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O que liderana?
O que liderana?
Liderana tem 5 atributos chaves
(Barna):
1. O Lider mobiliza;
2. 2. Seu foco influenciar pessoas;
3. Dirigida pelos alvos e objetivos;
4. Mantm direo em comum com
aqueles que confiam nele;
5. Tem pessoas dispostas a segu-lo
O que liderana?
O que liderana?
O lder influencia...
Modelando: as pessoas fazem aquilo que vem
voc fazer
Motivando: a melhor maneira de criar impacto
na vida do liderado atravs da motivao. O
nvel de influencia do lder aumenta quando ele
motiva
Mentoriar: tem haver com aquele impacto que o
lder tem de compartilhar sua vida com seus
liderados
Multiplicao: o estado mais alto da influncia
a multiplicao o bom discipulador aquele
que forma discipuladores
O lder influencia...
Motivando:
encorajo
meus
liderados?
Modelando:
sou exemplo
para meus
liderados?
Mentoriando:
compartilho
com meus
liderados?
Influncia
Multiplicando:
consigo gerar
novos
liderados?
Pessoa:
Reproduo:
Produo:
Permisso:
Posio:
Te seguem
porque so
obrigadas a
segu-lo
Te seguem
porque
querem
Te seguem
pelo que voc
fez pela
organizao
Te seguem pelo
que voc j fez
por elas
Te seguem
pelo que
voc e
representa
O que liderana?
Crise e confuso na liderana do
sculo 21
1 Sm 13:14 Deus est buscando
lderes
Jr 5:1 e Ez 22:30
Liderana uma palavra que est
na moda nos dias de hoje
Compreendendo a liderana :
Liderana- um dom de Deus (Rm 12:8)
Trs elementos bsicos de liderana
encontrados em Mateus 9:36 - 38
Capacidade
Influncia
Objetivo
O que liderana?
Em termos de Equipe:
Autocrtico: suprime a participao do
liderado, tem uma tendncia de isolar-se
ser autocrtico bom quando no se tem
lideres exemplo: plantador de igrejas
Democrtico: um modelo de equipe, ele
ouve as pessoas. Para ele importante a
opinio do outro
Liberal: no apenas influenciado pela
opinio dos liderados mas transfere sua
autoridade ao liderado. Se omite do uso de
sua autoridade
Estilos de liderana:
Com respeito concentrao de
poder:
Poema chins
Apocalipse 5
O Leo-Cordeiro
1) Grandeza do leo e a
compaixo do cordeiro
2) Justia do leo e a
graa do cordeiro
3) Glria do leo e a
humildade do cordeiro
4) Majestade do leo e a
mansido do cordeiro
5) Domnio do leo e
obedincia do cordeiro
6) Soberania do leo e
submisso do cordeiro
7) Autossuficincia do
leo e dependncia do
cordeiro
ENCARNAO
SEGUNDA
VINDA
Um modelo de
liderana
baseado em
Jesus Cristo
ASCENSO
MORTE
RESSURREIO
Padro bblico
Padro histrico e contextual
Padro cultural
Padro prtico
Onde
estamos?
Em que ambiente
estamos?
Modelo
Morte
Jesus Cristo
Ressurreio
Ascenso
Segunda Vinda
MISSIONAL
MISSO
MISSES
Ao
Social
Evangelho
Integral
Conhecendo ONDE e
EM QUE AMBIENTE estamos
Uma liderana missional histrica, contextual e
culturalmente sensvel
Semeador com os olhos vendados ...
Importante conhecer sua realidade!
Anlise do contexto: O que significa ser brasileiro
neste Brasil globalizado?
Conhecendo ONDE e
EM QUE AMBIENTE estamos (continuao)
A Cultura Brasileira, uma realidade policultural
Indgena
Portuguesa
Cultura Brasileira
Africana
Conhecendo ONDE e
EM QUE AMBIENTE estamos (continuao)
Pas profundamente religioso:
Assim, se no Natal vamos sempre Missa do Galo, no dia 31
de dezembro vamos todos praia vestidos de branco, festejar
o nosso orix ou receber os bons fluidos da atmosfera de
esperana que l se forma. Somos todos mentirosos? Claro
que no! Somos, isso sim, profundamente religiosos ... Tudo
aqui se junta e se torna sincrtico, revelando talvez que, no
sobrenatural, nada impossvel. Roberto daMatta
Umbandinizao da igreja
O qu na realidade est em crescimento no Brasil?
prticos) so fundamentais na
construo de um modelo de
liderana?
Concluses
PARADIGMAS DE
LIDERANA
Rubens R. Muzio
NOVOS
PARADIGMAS
Em contato com esses
novos paradigmas
precisamos:
Perceber suas vantagens
e desvantagens, e
compreender at onde
eles podem ser usados
no meio eclesistico
Pastor Profissional
Paradigma do profissionalismo
Costas: Quando se fala em nossos
crculos de teologia pastoral, se
pensa de imediato no pastor e em
seu cuidado com a Igreja. O pastor
visto por sua vez, em termos
profissionais.
A viso geral do pastor profissional
que ele deve ser um expert
formado
para
desempenhar
determinadas
tarefas
administrativas e funes tcnicas.
Pastor Profissional
Paradigma do profissionalismo
O Pastor profissional
alcana sucesso por:
Terem as melhores mentes, dons e
habilidades
Dedicao e trabalho duro...
Como qualquer outra profisso
Alto nvel acadmico:
Faculdades Teolgicas? MBA? MEC?
Titulao cada vez mais importante:
Reverendo, Mestre, Doutor... Apstolo
Pastor Profissional
Paradigma do profissionalismo
Fator dinheiro: ser pago para
pregar, administrar, aconselhar,
visitar, etc.
Dicotomia: A idia central deste
paradigma que se o pastor est
desenvolvendo bem sua funo,
ento no importa a sua vida
particular
Callahan: Os dias do pastorprofissional esto contados. O dia
do pastor-missionrio chegou
Pastor Profissional
Paradigma do profissionalismo
Algumas
feitas:
perguntas
devem
ser
Converteram
em
Gregos
Filosofia
Romanos
Governo
Europeus
Cultura
Americanos
Negcio
Brasileiros
ORGANIZAO
ORGANISMO
Instituio Humana
Instituio divina
Organizao social
Comunidade espiritual
Crescimento interno
Crescimento do Reino
Manuteno
Misso
Pastor marketeiro
Paradigma do consumismo e marketizao
Aldeia Global
Ciudad del Lest
Bens e servios num mercado
competitivo
Crentes-clientes
Membros consumidores de produtos
religiosos
Pastor marketeiro
Paradigma do consumismo e marketizao
George Hunsberger: Algo chamado
igreja tem a funo de servir algo
chamado membresia. Neste modelo de
vendedor, os membros da congregao
so reduzidos a consumidores de servios.
Staff e lderes so os gerentes de
produo e equipe de vendas, o objetivo
tornar-se membro (cliente). O evangelho
e o treinamento dos membros tornam-se
produtos empacotados para a venda. A
relao entre igreja e membros
modelada de acordo com os padres de
relacionamento
entre
vendedorconsumidor e produtor-cliente.
Pastor marketeiro
Paradigma do consumismo e marketizao
Eugene Peterson: Os pastores da
Amrica metamorfosearam-se num
grupo de lojistas e as lojas de
comrcio que possuem so suas
igrejas. Eles esto preocupados com
as preocupaes dos lojistas: como
manter seus clientes felizes, como
atrair mais clientes para longe dos
competidores do outro lado da rua e
como empacotar seus produtos de
forma que os consumidores paguem
mais dinheiro.
Pastor marketeiro
Paradigma do consumismo e marketizao
REFLEXO
Como conseguir integrar a vocao
pastoral a agilidade do mercado e
criatividade do vendedor?
Critrios para escolhas da melhor
igreja: No gera compromisso
WallMart X Quitanda: necessrio ter
grandes igrejas, pois as pequenas no
oferecem muitas vantagens.
Limita e distorce o conceito de
ministrio pastoral.
Pastor marketeiro
Paradigma do consumismo e marketizao
Schaeffer: A no ser que as pessoas
vejam em nossas igrejas no
somente a pregao da verdade, mas
tambm a prtica da verdade, a
prtica do amor e a prtica da
beleza; a no ser que eles vejam a f
sendo
praticada
em
nossas
comunidades, deixem-me dizer isso
claramente: eles no nos ouviro e
eles no deveriam nos ouvir
mesmo.
TV,
CDs,
Shakerspeare:
O mundo um grande teatro.
Showman
O pastor assume o papel de ator
principal
O pastor tambm do diretor do
espetculo
Surgem
diversos
objetos
representam algo sagrado
que
Esttico X tico
Senso
de
identidade
Continuidade?
Expectadores de um jogo de
futebol
Hedonismo
Individualismo
Subjetivismo
Auto-satisfao
Psicologia pop
PARADIGMAS DE
LIDERANA
Talvez o elemento unificador de todos os paradigmas seja o
eclesiocentrismo.
O esforo do lder se centraliza na formao de uma igreja
maior e melhor.
A igreja torna-se um fim em si mesma, deixando de ser meio,
sinal, instrumento do Reino.
Rubens R. Muzio
PARADIGMAS DE
LIDERANA
Pensando em Moambique ...
Quais so as caractersticas dos pastores e as
igrejas locais com relao aos 7 paradigmas?
Quais so as maiores oportunidades e riscos que
voc pessoalmente enfrenta com relao a eles?
Rubens R. Muzio
Geradores de stress
% dos Lderes
Problemas com membros da igreja
91%
Sobrecarga de trabalho
85%
Problemas da igreja local
85%
Sentimento de futilidade
81%
Conflitos dentro da congregao
79%
Solido ou isolamento
67%
Conflitos com superiores ou com a equipe
56%
Problemas financeiros pessoais
54%
Conflitos entre a igreja e a comunidade
34%
Dvidas sobre o chamado
28%
Problemas conjugais
26%
F ou descrena pessoal
24%
O stress da liderana:
Devido aos mltiplos papis que os lderes
desempenham, existem tenses no seu
trabalho que podem levar ao estresse. Esse
fenmeno tem sido cada vez mais um
objeto de preocupao, mesmo para
lderes cristos
Hans Selye, uma autoridade na pesquisa
sobre o estresse, descreveu-o como a
medida de todos os desgastes provocados
pela vida
A tenso pessoas-produo
A organizao est essencialmente
relacionada a dois elementos:
pessoas e tarefas
Tarefas
Pessoas
SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO
SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO
PATERNALISTA
AUTOCRTICO/
BENEVOLENTE
SER
LEALDADE
LONGO PRAZO
SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO
PATERNALISTA
AUTOCRTICO/
BENEVOLENTE
SER
LEALDADE
LONGO PRAZO
SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO
PATERNALISTA
AUTOCRTICO/
BENEVOLENTE
SER
LEALDADE
LONGO PRAZO
SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO
PATERNALISTA
AUTOCRTICO/
BENEVOLENTE
SER
LEALDADE
LONGO PRAZO
SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO
PATERNALISTA
AUTOCRTICO/
BENEVOLENTE
SER
LEALDADE
LONGO PRAZO
SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO
Liderana e Gerenciamento:
Liderana (Rm 12:8)
Os grandes empreendimentos
humanos
O gerenciamento existe desde as
civilizaes mais antigas
O prprio Deus deu tarefas gerenciais
aos seus filhos (Gn. 1)
A queda desfigurou, mas no eliminou
o mandato de Deus ao ser humano
em relao a Sua criao
A brecha do
Gerenciamento
A POSIO DA GESTO
PRESIDENTE
NVEIS
VICEPRESIDENTE
GERENTES
SUPERVISORES
OUTRO
PESSOAL
10
20
30
40
50
60
TEMPO
70
80
90
100
A POSIO DA GESTO
PRESIDENTE
NVEIS
VICEPRESIDENTE
GERENTES
SUPERVISORES
OUTRO
PESSOAL
10
20
30
40
50
60
TEMPO
70
80
90
100
A POSIO DA GESTO
PRESIDENTE
NVEIS
VICEPRESIDENTE
GERENTES
SUPERVISORES
OUTRO
PESSOAL
10
20
30
40
50
60
TEMPO
70
80
90
100
GESTO GAP
PRESIDENTE
NVEIS
VICEPRESIDENTE
GERENTES
SUPERVISORES
OUTRO
PESSOAL
10
20
30
40
50
60
TEMPO
70
80
90
100
Sugesto TEMPO/NVEL de
Relacionamento
PRESIDENTE
NVEIS
VICEPRESIDENTE
GERENTES
SUPERVISORES
OUTRO
PESSOAL
10
20
30
40
50
60
TEMPO
70
80
90
100
O propsito do Gerenciamento
O objetivo do gerenciamento maximizar os
resultados com o mnimo de entradas
Efetividade e eficincia
O importante que no clculo de produo,
obtenha-se o mnimo de recursos e o mximo
de qualidade
Evoluo: Natural
Eficcia
Liderana Eficaz
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
DIREO
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
DIREO
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
DIREO
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
DIREO
MONITORAMENTO
Gerenciamento de sistemas
Um sistema das
FUNES interativas para
usar eficientemente
RECURSOS a fim
conseguir eficazmente um
OBJETIVO
Quatro componentes:
Objetivos
Funes
Recursos
Processo
O lder a pessoa que
gerencia a organizao.
Gerenciamento
O processo por que um grupo cooperativo
dirige aes de outros para objetivos comuns.
de trabalho com e atravs de outros para
conseguir objetivos organizacionais eficientes,
usando os recursos limitados na transformao
do meio ambiente
A coordenao de todos os recursos atravs
do processo do planejamento, organizao,
direo, e controle, a fim de alcanar objetivos
indicados
Princpios de liderana:
Um lder deve no apenas ter um quadro de
suas atividades, mas ter princpios de
liderana para dirigir suas atividades:
1. Como lderes, devemos alinhar nossa misso com
as Escrituras.
2. Conseguiremos esse alinhamento a partir de
estratgias e resultados planejados com um
compromisso suficiente para nos manter
responsveis pelo todo e tambm pelas partes.
3. Alinharemos a nossa misso, recursos e resultados
esperados.
Liderana e Gerenciamento:
LIDERAR: As atividades de um lder
A liderana no palco central da
literatura sobre gerenciamento
Um lder aquele que consegue que
as coisas sejam feitas atravs das
pessoas
O lder estabelece objetivos, organiza ,
motiva e comunica, avalia e
desenvolve as pessoas
Planejamento
PLANEJAMENTO
Mente orientada para o
futuro ao invs de passado
Organizaes crists tem grande dificuldade de
orientar-se em direo ao futuro. So to
determinadas pela revelao e histria que
evitam o amanh nos seus pensamentos
Introduo
A flecha de Charlie Brown
Planejar o trabalho que o gerente
realiza para definir o curso da ao
O planejamento preocupa-se com o
fim e com os meios
Por que planejar importante?
A viso de Deus pode vir em termos
gerais, por isso, precisamos planejar
os detalhes
O planejamento, feito sob orao,
no contradiz a vontade de Deus
A importncia do planejamento
O planejamento pode ser de curto, mdio ou
longo prazo
1. O planejamento glorifica a Deus
2. O planejamento encoraja uma comunho
mais ntima com Deus
3. O planejamento estimula uma boa
mordomia dos recursos
4. O planejamento desenvolve a disciplina
5. O planejamento oferece senso de direo
A importncia do planejamento
6. O planejamento nos ajuda a encontrar as
melhores opes
7. O planejamento desenvolve a autoconfiana
8. O planejamento desenvolve a qualidade da
produo
9. O planejamento estabelece padres
10 . O planejamento coordena os esforos da
organizao como um todo
Atividades do planejamento
PREVISES:
o trabalho realizado pelos gerentes para estimar e prever
condies e eventos futuros, alm das necessidades e
oportunidades associadas a estes (Louis A. Allen Associates)
Atuais tendncias
Crescimento econmico global
Renascimento nas Artes
Surgimento do socialismo no mercado mundial
Estilo de vida globalizado e nacionalismo cultural
Privatizao do bem-estar do estado
Ascenso da regio do pacfico na sia
Dcada das mulheres na liderana
Era da Biologia
Avivamento religioso do 3 milnio
Triunfo do indivduo
Mais tendncias
Sociedade Industrial => Sociedade de informao
Tecnologia braal => Tecnologia virtual/high tech
Economia Nacional => Economia Mundial
Previso
Previso
Previso
Previso
Previso
Previso
Previso
Previso
Previso
Previso
VISO
MISSO
OBJETIVOS CRTICOS
NORMAS
PLANOS DE AO
POLTICAS / PROCEDIMENTOS
SERVIOS / PRODUTOS
Fator crtico p/ sucesso
VALORES
Previso
VISO
MISSO
OBJETIVOS CRTICOS
NORMAS
PLANOS DE AO
POLTICAS / PROCEDIMENTOS
SERVIOS / PRODUTOS
Fator crtico p/ sucesso
VALORES
Previso
VISO
MISSO
OBJETIVOS CRTICOS
NORMAS
PLANOS DE AO
POLTICAS / PROCEDIMENTOS
SERVIOS / PRODUTOS
Fator crtico p/ sucesso
VALORES
Atividades do planejamento
PLANO DE AO:
Objetivos,
Programao
A pessoa responsvel
O cronograma
O oramento
* O plano de ao deve seguir o seguinte roteiro:
(Objetivos especficos; parmetros de cada objetivo;
passos no programa; estabelecimento de custos)
Atividades do planejamento
DESENVOLVIMENTO DE OBJETIVOS:
- Objetivo central: Responde as seguintes
questes (Misso; propsito; produtos e servios;
- Parmetros de performance
- Desenvolvendo objetivos crticos
- Uma descrio da misso
Atividades do planejamento
Atividades do planejamento
Atividades do planejamento
Atividades do planejamento
Atividades do planejamento
Atividades do planejamento
MTODO
OMR
Objetivos
Devem ser SMART
Devem ser inspirativos
Devem ser aceitos pelo grupo
Demandam concentrao
Atividades do planejamento
DESENVOLVIMENTO DE POLTICAS:
Deciso permanente que se aplica a questes e problemas
recorrentes que so preocupao da empresa como um todo
Atividades do planejamento
DESENVOLVIMENTO DE POLTICAS:
- Quem constri as polticas?
- Quem deve conhecer as polticas?
- As vantagens das polticas
- Propsitos gerais das polticas:
Atividades do planejamento
PROCEDIMENTOS:
So um mtodo padronizado de realizar determinado trabalho,
Atividades do planejamento
PROCEDIMENTOS:
Aplicao mnima
Aplicao consistente
Aplicao produtiva
Avaliao e reviso
Atividades do planejamento
PROCEDIMENTOS
Vantagens dos procedimentos:
Algumas caractersticas
Deciso deve ser feita antes da
ao
Lida com o comportamento futuro
das pessoas especialmente em
tempos de mudana
Envolve mudanas especialmente
para aqueles que resistem (idade,
falta de leitura, provincialismo)
uma atividade constante
Deve ser feito pelos lderes da
organizao
Alguns princpios
Decises de hoje limitam a ao de
amanh
Quanto mais longo o planejamento,
mais espao para mudana ser
necessrio
Quanto maior a mudana, maior ser
o potencial para resistncia
Pessoas no planejam falhar, elas
falham em no planejar
Barreiras ao Planejamento
Preferncia por resultados
Ignorncia quanto a viso
Medo. Incerteza do futuro senso
de inadequao
Falta de coordenao competir
pela ateno da gerncia e
recursos corporativos
Ativismo
Falta de criatividade e iniciativa
Planejamento e Desempenho
Ser que organizaes que sempre
planejam funcionam melhor do
que aquelas que no o fazem?
Maior planejamento sempre
resultar em melhores resultados?
Quando o planejamento formal
no conduzir a um desempenho
mais elevado, ser que fatores
externos estariam envolvidos?
A organizao e a tarefa de
organizar
Mtodo de Jetro?
xodus 18:13-27
Mtodo de Jetro
(xodus 18:13-27)
Responsabilidade
Autoridade
Prestao de contas
Mtodo de Jetro
(xodus 18:13-27)
Liderana Sistmica:
A REPRODUO DE LDERES
Os lderes precisam estar conscientes de que
Deus processa lderes mais jovens e devem
apoiar esse processo (2Tm 2:2).
Os Josus, Eliseus e Timteos devem ser
encontrados, treinados e capacitados para
a liderana
Cada lder deve ser um fazedor de lderes
Imitamos outros lderes, melhoramos o seu
estilo e, ento, desenvolvemos o nosso
prprio.
Organizando equipes
Liderana Sistmica:
O processo de multiplicao de lderes
chamado de mentoria
Entre as questes bsicas a serem feitas aos
lderes mentores, esto:
Liderana Sistmica:
Ao desenvolver lderes que desenvolvem
lderes, preciso se lembrar desse princpio:
um lder potencial tende a atingir o nvel de
um lder que ele respeita.
A disciplina do discipulado (Mt 28:19) resulta
numa liderana de servo (1Tm 4:6). Um lder,
por sua vez, reproduz-se para garantir a
continuidade da liderana
Nascimento da Organizao
Quando duas ou mais
pessoas concluem
que a tarefa ou
problema grande
demais para
qualquer um
resolver e que
precisam uns dos
outros para chegar
a uma soluo
Sistema:
planejamento,
organizao,
liderana e
superviso so
necessrias para
coordenar
esforos a fim de
completar a tarefa
Definies:
Organizar a atividade realizada pelo
administrador para arranjar e relacionar o
trabalho realizado, de uma forma que ele
possa ser desenvolvido mais efetivamente
pelas pessoas
1. Desenvolvendo a estrutura organizacional
Nveis organizacionais e seus problemas:
Os nveis so caros
Os nveis complicam a comunicao
Os nveis complicam o planejamento e
controle
Funes da Organizao
Identificao e qualificao das
atividades requeridas
Agrupamento de atividades
necessrias para se alcanar objetivos
Alocao de cada agrupamento sob
um lder com autoridade necessria
para supervision-lo
Previso de coordenao horizontal e
vertical na estrutura organizacional
Organizao:
Organizao: uma estrutura que
permite s pessoas trabalharem juntas
para alcanarem objetivos
Elementos de uma organizao:
(pessoas; comunicao; propsitos comuns;
disposio para servir em cooperao com
outros) *Chester Bernard
Elementos da Organizao
ESTRUTURAS
PESSOAS
RECURSOS
OBJETIVOS
MTODOS
Atividades da Organizao
1. Desenvolver Estruturas
2. Definir Relacionamentos
3. Supervisionar o pessoal
4. Delegar
Tipos de Organizao
FORMAL
Estruturas
Funcionais
Estruturas
Divisionais
INFORMAL
Rede de
Relacionamentos
Clubes
IGREJAS
Episcopal [Catlico
Romano, Ortodoxos,
Anglicanos]
Congregacional
[Batistas,
Congregationais]
Reformadas
(Presbiterianas,
Luteranas)
Hbridos
ESPRITO
FILHO
PREGAO PALAVRA
ENSINAMENTO APOSTLICO
ASSEMBLIA (Batistas)
PRESBTEROS
(Luteranos e igrejas reformadas)
Essncia
trinitria da
Igreja
PREGAO PALAVRA
ENSINAMENTO APOSTLICO
PAI
FILHO
COMBINAO
(Pentecostal / Carismticos)
TEMPLO ALTAR
SUCESSO APOSTLICA
Desenvolver Estruturas
DIVISO DAS
TAREFAS
UNIDADE DE
COMANDO
ATIVIDADES
LOGICAMENTE
AGRUPADAS
SABER QUEM
EST POR
BAIXO DE QUEM
BASEADO NOS
COMPROMISSOS
DE SERVIO &
FUNES
SABER QUEM
PRESTA
CONTAS PARA
QUEM
Organizar
2. O raio de controle:
A. Fatores que influenciam raios
menores (limitam)
B. Fatores que influenciam raios
mais amplos (ampliam)
10 Mandamentos da Organizao
Responsabilidades claras e exatas devem ser
definidas para cada posio
Responsabilidades devem sempre envolver
igual autoridade e prestao de contas
Nenhuma mudana nas tarefas deve ocorrer
sem que haja um completo entendimento dos
efeitos em todas as pessoas envolvidas
Ningum que ocupe somente um cargo deve
estar sujeito a ordens e elogios de mais de uma
pessoa
10 Mandamentos da Organizao
Crticas devem sempre ser feitas em particular
Nenhuma disputa ou diferena entre chefes ou
entre empregados deve ser considerada trivial
e deve ser cuidadosamente analisada
Mudanas, aes disciplinares ou correes
devem sempre ser aprovadas e implementadas
pelo chefe imediatamente superior ou
diretamente responsvel
Ningum deve ser assistente e crtico de outra
pessoa ao mesmo tempo
Organizar
Aps a montagem da equipe (quadro
de lderes):
1. Desenvolver descries de
tarefas
2. Selecionar pessoas
3. Desenvolver pessoas
4. Compensar as pessoas
Organizar
3. A definio dos relacionamentos
Em linha
Por assessoria
Funcional
4. A delegao de tarefas
Por que as pessoas no gostam de
delegar tarefas?
Por que as pessoas no gostam de
aceitar as tarefas delegadas?
Por que as
pessoas no
gostam de
delegar tarefas?
8.
9.
8.
9.
O subordinado no compreende a ao de
delegar
10.
11.
12.
O que NO delegar:
1. Responsabilidade para disciplinar ou corrigir
2. Os Maiores Problemas
3. Tarefas que envolvam informaes
confidenciais
4. Responsabilidade para criar e manter a
viso e cultura da organizao
DELEGUE
DELEGUE
DELEGUE
DELEGUE
DELEGUE
Direo
Liderana Sistmica:
1: ESCLARECER A VISO:
Perdido na floresta
Um lder lidera as pessoas para algum lugar
Enxergar frente envolve uma antecipao
do futuro, ou prescincia
Competncia ou conhecimento, sem viso
e virtude, produz tecnocratas
Liderana Sistmica:
Precisamos de pessoas como os homens de
Issacar, que discirnam o nosso tempo,
saibam o que devemos fazer e tenham a
coragem de faz-lo
Tom Marshall destaca que, dentre todas as
pessoas na sociedade, os cristos
pertencem quele a quem o futuro
pertence, pois pertencemos ao Senhor, que
tem o controle sobre o futuro.
Liderana Sistmica:
2. DETERMINAR A ESTRATGIA
No suficiente que a viso (para onde a
organizao est indo?) esteja presente,
mas necessrio que a estratgia (como
chegamos l?) para alcan-la esteja clara
A conversa de Jesus com o Anjo
Os lderes cristos precisam ser estratgicos
e sistmicos em seu pensamento
Liderana Sistmica:
Para pensar estratgica e sistematicamente.
preciso ser como os filhos de Issacar, que
compreendiam os tempos (1Cr 12:32)
Mas de que serve termos todas essas
preocupaes? Pelo fato de que os lderes
cristos precisam ter o conhecimento como
Israel (a igreja e o estado) deve agir (1Cr
12:32).
Liderana Sistmica:
3. ESTABELECER VALORES
A viso, apesar de indispensvel para a
liderana, deve ser qualificada por valores
Os valores, filosofia ou princpios de um lder
visionrio constituem uma parte essencial da
concretizao de sua viso
Liderana Sistmica:
Os lderes cristos precisam ter clareza
quanto aos seus valores centrais ou aos que
eles transmitem a outros
a liderana um local solitrio. Isso
acontece no apenas por causa da
estreiteza da nossa viso, que leva a malentendidos, mas tambm por causa dos
valores pelos quais vivemos
Liderana Sistmica:
4. MOTIVAO
A motivao a atividade de um lder de
inspirar, encorajar e impelir pessoas que
tomam determinadas aes
Uma das tarefas fundamentais do lder
maximizar a frutificao das pessoas
Espere grandes coisas de Deus. Faa
grandes coisas para Deus
Liderana Sistmica:
5. COMUNICAO
Comunicao a atividade dos lderes de
criar compreenso entre as pessoas para
que elas possam agir efetivamente
Ela a transferncia correta de sentido de
uma mente para outra
Evidentemente, a comunicao no
unidirecional ela multidirecional
A comunicao exige uma lngua
compartilhada
Liderana Sistmica:
A comunicao pode ser verbal, no-verbal
(como a linguagem corporal) ou por escrito
Liderana Sistmica:
6. A TOMADA DE DECISES
A tarefa de tomar decises para se chegar
a concluses e julgamentos necessrios
para a ao das pessoas
responsabilidade do lder
Os gerentes gerenciam o trabalho. Os lderes
lideram pessoas. Juntos, eles controlam os
resultados
Algumas pessoas tomam decises utilizando
a sua intuio, os seus sentimentos mais
profundos
Liderana Sistmica:
- O quadro espiritual
Existem perigos quando um lder cristo se
enrola com o dualismo em seu processo de
tomada de decises, ou seja, adota um
processo para as seculares e um para as
espirituais
uma boa deciso pode no ser a deciso
correta
Um bom processo de tomada de decises
pode chegar a uma deciso lgica
Monitoramento
Introduo
A palavra monitoramento ou controle no
deve ser entendida negativamente,
relacionando-a a meras ordens de um tirano
sobre seus sditos
Definindo o conceito de
monitoramento
O monitoramento gerencial o trabalho de
checar o trabalho em progresso e
complet-lo
Controle envolve disciplina
O controle significa dirigir alguma coisa para
a direo em que ela deveria estar
caminhando
Controle o processo de monitorar
atividades para garantir que elas esto
sendo realizadas conforme o planejamento
e corrigir quaisquer desvios significativos
Vantagens do controle
-
Vantagens do controle
-
Atividades de controle
Parmetros de performance
Medio da performance
Avaliao da performance
Correo da performance
PROCESSO DE MONITORAMENTO
O PADRO
EST SENDO
ATINGIDO ?
COMPARE O
DESEMPENHO ATUAL
COM O PADRO
SIM
NO
FAA NADA
NO
UMA
VARIVEL
ACEITVEL ?
SIM
NO
FAA NADA
SIM
IDENTIFICA
CAUSA DE
VARIAO
NO
OBJETIVOS
PADRES
MEDIR O
DESEMPENHO
ATUAL
UM PADRO
ACEITVEL ?
NO
REVISE OS
PADRES
DESEMPENHO
CORRETO
RELACIONAMENTO ENTRE
PLANEJAMENTO E
MONITORAMENTO
NOVOS PLANOS
PLANEJAMENTO
IMPLEMANTAO
DE PLANOS
MONITORAMENTO:
COMPARANDO
PLANOS COM OS
RESULTADOS
NENHUMA
DIVERGNCIA
INDESEJVEL DE
PLANOS
DIVERGNCIA INDESEJVEL
AO
CORRETIVA
Tipos de controle
Controle por antecipao: Evita problemas
previsveis
Controle no andamento: Durante o
desenvolver da atividade
Controle por feedback: Depois da ao
completada
O foco do controle:
DEFINA O
1
PROBLEMA POR
ESCRITO
DESENVOLVA O
PLANO DE AO
VERIFIQUE OS 2
FATOS
ESCOLHA A
MELHOR OPO
EXECUTE O
PLANO DE AO
DESENVOLVA 3
CRITRIOS /
PADRES
AVALIE AS
SOLUES
9
AVALIE E CORRIJA
DESENVOLVA 4
ALTERNATIVAS /
SOLUCES
COMPLETE AS 10
AES DE
PESSOAL
Pensando em Moambique
Administrando a vida
e o tempo
Quanto tempo
voc realmente
gasta com...
Com qual
atividade voc
gasta tempo
demais?
Preparao de estudos
23%
26%
23%
Aconselhamento
23%
18%
17%
Visitao
21%
15%
14%
Trabalho administrativo e em
conselhos
8%
36%
35%
Servio pblico
6%
2%
6%
Ensino
5%
1%
Orao
5%
Miscelnea
4%
2%
3%
ATIVIDADES DOS
PASTORES
RECURSOS
RESULTADOS
80%
20%
RECURSOS
RESULTADOS
20%
80%
80%
20%
RECURSOS
RESULTADOS
Eficincia e eficcia
Quais so suas reas fortes e
fracas?
Onde voc deveria investir os seus
20%?
Conselho de Governana
Site Sepal Artigos Liderana
EAD - Cursos Liderana e Igreja
Artigos Lar Cristo (Luis Andr)
www.rubensmuzio.org
www.pesquisas.org.br (colunas Edu
Nunes, Omar, Tim)
Relatrios Woodmen Valley
Reviso financial reports 2010/2011
Admin Assist
Area: SEPAL
Ps Graduao UNIFIL
Livro Expomanagement
Livro Governana (Gerson)
Consultoria: (Vila Judith, Igreja
Chinesa, 8 IPB) Prxima?
guas Seminrio e Painel
Area: FAMLIA
Pintor Muros
Vitrarg 3334 0850
Cidadania Italiana Traduo
Juramentada?
Area: PESSOAL
Devanira
Gym
Dinner Out Dely
Area: PESQUISAS
Equipe Pesquisadores
IBGE produzir powerpoints Brasil21
Instituto de Pesquisas Religiosas (R.
Garber) ndice vulnerabilidade
Recife
Taiwan
Frana
Calvin 2014
SJ dos Campos e Campinas
Pirapozinho, Braslia (Milton),
Leandro Niteri
Prioridades
Quais so as reas da sua vida que voc
gostaria de investir nos prximos 20 anos?
Quais so as coisas que voc estaria disposto
a investir a maior parte do seu tempo se 2014
fosse o seu ltimo ano de vida?
Quais so as reas que voc tem mais
paixo e estaria disposto a morrer por elas?
Quais coisas voc est fazendo que deveria
abrir mo em 2014?
Planejamento Semanal
O que voc est fazendo com as 168 horas
da sua semana?
Planejamento habitual
Quanto tempo voc precisa para
planejamento
Semanal: 1 hora
Mensal: 4 horas
Trimestral: 6-8 horas
Anual: 2-3 dias
Escolha da
Equipe
Escolha da
Equipe
Escolha da
Equipe
Escolha da Equipe
Plantadores de Igreja
Facilidade de adaptao a novas
situaes e nova cultura
Flexibilidade no estilo de vida
Disposio para se mudar quando
for necessrio
Predisposio para definir metas e
desenvolver estratgias para
alcanar pessoas
Sensibilidade s diferenas entre
os povos (antropologia cultural)
Evangelismo, discipulado e
liderana de pequenos grupos
Humildade
Perseverana
Estrategia de Discipulado
Tenha sempre algum ao seu lado
Discuta os como e porqus
Seja sempre um modelo a ser imitado no
ministrio
Providencie treinamento e acompanhamento
No dependa de programas altamente formais
Utilize ou desenvolva ministrio de pregao por
leigos, cursos bblicos intensivos, seminrios e
acampamentos para treinamento
Equipe outros para o ministrio pastoral. No
retenha s para si o ministrio pastoral, mas
evidencie que pessoas maduras sejam tambm
qualificadas
No tenha medo de desafiar e exigir
compromisso: equipes respondem normalmente
muito bem quando desafiados
Craig L. Ott