Ctedra de Productividad y Competitividad

1. Desarrollo y Productividad
Un mejor proceso de desarrollo es aquel que permite elevar en mayor grado, el nivel de bienestar y
calidad de vida de los habitantes de una comunidad
o un pas, en las posibilidades que tengan las personas de atender adecuadamente sus necesidades
fundamentales y desarrollar las potencialidades inherentes a su condicin de seres humanos.
Las necesidades humanas fundamentales son
finitas, pocas y clasificables, en verdad, son las
mismas en todas las culturas y en todos los periodos
histricos. Lo que cambia, a travs del tiempo y de
las culturas, es la manera o los medios utilizados
para satisfacerlas.1
Ningn pas o comunidad parte de cero en la
carrera hacia el desarrollo. Incluso, pareciera que
cada vez se requiere menos tiempo para superar la
pobreza y mejorar los niveles de ingreso y bienestar.
Para ello, cada comunidad cuenta en las races de
su propio rbol del desarrollo (fig.1) con ciertos activos o patrimonio, al tiempo con algunos pasivos
obstculos y carencias; ambos, referidos a la dotacin fsica, financiera, educativa, de ciencia y tecnologa, adems de la cultura, las instituciones y la
comunidad empresarial, las cuales en su conjunto,
(activos y pasivos) impulsan o inhiben el desarrollo.
En este orden de ideas, los esfuerzos para lograr
el desarrollo consisten, en general en la incorporacin de progreso tecnolgico o innovaciones y
mejoramientos en los procesos sociales, productivos, educativos, etc. , de manera que abren como

66

rbol del Desarrollo

Desarrollo
Calidad de Vida

Enfoque tecnolgico
para el incremento
de la productividad

Crecimiento

Felipe Milln Constain

Director Ejecutivo
Centro Nacional de Productividad (*)

Poltica
Econmica

Fecha de consulta en la red: 06 / 02 / 2005

http://www.cnp.org.co/docs/Enfoque%20Tecnologico%
20para%20el%20Incremento%20de%20la%20Produc
tividad.doc

Equidad
Sustentavilidad

Competitividad

Productividad

Poltica
Social

Progreso
Tecnolgico
Base
Empresarial

R.R.H.H.

Infraestructura
(Fsica, C. y T.)

Grfico 1. Fuente: Felipe Milln C. - 1997

UNAB
BUCARAMANGA

* Documento en elaboracin, de circulacin restringida.

1
Manfred Max-Neff. Desarrollo a escala humana. CAPAUR Chile,
1986, pag. 25,26

Ctedra de Productividad y Competitividad

el abono que al ser asimilado por las races de

la sociedad, (activos y pasivos) permita producir la
savia que el rbol necesita para crecer, desarrollares y dar frutos.
El cambio tecnolgico o la innovacin representada en nuevos saberes aplicados, nuevas y
mejores maneras de hacer las cosas, nuevos instrumentos, contribuye a configurar la cultura; y en
esta perspectiva, cultura y tecnologa en ciertos aspectos son como dos caras de la misma moneda.
As entendido, el cambio es entre otras cosas,
consecuencia de abandonar satisfactores tradicionales para remplazarlos por otros (destruccin
creada), tambin representados en instrumentos y
mtodos (Know How).
Si el progreso tecnolgico (innovacin) es el
abono que se incorpora a la sociedad, la savia
que genera su desarrollo, no es otra cosa que la
productividad, entendida como la capacidad de
una sociedad para generar la satisfaccin de sus
necesidades, con los recursos disponibles, utilizados de manera efectiva.
La productividad revela entonces la calidad y
eficiencia en la utilizacin de los recursos y mecanismos utilizados en los procesos de produccin de
bienes y servicios, y en general, de los procesos
sociales. Por esta razn, el incremento sostenido
de la productividad, es fundamental para mejorar
el nivel de vida de una sociedad.
Si el principal objetivo econmico de una
nacin consiste en crear para sus ciudadanos un
nivel de vida elevado y en ascenso, la capacidad
para lograrlo no depende de la competitividad,
concepto amorfo sino, de la productividad con
que se aprovechen los recursos de una nacin:
el capital y el trabajo. La productividad es el valor
del rendimiento de una unidad de mano de obra o
de capital. Depende a su vez, de la calidad y las
caractersticas de los productos (los cuales determinan los precios que se pueden asignar) y la
eficiencia con que se manufacturan.
La productividad es a la larga, el determinante
primordial del nivel de vida de un pas y del ingreso nacional por habitante. La productividad de
los recursos humanos determina los salarios y la
productividad proveniente del capital determina los
beneficios que obtienen para los propietarios del
mismo2.
Una mayor productividad emerge finalmente,
de la capacidad de adaptacin a los nuevos contextos, la cual a su vez como bien lo anota Roberto Reich: esta determinada finalmente por

la manera como los pases afrontan el desafo de

incrementar el valor potencial que sus ciudadanos
pueden agregar a la economa global, al promover
sus habilidades, sus capacidades y perfeccionar los
recursos y mecanismos para compatibilizar estas
habilidades y capacidades con los requerimientos
del mercado mundial.3
En este sentido, Paul Krugman seala que la
productividad es en largo plazo, el nico camino
para elevar el nivel y calidad de vida de una nacin
y que si bienla productividad no lo es todo, a la
larga, es casi todo.4
Pero, hay que ser cuidadosos. La productividad
puede ser incrementada de manera desequilibrante,
esto es, sin garantizar ciertas condiciones que resultan necesarias para que el desarrollo conlleve
bienestar; como cuando no se respetan las jornadas
laborales, las asignaciones laborales mnimas; no
se atienden los riesgos en un proceso productivo; o
cuando se utilizan tecnologas altamente eficientes
pero contaminantes.
En otras palabras, la productividad no es especfica (ni buena ni mala) y puede ser mejorada en
desmedro de la dignidad, los derechos y la calidad
de vida de las personas y el ambiente.
Por esta razn, se hace imprescindible acompaar el mejoramiento de la productividad de un
enfoque humanista y de polticas sociales y econmicas, promovidas y concertadas desde el Estado,
con el propsito de equilibrar el desarrollo. Esta es
realmente una funcin de la naturaleza del Estado
moderno.
Las polticas sociales, resultan necesarias para
generar equidad y sostenibilidad. Se entiende por
equidad el derecho que tienen las personas para
acceder en condiciones de igualdad relativa a los
beneficios del desarrollo: salud, educacin, vivienda, empleo, recreacin, participacin, justicia, seguridad, etc.
La sostenibilidad hace referencia a la condicin
cada vez ms imperativa de garantizar que la utilizacin de los recursos naturales y del medio ambiente
se haga pagando el valor equivalente a su recuperacin compensando su perdida con un desarrollo
cierto, verificable y equitativo para la comunidad
afectada.
Por su parte, la poltica econmica, especialmente la que corresponde al nivel macroeconmico, debe
crear los equilibrios necesarios para permitir que el
crecimiento econmico permita cubrir las nuevas y
mayores demandas de una comunidad igualmente
creciente, con un mayor grado de competitividad (in-

Fuente: Michael Porter. La Ventaja competitiva de las naciones. Harvar Business Review. Dic. 1991
Fuente: Robert Reich, El Trabajo de las Nacionales.
4
Fuente: Paul Krugman. The Age of Expectations. Third Edition, MIT Press, USA, 1997, pag. 11
2
3

67

Ctedra de Productividad y Competitividad

68

sercin internacional) que permita entre otras cosas,

disponer de las divisas necesarias para adquirir en
el exterior los bienes y servicios que resulta ms
eficiente comprarlos a otros pases.
Algunos pases (por ejemplo, Brasil, dcada de
los aos 60 y 70) pretendieron conseguir el desarrollo con polticas econmicas enfocadas a favorecer
el crecimiento econmico aplazando el desarrollo
social, con el propsito de generar los recursos que
luego les permitiera distribuir la riqueza. Este enfoque se conoce como desarrollismo.
Otros pases (Argentina y Uruguay en los aos
30,40 y 50) consideraron que al elevar los niveles
educativos y de bienestar social de la poblacin, se
crearan las condiciones para conseguir un desarrollo econmico ms rpido y equitativo.
Por el primer camino, se lleva a la concentracin
excesiva de la riqueza, y por el segundo camino, a la
redistribucin de la pobreza.
Por consiguiente, el verdadero progreso o desarrollo de una comunidad es integral, es decir armoniza el desarrollo econmico con desarrollo social,
donde el bienestar como mxima aspiracin de una
comunidad es resultado del efecto combinado de
todos los elementos que constituyen el sistema.
As entendida, una mayor productividad es el
resultado de la sinergia entre los factores determinantes del desarrollo y la competitividad es apenas
uno de los componentes del engranaje social que se
establecen en funcin de lograr un mayor bienestar
y alto nivel y calidad de vida.

2. Crecimiento econmico
y productividad
Una de las manifestaciones ms importantes del desarrollo es el crecimiento econmico, el cual alude al
aumento en la produccin de bienes y servicios.
El crecimiento, a su vez, solo es posible si hay
un aumento paralelo de la capacidad productiva.
Tal capacidad deriva de dos elementos bsicos: los
factores de produccin tierra, capital y trabajo- y la
eficiencia en el uso de estos. Actualmente, al hablar
de los factores de produccin, se incluyen el trabajo
(mano de obra no calificada); Capital humano (recurso humano calificado); capital fsico (maquinaria,
equipo) y capital social (instituciones, confianza).
El trabajo se refiere al esfuerzo y el tiempo que
las personas dedican a la produccin de bienes y
servicios.
El capital es el conjunto de maquinarias, equipos, herramientas, tambin llamados medios de

produccin, que posee un pas, en un momento

determinado.
La productividad depende en primer trmino, de
la calidad misma del trabajo, que esta afectada por
la educacin y la experiencia, entre otras circunstancias. Algunas escuelas econmicas han venido a
denominar Capital Humano a este tipo de factores.
En segundo lugar, la eficiencia depende tambin del
uso de los conocimientos humanos en el proceso
productivo. La introduccin de nuevos mtodos (una
nueva forma de organizacin del trabajo o un nuevo
proceso qumico) o de nuevos medios de produccin
(los computadores por ejemplo) permiten aumentar
la productividad del capital, en el trabajo o la tierra.
Este proceso se denomina cambio tcnico. En un
sentido amplio, es necesario incluir bajo esta categora no slo las grandes innovaciones que tienen
lugar en todo tipo de empresas /para adaptar tecnologas y el diseo de los productos a condiciones
locales, para aprender a utilizar un tipo particular
de materias primas, etc. Ms an si seguimos al
gran economista Joseph Schumpeter, en vez del
termino de cambio tcnico deberamos utilizar el
concepto ms amplio de innovacin que incluye,
fuera de los procesos ya anotados, la creacin de
nuevos productos y diseos, la conquista de nuevos mercados, el desarrollo de nuevos mtodos de
comercializacin, la apertura de nuevos territorios o
la integracin de los existentes y, en general, todo
aquello que signifique cambios en las formas de organizacin econmica.5
Sea que se trate de la economa de un pas, una
regin o una empresa, los recursos son las entradas
que mediante ciertos procesos, se transforman en
bienes y servicios. La productividad entonces, hace
referencia a la manera como el sistema vincula,
combina y aprovecha los recursos, en funcin de los
objetivos y resultados esperados.
Por esta razn, tcnicamente la productividad se
define con la relacin entre producto sobre insumos,
(Productividad=Producto/Insumos).
En igual sentido, se afirma que la productividad
es la capacidad de un sistema (organizacin o empresa, de crear o generar un mayor valor a partir de
los recursos utilizados, sealando que esta es la
verdadera esencia de la productividad.

3. Innovacin y mejoramiento continuo

Innovar es, en trminos generales, la accin de
producir un bien, ofrecer un servicio, usar un mtodo, una estrategia o un nuevo insumo que represente un cambio tecnolgico.

Lora, Ocampo, Steiner. Introducci[on a la Macroeconoma Colombiana. Tercera Edicin, Bogot TM Editores, Fedesarrollo 1994 Cap. 6

Ctedra de Productividad y Competitividad

Cuadro 1. Caractersticas de Innovacin Incremental y Radical

Caractersticas
Efecto
Ritmo
Marco de tiempo
Cambio
Involucramiento
Acercamiento
Modo
Chispa
Requerimiento Practico
Orientacin del esfuerzo
Criterios de evaluacin
Ventajas

Innovacin Incremental

Innovacin Radical

A largo plazo duradero

Pero sin dramatismo
Pequeos pasos
Continuo y con incrementos
Gradual y constante
Todos
Esfuerzos de grupos y acercamiento
por sistemas
Mantenimiento y mejoramiento
Know-How convencional y tecnologa
de punta
Requiere pequeas inversiones pero
gran esfuerzo de mantenimiento
Hacia las personas
Procesos y esfuerzos para mejores
resultados
Trabaja bien en economas de lento
crecimiento

Tambin puede ser definida como la aplicacin,

por primera vez, de conocimientos y prcticas
conducentes a la satisfaccin de las necesidades
humanas.
La innovacin puede ser de diferentes tipos: Ser
algo absolutamente nuevo, (no existentes antes) o
algo nuevo para el pas, para una organizacin o
para un individuo. Puede estar referida a productos,
tecnologas procesos metodologa u organizaciones.
Por su grado de intensidad, en su aplicacin a
las organizaciones, las innovaciones pueden ser
radicales o incrementales, las primeras representan
grandes discontinuidades, mientras las segundas
sugieren mejoras continuas sobre lo existente. Las
primeras, desarrolladas especialmente por las Escuelas Americanas de Administracin; las segundas,
ms propias del Enfoque Japons de Administracin
(ver Cuadro 1).
La innovacin incremental significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento que
involucra a todas las personas y ocasiona un gasto
relativamente pequeo. Esta filosofa asume que
nuestra forma de vida ya sea nuestra vida laboral,
social o en casa- debe centrarse en esfuerzos de
mejoramiento constante. Aunque los mejoramientos
sean pequeos e incrementales, generan resultados
transformadores, a travs del tiempo.
Entre tanto, la innovacin/radical genera cambios importantes como resultado de los adelantos

Corto plazo pero dramtico

Grandes pasos
Intermitente y sin incrementos
Abrupto y voltil
Pocos seleccionados
Ideas individuales y esfuerzos
Bote y construya
Descubrimientos tecnolgicos y nuevas teoras
Requiere grandes inversiones y pequeos esfuerzos para mantenerlo
Tecnologa
Resultados por utilidades
Mejor adaptado para economas de
rpido crecimiento

tecnolgicos y los ltimos conceptos gerenciales

o tcnicas de produccin; la innovacin radical es
significativa, es un proceso que capta realmente la
atencin.
Por otra parte, la innovacin incremental es a
menudo poco dramtica y sutil; la innovacin radical
es nica y con frecuencia sus resultados son problemticos.
El proceso de mejoramiento continuo, esta basado en enfoques de sentido comn y de bajo costo,
garantiza el progreso incremental que compensa
en largo plazo. Es tambin enfoque de bajo riesgo,
siendo posible regresar a la manera antigua, sin incurrir en grandes costos.
Lo anterior, permite colegir que la innovacin sea
radical o incremental, es el camino del mejoramiento
de la productividad. Hay lugar a discusin sobre la
convivencia de uno u otro grado de innovacin para
el desarrollo de las empresas y organizaciones, as
como sobre los mtodos y tcnicas utilizados para
ello, pero la esencia es la misma.

4. La convergencia tecnolgica
internacional
La historia sobre el desarrollo de la administracin
de las organizaciones cuenta que los Estados Unidos fueron el primer pas donde se avanzo en la
estructuracin de su conjunto de tcnicas y mtodos

69

Ctedra de Productividad y Competitividad

70

conducentes a elevar la eficiencia de los procesos

productivos de las empresas. Al terminar la segunda
Guerra Mundial, en el marco del Plan Marshall, las
naciones europeas se apropiaron de dichas tecnologas la complementaron elevando sustancialmente
el desempeo de las empresas y la sociedad, en
muy corto tiempo.
Hacia 1955, Japn haba recuperado su capacidad de produccin a los niveles previos a la II Guerra
Mundial, gracias en buena parte a su condicin de
proveedores de insumos para la Guerra de Corea y
a su propio mercado. Pero careca de tcnicas adecuadas (modernas) de produccin. Ese ao (1955)
con apoyo del Gobierno Americano se crearon el
centro de Productividad de Japn JPC -, la Unin
de Ingenieros y Cientficos Japoneses JUSE y la
sociedad de Administradores de Empresas, las cuales iniciaron un proceso conocido como Catching up
(desatrazarse) el cual consisti en la apropiacin de
las tecnologas bsicas conocidas en la poca y su
consiguiente adaptacin y difusin. El periodo 1955
1973 constituye la poca estelar del incremento de
la productividad y el crecimiento econmico japons.
Con la crisis del petrleo en 1973, la dependencia de este insumo, por parte de las economas de
Estados Unidos, Japn y otras naciones industrializadas, obligo a desarrollar todo tipo de estrategias
para reducir o sustituir el consumo de energticos.
En este proceso se consolid el trnsito de los modelos fordistas de produccin, hacia los modelos
de produccin flexible hoy imperantes, y en el caso
de Japn, permiti integrar todos los mtodos y
tcnicas que por ms de veinte aos haban cultivado. Kaizen o mejoramiento continuo (innovacin
incremental) es el nombre con el cual se integr lo
que hoy se conoce como el Enfoque Japons de
la Administracin Justo a tiempo, Cero Defectos,
Administracin Total de la Calidad, ( TQM); Mantenimiento Productivo Total (TPM) son algunas de las
tecnologas mas conocidas a nivel mundial, desarrolladas en esa poca.
Conviene precisar que en trminos Porter,6
los mayores aportes de la Escuela Japonesa de
Administracin, se encuentra asociados al incremento de la productividad de las empresas y no en
el desarrollo de nuevos mtodos para el diseo de
estrategias.
Esta experiencia, condujo de nuevo a un vertiginoso incremento de la productividad en Japn,
Alemania y otros piases ms no en Estados Unidos,
pas en el cual se hizo evidente en los aos 80, que
estaba perdiendo su posicin competitiva a nivel
mundial, en algunos sectores importantes de su
economa.
Por esta razn en 1.983, el presidente Ronald
Reagan integr la llamada Comisin Internacional

de Competitividad Industrial, la cual fue presidida

por el profesor de la Universidad de Harvard, Michael Porter quien como resultado del trabajo de dicha comisin public aos ms tarde su famoso libro
La Ventaja Competitiva de las Naciones, el cual, da
cuenta del surgimiento de un nuevo paradigma del
desarrollo y la competencia entre las empresas y las
naciones.
En la evolucin histrica de las tecnologas de
gestin, se observa un estancamiento en el Enfoque
Japons de la Administracin.
Hoy se observa una confluencia creciente en los
mtodos de trabajo para incrementar la productividad e impulsar el desarrollo de la empresa la experiencia exitosa de diferentes compaas en el mundo, en la aplicacin de tecnologas para incrementar
la productividad y disear estrategias permito acuar los trminos Mejores Prcticas de Manufactura
y Mejores Prcticas de Gestin para referirse a un
conjunto de tecnologas comunes a muchas organizaciones que tienden a convertirse en estndares
internacionales. Este fenmeno se conoce como la
convergencia tecnologa internacional
En efecto, al tiempo que se dio la perdida de
competitividad en sectores importantes de la economa de los Estados Unidos, lo cual trajo consigo
la prdida de 14 millones de empleos . Se inici en
1985 (+/-) una revolucin de la produccin inducida
por la aplicacin de las nuevas tecnologas de informacin y el cambio en los modelos de gestin corporativa, los cuales han contribuido a la generacin
de 40 millos de nuevas formas de trabajo, que no
necesariamente constituyen empleo y que en la segunda mitad de los aos 50 han aportado la mitad o
ms del crecimiento de la productividad (al pasar de
1.4% tasa promedio entre 1973 y 1993 a 2.8% tasa
promedio entre 1995 y 1999) y de la contribucin de
esta al crecimiento econmico.
Dicha convergencia es finalmente una manifestacin del proceso globalizacin. En su expresin
ms primaria, consiste en la estandarizacin de un
conjunto de tecnologas bsicas. As, de la misma
manera que el sistema de contabilidad por partida
doble, concebido hace ms de 500, aos termin
siendo comn en todo el mundo; actualmente, el
uso del cdigo de barras; las buenas prcticas de
manufactura (GMP en ingls) en las empresas que
producen bienes de riesgo para la salud humana
(frmacos, cosmticos); las normas ISO 9000; el
software operativo para los computadores desarrollado Microsoft; el tamao de los contenedores de
transporte, para citar solo algunos ejemplos, constituyen estndares ampliamente utilizados.
En consecuencia, hoy en el mundo se tiene claro
que si bien las tecnologas de gestin, por su origen
son americanas, japonesas o de otras nacionali-

Ctedra de Productividad y Competitividad

dades, lo cierto es que constituyen un conjunto de

prcticas o estndares internacionales, que cada
pas e incluso cada compaa adapta a su medio
segn su propio nivel de desarrollo.
Mientras tanto, Colombia mantiene un notable
regazo en el conocimiento y aplicacin de tales
tecnologas en la gran mayora de las empresas, y
en el caso de las que las aplican, con frecuencia se
observa un alto grado de indigestin conceptual
generada por la aplicacin simultnea, parcial e indistinta de tales tecnologas, sin su correspondiente
o suficiente adaptacin a las particulares condiciones del medio y de la cultura de las empresas individualmente consideradas.

5. Productividad y Estrategia
Acogiendo los planteamientos de Michael Porter, las
organizaciones trabajan en funcin de su desarrollo,
sobre dos vectores fundamentales; la estrategia y la
eficiencia operativa (productividad), de los cuales
deriva la cultura organizacional que soporta a su
vez, la ventaja competitiva. El grfico nmero ilustra esta afirmacin.
Estrategia

Cultura
Organizacional
Ventaja
Competitiva
Productividad

Grfico 2. Fuente: En qu consiste la estrategia Michael

Porter de 1.996

En la medida que las empresas logran reducir la

brecha existente entre la frontera de la productividad7 y la posicin en que se encuentran inicialmente, se hace posible configurar estrategias competitivas sostenibles, de espectro internacional.
Sin embargo, no basta que las empresas consigan altos niveles de eficiencia operacional y se
siten en la frontera de la productividad, para que
sean verdaderamente competitivas a nivel internacional.

o que, en ltimas es la meta principal de cualquier

organizacin. Pero las dos funcionan de distinta
manera y con diferentes agendas.
La eficiencia operacional o productividad, significa desempear actividades similares a la competencia, pero de mejor forma. Se refiere a las actividades
que permiten, por ejemplo reducir desperdicios o
fabricar en menor tiempo la misma produccin. En
general, la productividad se construye hacia adentro
de la organizacin.
En contraste, la estrategia significa bsicamente
desarrollar actividades diferentes a las de la competencia y en esencia revela la manera como la organizacin se relaciona e inserta en el medio.
Hoy se reconoce sin ambages, que la competencia es necesaria y que las empresas deben administrar la diferencia, lo cual sugiere crear ventajas que
garanticen la sobrevivencia y el crecimiento permanentes, sobre la base de una mayor capacidad de
aprendizaje y de pensamiento estratgico.
As las cosas, las empresas y pases competitivos disponen de gente de categora mundial, conocen la lgica global, tienen la firme determinacin
de ser alguien en el mundo y ejecutan estrategias
siguiendo un viejo principio del arte de la estrategia
segn el cual, en el juego de competitividad slo hay
dos posiciones: La de quien establece las reglas y
la de los que obedecen: Al respecto, es muy conocido el caso de IBM que al crear un sistema operacional que mejor sustancialmente el desempeo de
los computadores, oblig a los dems competidores
a producir equipos compatibles con IBM.

6. Problemas de Estrategia
Diferentes estudios sobre los problemas ms
caractersticos de las empresas en Colombia, ponen de presente serias dificultades en diferentes
aspectos que pueden ser clasificados en las dos
categoras sealadas como fundamentales para el
aprendizaje organizacional: la creacin de valor y la
construccin de ventajas competitivas sostenibles.
Estrategia

Hay que diferenciar productividad y estrategia.

Aqu se agrupan las debilidades que las empresas

-en general-, presentan en competencias que determinan su posicin en el mercado, as como su
crecimiento y desarrollo, en el largo plazo.

En efecto, una empresa puede ser altamente productiva y no competitiva; o puede ser competitiva
sin tener altos niveles de productividad.
Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempe-

Escasez crnica de financiacin ( de corto y largo

plazo, especialmente en la pequea y mediana
empresa.
Rezago en el conocimiento y aplicacin de nuevas tecnologas (duras y blandas)

71

Ctedra de Productividad y Competitividad

Debilidad para el desarrollo o mejoramiento de

productos y procesos.
Falta de conocimiento de las necesidades de desarrollo de la organizacin.
Desconocimiento del nuevo contexto de apertura
( y por consiguiente, debilidad para el diseo y
ejecucin de estrategias competitivas)
Excesiva dependencia de los factores bsicos
(recursos naturales, abundante y barata mano de
obra).
Desconocimiento de los competidores y ausencia
de estrategia de posicionamiento.
Desconocimiento de la posicin competitiva.
No saber cundo y cmo integrarse (a una cadena o cluster)
Escasa cooperacin entre las empresas, los centros de ciencia y tecnologa y universidades.
Modelos mentales que no ayudan a ser competitivos.
Paternalismo : los empresarios esperan que el
Estado finalmente, los proteja.
Productividad

72

En este grupo se incluyen los aspectos relacionados con la capacidad de la empresa para realizar
innovaciones de carcter incremental o radical, que
le permitan cerrar la brecha existente entre la frontera del conocimiento, constituida por las mejores
practicas de actividades y el nivel alcanzado por las
empresas.
La debilidad de las empresas en este aspecto lo
evidencian aspectos tales como:
Altos niveles de accidentalidad y ausentismo.
Reprocesos durante la manufactura o en el perodo de garanta del producto o servicio.
Escaso control de desperdicios.
Dbil organizacin de la logstica interna (en la
planta de produccin) y externa.
Bajo nmero de empresas con sistemas de aseguramiento de la calidad.
Falta de trabajo en equipo al interior y entre las
empresas que configuran las cadenas productivas, mediante la subcontratacin, las alianzas,
etc.

7. Enfoque tecnolgico del Centro Nacional de Productividad

Existe un amplio espectro de metodologas para
contribuir a elevar el desempeo de las organizaciones, que cumplen con la condicin de estar centradas en el trabajador y en su funcin de su capacidad
para aadir valor en la organizacin.

El desarrollo organizacional; el empoderamiento;

la administracin total de la calidad (TQM; Los equipos de alto desempeo; la produccin Justo a Tiempo) la administracin basada en la atencin a equipos de alto cliente; la reingeniera en los procesos
de trabajo; las competencias conversacionales; son
algunas de las metodologas utilizadas para facilitar
el logro de mayores niveles de desempeo.
Sin embargo, se observa que las empresas
suelen probar una y otra metodologa para mejorar
su productividad, siendo frecuente encontrar que la
aplicacin indistinta de tales instrumentos genera
indigestin y serias confusiones en el enfoque que
la empresa debe mantener como gua para orientar
su crecimiento.
Lo anterior hace recomendable que el proceso de
mejoramiento de las organizaciones est basado en
un conjunto integrado de instrumentos metodolgicos
que acompaen de manera coherente la transformacin de la empresa. Dicha transformacin slo se da
cuando la organizacin genera su propia cultura de
aprendizaje: En la experiencia Internacional (especialmente la de los asesores japoneses), esto puede
significar varios aos, a veces 6 7, de trabajo, en
actividades correctamente dirigidas a tal propsito.
La economa de redes, basada en modelos de
produccin flexible e integrada de pequea escala,
intensiva en conocimientos y no en capital, que hoy
se imponen como una condicin para conseguir la
competitividad y las metodologas de mejoramiento
a partir del control de la calidad; el control de ciclos
de produccin ms cortos; la reduccin de costos; la
produccin justo a tiempo, etc., se han unido y se refuerzan mutuamente demostrando su gran impacto
en la transformacin de las organizaciones.
La propuesta de un enfoque de gestin, adaptado al medio colombiano para el mejoramiento de
la productividad y la capacidad estratgica, hace
referencia a la conveniencia de integrar un conjunto de tecnologas y herramientas metodolgicas
para acompaar a las empresas en su proceso de
aprendizaje, el desarrollo de su capacidad competitiva y en la construccin de una Verdadera Cultura
Colombiana de la Calidad, la Productividad y Competitividad.
Los principales elementos sobre los cuales se
plantea construir un sistema de intervencin y apoyo
a las empresas, debe ir parte del hecho que es necesario ofrecer un conjunto de servicios integrados en
torno a un eje fundamental: La gerencia de un mayor
valor en la organizacin. Muchos ms pases y escuelas proveen de un enfoque de gestin integrado
de las empresas: teora de restricciones; teora del
caos; Enfoque Japons de Administracin; competitividad sistmica; aprendizaje organizacional y
teora de cero emisiones.

Ctedra de Productividad y Competitividad

MADUREZ
DESARROLLO

ASEGURAMIENTO

SOPORTE

MEJORAMIENTO
ORDENAMIENTO

5S
Sistema de
Sugerencias
Indicadores
de gestin
Pequeos
Grupos de
Actividades
(S.G.S o
Q.C.C)

Gerencia del
Da a Da
Mejoramiento
de la Producti
vidad en Planta
Gerencia por
Directrices
Solucin de
problemas
Poka. Yoke

Sistemas de
Informacin
Negocios
Electrnicos
ABC

Aseguramiento
de la Calidad
- ISO-9000
- ISO-14000
- HACCP
- BPM

Administracin
Total de la Cali
dad* TQM
TMP: Manteni
miento Productivo
Total
Ingeniera de
Valor Agregado*
JIT: Justo a
Tiempo*
Cero defectos (6)
Sigma*
(Mtodo Taguchi)*

Grfico 3. Batera de instrumentos metodolgicos utilizados para contribuir al mejoramiento de la productividad de las organizaciones.

La gerencia del valor es un enfoque o sistema

de administracin fundamentado en las que actividades u operaciones de la empresa se deben
desarrollar con el objetivo de producir valores o
riqueza para ser distribuida equitativamente entre
quienes la generan: los inversionistas, los trabajadores, los agentes financieros y el Estado, en una
proporcin mayor que su costo de oportunidad
alternativo.
Normalmente, esta concepcin es vista como
un mtodo complementario o alternativo a los
sistemas contables o financieros que se utilizan
corrientemente para evaluar el desempeo de las
empresas. Pero sus alcances e implicaciones son
realmente mayores.
Configurar una compaa tomando como eje
conductor la creacin de un mayor valor, conlleva
una secuencia de acciones de mejoramiento de la
productividad, con decisiones de carcter estratgico, las cuales se complementan.
A continuacin se plantean algunos de los principios con base en los cuales se debe construir un
estilo colombiano de administracin:
Construir nuestro propio paradigma del valor
agregado no es una necesidad, es un imperativo.

La manera de prestar los servicios debe ser nica

y propia, no necesariamente mejor, pero s diferente a los dems pases.
El enfoque debe estar centrado en desarrollar la
capacidad de las personas a s mismas y generar
un mayor valor de las organizaciones, antes que
en la incorporacin de nuevas tecnologas duras
o en mejorar el desempeo de las mquinas.
Es clave permitir que los individuos aprendan e
implementen por s mismos lo aprendido incluso
despus de concluida la intervencin de un asesor externo.
Hay que obligar a mediar el impacto de las acciones: controlando los procesos y evaluando los
resultados, sin necesidad de esperar la culminacin de las intervenciones.
Es necesario privilegiar la accin, por sobre la
planeacin, lo cual permite aprender haciendo.
El ciclo de planear, hacer, verificar y actuar se
debe modificar por el de verificar actuar, planear
y hacer.
Resulta ms recomendable privilegiar los cambios incrementales, de bajo costo y correccin
oportuna, por sobre las innovaciones radicales,
generalmente costosas e imposibles de detener
en la marcha.

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Ctedra de Productividad y Competitividad

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Enfatizar la recuperacin en el corto plazo de

las inversiones en mejoramiento continuo, en
el entendimiento que a cambiar se aprende
Cambiando las barreras que inhiben, el cambio
por causa de los modelos mentales se diluyen
cuando el empresario le muestran una relacin
costo-beneficio, favorable.
La capacitacin, por la capacitacin es til, para el
trabajador y la empresa, cuando no esta asociada
a la implementacin inmediata que se asegure el
aprendizaje y genere beneficios tambin inmediatos para el individuo y la organizacin.
En otras palabras lo anterior significa que el conjunto de tecnologas bsicas de mejoramiento
continuo se caracteriza por que cada nivel implica
un desarrollo complementario del anterior. As por
ejemplo: las cincos eses (5 S), los indicadores de
gestin; el manejo de anomalas y la solucin de
problemas; las herramientas bsicas de estadstica; el manejo de anomalas y la solucin de problemas; las herramientas bsicas de estadstica;
el mantenimiento preventivo total; la administracin total de calidad; el direccionamiento estratgico basado en un enfoque de gestin orientado
hacia la generacin de valor, etc., resultan ser un
conjunto integrado de herramientas que le permiten a las empresas transformarse de manera
orientada y con pleno conocimiento de causa.
El grfico 3 contiene la batera de instrumentos
metodolgicos utilizados para contribuir al mejoramiento de la productividad de las organizaciones.