Universidad de Cartagena - CREAD

Administracin de Servicios en Salud

Ao 2015
PROTOCOLO GRUPAL DE LA UNIDAD # 3
CARTAGENA MARZO DE 2015
TEMA DE ESTUDIOS: PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
ESTUDIANTES: 5 SEMESTRE DE ADMINISTRACIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD
INSTITUCIN: UNIVERSIDAD DE CARTAGENA SEDE TURBACO
DOCENTE: LIBARDO ENRIQUE CANABAL MORENO
PRESENTADO POR: MARA DEL ROSARIO CASTAO P - NORMA MALLARINO -NGELA URQUIJO
TORRES AIDA PUELLO PESTANA LEIDY OROZCO MERIO

INTRODUCCIN
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su
tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya
sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado
obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es fundamental conocer y ejecutar correctamente los
objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va
regir la empresa, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a
suministrar a los consumidores.

1. ETAPAS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

a) Formulacin de estrategias: esta etapa conduce a la fijacin de la misin, llevando a cabo una
investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas,
realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la
empresa u organizacin. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas,
tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las
amenazas externas.
b) Ejecucin de estrategias: Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a
cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es
el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina
personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte
que una ciencia.
c) Evaluacin de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases
de las estrategias actuales. Una empresa debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas
deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la misma, con respecto al logro
de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos
sufren cambios.

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2. BUSQUEDA DE VALORES
El equipo de planeacin se desplaza de una concentracin individual a un examen ms amplio de la
empresa y su funcionamiento como sistema social.
Valores personales: Implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Un
individuo que posee valores de reputacin profesional y est menos interesado en el poder ser diferente
de las que tiene una persona con prioridades opuestas, sin la diferencia en valores no se identifican
clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organizacin
cumplir las expectativas personales de los miembros individuales del grupo administrativo.
Valores organizacionales: Estos reflejan el comportamiento de la entidad. Al compartirlos, se encuentran
las razones que los ocasionan, y se demuestran a todo el grupo de planeacin que todas las decisiones
administrativas se basan en los valores.
Filosofa de operaciones: En el comportamiento organizacional, se espera que los empleados conozcan la
filosofa y la utilicen en su trabajo diario, existen sanciones severas frente a cualquier violacin por parte de
un miembro organizacional. El plan estratgico debe ajustarse a la filosofa, o de lo contrario, se hace
necesario modificarla.
Anlisis del grupo de inters: Se deben identificar y determinar sus intereses, ya identificados, se puede
considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de inters, a medida que se
desarrollan como parte del proceso de planeacin estratgica. Se debe hacer un anlisis de las
convicciones ms esenciales que fundamentan la vida organizacional y la toma de decisiones.

3. FORMULAR LA MISIN Y VISIN EMPRESARIAL

La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cmo queremos vernos, como
institucin, en un futuro definido esta nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente
claro y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento.
La Misin es la declaracin que sirve para saber cul es nuestro negocio o razn fundamental de ser y
operar. Es el primer paso y uno de los elementos crticos para realizar una planeacin estratgica. La
Misin, es labor de un equipo de trabajo, ms que la actividad de una sola persona, pues es importante
asegurar que se involucren todos dentro de la organizacin con base en la informacin y con la perspectiva
suficiente y complementaria, adems de que es una buena forma de que se obtenga mayor participacin y
compromiso hacia su cumplimiento.

4. ANLISIS INTERNO DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA

Un anlisis interno consiste en la identificacin y evaluacin de los diferentes factores o elementos que
puedan existir dentro de una empresa.
Realizar un anlisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la
empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, para as establecer objetivos en base a dichos recursos y
capacidades, formulando estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o
superar las debilidades.

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1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cules son sus recursos y capacidades, con la
finalidad de poder conocer profundamente en que elementos esenciales puede fundamentar su estrategia
2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para determinar en qu grado pueden
llegar a alcanzar una ventaja competitiva y conseguir mantenerla en el tiempo
3. En tercer lugar, la empresa debe analizar cules son sus diferentes alternativas estratgicas, en funcin
de los recursos y capacidades de que dispone.

La identidad de la empresa: Desde el punto de vista de la teora de los recursos y capacidades, una de las
primeras acciones en el anlisis interno de la empresa debe ser la delimitacin de su identidad.

La identidad se puede definir como una aproximacin general al estudio de la empresa, en la que se
pretende determinar el tipo y las caractersticas fundamentales de sta. No obstante, la perspectiva de los
recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de conocer el entorno en el que se mueve la
empresa, ya que los recursos son realmente valiosos con relacin a su posible aplicacin en un
determinado momento o en un entorno concreto

Los recursos y capacidades de la empresa: Los recursos se pueden definir como aquellos factores
disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la unidad de
anlisis de la teora de los recursos y capacidades. Esta definicin da lugar a un concepto sumamente
amplio de recurso: en l, se engloban elementos empresariales tan dispares como los activos financieros, el
personal de la empresa o las diferentes marcas comerciales. En este sentido, un recurso de la empresa
puede ser desde la materia prima que es utilizada en el proceso de produccin, hasta el personal que
trabaja en la misma.

Evaluacin y desarrollo de los recursos y capacidades: La identificacin de los recursos y capacidades

permite discernir aqullos que son valiosos de los que no lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son
los que le permiten obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores, ya que consiguen hacer a la
organizacin diferente a los ojos de los clientes. Por ello, estos recursos y capacidades se conocen con el
nombre de distintivos.
En general, podemos considerar ocho criterios de evaluacin.
1. Escasez: un recurso ser valioso en el momento en que sea escaso. De tal manera que si un recurso es
imprescindible para el desarrollo de una actividad, pero se encuentra al alcance de todos los competidores,
nunca ser el elemento diferenciador.
2. Relevancia: este criterio hace referencia a la relacin del recurso con los factores de xito del sector en el
que compite la empresa, es decir, marca el grado de utilidad del mismo.
3. Durabilidad: este criterio seala la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja proporcionada por el
recurso o capacidad. En este sentido, los recursos tangibles tienden a depreciarse con el paso de ste
(maquinarias, instalaciones, etc.) mientras que algunos de los intangibles, como el valor de la marca, suele
incrementar a lo largo de los aos.
4. Transferibilidad: indica la velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos en que se
fundamentan la ventaja competitiva de la empresa. Muchos de los recursos tangibles (por ejemplo, materias
primas) son fcilmente transferibles, aunque otros, por problemas geogrficos (grandes fbricas) no lo son.

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5. Imitabilidad: cualquier competidor puede llegar a obtener un recurso o capacidad a travs de sus propios
medios, copiando a la empresa que posee la ventaja competitiva.
6. Sustituibilidad: existe an una tercera posibilidad para que un competidor pueda poseer un recurso
valioso: si no lo puede adquirir ni imitar, siempre puede intentar sustituirlo por otro. Por ello, un recurso ser
ms importante en la medida en que no pueda llegar a ser sustituido.
7. Complementariedad: hace referencia a la necesidad de poseer un conjunto de recursos que son
complementarios entre s para lograr la ventaja competitiva. Esta situacin dificulta la posibilidad de que los
competidores puedan disponer de todos estos recursos de manera simultnea.
8. Apropiabilidad: pueden aparecer dificultades respecto de los recursos valiosos en el momento en que no
estn suficientemente claros los derechos de propiedad sobre dichos recursos.

5. ANLISIS EXTERNO O DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

El anlisis externo, tambin conocido como anlisis del entorno, evaluacin externa o auditora externa,
consiste en la identificacin y evaluacin de acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el
entorno de una empresa y que estn ms all de su control.
Realizar un anlisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que podran beneficiar a la
empresa, y amenazas que podran perjudicarla, y as formular estrategias que le permitan aprovechar las
oportunidades, y estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso, reducir sus efectos.

Anlisis intraorganizacional:
La empresa es generadora de actividades econmicas, profesionales, financieras, laborales, productivas,
etc.; por tanto, es importante conocer cmo funciona desde su interior. Para ello se deben conocer, al
menos:

Los canales de comunicacin

Organigrama funcional
Niveles jerrquicos
Canales de comunicacin informales
Relacin entre las reas funcionales

Anlisis del ambiente inmediato a la empresa:

Se deben considerar los elementos incontrolables que tienen relacin cercana con la empresa que le
afectan de manera directa y que no pueden ser totalmente manejados por el rea de mercadotecnia. Estos
elementos forman parte del ambiente externo, pero por la cercana, relacin e influencia que ejercen en la
compaa, deben considerarse de modo independiente sobre el resto de las variables no controlables.

Anlisis macro ambiental:

Econmicas. Las variables econmicas afectan el desempeo de la empresa, sin importar su tamao o giro
especifico. Aqu es importante evaluar algunos indicadores econmicos (PIB, balanza comercial, divisas,
inflacin, etc.) para entender el comportamiento del mercado.
Polticas. Una de las actividades de un pas que ms impacto puede tener sobre su actividad comercial es
la poltica; nos referimos a la estabilidad que ella proporciona a un entorno comercial competitivamente

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sano y a la credibilidad y confianza que tiene el consumidor en su economa, seguridad y permanencia
laboral.
Legales. Las modificaciones en la legislacin vigente en un pas o regin especfica pueden presentar
amenazas u oportunidades de negocios, por lo que es conveniente mantenerse al tanto de ellas y de las
repercusiones que estas pueden tener en nuestro negocio.
Tecnolgicas. Se refiere a la aplicacin de esta en las actividades de la empresa, sus clientes y
consumidores.
Medio ambiente. Se refiere a todos aquellos fenmenos del entorno natural que no es posible controlar,
pero que si pueden preverse, por ejemplo, una sequa.

6. ANLISIS Y SELECCIN ESTRATGICAS

El anlisis y la seleccin de estrategias, pretende determinar los cursos alternativos de accin que
permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y objetivos. Las estrategias, los objetivos y
la misin de la empresa, sumados a la informacin de las auditoras interna y externa, sientan las bases
para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. A menos que una situacin desesperada
confronte a la empresa, las alternativas de estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa
de su posicin actual a una posicin deseada en el futuro. Las alternativas de estrategias no proceden de
un sitio lejano, sino derivan de la visin, la misin, los objetivos, la auditora externa y la auditora interna de
la empresa; concuerdan o se basan en estrategias pasadas que han funcionado bien.
Segn muestra la perspectiva del medio ambiente natural, las actitudes de las personas hacia el ambiente
natural constituyen un factor importante para elegir entre alternativas de estrategias.

7. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
Todo proceso de direccin estratgica cuenta esencialmente de tres fases, la planificacin o formulacin, la
implementacin y el control.
Para que una organizacin aplique una ejecucin exitosa de su estrategia. Entre las decisiones ms
importantes se encuentra la adopcin y desarrollo de un Sistema de Gestin Integral (SGI), que permita
formular su estrategia e implantarla, manteniendo una visin sistmica de la organizacin. En este proceso
es fundamental contar con una Oficina de Gestin Estratgico (OGE) ya que esta es la encargada de liderar
los procesos metodolgicos de planeacin, acompaar
a las diferentes unidades en la formulacin y seguimiento de la estrategia, aportar metodologa y
especialmente RITMO a la estrategia. Finalmente es fundamental el desarrollo de seis aspectos del sistema
de gestin para integrar la planificacin de la estrategia con la ejecucin operacional; a travs de:
1. Desarrollo de la estrategia.
2. Planificacin de la estrategia.
3. Alineacin de las unidades organizacionales y los empleados con la estrategia (estructura
organizacional).
4. Planificacin de las operaciones mediante la definicin de prioridades para la gestin de los procesos y la
asignacin de recursos para facilitar la estrategia.
5. El control y el aprendizaje de las operaciones y la estrategia.
6. La prueba y adaptacin de la estrategia.

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8. DESARROLLO DE PLANES TCTICOS

La planeacin tctica es la encargada de llevar a cabo los planes especficos para la consecucin de los
objetivos estratgicos de una organizacin proyectando las acciones a mediano plazo, los planes tcticos
se complementan mutuamente con los planes estratgicos
Planeacin Tctica: se hace efectiva por las reas especficas entre las que estn; plan financiero, plan de
mercadotecnia, plan productivo, recursos humanos

9. PLANEACIN ESTRATGICA Y SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL

Planeacin estratgica Es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo LA PLANEACIN ESTRATGICA
DEBE SER UN PROCESO :
FORMAL: Es decir sigue una metodologa en su realizacin aprobacin y seguimiento. Su resultado es un
producto concreto al cual llamaremos Plan Estratgico de la organizacin.
GLOBAL: No se puede hablar de planeacin estratgica de una organizacin como la suma de planes
parciales de cada una de las reas que la conforman. Al contrario la Planeacin Estratgica es corporativa,
y seala los objetivos estratgicos de la empresa.

REAL: Es decir debe centrarse en lo que la organizacin debe y puede hacer. Es normal en el momento de
planear confundir los objetivos deseables con los objetivos posibles. En este sentido el hbito de la
planeacin estratgica supone un mayor acercamiento a la realidad.
FLEXIBLE: Es decir, con capacidad de adaptacin a los cambios del entorno, a las situaciones favorables
que se pueden presentar.

10. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

EMPRESA->ESTRATEGIA->MEDIO AMBIENTE->ESTRATEGIA

Para formular estrategias de supervivencia hay que tener en cuenta varios aspectos importantes como son:

Producto, una empresa de un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo
plazo que una empresa que se diversifica.
Mercado, todo cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa.
Tecnologa, el atraso o el avance tecnolgico afectan la supervivencia de la empresa.
Capital, subcapitalizacin, falta de capital de trabajo, costo del dinero, divisin del patrimonio.
Personal, dificultades cuando el personal se opone a cualquier forma o cuando exige demasiado.
Competencia, productos que se vuelven competitivos como consecuencia de la evolucin
econmica o monetaria.

La empresa que est en peligro busca las causas de sus debilidades

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Se plantea el problema de supervivencia atreves tres acciones bsicas de la estrategia de bsicas

Accin de refuerzo - Anlisis del producto

Accin de redespliegue - Mercado
Accin poltica - Competencia

Accin de refuerzo:
La empresa debe desplegarse en un sector nuevo que ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus
recursos
Diferenciacin del producto: hacer una caracterstica diferente de un producto a los otros
Segmentacin del mercado: buscar un segmento ms pequeo de clientes
Diversificacin: mercados o productos nuevos
Frmulas asociativas: contratos, franquicias, acuerdos industriales
Desarrollo internacional: oportunidades de ventas en el extranjero constituye en una accin bsica de una
estrategia mediante organismos profesionales, polticos, estatales, y al pblico en general.

CONCLUSION:
La planificacin estratgica es necesaria para asegurar la formulacin de una estrategia slida para la
empresa. Es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia
estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues
cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico a algo que la direccin general ya quera
hacer.
Los sueos y la forma de cmo ven las cosas los directivos dan a los integrantes de las empresas una
visin de cmo se pueden ver en el futuro, esto proporciona a la empresa un sentido e identificacin de
individualidad y que los sueos son posibles de alcanzar, y sin lugar a dudas lo lograran.

La existencia de diversas fuentes del pensamiento en planeacin, direccin y estrategia han incursionado
en las reas econmico-administrativo y han permitido desarrollar de manera eficiente y eficaz, diversas
tesis sobre la planeacin estratgica, logrando un funcionamiento ptimo de una organizacin.

LA MEJOR MANERA PARA COMENZAR UNA ORGANIZACIN ES TENER SENTIDO PARA CREAR UN
PRODUCTO O SERVICIO PARA HACER DEL MUNDO UN UGAR MEJOR
FUENTES CONSULTADAS:
Para lograr el desarrollo de este protocolo nos basamos en el material suministrado (modulo) por el tutor
nos apoyamos en pginas Web como: Pginas web consultadas:

www.Procesoadministrativopublico.co
www.unad.edu.co/administracion-en-salud

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