IV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Mxico, D.F., 19 - 22 Oct.

1999

LOS IMPACTOS DE LAS CORRIENTES NEOEMPRESARIALES Y DE LAS NUEVAS

TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN SOBRE LA CULTURA ADMINISTRATIVA (UN
PLANTEAMIENTO RADICAL)
Carles Rami Matas
1. Introduccin
Es habitual posicionar a la Administracin pblica contempornea en varias
encrucijadas y una de stas es reflexionar sobre sus problemas de legitimidad y credibilidad
social. La Administracin pblica va perdiendo su vigor formal derivado de la fortaleza
inherente al concepto de Estado clsico y se ha transformado en un instrumento que capta
recursos para transformarlos en servicios directos e indirectos a los ciudadanos. Los
ciudadanos, en su acepcin actual, se han convertido en propietarios polticos y
econmicos de la Administracin y le exigen resultados. La sociedad se ha envalentonado y
ha perdido el miedo (y el respeto?) a un inmensa maquinaria burocrtica que segua
designios difcilmente comprensibles (siembre legales formalmente), y dispona a su antojo
de importantes facetas de la vida pblica y privada de los administrados-sbditos.
Utilizando una terminologa llana y conceptualmente exagerada que puede hacer
una organizacin acostumbrada a dominar a su entorno gracias a un respeto derivado del
miedo cuando se va diluyendo esta lgica de dominacin? . Respuesta: una encrucijada ms,
la madre de las encrucijadas -podramos aadir-.
La solucin en el caso de las administraciones de nuestro pas (Espaa) no se ha
buscado se ha encontrado!: los enfoques neoempresariales de origen anglosajn y las
Nuevas Tecnologas de la Informacin nos permiten superar esta gran crisis. Alivio. Estamos
todos aliviados seamos polticos, empleados pblicos o ciudadanos. La Administracin
pblica se convierte en una fenomenal empresa prestadora de servicios (pblicos?) y los
polticos asumen el rol de empresarios y los empleados pblicos el rol de empleados (se
diluye lo de pblicos). Los polticos alegres de ser empresarios, si son conservadores no
deben ni cambiar su esquema conceptual si son progresistas qu gran oportunidad ser
empresario durante una temporada sin aportar capital econmico ni tener habilidades
empresariales!. Los empleados pblicos no lo tienen tan claro y el nuevo modelo tiene un
sabor agridulce. Agrio ya que todo apunta que van a perder privilegios laborales (o no? A lo
mejor se generaliza el efecto que podramos denominar controladores areos); dulce
porque van a dejar de ser funcionarios o empleados pblicos y se van a liberar de este
estatus de clase pasiva tan molesto en los tiempos que corren.
Incluso los ciudadanos estn aliviados, por fin pueden superar las incertidumbres
asociadas a su nueva condicin de ciudadanos con tantos derechos que no saben que hacer
con ellos. Es ms sencillo ser cliente de una empresa de servicios (pblicos?) que
ciudadano con muchos ms derechos pblicos pero hay!, tambin con obligaciones...
Adems las Nuevas Tecnologas de la Informacin (tratamientos informticos, internet,
etc.) nos permiten una mejor gestin y unas mayores posibilidades de acercamiento a
nuestros clientes (ciudadanos?) de servicios pblicos.
Pero el problema solucionado por la divina providencia anglosajona de la mano de los
enfoques neoempresariales y de las Nuevas Tecnologas de la Informacin est slo

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aparentemente resuelto. No poda ser de otra manera ya que tanta suerte difcilmente es
posible.
Realmente va a conseguir la Administracin pblica la legitimidad (o poder?)
perdida y la credibilidad ansiada con unos polticos empresarios con cuentas de resultados
que mezclan dineros y votos, con unos empleados que tienen como objetivo principal mejorar
indicadores para poder ampliar al mximo su parte variable del sueldo y, finalmente, con
unos clientes de servicios pblicos que se comportan como tales, muchas veces, de forma
irracional (el cliente siempre tiene razn favorece pautas indeseables) pero que no estn
dispuestos a reconocer ni una sola obligacin?.
Podemos considerar que las Nuevas Tecnologas de la Informacin, que a parte de
su valor simblico no son mas que meros instrumentos, son por si mismas capaces de
modernizar conceptualmente una Administracin pblica que abraza valores
neoempresariales que tienen la tendencia a disear procedimientos administrativos
acelerados y de autoservicio a modo de un fast-food?
Todo parece indicar, manteniendo el tono exagerado (en absoluto demaggico) que
tiene la virtud de hacer emerger los elementos ocultos, que en el futuro se va a ir perdiendo
una cultura administrativa como tal, se van a extraviar los valores pblicos entre los polticos
y los funcionarios e irremediablemente se va a perder la legitimidad y no se va a alcanzar la
credibilidad de la Administracin pblica en una sociedad conformada por unos clientes
preados de demandas y razones y ajenos a los problemas y obligaciones sociales.
Un planteamiento neopblico, en cambio, propone conseguir la legitimidad y
credibilidad social mediante el refuerzo de una cultura administrativa edificada sobre unos
slidos valores y tica pblica. Desde un planteamiento neopblico las nuevas tecnologas de
la informacin deben ser instrumentos orientados a mejorar la gestin pblica en sus
dimensiones de control y de renovacin en la prestacin de servicios limitando al mximo las
asimetras inherentes a estas tecnologas que pueden generar en la ciudadana
II. La cultura organizativa de nuestras administraciones pblicas y las nuevas
tecnologas de la informacin: algunas respuestas a preguntas que no queremos
formularnos
1. Tiene la Administracin pblica una cultura y unos valores burocrticos?
En parte s pero la Administracin pblica es una organizacin multicultural desde
hace mucho tiempo y todava no nos hemos enterado
Hay diferentes tipos de cultura organizativa que van asociados a distintas categoras de
organizaciones. Cualquier organizacin puede tener especificidades derivadas de su fundador,
historia y miembros ms relevantes lo que origina que pueda ser difcil encontrar dos
organizaciones con exactamente la misma cultura organizativa. De todos modos, si se evita
analizar las variables ms concretas podemos encontrar distintos tipos o modelos de cultura
organizativa. Una distincin bastante utilizada en la literatura organizativa, por ejemplo por el
guru Handy, es la de distinguir cuatro grandes modelos de cultura organizativa (Mas, Rami,
1997):

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a) Cultura organizativa modelo Zeus: cultura organizativa asociada a valores familiares

articulados entorno al lder de la familia. Los mitos valores e ideologa estn muy
relacionados con la figura del lder. Se trata de un modelo de cultura ligada a
organizaciones pequeas y medianas de carcter familiar, equivale a la estructura
simple de Mintzberg.
b) Cultura organizativa modelo Apolo: hace referencia a una cultura organizativa con
unos valores e ideologa de carcter burocrtico parecidos a los que operan en las
burocracias maquinales de Mintzberg.
c) Cultura organizativa modelo Dionisio: cultura organizativa muy variable que est
asociada a los mitos, valores e ideologa particulares de los miembros de la organizacin
a nivel profesional y personal. Los objetivos de la organizacin tienden a satisfacer los
objetivos individuales de los miembros de la misma. Las burocracias profesionales de
Mintzberg (universidades, centros sanitarios, gabinetes jurdicos, etc.) poseen las
caractersticas generales de este modelo de cultura organizativa. Cada rol profesional
tiende a generar de forma autnoma sus objetivos y dinmicas de trabajo y su propia
cultura organizativa.
d) Cultura organizativa modelo Atenea: es un modelo de cultura organizativa con unos
valores e ideologa vinculada a los procesos tecnolgicos y que modifican sus
contenidos en funcin de los cambios en el entorno (cultura contingente) y va asociada a
empresas de alta tecnologa que configuran organizaciones complejas y
descentralizadas (parecidas al modelo divisional y a la adhocracia de Mintzberg).
Cul es la cultura organizativa de las administraciones pblicas? Si tomamos en
consideracin los modelos anteriores la respuesta es sencilla: el modelo de cultura Apolo
representa la cultura administrativa de las organizaciones pblicas. De todos modos, esta
asociacin sera una simplificacin excesiva ya que las administraciones pblicas acogen una
gran variedad y diversidad de organizaciones que representan diferentes modelos de cultura
organizativa. Podemos encontrar, con facilidad, organizaciones pblicas que responden a los
cuatro modelos de cultura organizativa:
1) Organizaciones pblicas con un modelo cultural Zeus: el ejemplo ms relevante a
nivel cuantitativo seran los pequeos ayuntamientos en los que los alcaldes ejercen un
gran liderazgo y tienen un gran dominio de la organizacin. Estos ayuntamientos
mantienen una cultura organizativa vinculada a los valores e ideologa de sus alcaldes.
No hay una gran diferencia entre la cultura de una pequea organizacin empresarial
articulada entorno al propietario con la cultura de una ayuntamiento centrada en el figura
del alcalde. Otros ejemplos de modelo cultural Zeus en la Administracin pblica seran
todas aquellas organizaciones (direcciones generales, organismos autnomos, etc.) muy
jvenes, con pocos aos de existencia, que suelen depender de las pautas de
comportamiento (valores e ideologa organizativa) de su lderes-fundadores.
2) Organizaciones pblicas con un modelo cultural Dionisio: las organizaciones
pblicas que agrupan mayoritariamente roles profesionales muy acentuados responden
a este modelo: Centros hospitalarios dominados por el personal mdico y de enfermera,
centros educativos dominados por el personal docente, unidades de asistencia social
dominados por los trabajadores sociales, etc. La importancia cuantitativa y cualitativa de

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estas competencias y de estos roles profesionales en el sector pblico implican que una
parte muy significativa de las administraciones pblicas respondan a este modelo
cultural.
3) Organizaciones pblicas con un modelo cultural Atenea: existen algunas
organizaciones pblicas, relativamente minoritarias, que responderan a estos
parmetros culturales: centros informticos, centros de investigacin y desarrollo, etc.
4) Organizaciones pblicas con un modelo cultural Apolo: el modelo de cultura
organizativa asociado substantivamente a la Administracin pblica no es la cultura
organizativa cuantitativamente ms presente en las organizaciones pblicas. De todos
modos, a nivel conceptual es muy importante ya que las organizaciones pblicas
centrales, que son las que dirigen y controlan los programas pblicos, suelen responder
a este modelo de cultura organizativa. Los ministerios de la Administracin General del
Estado, los departamentos de las administraciones autonmicas y las unidades
centrales de las administraciones locales siguen con bastante fidelidad los parmetros
culturales de tipo burocrtico del modelo Apolo.
Se ha podido demostrar que la Administracin pblica no posee una nica cultura
organizativa sino que al tratarse de un enorme conjunto de organizaciones que desarrollan
competencias muy diversas la Administracin pblica agrupa varias culturas organizativas. Es,
en conclusin, una macroorganizacin donde coexisten diversas culturas. La Administracin
pblica como organizacin multicultural no ha sido todava analizada aunque sugiere
algunos temas a tratar. Una de las cuestiones ms interesantes a analizar podra ser como la
multiculturalidad de la Administracin pblica puede generar diversos conflictos por la inevitable
confrontacin entre varias pautas culturales. Un mismo complejo organizativo puede agrupar
un gabinete jurdico, unos servicios internos de gestin econmica y de personal, unos
servicios sectoriales asociados a profesiones altamente institucionalizadas (p.e. sanidad,
asistencia social,) cada uno de estos sectores de gestin poseen su propia cultura
organizativa y, en algunos casos, no existe ningn parmetro cultural comn que favorezca una
mnima cohesin cultural. En este sentido, la diversidad y el conflicto cultural en la
Administracin pblica puede tener efectos positivos y negativos:
- La riqueza cultural puede generar una sinergia positiva que permita disear y gestionar
programas pblicos complejos que requieren la participacin de una pluralidad de
valores culturales.
- Puede existir una cultura organizativa dominante que anule al resto de culturas que
coexisten en una organizacin. En este sentido es bastante usual que la cultura Apolo
de carcter burocrtico, vinculada a las unidades ms poderosas, se imponga al resto
de los modelos culturales. Esta situacin suele generar una gran desmotivacin en los
mbitos de gestin y en los colectivos profesionales que poseen unos valores culturales
marginados. Adems, se pueden generar perversidades a nivel de gestin: en un
hospital o en una universidad que est dominada por parmetros culturales burocrticos
su nivel de eficacia ser muy bajo.
- El mximo responsable de la organizacin puede jugar distintas estrategias: una
estrategia negativa si defiende y representa un nico modelo cultural o una estrategia

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positiva si es capaz de sacar partido a la diversidad cultural jugando sibilinamente con

ella a la hora de dirigir la organizacin hacia la consecucin de sus objetivos.
Mencionar, por ltimo, que el impacto de las Nuevas Tecnologas de la Informacin es
muy distinto si se aplica a una organizacin pblica con modelo cultural o a otra que posee una
parmetros culturales diferentes.
2. Cules son los valores que acechan a la cultura administrativa contempornea?
Valores superficiales emergentes, malos valores resistentes y buenos valores
pblicos anorxicos
a) Valores superficiales emergentes...
Peters y Waterman en su clebre obra En Busca de la Excelencia(1982) y Peters en
Reinventando la Excelencia (1992) consideran que las organizaciones excelentes,
triunfadoras en los aos 80, tienen culturas fuertes con valores compartidos. Los valores ms
importantes a los que hacen referencia estos autores son:
1) Tendencia a la accin, espritu prctico.
2) Estar cerca del cliente, adaptarse a las necesidades del cliente.
3) Estimular la autonoma y la iniciativa.
4) Flexibilidad, capacidad constante de adecuarse a los cambios que experimenta el
entorno.
5) Favorecer una estructura organizativa sencilla con grupos de profesionales reducidos.
Las organizaciones que posean estos valores como centrales en su cultura organizativa
sern proclives al xito. Pero los planteamientos prescriptivos a nivel de cultura organizativa
estn lejos de ser acertados ya que buena parte de las empresas modelo de Peters y
Waterman a nivel de cultura organizativa en los aos 80, a las que era necesario copiar si se
deseaba alcanzar el esquivo xito empresarial, desaparecieron o entraron en profundas crisis
durante los aos 90 (Micklethwait, Wooldridge, 1998; Deal, Kennedy, 1999).
En definitiva, no existen unos valores e ideologa organizativa infalibles para afrontar los
cambios y las turbulencias contemporneas de los entornos que tienen que afrontar todas las
organizaciones, incluidas las organizaciones pblicas. A nivel de Administracin pblica, no
podemos ni tan solo afirmar que la cultura burocrtica sea una cultura negativa.
b) Malos valores resistentes...
La cultura burocrtica puede ser negativa para afrontar la gestin de determinados
servicios pblicos (p.e. servicios sociales) que requieren planteamientos postburocrticos pero
la cultura burocrtica puede ser necesaria y difcilmente mejorable en algunos mbitos de
gestin pblica como pueden ser los servicios comunes, la gestin tributaria, la regulacin y el
control, etc. En este sentido, no hay que confundir la cultura burocrtica con una suerte de
cultura burocrtica perversa analizada por autores como Crozier (el crculo vicioso de la
burocracia) y que se ha configurado en una imagen muy popular entre los ciudadanos pero no
siempre acorde con la realidad de muchas de nuestras administraciones. La cultura burocrtica
perversa que est asociada al papeleo indiscriminado, a un hipercontrol formal, a la utilizacin
de las reglas como mecanismos de blindaje corporativo, etc. es, sin lugar a dudas, una cultura

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nociva para las organizaciones pblicas que dificulta la eficacia y la eficiencia en su gestin y
que deslegitima las actuaciones pblicas. Esta cultura parcialmente extendida en algunas de
nuestras administraciones es una cultura que hay que erradicar. Hay que destacar que es una
cultura organizativa negativa que todava existe en nuestras administraciones pblicas pero
que cada vez es ms minoritaria (o no?). Pero, todava existen miembros en algunos mbitos
de gestin pblica que se muestran ufanos por unas pautas corporativas que maximizan los
derechos laborales y minimizan las obligaciones de los servidores pblicos.
c) Buenos valores pblicos anorxicos...
Pero uno de los problemas bsicos a nivel de cultura organizativa de la Administracin
pblica no reside en la poco extendida cultura burocrtica perversa sino en la ausencia en
algunas administraciones de unos valores especficos asociados a la gestin pblica. Algunos
valores que habra que potenciar al mximo en las organizaciones pblicas son (Instituto de
Estudios Fiscales, 1997):
a) La lealtad institucional: exige que la actuacin de los empleados pblicos se dirija a la
atencin prioritaria de los fines constitucional y legalmente asignados al servicio pblico,
deben orientar su esfuerzo profesional al servicio pblico con dedicacin y fidelidad.
b) La integridad, objetividad e independencia: son tres elementos bsicos en la actitud
del empleado pblico hacia el exterior y hacia la institucin a la que forma parte. Estos
principios se derivan del artculo 103 de la Constitucin y vinculan a la totalidad de los
empleados pblicos. Esto significa que deben respetarse en toda su amplitud las
incompatibilidades que permiten superar posibles conflictos de intereses. Debe buscarse
la proporcionalidad evitando sacrificios desproporcionados en relacin con los objetivos
alcanzables. Deben evitarse las relaciones profesionales y econmicas privadas que
estn directamente relacionadas con las actividades desempeadas como empleados
pblicos.
c) La competencia tcnico-profesional: preocupacin constante por la propia
capacitacin tcnica, imprescindible para el correcto desempeo de las funciones que
tenga encomendadas, as como por la calidad de su trabajo. Los empleados pblicos
deben buscar la eficacia en la utilizacin de los recursos puestos por la sociedad en
manos de la Administracin Pblica para el cumplimiento de sus fines. De todos modos,
la bsqueda de la eficacia no debe conseguirse nunca mediante la vulneracin de
cualquiera de los otros valores fundamentales.
d) La confidencialidad: muchos empleados pblicos utilizan para su gestin
informaciones calientes de los ciudadanos o de determinados programas pblicos en
fase de gestacin que deben mantenerse en la ms absoluta confidencialidad y no
pueden ser utilizados en beneficio propio o en beneficio de terceros.
e) El respeto a las personas: el puesto crucial que desempea un empleado pblico ante
la sociedad, le obliga a ser extremadamente cuidadoso en el trato con las personas,
tanto en lo que se refiere al respeto de los derechos y libertades de los ciudadanos con
los que se relaciona con su actividad pblica, como en la asuncin y apoyo de las
legtimas aspiraciones de desarrollo personal de las personas con las que comparten las
tareas.

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La OCDE (1998), aporta una visin ms estructurada de los valores al disear una
infraestructura de la tica pblica que agrupa un compromiso y responsabilidad del liderazgo
poltico, un control y responsabilidad que se deriva del marco legal, una orientacin
deontolgica y adaptacin profesional y, finalmente, unas condiciones de gestin vinculadas a
las especificidades del sector pblico:
1) Compromiso y responsabilidad del liderazgo poltico: supone una precondicin para
alcanzar la eficacia del resto de los elementos de la infraestructura de la tica pblica. El
comportamiento de los polticos tiene una dimensin simblica muy importante y una
dimensin prctica muy relevante en los procesos de rendimiento poltico de cuentas a
los electores y en elaborar la normativa que regula las actuaciones pblicas.
2) Control y responsabilidad que se deriva del marco legal: consiste en imponer lmites al
comportamiento de los empleados pblicos y en controlar su observancia. Suele ser la
estrategia ms utilizada, por su simplicidad, pero cuya eficacia puede ser nula si no se
cumplen el resto de las dimensiones. Existen otros mecanismos de responsabilidad
(definicin exhaustiva de procesos administrativos, auditoras y comisiones de
supervisin, etc.) que pueden ser bastante efectivos en determinadas situaciones y
condiciones.
3) Orientacin deontolgica y adaptacin profesional: los cdigos de conducta perfilan
los principios ticos aplicables a todo un servicio pblico o un departamento o organismo
en concreto. El cdigo de conducta de una entidad agrupa una declaracin de los
valores de la entidad, la descripcin de su papel, las responsabilidades de la entidad en
relacin a sus empleados y la de stos en relacin a la entidad, a sus clientesciudadanos, etc. La adaptacin profesional consiste, en trminos generales, a mostrar a
los empleados pblicos como aplicar en la prctica los planteamientos normativos y
como ajustar los mecanismos de responsabilidad. En este apartado la poltica de
formacin de la institucin es un elemento clave.
4) Condiciones de gestin vinculadas a las especificidades del sector pblico: son las
que tienen como finalidad definir un entorno favorable para estimular comportamientos
honestos. Principios como el trato justo y equitativo a los clientes-ciudadanos y, a nivel
interno, a los empleados pblicos; la negativa de los empleados pblicos a seguir
directrices no ticas, la denuncia de las malas conductas, etc. Adems se trata de
asegurar que los empleados pblicos tengan un sueldo digno y una seguridad en sus
puestos de trabajo. Evidentemente que el salario y la seguridad no aseguran el respeto
a los valores pblicos pero, como es posible que empleados pblicos con inseguridad
laboral y mal pagados respeten unos valores y una tica pblica?.
Entonces, buenos valores pblicos anorxicos, por qu anorxicos? En efecto, todo
parece indicar que la capacidad nutritiva de los valores y tica pblica es muy elevada. Pero la
cuestin reside en si el cuerpo de la Administracin pblica tiene capacidad para sintetizar y
aprovechar estos apetitosos nutrientes. En este punto surgen relevantes dudas: los valores
asociados a la tica pblica son slo valores y, en este sentido, aparecen profusamente en el
plano normativo (cdigos deontolgicos, declaraciones de principios, etc.) y se estn
incorporando a nivel de discurso. Es decir, tienen una utilidad formal pero en la prctica diaria
los comportamientos reales siguen otras pautas de actuacin. Adems, se puede producir la

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paradoja que cuanto ms elevados y profundos sean los valores pblicos ms excepcional es
su implementacin. En este sentido se puede hacer mencin a una chanza que circula por
determinados mbitos pblicos: Los principios son lo ms alto que existe. Hay que tenerlos tan
altos que, en caso necesario, se pueda pasar por debajo de ellos (Otto Flake, citado en Tange,
1996).
Los valores y la tica pblica estn en franca desventaja con los valores gerencialistas
de carcter instrumental que van acompaados de instrumentos que favorecen su inmediata
implementacin. No hay que asumir unos valores gerenciales neoempresariales sino que hay
que implantar determinadas tcnicas y recetas y, con el tiempo, se asumen consciente o
inconscientemente los valores (conceptualmente mucho ms pobres que los pblicos)
asociados a estos instrumentos. En cambio los valores y la tica pblica hay primero que
interiorizarlos como valores y despus apechugar con los inconvenientes de gestionar con
tantos miramientos deontolgicos. En efecto, la asimetra es desalentadora.
3. Hay en nuestras administraciones pblicas una cultura organizativa?
S, la mayora de las administraciones poseen una cultura y valores pero de carcter
sectorial vinculada a aspectos profesionales y corporativos
- Hiptesis errnea (hiptesis utilizando slo la evidencia emprica sobre la estructura
administrativa): la Administracin X tiene una cultura organizativa comn.
Si analizamos el diseo de los distintos departamentos de la Administracin X, su
gestin centralizada en base a unos potentes servicios comunes, etc. tenemos indicadores
formales suficientes que nos permiten demostrar un proceso de institucionalizacin y una
cultura organizativa comn a nivel global de toda la Administracin.
- Hiptesis correcta (hiptesis a partir de la evidencia emprica de un sondeo de opinin entre
los empleados pblicos y de determinados datos estructurales -movilidad del personal-): la
Administracin X no tiene una cultura organizativa comn sino que cada Departamento
posee su propia cultura organizativa.
La hiptesis a) no se corresponde a la realidad ya que se ha tendido a identificar
errneamente las caractersticas de algunas variables socioestructurales con las
caractersticas de la cultura organizativa.
Si analizamos en este caso datos ms soft como encuestas realizadas a los miembros
de esta Administracin descubrimos que la mayora se siente ms identificada con un
departamento, con su departamento, que con la Administracin X en general. A la pregunta
realizada en una encuesta interna Cuando le preguntan donde trabaja que responde: la
Administracin X o su departamento? La mayora se identifica slo con su departamento y no
con la Administracin X. Se podra llegar a una conclusin, quizs aventurada, que en la
Administracin X hay n culturas organizativas (una por cada departamento) derivadas de n
procesos de institucionalizacin distintos y no una nica cultura comn. Una vez se tiene esta
hiptesis se puede confirmar con indicadores hard, derivados de variables estructurales: por
ejemplo si analizamos la movilidad del personal de la Administracin X resulta que casi la
totalidad de la misma es intradepartamental lo que nos puede dar la idea que el personal vive
en un cosmos, en una institucin, que slo comprende la cultura de su departamento y no

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toda la Administracin que parece inexistente a efectos de unos parmetros culturales

compartidos.
4. Cul es el valor aadido que han aportado hasta el momento las Nuevas Tecnologas
Informacin a la gestin pblica?
A nivel de gestin estratgica y operativa la transformacin es muy importante a nivel
conceptual, en cambio, se combinan algunos adelantos con inquietantes pasos atrs1
4.1 Es correcto utilizar el concepto de Nuevas Tecnologas de la Informacin?
Se podra considerar que hablar de Nuevas Tecnologas de la Informacin representa
un abuso del lenguaje. Las tecnologas a las que se hace referencia gestionan y comunican
datos con elevada eficacia pero no aportan necesariamente informacin; es decir, respuestas
a preguntas concretas de gestin, de definicin de polticas, etc. Para conseguir informacin
hace falta inteligencia en la formulacin de las preguntas y en la elaboracin de las
respuestas. Tambin hace falta conocimiento, que representa situar la informacin en un
contexto y saberla interpretar y conectar. Esta inteligencia la aportan, todava, los seres
humanos, que definen unos modelos en los cuales insertan y utilizan la tecnologa como un
instrumento, no como una finalidad en s misma.
Como suele suceder con las innovaciones tecnolgicas, stas van ms rpidas que la
transformacin y mejora de los objetivos y de los sistemas organizativos. En este sentido,
hay algunas dudas sobre si la Administracin pblica est preparada para aprovechar al
mximo las Nuevas Tecnologas de la Informacin para que realmente aporten un valor
aadido a la gestin interna y a la gestin de la interaccin con los ciudadanos. Hasta el
momento no se puede apreciar un gran valor aadido y el impacto de estas Nuevas
Tecnologas de la Informacin ha residido en transmitir la misma informacin que se puede
leer en los documentos oficiales o que se transmite oralmente. En definitiva, ms que definir
las Nuevas Tecnologas de la Informacin se habra de definir en que consiste la Sociedad
de la Informacin.
4.2. Cules son los cambios estratgicos y operativos que fomentan las nuevas
tecnologas de la informacin en la gestin pblica?
Sin lugar a dudas los soportes de las nuevas tecnologas de la informacin (por ejemplo
difusin interactiva va webs; terminales autoservicio; software Knowledge Management; Data
Warehouse; simuladores de escenarios, presupuestos,...; informatizacin de la reingeniera de
procesos, uso intensivo de las telecomunicaciones, sistemas de criptografa, etc.) tienen un
gran impacto sobre la gestin interna de nuestras Administraciones pblicas y sobre los
mecanismos de relacin entre la Administracin y la ciudadana. En este sentido, las Nuevas
Tecnologas de la Informacin favorecen, a modo de ejemplo, procesos decisionales
integrados, la gestin proactiva basada en la definicin de escenarios, presupuestacin
integrada, capacidad de segmentar las polticas, automatizacin de procesos suprimiendo
1

En este apartado se hace mencin a una parte de las conclusiones de un captulo de libro publicado en cataln, Rami, C.;
Mas, J.; Santolaria, J. (1999), El Impacto de las Nuevas Tecnologas de la Informacin sobre los Modelos de Gestin Pblica
Emergentes: la Gestin Orientada a los Clientes y la Gestin Orientada a los Ciudadanos, Catalua frente a la Sociedad de la
Informacin: Nuevos Actores y Nuevas Polticas Pblicas, Barcelona, Fundacin Jaume Bofill.

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fases que aportan poco valor aadido, mayor acercamiento a los ciudadanos por la va de
terminales autoservicio, sondeos de opinin, tratamiento de las reclamaciones.
4.3 Son coherentes los esfuerzos en la Nuevas Tecnologas de la Informacin de
nuestras administraciones pblicas?
En principio se puede afirmar que hay una cierta coherencia aunque se puede detectar
fcilmente un cierto retraso en la incorporacin de la microinformtica as como la escasez
de recursos para conseguir una implantacin generalizada simultnea lo que implica que en
el parque de hardware coexisten tecnologas de diferentes generaciones muchas veces
incompatibles entre s.
De todos modos, en muchas administraciones pblicas se puede apreciar un
desarrollo poco eficaz de los recursos tecnolgicos (especialmente de los recursos
informticos) debido a tres motivos: primero, la renovacin motorizada de los soportes
tcnicos origina que la situacin tecnolgica de las organizaciones grandes y complejas sea
de permanente obsolescencia; segundo, el dficit de planificacin estratgica de los soportes
tcnicos; tercero, el dficit de un plan formativo de los empleados pblicos que acompae a
la renovacin tecnolgica que implica que el grado de utilizacin de los recursos tecnolgicos
est muy por debajo de sus potencialidades.
4.4 Quin gestiona les Nuevas Tecnologas de la Informacin de la Administracin
pblica: sector pblico o empresas privadas?
Hasta el momento, en las administraciones con unas considerables dimensiones, era
una gestin que formaba parte del sector pblico (empresas con capital pblico proveedoras
de servicios informticos). El anlisis de las ventajas e inconvenientes de este sistema
pblico de gestin est impulsando la privatizacin de estas empresas proveedoras con el
objetivo de rebajar los costes y de adaptarlos a la rpida evolucin de estas tecnologas.
Probablemente sea indiferente que la gestin operativa de las Nuevas Tecnologas de
la Informacin est ubicada en el sector pblico o en el sector privado. Es probable que en el
sector privado la eficacia sea ms elevada y, en cambio, se pierda una cierta coherencia de
harware y software corporativo. El elemento clave es que en la estructura de la
Administracin pblica est presente una unidad de diseo de objetivos y de control y
evaluacin de las instancias de gestin operativa de las nuevas tecnologas. Separar diseo
y evaluacin de la gestin y de la implementacin podra ser el sistema para optimizar al
mximo el impacto de estas nuevas tecnologas. Desgraciadamente la tendencia actual a la
privatizacin no distingue el diseo y la evaluacin de la implementacin y se privatiza el
paquete entero lo que supone una importante prdida de direccin y control por parte de la
Administracin de estas nuevas tecnologas.
4.5. Cul es el impacto de las nuevas tecnologas de la informacin en un modelo de
gestin neoempresarial?
La orientacin relativamente unidimensional de las corrientes de gestin
neoempresarial en el sector pblico hacia los valores de economa, eficacia y eficiencia
fomenta que la introduccin de las tecnologas de la informacin genere un efecto

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multiplicador sobre aspectos negativos como, por ejemplo: el trato asimtrico a los
ciudadanos (un colectivo reducido resultara beneficiado pero la mayora de la poblacin
puede quedar al margen de los nuevos canales de relacin), la obligatoriedad que los
ciudadanos pariticipen en los procesos de produccin del servicio (mediante las terminales
autoservicio se podra conseguir una participacin modelo fast-food ) que, como aspecto
positivo, aligeraran un poco los esfuerzos organizativos y econmicos de la Administracin
pblica en la prestacin de los servicios. Tambin la combinacin Nuevas Tecnologas de la
Informacin - corrientes neoempresariales podra tener un impacto negativo sobre los
derechos y condiciones de trabajo de los empleados pblicos.
Las Nuevas Tecnologas de la Informacin comportan un conjunto de amenazas que
podran multiplicarse si se implantan en el marco de una cultura organizativa de carcter
neoempresarial donde hay un evidente dficit de valores y de la tica pblica. Algunas de
estas amenazas podran ser:
- Violacin de la privacidad.
- Venta o utilizacin de los datos de la ciudadana con finalidad comercial.
- Posible prdida de direccin y control de los mbitos de gestin tecnificados en el caso que
la tecnologa sea diseada y controlada por entidades ajenas a la Administracin pblica.
- Discriminacin entre ciudadanos conocedores de las nuevas tecnologas de la informacin
con equipamiento informtico frente a desconocedores de las nuevas tecnologas de la
informacin y sin equipamiento informtico.
- Posible supresin de algunos sistemas clsicos de comunicacin entre la Administracin y los
ciudadanos que son indispensables para relacionarse con determinados sectores sociales.
- Posible incremento de un distanciamiento conceptual entre la Administracin y la sociedad
debido a la frialdad de una parte de las tecnologas de la informacin.
5. Qu sucede si impulsamos una cultura organizativa de carcter neoempresarial?
Hiptesis 1: Ausencia de valores pblicos + valores sectoriales-profesionales + valores
neoempresariales + nuevas tecnologas de la informacin = la llamada de la selva
La situacin ms habitual que suele encontrarse cuando se impulsa en una organizacin
pblica una cultura organizativa de carcter neoempresarial y se introducen las nuevas
tecnologas de la informacin es que en sta se encontraba previamente una cultura
organizativa muy poco asentada y cohesionada salvo en el caso de colectivos muy
profesionalizados que siguen unas pautas culturales de carcter corporativo. Es decir, la
situacin ms usual es que en un mbito de gestin que presenta una ausencia o una casi
ausencia de cultura organizativa se introducen unos valores neoempresariales.
El resultado es que no hay choche entre culturas y, entonces, no hay apenas conflicto.
Es casi como llenar totalmente una botella vaca. El resultado es que aparece una cultura
organizativa de carcter empresarial sin matices. No hay mestizaje cultural hay una nueva
cultura organizativa que barre todos los valores (positivos y negativos) poco articulados que
existan previamente. En esta situacin, los polticos se comportan como empresarios, los
responsables administrativos como directivos o gerentes y el personal padece este sistema
pero se suele integrar intentando sacar un limitado beneficio econmico. Se trabaja con
bateras de indicadores, fundamentalmente econmicos, se manejan sistemas de informacin,
cuadros de direccin pseudointegrales... Estamos, en apariencia y en substancia, ante una
empresa ordinaria con alta eficiencia y eficacia (pero tambin con baja eficiencia y eficacia

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como muchas empresas) y que va perdiendo de vista valores como la equidad, la igualdad, la
ciudadana, los impactos sociales, etc. Son unos valores que no encajan con cuentas de
resultados, con clientes todopoderosos, con complementos de productividad, etc.
Impulsar una cultura organizativa en estas condiciones genera una cierta convulsin
inicial que se supera con la conviccin de los conversos ya que los valores previos
escasamente articulados generaban incertidumbre entre los miembros de la organizacin
pblica y, en cambio, la nueva cultura de un sentido a todo, incluso a lo escasamente
explicable o justificable desde un punto de vista de la tica pblica... Cuntos de nuestros
buenos empleados pblicos preocupados por formarse leen los fines de semana los amenos
best sellers de empresa que se venden en los aeropuertos?; y cuntos leen la escasa y
aburrida literatura de gestin pblica?. Evidentemente muchos en el primer caso y muy pocos
en el segundo. El contagio es rpido ya que es la entrada de un entorno empresarial, antes
demonizado, al sector pblico. Al fin los empleados pblicos (piensan y suspiran) leen y se
interesan por los mismo temas (gestin empresarial) que sus prominentes vecinos. Es como se
hubiera cado otro muro, mucho ms sutil que el muro que separaba el socialismo del
capitalismo. Estamos ante un muro que cuando cae no hace ruido y que al principio apenas
genera destrozos. Estamos ante una fase de silencio clnico y cuando los sntomas sean
evidentes quizs no tengamos tiempo de frenar la enfermedad.
Qu sucede, en cambio, cuando la entrada de unos valores de carcter
neoempresarial y las nuevas tecnologas de la informacin chocan con culturas sectoriales de
carcter profesional? Depende del tipo de cultura profesional. En algunos tipos de cultura
profesional, como por ejemplo la mdica, el choque entre culturas puede provocar una sinergia
que multiplique los efectos de la cultura neoempresarial. Es decir, una situacin peor que en el
caso de ausencia de cultura previa. Otra posibilidad es que la cultura profesional configure un
tipo de organizacin que la literatura califica como misionera (Gil, 1999). Es decir, una cultura
con unos contenidos ideolgicos muy fuertes. En esta situacin si se produce un choque de
culturas y los ms usual es que la cultura empresarial no florezca. Por ejemplo, si se intenta
impulsar una cultura noempresarial en un mbito de gestin de bienestar social es muy
probable que exista (para bien y tambin para mal) un rechazo radical a los nuevos valores
intrusos.
6. Qu sucede si impulsamos una cultura organizativa de carcter neoempresarial?
Hiptesis 2: Fortaleza de los valores pblicos + valores neoempresariales + nuevas
tecnologas de la informacin = una huerta cuidada y productiva
Cuando la cultura neoempresarial y las nuevas tecnologas de la informacin se
introducen un unas organizaciones o mbitos de gestin pblica con una slida cultura
organizativa que agrupa valores pblicos los efectos son muy distintos a los de la hiptesis
anterior. En primer lugar se produce un lgico choque entre ambas culturas que puede tener
como desenlace una cultura organizativa hbrida que combina valores pblicos con
valores de carcter empresarial. Evidentemente los primeros siempre van a prevalecer sobre
los segundos. Pero el porcentaje de cultura empresarial aunque minoritario puede generar un
impulso muy positivo en la gestin de las organizaciones pblicas. Al fin importar la economa
y la eficiencia, las tcnicas y los instrumentos de gestin, se tendr muy presente la limitacin
de los recursos, etc. Es decir, el trabajo ms tcnico y operativo se impregnar de estmulos
positivos hacia una gestin profesionalizada. Pero esta dimensin estar siembre circunscrita a
una cultura y unos valores superiores de carcter pblico, de consciencia en la importancia del

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sector y de los productos pblicos. El orgullo de polticos y empleados pblicos edificado sobre
los valores pblicos se ver multiplicado al asumir de forma ms econmica, eficaz y eficiente
la actividad de gestin pblica. Poco a poco se irn perdiendo los complejos en relacin a los
gestores del sector privado...
No se puede ocultar que cuando se encuentran unos valores neoempresariales con
unos valores neopblicos es bastante habitual que los valores pblicos prevalezcan en su
integridad con sus ventajas, pero tambin con sus inconvenientes de carcter burocrtico de
defensa de los intereses internos frente las demandas de la sociedad. Por esta razn hay que
disear cuidadosos planes de socializacin de los empleados pblicos con los valores
neoempresariales mediante un proceso que sea respetuoso con los valores pblicos, con el rol
de la Administracin pblica y con los empleados pblicos.
7. Se puede cambiar una mala cultura y unos valores negativos?
S, pero vuelva usted dentro de varias dcadas
Es evidente que existen culturas organizativas pblicas ancladas en valores que han
quedado obsoletos y que dificultan el xito de las organizaciones en sus respectivos
entornos. En estas situaciones el objetivo consiste en cambiar la cultura organizativa. El
cambio organizativo es siempre difcil pero mucho ms difcil es el cambio de una cultura
organizativa. Cambiar los objetivos, las estructuras administrativas o los efectivos de
personal depende de la tcnica y del poder de la direccin para superar las previsibles
resistencias al cambio de los empleados. Pero modificar la cultura organizativa supone
cambiar los mitos, los valores, la ideologa, los rituales, los smbolos,... Cmo es posible
modificar unos mitos, valores e ideologa totalmente interiorizados por los miembros de una
organizacin? Si la cultura organizativa es dbil, poco intensa y escasamente participada,
puede ser relativamente sencillo cambiar la cultura organizativa pero si sta es fuerte, muy
intensa y muy participada, el cambio puede resultar casi imposible.
Si relacionamos el entorno de una organizacin pblica con su sistema cultural, con su
sistema socioestructural y con los miembros de la organizacin podemos contemplar las
relaciones clave que se establecen cuando surge la necesidad de un cambio.
En principio la necesidad de una cambio sustantivo proviene del entorno, de la
ciudadana que ha modificado sus necesidades y requiere de la organizacin pblica otros
servicios o otras formas de proporcionar los servicios. El entorno puede exigir un cambio con
una intensidad diferente que puede alterar de forma distinta las relaciones entre el sistema
cultural, el sistema socioestructural y los miembros de la organizacin. Simplificando, dos son
los posibles escenarios de cambio (ver figura 1):
a) El cambio genera modificaciones en el sistema socioestructural pero no requiere
alteraciones sustantivas en la cultura organizativa (cambio parcial): si el cambio que
promueve el entorno supone unas modificaciones en el sistema socioestructural (objetivos,
estructura, recursos humanos, recursos materiales) y son modificaciones que no alteran
substantivamente la cultura organizativa el cambio es asumible por los miembros de la
organizacin (empleados pblicos) aunque usualmente surgirn algunos problemas de
resistencia por parte del personal. La mayora de los cambios organizativos son poco
profundos y forman parte de esta categora. En este escenario posibilista de cambio es
donde debe ubicarse la introduccin de una parte de las Nuevas Tecnologas de la

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Informacin que a pesar de dificultades y resistencias es relativamente sencillo su utilizacin

y adaptar las diferentes procesos de trabajo a las nuevas dinmicas de trabajo que impulsan
las nuevas tecnologas.
CAMBIO PARCIAL
ENTORNO
SISTEMA
CULTURAL

SISTEMA
SOCIOESTRUCTURA
L
EMPLEADOS
PBLICOS

CAMBIO TOTAL
ENTORNO
SISTEMA
CULTURAL

SISTEMA
SOCIOESTRUCTURA
L
EMPLEADOS
PBLICOS

Figura 1. Escenarios de cambio y su relacin con la cultura organizativa.

(Fuente: Rami, C. (1999), Teora de la Organizacin y Administracin Pblica, Madrid,
Tecnos-Estudios de Ciencias Polticas y Gestin Pblica de la UPF)
b) El cambio genera modificaciones tanto en el sistema socioestructural como en la cultura
organizativa (cambio total): Una posibilidad es que el cambio que promueve el entorno
supone unas modificaciones muy importantes en el sistema socioestructural que implican
alteraciones profundas en la cultura organizativa. Otra posibilidad es que el mismo entorno
exija directamente una modificacin de los patrones culturales de la organizacin. En estos
dos supuestos, cada vez ms frecuentes en la Administracin pblica, la transformacin es
muy difcil ya que el cambio de cultura organizativa rompe todas las vinculaciones entre el
personal y el resto de la realidad de la organizacin. Los empleados pblicos difcilmente
pueden asumir a la vez cambios en los objetivos, en las estructuras, etc. y en los mitos,
valores e ideologa de la organizacin. En estas circunstancias las resistencias al cambio son
muy intensas llegando, en la mayora de las ocasiones, a bloquear el cambio. Estos cambios
tan intensos hay que plantearlos a largo plazo, ya que es necesario mucho tiempo para
modificar los valores interiorizados por los miembros de una organizacin. En ocasiones hay
que esperar a que se produzcan cambios generacionales entre los empleados pblicos para
que sea posible cambiar de forma radical la cultura de la organizacin.

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Algunas de las Nuevas Tecnlogas de la Informacin pueden verse frenadas debido a

que su implantacin va acompaada de substantivos cambios conceptuales en la gestin de
los servicios pblicos que obligan a modificar los parmetros culturales y los valores de los
miembros de la Administracin pblica.
III El desenlace: la difcil legitimidad y la todava ms difcil credibilidad social de la
Administracin pblica
1. Posicionamiento terico
El enfoque neoempresarial est orientado a la eficacia de la Administracin pblica. Esta
bsqueda es lgica y trascendente ya que la ausencia de eficacia del sector pblico pone en
peligro su legitimidad y estabilidad que puede llegar a poner en cuestin el propio sistema
poltico. En la medida en que los gobiernos no proporcionen con eficacia las polticas y los
servicios pblicos demandados socialmente disminuiran los apoyos al sistema poltico (Bazaga
et al., 1998). El enfoque neoempresarial asegura en principio la eficacia de las organizaciones
pblicas pero que tipo de eficacia? Una eficacia que satisface a los usuarios directos de los
servicios pblicos o una eficacia que satisface a toda la sociedad (usuarios directos, indirectos,
inferidos, no usuarios).
Una cuestin clave reside en que la eficacia de las organizaciones pblicas tiene una
relevante dimensin de percepcin: los ciudadanos valoran la eficacia en funcin de lo que
subjetivamente perciben. Esto significa que entran en juego expectativas de beneficio en
funcin de sus demandas y necesidades. Pero las percepciones que se derivan de las
expectativas estn muy mediatizados por los valores sociales. Es decir, regresamos al
concepto de cultura, cultura no de carcter organizativo sino de carcter poltico y social. Una
cultura cvica que se edifica sobre unos mitos, valores e ideologa social y, en menor medida,
sobre una ideologa poltica derivada de la historia, de las pautas de mercado y tambin de las
dinmicas del sector pblico. Es decir, el sector pblico tiene una dimensin tan relevante que
contribuye a generar y vertebrar una determinada cultura cvica en su entorno social. Una
Administracin pblica, por ejemplo, muy corporativa puede contribuir a generar o reforzar, por
la va de la intervencin en el mercado econmico y social y por un proceso de smosis, una
sociedad corporativa.
La Administracin encuentra su legitimidad en la aceptacin social de los bienes y
servicios que produce. Si los bienes y servicios que produce provocan indiferencia o rechazo
en la sociedad por su inconveniencia o por su mala calidad la Administracin pblica est en
falso. Pero cules son los criterios de valoracin de los bienes y servicios aceptados
socialmente? Bazaga et al. (1998) distinguen, con el inconveniente de simplificar unos
elementos muy complejos, cuatro criterios bsicos:
1) La eficacia propiamente dicha, en el sentido de que las polticas y los servicios
consigan los impactos deseados.
2) La equidad en el reparto social de los costes y los beneficios de las polticas y los
servicios.
3) La calidad, es decir, satisfaciendo o excediendo las expectativas de beneficio de los
ciudadanos.
4) La eficiencia en el manejo de los recursos, esto es, alcanzando los impactos
deseados con una cantidad razonable de recursos.

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Estas dimensiones nos permiten vislumbrar los lmites de los valores y tcnicas
empresariales y de las Nuevas Tecnologas de la Informacin en su posible contribucin a la
legitimidad de las acciones y productos de la Administracin pblica. Los enfoques
neoempresariales nada aportan y mucho limitan las posibilidades de mejorar la eficacia de las
polticas y servicios pblicos. Lo mismo ocurre con la equidad en el reparto social de los costes
y de los beneficios. La eficacia y la equidad se derivan de las concepciones polticas de cada
espacio temporal y, por lo tanto, deben decidirse y evaluarse en clave estrictamente poltica y
gestionarse en clave de valores y tica pblica. En cambio, la cultura que se deriva de los
enfoques neoempresariales si parece que favorece las otras dos dimensiones que otorgan
legitimidad a las actuaciones y resultados pblicos: la eficiencia y la calidad. Pero es una
contribucin slo aparente ya que la eficiencia es una variable compleja que surge de la
combinacin de dos elementos: por una parte la mera gestin de los recursos (aqu los valores
neoempresariales si que hacen mucho hincapi) y la consecucin de los impactos deseados
que dependen, en cambio y tal como se ha hecho mencin, de valores polticos y pblicos y no
empresariales). Finalmente en la valoracin de la calidad se combinan elementos parecidos a
los del sector privado (y por lo tanto acordes con los principios postulados por el enfoque
neoempresarial) junto con elementos complejos derivados de la cultura poltica y de la imagen
de la Administracin pblica. Por ejemplo, es conocido que se valora mejor la calidad de los
servicios pblicos concretos que la calidad de los servicios pblicos genricos ya que la
valoracin de estos ltimos depende de la cultura poltica y administrativa de la ciudadana. En
Espaa, por ejemplo, los servicios pblicos genricos estn subvalorados por la tendencia a
minusvalorar lo pblico y la poltica.
En definitiva, los valores e instrumentos neoempresariales y las nuevas tecnologas de
la informacin no contribuyen tanto como nos quieren hacer creer sus defensores en reforzar la
legitimidad y credibilidad de la Administracin pblica por la va de una mayor valoracin social
de los bienes y servicios pblicos.
2. El desenlace: muchos agentes infecciosos (valores neoempresariales) + pocas
defensas (valores pblicos) = el camino hacia el deterioro del sector pblico
2.1. Las resistencias a los valores neoempresariales en nuestras administraciones estn siendo
muy reducidas y el impacto de estos nuevos valores muy alto.
Las teoras y tcnicas neoempresariales estn entrando con fuerza en las
administraciones pblicas de nuestro pas debido a que las resistencias son muy escasas. Al
menos la mitad del sector pblico espaol tiene menos de veinte aos de antigedad debido a
nuestra tarda incorporacin a la dinmica de los estados de bienestar. Las Comunidades
Autnomas son muy recientes, una parte importante de los mbitos de gestin de la
Administracin local tambin. Slo la Administracin General de Estado y los mbitos de
gestin ms clsicos de la Administracin local tienen antigedad. Todo este significa una gran
falta de tradicin, un dficit muy notable en valores pblicos y tambin, afortunadamente,
existen pocas tendencias burocrticas negativas. Las nuevas administraciones no han invertido
en formacin y socializacin de sus empleados y el primer intento ms o menos articulado de
formacin ha sido la introduccin de los valores, teoras y tcnicas neoempresariales. Es lgico,
entonces, que el impacto de los valores neoempresariales sea muy alto.
2.2. Los polticos han bajado a la gestin y han apostado por la gestin neoempresarial.

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Los cargos electos y de confianza poltica se han encargado de modernizar unas

administraciones pblicas muy anticuadas. Los cargos electos y de confianza poltica han
observado con desconfianza unos valores burocrticos apegados a dinmicas obsoletas
que han vinculado errneamente con los valores pblicos. Esto ha supuesto una cierta
beligerancia de una parte de la clase poltica hacia los valores pblicos (o lo que crean que
eran los valores pblicos) y han apostado por las corrientes neoempresariales para modernizar
la Administracin.
2.3. Se detecta una falta de sintona entre nuestro modelo de Administracin que sigue los
patrones continentales con la formacin anglosajona de nuestras lites.
Las administraciones pblicas de nuestro Estado siguen el modelo de Administracin
continental pero la mayora de nuestras lites se han formado en EE.UU. y en Gran Bretaa.
Las lites han introducido un sistema de modernizacin impulsado por un modelo de
Administracin muy distinto al nuestro. Instrumentos que funcionan bien en el modelo
anglosajn pueden tener impactos negativos en nuestro modelo. En este sentido, nos est
sucediendo lo que ha sido una tradicin en los estados latinoamericanos donde la lite poltica,
administrativa y acadmica introduce un tipo de gestin muy sofisticada nada acorde con la
realidad de la Administracin y de las necesidades sociales del contexto.
2.4. El sector privado ha reaccionado lgicamente ante esta situacin y est aprovechando
todos los espacios que cede el sector pblico para ampliar sus posibilidades de negocio.
El sector privado no impuls el inicio de la empresarializacin de la Administracin
pblica sino que fue la misma que por propia iniciativa adopt esta tendencia. Una vez puesto
en marcha el proceso el sector privado ha reaccionado con rapidez y ha incentivado la
agudizacin de esta tendencia. Aqu no se hace referencia a la privatizacin de empresas
pblicas (telecomunicaciones, sector financiero, etc.) sino a la externalizacin de los servicios
pblicos, es decir a los servicios pblicos (educacin, sanidad, bienestar social, etc.)
financiados pblicamente y prestados por organizaciones privadas con o sin nimo de lucro.
Una vez iniciado el proceso es muy difcil frenarlo ya que la presin del sector privado para
externalizar ms y ms servicios es muy intensa.
2.5. Ha surgido con fuerza el tercer sector (ONGs, fundaciones, asociaciones, etc.) que han
aprovechado los espacios libres que ha dejado la Administracin pblica. Una parte importante
de estas nuevas organizaciones ha adoptado pautas parecidas a las organizaciones privadas.
El extraordinario vigor con el que ha surgido el tercer sector no deja de ser sorprendente
en un pas donde el capital social y el tejido asociativo ha sido bastante dbil y escaso. Es otro
ejemplo ms de adoptar unos mecanismos propios de otras sociedades. El tercer sector es
cuantitativamente importante pero hay dudas sobre su consistencia cualitativa. Se podra
plantear que es un sector poco maduro que puede tender a funcionar como empresas privadas
al captar algunos colectivos de emprendedores escasamente concienciados en determinados
valores sociales que buscan espacios de autoocupacin ante la falta de empleo en el sector
privado tradicional. Muchas ONGs no responden a las caractersticas de las organizaciones
misioneras y adoptan configuraciones parecidas a las organizaciones privadas.

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2.6. La formacin y los referentes acadmicos de nuestras administraciones pblicas se estn

transformando: se ha pasado del monopolio del derecho a la influencia de las escuelas de
negocios, de las aportaciones a nivel de gestin de la economa del sector pblico y de
consultoras con unas dudosas capacidades intelectuales.
El Derecho ha dejado de ser el contenido bsico de formacin y de socializacin de los
miembros de la Administracin pblica. Pero su prdida de protagonismo no se ha debido a la
consistencia de otras reas de conocimiento alternativas sino que est vinculada a su propia
crisis. Se podra decir que la Derecho como instrumento bsico de formacin y socializacin no
lo han matado sino que se ha muerto de forma natural. Esto significa que ha dejado un espacio
libre sin que la Administracin pblica haya elaborado un plan de substitucin. La substitucin
del Derecho se ha producido de forma desordenada y ha sido ocupado por un magma poco
vertebrado de contenidos empresariales de las escuelas de negocios, de planes formativos de
oportunidad de las consultoras (que iban perdiendo el mercado de consultora del sector
pblico) y, finalmente, de economa del sector pblico. El impacto de la ciencia poltica y la
gestin pblica ha sido mucho menor debido a la reciente implantacin de esta disciplina en el
pas.
2.7. Los ciudadanos, tradicionalmente despreocupados por la Administracin pblica, adoptan
una posicin que mezcla la desconfianza con la crtica fcil. Muchos ciudadanos estn
encantados con la privatizacin de la Administracin y con el ejercicio de sus derechos como
clientes.
La cultura poltica del pas dista mucho de la fortaleza del resto de los pases
occidentales de referencia. La Administracin pblica interesa poco salvo como oportunidad
individual para conseguir un empleo seguro. La ciudadana se ha preocupado poco a nivel
colectivo por los resultados del sector pblico salvo por plantear una poco profunda y articulada
crtica al funcionamiento de la Administracin. La preocupacin de los ciudadanos a nivel
colectivo tradicionalmente se ha concentrado en las entradas del sector pblico: por ejemplo
como escatimar los recursos econmicos que percibe por los canales fiscales. Este
comportamiento colectivo es poco acorde con el estado de bienestar. A nivel individual, en
cambio, los ciudadanos si se comportan conforme a los parmetros del estado de bienestar en
la bsqueda de las trasferencias econmicas y en la recepcin de todo tipo de servicios
pblicos.
En este contexto la transformacin del rol de ciudadanos a clientes se percibe de forma
positiva en la sociedad ya que el rol de cliente permite maximizar los bienes y servicios pblicos
con una incidencia individual. No importa perder los derechos asociados al concepto de
ciudadana ya que afecta a bienes y servicios pblicos con una incidencia colectiva.
2.8. Las Nuevas Tecnologas de la Informacin introducen un conjunto de dilemas a nivel de
gestin pblica y a nivel de la interaccin entre la Administracin y los ciudadanos que las
corrientes neoempresariales no tienen capacidad de solventarlos de forma satisfactoria.
Los efectos asimtricos, antes comentados, que pueden tener las Nuevas Tecnologas
de la Informacin sobre la sociedad, las posibilidad de utilizarlas como mecanismos de
mrketing poltico, el posible abuso de las posibilidades de autoservicio de los ciudadanos (que
a su vez generan asimetras sociales), el establecimiento de lmites a los ciudadanos sobre su

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acceso a la informacin que posee la Administracin pblica, los problemas derivados de los
mltiples resortes tcnicos con informacin caliente (datos confidenciales de los ciudadanos
susceptibles de utilizacin comercial o de otro tipo), el acceso universal o parcial (por razn
geogrfica, social, etc.) de los ciudadanos a las Nuevas Tecnologas de la Informacin, etc.
Todos estos elementos representan dilemas y problemas polticos y tcnicos de redefinicin de
los espacios pblicos y privados, de la tica en la gestin pblica, de sensibilidad social, etc.
que las corrientes neoempresariales, que se sustentan sobre unas bases excesivamente
tecnocrticas con poca sensibilidad poltica y social, no estn en condiciones de poder
afrontarlos.
2.9. Se cierra el crculo del pensamiento nico: ciudadanos, polticos, empleados pblicos,
centros de formacin y pensamiento, empresas y tercer sector coinciden en la benevolencia de
la ola neoempresarial. La combinacin de estos actores con similares estmulos genera una
situacin negativa para la Administracin pblica.
La combinacin de actores bsicos que estn relacionados con la Administracin pblica
que tienen los mismos estmulos genera sinergas y pautas de relacin negativas. Las
relaciones ms importantes que se establecen en esta red de actores son:
Relaciones
actores
Polticos
ciudadanos

entre Impacto valores neoempresariales

versus Relacin comercial consistente en intercambio de votos y de

bienes y servicios pblicos. Se maximizan los intercambios
individuales y se minimizan los de carcter colectivo.
Empleados pblicos
Relacin entre empleados y clientes de una empresa. La
versus ciudadanos
Administracin tiende a cuidar mucho la imagen y los elementos
intangibles en la prestacin de servicios individuales. Se descuidan
el resto de las dimensiones.
El sector privado y el tercer sector que prestan servicios pblicos
Sector privado y
atienden a los ciudadanos como clientes de segunda ya que
tercer sector versus
estas organizaciones han descubierto que la relacin con clientes
ciudadanos
de servicios pblicos no tiene porqu ser simtrica.
Polticos versus
Los polticos inculcan valores gerenciales a los empleados
empleados pblicos
pblicos y los dirigen como empleados de servicios privados.
Preocupacin excesiva por la evaluacin del rendimiento y por los
complementos de productividad. Obsesin por el cmo y
despreocupacin por el qu.
Es la relacin ms compleja. Polticos y empleados pblicos
Polticos y empleados
tienden a empresarializarse y tratan con respeto a los servicios
pblicos versus sector
externalizados que ya son una empresa. No hay unos roles claros
privado y tercer sector
de regulador -regulado sino de empresarios y directivos privados
con aspirantes a empresarios y directivos privados.
Las instituciones formadoras son las que impulsan los procesos y
Polticos y empleados
contenidos formativos. Los polticos adoptan una posicin reactiva
pblicos versus
en la definicin de contenidos. Polticos y funcionarios buscan en
formadores
la formacin recetas y valores seguros que les permitan superar
incertidumbres y complejos.
Formadores versus
Las conexiones entre las instituciones formadoras y las

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sector privado y
tercer sector

organizaciones privadas que prestan servicios pblicos son cada

vez ms intensas. Es evidente que una formacin que inculca
determinados valores y herramientas puede reforzar la posicin
de determinados agentes privados (ms externalizacin y/o
menos control sobre los servicios externalizados).

Tabla 1. Relaciones entre los actores en un sistema que predominan los valores
neoempresariales.
(Fuente: elaboracin propia)
3. Los escenarios de futuro
a) La permanencia de los valores neoempresariales reforzados con las Nuevas
Tecnologas de la Informacin...
El desenlace ms razonable a todo este proceso es la paulatina prdida de identidad de
la Administracin pblica, de los valores y de la tica pblica y el predominio de los criterios de
mercado econmico y de unos nuevos y parciales criterios de mercado poltico. El proceso de
externalizacin se ir acentuando generando potentes grupos empresariales con clientes
cautivos y sin tener que dar apenas cuentas a nadie de sus acciones y rendimientos. La
Administracin puede ir perdiendo voluntariamente el control sobre esta estructura relacional,
los ciudadanos pueden perder derechos y calidad en los servicios que reciben. El centro del
sistema no estar en el mbito pblico sino en el mbito privado. Las deserciones de cargos
electos y de empleados pblicos hacia el sector privado va a ser ms intensa que en la
actualidad (recordemos el reciente caso del comisario de la UE que ha ingresado en el staff de
Telefnica). Se va a configurar una nueva carrera profesional consistente en hacer mritos en
la poltica y en la funcin pblica para, posteriormente, recoger los beneficios del esfuerzo una
vez se incorporen al tejido privado. La prdida de valores pblicos y la prdida de control sobre
la paraadministracin va a ser muy intensa. Los beneficiados de este proceso, las
organizaciones privadas con nimo o sin nimo de lucro, van a tender a abusar de esta
situacin de privilegio. Los ciudadanos van a intentar defender sus derechos individuales y
colectivos por la va de asociaciones de consumidores ms que por la va poltica y social.
Finalmente, las Nuevas Tecnologas de la Informacin van a contribuir a conseguir
formalmente ms economa, eficacia y eficiencia en detrimento de valores pblicos como la
igualdad de acceso, la neutralidad, etc. Estas tecnologas van a favorecer el acercamiento
entre la Administracin y la ciudadana pero ms a nivel simblico que real. Estamos, en
definitiva, ante un nuevo modelo en el que las lites sociales salen beneficiadas y las clases
ms desprotegidas quedan en una situacin de desamparo.
b) La apuesta por unos valores neopblicos reforzados por las Nuevas Tecnologas de la
Informacin...
Cambiar este tendencia hacia la decadencia del sector pblico es posible, aunque hay
que reconocer que va a ser una tarea complicada. La estrategia bsica sera hacer un esfuerzo
en formacin y socializacin en unos valores y una tica pblica moderna que contribuya a
configurar una nueva cultura organizativa. No se trata tanto de dar marcha atrs sino de
reconducir la situacin. Los parmetros culturales neoempresariales son tan recientes y tiernos
que es relativamente sencillo concextualizarlos en unos valores superiores de carcter pblico.

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El proceso de externalizacin est en la fase de crecimiento y todava es posible modificar las

reglas del juego reales (el problema no es a nivel formal donde los convenios, los contratosprograma, etc. establecen lmites y controles muy precisos) siempre y cuanto se invierta en la
organizacin de la Administracin pblica en recursos de personal con unos perfiles ms
profesionalizados y especialmente en generar una nueva cultura organizativa.
Deben disearse unas estrategias que tengan como objeto revitalizar valores pblicos
como la lealtad institucional, la integridad, la objetividad e independencia, la competencia
profesional, la confidencialidad, el respeto a las personas y reforzar las dimensiones polticas,
sociales y tcnicas que permitan disear una infraestructura de la tica pblica. Estos valores
y tica pblica no se deben divulgar slo en las organizaciones pblicas sino tambin en las
organizaciones privadas que prestan servicios pblicos. Adems debera hacerse un esfuerzo
por trasladar estos valores y fundamentos ticos a la sociedad. Es decir, los objetivos de la
estrategia de resurreccin del sector pblico estn relativamente definidos pero, en cambio, no
sucede los mismo con el proceso que contribuya su consecucin. En este sentido, sin nimo ni
competencia suficiente para poder ser exhaustivos, se pueden destacar algunos elementos:
1) Los cargos electos deben definir el modelo de Administracin pblica del futuro: sus
espacios de actuacin, su modelo de gestin, sus relaciones con el sector privado, etc.
Debe definirse un modelo de futuro atendiendo a las especificidades de nuestro modelo
de Administracin (modelo continental), evolucin histrica, arquitectura territorial y
nacional, etc. La tabla 2 presenta algunos posibles contenidos en base a las relaciones
que se establecen entre los diversos actores que participan en el escenario pblico.
2) Los cargos electos, con la participacin del resto de formaciones polticas y con la
intervencin de distintos estamentos econmicos y sociales, deben definir unos valores
e ideologa organizativa especficos para nuestras administraciones pblicas.
3) Los funcionarios de alto nivel deben disear planes de seleccin, formacin y
socializacin acordes con los valores e ideologa organizativa previamente definida.
4) Una primera fase de formacin es transmitir a los cargos electos, puestos de
confianza poltica y a los directivos pblicos profesionales los nuevos valores e
ideologa. Los polticos y los directivos pblicos representan el mayor canal de
divulgacin cultural en las organizaciones pblicas.
5) Deben definirse cdigos deontolgicos genricos pero que puedan ser aplicables.
Evitar la inhibicin de polticos y directivos pblicos en la aplicacin de sanciones ante
los comportamientos discordantes con dichos cdigos.
Una vez consolidada una cultura organizativa que se considera idnea se pueden utilizar
instrumentos orientados a mantener vivos los mitos, valores e ideologa de la organizacin.
Buena parte de las tcnicas de gestin de recursos humanos sirven, entre otras funciones,
para mantener y reforzar la cultura. Los instrumentos ms importantes a la hora de preservar
una determinada cultura organizativa son los procesos de seleccin, los procesos de
socializacin y el papel de los directivos pblicos.
a) Proceso de seleccin: la finalidad de los procesos de seleccin consiste en encontrar
y contratar a quienes tengan los conocimientos, destrezas y capacidades necesarias
para realizar correctamente los trabajos de una organizacin. Podemos describir en la
prctica este proceso: cuando una organizacin desea incorporar una persona bien
formada profesionalmente y que se adecue a los valores de su organizacin suele seguir

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un proceso que comprende dos fases. En un primer momento se buscan perfiles

profesionales acordes a las tareas a desempear, el trabajo de seleccin de estos
perfiles se suele externalizar y es una empresa especializada en procesos de seleccin
quien desempea esta tarea. Su objetivo es encontrar unos pocos candidatos (entre dos
y cinco aproximadamente). La segunda fase consiste en valorar cual de los candidatos
finales presenta las caractersticas personales ms adecuadas para adaptarse a los
valores de la cultura organizativa. Este segundo proceso de seleccin suele ser una
responsabilidad de los directivos de la organizacin contratante y stos realizan varias
entrevistas a los candidatos con guiones muy dispares. No se busca, en esta segunda
fase, al mejor profesional entre los finalistas sino al mejor perfil psicosocial de cara a su
integracin cultural en la organizacin.
En la Administracin pblica los procesos clsicos de seleccin son mucho ms
neutros y no permiten identificar los mejores perfiles psicosociales y hay que utilizar
otros instrumentos para preservar la cultura organizativa. De todos modos, cuando se
contratan laborales o interinos algunas administraciones pblicas utilizan procesos
similares a los descritos anteriormente.
b) Proceso de formacin y Error! Marcador no definido.socializacin: La socializacin
es aquel proceso complejo por el que un individuo, nacido con potencialidades de
conducta de amplio rango, es conducido a desarrollar una conducta real delimitada
dentro de un rango mucho ms estrecho, el rango de lo que es habitual y aceptable para
l de acuerdo con los estndares del grupo.
La rapidez y efectividad del proceso de socializacin determina la lealtad del
empleado, el compromiso, la productividad y la rotacin. La estabilidad bsica y la
efectividad de las organizaciones depende, por tanto, de su habilidad para socializar a
los nuevos miembros.
Formacin y socializacin son dos elementos muy relacionados en el sentido que
la implementacin correcta del primero logra elevados ndices en el segundo. Ahora
bien, la formacin no es el nico mecanismo de socializacin ya que existen otros
tambin significativos: adquisicin de roles, la influencia de los grupos sobre los
individuos y los sistemas de control en las organizaciones.
c) El papel de los directivos pblicos: los directivos pblicos, tanto a nivel poltico como
a nivel profesional, son decisivos en relacin a la cultura organizativa. Los directivos
pblicos, a travs de sus acciones a nivel de gestin y a nivel simblico, fijan las
normas no escritas que transmiten al resto de la organizacin. Son estos actores los
que emanan buena parte de los valores e ideologa organizativa y son sus actuaciones
las que con el tiempo configuran la mitologa de la organizacin. Los altos funcionarios
deben ser un ejemplo a la hora de transmitir los valores pblicos de la organizacin.
Los polticos que, en muchos casos, carecen de los conocimientos necesarios para
transmitir valores e ideologa organizativa deben ser muy cuidadosos y, al menos,
tienen la obligacin de no actuar en contra de los valores pblicos de carcter legal o
legitimados socialmente.

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Relaciones
entre
actores
Polticos
versus
ciudadanos
Empleados pblicos
versus ciudadanos
Sector privado y
tercer sector versus
ciudadanos
Polticos versus
empleados pblicos
Polticos y empleados
pblicos versus sector
privado y tercer sector
Polticos y empleados
pblicos versus
formadores
Formadores versus
sector privado y
tercer sector

Impacto valores neopblicos

Repotilizacin de esta relacin prestando especial atencin a los
derechos y necesidades de carcter colectivo.
Republificacin de esta relacin prestando especial atencin a los
derechos y necesidades de carcter individual respetando los de
carcter colectivo.
Relacin entre empresas y clientes con el control directo de la
Administracin pblica. sta incorpora canales de relacin directa
con los ciudadanos-clientes de los servicios pblicos
externalizados para que stos puedan desarrollar sus derechos
como ciudadanos.
Relacin en el marco de los valores y la tica pblica. Los polticos
deben ser un ejemplo del respeto de los valores pblicos.
Exigencia de profesionalidad a los empleados pblicos.
Planificacin de los sistemas relacionales, control y evaluacin del
sistema. Tomar medidas tcnicas para evitar la captura del
regulador por parte de los entes regulados.
Establecer planes de formacin fundamentados en los valores y la
tica pblica. Hacer tambin un esfuerzo en valores y tcnicas de
carcter gerencial pero desde una perspectiva pblica. Estimular
la formacin desde dentro de la organizacin.
La Administracin debe vigilar activamente las relaciones que se
establecen entre ambos sectores. Supervisar los contenidos
calientes de los programas de formacin.

Tabla 2. Relaciones entre los actores en un sistema que predominan los valores
neopblicos.
(Fuente: elaboracin propia)
En relacin a las Nuevas Tecnologas de la Informacin el modelo de gestin
neopblico tendera a aprovechar su potencial para hacer participar realmente a los
ciudadanos en los procesos decisionales mediante sondeos permanentes de opinin,
presentacin de sugerencias y reclamaciones, etc. Se trata de aprovechar al mximo y de
forma socialmente no excluyente la interactividad que facilitan las nuevas tecnologas.
Uno de los elementos clave del enfoque neopblico es el derecho de los ciudadanos a
la informacin sobre los servicios pblicos. Se trata de un derecho emergente de nueva
generacin reconocido en las sociedades ms avanzadas con unas administraciones
pblicas modernizadas (como por ejemplo Suecia y EE.UU.). En Espaa y en la mayora de
los pases este derecho no se reconoce jurdicamente y disponer de informacin por parte
del ciudadano es opcional para la Administracin excepto si la demanda de informacin hace
referencia a un expediente del propio ciudadano que tramita una Administracin pblica.
Otras ventajas importantes que podran surgir de la combinacin entre el enfoque
neopblico y las Nuevas Tecnologa de la Informacin podran ser:

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- Especial cuidado en todo lo referente a la confidencialidad y seguridad de los datos de los

ciudadanos.
- Gestin proactiva mediante la simulacin de escenarios de futuro que permitan prever
futuras necesidades y demandas de los ciudadanos.
- Los ciudadanos pueden gozar de un mejor presente y futuro ya que la Sociedad de la
Informacin permite nuevas posibilidades de negocio a los que todos los ciudadanos
deberan tener un acceso simtrico.
Bibliografa
- BAZAGA, I, et al. (1998), El Consumo y la Calidad de los Servicios Pblicos. Estudio de
Caso de la Ciudad de Coslada, Madrid, Comunidad de Madrid-Ayuntamiento de Coslada.
- DEAL, T.E., KEMMEDY, A.A., 1999, The New Corporate Cultures, New York, Perseus
Books.
- GIL, M.A. (1999), Dirigir y Organizar en la Sociedad de la Informacin, Madrid, Pirmide.
- HANDY, C.(1976), Understanting Organizations, London, Penguin.
- INSTITUTO DE ESTUDIOS FISCALES, (1997), Valores de Responsabilidad Pblica,
Mdulo de formacin para el Cuerpo Superior de Inspectores de Finanzas del Estado, Madrid,
Ministerio de Economa y Hacienda.
- MICKLETHEWAIT, J., WOOLDRIEGE, (1998), La Hora de los Gurus. Visionarios y Nuevos
Profetas de la Gestin Empresarial, Madrid, Alianza Editorial.
- MAS, J., RAMI, C. (1997), La Auditora Operativa en la Prctica. Tcnicas de Mejora
Organizativa, Barcelona, Marcombo Boixareu Editores.
- MORGAN, G.(1990), Imgenes de la Organizacin, Madrid, Ra-ma.
- OCDE (1998), Ltica en el Servei Pblic. Prctica i Temes Actuals, Barcelona, EAPCDiputaci de Barcelona
- PETERS, T., WATERMAN, R.(1982), In Seach of Ecellence: Lessons from Americas BestRun Companies, New York, Harper&Row.
- PETERS, T. (1993), Reinventando la Excelencia, Barcelona, Ediciones B.
- RAMI, C. (1999), Teora de la Organizacin y Administracin Pblica, Madrid, TecnosEstudios de Ciencias Polticas y Gestin Pblica de la UPF.
- RAMI, C.; MAS, J., SANTOLARIA, J. (1999), El Impacto de las Nuevas Tecnologas de la
Informacin sobre los Modelos de Gestin Pblica Emergentes: la Gestin Orientada a los
Clientes y la Gestin Orientada a los Ciudadanos, Catalua frente a la Sociedad de la
Informacin: Nuevos Actores y Nuevas Polticas Pblicas, Barcelona, Fundacin Jaume Bofill.
- ROBBINS, S.(1987) Comportamiento Organizacional, tercera edicin, Mxico, Pretice Hall.
- TANGE, E.G.(1996), Contra Funcionarios, Barcelona, Edhasa.
- TUCKER, R.B.(1992), Cmo Administrar el Futuro, Barcelona, Grijalbo.
Resea Biogrfica del autor
Carles Rami Matas (16 08 63)
Especialista en temas de Teora de la Organizacin, Gestin Pblica y Anlisis de Polticas
Pblicas.
Vice-Decano de la Facultad de Ciencias Polticas y Gestin Pblica de la Universidad
Pompeu Fabra de Barcelona.

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IV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Mxico, D.F., 19 - 22 Oct. 1999

Profesor Titular de Ciencias Poltica y de la Administracin en la Universidad Pompeu Fabra.

Profesor Visitante de El Colegio de Mxico.
Doctor en Ciencias Polticas y de la Administracin por la Universidad Autnoma de
Barcelona (1994). Licenciado en Ciencias Polticas y Sociologa por la Universidad
Complutense de Madrid (1987).
Autor de 7 libros sobre Teora de la Organizacin y Gestin Pblica. ltimo libro publicado:
Rami, C., 1999, Teora de la Organizacin y Administracin Pblica, Madrid, Ed. Tecnos.

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