CURSO DE ADMINISTRAO

DISCIPLINA: RECURSOS HUMANOS

Prof.: Roberto Fonseca

Voc no pode ensinar nada a

um homem; voc pode apenas
ajud-lo a encontrar a resposta
dentro dele mesmo.

EMENTA:
Fundamentos da gesto de pessoas;
Galileu Galilei
Objetivos da gesto de pessoas;
Os seis processos da gesto de pessoas;
Filosofia empresarial;
Avaliao de desempenho-conceito e mtodos de avaliao;
Treinamento e desenvolvimento- objetivos- tcnicas de treinamento; levantamento das
necessidades de treinamento autodesenvolvimento, conhecimento;
Recrutamento e seleo conceitos; as bases para a seleo de pessoas;
Descrio de cargos e salrios;
Benefcios. Higiene do trabalho.
O DESAFIO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS
INTRODUO:
H uma velha piada que diz: a empresa do futuro estar to avanada tecnologicamente que
ser dirigida apenas por uma pessoa e por um cachorro. A pessoa estar l para alimentar o
cachorro, e o cachorro estar l para garantir que a pessoa no toque em nada.
No passado, os observadores temiam que um dia as mquinas eliminassem a necessidade do
trabalho humano. Na realidade est ocorrendo justamente o oposto. Nunca as pessoas foram to
importantes nas empresas quanto hoje.
Usamos muitas expresses para descrever a importncia das pessoas para as empresas. A
expresso recursos humanos indica que as pessoas tm capacidades que impulsionam o
desempenho empresarial (com outros recursos, tais como dinheiro, materiais gesto de recursos
e informaes). Outros termos, como "capital humano" e "ativo intelectual", tm em comum a
ideia de que as pessoas fazem a diferena no desempenho de uma empresa. As empresas bemsucedidas so extremamente favorveis contratao de diferentes tipos de pessoas para atingir
um objetivo comum.
Essa a essncia da gesto de recursos humanos (GRH).
Por Que Estudar Gesto de Recursos Humanos?
Ao iniciar este curso voc se surpreender ao perceber o quanto a gesto de recursos humanos
est relacionada com seus interesses e aspiraes de carreira.
A resposta pergunta "Por que estudar GRH?" praticamente a mesma, quer voc esteja ou no
planejando trabalhar em um departamento de RH (Recursos Humanos).
Para trabalhar efetivamente com pessoas, temos de entender o comportamento hu mano e
precisamos conhecer os vrios sistemas e prticas disponveis para nos ajudar a construir uma
fora de trabalho qualificada e motivada.
Ao mesmo tempo, para atingir as metas da empresa, temos de estar cientes das questes
econmicas, tecnolgicas, sociais e jurdicas que facilitam ou restringem nossos esforos para
atingir as metas organizacionais.
As habilidades, o conhecimento e as capacidades do funcionrio so os recursos mais distintivos
e renovveis nos quais uma empresa pode se basear; por isso, seu gerenciamento estratgico
mais importante do que nunca.
1

Como disse Thomas J. Watson, fundador da IBM: "Pode-se obter capital e construir edifcios, mas
preciso ter pessoas para se montar uma empresa".
Embora "competir por meio de pessoas" possa ser um tema em gesto de recursos humanos,
a ideia permanece apenas como um suporte para ao. No dia a dia, os gerentes concentram-se
nos desafios e nas questes especficos da rea de recursos humanos.
O quadro a seguir fornece uma estrutura geral para a gesto de recursos humanos. Nele,
podemos ver que a GRH deve ajudar a mesclar vrios aspectos do gerenciamento que, aqui,
iremos simplesmente classificar como "desafios competitivos" ou como "preocupaes com os
funcionrios".
DESAFIOS
RECURSOS
PREOCUPAES
COMPETITIVOS
HUMANOS
DOS FUNCIONRIOS

Globalizao
Tecnologia
Gesto de mudanas
Capital humano
Prontido de reao
mercado
Conteno de custos

ao

Planejamento
Recrutamento
Seleo
Projeto de trabalho
Treinamento/desenvolvimento
Avaliao
Comunicaes
Remunerao
Benefcios
Relaes trabalhistas

Formao
Distribuio por idade
Questes relativas ao
sexo masculino ou feminino
Segurana no trabalho
Nveis de educao
Direitos dos funcionrios
Questes
relativas

privacidade
Atitude no trabalho
Preocupao
com
a
famlia

Ao equilibrar demandas s vezes concorrentes, a GRH desempenha um papel importante na

obteno do melhor dos funcionrios, propiciando um ambiente de trabalho que atenda s suas
necessidades de curto e de longo prazos.
Desafios Competitivos e Gesto de Recursos Humanos
Aproximadamente, durante a ltima dcada, tem havido um tema constante que se relaciona s
seguintes questes:
Tornar-se global;
Adotar nova tecnologia;
Gerenciar mudanas;
Gerenciar talento ou capital humano;
Capacidade de resposta ao mercado;
Conteno de custos.
Essas tendncias-chave vo alm das "questes com pessoas em si": elas focalizam a
necessidade de desenvolver uma fora de trabalho qualificada e flexvel para competir no sculo
XXI.
Desafio 1: Tornar-se Global
Para crescer e prosperar, muitas empresas buscam oportunidades de neg cios nos mercados
globais. A concorrncia - e a colaborao - com companhias de outros pases tem se tornado
uma questo central para as companhias. Pelo que se sabe, a insacivel demanda dos
consumidores norte-americanos est, atualmente, impulsionando o crescimento econmico
mundial. Grande parte do dficit atual da China, cujas novas polticas de livre comrcio tm
ajudado a transformar o pas em uma usina de crescimento econmico.
Impacto da Globalizao
2

Ao fazer parceria com empresas em outras regies do mundo e usar tecnologias de informao
para coordenar partes distantes de seus negcios, empresas como a Motorola, a General Electric
e a Toyota tm mostrado que sua viso do futuro oferecer aos clientes "qualquer coisa, a
qualquer momento, em qualquer lugar" no mundo todo.
Inmeros acordos de livre comrcio criados entre naes na ltima metade do sculo passado
tm ajudado a acelerar o ritmo da globalizao. O primeiro importante acordo comercial do sculo
XX foi realizado em 1948, aps a Segunda Guerra Mundial. Denominado GATT (General
Agreement on Tariffs and Trade ou Acordo Geral sobre Tarifas e Comrcio), ele estabeleceu
regras e diretrizes para o comrcio global entre naes e grupos de naes. Desde que o GATT
comeou a vigorar, o comrcio mundial aumentou em mais de seis vezes. O GATT preparou o
caminho para a formao da Unio Europeia em 1986; o NAFTA (North American Free Trade
Agreement ou Acordo Norte-Americano para o Livre Comrcio), que abrange os Estados Unidos,
o Canad e o Mxico, em 1994; e a APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation ou Cooperao
Econmica na Regio da sia-Pacfico), em 1989, que diminuiu as restries ao comrcio entre
os pases da regio do Pacfico. A OMC (Organizao Mundial do Comrcio), sediada em
Lausanne, na Sua, atualmente formada por mais de 148 pases-membro, respondendo por
mais de 97% do comrcio mundial.
A Globalizao e a Responsabilidade Social Corporativa. Embora a globalizao tenha levado
a uma grande melhoria no padro de vida das pessoas, na segunda metade do sculo XX, os
tratados de livre comrcio ainda fomentam acirrados debates. Quando as conversaes no
NAFTA tiveram incio, os cidados norte-americanos e canadenses fi caram preocupados com a
possibilidade de que o tratado causasse a perda de empregos que seriam direcionados para o
Mxico, onde os custos com mo de obra so menores. Outras pessoas ficaram preocupadas
com a ideia de que o livre comrcio estivesse criando uma economia mundial baseada no
conceito de "quem tem/quem no tem", em que as pessoas nas economias em desenvolvimento
e o meio ambiente mundial estivessem sendo explorados por organizaes de pases mais ricos
e mais desenvolvidos. Essa situao provocou, em muitas naes, protestos contra o livre
comrcio.
Preocupaes como essas, associadas a inmeros escndalos que assolaram as corpo raes
norte-americanas nos ltimos anos, tm conduzido a um novo enfoque, voltado para a
responsabilidade social corporativa ou boa cidadania. As companhias esto descobrindo que
ser socialmente responsvel ajuda na obteno de resultados. Alm do mais, os profissionais que
se candidatam a empregos esto dizendo que a responsabilidade corporativa, neste momento,
muito importante para a escolha de um emprego. Um dos papis da liderana do setor de RH
encabear o desenvolvimento e a implementao da cidadania corporativa 1 por toda a
organizao.
Efeito da Globalizao sobre a GRH
Apesar de todas as oportunidades propiciadas pelos negcios internacionais, quando os gerentes
falam em "tornar-se global" eles tm de ponderar um conjunto complexo de questes
relacionadas a localizao geogrfica, culturas, leis e prticas empresariais diferentes. As
questes relativas a recursos humanos fundamentam cada uma dessas preocupaes e incluem
aspectos como a avaliao de conhecimentos e o conjunto de habilidades dos profissionais
estrangeiros, e tambm a necessidade de descobrir qual o melhor modo de contrat-los e treinlos, algumas vezes com materiais que precisam ser traduzidos para diversos idiomas diferentes.
1

A cidadania o conjunto de direitos e deveres sociais de um indivduo em relao coletividade. Em um mundo cada vez mais
violento e desigual, estabelecer quais so as regras de convivncia em sociedade de suma importncia para estabelecermos
uma nova noo de justia e igualdade, que garanta um mnimo de bem estar para todos.
A cidadania corporativa um conceito que define um alto padro de conduta tica da corporao em relao aos dois principais
pblicos de qualquer organizao: funcionrios e comunidade. A sua importncia est no fato de que o respeito aos direitos
humanos, tanto dos funcionrios quanto da comunidade, um forte fator de sucesso para as empresas.
Outro aspecto importante da cidadania corporativa o compromisso de valorizar a diversidade. Em um pas com extrema
desigualdade social, uma empresa que valoriza a diversidade, combate a discriminao de todos os tipos, tem uma poltica de
salrios iguais para cargos iguais e tem um cdigo de tica est contribuindo para um pas melhor.

Desafio 2: Adotar Nova Tecnologia

Os avanos na tecnologia de computao permitiram s empresas tirar vantagem da exploso de
informaes. Com as redes de computador, quantidades ilimitadas de dados po dem ser
armazenadas, recuperadas e usadas de diversas maneiras, desde a manuteno de registros at
o controle de equipamentos complexos. As empresas esto mudando a maneira de fazer
negcios. O uso da internet para transaes comerciais - bastante difundido tanto para empresas
grandes quanto para pequenas - tornar-se rapidamente o desafio empresarial do novo milnio. As
organizaes, ao estabelecerem relacionamentos mediados por computador, originam uma nova
gerao de funcionrios "virtuais" que trabalham em suas casas, em hotis, no prprio carro ou
onde seu trabalho os levar. As implicaes para a GRH s vezes so difceis de imaginar.
Jones compara o RH tradicional ao RH virtual:
RH Tradicional
Uso intensivo de papel
As habilidades individuais so as mais
importantes

RH Virtual
Reduo no uso de papel
As
habilidades
no
gerenciamento
da
informao e no conhecimento da tecnologia
so essenciais.
Os arquivos de dados e a disseminao de O gerenciamento estratgico de RH crtico.
informaes so funes chave.
A rea de RH orientada para funes
A rea de RH assume papel de consultor
Uso de processos tradicionais, como, por Uso de recursos tecnolgicos para processos,
exemplo, entrevistas e avaliaes face a face.
como por exemplo, testes e entrevistas online.
Os profissionais de RH reagem s inovaes Os profissionais de RH so pr-atiuvios e
tecnolgicas de IT
requisitam inovaes tecnolgicas para IT

Liberdade para que os funcionrios utilizem os sistemas de forma self-service;

Aumento na velocidade de resposta dos sistemas/atividades de RH;
A equipe de RH pode deixar de lado as atividades rotineiras e operacionais para se dedicar
s atividades mais produtivas e estratgicas;
Uniformidade da informao repassada aos empregados. Com o e-RH, todo e qualquer
empregado, independente de nvel hierrquico ou localizao geogrfica, ter acesso a
mesma informao, aos mesmos recursos (como treinamentos, por exemplo);

Da Mo de Obra Tradicional para os Trabalhadores do Conhecimento

A introduo de tecnologia avanada tende a reduzir o nmero de cargos que exigem pouca
qualificao e a aumentar o de cargos que requerem qualificao considervel. Em geral, essa
transformao mencionada como a mudana dos "trabalhadores manuais tradicionais" para os
"trabalhadores do conhecimento", em que as responsabilidades do funcionrio se expandem,
incluindo um conjunto mais rico de atividades, como planejamento, decises e soluo de
problemas. Em muitos casos, os funcionrios atuais so retreinados para assumir novos papis e
responsabilidades. Mesmo nos casos em que os funcionrios so deslocados, eles tambm
precisam de treinamento.
As indstrias de tecnologia, transportes, comunicaes e utilidades (gua, luz etc.) tendem a
investir o mximo em treinamento.
Influncia da Tecnologia em GRH
As organizaes determinadas a aumentar sua produtividade e a reduzir os custos esto
descobrindo que o setor de RH um bom ponto de partida para isso. Considerando-se que o RH
afeta todos os profissionais de uma companhia - todos os funcionrios da companhia precisam
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ser contratados, treinados e remunerados, geralmente, por intermdio do departamento de RH.

Esse pode ser um potente recurso para reduzir os custos administrativos, aumentar a
produtividade, agilizar o tempo de resposta e melhorar o processo de tomada de decises e
tambm o atendimento aos clientes.
Outros fatores que precisam ser avaliados incluem:
Adequao do aplicativo ao quadro de funcionrios da companhia. Se muitos dos empregados
da empresa trabalham no cho de fbrica, ser que o sistema apropriado ou o RH precisa
instalar quiosques nas reas em que estejam os empregados?
Capacidade de atualizar ou personalizar o software. Que tipos de custos estaro envolvidos
na atualizao do software nos anos seguintes?

Compatibilidade com os sistemas atuais. O SIRH2 (Sistema de Informao de Recursos

Humanos) compatvel, de modo fcil e com baixo custo, com os sistemas de informao j
existentes, ou cuja instalao est planejada?

Facilidade para os usurios. O software oferece recursos adicionais para os usurios, tais
como links para recursos de aprendizagem ou opes de ajuda para os gerentes que possam
necessitar dela?

Disponibilidade de suporte tcnico. O SIRH ter manuteno feita internamente ou ser

necessrio um tcnico do fornecedor residente?

Tempo necessrio para implementar e treinar os membros da equipe para utilizar o SIRH,
incluindo os profissionais responsveis pelo RH e pela folha de pagamento, os gerentes e tambm os funcionrios. Quem o responsvel por treinar os funcionrios e como isso ser feito?

Custos iniciais e custos anuais de manuteno. Sero necessrios muitos aplicativos ou

somente alguns aplicativos fundamentais? Os especialistas recomendam que os gerentes de RH
identifiquem o preo de cada aplicativo separadamente e, ento, pea aos fabricantes para
fornecer um preo para o "pacote".
Quando um SIRH efetivo implementado, talvez a maior vantagem conquista da seja que os
profissionais de RH possam se concentrar mais efetivamente na direo estratgica da
companhia, em vez de em tarefas de rotina. Isso pode incluir a previso de necessidades de
pessoal (especialmente para as empresas que planejam expandir, contratar ou realizar alguma
fuso), os planos de carreira e promoes de funcionrios, e tambm a avaliao do impacto das
polticas da companhia - as que se relacionam a funes de RH e tambm a outras funes -, a
fim de ajudar a aumentar os ganhos e melhorar o direcionamento estratgico da companhia.
O impulso inicial para a adoo de sistemas de informaes de recursos humanos estava
relacionado reduo de custos de RH. No entanto, os gerentes de RH descobriram que esses
sistemas tm permitido que eles compartilhem informaes com os gerentes de linha, que, por
terem acesso a tais sistemas, tm condies de apresentar melhores pr ticas de produo e
solues para o controle de custos. Como resultado, os gerentes de RH atualmente esto
pedindo aos seus provedores de aplicativos que eles desenvolvam software adicional para atingir
O ponto de partida para um sistema de informaes em RH o banco de dados. O objetivo final de
um sistema de informaes abastecer as gerencias de informaes sobre seu pessoal. Um sistema de
informaes por definio, um sistema por meio do qual os dados so obtidos, processados e
transformados em informaes, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsdios ao
processo de tomada de decises. O sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so
processadas e transformadas em sadas (outputs) sob a forma de relatrios, documentos, ndices,
listagens, medidas estatsticas de posio ou tendncia etc. Enquanto os dados envolvem detalhes e
no permitem significados mais amplos, a informao obtida pelo tratamento, processamento e
combinao de dados comporta significao mais ampla e definida. A informao reduz as condies
de incerteza. Um sistema de informaes requer alguma forma de processamento de dados como
meio de suprimento e abastecimento.
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outros objetivos, como reduzir o investimento total com planos de sade para funcionrios e
melhorar o atendimento a clientes.
Desafio 3: Gerenciando Mudanas
A tecnologia e a globalizao so apenas duas das foras que dirigem as mudanas nas
empresas e na GRH. Hoje em dia, ter condies de gerenciar mudanas tem se mos trado
fundamental para o sucesso de uma companhia. Como afirma um ditado: "Sem mudanas, no
surgem oportunidades". As companhias bem-sucedidas, segundo a pro fessora Rosabeth Moss
Kanter, da Harvard Business School, desenvolvem uma cultura que permanece em constante
adaptao. Considerando o ritmo em que o comrcio realizado atualmente, raramente ocorre de
organizaes conseguirem se manter sem mudanas durante muito tempo. Em ambientes
altamente competitivos, em que a competio global e a inovao contnua, mudar tem se
tornado uma competncia vital das organizaes.
Tipos de Mudanas
Os programas voltados para qualidade total, aprimoramento contnuo, downsizing
(enxugamento), reengenharia, terceirizao e outros so exemplos dos meios que as empresas
esto usando para modificar a maneira de operar a fim de obter mais sucesso.
Algumas dessas mudanas so reativas, isto , ocorrem aps foras externas j haverem
afetado o desempenho da empresa. Outras mudanas so mais proativas, desencadeadas pelos
gerentes para tirar vantagem de oportunidades identificadas, principalmente em setores que
mudam rapidamente, nos quais quem segue tendncias, em vez de liderar, estaciona.
Bob Nardelli, por exemplo, reconheceu a necessidade de mudanas quando assumiu o cargo de
diretor-executivo na Home Depot. Mesmo a companhia sendo considerada a lder na indstria de
materiais para construo e reformas, Nardelli identificou o potencial no desenvolvido da
organizao e sua capacidade de crescimento. No seu primeiro ano de trabalho, Nardelli e
Dennis Donovan, vice-presidente executivo do setor de RH, utilizaram sua experincia na GE
(trabalhando sob a liderana de Jack Welch) para iniciar uma total transformao da companhia.
A principal iniciativa do programa de ges to de mudanas foi envolver os funcionrios na
determinao de contnuas inovaes e de um excelente atendimento aos clientes.
Gerenciando Mudanas por meio do RH
Em uma pesquisa recente da American Management Association (AMA), 84% dos executivos
entrevistados disseram que realizam pelo menos uma mudan a em suas empresas. No entanto,
surpreendente o fato de que, em contraste com a experincia da Home Depot, apenas dois
teros, aproximadamente, declararam que sua empresa dispunha de algum tipo de programa
formal de gerenciamento de mudanas para dar apoio a essas iniciativas! Isso ruim, visto que o
sucesso nas mudanas raramente ocorre de maneira natural ou fcil. As principais razes pelas
quais os esforos de mudana podem falhar relacionam-se a questes de RH. Algumas delas
so:
1. No estabelecer noo de urgncia
2. No criar coalizo (aliana) poderosa para orientar o esforo
3. Falta de lderes que tenham viso
4. Falta de lderes que comuniquem a viso
5. No remover obstculos para a nova viso
6. No planejar sistematicamente nem conseguir "vitrias" em curto prazo
7. Cantar" vitria antes do tempo
8. No ancorar mudanas na cultura corporativa
A maioria dos funcionrios - independentemente da ocupao - entende que a maneira como as
coisas eram feitas h cinco ou dez anos bem diferente de como so feitas hoje (ou de como
sero feitas nos prximos cinco ou dez anos). Mudam as responsabilidades, as atribuies de
funes, os processos de trabalho. A mudana continua - faz parte do trabalho -, e no
temporria. No entanto, as pessoas costumam resistir mudana, porque mudanas exigem que
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os indivduos modifiquem ou abandonem processos de trabalho que os levaram ao sucesso ou,

ao menos, lhes so familiares. As organizaes que tm tido sucesso na engenharia da mudana,
geralmente, incluem em seu planejamento e gerenciamento da mudana os seguintes elementoschave:
Vincular a mudana estratgia corporativa (plano geral de uma empresa diversificada)
Criar benefcios quantificveis
Desde o incio, engajar seus funcionrios mais importantes, seus clientes e fornecedores
Integrar as mudanas de comportamento que forem necessrias
Liderar de forma clara, inequvoca e consistente
Investir para implementar e sustentar o processo de mudana
Manter a comunicao de modo contnuo e pessoal
Assumir o compromisso com a mudana, e no comunicao sobre a mudana
Desafio 4: Gerenciando Talentos ou Capital Humano
A ideia de que as empresas "competem por meio das pessoas" d nfase ao fato de que o
sucesso depende cada vez mais da capacidade empresarial de gerenciar o talento, ou o capital
humano. A expresso capital humano diz respeito ao valor econmico do conhe cimento, das
habilidades e das capacidades da empresa. Embora o valor desses ativos possa no aparecer
diretamente no balano patrimonial de uma empresa, seu impacto no desempenho dela
enorme.
Capital Humano e GRH
O capital humano intangvel, e as empresas no podem gerenci-lo da mesma maneira que
gerenciam cargos, produtos e tecnologias. Uma das razes para isso que so os funcionrios,
no a empresa, os detentores do capital humano. Ao sarem de uma empresa, funcionrios
valiosos levam consigo seu capital humano, e se perde todo e qualquer in vestimento que a
empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas.
Para formar capital humano nas empresas, os gerentes devem desenvolver estrat gias que
garantam pessoal com conhecimentos, habilidades e experincias superiores. Os programas de
contratao devem ter como objetivo a identificao, o recrutamento e a contratao dos
melhores e mais brilhantes talentos existentes. Os programas de treinamento complementam
essas prticas de recrutamento e seleo e criam oportunidades para o aprimoramento das
qualificaes, principalmente em reas que no podem ser transferidas de uma empresa para
outra, caso o funcionrio deixe a empresa. Alm disso, os funcionrios precisam de
oportunidades para se desenvolver no trabalho. Consequentemente, os gerentes precisam fazer
um bom trabalho para dar aos funcionrios atribuies que promovam o desen volvimento deles e
certificar-se de que as tarefas e requisitos de trabalho so flexveis o suficiente para permitir o
crescimento e a aprendizagem.
Alm da necessidade de investir no desenvolvimento de funcionrios, as empresas precisam
encontrar maneiras de utilizar os conhecimentos existentes.
Os gerentes de RH e de linha desempenham papel importante na criao de uma empresa que
entende o valor do conhecimento e que documenta as habilidades e as capacidades de que
dispe, identificando maneiras de utilizar esse conhecimento em seu benefcio.
Desafio 5: Reagir ao Mercado
Atender s expectativas do cliente essencial para qualquer empresa. Alm de focalizar nas
questes de gerenciamento interno, os gerentes devem satisfazer os requisitos de qualidade,
inovao, variedade e rapidez no atendimento do cliente. Esses padres muitas vezes distinguem
os vencedores dos perdedores no mundo competitivo de hoje. At que ponto uma empresa
entende bem as necessidades dos clientes? Com que rapidez ela pode desenvolver e lanar um
produto no mercado? Com que eficincia ela reage s necessidades especficas de seus
clientes? "Melhor, mais rpido, mais barato..." Esses padres exigem que as empresas
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alinhem constantemente seus processos s necessidades do cliente. Inovaes gerenciais como

a gesto da qualidade total (TQM) e o processo de reengenharia so apenas duas formas
abrangentes de atender os clientes. Cada uma possui implicaes diretas para o RH.
Gesto da Qualidade Total, Seis Sigma e GRH
A gesto da qualidade total (TQM, do ingls total quality management), um conjunto de
princpios e prticas cujas ideias bsicas incluem entender as necessidades do cliente, fazer as
coisas certas da primeira vez e lutar pelo aprimoramento contnuo. As tcnicas de gerenciamento
de qualidade total foram desenvolvidas em meados da dcada de 1940, pelo Dr. W Edward
Deming, depois de ter estudado companhias japonesas em reconstruo, aps o trmino da
Segunda Guerra Mundial. A revoluo da TQM comeou em meados da dcada de 1980,
liderada por empresas como Motorola, Xerox e Ford. Desde essa poca, porm, os critrios
ditados pelo prmio Malcolm Baldrige National Quality forneceram o impulso para grandes e
pequenas empresas repensarem sua abordagem de GRH.
Infelizmente, os programas de TQM no se revelaram uma panaceia (remdio para todos os
males) para atender s necessidades dos clientes e aumentar a produtividade. Em muitos casos,
os gerentes vem os programas de qualidade como uma soluo rpida e se desiludem quando
os resultados no so facilmente obtidos. Quando as iniciativas de TQM funcionam, quase
sempre porque os gerentes implementaram mudanas importantes em suas filosofias e
programas de RH. Mais recentemente, companhias como Motorola, GE, Down Chemical e Home
Depot esto adotando uma abordagem mais sistemtica referente qualidade, denominada Seis
Sigma, que inclui importantes transformaes na filosofia de gerenciamento e nos programas de
RH. Seis Sigma um mtodo estatstico utilizado para traduzir as necessidades do cliente em
tarefas especficas e para definir o melhor modo de realizar cada tarefa de maneira consistente
com as outras. Examinando o processo ideal, Seis Sigma pode ter um poderoso efeito na
qualidade dos produtos, no desempenho do servio ao cliente e no desenvolvimento profissional
dos funcionrios da companhia. O que torna Seis Sigma diferente de outras iniciativas
relacionadas qualidade que ela identifica possveis erros, antes que eles ocorram.
Uma das razes pelas quais os programas de RH so to essenciais a programas como o Seis
Sigma que eles ajudam a equilibrar duas foras opostas. De acordo com Laurie Broedling, um
psiclogo na rea organizacional e especialista em recursos humanos, "Um conjunto de foras (a
necessidade de ordem e controle) leva toda empresa estagnao, enquanto outro conjunto de
foras (a necessidade de crescimento e criatividade) a impulsiona para a desintegrao". O foco
da TQM na melhoria contnua pode levar o sistema estabelecido ao desequilbrio, enquanto o
foco da TQM nos clientes, nos sistemas de gesto e em outros pontos semelhantes fornece as
foras de restrio que mantm o sistema unido. Assim, as prticas de RH ajudam os gerentes a
equilibrarem essas duas foras. Assim como os sistemas de informao sobre recursos humanos,
a TQM tem ajudado os departamentos de RH a progredirem de um enfoque em atividades
funcionais para o planejamento estratgico. Uma melhor mentalidade corporativa gera uma
mentalidade de RH mais estratgica.
Reengenharia e GRH
Algumas empresas foram alm de programas de TQM e Seis Sigma e adotaram uma abordagem
mais abrangente, de modo a processar a reformulao chamada reengenharia. A reengenharia
tem sido descrita como "o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos
empresariais para atingir aprimoramentos notveis em custo, qualidade, servios e rapidez". A
reengenharia muitas vezes requer que os gerentes comecem do zero e repensem como deve ser
o trabalho, como a tecnologia e o pessoal devem interagir e como empresas inteiras devem ser
reestruturadas. As questes de RH so fundamentais para essas decises. Em primeiro lugar, a
reengenharia requer que os gerentes criem um ambiente propcio mudana, e, como
mencionamos anteriormente, as questes de RH impulsionam a mudana. Em segundo lugar, os
esforos de reengenharia dependem da liderana efetiva e dos processos de comunicao, duas
outras reas relacionadas GRH. Em terceiro lugar, a reengenharia requer que os sistemas
administrativos sejam revistos e modificados. Seleo, desenho de cargos, treinamento,
8

planejamento de carreira, avaliao de desempenho, remunerao e relaes de trabalho so

candidatos a mudanas para complementar e dar suporte aos esforos de reengenharia.
Desafio 6: Conter Custos
Investimentos em reengenharia, TQM, capital humano, tecnologia, globaliza o e outros fatores
so importantes para a competitividade das empresas. No entanto, ao mesmo tempo, h nas
empresas presses cada vez maiores para reduzir os custos e melhorar a produtividade, de modo
a maximizar a eficincia. Assim como outros gerentes de departamentos funcionais, os gerentes
de recursos humanos esto atualmente sob presso para mostrarem aos gerentes de alto nvel
os resultados financeiros de lucros "reais" que seus departamentos esto obtendo. Os custos de
pessoal representam uma das maio res despesas de qualquer empresa, principalmente nas de
servios e de conhecimento intensivo. Alm do mais, os custos para garantir que os funcionrios
e suas famlias disponham de assistncia mdica subiram astronomicamente na ltima dcada,
constituindo-se uma carga muito maior para as companhias. As empresas tm tentado vrias
abordagens para reduzir custos de mo de obra. As companhias esto repassando alguns dos
crescentes custos de assistncia mdica para seus funcionrios e tambm esto redu zindo
nveis, terceirizando, contratando pessoal em outros pases e adotando o contrato temporrio de
empregados, em uma tentativa de aumentar a produtividade. Cada uma dessas iniciativas tem
um grande impacto nas polticas e prticas de RH.
Downsizing
O downsizing a eliminao planejada de empregos.
No entanto, o downsizing no pode ser considerado uma soluo de curto prazo, quando se est
em tempos de crise. Hoje em dia, essa alternativa est se tornando uma ferramenta
continuamente utilizada pelas companhias para se ajustarem s mudanas na tecnologia e na
globalizao e para adequar a direo corporativa das empresas. Por exemplo, em um estudo
realizado com 450 executivos seniores de RH nas companhias que diminuram suas atividades
nos ltimos trs anos, somente 21% dos participantes do estudo disseram que as dificuldades
financeiras incentivaram tal reduo, em comparao com os 78%, registrados em um estudo
similar, realizado em 1994. Na realidade, 34% dos executivos afirmaram que a reduo foi
efetuada para fortalecer a situao futura de suas companhias; 21% responderam que tal
reduo visava obter o realinhamento dos profissionais considerados fundamentais; 17%
disseram que isso ocorreu em razo de uma fuso ou aquisio.
Os defensores da poltica de no-demisso frequentemente observam que as demis ses podem
ter resultados negativos, depois de se considerar alguns custos geralmente no identificados,
como se segue:
Custos com resciso e recontratao;

A exigncia do pagamento por frias remuneradas e por dias de ausncia por motivo de
doena;
Pagamento de penses e benefcios;
Possveis processos judiciais registrados por funcionrios irritados;
Perda da memria institucional e da confiana nos gerentes;
Falta de profissionais capacitados, quando a economia se recupera depois de uma crise;
Funcionrios remanescentes, que so avessos possibilidade de riscos, paranicos ou que
mantm posies polticas.
Entretanto, as companhias que evitam a reduo de atividades afirmam terem conseguido alguns
importantes benefcios a partir dessas polticas:
Uma equipe de profissionais mais produtiva e extremamente leal;
Maior satisfao dos clientes;
Capacidade de se recuperar juntamente com a economia;
Uma vantagem em termos de recrutamento;
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 Profissionais que no tm medo da inovao, pois sabem que seu emprego est seguro .
Mais de um executivo concluiu que n o possvel conseguir funcionrios dedicados e produtivos
se, ao primeiro sinal de problema, a companhia demonstra acreditar que os funcionrios so
dispensveis.
Terceirizao, Offshoring e Contratao de Agncias de Mo de Obra
Durante os ltimos 25 anos, a relao de emprego entre companhias e funcionrios mudou de um
processo baseado em relaes para outro baseado em transaes. Menos pessoas esto
trabalhando para um nico empregador durante suas vidas, e a internet tem criado uma fora de
trabalho que est constantemente procurando novas oportunidades. Mais pessoas esto
preferindo trabalhar como freelance ou por intermdio de contratos ou, ainda, como empregados
temporrios, especialmente, as mulheres. A terceirizao evi dencia essa tendncia.
Terceirizao significa simplesmente contratar algum fora da empresa para a execuo de
tarefas que poderiam ser feitas internamente. Por exemplo: as empresas muitas vezes contratam
escritrios de contabilidade para cuidar dos servios financeiros. Elas podem contratar agncias
de propaganda para lidar com promoes, empresas de software para desenvolver sistemas de
processamento de dados ou escritrios de advocacia para tratar de questes jurdicas. Atividades
como manuteno, segurana, logstica e folha de pagamento esto sendo terceirizadas para
aumentar a flexibilidade da empresa e diminuir seus custos gerais.

BIBLIOGRAFIA
BOHLANDERT, George; SNELL, Scott. Administrao de RECURSOS HUMANOS. CENCAGE
Learning. 2 Edio. 2009.

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