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STEPHANIE LPEZ
MARIA LPEZ
DINA DE LA HOZ
CINDY JIMENEZ
INTRODUCCION
JUSTIFICACION:
En la ejecucin del proceso productivo toda organizacin necesita el uso del conocimiento para
la produccin, ya sea de bienes o servicios. La creacin de un bien intangible, el beneficio
econmico para los accionistas, la generacin de valor para los grupos de inters, la
competitividad y el posicionamiento de la empresa, dependen principalmente del conocimiento y
experticia que reside en las personas. La gestin del conocimiento es una herramienta clave para
que las empresas desarrollen niveles de competitividad adecuados, compartir informacin
valiosa al interior de la organizacin permite estabilizar y mejorar procesos, posibilita la creacin
de nuevo conocimiento y el desarrollo de nuevas capacidades en la organizacin, es por esto la
importancia de mostrar en este trabajo la importancia del diseo e implementacin de una
gestin del conocimiento.
En los ltimos aos, en el mbito de la llamada economa del conocimiento, la gestin del
conocimiento (GC) se ha convertido en uno de los principales temas de investigacin y, en el
paradigma de gestin por excelencia, en el campo de la organizacin y gestin de instituciones
empresariales. Todas las organizaciones saludables generan y usan conocimiento. A medida que
las organizaciones interactan con sus entornos, absorben informacin, la convierten en
conocimiento y llevan a cabo acciones sobre la base de la combinacin de ese conocimiento y de
sus experiencias, valores y normas internas; Sin conocimiento, una organizacin no se podra
organizar a s misma. Entramos ahora en un tercer periodo de cambios: el giro desde la
organizacin basada en la autoridad y el control, la organizacin dividida en departamentos y
divisiones, hasta la organizacin basada en la informacin, la organizacin de los especialistas
del conocimiento. La capacidad de una compaa para generar nuevos conocimientos,
diseminarlos entre los miembros de la organizacin y materializarlos en productos, servicios y
sistemas. La creacin de conocimiento organizacional es la clave del proceso peculiar a travs
del cual estas firmas innovan.
La aparicin y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de produccin hace
que el desarrollo de tecnologas, metodologas y estrategias para su medicin, creacin y
difusin se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en la sociedad
del conocimiento. Sin embargo, tambin podemos considerar que ha sido precisamente el
desarrollo de esas tecnologas y metodologas para la medicin y difusin del conocimiento las
que han convertido el conocimiento en un elemento indispensable para el desarrollo econmico y
social
Una rpida revisin de las definiciones dadas acerca de la gestin del conocimiento pone en
evidencia un cierto caos conceptual, atribuible, entre otras causas, a la relativa juventud de la
disciplina, que conlleva la ausencia de un cuerpo doctrinal slido y estructurado, y a la
diversidad de disciplinas de origen de los autores que abordan la temtica. Tras un detenido
anlisis de las definiciones y las caractersticas propias de la creacin y gestin del
conocimiento, podemos considerar que consiste en un conjunto de procesos sistemticos
(identificacin y captacin del capital intelectual; tratamiento, desarrollo y compartimiento del
conocimiento; y su utilizacin) orientados al desarrollo organizacional y/o personal y,
consecuentemente, a la generacin de una ventaja competitiva para la organizacin y/o el
individuo.
Para hacer una buena gestin del conocimiento a nivel corporativo, las empresas deben tener un
alto grado de compromiso y entender que necesario superar algunas barreras:
Existen otros aspectos que las organizaciones deben considerar, ya que son favorables para la
gestin del conocimiento:
VENTAJAS
RESULTADOS ORGANIZATIVOS
Comunicacin
Eficiencia
financiero
marketing
general
Mejorar la
Reducir el
Incrementar las
Mejorar el
Propuestas
comunicacin
tiempo para la
ventas
servicio
consistentes
resolucin de
para clientes
problemas
multinacionale
s
Acelerar la
Disminuir el
Disminuir
Focalizar en el
Mejorar la
comunicacin
tiempo de
costes
cliente
gestin de
propuesta
proyectos
Opiniones del
Acelerar los
Mayores
Marketing
Reduccin de
personal ms
resultados
beneficios
directo
personal
visibles
Acelerar la
Marketing
Incrementar la
entrega al
proactivo
participacin
mercado, mayor
eficacia global
Las actividades bsicas de la gestin del conocimiento estn relacionadas con diferentes campos
del saber. Los especialistas definen varias actividades que integran el ciclo de vida del
conocimiento o la cadena de valor de conocimiento, de las cuales las ms generales son las
destinadas a identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el conocimiento.
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Las herramientas que facilitan este proceso son la internet, la intranet, webconference (sistemas
de aprendizaje de cursos en lnea), Skype, cursos bajo el concepto de e-learning, bancos de datos,
centros de documentacin, rotacin del personal, sesiones grupales, reuniones de reas,
teletrabajo, correo electrnico, pginas web, grupos de experiencia, arenas de aprendizaje, etc.
Compartir el conocimiento creado, las acciones disea das deben facilitar la diseminacin del
conocimiento existente en la organizacin y la creacin de nuevo. A fin de que esta diseminacin
si se hace de forma informal y ultrapase el nivel de generacin de conocimiento tcito, se utiliza
la creacin de espacios de socializacin, ya sean presenciales o virtuales, para poder explicitar el
conocimiento compartido y generado. En el momento de efectuar el anlisis de los mapas se
debe observar el tipo de conocimiento creado, y si ya existen espacios para socializar el
conocimiento tcito
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mantenimiento del mapa del conocimiento y mapa de procesos, y definicin de taxonomas para
etiquetar el conocimiento producido de manera inequvoca, al margen de sinonimias y
polisemias. Crear conocimiento: creacin de espacios de interaccin social como cursos de
formacin interna, learning by doing, resolucin conjunta de problemas, recopilacin de
lecciones aprendidas, lluvia de ideas, comunidades de prctica (CoP), contratacin de expertos,
compra de otras empresas con un knowhow concreto, asistencia a congresos o ferias, etc
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Este ciclo se considera un proceso integrado que apoya los procesos del negocio ms amplios. Su
interaccin y desempeo dentro de la empresa deben ser apoyados por mtodos y herramientas
de gestin del conocimiento apropiadas
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La siguiente propuesta puede servir de gua para la ejecucin de esta tarea. Si la empresa decide
empezar con una iniciativa relacionada con la gestin del conocimiento, esta debe contar con:
La estrategia y los objetivos de la gestin del conocimiento actuarn como puntos de referencia
para guiar las tareas del proyecto durante las prximas fases.
Se sugiere el siguiente marco de referencia para la implantacin del sistema de gestin del
conocimiento.
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Aspectos por considerar en la concepcin del marco de referencia para la gestin del
conocimiento en la empresa:
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De forma paralela a los niveles descritos, los coordinadores de rea y la direccin ejecutiva
deben considerar la realizacin de un proceso de cambio en la empresa, emprendiendo acciones
destinadas a comunicar e involucrar a todos los directivos y personal administrativo, con el fin de
generar apertura, fomentar la confianza y monitorear las distintas expectativas desde el
comienzo. La gestin del conocimiento tambin debe incluir comunicacin interna sistemtica
entre las diferentes partes interesadas, acerca de los objetivos de los pasos del proyecto por
considerar. La empresa debe verse como un todo para determinar dnde centrar las prioridades.
Se deben crear condiciones que permitan que la gestin del conocimiento y la gestin por
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procesos del negocio se complementen entre s. Se recomienda mapear cada nivel del proceso de
concepcin del proyecto de gestin del conocimiento, para comprender mejor los pasos y
requerimientos que tienen lugar en ellos, y facilitar, adems, la identificacin de las entradas,
salidas, recursos y controles segn las caractersticas de la empresa
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Resultados por obtener al finalizar el Nivel 2: valoracin general del estado actual de la gestin
del conocimiento en la empresa
NIVEL 3: DESARROLLO
Las herramientas de gestin del conocimiento estn en correspondencia con las seis actividades
principales (identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el conocimiento).
La seleccin de las herramientas debe ser valorada a partir de tres perspectivas que influyen en
su xito futuro, las cuales son la tecnologa, las personas y la organizacin.
Resultados por obtener al finalizar el Nivel 3: definicin de requerimientos, evaluacin de
alternativas, diseo de los elementos centrales de la solucin (herramientas y mtodos).
NIVEL 4: IMPLEMENTACIN
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departamental.
Accin No. 5. Confeccionar el plan de accin, fases, tareas, seguimiento de costos, etc.
Accin No. 6. Seleccionar las herramientas por utilizar.
Accin No. 7. Formar y aprender.
Accin No. 8. Crear un proyecto piloto y brindar retroalimentacin.
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La auditora del conocimiento sirve como punto de partida para disear un proyecto de gestin
del conocimiento, puesto que facilita identificar y recoger: a) los recursos de informacin y
conocimiento existentes en la organizacin y los que precisa, para el desempeo de sus
funciones; b) en qu procesos organizativos se genera conocimiento o qu conocimiento se
requiere, y c) qu estructuras hay en la organizacin por medio de las cuales se puede almacenar,
distribuir y gestionar el conocimiento. Se realiza mediante encuestas y entrevistas a expertos que
participan en distintos procesos de la organizacin. A tal fin se recomienda partir de un guin de
entrevista o de un formulario, en caso de que la auditoria se haga mediante cuestionarios. Se
recomienda empezar por un programa piloto que aborde un rea clave de la organizacin, a fin
de ver los resultados de modo claro. Una vez efectuada la auditoria, se debe realizar un mapa del
conocimiento de la organizacin, que represente el capital intelectual de la organizacin, tanto el
humano, como el estructural y el relacional.
El tipo de contenidos que deben recoger los mapas depende haca dnde estn orientados,
aunque es recomendable que recoja las actividades y el conocimiento necesario para realizarlas,
as como su ubicacin actual (dentro o fuera de la organizacin), de cmo se utiliza y se
comparte y cmo es ese conocimiento (tcito o explcito). Adems, hay distintos medios para
representan este conocimiento, as como tambin diversos software para crear mapas y facilitar
su visualizacin). A fin de mantener actualizado el mapa es recomendable fijar procedimientos
peridicos de auditoras del conocimiento en la organizacin.
Por ltimo, a la luz del mapa del conocimiento, la organizacin debe analizar cmo se
desarrollan las distintas fases del ciclo de conocimiento, cmo son los flujos de informacin
existentes, qu necesidades de informacin se detectan para alcanzar los factores crticos de xito
de la organizacin, acordes con su misin y visin, y los objetivos estratgicos de la
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organizacin. En definitiva, cules son las fortalezas y las carencias de conocimiento estratgico
requerido en procesos
Aunque los factores que, en funcin del contexto particular, pueden determinar el xito de un
proceso de GC son muchos y variados, Davenport (1997, 1998) identifica nueve factores clave e
interrelacionados como posibles condicionantes del xito de un proyecto de GC:
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c) Respaldo del personal directivo: como en cualquier otro proyecto que se inicie y que afecte a
la totalidad de la organizacin, el apoyo del equipo directo resulta fundamental si queremos que
tenga alguna posibilidad de Modelos para la creacin y gestin del conocimiento: aproximacin
terica Educar 37, 2006 35 xito. Davenport y Prusak (1998) identificaron algunas acciones de
respaldo que resultaban tiles: Comunicar a la organizacin la importancia de la gestin del
conocimiento y del aprendizaje institucional. Facilitar y financiar el proceso. Clarificar el
tipo de conocimiento que es ms importante para la organizacin. d) Vnculo con el valor
econmico o valor de mercado: los procesos de gestin del conocimiento pueden resultar muy
costosos, por tanto, es necesario que se traduzcan en algn tipo de beneficios para la
organizacin (econmico, competitividad, satisfaccin de los usuarios, etc.).
e) Orientacin del proceso: es aconsejable realizar una buena evaluacin diagnstica que nos
oriente el desarrollo del proceso. El administrador del proyecto de conocimiento debe tener una
buena idea de su cliente, de la satisfaccin del cliente y de la productividad y calidad del servicio
ofrecido (Davenport y Prusak, 1998: 180).
f) Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier otro proceso que iniciemos, resulta bsico
clarificar aquello que queremos conseguir, es decir, los objetivos que pretendemos alcanzar con
el desarrollo de dicho proceso. En el mismo sentido, la amplitud de interpretaciones atribuibles a
los conceptos utilizados en este campo (por ejemplo: conocimiento, informacin, aprendizaje,
etc.), pueden entorpecer el proceso de GC si antes no nos dedicamos a delimitarlos.
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i) Mltiples canales para la transferencia de conocimiento: del mismo modo que en educacin
consideramos fundamental tener en cuenta una multivariedad de recursos y de estrategias
metodolgicas para responder a los diversos estilos de aprendizaje, en la GC debemos
proporcionar diferentes canales y situaciones que faciliten la transferencia de conocimiento. As
pues, si nuestro sistema de GC se basa fundamentalmente en la red, deberemos realizar, de tanto
en tanto, sesiones presenciales que favorezcan las interrelaciones, la cohesin, la confianza, etc.
entre los participantes.
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Del mismo modo que hemos enumerado y comentado los principales factores que nos pueden
conducir al xito en el diseo y desarrollo de nuestro modelo para la creacin y gestin del
conocimiento, en este punto nos dedicaremos a mostrar las principales limitaciones y dificultades
con las que nos podemos encontrar durante la implementacin de nuestro proyecto para la GC
(Suresh; Davenport y Prusak, 1998; Prez, Montes y Vzquez, 2004):
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f) Falta de una cultura adecuada: la ausencia de una cultura adecuada para la GC nos conducir
irremediablemente al fracaso en nuestro empeo. En ocasiones, la existencia de una cultura
inadecuada nos lleva incluso a considerar la palabra conocimiento como un tab y, por tanto,
cualquier referencia a acciones relacionadas con el conocimiento deber hacerse utilizando
eufemismos como mejores prcticas, estudios comparativos, etc. (Davenport y Prusak, 1998).
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La gestin del conocimiento en una empresa tiene como objetivos generales identificar, adquirir,
desarrollar, compartir, utilizar y retener el resultado de la unin de la informacin disponible y
las opiniones, experiencias y puntos de vista que aportan todos los integrantes de la empresa,
para utilizarlos en su beneficio. La gestin del conocimiento, busca los siguientes beneficios
especficos.
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A continuacin presentamos algunos de los modelos existentes utilizados para la gestin del
conocimiento.
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MODELO DE ANDERSEN
El modelo creado por Arthur Andersen, indica que el conocimiento debe fluir desde las personas
hacia la organizacin y desde la organizacin hacia las personas.
MODELO KMAT
El modelo KMAT fue desarrollado por el Centro de Calidad y Productividad Americano junto
con Arthur Andersen en 1995, y busca identificar donde radican oportunidades y fortalezas en
cuanto a la administracin del conocimiento. El modelo indica que dentro de una organizacin
existen 4 facilitadores que influyen en la administracin que se haga del conocimiento:
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Este modelo relaciona los procesos de aprendizaje, captura y transferencia de conocimiento con
las actividades cotidianas, afirma que para realizar un proceso de gestin del conocimiento no es
necesario escribir todo lo que se realiza, si no lo representativo y publicarlo en un lenguaje
comn a la organizacin (conocimiento explcito), una buena parte del conocimiento no es
codificable y permanece en la cabeza de las personas en forma de experiencias (conocimiento
tcito), al que se puede acceder estableciendo los canales apropiados entre las partes de inters,
como por ejemplo mediante redes o comunidades de prctica. Este modelo holstico enmarca el
ciclo de la gestin del conocimiento sobre tres pilares que posibilitan su existencia: las personas,
el factor tecnolgico y los procesos.
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Las personas a lo largo de su actividad acumulan una serie de conocimientos y experiencias que
ponen en prctica en medio del proceso empresarial, estas habilidades en ejecucin resultan en
elementos generadores de valor para la organizacin. El factor tecnolgico es un potente
facilitador, la infraestructura tecnolgica de la organizacin adems de contribuir a su proceso
productivo, debe convertirse tambin en el medio que permita compartir conocimientos y
experiencias. Los procesos son necesarios en la gestin del conocimiento, ya que permiten
estandarizar las acciones encaminadas a construccin del aprendizaje organizacional, as como la
revisin, refinacin y publicacin del conocimiento explcito. De acuerdo a Collison y Parcell, es
ms fcil reutilizar el conocimiento que volver a crearlo, es por esto que su modelo se
fundamenta en el principio bsico de la gestin del conocimiento: aprender antes, aprender
durante y aprender despus
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Aprender antes de hacer Antes de iniciar alguna actividad es probable que alguien haya
trabajado ya en algo relacionado, es importante utilizar el conocimiento disponible tanto en el
interior de la organizacin como fuera de ella. Se debe tener en cuenta que la experiencia y
conocimiento se adquieren en una situacin particular y debe adaptarse a la realidad.
Aprender mientras se hace El modelo sugiere reuniones tipo Evaluacin Despus de Accin
(EDA), ya que son una forma sencilla en que los equipos y sus miembros aprenden
inmediatamente sobre cualquier acontecimiento identificable:
Qu se esperaba que sucediera?
Qu sucedi en realidad?
Por qu se produjeron las diferencias?
Qu se ha aprendido?
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Para lograr implementar un modelo de gestin del conocimiento en una empresa, es necesario
primero hacer una medicin de su capital intelectual, el cual de acuerdo al Euroforum realizado
1998, puede definirse como el conjunto de activos intangibles de una organizacin que, pese a
no estar reflejados en los estados financieros tradicionales, en la actualidad generan valor o tiene
potencial de generarlo en el futuro y est compuesto por el capital humano, estructural y externo
NAVEGADOR DE SKANDIA
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BALANCED SCORECARD
Este modelo hace hincapi en las relaciones causa y efecto entre sus activos tangibles e
intangibles desde cuatro distintas perspectivas:
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MODELO NOVA
Este modelo est enfocado en determinar cul es la variacin del capital intelectual entre dos
perodos de tiempo y cul es el impacto que tiene cada bloque definido con los dems
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TECHNOLOGY BROKER
Para Annie Brooking, creadora de este modelo, existen 4 categoras de activos que conforman el
capital intelectual:
Activos de mercado: entre ellos pueden incluirse marcas (de servicio o productos), imagen o
prestigio (denominacin social de la empresa), reserva de pedidos, canales de distribucin,
colaboraciones empresariales, fidelidad de los clientes y en general todos aquellos activos que se
deriven de una relacin beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes.
Activos de propiedad intelectual: constituyen una propiedad derivada del intelecto, es decir,
conocimiento sobre el cual se tiene exclusividad tales como patentes, copyrights, derechos de
autora o diseo, secretos comerciales y know how.
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Nuestras marcas guila, guila Light, Club Colombia, Cola & Pola, Costea, Costeita, Miller,
Peroni, Pilsen, Pker, Pker Ligera, Redds y Pony Malta son lderes en Colombia en sus
respectivas categoras de bebidas.
Nuestros productos son elaborados bajo estndares internacionales de calidad en nuestras seis
plantas cerveceras distribuidas geogrficamente en Barranquilla, Bucaramanga, Duitama,
Medelln, Tocancip y Yumbo, siendo esta ltima, la Cervecera del Valle, la ms moderna y
eficiente de Amrica Latina. Contamos tambin con dos malteras en Cartagena y Tibit
(Cundinamarca), una fbrica de etiquetas y una fbrica de tapas.
Trabajamos para incorporar el sistema global de desarrollo sostenible diseado por SABMiller,
representado en diez prioridades globales, para las cuales se debe demostrar un progreso
constante, tomando en cuenta las particularidades del contexto local.
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El compromiso que sentimos para con nuestros amigos, los colombianos, se refleja tambin a
travs de nuestros programas de fomento del espritu emprendedor, de apoyo a las comunidades
necesitadas y de acompaamiento a nuestros socios de valor.
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clientes y consumidores.
Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza.
Aspiramos a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios.
Somos innovadores y pioneros en un mundo de constantes cambios.
Nuestra reputacin se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros empleados.
Construimos nuestra reputacin para un futuro a largo plazo.
Somos justos y ticos en todos nuestros negocios.
Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos.
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Bavaria S.A como toda gran empresa del siglo XXI tiene su propio programa de gestin del
conocimiento llamado "Red de emprendedores".
La Red de Emprendedores es una iniciativa patrocinada por Bavaria; que hace parte de los
programas estratgicos en el rea de Responsabilidad Social diseados para apoyar el desarrollo
econmico y fortalecimiento de la actividad empresarial en Colombia.
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La promocin de sus empleados es un trabajo que se dinamiza desde varios frentes, gestionando
progreso.
Una cultura en la que cada trabajador y jefe es el primer responsable de su propio desarrollo e
impulsado por la gestin de talento interno, es uno de los factores que caracteriza el ambiente
laboral en Bavaria, y la ubica en el tercer lugar como Mejor Empresa para Trabajar.
La firma encabeza el primer grupo de bebidas del pas y es controlada por la multinacional
sudafricana SABMiller, que dice que para crear ambientes laborales idneos se otorgan, entre
otros, patrocinios acadmicos para que el personal adelante programas de
diplomado especializaciones y maestras que ofrecen centros universitarios reconocidos.
Por ello, promueven que se estudie mnimo una carrera profesional, y por eso existe un auxilio
legal para tal fin.
Tambin poseen un Centro de Formacin de Competencias que tiene como objetivo formar a su
gente en el desarrollo de competencias tcnicas personal y gerencial.
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Las directivas afirman que parte de los logros que han obtenido como una de las mejores
empresas para trabajar es una adecuada gestin del talento humano.
Como dinmica, utilizan las reuniones peridicas de los jefes con los colaboradores para fijar
fortalezas y reas donde estos pueden avanzar en su desarrollo y progreso dentro de la
organizacin.
Su poltica de patrocinios financia el 70 por ciento de los costos de una maestra, que puede ser
en el exterior. La empresa explica tambin que para los niveles operativos existen diferentes
programas, auspicios y cursos especializados como Maintenance High School, para temas
especializados en negociacin y coaching. La gestin del talento y el recurso humano se enfoca
en preservar el trabajador e identifican el riesgo potencial de salida de cada empleado, por lo que
implementan planes de retencin que incluyen ascensos y ajustes salariales, pues consideran que
su activo ms importante es la gente.
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Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera. En Bavaria dedicamos gran parte de nuestros
esfuerzos y propsitos a su bienestar. El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de
los dems. Apreciamos y fomentamos la diversidad. Seleccionamos y desarrollamos a nuestro
personal para el logro de metas a largo plazo. Lo que cuenta para nosotros es el desempeo.
A finales del F09 se cumpli un ao de la renovacin del Pacto Colectivo entre Bavaria y
nuestros trabajadores. Este pacto que tiene vigencia hasta F10, ha representado notorios
incrementos en los beneficios de vivienda, educacin, prstamos para compra de vehculo y
prstamos solidarios.
Dos de los aspectos ms sobresalientes del Pacto, firmado por la totalidad de nuestros
empleados, corresponden a la pliza mdica y a los incentivos econmicos del nuevo rgimen,
concebidos bajo un principio de equidad en compensacin.
REMUNERACIN Y BENEFICIOS
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Tomando como base el salario del grupo operativo 1 (posicin oficios varios) del Pacto
Colectivo, una persona en este cargo tiene un salario diario de COP$ 47.986, equivalente a una
remuneracin mensual de COP$ 1459.576. Este salario constituye 2,9 veces un salario mnimo
legal vigente en Colombia (SMLV), que en 2009 era de COP$ 496.900. Adicionalmente,
contamos con un sistema de incentivos a corto plazo del que se benefician gran parte de los
trabajadores y que consiste en el pago de una bonificacin ligada a la consecucin de objetivos
generales y funcionales anuales de la compaa.
BENEFICIOS
Los beneficios como prstamos para vivienda, vehculo, educacin, hacen parte del Pacto
Colectivo. Su adjudicacin se realiza mediante un riguroso sistema que establece puntajes de
acuerdo con criterios como desempeo, antigedad laboral, estado civil, nmero de hijos y
capacidad de endeudamiento.
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prstamos los asignamos para cambio, cancelacin de hipoteca, mejoras de vivienda y prstamo
especial para los trabajadores con 25 aos de labores.
Durante el F09, los niveles directivo y profesional realizaron la revisin del desempeo, un
espacio en el que los jefes y su equipo de trabajo examinan los resultados alcanzados frente a las
metas, evalan los logros obtenidos y la forma en la que tanto la vivencia de los valores
corporativos como las prcticas de autogestin, influyeron en su gestin. Como complemento a
este proceso llevamos a cabo reuniones de calibracin facilitadas por Recursos Humanos, que
permiten obtener informacin relevante para complementar la evaluacin.
Contamos tambin con una encuesta electrnica de revisin del desempeo que evala el grado
de interiorizacin del proceso de administracin del desempeo.
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calidad
Expertos: Medio ambiente
instituciones gremiales: consumo responsable y transparencia
organizaciones multilaterales: consumo responsable, comunidades
Gobierno: medio ambiente y comunidades
ONG: Generacin de valor en la cadena productiva, medio ambiente, comunidades
Medios de comunicacin: transparencia
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Con la exhaustividad la informacin que se brinda debe ser suficiente para comprender el
impacto del desarrollo sostenible y hacer el seguimiento de los cuales se pretende determinar lo
que es relevante gestionar y comunicar para Bavaria y para sus mismos grupos de inters.
CLIMA LABORAL
Los resultados de la encuesta de efectividad organizacional son un diagnstico del clima laboral.
La cultura interna es un examen sobre la gestin de Bavaria y como tal se constituye en una
herramienta que le permitir a cada rea en particular, y a la compaa en general, emprender
acciones de mejora. Esta es la parte ms importante que tiene un ejercicio de esta naturaleza.
El ndice general de satisfaccin de los trabajadores de Bavaria y su percepcin sobre los temas
clave de la relacin laboral, mejor en la encuesta de efectividad organizacional.
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CONCLUSION
La gestin del conocimiento requiere de una sistemtica que aborde su diseo e implementacin
de acuerdo a las caractersticas de cada organizacin. Para ello, los gestores del conocimiento en
las organizaciones antes de planificar acciones especficas, deben auditar el conocimiento
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organizativo a fin de obtener una fotografa de cmo se est gestionando el conocimiento. Ello
permite detectar fortalezas, potencialidades y carencias. Para ello se deben realizar los mapas de
conocimiento que plasmen la situacin en cada momento, y acten como hoja de ruta que gue al
diseo y la implementacin de las acciones que se decidan para identificar, crear, alma cenar,
compartir y usar el conocimiento de forma eficiente.
De los marcos existentes, aquellos que incorporan los componentes de la gestin del
conocimiento (personas, procesos, contenidos y tecnologa) se revelan como los ms eficientes
para disear e implantar proyectos de gestin del conocimiento en las organizaciones. La
integracin de tcnicas documentales como la auditoria de la informacin, diseo de taxonomas
o lenguajes documentales como tesauros, arquitectura de la informacin que facilite la
recuperacin de la informacin, el diseo de sistemas de gestin documental, la gestin de
contenidos, el mantenimiento de recursos de informacin y la formacin en competencias
informacionales, son conocimientos y habilidades que deben tener los profesionales que
gestionen el conocimiento en las organizaciones. Por medio del trabajo anterior se pudo aplicar
la teora respecto al diseo e implementacin de un sistema de gestin del conocimiento y
adems se pudo apreciar las tcnicas y herramientas que la empresa Babara ha utilizado en este
proceso; y que adems ha permitido que hoy en da se consideren una de las empresas mal
potenciales a nivel tanto nacional como internacional
BIBLIOGRAFIA
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https://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/67420/1/implementacion
_modelo_gestion.pdf
http://forumcalidad.com/wp-content/uploads/2014/02/6a14_247_UOC_CalidadB.pdf
http://ddd.uab.cat/pub/educar/0211819Xn37/0211819Xn37p25.pdf
http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publicaciones/publicacion_135_310111_es.pdf
http://lorenasilvamu.blogspot.com/2012_09_01_archive.html
http://www.bavaria.co/3-2/historia_an/
http://www.portafolio.co/negocios/gestion-del-talento-la-estrategia-bavaria
http://babariasa.blogspot.com/2011/05/gestion-del-conocimiento.html