
lo que va a lograr cuando lo haga.
-Como ltimo paso, el facilitador pedir a cada participante que escriba un
contrato consigo mismo(a), comenzando con:

1.

Voy a empezar ahora mismo con la siguiente meta personal:

_______________________________________________________
cxxxv

Con

un

primer

paso

que

ser:___________________________________________________________
_______________________________________________
2. Para (fecha):::::::::::::::::::::::::::::comenzar el siguiente paso para cambiar y
crecer en la direccin de mi meta personal, porque ya tendr o habr
logrado:_________________________________________________________
______________________________________________
3. Durante los siguientes 5 das, voy a agrandar una de mis fortalezas con:
_______________________________________________________________
_______________________________________________
Los participantes sellarn su sobre con su contrato adentro. Puede llevrselo a
casas o intercambio con algn compaero haciendo una cita para compartir sus
logros, lo cual puede servir de motivacin mayor.
Los contratos pueden ser preparados entre el instructor y los participantes para
ayudarlos a obtener metas personales.
Proceso: Comentarios en grupo.

Tomado de Estrada y otros (1988)

cxxxvi

ANEXO 12
DINAMICA: La Empresa y yo
Material: Un cuestionario a cada participante
Objetivo: que los participantes se den cuenta de qu tanto conocen la institucin
en que trabajan y hasta qu punto estn comprometidos con ella.
Repartir el cuestionario a cada participante para que sea contestado
Proceso: comentarios en grupo

1. Qu es una Empresa u Organizacin?


_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________
2. Hasta qu punto conoces la organizacin en que trabaja?
a) Qu objetivos persigue?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
b) Cmo est organizada?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
c) Qu poltica sigue?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
cxxxvii

_________________________________________________________
___________________
d) Cundo y para qu se form?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
e) Qu necesidades y valores la motivan?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
______________________________________________________
f) Qu normas tiene?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
___________________
g) Qu capacidades y limitaciones tiene?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
3. Cmo la evalas?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
____________________
4. Qu perspectivas de desarrollo le ves?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
cxxxviii

5. La aceptas?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
______________
6.- La respetas?
_________________________________________________________
_______
7. La estimas?
_________________________________________________________
_______
8. Te sientes orgulloso(a) de pertenecer a ella?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
______________
9.- Te sientes parte importante de ella?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
10. Qu ests dispuesto a hacer por ella?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
___________________________________________

cxxxix

ANEXO 13
DINAMICA: FRASES INCOMPLETAS
Material: hoja de frases incompletas a cada participante
Objetivo: que los participantes tomen conciencia de su trabajo y de las
relaciones de grupo.

Repartir a cada participante la hoja de Frases Incompletas


para que la contesten.

Proceso:

COMENTARIOS

LAS

PREGUNTAS

1. Cuando entro por primera vez en un nuevo grupo, me siento:


_____________________________________________________________
2. En el trabajo mi punto fuerte es:________________________________
3. Intento mostrar a los dems que soy:____________________________
4. En el trabajo temo a menudo que suceda:_________________________
5. Para mi la confianza es sobre todo cuestin de:____________________
6. La clase de persona con la que tengo mis dificultades para relacionarme
es:_______________________________________________________
7. En este grupo me he dado cuenta de que__________________________
8. Me siento ms cerca de los dems cuando_________________________
9. En

el

trabajo

mis

puntos

dbiles

que

tendra

que

mejorar

son:_______________________________________________________
10. En mi opinin, en un grupo como el nuestro no habra que
tener:______________________________________________________
11. Para

m,

lo

ms

motivador

en

el

trabajo

es:________________________________________________________
12. Pienso que lo que le falta a un grupo como el nuestro es______________
13. Al llegar a esta sesin me he dicho que___________________________
14. En un grupo como el nuestro no es fcil integrar a personas
que_______________________________________________________
cxl

15. En

general,

no

me

gusta

un

estilo

de

direccin

que:________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
___________________________________________

cxli

ANEXO 14
DINMICA GRUPAL EXPRESIN DE AMISTAD

FUENTE: FRITZEN , S. (1985).

1. Los jugadores, sentados en crculo.


2. Quin comience el juego, dice por ejemplo: amo a mi amigo
Pedro, con A, porque es una persona atenta.

El siguiente

jugador dir amo a mi amiga Olga, con B, porque es una


persona bondadosa.

Y as sucesivamente con todas las letras

del alfabeto, en orden. Quien no pueda continuar sale del juego.

cxlii

ANEXO 15
TECNICA DE CONCENTRACIN PASIVA

Sintase confortablemente y describe suavemente un semicrculo con la


cabeza. Girala de lado a lado unas pocas veces y vuelve a mirar al frente. Inspira
profundamente, llena el estmago y expira lentamente.
Concntrate en tu respiracin, suave y ritmica. Imaginate que tus
respiraciones son como olas rompiendo en la orilla. Conserva esta imagen en la
mente mientras repites Mi inspiracin es rtmica y suave, mi respiracin es
rtmica y suave
Con cada respiracin, siente la relajacin inundndote como las olas. Las
olas alcanzan tus pies, piernas, estmago y pecho. Siente cmo tambin cubren
los brazos, el cuello y la cabeza. Siente los brazos y las piernas clidos y pesados.
Siente la olas de relajacin extenderse sobre ti. Tu respiracin es tranquila, rtmica
y suave.
Ahora, cntrate en el corazn, imagina la olas de la relajacin sobre ti,
calmando tu respiracin y ritmo cardiaco. Repite: mi ritmo cardaco es tranquilo y
regular. Me siento tranquilo, relajado, mi ritmo cardiaco es tranquilo y regular. Tu
cuerpo est tranquillo y relajado. Concntrate ahora en tu brazo y mano derecha.
Repite: siento mi brazo y mano derecho clidos y pesados, siento mi brazo y
mano derechos clidos y pesados. Imagina que brilla el sol sobre el brazo y la
mano, siente como el calor se extiende a travs de ellos, a medida que se hacen
cada vez ms pesados.
Cambia de brazo, repite: siento mi brazo y mano izquierda clidos
pesados. Siento mi brazo y mano izquierda clidos y pesados. Imagina que brilla
el sol sobre el brazo y la mano. Siente como el calor se extiende a travs de ellos,
a medida que se hacen cada vez ms pesados. Repite. Siento mi brazo y mano
izquierda clidos y pesados.
Concntrate ahora en ambos brazos y piernas. Los sientes calientes y
pesados. Repite: siento mis brazos y piernas clidos y pesados, siento mi brazo
cxliii

izquierdo y derecho clido y pesados. Siento el calor fluyendo a travs de tus


brazos y manos hasta las punta de tus dedos. Reljate a medida que sientes los
brazos y manos cada vez ms clidos y pesados. Repasa tu cuerpo de los pies

cxliv

ANEXO 16
Meditacin de empleo del tiempo

Las horas y su medida


Debes hijo, conocer,
Y echar en ellas de ver
La brevedad de la vida

Obra con preso y medita


Y recogers el oro
De las horas del tesoro
Que enriquece ms la vida
Tiempo perdido es aqul
Que los hombres emplean mal
Y es desdicha sin igual
que se pierden ellos y l!

cxlv

ANEXO 17
Atrapando mi Bombn
Sobre un plato o canasta colocado en el suelo, coloca tantos
bombones o naranjas, cuantos jugadores han de tomar parte en este
juego, menos una unidad. Quien haya de dirigir el juego, ordena a los
participantes que formen un semicrculo, a unos tres metros de distancia
del plato que contiene los bombones.
Dispuestos as los jugadores, contina dndoles una serie de
rdenes, que ellos debern ejecutar. Por ejemplo, les dir: retrocedan un
paso; inclinen hacia delante el cuerpo, crucen los brazos, etc.
Despus de haberles dados una seis indicaciones, como stas, les
ordena dar media vuelta, quedndose por consiguiente de espaldas a los
bombones, pero a la siguiente orden dice: cada cual tome un bombn o
una naranja, segn sea el caso.
Oda

la

orden,

los

jugadores

se

voltean

se

lanzan

precipitadamente a coger su bombn, pues bien saben que falta uno de


ellos, circunstancia que hace que uno de los jugadores se quede sin el
anhelado dulce. Si se desea prolongar el juego, se renueva la provisin
de bombones en la forma antes indicada y si puede repetirse el mismo
proceso, ojal con otro grupo de participantes. Las rdenes que se les de,
pueden variar cuanto se quiere.

Tomado de Villegas, V (1994).

cxlv i

ANEXO 18
Dinmica el Semforo

1. Se hace un crculo y el facilitador forma parejas de hombres y mujeres


2. durante el juego se pone una msica y comienzan a bailar
3. en determinado momento el facilitador dice en voz alta El semforo est
en rojo, y todos deben seguir bailando. Cuando el facilitador diga El
semforo est en verde, el baile debe parar pero la msica continuar.
4. en el momento en que el facilitador diga El semforo est en amarillo.
Las parejas deben cambiar de compaero. Quien se equivoque sale del
juego.

Tomado de Fritzen, S (1989).

cxlvii

ANEXO 19
Redactar un plan
1.

Sin perder de vista los objetivos personales, es necesario elaborar

una lista de actividades que necesiten hacerse en una semana.

2.

Distribuirlos sobre una agenda semanal o un papel en el que estn

indicados los das y las horas. Si el exceso indica que puede sobrevenir
el estrs, no dude en eliminar tareas de acuerdo con las prioridades
personales, en aras a una mejor salud fsica y mental.

3.

Hay que ser generoso con las actividades varias o imprevistas, ya

que estas suelen sobrevenir con frecuencia, y resulta frustrante si no se


ha previsto espacio para ellas.

4.

No arrebatar tiempo a las actividades relajantes de cada da:

descansos, paseos, deporte, ejercicios de relajacin.

5.

Evitar

lo

que

incidentes(llamadas

distrae.

Existen

telefnicas,

multitud

emails,

de

visitas,

pequeos
recuerdos,

observaciones sobre el trabajo) que desva a la persona de lo que est


haciendo. A no ser de que se trate de una autntica emergencia, se ha
de esforzar por volver a la actividad acorde con el plan trazado.

cxlviii

Tomado de Melgosa, J (1997)

ANEXO 20
Dinmica de un mundo mejor

1. Organizacin de los participantes en grupos


2. cada grupo dialogar como debe ser la convivencia humana para lograr un
mundo mejor y har un plan de accin para lograrlo en este encuentro.
3. en plenaria se analizarn y marcarn reglas de convivencia: concretas, de
actuacin inmediata, aceptadas por todos. Qu debe aportar cada uno para
conseguir las metas que el grupo se propone?
4. El grupo debe establecer un plan de accin, para comenzar a aplicarlo de
inmediato en el encuentro.
5. en plenario, al final del encuentro. Cada grupo da cuenta de sus reglas de
convivencia y del modo como las cumpli.
6. hecho esto, se evaluar la dinmica, sobre el logro de la misma, utilidad en
sta, y en otras ocasiones. Qu aprendizaje obtuvo?.

Tomado de Caviedes, M (1987).

cxlix

ANEXO 21

DINMICA: ALFILERES Y POPOTES


DESARROLLO
I. El Facilitador forma los subgrupos de seis personas cada uno.
II. Uno de los participantes de cada subgrupo es elegido como observador.
Entonces el Facilitador reparte una copia de la Hoja de Trabajo del Observador de
Alfileres y Popotes, para cada uno de los observadores.
III. Uno, de los miembros de cada subgrupo, es escogido como lder. Se dan
instrucciones para que los lderes se renan con el Facilitador en forma privada y
reciben las instrucciones y el material.
IV. El Facilitador explica brevemente la tarea a los lderes, distribuye los alfileres
y los popotes para cada subgrupo y, adems, le entrega al lder una hoja de
Instrucciones para los Lderes de Alfileres y Popotes. Les recuerda: que sigan las
instrucciones claramente y que no muestre su tira a nadie (Debido a que hay tres
diferentes juegos de instrucciones: Autocrtico, Dejar Hacer y Democrtico el
Facilitador reparte de modo que queden distrib uidos aproximadamente en el
mismo nmero de lderes, al menos dos, de cada uno de los diferentes estilos de
liderazgo. Ayudar a recordar al Facilitador que debe repartir el mismo nmero de
hojas de Instruccin de Alfileres y Popotes si se reparten en forma consecutiva.
Por ejemplo si hay seis subgrupos uno recibe instrucciones de democrtico, el dos
recibe de democrtico, el subgrupo tres recibe de autocrtico al igual que el cuarto
y el subgrupo cinco recibe instrucciones de dejar hacer al igual que el seis, etc.
V. El Facilitador anuncia que la tarea de cada subgrupo es formar una estructura
con alfileres y con popotes. Tendrn quince minutos para esta actividad. Despus
de eso las estructuras sern "calificadas" sobre bases iguales: de peso, resistencia
y belleza.
VI. Al terminar la etapa de construccin, el Facilitador les dice a los participantes
que califiquen sus experiencias en el subgrupo, bajo tres dimensiones. Emplearn
cl

una escala de cinco puntos. (Cinco para la calificacin ms alta). Las dimensiones
son:
1. Satisfaccin con el lder.
2. Satisfaccin con su participacin.
3. Satisfaccin con el resultado del subgrupo.
El Facilitador les instruye para que saquen un promedio de los participantes por
cada una de las tres dimensiones.
VII. Los subgrupos llevan sus estructuras para exhibirse en un rea comn.
VIII. El Facilitador pide los promedios de cada subgrupo y los escribe en una
tabla como la siguiente:
PROMEDIO DE PUNTUACIN
SUBGRUPO

LIDERAZGO

PARTICIP.

RESULTADO

INDIVIDUAL

DEL
GRUPO

HOJA DE VOTACIN
ALTURA

FUERZA

BELLEZA

TOTAL

1
2
3
4
5

IX. El Facilitador conduce la votacin. Colocando los votos por separado para cada criterio y los
nmeros son anotados en el cuadro correspondiente. Cada participante puede votar slo una vez
en cada criterio. La votacin se hace elevando las manos.
X. Despus de que los datos se registran, el Facilitador (a) lee en voz alta las instrucciones que
fueron dadas para cada uno de los tres estilos de liderazgo. (b) Registra la descripcin de cada
estilo de liderazgo bajo el nmero de cada subgrupo y (c) Dirige una discusin acerca de los datos
obtenidos. Algunas sugerencias para la discusin son:
1. El estilo de liderazgo afecta el desarrollo del subgrupo de una manera compleja (Hay una
variacin entre las estructuras, en funcin de que la ms bella, no es la ms fuerte o la ms alta,
etc.?)
2. Uno podra esperar que haya trampa, en el hecho de que cada subgrupo vot por su estructura,
cli

como la mejor en las tres dimensiones. Como en cada subgrupo hay el mismo nmero de
personas, la hiptesis nos llevara a un empate en las tres votaciones; sin embargo, esto ocurre
pocas veces, esto nos mostrar que el liderazgo puede afectar los sentimientos del subgrupo acerca
de su obra.
3. Se analiza la relacin entre estilo de liderazgo y la participacin del grupo. Qu tipo de
liderazgo es el que ms se emplea? ; y Cul es al que recurre menos el subgrupo?
4. En qu forma afecta, el breve perodo de tiempo permitido para realizar la tarea, a los
diferentes estilo de liderazgo y al propio desarrollo del subgrupo?
5. Cul es la relacin entre participacin y satisfaccin de los miembros del subgrupo? Cules
son las implicaciones de las relaciones, entre el estilo de liderazgo y la satisfaccin de los
miembros, a largo plazo como a corto plazo?
XI. Se pide a los participantes que nuevamente regresen a sus subgrupos de seis miembros para
discutir. Estas son conducidas por el observador, quin distribuye las copias de la hoja de
Discusin del Juego Alfileres y Popotes a cada uno de los participantes. (Treinta minutos).
XII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido
en su vida.

HOJA DE TRABAJO
HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE
ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en actuar tan autoritariamente como le sea posible. Es
importante que represente este estilo de liderazgo ante su grupo, sin informarle lo
que est haciendo. Evite aceptar cualquier sugerencia por parte de algn
miembro del grupo. D ordenes sobre la planeacin y la construccin. La
estructura que va a ser elaborada, se har de acuerdo a sus propias ideas.

clii

HOJA DE TRABAJO
HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE
ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en ser un lder que deja hacer lo que quieran a los integrantes
del grupo (manos fuera). Es importante que represente este liderazgo ante su
grupo. No deber informarle lo que est haciendo. Evite hacer alguna sugerencia
sobre, cmo qu van a hacer o sobre quin lo har. Deje que cada miembro del
grupo haga lo que quiera. La estructura se har conforme a la idea del grupo.
HOJA DE TRABAJO
HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE
ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en ser un lder lo ms democrtico posible, Es importante que
represente este estilo de liderazgo ante su grupo sin informarle lo que est
haciendo. Cuando haga una sugerencia usted, o algn miembro del equipo,
pregunte cuantos estn de acuerdo antes de poner en prctica cualquier idea. La
estructura es el resultado de la idea del grupo.
HOJA DE TRABAJO PARA EL OBSERVADOR DEL EJERCICIO DE
ALFILERES Y POPOTES
Su tarea consiste en observar la actuacin del grupo, Usted no debe participar;
ubquese donde pueda observar la conducta de todos los miembros del grupo.
1. Quin fue el lder del grupo?
Describa el estilo de liderazgo. D algunos ejemplos del comportamiento
que ilustren este estilo.

2. Cite otras conductas que crea estn relacionadas con el estilo de liderazgo
gerencial. Anote el nombre del participante cuyas conductas considere
estn ms cerca de ste estilo y comportamiento.
cliii

3. Describa el clima o ambiente que mantuvo el grupo. Anote algunos


ejemplos del comportamiento de los miembros del equipo que ilustren este
clima. Escriba el nombre de los miembros del grupo y haga notar su
conducta especfica.
5. Describa la participacin o el nivel de compromiso, de los miembros del
grupo, en esta tarea.
6. D algunos ejemplos del comportamiento de los participantes, que ilustren
la participacin caractersticas de su grupo. Recuerde anotar los nombres
de los participantes y la conducta especfica de cada uno.
Despus de que la etapa de votacin se haya efectuado, dirigir una discusin de
treinta minutos sobre el proceso del grupo, con los integrantes del grupo. Es su
responsabilidad informar de sus observaciones durante la discusin, pero evite
involucrarse en ella.

HOJA DE DISCUSIN DEL EJERCICIO DE


ALFILERES Y POPOTES
GRUPO DE TRABAJO
1. Cmo se sinti al trabajar bajo el estilo de liderazgo de su lder?
2. Cmo se sinti al ser conducido bajo ese estilo?
3. Cules son las consecuencias de ese estilo de liderazgo: ventajas y
desventajas? (Use los datos que tiene y que corresponden a la fase de
construccin).

4. Esta actividad, le recuerda alguna consecuencia de estilo de liderazgo?


Cul es o cules son?
5.

Esta actividad muestra nuevos efecto, por el estilo de liderazgo?


Cul es o cules son?

cliv

DEL GRUPO TOTAL


1. Qu aprendimos de esta actividad?

2. Con relacin a su propio estilo de liderazgo Qu aprendi?

3. Que hemos aprendido en relacin con nuestro trabajo diario? Cmo podemos
aplicar lo que aprendimos, a nuestras acciones diarias en el trabajo?

4. Le hizo recordar esta actividad alguna consecuencia, de un estilo de liderazgo?


Cul fue o cules fueron?

5. Esta actividad le mostr nuevas ventajas del estilo de liderazgo? Cules son?

clv

ANEXO 22
AUTOEVALUACIN DEL ESTILO DE LIDERAZGO
DESARROLLO
I. El Facilitador distribuye el cuestionario y solicita a los participantes que lo
resuelvan de acuerdo a la forma en que se comportan en la realidad.
II. Los participantes llenan el cuestionario:
III. El Facilitador solicita a los participantes que haga n un resumen de todas las
respuestas obtenidas por el grupo en el cuadro siguiente (debe ser hecho
previamente por el Facilitador en una hoja de rotafolio o pizarrn).
Preguntas elementos 1
Nombres

1 2 3 4

Preguntas elementos 2

5 1 2 3 4

Respuestas

1
2
3
4
5
6
7
8
9
IV. El Facilitador dar una conferencia sobre el grid administrativo de Blake and Mouton.
V. El Facilitador identifica el "perfil" del grupo, tomando como base el siguiente cuadro:
No. Respuesta:

Estilo Grid:

1.1

1.9

5.5

9.1
clvi

9.9

VI. En sesin plenaria se comenta el ejercicio.


VII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo
aprendido en su vida.

clvii

HOJA DE TRABAJO
AUTO-EVALUACIN SOBRE ESTILOS ADMINISTRATIVOS
BSICOS
ESTILOS ADMINISTRATIVOS
Ordene los siguientes prrafos del ms al menos tpico, segn su propia
personalidad, el nmero 1 es para el que representa ms tpicamente su
personalidad y el nmero 5 es el menos representativo de su
personalidad.
Decisiones: Elemento 1:
1. Acepto las decisiones de los dems.
2. Valoro mucho mantener buenas relaciones.
3. Busco decisiones viables aunque no perfectas.
4. Valoro mucho tomar decisiones fijas.
5. Valoro decisiones creativas que generan acuerdo y
comprensin
Convicciones Elemento 2:
1. Acepto las opiniones, actitudes e ideas de los dems o evito
tomar partido.
2. Prefiero aceptar las ideas, opiniones o actitudes de los
dems y no promover las mas.
3. Cuando hay ideas, opiniones o actitudes diferentes a las
mas, busco posiciones intermedias.
4. Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes a costa de otros.
5. Busco y escucho ideas, opiniones y actitudes diferentes a
las mas. Tengo convicciones claras, pero cambio de opinin
cuando surge una idea buena y sensata
Conflicto Elemento 3:
1. Cuando surge algn conflicto trato de ser neutral o no
mezclarme en el asunto.
2. Trato de evitar conflictos, pero cuando se me presenta uno,
clviii

trato de calmar a la gente y mantenerla unida.


3. Cuando se crea un conflicto trato de ser justo pero firme, y
de alcanzar una solucin equitativa.
4. Cuando se crea un conflicto lo domino para que no altere la
disciplina y el trabajo.
5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los
motivos que lo origina y trato de dar soluciones.
Emociones (Temperamento) Elemento 4:
1. Permaneciendo neutral raras veces me excito.
2. Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, mi
reaccin es entusiasta y amistosa.
3. Bajo tensin me siento inseguro del rumbo a tomar o qu
cambios hacer para evitar ms presiones.
4. Cuando las cosas no van bien, defiendo, resisto o ataco con
mis propios argumentos
5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los
motivos que lo origina y trato de dar soluciones.
Humor Elemento 5:
1. Mi humor es visto por otros como incoloro.
2. Trato de mantener relaciones amistosas cuando surge algn
conflicto o al menos cambio la atencin olvidando el aspecto
serio.
3. Por medio de mi humor convenzo a otros.
4. Mi humor es enrgico.
5. Mi humor se ajusta a la situacin y perspectiva conservo mi
sentido de humor an bajo presin.
Esfuerzo Elemento 6:
1. Me esfuerzo nada ms lo necesario.
2. Raras veces dirijo, pero si doy ayuda.
3. Busco mantener un paso uniforme de trabajo.
clix

4. Trabajo duro y demando lo mismo de los dems.


5. Me esfuerzo vigorosamente y otros me apoyan.

clx

ANEXO 23
CARACTERIST ICAS DE UN LIDER

DESARROLLO
I. El Facilitador, en caso de que el nmero de participantes fuera mayor de doce
personas formar subgrupos para facilitar el trabajo: distribuir a cada miembro
una copia de las caractersticas de un lder.
II. A continuacin, todos procurarn tomar una decisin individual, siguiendo las
instrucciones que se encuentran en la hoja que todos recibieron.
III. Durante aproximadamente diez minutos todos procurarn hacer la seleccin de
las caractersticas, colocndolas en orden de prioridad.
IV. Una vez terminado el trabajo individual, el Facilitador determina que se haga
una decisin grupal. En cada subgrupo se elegir un relator, a quien corresponder
anotar la decisin del grupo, para luego exponerla en el plenario. Durante
aproximadamente treinta minutos se procesa entonces la discusin grupal, en
torno de la clasificacin de las caractersticas de un lder.
V. En una decisin final, todos los relatores de los subgrupos presentan al plenario
el resultado de la decisin grupal.
VI. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.

clxi

HOJA DE TRABAJO
LISTA DE LAS CARACTERSTICAS DE UN LDER
Instrucciones:
Abajo hay una lista de doce caractersticas de un lder. Su trabajo ser el de enumerar esas caractersticas,
colocando el no. 1 en aquella que a su entender, es ms importante, el no. 2 en la segunda caracterstica ms
importante, hasta el no. 12, en aquella que a su entender es la menos importante para un lder.

Caractersticas:

Individual

A. Mantiene el orden durante todo el tiempo de la


reunin.
B. Es amistoso y sociable.
C. Tiene ideas nuevas e interesantes; es creativo.
D. Sabe escuchar y procura comprender a las dems
personas.
E. Es firme y decidido, no duda.
F. Admite abiertamente sus errores.
G. Procura hacer entender a todos.
H. Promueve oportunidades para que todos los
miembros ayuden en la solucin de los problemas.
I. Sabe elogiar con frecuencia y raras veces hace
crticas negativas.
J. Le gusta conciliar.
K. Sigue rigurosamente las reglas y los procedimientos.
L. Nunca manifiesta rencor o insatisfaccin.

clxii

Grupal

ANEXO 24
HOJA DESCRIPT IVA DE LA SIT UACION
HOJA DESCRIPTIVA DE LA SITUACIN DE LAS CARACTERSTICAS DEL
LIDERAZGO
Usted es uno de los seis coordinadores, que planearn un programa de
actividades de fin de semana, para la Empresa. La tarea del grupo es la de
elegir para ese evento, a los cinco Presidentes de los comits. Doce personas
se han ofrecido como voluntarios. Las funciones de los 5 Presidentes sern las
siguientes:
EVENTOS SOCIALES. Desarrollar actividades que integren a los
participantes y a los invitados en un ambiente de diversin y
entretenimiento.
EVENTOS CULTURALES. Estimular inters en el aprendizaje y en el
conocimiento a travs de exhibiciones, Conferencias, discusiones, mesas
redondas, etc., en un ambiente de descubrimiento.
RELACIONES PBLICAS. Hacer la publicidad previa al evento, reportar
su desarrollo y la clausura, a travs del peridico y medios de difusin.
HOSPEDAJE Y COMIDAS. Preparar mens, incluyendo los refrigerios, y
proporcionar habitaciones y alimentos para los invitados.
FINANZAS. Planear, presupuestar y administrar el dinero, vender los
boletos de admisin, llevar la cuenta de los gastos y preparar un reporte
financiero.
Usted debe elegir cinco presidentes para los comits, tomando en cuenta
los voluntarios anotados en la Hoja de Descripcin de los Voluntarios.
SELECCIN DE PRESIDENTE DE COMIT
Eleccin Individual

COMIT

Eleccin del Grupo

1. Eventos Sociales

2. Eventos Culturales

3. Relaciones Pblicas

4. Hospedaje y Comida

5. Finanzas

clxiii

ANEXO 25
HOJA DESCRIPTIVA DE LOS VOLUNTARIOS, DE LAS CARACTERSTICAS DE
LIDERAZGO
JUAN: Es un veterano del ejrcito, con buena experiencia de combate en Vietnam,
aunque es algo fro e impersonal, es una persona excelente para la organizacin y
planeacin. En el pasado fue responsable en gran parte del xito del "Da de Donacin
de Sangre".
ROBERTO: Es un atleta muy conocido y muy popular entre el sexo femenino. El bisbol
ha sido su nica actividad en los ltimos aos. Es un perfeccionista, sin embargo, se
frustra fcilmente cuando trabaja con otros.
FRANCISCO: Es un activista poltico. Parece estar continuamente involucrado en
algunas causas o manifestaciones. Ha probado sus cualidades de liderazgo, organiz un
boicot contra los supermercados, con mucho xito para su comunidad.
MARA: Es una mujer muy atractiva y popular, que ha participado en gran nmero de
concursos de belleza. No ha estado involucrada en actividades orientadas a la tarea,
excepto para ayudar a decorar el saln de baile del Club Campestre despus de haber
sido electa como reina.
JOS: Es tmido e introvertido; el que sea voluntario es sorprendente. Se han corrido
rumores de que esta visitando a un siquiatra una vez a la semana. El que ocupe una
posicin de liderazgo, podra ser una actividad teraputica para l.
ELENA: Es muy franca y a veces raya en la grosera. Generalmente es voluntaria en
muchas actividades, pero rara vez la eligen. Es, sin embargo, muy activa y persistente
en el trabajo que se le asigne.
ROSA: Realiz un excelente trabajo como lder, para uno de los partidos polticos,
durante las pasadas elecciones. Sus puntos de vista polticos la ponen en conflicto con
Francisco, por lo que se pelean a menudo. Actualmente tiene algunos problemas
matrimoniales y existen rumores de un posible divorcio.
SUSANA: Es miembro activo de un grupo de teatro. Es consejera de un grupo de arte, el
cul es bien recibido pero muy poco atendido. Sin embargo, Ella y Mara estn saliendo
con el mismo joven y en la actualidad no se hablan.
RICARDO: Es una persona que se compromete con muy pocas actividades sociales,
pero realiza un trabajo adecuado. Es excesivamente sensible por lo que prefiere hacer
las cosas l mismo, antes que delegarlas. Como resultado, una de sus caractersticas es
la impuntualidad.
PEDRO: Tuvo que ver en gran parte, con el establecimiento de una organizacin local
de servicios. Es muy abierto y goza su vida social. Durante el ao pasado, sin embargo,
fue arrestado dos veces por conducta desordenada.
MARGARITA: Es alegre y risuea, muy popular con los hombres y nunca falla a una
cita. No es muy popular con sus compaeras de trabajo.
clxiv

ANA: Actualmente esta saturada de actividades, pero se ofreci como voluntaria porque
se siente necesaria. Ha desempeado el papel de Relaciones Pblicas en eventos
anteriores y hace un excelente trabajo siempre y cuando cuente con el tiempo suficiente.
Fuente:
http://www.gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/caracteristicas_de_liderazgo.html#FORM
ATO

clxv

ANEXO 26
HOJA DE TRABAJO
EVALA LAS CONDICIONES DE TRABAJO
Anota brevemente los problemas que sientes que existen en tu rea de trabajo; qu
haras personalmente y lo que te agradara que hicieran los dems para resolverlos.
FACTOR

PROBLEMA

QU HAR

Planes de Trabajo.

Reglamento o polticas de
Trabajo.

Manual de Puesto.

Instrucciones de Trabajo.

Procedimientos de Trabajo.

Tiempo (horario) de Trabajo.

Grupos de Trabajo.

Relaciones extralaborales con


compaeros

Reuniones con tus compaeros. .

Calidad de tus subordinados.

Trato con sus jefes.

Sueldo.

Prestaciones Cul?

Seguridad en el Trabajo.

Prestigio (status).

Privilegios.

Actividades Deportivas.

Comunicacin con alto nivel.

clxvi

QU TE
AGRADARA QUE
HICIERAN

EVALA LA REALIZACIN DEL TRABAJO


Anota brevemente los problemas que sientes que existen en tu trabajo, qu haras
personalmente y lo que te agradara que hicieran los dems para resolverlos.
FACTOR

QU TE
AGRADARA QUE
HICIERAN

QU
HAR

PROBLEMA

Preparacin terica para realizar


el trabajo.

Preparacin prctica sobre el


trabajo.

Participacin en Cursos y
seminarios Intercambios de
Experiencias.

Orientacin en tu trabajo.

Capacidad de tus compaeros.

Capacidad de tu jefe.

Responsabilidades en tu puesto.

Importancia de las labores.

Tu contribucin a los resultados.

Participacin en la elaboracin de .
los planes

Supervisin de tu trabajo.

Reconocimiento por tus aciertos.

Informacin sobre tus errores.

Resultados de tu trabajo.

Objetivos de tu trabajo.

clxvii

ANEXO 27
Dinmica: I dentidad de equipo
Fuente: D`Souza (2000)
I. El Facilitador habla sobre la experiencia, explicando los objetivos y
dando un repaso breve al diseo. Se debe dar a los participantes la
esperanza de que esta actividad ser tanto de diversin como productiva.
II. Se forman los subgrupos a travs de cualquier mtodo apropiado
(numerndolos, escogindose entre si, formando subgrupos ho mogneos,
etc.).
III. El Facilitador explica que esos sern subgrupos de trabajo durante el
entrenamiento. Les indica que habr una gran diferencia ente
SUBGRUPO y EQUIPO y se trata de que la actividad provoque un
sentimiento de identificacin con su equipo de trabajo.
IV. El Facilitador distribuye una copia del Formato fijable de identidad a
cada participante. Da instrucciones a los equipos para que se pongan un
nombre, un smbolo (logotipo) y un lema. Tienen treinta minutos para
planear y hacer esta tarea. Tan pronto como hayan terminado la
planeacin enviarn un representante con el Facilitador para les entregue
las hojas de rotafolio y los marcadores.
V. Al terminar la fase de trabajo, el Facilitador distribuir una copia de las
Guas del Desarrollo a cada participante y lee las instrucciones ah
escritas. Le da a las personas cinco minutos para que tomen notas en
privado.
VI. Se dan instrucciones para que cada subgrupo discuta los temas de las
guas del Desarrollo y elijan un miembro cada vez para resumir cada uno
de los cinco temas.
VII. El Facilitador pide los resmenes de cada afirmacin a todos los
equipos. Se le pide a todo el equipo que escuche para encontrar temas
comunes en estos informes. (Quince minutos).
VIII. El Facilitador hace que cada equipo fije en la pared sus formas,
apartadas una de la otra. Cada equipo designa un miembro para que se
quede junto a la forma y conteste las preguntas que los miembros de los
otros equipos puedan hacer sobre lo escrito ah.
IX. Se dan instrucciones para que se desintegren los equipos y vayan en
forma individual a ver las formas de los otros equipos. Puede hacerse
cualquier pregunta y dar cualquier comentario. Los miembros designados
para permanecer junto a estas "estaciones" (uno en cada formato) reciben
clxviii

instrucciones de contestar todas las preguntas y recibir todos los


comentarios.
X. Luego que todos han pasado por los carteles, se vuelve a formar los
equipos. Luego escuchan y discuten un resumen de los comentarios que
tienen sus representantes que permanecieron junto a los formatos. (Cinco
minutos).
XI. El Facilitador invita a cada equipo a hacer una afirmacin sobre si
mismo frente a todo el subgrupo.
XII. Cada equipo discute brevemente lo que aprendi sobre cohesin y
sobre el funcionamiento de un subgrupo trabajando.
XIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se
puede aplicar lo aprendido en su vida.

clxix

HOJA DE TRABAJO
Nombre del Subgrupo
(Un acrnimo o cualquier otra designacin notable)

Logotipo del Equipo


(Diagrama, pintura, palabras o colores)

Lema del Equipo


(Un lema o dicho relacionado con el propsito, los valores, la composicin o el mtodo
preferido del equipo)

Integrantes del subgrupo


(Nombre de los integrantes del equipo)

clxx

GUAS DE DESARROLLO DE IDENTIDAD DEL EQUIPO


Ahora que ha terminado la tarea de identidad del equipo, tmese algunos minutos para
recordar lo ocurrido. Cada uno debe escribir algunas notas antes de discutir como trabaj
su grupo en la elaboracin del formato. Entonces busque patrones en lo que los dems
vieron. El Facilitador pedir un informe del equipo sobre cada uno de los siguientes temas.
Se darn instrucciones para que se elija un miembro diferente que resuma cada tema.
Primero trabaje individualmente y luego discuta sus propuestas con su equipo.
1. ORGANIZACIN.
a. Cmo se organiz su grupo para desarrollar el trabajo?
b. Cmo se sinti en esta fase de iniciacin?
2. COMPROMISOS.
a. Cmo se comprometi con los otros miembros durante la resolucin del
problema?
b. Cmo se sinti con el compromiso?
3. CREATIVIDAD.
a. Qu procesos creativos se usaron u ocurrieron espontneamente?
b. Qu pas con usted durante este perodo de creatividad?
4.CONFLICTO.
a. Su hubo desacuerdos, cmo los manejo el equipo?
b. Cmo se sinti cuando hubo tensin en el grupo?
5. CIERRE.
a. Cmo decidi el grupo que haba terminado el trabajo?
b. Cmo se sinti al final de la fase De produccin?

clxxi

ANEXO 28
Cuestionar io Evaluacin General
El siguiente cuestionario tiene por objetivo ver en que aspectos se ha
modificado tu manera de ser, pensar y de relacionarte con los dems.
Para lo cual te pedimos que contestes sinceramente las siguientes
preguntas:

1.Qu has descubierto nuevo en ti a travs de estas jornadas de


aprendizaje?

2. Qu cosas nuevas aprendiste?

3.Crees que estas jornadas le dieron un nuevo significado a tu vida?


Cul?

4.Ha cambiado tu manera de pensar despus del curso?En qu forma?

5.Han mejorado tus relaciones interpersonales despus de estos


encuentros?

6.Qu cosas nuevas aprendiste y utilizars en beneficio de la


Universidad y del Centro Local?
clxxii

7.Por qu es importante la motivacin en tu rea de trabajo?

8. Cul es tu compromiso de ahora en adelante a nivel personal y a nivel


laboral?

9.Cmo te automotivaras para tener un mejor desempeo en tu trabajo?

10.Cmo

te

parecieron

estas

jornadas?

Excelente____Bueno____Regular_____Malo______

11.Qu sugerencias tienes para el curso?

10.Cmo

te

pareci

la

participacin

Excelente____Bueno____Regular_____Malo______

11.Qu sugerencias tienes para el facilitador


clxxiii

del

facilitador?

ANEXO 29
CANCION: COLOR ESPERANZA
S que hay en tus ojos con solo mirar
que estas cansado de andar y de andar
y caminar girando siempre en un lugar
S que las ventanas se pueden abrir
cambiar el aire depende de ti
te ayudara vale la pena una vez ms
Saber que se puede querer que se pueda
quitarse los miedos sacarlos afuera
pintarse la cara color esperanza
tentar al futuro con el corazn
Es mejor perderse que nunca embarcar
mejor tentarse a dejar de intentar
aunque ya ves que no es tan fcil empezar
S que lo imposible se puede lograr
que la tristeza algn da se ir
y as ser la vida cambia y cambiar
Sentirs que el alma vuela
por cantar una vez ms
Vale ms poder brillar
Que solo buscar ver el sol

clxxiv