LA CRISIS NO VA A DESAPARECER

Hoy en da se quiere una organizacin bastante flexible con el fin de que se

puedan ajustar al mercado cambiante, gil para superar precios del competido y e
innovadores capaces de mantener sus productos y servicios tecnolgicamente
fresco como dedicadas a su misin para que rindan al mximo la calidad y servicio
al cliente. Entonces Por qu tantas son pesadas, torpes, rgidas, perezosas,
lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes y desdeosas con respecto a las
necesidades del cliente? La explicacin est en cmo hacen su trabajo estas
compaas y porque los hacen as.
Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los
administradores ineptos. La historia de realizaciones industriales y tecnolgicas
del ltimo siglo es prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y
de que los empleados trabajan. La irona est en que hoy las compaas estn
funcionando tan mal justamente porque antes funcionaban tan bien.
Durante ms de cien aos, brillantes empresarios estadounidenses lideraron al
mundo creando organizaciones comerciales que fijaron las pautas para desarrollo
de

productos, produccin y distribucin. Por eso sirvieron

organizacional

para

los

negocios

de

todo

el

mundo.

de

modelo

Corporaciones

estadounidenses ofrecieron a precios accesibles bienes hechos en fbrica,

construyeron y administraron ferrocarriles que cruzaron todo el contienen en
crearon avances tecnolgicos, como el telfono y el automvil, que cambiaron
nuestra forma de vida, y produjeron el ms alto nivel de vida que haba conocido la
humanidad. Que esas mismas compaas y sus descendientes ya no desempeen
bien su funcin no se debe a ninguna falla intrnseca; se debe que el mundo en
que operan a cambiado y rebasa los lmites de su capacidad de adaptarse o
evolucionar. Los principios sobre las cuales estn organizadas se adaptan
magnficamente a las condiciones de una era anterior, pero ya no dan ms.
Tecnologas avanzadas, desaparicin de fronteras entre mercados nacionales y
las nuevas expectativas de clientes que tiene para escoger, se han combinado
para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los mtodos y principios
1

organizacionales de la clsica corporacin estadounidense. Renovar su capacidad

competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje ms duro, sino de
aprender a trabajar de otra manera. Esto significa que las compaas y sus
empleados tienen que desprender muchos de los principios y tcnicas que les
aseguraron el xito durante tanto tiempo.
Hoy la mayor parte de las compaas cualquiera que sea el negocio a que se
dediquen, cualquiera que sea el grado de avance tecnolgico de su producto o
servicio, sea cual sea su origen nacional-derivan su estilo de trabajo y sus races
organizacionales del prototipo de la fbrica de alfileres que describi Adam Smith
en la Riqueza de la Naciones, publicado en el 1776. Con el tiempo las empresas
estadounidenses llegaron a ser las primeras del mundo para convertir los
principios de Smith en prcticas de organizaciones de negocios.
Tambin la conocida estructura piramidal (BUROCRACIA) de la mayor parte de las
organizaciones se adaptaba muy bien a un ambiente de alto crecimiento, porque
era escalable. Cuando la compaa quera crecer, le bastaba agregar trabajadores
en la base del organigrama, segn se necesitaran, y luego ir colocando los
estratos administrativos de arriba.
Este tipo de estructura organizacional tambin era ideal para el control y la
planificacin. Dividiendo el trabajo en partes, los supervisores podan obtener un
desempeo uniforme y exacto de los obreros y supervisores.
Estas son, pues, las races de las corporaciones de hoy, los principios forjados
por la necesidad, sobre las cuales se estructuraron las compaas actuales. Si
ellas parcelan el trabajo en tareas que no tienen ningn significado, es porque as
fue como en un tiempo se logr la eficiencia. Si distribuyen poder o
responsabilidad a travs de masivas burocracias, es porque as fue como
aprendieron a controlar empresas desparramadas. Si se resisten a or las
sugerencias de que modifiquen su modo de proceder, es porque estos principios
organizacionales y las estructuras a que dieron origen funcionaron muy bien
durante muchos decenios.

Sin embargo la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras de
negociarla divisin de trabajo sobre la cual las compaas se han organizado
desde que Adam Smith sent el principio-simplemente no funciona ya.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado,
ni demanda del cliente, ni el ciclo de vida de los productos, no tasa de cambio
tecnolgico, ni naturaleza de competencia. El mundo de Adam Smith y sus
maneras de hacer negocios quedaron en un Paradigma de ayer.
Pero tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las
compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la
mayora de los administradores es aterradoramente ignoto.
LAS TRES CES
Segn Hammer y Champy las tres C:

Consumidores

Competencia

Cambio

Son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no
son nada nuevas, aunque s son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
a. Clientes
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor:
Qu quieren,
Cundo lo quieren,
Cmo lo quieren y en algunos casos hasta
Cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.
b. Competencia
La tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para
poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
c. Cambio

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero

tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y
persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin

REINGENIERA: EL CAMINO DEL CAMBIO

DEFINICIN FORMAL DE REINGENIERA
Reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Esta definicin contiene cuatro palabras claves:
Palabra clave fundamental
La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingeniera de su
negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa
y sobre cmo funciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu
lo hacemos en esa forma?

Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a examinar

las reglas tcitas y los supuestos en que descansa
el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas
resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas.
La reingeniera determina primero qu debe hacer
una compaa; luego, cmo debe hacerlo. No da
nada por sentado. Se olvida por completo de lo que
es y se concentra en lo que debe ser.
Palabra clave radical
La reingeniera determina primero qu debe
hacer

una

compaa;

luego,

cmo

debe

hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por

completo de lo que es y se concentra en lo que
debe ser.
Redisear radicalmente significa llegar hasta la
raz de

las

cosas:

no

efectuar

cambios

superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo.

Al hablar de reingeniera, redisear radicalmente significa descartar todas las
estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente
nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o
modificarlo.
Palabra clave espectacular
La tercera palabra clave es espectacular. La reingeniera no es cuestin de hacer
mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en
rendimiento. Se debe apelar a la reingeniera nicamente cuando exista la
necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa: la
mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
En nuestra experiencia hemos identificado tres clases de compaas que
emprenden la reingeniera.
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Las primeras son compaas que se encuentran

en graves dificultades. Estas no tienen ms
remedio.
En segundo lugar estn las compaas que
todava no se encuentran en dificultades, pero
cuya

administracin

tiene

la

previsin

de

detectar que se avecinan problemas. Estas

compaas tienen la visin de empezar a
redisearse antes de caer en la adversidad.
El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que
estn en ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el
horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa.

Palabra clave: procesos

La

cuarta

palabra

clave

en

nuestra

definicin es procesos. Aunque es la ms

importante de las cuatro, tambin es la que
les

da

ms

trabajo

los

gerentes

corporativos. Muchas personas de negocios

no estn orientadas a los procesos; estn
enfocadas

en

tareas

en

oficios,

en

personas, en estructuras, pero no en

procesos.
Definimos un proceso de negocios como un
conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor
para el cliente. Ilustramos el proceso cuando hablamos del despacho de pedidos
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que recibe un pedido como un insumo y da por resultado la entrega de los bienes
pedidos. En otras palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del cliente
es el valor que el proceso crea.
LO QUE NO ES REINGENIERA
Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un
importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara subutilizando esta herramienta.
Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una
reconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos
y efectivos.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se
basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas
reas de la empresa, pero aun cuando algunas de stas desaparezcan y
otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras
fragmentadas.
Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a
da un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se
transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras
marginales, sino que pretende un shock de cambio

CONCLUSIONES
Se concluye que si una empresa no tiene una visin adecuada para que lleve a
cabo un cambio radical de sus procesos, este ser un fuerte impedimento para
que se lleve a cabo la reingeniera, es decir, se requiere que se planifique hasta
donde se quiere llegar, cual es el lmite que pretende la empresa, con qu
recursos cuenta para lograrlo, cules son las principales ventajas que pretende
alcanzar. Si se quiere cambiar es necesario saber el impacto y lo que ell implica.
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