FACULTAD DE ECONOMA Y NEGOCIOS UNIVERSIDAD DE CHILE

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Ryanair

Camila Cuadros Kevin Flores Joaqun Correa Jos Menares Csar Nez
Profesor: Ismael Oliva

Antecedentes
Ryanair es una aerolnea irlandesa que nace en 1985 haciendo rutas de vuelo entre Irlanda e
Inglaterra. Esta compaa que ya realizaba viajes entre ciudades irlandesas y aeropuertos
secundarios de Londres, quera demostrar su capacidad de operar regularmente sus vuelos al
competir en la ruta area entre Dubln y Londres.
La industria en la que se inserta esta empresa puede ser definida como el transporte areo de
pasajeros en el Reino Unido dentro de los aos 80. Luego de realizar un anlisis de las 5 fuerzas de
Porter1, se puede concluir que el atractivo de la industria es alto y est marcado principalmente
por la bsqueda constante de nuevas prcticas para crear valor al cliente (focalizacin en las
necesidades del cliente), como por ejemplo la venta de tickets por va telefnica. Por otro lado, el
surgimiento de nuevos mercados altamente rentables, dnde se pueden apreciar nuevas
categoras de vuelos (con motivo de turismo por ejemplo) que dejaron de lado la tnica de viajes
de negocios que estaban acostumbrados a llevar a cabo cada una de las aerolneas pertenecientes
a la industria. Finalmente, un factor importante a considerar por Ryanair debido a su principal foco
dentro de la ruta Dubln-Londres, es la rivalidad existente de los competidores dentro de la
industria.
De lo anterior, surge la inquietud de cmo se puede competir en esta industria, especficamente
en la ruta Dubln-Londres, de forma de poder generar valor al cliente y a la vez poder ser
rentables. Ryanair, especficamente propone ofrecer un servicio de primera clase a cada uno de
sus clientes y a la vez cobrar una tarifa sencilla sin ningn tipo de restriccin, es decir, la
combinacin perfecta para hacer frente a cada uno de sus competidores. La tarifa establecida de
su servicio de ida y vuelta sera de 98 libras irlandesas (inferior al de la competencia, y ms
accesible al cliente). Entonces, es importante preguntarse si es esto lo que realmente los clientes
de la aerolnea buscan y hacia dnde Ryanair debe dirigir sus esfuerzos de forma de ser
consistente con su estrategia.
Anlisis de competencia y posicionamiento estratgico
Para comenzar a desarrollar es necesario internalizarse en las ventajas competitivas de Ryanair,
que se destaca por elementos que son fundamentales en su estrategia. Primero, el Know-How es
un recurso valioso, ya que brinda a Ryanair la capacidad como compaa de operar con xito
vuelos donde otras aerolneas como Aer Lingus y BA ya cubran la ruta (Irlanda-Inglaterra). Tal
como se puede ver en el anexo 1 del caso, las aerolneas Europeas de vuelos regulares como
Ryanair, deben enfrentar grandes cambios en sus beneficios dados ciertos factores del mercado.
Es por ello, que el know-how es un recurso que le brinda una ventaja competitiva temporal, y
cuyas habilidades como empresa le permiten adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado
de las aerolneas.

El resto de las fuerzas de Porter se encuentran en el Anexo.

Otro recurso fundamental con el que cuenta Ryanair es el servicio que ofrece a sus clientes con un
bajo costo. La compaa se encuentra en una paridad competitiva en estos trminos, porque si no
tuviese tales servicios, quedara en desventaja frente al resto de las aerolneas.
El ltimo recurso con el que cuenta Ryanair es el billete sin restricciones a 98 libras irlandesas. Este
recurso si bien es valioso y raro, es muy fcil de imitar por el resto de las aerolneas. Esto lo deja
con una paridad competitiva, ya que su competencia Aer Lingus y BA ofrecan el mismo billete sin
restricciones a 208 libras irlandesas y 99 libras si es que anticipaba la compra2.
Teniendo en cuenta los recursos con los que la empresa contaba y los procesos que implicaban los
viajes, es necesario preguntarse Qu es lo que los clientes desean? Es sustentable mantener dos
estrategias? Qu trade offs reales implicara esta competencia?
Si bien los rivales de la industria estaban relativamente ms consolidados que Ryanair, en suma
exista poca fidelidad para la vuelta de los destinos dentro del Reino Unido. Para conocer las
causas de esto, es necesario ahondar en las causas de por qu se produce este fenmeno.
Probablemente el alto costo y la poca flexibilidad de las aerolneas complicaban la efectividad en
la venta de un billete ida-vuelta para una persona. Hilando ms en cuanto a las necesidades de los
clientes, para el ao 1986 ya se estaba posicionando como atributos a suplir la seguridad,
eficiencia, fiabilidad y rentabilidad3. Entendiendo que el segmento a apuntar es aquel que necesita
cruzar por el da dentro del Reino Unido, se podra inferir que los ejecutivos son los ms
interesados en poder acudir a alguna reunin. Dado lo anterior, se infiere adems que la
puntualidad y flexibilidad para volver es importante. Adems, las restricciones expuestas a los
billetes afectan la vuelta por la rigidez del horario de los aviones, teniendo como contraparte los
constantes alargues de las reuniones ejecutivas y horarios dinmicos.
Entrando a lo que son las actividades de Ryanair, es necesario acotar como industria que esta se
encuentra muy expuesta a los factores externos que la afectan. De hecho, queda constatado en el
anexo 1 con las crisis del petrleo vividas en esos aos. Pero tambin es necesario sumar factores
internos, dentro de los que se contabilizan los impactos financieros que conlleva la inversin en
tecnologa. Estas implicancias anteriores desencadenan que esto se traduzca en el precio (por
aumento en costos), dado el bajo margen que las empresas de la industria ya presentan.
Teniendo en cuenta lo anterior, llama la atencin que para viajes cortos la compaa busque
equilibrar su posicin en cuanto al servicio entregado por la competencia durante el viaje. En el
caso de implementar esta medida, se presionara an ms la estructura financiera y los mrgenes.
Se suma adems, que dado lo corto del trayecto, existen otras formas de suplir necesidades
dentro del vuelo, por lo que se hace necesario acotar que un buen servicio no est dentro de los
atributos que la industria busca reflejar.
En cambio, la otra medida que busca competir por precios, con menos condiciones que los rivales,
responde efectivamente a lo que necesita el cliente (Fiabilidad y Eficiencia). Bajo este contexto, se
puede desprender que esta es la medida que debera tomar la empresa, entendiendo que
constantemente est iterando sus procesos para lograr una mejor eficiencia. Se suma a lo anterior
2
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Pgina 6, caso Ryanair HBS 2000

Pgina 5, caso Ryanair HBS 2000

que debido a su poco tiempo dentro del negocio, Ryanair puede adaptar su crecimiento en
funcin de poder disminuir sus costos para rutas cortas, situacin que no ha sido aprovechada por
la competencia, tanto as que en la pgina 8, segn el equipo de Ryanair, se estimaba que no haba
aprovechamiento de las economas de escala. Es ms, se crea que entre un 30%-40% de los vuelos
estaban desocupados.
Teniendo en cuenta la etapa en la que se encuentra la compaa, es ms consistente que se
aproveche la poca fidelizacin para la vuelta entregando soluciones a bajo costo, utilizando
adems cierta flexibilizacin en los viajes para poder captar mejor las necesidades del mercado.
Siendo adems coherente con el crecimiento potencial de mercado (por la baja en los precios de
los vuelos) y el estado de la empresa.
Recomendaciones
En base a lo planteado anteriormente, teniendo en cuenta el perfil del cliente y las situaciones que
como industria se dan. Se presentan las siguientes recomendaciones para poder aprovechar
situaciones que la competencia no ha sabido utilizar a su favor, y para alcanzar una posicin de
mayor importancia dentro de la industria.
En primer lugar, la estrategia a seguir debe ser Liderazgo en Costos, con foco en el nicho de
personas que realiza estos viajes entre Dublin-Londres. Lo anterior significa realizar solamente la
segunda de las medidas para poder competir con Aer Lingus y BA. As, es posible aprovechar el
crecimiento de la empresa para lograr una masividad mayor, por la competencia en precios que se
desencadenar. Es necesario acotar adems, que para lograr mejorar la efectividad de la
estrategia en un futuro, es necesario seguir los patrones de uso de estos viajes por parte de las
personas, es decir, la persona que viaja por negocios posee necesidades inmediatas diferentes a
aquella que lo hace durante un fin de semana. De este seguimiento se podran enfocar esfuerzos
en fidelizar a clientes a travs de sistemas de acumulacin de puntos, con descuentos futuros en
los billetes de avin.
Este punto le permitira poder aumentar sus mrgenes por masividad, derivando en un
aprovechamiento de las economas de escala, para posteriormente invertir en mejorar sus
procesos, aumentar su flota y certificar medidas de seguridad. De esta forma, crear un set de
actividades que se preocupe principalmente de realizar los vuelos de la mejor manera, y que se
compatibilice con las necesidades de los clientes.
Otra medida podra ser, incluir dentro de la posible lnea de venta un producto que permita mayor
flexibilidad horaria para los pasajeros, as por ejemplo establecer un ticket de regreso entre cierto
horario para darle holgura a los clientes y que Ryanair pueda capturar para una vuelta a los
pasajeros que trenes y ferrys se estn llevando.
Por el contrario, si la empresa opta por implementar la opcin de mejorar el servicio, los costos
que implicara puede afectar el precio de venta de los tickets, que dado los costos de cambio
llevara a que se opte por otra compaa. Dada la etapa de crecimiento de la compaa, una baja
en los mrgenes afectara la capacidad de la empresa de aumentar su flota y el aprovechar
potenciales economas de escala.
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ANEXOS
Respecto a las otras fuerzas relevantes dentro de la industria, vemos que presentan las siguientes
caractersticas ordenadas de mayor a menor relevancia dentro del anlisis:
Como proveedores se considera principalmente a la fuerza laboral como un factor trascendente,
pues como se seala en el caso las plantillas de trabajadores, stas representan el principal factor
dentro del costo del ticket de vuelo (Anexo 4). Adems, dichas plantillas estn sindicalizadas a tal
nivel que son un elemento con suficiente fuerza como para con sus decisiones afectar los niveles
de utilidad de la industria. Por otro lado, vemos que la constante alza en los precios del petrleo
experimentados durante los aos 70-80, llev a un aumento sustancial en el poder de negociacin
de los proveedores, puesto que sin el combustible las aerolneas no podan llevar a cabo cada uno
de sus viajes. Es por lo anterior que el poder de negociacin de los proveedores en la industria es
alto.
La amenaza que presentan los sustitutos dentro de la industria (principalmente los ferrys y el
tren), es considerado medio, ya que cada pasaje se evaluaba en menos de la mitad del precio de
un ticket de vuelo4(55 libras irlandesas para el ferry y tren, 98 libras irlandesas para el avin) y
adems existan bajos costos monetarios de cambio entre uno y otro medio de transporte. Por lo
tanto, lo que tomaba relevancia a la hora de elegir entre un medio de transporte u otro, era el
costo del tiempo incurrido en un viaje, debido a que el avin ofrece un tiempo de traslado nueve
veces menor que los transportes terrestres. Es por lo anterior que viajes urgentes solan ser
realizados en avin, mientras que los viajes de placer/turismo no tenan demasiados incentivos a
ser realizados en avin.
Las legislaciones impuestas por los pases y los altos costos fijos asociados al mercado areo
implican altas barreras de entrada, donde hasta el ao 1986 an no exista una liberacin ni una
fuerte reglamentacin con respecto a las rutas exclusivas para aeronaves para las empresas que
no estuviesen sujetas a tratados bilaterales para realizar vuelos internacionales. Por otro lado, las
grandes inversiones de capital fijo necesarias para implementar una aerolnea de transporte de
pasajeros, hacan que no todos pudiesen entrar a competir dentro de la industria con otras
aerolneas que llevasen ms tiempo establecidas dentro de ella.
Por ltimo el poder de negociacin de los clientes no es significativo dentro de la industria, pues si
bien existen bajos costos de cambio la coordinacin por parte de estos agentes es inexistente y no
causa mayores repercusiones como para llegar a desestabilizar esta economa. Especficamente,
las ocasiones en que se presentaron utilidades negativas dentro de las empresas de la industria se
debi a factores macroeconmicos como lo fueron las alzas en los precios de los hidrocarburos.
La rivalidad en esta industria est marcada por dos competidores principales. Por un lado est
British Airways, cuya estrategia est enfocada en ofrecer un servicio de calidad. Adems, esta fue
una de las primeras aerolneas en surgir en Europa, que al ao 1986 contaba con variadas rutas
dentro de 86 pases y con una gran cantidad de pasajeros provenientes del extranjero. Por otro
lado, tenemos a Air Lingus, compaa irlandesa que posee una gran diversificacin (participacin

Pgina 6, caso Ryanair HBS 2000

en diversos negocios ajenos a la aerolnea) en temas de mantenimiento y formacin de ingeniera,

asesoras informticas, negocios hoteleros, entre otros. sta diversificacin surge por la
incapacidad de poder competir sin prdidas en la industria nombrada anteriormente. Los
principales factores que afectan a los competidores son los altos costos fijos y de combustible que
se requieren en la industria (anexo 4), generando volatilidad en los beneficios despus de
impuesto durante los 80 (anexo 1). Por otro lado, el hecho de que geogrficamente pueden existir
alternativas de transporte terrestre a un menor precio, es una de las causas por la que los aviones
de la competencia no venden todos sus asientos, obligndolos a realizar los viajes con 60-70% de
su capacidad en la ruta Dublin-Londres. Sin embargo, como Dubln-Londres es lucrativa tanto para
BA como para Air Lingus (esta ruta es la nica que le proporciona un volumen razonable de
rendimiento de capital a Air Lingus), la rivalidad por intentar captar estos pasajeros es bastante
alta.