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Anne 2004
CONTROLE DE GESTION
Rsum
Abstract
Sommaire
Introduction
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32
33
35
37
37
38
40
40
43
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52
55
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61
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65
Conclusion
Annexes
Bibliographie
Introduction
S'il est une proccupation que le dirigeant devrait avoir, c'est bien de connatre ou
d'estimer les performances conomiques de son entreprise pour l'anne ou mieux, pour les
annes venir; pour le mois coul, aussi. Si vous sollicitez un banquier sans lui fournir de
prvisions, sa rponse ne fait gure de doutes... Le budget, pour le nommer enfin, devrait tre
la rfrence, puisqu'il permet de rflchir et de dcider sur tous les aspects de l'activit : le
march, les ventes, les ressources humaines, la gamme de produits, la communication, le
financement... Il permet de mettre en vidence les drives, d'identifier les obstacles, de
dcouvrir de nouvelles ides, d'assurer le financement des projets. Il constitue une pause dans
l'action quotidienne, une pause qui est loin de rimer avec inaction. Surtout, il se situe en
amont, et permet donc l'anticipation, que n'autorisent pas les documents comptables
"officiels".
Dans un contexte de raret des ressources financire, les entreprises doivent rechercher
en permanence le meilleur usage possible de leurs ressources. Un budget russi suppose une
gestion budgtaire efficace permettant une bonne anticipation des besoins et une utilisation
efficace des ressources. Quels sont les aspects de lefficacit de la gestion budgtaire ?
Comment russir un budget ? Et comment le rendre un vritable instrument de gestion en
complmentarit avec les autres outils daide la dcision dans lentreprise ? Sont les
questions auxquelles on va essayer de rpondre tout au long de ce mmoire.
Le mot budget vient dun vieux mot franais, bougette ou petit bouge La
1
Un long voyage ne simprovise pas, il faut prvoir, programmer les tapes lauberge,
et disposer de la somme ncessaire. La bougette est l pour cela. Quel plus beau symbole
trouver pour la gestion prvisionnelle !
Le terme a ensuite t repris par les Anglais, lissue de la guerre de Cent Ans,
lpoque o naissaient les institutions parlementaires. Le budget devient une notion de
droit public, pour dsigner la somme dargent alloue par un vote du parlement une entit
administrative pour son fonctionnement : chaque ministre dispose ainsi dune petite bouge
abstraite enveloppe budgtaire dans laquelle il peut puiser (on parle aussi de portefeuille
ministriel , ce qui renvoie la mme image)
du latin BULGA dsignait au Moyen ge le coffre ou le sac dans lequel le voyageur emportait ses effets
personnels (nous utilisons aujourdhui le mot bagage
On peut donc dire que les entreprises ont copi les administrations et le
fonctionnement de la comptabilit publique, ce qui mrite dtre soulign et mdit, une
poque o le discours dominant consiste critiquer la bureaucratie et donner lefficacit
de la gestion prive en exemple aux administrations.
" Le budget est lexpression comptable et financire des plans daction retenus pour
que les objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme (lanne en gnral)
convergent vers la ralisation des plans oprationnels " 2 .
Un budget est un document qui transforme les plans en argent ; largent qu'il faudra
dpenser pour que les activits quon a planifies puissent tre ralises (dpenses) et largent
quil faudra obtenir pour couvrir les frais engendrs par la ralisation des activits (revenu)
Cest une estimation ou une supposition claire, sur ce dont nous aurons besoin en termes
montaires pour raliser notre travail.
Le budget peut tre modifi, partir du moment ou on suit les tapes ncessaires pour
grer les implications des changements. Par exemple, si on a prvu un budget pour acqurir
dix nouveaux ordinateurs mais quon ralise quon avait besoin dun gnrateur, on pourra
acheter moins dordinateurs afin de pouvoir acheter le gnrateur.
Le budget nest pas non plus juste une exigence administrative et financire de la part
des dirigeants. Le budget ne devrait pas tre prpar dans le cadre dune proposition de
financement puis ressorti de temps en temps et dpoussir lorsque lheure arrive de raliser
un rapport financier pour la direction. Cest un outil vivant quil faut consulter
quotidiennement, vrifier tous les mois, suivre constamment, et utiliser avec crativit.
Les deux questions cls auxquelles il faudra tre capable de rpondre concernant la
question de la budgtisation sont :
Pourquoi un budget ?
C - Pourquoi un budget ?
Comme le soulignent Anthony et Alii (1992) le budget, qui est un plan financier
couvrant habituellement une priode de un an, est un outil important pour une vritable
planification court terme et un outil de contrle au sein des organisations. Toutefois il n'est
pas que financier : cest aussi un plan daction court terme dont le but est dorganiser de
faon efficace et coordonne toutes les ressources matrielles et humaines de lentreprise.
Mais pourquoi un budget ? H. Bouquin (1994) propose la rponse suivante ; pour piloter,
pour grer le systme dinformation complexe dune entreprise, pour assouvir le besoin
3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation
ESC Lille 2004
Le budget nous indique combien dargent aurons-nous besoin pour pouvoir mener
bien nos activits. Le budget nous oblige tre rigoureux en rflchissant aux
implications de ce que nous avions planifi pour notre activit. Il arrive parfois que les
ralits du processus budgtaire nous forcent repenser nos programmes daction.
Utilis correctement, le budget nous indique quel moment nous aurons besoin de
certaines sommes dargent pour mener bien nos activits.
Le budget nous permet de contrler nos revenus et nos dpenses et didentifier tout
problme.
Pour nous assurer que nous comprenons bien tous ces lments, cest souvent une
bonne ide que de monter une petite quipe charge de la budgtisation. Il se peut que cela
signifie quune seule personne prpare un budget provisoire qui est ensuite discut et
comment par lquipe. Lorsque le personnel est suffisamment comptent pour endosser
Le budget est laffaire de chacun dans lorganisation. Les cadres au moins devraient
comprendre le budget, la manire dont il a t tabli, pourquoi cest important, et comment le
contrler.
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Dans ce cadre, le budget joue un rle central puisquil explicite lensemble des
prvisions et des objectifs servant de boussole laction quotidienne. Le mcanisme de
contrle budgtaire suppose videmment ltablissement des prvisions budgtaires.
Trs souvent, avant darrter le budget dfinitif, on test blanc plusieurs hypothses,
en mesurant limpact quaurait telle ou telle dcision sur le rsultat prvisionnel. Le budget
joue alors le rle dun outil daide la dcision. Cette fonction de simulation explicite la trs
grande utilit des outils informatiques de type tableur : il suffit de changer une donner (un
niveau dactivit ou un prix par exemple) pou obtenir immdiatement une nouvelle mouture
des prvisions budgtaires correspondants.
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Le budget est un contrat entre la direction et les responsables auxquels les dcisions
sont dlgues. Ce contrat oblige les dcideurs agir en conformit avec la stratgie de la
direction. Et cela dautant plus que le respect du budget (objectifs et/ou moyens) est un critre
important dvaluation des performances des responsables des units dcentralises. Il assure
donc une certaine motivation des responsables en faveurs des objectifs stratgiques de la
firme.
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La notion de budget est devenue aujourd'hui une notion largement rpandue dans
toutes les organisations actuelles quelles soit des organismes de lEtat, des entreprises et des
socits avec ou sans but lucratif, de droit public ou de droit, priv ou encore des mnages. De
ce fait, on peut faire plusieurs classifications des budgets, une premire classification nous
mne faire la distinction entre le budget de lAdministration, le budget familial et le budget
de lentreprise.
Il concerne plutt les organismes publics et les tablissements tatiques. Cest une
valuation prvisionnelle des dpenses et des recettes pour une priode, dite d'excution,
d'une anne. Le budget de l'Etat, en particulier, est constitu par une loi ou un ensemble de
lois d'initiative gouvernementale accordant chaque anne au Gouvernement l'autorisation
pralable de procder aux dpenses et de percevoir les recettes.
C'est d'ailleurs par rfrence aux budgets de l'Administration que la notion de budget voque
le plus souvent, en premire approche, la fonction d'autorisation de dpenses, avec, en
consquence, une connotation financire trs marque.
B - Le budget familial
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Dans sa phase d'volution la plus rcente, le budget tend devenir un vritable plan
d'actions court terme, c'est--dire un programme qui dfinit les lignes d'action pour
l'entreprise tout entire, service par service, centre oprationnel par centre oprationnel,
secteur d'activit par secteur d'activit... Proche de l'action, ce programme doit tre clair,
prcis, quantifi et valoris en termes financiers.
La gestion budgtaire est dsormais l'affaire de tous ceux qui, dans l'entreprise, ont
une responsabilit de gestion, quel que soit leur chelon hirarchique, quelles que soient la
nature et l'tendue de leur domaine de responsabilit, et constitue un vritable systme d'aide
la prise de dcision et au contrle de gestion.
Pour l'entreprise dans son ensemble, elle sera facteur de progrs la condition que les plans
d'actions qui sous-tendent les budgets soient la fois ralisables et ambitieux.
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A Le primtre budgtaire :
B Les plans :
C Les programmes :
Un programme est une prvision dactivit plus court terme prcisant dans le dtail
les niveaux dactivit, de production, les volumes des facteurs utiliss (heures de mainduvre, tonnes de matires premires) Par exemple, pour un atelier, on tablit un
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programme mensuel de fabrication, qui permet de prvoir le plan de charges des diffrentes
machines.
D Le cycle budgtaire :
budget , adresse aux principaux responsables, fixant les objectifs, les grandes orientations
pour lanne venir, en accord avec le contenu du plan stratgique, main en tenant compte des
inflchissements ncessaires d fait de lvolution de lenvironnement.
Octobre
Chaque dpartement ou direction ou filiale tablit de faon dcentralise son propre budget.
La navette budgtaire pour permettre de rduire les incohrences dans les diffrents budgets,
Novembre
des trouver des compromis et de raliser des arbitrages compte tenu des contraintes
financires. (NB : A noter que cest le budget de trsorerie tablie de faon centralise qui
permet de voir si a passe ou si a passe pas
Dcision finale concernant le budget dfinitif. Dans les grandes entreprises, ce budget peut tre
Dcembre
un document de plusieurs centaines de pages, mais dont la synthse est assure par le compte
de rsultat prvisionnel. Le budget doit tre galement taler sur une priodicit mensuelle
pour permettre un contrle budgtaire plus facile.
Pendant
lexercice
Les prvisions mensuelles seront reproches des ralisations effectives, fournies par la
comptabilit, dans des tats de contrle budgtaires permettant de calculer des carts mettant
en jeu les responsabilits en cas de drapage.
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Dans cette optique, le systme comptable apparat comme un ensemble des donnes
quantifies et valorises en termes montaires, les sorties du systme tant constitues :
Par des documents analytiques (tableau d'analyse des ventes, cots, marges,
rsultats... selon les besoins de la gestion, par activit, par centre de
responsabilit... )
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La comptabilit analytique voit son importance vis--vis des budgets dans la mise en
place des budgets de production pour lesquels, la connaissance du mode de consommation des
ressources et le processus technique qui permet la transformation de ses ressources en biens
finals est primordiale et doit tre mesure par des chiffres rels.
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Lensemble des actions que lentreprise doit organiser afin datteindre ses objectifs en
tenant compte de son environnement constituent sa stratgie. La dfinition de cette dernire
sappuie en grande partie sur des tudes de forces et de faiblesses de lentreprise et qui
dbouche sur un diagnostic interne qui rpertorie les atouts et les points faibles de
lorganisation et un diagnostic externe qui value les opportunits et les menaces que
reprsente lenvironnement pour lavenir de lentreprise.
Ces valuations ont pour objet la slection des facteurs cls de succs comme :
le savoir-faire technologie ;
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1 - Plan stratgique :
Ayant t labor la suite dune tude prcise des forces et des faiblesses actuelles de
lentreprise et de son environnement, le plan stratgique intgre la notion de souhaitable et
de possible dans un ensemble cohrent et raliste. Sous cet aspect, il se diffrencie
compltement de la prospective qui imagine le futur.
2 - Plan oprationnel
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Estimer les revenus et les dpenses de lentreprise pour la priode vise par lexercice
de planification.
Estimer les investissements quil faudra faire et du fonds de roulement brut pour
soutenir le chiffre des ventes prvues.
Dterminer les besoins de trsorerie de lentreprise pour la priode vise par lexercice
de planification.
les tendances antrieures des ventes qui, selon toute vraisemblance, sont
censes se maintenir et ;
les effets des vnements qui sont censs avoir une incidence majeure sur les
ventes de lentreprise durant la priode vise.
La prvision des ventes est la source du problme que lon retrouve le plus souvent
dans ltablissement de prvisions et qui est celui destimer leffet des ventes prvues sur les
dpenses et les lments dactif et de passif de lentreprise. On peut estimer cet effet par
diverses mthodes :
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2 - Le diagramme de dispersion
3 - Lanalyse de rgression
Cest une mthode permettant dajuster mathmatiquement une droite aux donnes
dun diagramme de dispersion. Lquation ainsi obtenue peut alors servir prdire la valeur
de la variable financire tudie. On peut utiliser la mthode de rgression la condition de
pouvoir dfinir une variable prdictive (appele la variable indpendante, (par exemple: les
ventes de lentreprise) et une variable prdite appele variable dpendante, (par exemple: les
stocks de lentreprise) En outre, on peut recourir lanalyse de rgression multiple lorsque
plusieurs variables prdictives (ou variables indpendantes) servent estimer la valeur de la
variable financire tudie.
En rgle gnrale, une entreprise tablit quatre types de budgets : les budgets lis la
production en tant que telle, les budgets de dpenses, le budget des bnfices et le budget de
trsorerie.
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Ils sont tablis pour chaque grande catgorie de dpenses de lentreprise, par exemple
les frais de fabrication, frais dapprovisionnement, frais de la masse salariale, frais de vente et
frais administratifs.
Ils sont tablis selon des donnes tires du budget des ventes et des budgets de
dpenses. En quelque sorte, cest le rsultat qui dcoule de la diffrence entre les revenus
prvisionnels et les dpenses prvisionnelles.
4 - Le budget de trsorerie
Le budget de trsorerie est un plan dtaill des mouvements de caisse futurs qui peut
tre divis en quatre sections : encaissements, dcaissements, variation nette de lencaisse
pour la priode, et besoins financiers nouveaux. Le budget de trsorerie peut tre fixe ou
variable.
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Bien quil nexiste pas de rgles prcises ce sujet, en rgle gnrale la priode
budgtaire doit tre suffisamment longue pour quon puisse observer leffet des politiques de
la direction, mais aussi assez courte pour quon puisse tablir des estimations qui soient
suffisamment prcises. Par exemple, le budget des immobilisations pourra raisonnablement
couvrir une priode de 10 ans, tandis que le budget de trsorerie stendra tout au plus sur 12
mois.
1. Ltat des rsultats (ou compte dexploitation) est un tat des prvisions de bnfices
ou de pertes pour la priode venir qui repose principalement sur des donnes tires
du budget de trsorerie ;
2. Le bilan est un bilan que lon labore pour une date future en rajustant les chiffres du
bilan actuel en fonction de donnes prvisionnelles contenues principalement dans le
budget de trsorerie et ltat des rsultats pro forma.
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La tche de la direction de lentreprise est donc dtablir une stratgie. Cette stratgie
se traduit par des objectifs clairs qui dbouchent leur tour sur des donnes quantifiables et
mesurables.
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I Le processus de budgtisation
A Rle du processus budgtaire
Les rles du processus budgtaire sont multiples (Berland N., 1999). De cette
diversit, mergent toutefois quelques caractristiques cl : c'est un instrument de
coordination et de communication au service de la direction gnrale (Bouquin H., 1997). En
gnral, le processus de budgtisation peut se drouler selon le schma suivant :
Schma du processus budgtaire
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de vente dtaill et en des diffrents budgets partiels qui sont en interaction constante. Les
plans daction et les dcisions court terme deviennent ainsi des lments dun plan long
terme. Un jeu interactif du type donner et recevoir entre les diffrents dpartements dune
part et le management dautre part permet de parvenir enfin la combinaison optimale des
moyens mettre en oeuvre pour un output planifi, en rpondant aux objectifs fixs par
lentreprise long et court terme.
B Qui prend linitiative et qui y participe
On distingue dans ce cadre deux approches diffrentes :
1 - Lapproche Top-Down
2 - Lapproche Bottom-Up
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2. Llaboration des tudes prparatoires : tudes de march, prvision des ventes, des
normes techniques, des conditions sociales ;
3. Ltablissement de projets de budgets par les responsables des centres en intgrant les
prvisions, les objectifs de vente et de production transmis par la direction gnrale. et
les paramtres et directives respecter tels que les niveaux de prix, le taux de
profitabilit, le taux dactualisation des flux financiers, le niveau des effectifs.
4. La consolidation des diffrents projets et tablissement dun projet dtats financiers.
Apparition ventuelle dincohrences ou dincompatibilit entre ces diffrents projets.
5. La navette budgtaire et ngociation entre la direction et les centres.
6. Lactualisation ultrieure.
Budgets oprationnels
Achat
Production
Ventes.
Leur montant est directement li au volume dactivit de lentreprise. Ils intgrent des
contraintes issues du march essentiellement (volume de la demande, concurrents), mais aussi
parfois des contraintes internes (capacit de production, ressources financires) Llaboration
commence le plus souvent par le budget des ventes, les autres budgets oprationnels tant
ensuite tablis partir des objectifs y figurant.
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A - Budgets dinvestissement
Ils prvoient lengagement court terme dactions dont les effets ne se feront sentir
qu moyen ou long terme. Ils sont troitement dpendants du plan oprationnel. Ils sont
autonomes lgard des budgets oprationnels. Ils nont des consquences court terme que
sur la trsorerie et les tats financiers prvisionnels. Le suivi des investissements sorganise
en trois temps :
Les dates dengagement : ce sont les dates partir desquelles il nest plus
possible de revenir sur les dcisions dinvestissement sauf payer un dbit.
Elles peuvent donner lieu un versement dacompte et tout retard dans
lexcution des tches prcdentes contrarie les engagements des tches
suivantes et lorganisation du projet ;
Ils sont sans rapport direct avec lactivit. Ils concernent essentiellement les fonctions
dadministration (Direction gnrale, GRH, services informatiques, juridiques, comptables et
financiers) et la recherche fondamentale. Les charges quils engagent ont les proprits
suivantes:
Elles sont difficiles contrler car il est difficile den apprcier lutilit relle.
Difficult davoir une unit de mesure de lactivit : Souvent, les tches accomplies
sont multiples et non rptitives,
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Ces budgets sont souvent tablis arbitrairement ou par reconduction des budgets
antrieurs. Des techniques comme lanalyse de la valeur, le BBZ et les cots cachs
permettent damliorer llaboration de ce type de budget.
Ils traduisent les consquences financires de tous les autres budgets. Ils comprennent:
Le bilan prvisionnel.
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Aurions-nous pu dpenser moins lanne dernire et avoir obtenu quand mme les
mmes rsultats, voir mieux ?
Avons-nous gaspill de largent par le pass ? Si cest oui, sagit-il dune chose que
nous pourrons viter dans le futur ?
Il faut se poser ces questions avant de commencer dvelopper un budget car elles
sont une extension de la planification, sur laquelle toute la budgtisation est fonde.
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Il se peut que lentreprise se demande pourquoi elle ne pourra pas au moins prparer
un budget pour les cots quelle connat davance (comme le loyer, le tlphone, les
fournitures) avant de dmarrer le plan stratgique ?
Lentreprise ne peut pas faire cela car ses frais gnraux devraient dpendre de ce que
lentreprise lintention de faire. Par exemple, si elle dcide de concentrer ses activits dans
des zones urbaines, il se peut quelle dcide quelle a besoin de bureaux bien plus petits dans
la zone urbaine qui tait sa base de travail lorigine. Ses frais gnraux ou frais principaux
sont affects par ses programmes daction.
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2 - Rviser et claircir la
vision, mission, stratgie, et
les objectifs
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A - Frais dexploitation
Ce sont les cots directs engendrs par la ralisation des activits dune entreprise. Un
cot direct cest un cot constitu par des charges qui peuvent lui tre directement affectes
(gnralement des charges oprationnelles ou variables) et des charges qui, mme si elles
transitent par des centres danalyse, concernent ce cot sans ambigut (variables fixes)
On les appel aussi les frais gnraux, ce sont les charges de lorganisation y compris
celles de la direction, de ladministration et de gestion. Une fois, quon a dcid quelle tait la
meilleure fondation pour lorganisation pour soutenir les programmes oprationnels, on
pourra engager les dpenses de lorganisation de manire rgulire, mme si on ne ralise pas
les programmes ou si les niveaux dactivit ne sont pas aussi importants quon lavait espr.
Par exemple, si une entreprise loue des locaux pour quatre projets mais on ne parvient en
mener terme que seulement deux, on devra toujours payer le loyer pour lespace
supplmentaire. Si on avait embauch des personnes plein temps pour les mmes raisons, on
devrait toujours leur verser leur salaire, mais si elles ne sont pas utilises autant quelles le
devraient.
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Il sagit des frais du personnel principal, cest dire les personnes participant la
gestion, les personnes qui ralisent un travail recoupant plusieurs projets. (Ces frais peuvent
tre inclus dans une catgorie sous le terme frais dorganisation ) Ces frais incluent leurs
salaires et toutes les indemnits telles que la scurit sociale ou la retraite, On peut dlguer
les frais de personnel aux divers projets sur lesquels les membres du personnel travaillent.
Par exemple, si un responsable des plans ou larchitecte va passer la moiti de son temps
travailler les plans dun projet de construction particulier, alors on pourra inclure la moiti de
son salaire et de ses indemnits dans le cot de ce projet. Si le Directeur va passer 15% de son
temps apporter un soutien en gestion au responsable du mme projet, alors 15% de son
salaire et de ses bnfices peuvent galement tre facturs au projet.
D - Dpenses dinfrastructure
Il sagit des dpenses pour les investissements importants qui, s'il se peut quils soient
ncessaires en raison dun ou de plusieurs projets, resteront dans la proprit de lentreprise
une fois les projets achevs. Les vhicules, le matriel comme le matriel informatique ou
celui de la production ou toute autre immobilisation font partie de cette catgorie. Ils peuvent
tre utiliss pour tous les projets ou seulement pour un projet spcifique. En fonction de la
manire dont on a lintention dutiliser cet quipement, on peut le faire entrer dans le budget
sous la catgorie frais dexploitation.
Cotisations
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Droits dentre
Investissements
Campagnes
Crdits bancaires
Dans le budget, on doit estimer le revenu quon peut esprer gnrer pour chaque
catgorie mentionne. Ceci servira de cible pour gnrer lensemble des revenus.
Les quelques principes de base abords dans ce chapitre donne une premire ide sur
les rgles de la bonne pratique de la gestion budgtaire. Les rgles et les diffrents aspects de
lefficacit des budgets nous amnent entrer encore plus dans le dtail du processus
budgtaire. Sujet quon va essayer de dvelopper dans le chapitre suivant.
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La premire rgle pour russir un budget est de dfinir les objectifs de vente avec
prcision. Idalement, ceux-ci doivent tre tablis pour chaque march et secteur dactivit,
mais aussi pour chaque ligne de produit et pour chaque segment de clientle. Mieux ce
dcoupage sera fait, mieux on pourra par la suite valuer les charges prvisionnelles.
Pour quil soit un vritable outil de gestion, le budget doit imprativement reflter la
stratgie de l'entreprise, avec des objectifs clairement dfinis par le dirigeant. Elaborer un
budget en se contentant de fixer la progression globale de chiffre d'affaires souhaite est une
lourde erreur, donc il faut rsister la tentation de construire un budget partir de celui de
l'anne prcdente, en ajoutant ou en retranchant quelques pour cent aux diffrents postes de
produits et de charges. Cette voie augmente le risque d'erreur un taux quasi maximal.
1. Quel est notre objectif de chiffre d'affaires avec nos clients actuels et sur les nouveaux
marchs que nous voulons attaquer ?
2. Quelle politique de prix et de dlais de paiement allons-nous adopter ?
3. Quels seront les moyens et les investissements ncessaires la production, la
promotion, aux services ?
4. Quelle sera la politique salariale et de recrutement de l'entreprise ?
5. Quelle sera la stratgie de stockage, de distribution et de transport ?
6. Quelles seront les conditions d'achat ngocies avec les fournisseurs ?
7. Devons-nous tablir le budget la fois en et en Devise ?
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Aprs avoir dfini des objectifs prcis, il convient de passer laction et de construire
le primtre budgtaire qui est compos par des sections et des sous-sections selon les besoins
et les caractristiques de lactivit de lentreprise.
Par exemple, prenant le cas dune cole prive ou bien de la formation continue au
sein dune universit, dans la section Frais de formation , la rubrique Fourniture
pourrait tre considre comme une sous-section spcifique dans les frais de formation. Sous
la section Gestion , la rubrique formation des membres du conseil dadministration
pourrait tre une sous-section spcifique.
Cest au gestionnaire de dcider de ses sections et de dcider quelles seront les soussections de chaque catgorie. Par exemple, une organisation pourrait insrer Maintenance
dans sa catgorie Logistique , et Transport dans sa catgorie Exploitation , alors
quune autre pourrait les avoir en catgories ou en sous-catgories spares ou bien
diffrentes.
Il faut consulter la section portant sur do viennent les revenus ou les recettes du
budget ? Ce sont les catgories possibles quon puisse choisir pour nos revenus budgtaires.
Sous une section telle que Recettes , on peut avoir des sous-section telles que :
Intrts reus ;
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Sous la section Chiffre dAffaires , on peut avoir des sous-sections telles que
Vente de Produits X , Ventes de produits Y etc.
Si cest la premire fois quon prpare un budget, il faut commencer par lister tous les
lments qui ressortent des frais de lorganisation ou du projet. Plus tard, nous aurons une
ide plus prcise des catgories et des sous-catgories quon devra utiliser pour notre
organisation ou pour notre projet, on sera donc capable de passer par des raccourcis lorsquon
tablirait la liste de sous-catgories. Une fois que la liste est prte, il faut rassembler les
lments en catgories selon limportance quon va accorder ces catgories dans les
procdures de gestion. Par exemple, reprenons le cas de la formation continue dune
universit, si on estime quil est important de garder une trace des frais de formation, alors
une de ses catgories sera frais de formation les lments tels que les fournitures, les
locations de salles de confrences, les frais dimpression, les repas, lhbergement, le cot des
formateurs, etc., seront les sous-catgories de cette catgorie. Cependant, peut-tre que
lorganisation ne fait pas beaucoup de formations et na lintention de mettre en place, quune
seule formation, dans le cadre dun projet plus important. Alors notre catgorie pourrait
sappeler Projet X , et cours de formation pourrait tre lune des sous-catgories.
Une autre approche pour la construction des rubriques du budget peut tre mise en
uvre en se basant sur les centres de cots. Un centre de cots est un groupe dactivits qui
constitue une unit financire cohrente. Par exemple, chaque projet dun programme pourrait
tre un centre de cots. On peur budgtiser ensuite la fois les revenus et les dpenses pour
ce centre de cots et tenir les comptes en termes de centres de cots. Ceci permet dvaluer
chaque projet, service ou unit dun point de vue financier. Si on opte pour une approche en
centre de cots, les centres de cots dtermineront les principales catgories sous lesquelles
on listera divers lments. Si on choisie cette option, alors la Direction gnrale sera un
centre de cot comme, par exemple, le sera Formation du personnel , ou Publicit
Il est parfois possible de dterminer combien une section de dpenses cote mme si
cette section na pas t liste en tant que telle, et llment est reflt en tant que sous-section
sous un certain nombre de sections. Par exemple, il se peut que nous ayons une section
Transport, mais si nous voulons savoir combien les transports cotent au projet ou
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Afin de traduire en chiffres les objectifs atteindre et les moyens mettre en oeuvre,
l'idal est de suivre ligne ligne le compte de rsultat. Cette dmarche peut paratre un peu
fastidieuse, mais c'est la meilleure faon pour ne rien oublier.
Ainsi, les recettes prvisionnelles sont dterminer en fonction des objectifs de vente
en volume, mais aussi en fonction de la stratgie tarifaire de l'entreprise pour le prochain
exercice. De leur ct, les lignes concernant les achats doivent intgrer les volutions
attendues quant au cot des matires premires, aux tarifs ngocis avec les fournisseurs, etc.
Et pour l'estimation des cots salariaux, il convient de tenir compte des recrutements
envisags, de la politique salariale de l'entreprise et des ventuelles augmentations de charges
patronales annonces.
Pour bien valuer les recettes et les charges dune entreprise, il faut commencer par
identifier les variables cls qui influencent leurs fluctuations. Ces paramtres diffrent selon
les secteurs d'activit. Il peut s'agir du niveau du Smic comme du prix de la tonne d'acier ou
de celui d'une unit tlphonique... A noter qu'une dizaine de critres soigneusement
slectionns suffit gnralement l'tablissement de projections fiables. Une autre
recommandation importante est que toutes les hypothses qui ont servi construire le budget
doivent tre dtailles noir sur blanc. Sans cela, six ou huit mois plus tard, quand il s'agira de
comprendre pourquoi les cots d'achat des matires premires par exemple dpassent de 40 %
ceux qui avaient t budgts, nul ne saura plus dire si cette drive est due une
consommation plus forte que prvue ou la hausse des tarifs des producteurs.
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Il nest pas facile de connatre le niveau de dtail quil faut inclure dans le budget.
Dun ct, moins on donne de dtails, plus on est flexible. Dun autre ct, si le budget est
trop flou, alors ce sera un outil de gestion inutile. Cela ne veut pas dire quil faut y inclure les
moindres ides et dtails comme les sous-catgories.
Lune des manires de rgler ce problme est de crer diffrentes versions du budget,
une pour la personne qui a labor le budget et une pour les autres membres de lorganisation.
La version donne aux autres sera plus flexible et comportera moins de dtails, linverse de
la premire version.
En gnral, il faut que la version qui va tre remise, notamment celle la direction
gnrale suive les directives donnes par cette dernire par rapport la manire dont elle veut
que le budget soit prsent. Si on ne dispose pas de directives crites, il faudra discuter avec
le comit de direction ou le responsable de projet des conseils pour la prparation et la
prsentation du budget. La version du budget rserve lorganisation est traduite dans le
systme de comptabilit et, selon le degr de dtails du budget, le systme de comptabilit
sera dtaill et pourra fournir des informations prcieuses sur o et comment on dpense
largent ou on gnre des revenus.
Le montant des imprvus est le montant quon doit mettre de ct pour pouvoir faire
face aux vnements non prvus. Alors que les budgets peuvent tre des suppositions
claires, ils comportent toujours un lment de supposition Le futur est incertain et les
organisations et les projets doivent survivre dans des poques incertaines. Cest pourquoi
certaines organisations prvoient une sous-catgorie Imprvus ou Activits non encore
connues dans leur budget qui est habituellement dun montant denviron 10% du montant
3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation
ESC Lille 2004
41
total du budget annuel. Cependant, souvent la direction gnrale refuse de financer une souscatgorie imprvue probablement parce quelle pense que les activits et les projets
devraient tre budgtiss de manire plus prcise. Un moyen de contourner ce problme est
dinsrer les imprvus dans les catgories principales du budget, en ajoutant 10% aux calculs.
C Les dures
1. Etablir la liste des lments prsentant les dpenses, qui regroupe lensemble des
charges prvisionnelles de lorganisation et classer ces lments en catgories ou en
centres de cots.
2. Faire une estimation du cot unitaire des sous-catgories puis des cots annuels.
3. Etablir une liste des sources de revenus probables et les rpartir dans diffrentes
catgories, ceci constituera la base des revenus budgtaires. On est maintenant prt
mettre le budget au format ncessaire. Les tapes qui resteront suivre seront :
4. Prparer le format du budget ;
5. Faire les additions ncessaires ;
3
42
6. Ajouter les notes explicatives pour les lments qui pourraient ne pas tre trs clairs.
7. Rassembler les ractions sur le budget.
8. Finaliser le budget.
43
revient au dirigeant de les grer et de rendre les arbitrages tout en prservant une certaine
harmonie.
VI - Format du budget
Le budget peut tre prpar en utilisant un logiciel de traitement de texte ordinaire. Si
on a accs un tableur comme Lotus 123 ou Excel, et quon sait lutiliser, cela facilitera la
tche. Le format du budget doit permettre de reflter la fois les revenus et les dpenses.
Voici une prsentation du budget pour une meilleure illustration :
Exemple de la prsentation dun budget 4
Prsentation adopte par lentreprise OKAIDI SA : entreprise commerciale de prt porter pour enfant
44
Le format du budget doit reflter les catgories et les sous-catgories quon considre
comme importants pour lentreprise ou le projet. Le format doit permettre une prsentation
des lments du budget selon une priodicit dtermine qui est gnralement le mois. Elle
doit permettre galement de faire apparatre les sous totaux et les montants totaux de ces
lments.
La diffrence entre les revenus budgtiss et les dpenses budgtises montre soit quil
y a un dficit (pas assez dargent), soit un excdent (plus que nous nen avons besoin) Si cest
un dficit important, soit on rduit les dpenses, soit on doit revoir les lments des fonds
pour gnrer un revenu plus important. Si cest un excdent qui est important, alors on doit
ajuster le montant des revenus car le fait de financer des surplus nest pas une chose qui est
toujours apprciable.
Il est maintenant temps dinsrer les cots rels dans le budget. Si on a dj ralis le
travail prliminaire destimation, alors cela ne devrait pas tre trop difficile. On doit Inscrire
les montants quon a estims pour chaque sous-catgorie du budget. Une
attention
particulire doit tre porter ce niveau pour bien inscrire les montants et les chiffres des
prvisions. Il faut aussi signaler que toutes les notes de travail pourront tre utiles pour
justifier tout montant si un membre du comit de direction le demande.
B - Notes
Lors de la mise en uvre du budget, la prise de notes est trs importante pour anticiper
toute explication aux questions quon pourrait poser. Ces notes ont pour objet dexpliquer les
montants ou les sous-catgories qui pourraient surprendre un membre du conseil
dadministration ou de lquipe de direction dun projet. Par contre, on na pas besoin de
surcharger le budget de notes, mais lorsquil se peut que quelque chose soit surprenante, il
faudra lexpliquer par une note. Cela permettra dconomiser le temps quon pourra passer
par la suite rpondre aux questions. Lintrt donc dinclure des notes dans le budget est de
le rendre plus clair et plus transparent, et de prempter les questions.
3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation
ESC Lille 2004
45
C - Ractions
Une fois le budget rdig, et aprs avoir effectuer les testes de cohrences et les
vrifications des calculs, il est temps de rassembler les ractions. Plusieurs personnes devront
faire-part de leurs commentaires sur les budgets. En gnral, se sont :
Le Directeur ;
Aux catgories et aux sous-catgories : est-ce que tout ce qui devait tre inclut
dans le budget la t ?
46
Le budget est lun des outils les plus importants pour surveiller les finances dune
organisation, dun projet ou dun service. Le budget peut tre utilis pour :
Suivre les revenus et les dpenses pour voir si on respecte les objectifs ;
On utilise le contrle du budget pour mesurer dans quelle mesure une organisation
atteint ses objectifs en termes financiers. Il est ncessaire de comparer rgulirement les
revenus et les dpenses relles par rapport aux revenus et aux dpenses budgts. Pour cela, le
responsable du budget doit tre capable de prparer un rapport danalyse des carts. Ceci lui
montrera, mois aprs mois, dans quels domaines lorganisation dpense trop, quels
domaines ou la ralisation de quels objectifs on ne consacre pas suffisamment dargent.
Afin de pouvoir raliser un rapport danalyse des carts et les projections des marges brutes
dautofinancement, il devra dtailler son budget gnral en un budget mensualis.
47
La dclaration de lcart compare les revenus et les dpenses attendues et les revenus
et les dpenses relles. La dclaration de lcart permet de donner un aperu de ce qui sest
produit au cours de la priode couverte par le rapport (un mois, trois mois, etc.) Cela permet
de donner aussi un aperu des performances financires de lanne jusqu prsent ( cumul
annuel jusqu ce jour ) Une dclaration de lcart montre si des tendances se dveloppent au
niveau des performances financires, tendances dont on doit tre conscient. Cela donne
lopportunit de prendre des mesures pour rsoudre les bons problmes. Par exemple, si la
dclaration de lcart montre quon dpense constamment trop en fournitures tous les mois,
on pourra contrler davantage les fournitures ou bien admettre que nous avons sous-estim
notre budget en matire de fourniture et que nous devons soit y attribuer plus dargent en
effectuant un transfert entre deux sous-catgories du budget, soit essayer de collecter ou de
gnrer plus dargent pour couvrir le dficit anticip.
48
Mois
Elments
1
10
11
12
Affluence/sortie nette
Solde douverture
Solde de fermeture
Les tapes suivre pour raliser une projection de marge brute dautofinancement sont :
1. Diviser le budget annuel en un budget mensualis, sur la base des revenus et des
dpenses attendus pour chaque mois.
49
2. Faire le total des revenus et des dpenses mensuelles et soustraire les uns aux autres
pour obtenir les affluences et les sorties nettes.
3. Ajouter largent du solde douverture tout excdent ou soustraire tout dficit de la
balance douverture.
4. Nous obtiendrons alors le solde de fermeture qui nous dira de quelle somme dargent
nous disposerons probablement sur notre compte la fin de chaque mois.
5. Mettre tout ceci jour chaque mois partir de nos chiffres rels.
6. Comparer les dpenses attendues pour le mois suivant au solde la fin du moins
prcdent.
7. Lorsque les dpenses excdent largent disponible, alors nous devons prendre des
mesures correctives immdiatement.
- Il vaut mieux ngocier une autorisation de dcouvert avec la banque avant den avoir besoin : juste
au cas o. Mais il ne faut pas lutiliser, moins dtre certains que largent va rentrer).
50
Mise en place
Prise de dcisions
Contrle
51
Avant dentrer dans les noncs de lvaluation, nous tenterons dans les paragraphes
qui suivent de fournir les principales caractristiques de cette mthode et dindiquer quand,
comment et pourquoi il y a un avantage utiliser cette mthode propose.
Quoi ?
Cette mthode sert avant tout identifier les forces et les faiblesses du processus
budgtaire dans lentreprise ;
Elle permet de cerner les principaux problmes rencontrs dans la gestion budgtaire ;
A qui ?
52
Quand ?
Une fois lentreprise ressent lexistence de difficults dans llaboration des budgets
en gnral ou des dfaillances touchant certains lments particuliers du processus budgtaire
Pourquoi ?
Comment ?
Action
Note
Loin de la situation idale : Une amlioration importante doit tre apporte sans tarder
Trs peu loin de la situation idale : Une lgre amlioration est possible
Les points seront additionner pour chaque lment trait selon le nombre ditems pour
obtenir une moyenne. Les donnes des cinq secteurs sont reportes sur une fiche synthse qui
53
prsente un portrait densemble de la situation. Des lignes seront traces et un examen rapide
rvlera les points forts et faibles du processus budgtaire.
Dans un second temps, il sagit didentifier le secteur le plus faible, soit celui dont la
moyenne est la plus faible. Ce secteur devra tre considr comme prioritaire et pour qui, il
faudra trouver des solutions en premier lieu.
Exemple dillustration :
Supposons que pour laxe des tapes de prparation des budgets on aboutisse la situation
dvaluation suivante :
Elments
Note
2. Lentreprise consacre une dure pralable llaboration des budgets qui est
suffisante et qui permet de prendre en compte lensemble des variables internes
et externes des budgets.
Total
20
Moyenne 20 / 4
54
Efficacit - Planification
Cette dure varie souvent entre un mois et plus que six mois. Lentreprise est amene
dfinir la dure optimale pour la mise en uvre de ses budgets tout en vitant le pige de
choisir une dure trs courte qui ne permet pas de cerner tous les lments quil faut prendre
en considration. Ceci dune part, dautre part, il ne faut pas non plus consacrer une dure trs
longue pour prparer les budgets, car ce choix pourra coter trs chre lentreprise en terme
de moyens humains et financiers, surtout si le rapport (Budgets russis / moyens mis en
uvre) est dfavorable.
55
Lentreprise doit accorder confiance aux personnes ou services les plus srs, les plus
efficaces et les mieux placs pour tablir les prvisions budgtaires. En fonction de lactivit
et de la taille de lentreprise, les responsables des prvisions peuvent tre soit des contrleurs
de gestion, soit des oprationnels, soit les deux ensembles, soit la direction gnrale ou encore
des services dtudes conomiques ou du marketing
Lentreprise doit faire des tudes critiques des prvisions dj faites pendant les
annes prcdentes, afin danalyser le degr dloignement de ces dernires la ralit et
mettre en cause ou bien en valeur les mthodes et les moyens qui ont t utiliss pour les
tablir.
56
Est-ce que lentreprise arrive confirmer ses prvisions par des chiffres rels car plus
on donne aux prvisions des valeurs chiffres plus on arrive mieux mesurer les carts par
rapport la ralit ?
B - Efficacit de la planification
Il sagit de voir si lentreprise adopte des plans oprationnels et/ou stratgiques pour
llaboration de ces budgets, si ces plans sont formaliss et pour lesquels on a apport le soin
quil faut pour les laborer.
Il sagit de savoir si on prend souvent en compte des plans stratgiques et des plans
oprationnels dans la procdure budgtaire, si les chiffres du budget sont issus directement du
plan, sil y a un lien formalis entre le plan et llaboration des budgets et enfin si les
managers assurent de manire efficace que les budgets sont en phase avec les plans
57
projet, si la rentabilit dun projet est toujours compare celles que pourraient offrir
dautres solutions envisages et si les actifs, divisions ou produits qui ne rencontrent pas
les taux de rendement minimums fixs par la socit ou ceux qui enregistrent des pertes
depuis quelques temps font automatiquement lobjet danalyses. Dans le cas de produits,
les rsultats de ces analyses peuvent prvoir une rduction du cot de fabrication, une
augmentation du prix de vente.
1 - Le contrle budgtaire
Il faut se demander si :
58
Savoir si :
3 Tableaux de bord
Existe-il dans lentreprise les tableaux de bord qui permettent de suivre lensemble de
lactivit de lentreprise ?
Grce ce systme, lentreprise peut-elle agir rapidement face des cots qui varient
sans cesse en fonction des taux dintrt, des salaires ou cot des matriaux ?
59
2 La comptabilit analytique
Est-ce quon utilise la comptabilit analytique pour dterminer, suivre et matriser les
cots ?
Est-ce quon utilise la comptabilit analytique pour reprer les produits, clients,
secteurs les plus (les moins) rentables ?
Les efforts des managers de lentreprise sont-ils rcompenss grce aux budgets ?
Des stimulants de nature financire ou autre, sont-ils accords ceux qui administrent
leur budget en respectant les normes prvues ?
Est-ce que des volutions court terme sont prvues concernant le processus
dlaboration et de suivi des budgets :
60
OKADI est une entreprise qui a su saisir les opportunits dvolution dans un march
trs concurrentiel. En effet, elle sest lance linternational en 2001 en simplantant tout
dabord en Grande Bretagne et a su simposer. Par ailleurs elle a adapt son offre en lanant
OBABI, chane de layette et puriculture, et OKSPORT la ligne junior tendance sport. Pour
coller ses valeurs, elle a cre lassociation OKWORLD dont la mission est de financer des
actions pour le respect et la protection des enfants dans le monde ainsi quune nouvelle
signature Okadi, Good d (bonnes ides, bonne identit) Dernirement OKADI a su
dvelopper de nouveaux partenariats avec le Printemps en implantant sa marque dans les
magasins Printemps mais galement avec le Club Med en co-signant une collection mode
loisirs pour enfants Okadi for Club Med
Les objectifs de OKAIDI sont encore plus ambitieux pour les annes qui vont venir
avec un nombre trs important douvertures de magasins en France et ltranger. Ces
ambitions vont ncessiter dnormes efforts au niveau des investissements, mais aussi un
norme travail au niveau de la gestion et de la logistique.
B Environnement de lentreprise
61
cher que H&M et 35% plus cher que Tout Compte Fait, OKADI est aussi lenseigne qui
offre le moins dcart entre le prix dappel et le prix de vente moyen.
Quant la concurrence directe, il sagit des chanes spcialises. Leur vritable essor a
dbut en 1986 avec le dveloppement des succursalistes et des franchiss qui a boulevers
lappareil commercial. Il existe deux gammes de prix diffrentes. Premirement, des magasins
comme JACADI ou CATIMINI qui travaillent le haut de gamme, et en second plan, des
enseignes comme Tape lil ou Du pareil au mme qui possdent une gamme de prix et une
qualit moyenne.
Sur le march des magasins spcialiss, Okadi se place en troisime position en terme
de parts de march loin derrire les deux gants trangers qui se partagent le march H&M et
ZARA. Okadi bnficie tout de mme dune trs bonne image de marque auprs de sa
clientle et a su compenser cette baisse sur le march franais qui peut sexpliquer par une
politique de prix pas assez agressive, par son expansion linternational.
Ainsi on remarque que ces tudes sont intressantes pour pouvoir se positionner sur le
march et en fonction de la politique gnrale et de la politique achats, de pouvoir ajuster et
prvoir les diffrentes variables pouvant influencer les futurs achats, la future politique des
prix et donc les futurs budgets.
62
DIRECTION GENERALE
CENTRALE
Concerne les ventes de second choix, les braderies, les ventes soldeurs et
les retours fournisseurs.
BUDGET DE LA LOGISTIQUE
DIRECTION GENERALE
HOLDING
63
QUAND ?
Sem 39
Sem 46
QUI ?
Contrle de gestion
Chaque membre du comit de
direction et les personnes qui lui
sont directement rattaches.
Chaque responsable de compte
dexploitation, avec le contrleur
de gestion de son business
Equipe de pilotage
Sem 49
Equipe de pilotage
Sem 50-51
TOUS
Sem 40
Sem 45
QUOI ?
Etablissement des projections annuelles
Dtermination des investissements et
axes stratgiques
Evaluation des besoins en personnel
Elaboration des budgets
Pr-consolidation des budgets
Prsentation en comit de Direction des
axes et des budgets
Rvision des budgets et consolidation
dfinitive
64
gestion de son business. Chaque responsable a ensuite reu mensuellement un suivi des
dpenses et recettes sur son secteur, en ayant pour rle de justifier les carts ventuels entre
les budgets et les raliss.
Cette anne et depuis janvier, les diffrentes analyses effectues par lquipe du contrle de
gestion ont permis dtre en mesure de tirer profit de nombreux enseignements et damorcer
encore plus finement lensemble de la construction des budgets prcdents pour mieux
dvelopper les budgets des annes qui vont suivre.
Pour amliorer encore plus lefficacit des prochains budgets de OKAIDI, on a essay
de diagnostiquer la procdure budgtaire de lentreprise en utilisant la mthode quon a
prconise dans le premier chapitre de la troisime partie et en utilisant le questionnaire en
annexes. Les rsultats escompts ont dmontr plusieurs points de force et de faiblesse du
processus. Ces rsultats sont prsents dans le paragraphe suivant.
Action
Note
Amlioration
4,5
4,8
Planification
5,7
Aspects de gestion
6,7
Voir Annexes
65
En esprant que cet outil sera efficace et bien adapt avec lactivit et les besoins de
lentreprise, il faut signaler que, jusqu prsent, malgr labsence dun tel outil, la gestion
budgtaire au sein de lentreprise a pu relever plusieurs dfis et a prsent plusieurs points de
force, parmi lesquels on peut citer les lments suivant :
Les budgets sont tablis par les contrleurs de gestion conjointement avec les
oprationnels ce qui permet de bien tablir les prvisions de chaque service, et ce, en
profitant de la comptence des contrleurs de gestion au niveau des rgles de
construction des budgets et celles des oprationnels qui sont plus proches de la ralit
des activits de lentreprise.
Voir prsentation du primtre budgtaire de OKAIDI dans la partie "prsentation du cadre gnral des
budget de lentreprise" Remarque : cest une prsentation trs simplifie
66
Lentreprise adopte des plans oprationnels pour ses budgets et il existe dans
lentreprise des plans daction formaliss, raliss avec soin et par des personnes
comptentes. Ces plans dcrivent les objectifs de lanne suivante. Concernant ces
objectifs, la direction de lentreprise fixe des objectifs de rentabilit, de chiffre
daffaires et de marge. Pour les investissements de lanne prochaine et qui concernent
en grande partie les ouvertures de nouveaux magasins, des tudes de faisabilit et de
point mort prcdent toujours la dcision dinvestir de ces projets.
Lentreprise arrive matriser ses cots et donc anticiper les changements qui peuvent
influencer ces cots grce un systme de dtermination de prix de revient efficace et
utile qui permet le suivi et le contrle des cots de revient par produit et par
commande.
Bref, ces points de force en plus de certains autres ont bien permis une certaine
matrise du processus budgtaire de lentreprise, cependant, il en a dautres qui laissent encore
dsirer et qui remettent en question la performance et lefficacit de la gestion budgtaire.
Quels sont ces lments ? Cest ce quon va prsenter dans laxe suivant.
67
3. Lentreprise mme si elle est satisfaite de ses prvisions, elle nest pas tout
fait satisfaite de ses outils prvisionnels car elle rencontre encore plusieurs
difficults pour faire certaines tudes prvisionnelles, soit cause de leur
temps de ralisation qui est souvent trs long, soit au manque de certains outils
de gestion et de dcision qui sont plus adapts et permettant de grer une
masse dinformation plus grande;
C Conclusion et recommandations
Face aux diffrents points faibles qui caractrisent les budgets de OKAIDI, les
recommandations quon peut proposer ce sujet sont les suivantes :
Lentreprise doit rdiger plus de procdures concernant les rgles de mise en ouvre des
budgets par service ou par activit, car mme sil existe une procdure qui gre le cadre
3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation
ESC Lille 2004
68
prparation des budgets, les dfinir dans un glossaire gnral, et les diffuser largement auprs
du personnel concern tous les niveaux. Il faut aussi prvoir une procdure permettant
destimer et dvaluer rgulirement lefficacit du processus de programmationbudgtisation et doit tre intgre dans le systme dvaluation de lentreprise.
69
carts par rapport aux objectifs et dons juger la performance mais ils aident aussi confirmer
si les objectifs quon avait fait sont proches de la ralit ou non.
70
Conclusion
comme un
monde complexe, faisant intervenir une pluralit des causes, en interactions constantes et
itratives. La chane des causes est multiple, rcursive, les transversalits prennent une place
de plus en plus importante dans les organisations.
Nanmoins, les instruments de gestion ne sont pas neutres. Tout instrument vhicule
de faon explicite ou non une conception technique sous-jacente, qui prend en compte non
seulement lenvironnement, mais aussi lorganisation et les hommes. Il ne peut tre peru
sous un angle uniquement normatif. En effet, lide dun outil de gestion universel, qui
sappliquerait dans tous les environnements et toutes les entreprises, cest--dire quel que soit
le type dactivit, de technologie, de culture organisationnelle, est illusoire. La technologie de
gestion comporte en effet toujours une dimension informelle, invisible. Le terme de
dispositif de gestion nous semble plus appropri pour traduire cette dimension de
construction par les acteurs. Contingent pour une large part lenvironnement et
lorganisation, il structure lorganisation et oriente les comportements.
modalits de
construction de la ralit. Les hypothses, les chanes de causalit doivent tre lisibles ; les
processus de reprsentation doivent tre comprhensibles, contestables, cest--dire
71
De plus, le dispositif budgtaire doit tre articul aux acteurs car il constitue un
systme danimation qui doit permettre la rflexion, lapprentissage et lducation des acteurs.
Le dispositif de gestion, beaucoup plus que loutil, comporte une dimension collective de
lapprentissage qui constitue lun des atouts majeurs de la stratgie des entreprises. La gestion
budgtaire doit favoriser la rflexion et constitue un support de discussion du fait mme que
la stratgie ne peut se dcliner mcaniquement. La participation des acteurs est donc
essentielle au processus budgtaire. Cela suppose la mise en place de dispositifs
organisationnels, mais aussi une action sur la culture et les savoirs organisationnels, si lon
veut que cette dclinaison de la stratgie soit partage par les diffrents acteurs. Le processus
de planification doit tre bti sur une dimension interactive, tant lors de la phase dlaboration
que lors du suivi. Les exemples russis montrent que cela dpend avant tout de la culture de
lentreprise.
3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation
ESC Lille 2004
72
Ainsi, chez General Electric le dispositif budgtaire est dabord un lieu et un espace
dinteraction entre les diffrents acteurs pour la mise en place de la stratgie : cet outil y est
conu de faon dynamique, parfaitement articule entre la stratgie et le contrle
oprationnel, coordonnant les diffrents acteurs dans le souci dune performance toujours plus
leve.
La gestion budgtaire ne pourra pleinement jouer le rle qui lui a t assign aider
prvoir, piloter, coordonner et valuer que si lon passe dune conception rifie et formelle
de loutil de gestion, une conception dynamique du dispositif de gestion articule, avec la
stratgie et les acteurs de lorganisation.
73
4,83
1 2 4 6 8
4,6
1.2
Lentreprise consacre une dure pralable llaboration des budgets qui est
suffisante et qui permet de prendre en compte lensemble des variables internes et
externes des budgets.
1.3
Il existe des procdures bien dfinies qui grent la construction des budgets ? 2
1.4
1.5
Les budgets sont tablis par les services ou les personnes adquates :
1.6
2.1
Les prvisions budgtaires sont tablies par les bonnes personnes ou les bons
services dans lentreprise.
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Lentreprise arrive confirmer les prvisions quelle fait par des chiffres rels.
B - Efficacit - Planification
x
x
x
x
x
5.7
1 2 4 6 8
5,6
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
x
x
x
x
5.2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Les managers assurent de manire efficace que les budgets sont en phase avec le
plan :
3 Les objectifs de rentabilit
x
6
3.1
La direction fixe des objectifs de rentabilit pour les annes venir, tant pour
lentreprise dans son ensemble que pour chaque division ou produit ?
3.2
74
3.3
La rentabilit dun projet est toujours compare celles que pourraient offrir
dautres solutions envisages ?
3.4
Les actifs, divisions ou produits qui ne rencontrent pas les taux de rendement
minimums fixs par la socit ou ceux qui enregistrent des pertes depuis quelques
temps font automatiquement lobjet danalyses. Dans le cas de produits, les
rsultats de ces analyses peuvent prvoir une rduction du cot de fabrication, une
augmentation du prix de vente.
1 2 4 6 8
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Les procdures sont-elles uniformes et sont bien appliques pour la plupart des
situation et la plupart des niveaux ;
1.6
1.7
Est-ce quil est orient aussi bien vers lintrieur qu lextrieur de lentreprise ;
1.8
3,2
2.1
2.2
Les analyses des carts par rapport aux budgets sont toutes pertinentes
2.3
Le niveau de dtail des analyses des carts par rapport au objectifs est suffisant
2.4
2.5
3 Tableaux de bord
3.1
3.2
Il existe des tableaux de bord pour mesurer le niveau de cot sont frquemment
utiliss
3.3
Il existe des tableaux de bord pour mesurer le volume des ventes, les prestations,
la production
3.4
3.5
3.6
x
x
x
4.1
Les carts sont considrs comme une vritable aide pour progresser et
apprendre ?
4.2
75
6,7
1.2
1.3
Grce ce systme, lentreprise peut agir rapidement face des cots qui varient
sans cesse en fonction des taux dintrt, des salaires, ou cot des matriaux et
ce, par une augmentation de ses prix de vente ;
1.4
1.5
Le cot dapplication de ce systme est justifi par lusage qui en fait : le rapport
(Bnfice net / Cot) est favorable.
2 La comptabilit analytique
1 2 4 6 8
6,8
x
x
x
x
x
6
2.1
2.2
2.3
On utilise la comptabilit analytique pour reprer les produits, clients, secteurs les
plus (les moins) rentables
2.4
7,3
3.1
3.2
3.4
Des stimulants de nature financire ou autre sont accords ceux qui administrent
leur budget en respectant les normes prvues ?
Des volutions court terme sont prvues par la mise en place de nouvelles
procdures de la budgtisation ;
4.2
4.3
Des volutions court terme sont prvues par le recours plus de moyens
humains et financiers.
6,6
x
x
x
76
H.Lning V.Malleret Y.Pesqueux D.Michel A.Sol J.Mric E.Chiapello Le contrle de gestion Organisation et mise en uvre Edition Dunod 2003
Revue PROGIFORUM N 166 Mai 2000 Les mythes budgtaires Christophe Beth, directeur
gnral de Soft Report et Robert Zrihen, professeur au groupe Reims Management School
PROGIFORUM
77