INTRODUCCION

El presente captulo, contiene la propuesta del modelo de calidad Six Sigma,

para el rea de mantenimiento y reparacin de la empresa KLAUS IMPORT
SAC la cual se dedica a le venta, alquiler y soporte tcnico dentro del rubro
comercial de maquinaria agrcola. Esta empresa se ubica en el departamento
de Piura.
A lo largo del trabajo se exponen las actividades que deben desarrollarse en
cada una de las cinco fases de la Metodologa Six Sigma, enmarcada segn la
DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), para mejorar la
eficiencia en los procesos de reparacin en el rea mencionada.

OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
Objetivo General:

Proporcionar el modelo Six Sigma que contribuya a mejorar la eficiencia

en el taller del rea de mantenimiento de la empresa KLAUS IMPORT
SAC garantizando la satisfaccin total del cliente de una forma rentable.

Objetivos Especficos:

Proponer una visin de negocio, que permita satisfacer las expectativas

en la reduccin de costos y aumento de la rentabilidad.

Proveer herramientas de mejora que permitan el incremento en los

niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente.

Proporcionar una metodologa del sistema que contribuya a la reduccin

de la variacin en los diferentes procesos de reparacin.

JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA
La decisin de incursionar esta propuesta para la empresa KLAUS IMPORT
SAC especficamente para su taller del rea de mantenimiento; se tom en el
momento de analizar los beneficios de mejora que brinda el adoptar la
Metodologa Six Sigma; como una nueva forma de enfocar sus operaciones.
Se seleccion el rea de taller como unidad a trabajar, ya que es una de las
reas en la empresa, que ms problemtica presenta y que las quejas de los
clientes son constantes.
Asimismo, es importante mencionar que las necesidades de los clientes vienen
a ser mucho ms complejas en esta rea; y es donde la realizacin de un
proceso mal diseado resulta en disminucin de calidad, y como consecuencia
la insatisfaccin de los clientes, lo cual generar prdidas a la empresa y mala
reputacin entre los mismos clientes.
El ofrecer un excelente servicio post venta es una forma que los clientes ganan
ya que experimentan una excelente calidad; de igual forma gana la empresa
que percibe reducciones en los costos y mejora en las utilidades; y gana el

empleado que se vuelve ms valioso y comprometido dentro de la operacin de

una empresa exitosa.
La propuesta se justifica por los problemas observados por el personal del taller
y previamente identificados por los Gerentes y Supervisores del rea:

Los tiempos de recepcin y de los procesos para la reparacin de la

maquinaria son demasiado altos o fuera de los requisitos del cliente.

El tiempo de facturacin prolonga su cobro al cliente.

Existe antigedad de rdenes de trabajo.

Los diferentes procesos de reparacin de maquinaria, poseen

subprocesos innecesarios, lo cual genera costos adicionales.

Falta de documentacin de los actuales procesos establecidos.

Falta de supervisin en los procesos de reparacin.

Existe quejas y por ende insatisfaccin en los clientes.

Falta de personal especializado.

No existe capacitacin constante sobre mejora de procesos.

El servicio post venta es ineficiente.

IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
La importancia de la presente propuesta, radica en convertirse en un sistema
que ayudar a la obtencin de un mejor producto y servicio para el cliente. As
como tambin un proceso simplificado, fcil de controlar, prueba de errores y
bajo una misma gua; asimismo la creacin de un nuevo proceso eficiente que
ahorrara significativamente cantidades de dinero que a su vez reducir costos
de ventas.
Es posible obtener beneficios reales de una iniciativa que busca la calidad de
clase mundial en trminos de reducciones en los defectos del proceso, ahorros

en los costos del proceso, mayor rentabilidad y valor para los accionistas,
mayor satisfaccin para el cliente y la estima.
El aumento de las utilidades proviene de menores costos y una mayor base de
clientes, impulsada en parte por un aumento en la satisfaccin de estos como
resultado de menor nmero de defectos y una mayor consistencia.
BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
Se mencionan algunos beneficios que obtendr la empresa KLAUS IMPORT
SAC especficamente su taller de mantenimiento dedicado a la reparacin de
maquinaria Agrcola, al implantar el modelo Six Sigma:

Disminucin en la variacin de los procesos de reparacin.

Mejor calidad en el servicio y producto entregado al cliente.

Mejoraran los tiempos de entrega de maquinaria, para aumentar la

satisfaccin del cliente y mantener su lealtad.

Reducirn los defectos del proceso de reparacin.

Reducirn la antigedad de rdenes de trabajo.

Mejoraran el nivel de facturacin y aumenta la rotacin de rdenes de

trabajo (La rotacin de rdenes de trabajo, es una relacin definida entre
las ventas y el trabajo en proceso)

Se tendrn ahorros en los costos del proceso, por medio de la

eliminacin de subprocesos innecesarios.

Ayudar a implementar supervisiones constantes para monitorear la

calidad en todos los procesos involucrados.

Crear un ambiente de capacitacin constante al personal tcnico.

Entregar mayor rentabilidad y valor para los accionistas.

Se tendr mayor satisfaccin para los clientes.

Se dar mejor soporte post venta.


OBJETIVOS DEL SISTEMA
Objetivo General:

Proporcionar al taller del rea de mantenimiento de la empresa KLAUS

IMPORT SAC, un mecanismo que facilite la adaptacin del equipo Six
Sigma, para mejorar la eficiencia en el taller de reparacin

.
Objetivos Especficos:

Brindar un conjunto de elementos totalmente integrados para facilitar el

funcionamiento global de la organizacin.

Proponer una metodologa que facilite al equipo Six Sigma la

interrelacin de sus elementos de manera dinmica, lo cual formara una
red de comunicacin y relaciones en funcin de la dependencia
recproca entre ellos.

Proveer estrategias que permita al taller de reparacin de maquinaria

procesar de forma eficiente las entradas a travs de subsistemas para
lograr satisfacer las expectativas de los clientes, obteniendo como
resultados salidas exitosas del proceso.

ETAPA I
ELEMENTOS DE ENTRADA DEL SISTEMA SIX SIGMA
TRABAJO PREVIO

Actividad 1: Reconocimiento de una oportunidad de mejora

Para esta actividad la Gerencia General ser la responsable de hacer planes
para la mejora de la calidad en sus procesos de reparacin de maquinaria.
Estos debern primeramente percibir y reconocer la necesidad de mejorar en
algunos procesos de reparacin dentro de la empresa, y de tomar la decisin
de adoptar la Metodologa Six Sigma, como una muy buena iniciativa de
mejora.
As mismo la Gerencia General, deber transmitir esta necesidad de mejora en
una forma entusiasta y firme a los dems ejecutivos de la empresa, as como
tambin de impulsar el pensamiento, las herramientas y los principios de Six
Sigma en toda la organizacin y lograr que la iniciativa se refleje en beneficios
financieros y en satisfaccin del cliente.
Es importante que todo el cuerpo gerencial transmita el mismo mensaje al
personal de todos los niveles de la organizacin, ya que su total compromiso
posibilitar que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma.
Adicionalmente la gerencia se deber seleccionar a un equipo de lderes que
siempre debern estar apoyando al equipo Six Sigma, y que a su vez trabajar
en el desarrollo de los proyectos posteriores seleccionados segn la necesidad
de cambio, tal y como se menciona en la segunda actividad.
Este equipo de lderes deber estar compuesto por alguno de los mismos
ejecutivos; para su seleccin ser importante considerar su experiencia y
conocimientos bsicos de mejora y entusiasmo por llevar al xito a la
organizacin.

Actividad 2: Seleccin del Equipo Six Sigma

Seleccin de Lderes Ejecutivos: Presidente o Gerente General, que fungir
como Lder del equipo Six Sigma; Deployment Champion (Lder o Director de
implantacin Six Sigma) y un Financial Representative (Representante
Financiero) Este equipo de lderes deber ser capacitado en lo esencial de la
Metodologa Six Sigma, especialmente enfocados en cmo saber detectar
reas que requieran el desarrollo de un proyecto de mejora que estn lineados
con los objetivos de la empresa. Adems de seleccionar al Cinturn Negro, y
de apoyar al equipo Six Sigma en todas las necesidades que estos tengan en
el desarrollo de los proyectos de mejora.
Seleccionar a los Cinturones Negros. Con base en experiencia y conocimientos
en calidad y procesos se recomienda como mximas tres personas elegidas,
estos debern ser: Jefes de Calidad o Ingenieros de Produccin en todo caso.

El Cinturn Negro deber ser asignado a proyectos claves a mejorar dentro de

la empresa. El entrenamiento intensivo de los Cinturones Negros tomar de
tres a cuatro semanas de clases formales.
El entrenamiento del Cinturn Negro deber ser impartido por una Consultora
Internacional, ya sea fuera del pas o gestionar para que pudiera ser impartida
dentro de la empresa y poder otorgar el grado de Cinturn Negro a las
personas seleccionadas.
Los Cinturones Negros quedarn certificados como tal, despus de:

Completar una semana de entrenamiento de manejo de cambios y

administracin de proyectos.

Completar, como lder de un equipo, un proyecto de Cinturn Negro

de $1, 000,000.00 milln, de principio a fin.

Demostrar compromiso con Six Sigma, evidenciado por un papel de

mentor de Cinturones Verdes y preparacin del material de
entrenamiento de Cinturones Verdes.

A los Cinturones Negros se les otorgar un certificado de Maestro despus de:

Contar con certificacin de Cinturn Negro.

Completar cinco proyectos de principio a fin de Cinturones Negros

como lder de equipo.

Haber dirigido tres sesiones de entrenamiento de Cinturones Verdes.

Demostrar compromiso con la filosofa Six Sigma actuando como

mentores de proyectos de Cinturones Negros y / o Cinturones Verdes.

Disear el material de entrenamiento de Cinturones Negros.

ELEMENTOS DE PROCESO DEL SISTEMA SIX SIGMA

DESARROLLO DE LAS CINCO FASES DEL SIX SIGMA (DMAMC)
FASE 1. DEFINIR
El objetivo de esta primera fase, dentro de la Metodologa Six Sigma, es
identificar y validar la oportunidad de mejora; esto significa tener una
problemtica y ver que beneficios se obtendrn con la realizacin de mejora
para ello ser necesario establecer el llamado estatuto del proyecto, en donde
se exponga lugar de la oportunidad de mejora, nombre del proyecto,
justificacin de los ahorros a obtener, mapa del proceso actual y establecer los
requisitos crticos del cliente y el proceso.
Debido a que en esta etapa el equipo Six Sigma de las empresas dedicadas a
la reparacin de maquinaria Agrcola e Industrial ya se encuentra en la etapa
inicial y delicada del desarrollo de las fases, procedern a estudiar el estado
actual del proceso de duracin de la reparacin de maquinaria pesada, as
como indagar sobre aspectos relacionados con el quehacer del departamento
de taller o servicio.
Esta fase de definir tiene las siguientes actividades:

Actividad 1: Seleccin del proyecto.

Actividad 2: Perfil del proyecto

Actividad 3: Justificacin del proyecto.

Actividad 4: Establecimiento de la Plataforma en llamas

Actividad 5: Mapa del proceso

Actividad 1: Seleccin del Proyecto

El Champion y/o Patrocinadores sern los responsables de seleccionar un
proyecto dentro de su departamento, que especifique los problemas detectados
y del cual justifique soluciones eficientes y rentables.

En esta fase se debe tener una visin y definicin clara del problema que se
pretende resolver mediante un proyecto Six Sigma.
Por ello ser fundamental identificar las variables crticas de la calidad,
establecer metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto que tiene
el problema sobre el cliente y los beneficios potenciales que se esperan del
proyecto. Todo lo anterior se deber hacer con base en el conocimiento que el
equipo tendr sobre las prioridades del negocio, las necesidades del cliente y el
proceso que necesita ser mejorado.
Actividad 2: Perfil del proyecto
Esta actividad, al igual que la anterior, deber ser realizada por el Champion
y/o Patrocinadores conjunto con los lderes ejecutivos, posteriormente ser el
dueo o propietario del proyecto en conjunto con el equipo Six Sigma quien
deber realizarlo cada vez que un nuevo proyecto de mejora sea requerido.
Este Perfil del proyecto deber consistir en plasmar en forma ordenada nombre
del proyecto, lugar de ejecucin el proyecto de mejora, adems de identificar
las medidas claves del proyecto de mejora, establecer los beneficios; adems
debe mencionarse a las personas que integraran el equipo de trabajo.
Asimismo debe definirse el objetivo y meta del proyecto y finalmente se deber
justificar el proyecto de mejora.

Actividad 3: Justificacin del Proyecto

El Champion y/o patrocinador deber justificar por qu se ha de desarrollar un
proyecto de mejora en su departamento.
El Patrocinador del proyecto tendr que formular juicios de valor que apoyen la
comprensin del proyecto y mostrar la importancia econmica y / o las razones.
Algunas de estas justificaciones son:
a. Es necesario mejorar la calidad en los procesos de talleres
b. Se necesita reducir los tiempos de entregas
c. Definir y priorizar las necesidades de los clientes
d. Reducir costos a largo plazo

Actividad 4: Establecimiento de la Plataforma en llamas (en ingls

Burning Platform)
El Champion y/o Patrocinador deber realizar el establecimiento de la
plataforma en llamas, se deber definir su significado como: una visin urgente
de la razn por la que se necesita el cambio.
En el caso de la empresa en estudio que se dedica a la reparacin de
maquinaria Agrcola e Industrial, la plataforma en llamas se establece segn los
siguientes trminos:
Trmino 1: Los clientes del taller de reparacin de maquinaria agrcola esperan
que la empresa que le brinde el servicio, sea un socio en su actividad
econmica. El soporte post-venta, debera ser una de las principales razones
por las cuales los clientes debern preferir productos de una determinada
marca (como ejemplo, se menciona Caterpillar, una de las marcas
representadas por la empresas en estudio.
Trmino 2: De acuerdo al estudio realizado en esta gran empresa algunos
clientes han percibido deficiencias en el taller del rea de mantenimiento y
reparacin de maquinaria Agrcola. Por lo cual su imagen se ha deteriorado, as
mismo se ha percibido, que muchos clientes nicamente contratan los talleres

para servicios especializados, (Ejemplo: Reparacin de piezas derivados de

motores, calzado de cadenas)
Se podra mencionar, que una de las causas por las cuales no se estn
cumpliendo los tiempos de entrega de la maquinaria reparada; es porque el
trabajo en proceso de das y la rotacin de rdenes de trabajo no se
encuentran en los parmetros correctos. Se podra afirmar, que muchos de los
pasos involucrados en el proceso de rdenes de trabajo no son eficientes.

Actividad 5: Mapa del proceso o diagrama de proceso

Este mapa del proceso o diagrama del proceso servir como base para las
comunicaciones durante la caracterizacin del proceso: Asistir al anlisis de las
causas originales, gua de la solucin del equipo, planificacin de la
implantacin, revisin de los colegas, identificar ganancias rpidas, simulacin,
guiar actividades.
El mapa del proceso ayudar a: A la implantacin, gua las auditorias, es una
base para actividades de mejora adicionales por otro, equipo y operadores, es
la entrega ms importante para la fase definir / medir.
Los diagramas de procesos se aplicarn a cualquier tipo del proceso:
Fabricacin, diseo, servicio, o administrativo. Este diagrama del proceso tiene
muchos usos, estos son:

Proporcionar una imagen paso a paso de la situacin Tal como es,

para su debate y comunicacin.

Definir y resaltar reas de mejora en un proceso. Pueden eliminarse

pasos que no son de valor aadido o la adicin de los pasos necesarios
dependiendo del resultado deseado de procesos.

Documenta la fbrica , oculta, muestra dnde se modificar el trabajo.

FASE 2: MEDIR
Esta fase, al igual que la anterior, se desarrollar por el equipo Six Sigma en
conjunto con el equipo de trabajo del taller del rea de mantenimiento de la
empresa dedicada a la reparacin de maquinaria Agrcola, con el propsito de
recopilar datos es decir, tomar mediciones y prepararlos para el anlisis de alto
nivel.
El punto de recolectar mediciones es una etapa vital, difcil y con frecuencia
requerir mucho tiempo en particular para estas empresas en estudio; debido a
que su rubro es de carcter de servicio al cliente; debido a esto podran no
existir controles estandarizados que ayuden a la recoleccin de informacin.
Es importante, tambin saber que en esta etapa de medir hay dos peajes
importantes que es necesario realizar:
a. La creacin del plan de recoleccin de datos y su ejecucin.
b. El identificar las mediciones fundamentales asociadas con el proceso
de reparacin, es normalmente un equilibrio entre lo que sera
agradable tener, y lo que es posible obtener.
Esta etapa de medir, se realiza con el objetivo de determinar en qu punto de
eficiencia s esta y cules son la situacin a dnde se quisiera estar, as como
el camino que se tendr que seguir para alcanzar dicho objetivo.
En esta fase de medicin se debern realizar seis actividades importantes que
son:

Actividad 1: Plan de medicin.

Actividad 2: Graficas de control.

Actividad 3: Determinar si existe una causa especial.

Actividad 4: Capacidad del proceso.

Actividad 1: Plan de Medicin

El equipo Six Sigma deber identificar, los indicadores de entrada, que son las
medidas que evalan el grado en el que las entradas a un proceso,
proporcionado por los proveedores, son consistentes con lo que necesita el
proceso para convertirse, en eficiente y eficaz, el resultado satisfactorio para el
cliente.
Algunos ejemplos de indicadores de entrada podran ser:

Nmero de consultas del cliente.

Tipo de consulta del cliente.

Nmero de pedidos.

Nmero de posiciones abiertas (Por ejemplo: Oportunidades de

Negocios o reparacin)

Tipo de posicin abierta

Precisin del anlisis del crdito.

Calendario del contrato enviado para revisin.

Algunos ejemplos de indicadores del proceso podran ser:

Disponibilidad del personal del servicio.

Tiempo necesario para realizar la revisin del crdito.

Porcentaje de aprobaciones no estndar necesarias.

Nmero de solicitantes cualificados.

Costo total de la entrega de servicios.

Horas totales de retraso.

Los indicadores finales son los de resultado, que son:

Medidas que evalan las dimensiones de resultado; puede centrarse en el

rendimiento del negocio, as como en lo que se asocia en la entrega de servicio
y producto a los clientes.
Algunos ejemplos de indicadores de resultado podran ser:

Nmero de llamadas por horas realizadas, por cada representante de

servicio.

Cifras de clientes conservados el segundo ao.

Nmero total de maquinaria reparada entregada.

Porcentaje de reclamos del cliente.

Actividad 2: Grficos de Control

Representar y analizar datos:
Ser importante poseer herramientas de control estadstico que permitan a las
empresas dedicadas a la reparacin de maquinaria agrcola e industrial
convertir datos en informacin (es decir, que permita responder preguntas.) El
propsito de tener estas herramientas, es para poder detectar las reas cuya
calidad y rendimiento deban mejorarse. Entre estas herramientas estn:

Listas de verificacin

Histogramas

Grficas de Pareto

Diagramas de dispersin

Diagrama causa y efecto

Listas de verificacin:
La hoja de verificacin puede adoptar cualquier formar esto depender de los
resultados que de estos datos se pretenda obtener.
Ejemplo de cmo elaborar una lista de verificacin de implementos de
recepcin de maquinaria

Lista de verificacin de implementos de recepcin de maquinaria

Histograma: El histograma, es una herramienta estadstica que ayudar

al equipo Six Sigma a resumir los datos medidos sobre una escala
continua.

Adems muestra la distribucin de frecuencia de una caracterstica: media y

dispersin.
Estadstica del cierre de las rdenes de trabajo por rea

Explicacin:
El presente ejemplo de histograma es para visualizar las anormalidades en
cuanto a la duracin del cierre de las rdenes de trabajo. Esta grafica nos
presenta datos para rdenes clasificadas en servicio de campo y taller, sin
distincin entre clientes internos y externos. Ntese que en ambos casos el
proceso de cierre-facturacin de la orden de trabajo exceda a un mes, sin
tener en cuenta la variabilidad extrema que muestra la desviacin estndar.
La naturaleza grfica del histograma permitir ver pautas que son difciles de
observar en una simple tabla numrica, asimismo permitir estudiar la
capacidad de los procesos y mantenerlos bajo control.
Esta herramienta se utilizar especialmente en la comprobacin de teoras y
pruebas de validez. En conclusin los histogramas, o histogramas de
frecuencia sern una herramienta til cuando sea necesario analizar una gran
cantidad de datos.

Para mostrar en forma de grficos de barras las caractersticas de un

producto o servicio.

Tipos de defectos, problemas, riesgos de seguridad, etc.

Un histograma toma datos de mediciones, temperatura, presiones,

alturas, pesos.

Muestra su distribucin

Un histograma revelar la cantidad de variacin propia de un proceso.

Grficos de Pareto:
Para la elaboracin de este diagrama se deben clasificar los datos en orden
descendente de importancia. Pues ayudara a mostrar la importancia relativa de
las clasificaciones y permitir la toma de decisiones con referencia a la
prioridad de solucin de problemas. Es importante que el equipo sepa que la
elaboracin de un diagrama de Pareto es el primer paso al hacer mejoramiento,

ya que muestra rpidamente los progresos realizados en la obtencin de metas

as como la tendencia de estas.
El equipo de trabajo Six Sigma deber utilizar el diagrama de Pareto para:

Bsqueda de las causas principales de un problema.

Necesidad de mejoramiento de calidad de un proceso, o servicio

Visualizacin de antes y despus de resuelto un problema

Mano de obra por tipo de documento

Diagrama causas efecto (Espina de pescado):

El equipo Six Sigma, deber utilizar el diagrama de Ishikawa para cuando
deseen encontrar o conocer las causas races de la problemtica del taller de
reparacin de maquinaria agrcola.
Este diagrama de Ishikawa, es un vehculo que ayudar a ordenar, de forma
muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto.

Diagrama de Ishikawa sobre el tiempo de presupuesto

Diagrama de Ishikawa sobre el tiempo de reparacin de maquinaria

Actividad No 3: Determinar si existe una causa especial.

Para alcanzar el objetivo Six Sigma, las empresas dedicadas a la reparacin de
maquinaria pesada, agrcola e industrial deben conocer lo siguiente:
a) Que quiere el cliente y lo que valora en trminos de especificaciones.
b) Costos y prontitud.
Saber lo que el cliente quiere es un aspecto, pero conocer que tan bien se
desempean con respecto a sus requerimientos es otro. Suponiendo que se
realiza un esfuerzo para determinar con exactitud lo que el cliente valora, lo
importante es medir el desempeo de sus empresas.
Por tanto, es necesario identificar algunos indicadores claves de desempeo y
disear un mtodo de monitoreo. Cuando no se logra el Six Sigma, se toman
acciones para determinar las causas de las fallas de desempeo con el
propsito de eliminarlas.
Realizar encuestas bsicas y los grupos de enfoque podran identificar la
descripcin de procesos bsicos que se consideren que agregan valor para el
cliente, y tambin pueden proporcionar un indicio de su importancia relativa.

Actividad 4: Capacidad del Proceso

Sigma cuantifica la dispersin de esos valores respecto al valor medio y, por
tanto, fijados unos lmites de especificacin por el cliente, superior e inferior,
respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor ser el
nmero de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el nmero de
defectos.
De tal forma, en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el nmero de
sigmas que caben dentro del intervalo definido por los lmites de especificacin,
de modo que cuanto mayor sea el nmero de sigmas que caben dentro de los
lmites de especificacin, menor ser el valor de sigma y por tanto, menor el
nmero de defectos.

FASE 3: ANALIZAR
En esta fase se pretende analizar la oportunidad de mejora, el equipo Six
Sigma, deber desarrollar varias alternativas de alto nivel basadas en la
evaluacin de los datos que se recopilaran y que representaran diferentes
soluciones funcionales para los requisitos crticos para la calidad como lo son:
la satisfaccin al cliente en el servicio que se le brinda.
Luego desarrollarn, un conjunto de criterios de evaluacin respecto a los
cuales se analizan las alternativas de diseo. La configuracin final
seleccionada deber ser una combinacin de dos o ms alternativas.
En cuanto se genere ms informacin de diseo durante el transcurso del
proyecto, el diseo deber ser revisado y afinado.
Esta fase tiene las siguientes actividades a desarrollar:

Actividad 1: Estratificacin de procesos

Actividad 2: Plan de productos / procesos de generaciones mltiples

Actividad 3: Determinar las causas primordiales

Actividad 4: Evaluar la capacidad del diseo de alto nivel

Actividad 5: Anlisis de las causas raz

Actividad 6: Alcance del proyecto

Actividad 1: Estratificacin de Procesos

Para realizar la estratificacin de procesos en el proyecto Six Sigma para los
talleres de reparacin de maquinaria agrcola e industrial, se deben tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
Actividad 2: Plan de productos / procesos de generaciones mltiples
El plan de productos / procesos de generaciones mltiples es una herramienta
importante para ayudar a entender la perspectiva a largo plazo de los
patrocinadores del proyecto de reparacin de maquinaria agrcola e industrial
para el producto / proceso.
Tal vez requiera a veces una serie de proyectos DMAMC para lograr la
perspectiva a largo plazo. El plan de productos / procesos de generaciones se
deber usar para determinar debidamente el alcance de la serie de proyectos
de forma eficiente, tambin se deber usar para debatir con el patrocinador del
proyecto, tambin se deber reevaluar peridicamente a medida que los
proyectores son sometidos a revisiones en portales.
Actividad 3: Determinar las causas primordiales
El objetivo de la mejora del proceso del equipo Six Sigma, deber ser eliminar
permanentemente la causa primordial de los defectos, que son la fuente de
insatisfaccin del cliente y de los malos resultados de la empresa. Y para poder
determinar las causas primordiales del problema; se deben de buscar las
fuentes de variacin.
Para buscar las fuentes de variacin, se deber hacer una investigacin del
problema:
1. Se identificarn sucesos ocurridos Qu ocurri?
2. Se identificarn las condiciones que existen ahora o antes de la falla

3. Se deber tomar en cuenta Qu ha cambiado?

4. Deber haber perforacin de un solo caso se examinar detalladamente
la falla /el suceso
5. Se deber investigar el lugar del defecto; el Entorno, la Posicin
6. Se deber investigar el tipo de defecto; Material, Diferencias en
productos
7. Se deber investigar el sntoma
Actividad 4: Evaluar la capacidad del diseo de alto nivel.
En esta actividad debern incluirse los siguientes pasos:

Valorar la capacidad del diseo de alto nivel:

Definir los criterios de evaluacin

Realizar evaluaciones cualitativas (anlisis de capacidad, anlisis de

deficiencias.)

Generar opciones funcionales para las deficiencias restantes.

Determinar el diseo ms adecuado

Integrar las funciones del producto / servicio en la configuracin ms

adecuada.

Obtener realimentacin del consumidor:

Revisar los diseos de alto nivel con los clientes / grupos de inters.

Desarrollar el plan inicial de pruebas y el plan de servicio

Realizar la valoracin de riesgos:

Desarrollar estrategias alternativas.

Finalizar los requisitos de diseo detallado.

Actividad 5: Anlisis de las causas raz.

El tercer y ms importante peaje del anlisis es el de las causas raz. Los

miembros de un equipo de proyecto Six Sigma suelen tener sus propias teoras
sobre cmo mejorar el proceso en el cual estn trabajando. Deber ser
importante aprovechar la experiencia de los miembros del equipo, pero tambin
es cierto que el equipo tiene que dejar que los datos indiquen el camino.
Muchos equipos no se toman el trabajo de analizar la (s) causa(s) raz y pasan
prematuramente a la fase de mejorar de la metodologa DMAMC. Cuando el
trabajo del equipo se hace bien, la seccin de anlisis de la causa raz es el
ingrediente clave para que el proyecto tenga xito.
Actividad 6: Alcance del proyecto.
En este punto es importante definir hasta donde se puede desplegar o
implementar el proyecto. Para nuestro caso ser en todas aquellas reas que
estn involucradas y que de alguna forma afectan el taller de reparacin.
As mismo se debe ya tener una medida clave de cmo se va a monitorear los
tiempos de reparacin que permitir arrojar resultados sobre los mejoras.
Ejemplo: Si se mejoran los tiempos de entrega (Su alcance seria todas aquellas
que reas estarn involucradas dentro de dicho proyecto)
FASE 4: MEJORAR
Una vez que el equipo de trabajo Six Sigma haya identificado un rea
apropiada de proyecto, un equipo de mejora necesita lanzar y asignar recursos
iniciales. Cada proyecto deber establecer una caracterstica crtica para la
calidad objetiva y un rea bien definida en la cual trabajar, as como un
patrocinador idneo de la empresa que deber asumir la responsabilidad global
del proyecto, el equipo y el resultado.
En esta fase de mejorar se deben realizar las siguientes actividades:

Actividad 1: Generacin de soluciones

Actividad 2: Impacto de cantidad.

Actividad 3: Seleccionar el conjunto de soluciones ideales.

Actividad 4: Pruebas piloto, diseo de experimentos.

Actividad 5: Instrumentacin.

Actividad 1: Generacin de Soluciones.

Hasta este punto, se espera que el equipo Six Sigma, haya trabajado con una
mente abierta e inquisidora, buscando activamente las razones principales y
genuinas para las fallas a partir de este momento.
El equipo necesita generar, seleccionar y luego instrumentar soluciones
eficaces de manera activa que eliminen tales causas raz.
No es tan difcil como pudiera parecer, y para esta etapa la mayora de los
equipos debern trabajar en conjunto y ser hbiles para llegar al arreglo final
del problema. La administracin total de la calidad ha utilizado herramientas
como la tormenta de ideas para proponer muchas ideas, de las cuales algunas
se toman en cuenta.
Las mejoras Six Sigma aun necesitan algunas ideas pero la ejecucin
meticulosa de esta metodologa puede llevar con frecuencia a un conjunto bien
definido de causas y defectos en este punto en el que las respuestas son
obvias casi hasta parecer segadoras.
Dada la participacin y el aliento activo los equipos propondrn grandes
cantidades de buenas ideas, y el siguiente paso consiste en realizar un anlisis
de costo beneficio, e identificar un conjunto ms pequeo de soluciones a
instrumentar.
Actividad 2: Impacto de Cantidad.
En esta etapa, se debe realizar el anlisis de costo beneficio a fin de conocer
matemticamente que tanto afecta cada causa raz a la caracterstica critica
para la calidad, ofrece la ventaja especfica de que cada solucin podr
asociarse con un nmero cuantificable de defectos. El conjunto de soluciones
debe mezclarse concordarse para dar a la mejora esperada y deseada el nivel
deseado contra el costo y esfuerzo total.
La instrumentacin depender de las circunstancias individuales, y en algunos
casos el trabajo del proyecto de calidad puede detenerse en este punto y
entregarse de regreso al patrocinador.

Actividad 3: Seleccionar el conjunto de soluciones ideales

En las primeras etapas de las iniciativas Six Sigma, no obstante, los equipos de
trabajo sern capaces de identificar muchas soluciones sencillas pero eficaces
que ellos mismos puedan identificar en cuestin de semanas.
Da la participacin adecuada y el aliento activo, con frecuencia los equipos
propondrn grandes cantidades de buenas ideas, y el siguiente paso consiste
en realizar un anlisis de costo beneficio, e identificar un conjunto ms
pequeo de soluciones a instrumentar. Conocer matemticamente qu tanto
afecta cada causa raz a la caracterstica crtica para la calidad, ofrece la
ventaja especfica de que cada solucin puede asociarse con un nmero
cuantificable de defectos.
El conjunto de soluciones pueden mezclarse y concordarse para dar a la
mejora esperada y deseada el nivel deseado contra el costo de esfuerzos
totales. La instrumentacin depender de las circunstancias individuales, y en
algunos casos el trabajo del proyecto de calidad puede detenerse en este
punto y entregarse de regreso al patrocinador. En las primeras etapas en una
iniciativa Six Sigma, no obstante, los equipos sern capaces de identificar
muchas soluciones sencillas pero eficaces que ellos mismos pueden identificar
en cuestin de semanas.
Actividad 4: Pruebas Piloto diseo de experimentos
El uso de pruebas piloto y anlisis de falla en la modalidad de efectos, del
equipo Six Sigma de los talleres de reparacin de maquinaria agrcola e
industrial aseguran que las nuevas Soluciones, no empeorarn las cosas.
Actividad 5: Instrumentacin
Cuando los equipos Six Sigma deber instrumentar las soluciones de manera
directa, los planes del proyecto y de contingencia debern utilizarse en todos
los casos excepto en las ms sencillas, y para los cambios ms complejos se
requerir ayuda especializada. Es probable que el departamento de sistemas
de informacin requiera realizar algunos cambios, y con frecuencia esto puede
constituir un cuello de botella y una fuente de frustracin para ambas partes. La
resistencia al cambio de las empresas y los empleados es una cuestin que
puede deshacer incluso el proyecto mejor ejecutado, y todos los equipos de

mejora necesitaran anticipar las soluciones probables por adelantado y

comprometerse de manera activa en la administracin del cambio y la
administracin justo desde el principio.
FASE 5: CONTROL
El equipo Six Sigma, deber disear y documentar los controles necesarios
para asegurarse que los beneficios de los esfuerzos de mejora se puedan
mantener una vez que se implantan los cambios.
Esta fase consistir en llevar la solucin piloto a escala completa y determinar
cuales son los mecanismos ms apropiados para asegurar el sostenimiento de
las acciones recomendables en el largo plazo.
Las actividades que el equipo Six Sigma realizar en esta fase de control son:

Actividad 1: Disear controles y documentar procesos mejorados

Actividad 2: Validar el sistema de medicin

Actividad 3: Establecer la capacidad de procesos

Actividad 4: Implantar y monitorizar

Actividad 1: Disear controles y documentar los procesos mejorados

Para el buen funcionamiento de esta actividad ser necesario:
1.

Actualizar el Anlisis modal de fallos y efectos (AMFE) para asegurarse

que no se han saltado los controles necesarios.

2.

Elaborar y planear las mejoras a prueba de errores, si es posible.

a) Identificar el tipo de tcticas que puede ser incorporada en las
mejoras para hacerlas a prueba de errores. Algunas opciones
incluyen:

Disear sistemas para reducir la probabilidad de errores.

Utilizar tecnologa en lugar de mano de obra humana.

Utilizar chequeos activos en lugar de los pasivos.

Mantener los bucles de retroalimentacin lo ms corto posible.

b) Disear e incorporar los pasos especficos para hacer las mejoras a

prueba de errores.
Actividad 2: Validar el sistema de medicin.
El equipo Six Sigma, deber utilizar software disponible comercialmente como
el Minitab y otros programas como el Chart Runner y el SQC Pack 2000 para
asegurarse de que se puede confiar en que las mediciones utilizadas para
evaluar los sujetos de control muestran la realidad.
Actividad 3: Establecer la capacidad del proceso.
Probar la efectividad del proceso nuevo y mejorado para asegurar que los
nuevos controles funcionan y para descubrir si el problema original ha
mejorado y asegurar, que de manera inadvertida, han surgido nuevos
problemas.
El equipo Six Sigma, deber decidir cmo sern probadas las mejoras

Convenir el tipo de prueba

Decidir cuando, por cuanto tiempo y como se realizaran las pruebas

Preparar un plan de pruebas para cada mejora

1. Identificar las limitaciones de las pruebas

2. Desarrollar una aproximacin para tratar con las limitaciones
3. Realizar la prueba
4. Medir los resultados
5. Ajustar las mejoras si los resultados no son satisfactorios
6. Volver a probar, medir y ajustar hasta asegurar que los procesos
mejorados funcionarn adecuadamente bajo condiciones operativas
Con la utilizacin de las herramientas estadsticas como: Histograma, diagrama
de correlacin, diagrama de Ishikawa , ser una forma que el equipo Six Sigma
podr asegurarse que los nuevos procesos se encuentran bajo control. En caso
contrario ser necesario volver a mejorar los procesos hasta lograr la mejora
propuesta.

Actividad 4: Implementar las mejoras y controles y monitorizarlos.

Transferir a las fuerzas operacionales todos los planes de control actualizados,
y entrenar a la gente involucrada en el proceso en el nuevo procedimiento.
a)

Desarrollar un plan para transferir el plan de control a las reas

operacionales.

El plan de transferencia debera indicar: Como, cuando y donde se implantaran

las mejoras; Porque los cambios son necesarios y que lograran; Los pasos
detallados a seguir en la implantacin
b)

Involucrar aquellos afectados por el cambio en la planificacin e

implantacin.

c)

Coordinar los cambios con el equipo de liderazgo los black belts, los
campeones, el comit ejecutivo y los directivos afectados.

d)

Asegurarse que los preparativos estn terminados antes de la

implantacin como incluyendo: Procedimientos escritos, formacin,
equipamiento, materiales, provisiones y suministros, cambios de
personal, cambios en las asignaciones y responsabilidades.

e)

Monitorizar los resultados

Despus de un periodo de tiempo adecuado, se deber transferir las funciones

de auditoria al rea de operaciones, es decir al Gerente o Supervisor de taller,
o del rea donde se est llevando a cabo el proyecto de mejora.
Actividad 5: Disear controles eficaces.
1. Proporcionar los medios para medir los resultados del nuevo proceso.
2. Mediciones de resultados finales
3. Mediciones dentro de los procesos.
4. Establecer el estndar de control para cada medicin. Basar cada
estndar de control en el rendimiento actual del nuevo proceso.
5. Determinar cmo se comparar el rendimiento actual con el estndar.

6. Disear acciones para regular el rendimiento en caso de que este no

alcance el estndar. Utilizar una hoja de control para desarrollar un plan
de accin para cada variable de control.
7. Establecer el autocontrol para individuos.
8. Saben lo que se espera
9. Conocen su rendimiento real.
10. Son capaces de regular el proceso dado que tienen: Un proceso capaz,
las herramientas, habilidades y conocimientos necesarios, la autoridad.
El equipo Six Sigma deber realizar plan de respuesta que deber mostrar las
medidas ms importantes para el proceso, las metas y especificaciones
verificadas por los clientes del proceso, los mtodos de recoleccin de datos,
los mtodos de control elegidos por el equipo y las mejoras ms notables del
proceso. A continuacin se muestra un ejemplo de la creacin de un Plan de
Respuesta.

ETAPA III
ELEMENTOS DE SALIDA DEL SISTEMA SIX SIGMA
IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA SIX SIGMA
1. La Gerencia debe creer y trabajar en desarrollo de la metodologa
La Alta Gerencia debe creer y trabajar en desarrollo de la metodologa. La
iniciativa y aceptacin de que es necesario mejorar reas dentro de la
empresa, deber ser principalmente de la alta gerencia.
Al adoptar la nueva filosofa, la alta gerencia deber comprender sus
responsabilidades y asumir el liderazgo. Es difcil para la gerencia aceptar que
el 90% de los problemas tienen su origen en la Administracin y el proceso.
Los ejecutivos de la gerencia, debern hacer un compromiso a largo plazo,
adems de fomentar alcanzar la transformacin (los cambios culturales son
difciles de lograr) es importante que todos estn involucrados en dicha
transformacin de la empresa.

2. Poseer un ente gerencialmente facultado, que se dedique al

desarrollo de mejoras y aprobacin de proyectos requeridos por

otros departamentos.
La Alta Gerencia deber seleccionar a un empleado para capacitarse como
Cinturn Negro y posteriormente certificarlo como Cinturn Negro Maestro;
quien deber ser seleccionado, tomando en cuenta su capacidad analtica y
experiencia dentro de la empresa, adems de tener conocimientos de calidad.
Este Cinturn Negro, deber ser capacitado en la Metodologa Six Sigma, para
que adquiera una excelente comprensin de los procesos de mejora, el mtodo
DMAMC, estadstica asociada con Six Sigma y Administracin de cambios.
Cuando ste sea acreditado como Cinturn Negro Maestro deber ser capaz
de liderar y administrar proyectos importantes desde su planificacin hasta su
ejecucin y de actuar de cmo entrenador y capacitar a los dems miembros
que integraran el equipo Six Sigma.
El CNM, ser el responsable de apoyar a todo el equipo de trabajo y a los
dems integrantes del equipo Six Sigma, para los prximos proyectos de
mejora que se vayan a requerir en toda la empresa.
3. Crear capacitaciones para todo nivel sobre la Metodologa Six
Sigma.
Una vez que la empresa posea al Cinturn Negro Maestro, ste deber
coordinarse con el Cinturn Negro, para desarrollar e impartir capacitaciones al
personal de todo nivel dentro de la empresa. Se debern instituir un programa
de educacin y auto mejoras (alentando al personal a lograr mejores niveles de
preparacin para convertirse en una organizacin basada en el conocimiento)
Se requerir entrenar a la gente para que puedan comprender la relacin
cliente-proveedor. Asimismo es importante la participacin de los empleados
por medio de la comprensin de los objetivos y metas que se tendrn para
mejorar los procesos y de cmo lograrlo. De igual forma ser importante las
contribuciones del personal a travs de sugerencias de mejora, para poder
lograr el xito de la implementacin de la metodologa Six Sigma.

4. Implantar el control estadstico de procesos a todos los indicadores

de la empresa.
Ser importante implementar un control estadstico de procesos para asegurar
que todo proceso de servicio o de reparaciones, estarn bajo el mismo rango
requerido.
Se necesitara una vigilancia continua para constatar la utilizacin de mtodos
de medicin lo cual posibilitarn a los departamentos de control calidad el
desempeo del proceso y decir que tanto del servicio o producto esta fuera de
los lmites de control, cual son las causas comunes y especiales de variacin.
5. Poseer un sistema de generacin de grficas para todos los

indicadores basados en el control estadstico.

Para ayudar al anlisis y comprensin de la informacin recolectada con las
herramientas utilizadas en el control estadstico, es de suma importancia
poseer un sistema de generacin de graficas el cual muestre el nivel Sigma en
el que se est trabajando.
Como se ha mencionado anteriormente, mientras ms resultados del proceso
de servicio de reparacin, ms cercano estar dicho proceso a satisfacer los
requerimientos del cliente..
6. Trabajar en proyecto donde se necesite mejorar procesos o

incrementar eficiencia.
Una vez que el Cinturn Negro Maestro (CNM), est listo, capacitado y con el
certificado que lo acredite como CNM; estar apto para analizar oportunidades
de mejora en cualquier rea de la empresa.
Deber ser siempre apoyado por el equipo Six Sigma, realizando un perfil del
proyecto antes de desplegarse a realizar cualquier proyecto de mejora, con el
fin de determinar todos los aspectos claves que deben analizarse antes del
desarrollo de cualquier proyecto de mejora solicitado por el Jefe o Gerente de
los departamentos, que consideran un cambio para mejorar dentro de los
mismos.
PLAN DE IMPLANTACIN

Debido a que las empresas dedicadas a la reparacin de maquinaria Agrcola

son grandes empresas, se les facilita la implantacin del Sistema Six Sigma, ya
que es importante considerar que se cuente con los recursos econmicos,
tecnolgicos, humanos y desde luego la conviccin de un cambio dentro de la
empresa ya que de esta forma se alcanzaran los objetivos trazados.
Objetivos
Objetivo General:

Lograr que las grandes empresas dedicadas a la reparacin de

maquinaria Agrcola e Industrial de la zona Metropolitana de San
Salvador, implanten el Sistema Six Sigma propuesto, el cual contribuir
a mejorar la eficiencia en cualquier rea de la empresa que lo requiera.

Objetivos Especficos:

Proponer la implantacin y aplicacin del Sistema Six Sigma para lograr

mejorar la eficiencia en las grandes empresas dedicadas a la reparacin
de maquinaria Agrcola.

Brindar una gua prctica a seguir para facilitar la implementacin del

Sistema Six Sigma.

Determinar el tiempo mnimo en el cual debe desarrollarse el Sistema

Six Sigma.