O PLANEJAMENTO, O CONTROLE E O ORAMENTO

EMPRESARIAL
CUSTOS E ORAMENTO EMPRESARIAL

Arilson Vilas Boas

O planejamento, o controle e o oramento empresarial
questiona todas as aes da empresa, desde seu objetivo presente e
futuro at sua posio na sociedade.

Planejamento
O planejamento de uma organizao determina o curso de ao
e fornece uma base para estimar o grau do sucesso provvel para se
atingir os objetivos propostos.

Ao mudar alguma deciso, a estratgia no poder ser to rgida

que no permita a incorporao de nova condio e ainda evitar as
grandes reas de incertezas e riscos.

Para melhor entender a natureza do planejamento, deve-se

conceituar trs termos importantes planejamento, plano e tomada de
deciso do processo administrativo.

O planejamento estratgico tem as seguintes caractersticas

principais:

1 - Planejamento
A funo de planejar denida como a anlise de informaes
relevantes do presente e do passado e a avaliao dos provveis
desenvolvimentos futuros.
O planejamento um tpico processo de tomada de decises,
embora nem toda tomada de deciso seja planejamento.
2 - Plano
A recomendao de um curso de ao estabelecida no
planejamento o plano. atravs do plano que o planejamento tornase operacional.
3 - Tomada de deciso
A tomada de deciso uma atividade inerente ao processo de
planejamento como um todo. Tomar uma deciso fazer uma escolha
entres duas ou mais alternativas.
O planejamento em uma organizao deve ser dividido em
ESTRATGICO e TTICO (ou operacional). Para uma questo meramente
didtica de denio, planejamento estratgico envolve uma atividade a
longo prazo que, quando detalhada em nvel de tempo mais curto, passa a
ser considerada planejamento ttico, ou seja, o planejamento operacional
ou ttico deriva sempre do planejamento estratgico.
Em termos de deciso organizacional, o planejamento estratgico

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a) est intimamente relacionado com o meio ambiente da empresa

no futuro, no que diz respeito ao produto e ao mercado;
b) um planejamento para toda a empresa;
c) decises estratgicas, uma vez tomadas, so de difcil
reverso;
d) por se tratar de longo prazo, conseqentemente, o grau de
incerteza maior.
Elementos bsicos no planejamento
H cinco atividades fundamentais ao processo de planejamento:
a) Avaliao das condies atuais reconhecer, nas condies
atuais, inadequaes que inuem na mudana.
b) Fator tempo planejamento a curto prazo: ms ou at ano;
planejamento a longo prazo: geralmente estratgico.
c) Problemas de previso muitas dessas tcnicas de planejar
so subjetivas.
d) Coleta e anlise dos dados planejadores precisam estabelecer
fontes conveis e obter a informao precisa e tempestiva.
e) Coordenao dos planos os planos se inter-relacionam tanto
horizontal como verticalmente, gerando problemas de coordenao.

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e conito de posies dentro da estrutura organizacional;
b) o planejamento limita aes arbitrrias;

Ttulo: A fuga das galinhas

c) o planejamento reduz o grau de incertezas;

Ttulo original: Chicken Run

Distribuidora: Universal Pictures

e) fora o gestor a considerar fatores, para efeito de tomada de

deciso, que dicilmente seriam considerados.

Durao: 84 min
Lanamento: 2002/JANEIRO

Controle
atravs do controle que o gestor mede o desempenho presente
em relao ao padro orado. Como resultado de tal comparao
(entenda-se variao), pode-se determinar se h necessidade de ao
corretiva.

Eficcia do planejamento
O desempenho ecaz no planejamento estratgico baseado nas
habilidades de:
a) reconhecer os fatores do ambiente que afetam o sucesso da
organizao;
b) analisar os pontos fortes e fracos da organizao;
c) ajustar-se rapidamente s mudanas de condies do
ambiente;
d) reconhecer que motivar as pessoas para as mudanas de
estratgias depende do clima organizacional promovido pelas atitudes
e valores pessoais da administrao;
e) equilibrar a organizao no que se refere a proprietrios, clientes,
acionistas, funcionrios e o pblico em geral.
Existem fatores que tornam o planejamento ecaz:
a) o planejamento bem elaborado contribui para reduzir ambigidades

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d) permite organizao ter maior capacidade de tratar com as

incertezas do ambiente interno e externo;

A nalidade do controle assegurar que os resultados do que j foi

planejado ajustem-se tanto quanto possvel aos objetivos previamente
estabelecidos. A essncia do controle reside na vericao se a atividade
controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados.
O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a
atividade exercida para um m previamente determinado.
Como processo, o controle apresenta quatro fases que merecem
explicao:
1 Estabelecimento de padres ou critrios os padres
representam o desempenho desejado. Os critrios representam as
normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam
meios para estabelecer o que se dever fazer e qual o desempenho ou
resultado a ser aceito como normal ou desejvel. Constituem os objetivos
que o controle dever assegurar ou manter. Os padres podem ser
expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou
por meio de ndices.
2 Observao do desempenho para controlar o desempenho,

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deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele. O processo de
controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres
previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que
recebe. A observao ou vericao do desempenho ou do resultado
busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo
controlado.
3 Comparao do desempenho com o padro estabelecido
toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio.
importante determinar os limites dentro dos quais essa variao poder
ser aceita como normal ou desejvel. Nem toda variao exige correes,
mas apenas aquelas que ultrapassam os limites da normalidade. O
controle separa o que excepcional para que a correo concentre-se
unicamente nas excees ou desvios. Para tanto, o desempenho deve
ser comparado com o padro para vericar-se eventuais desvios ou
variaes. A comparao do desempenho com o padro estabelecido,
geralmente, feita por meio de grcos, relatrios, ndices, porcentagens,
medidas estatsticas etc.
A comparao da atuao com o que foi planejado no busca
apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm permitir a
predio de outros resultados futuros e localizar diculdades para criar
condies para que as operaes futuras possam alcanar melhores
resultados.
4 Ao corretiva o objetivo do controle manter as operaes
dentro dos padres estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados
da melhor maneira. Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser
corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. O objetivo da ao
corretiva executar as atividades de acordo com o planejado.

http://www.teses.usp.br
Neste site, voc poder pesquisar alguns trabalhos
acadmicos, no perca tempo, procure algo sobre o
planejamento, o controle e o oramento empresarial.
Controle estratgico:
Contedo: genrico, sinttico e abrangente.
Extenso de tempo: longo prazo.
Amplitude: macroorientado. Aborda a empresa como uma
totalidade.
Controle ttico:
Contedo: menos genrico e mais detalhado.
Extenso de tempo: mdio prazo.
Amplitude: aborda cada unidade da empresa separadamente.
Controle operacional:
Contedo: detalhado, especco e analtico.
Extenso de tempo: curto prazo.
Amplitude: microorientado. Aborda cada tarefa ou operao
apenas.

Abrangncia do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle
serve de fechamento. Da mesma forma como ocorre com o planejamento,
a abrangncia do controle tambm pode ser global, departamental ou
operacional, respectivamente dentro dos planos estratgico, ttico e
operacional.

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Oramento empresarial
A implantao de um oramento empresarial traz inmeras
vantagens, tanto para a empresa quanto para os seus empregados.
Essas vantagens ultrapassam, em muito, o simples aspecto nanceiro.

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Do ponto de vista de planejamento, o oramento motiva o ambiente
empresarial, pois permite que cada funcionrio, chefe ou gerente, tome
plena conscincia de sua prpria misso.
Do ponto de vista da anlise de resultados, o oramento incute no
esprito de cada empregado a noo de custos, racionalizao, economia
e lucro.
O estudo da destinao do lucro uma das tarefas mais nobres
em uma empresa. Tal estudo grandemente facilitado pelas informaes
do oramento.
Todas essas aes so realizadas atravs de diretrizes internas,
cuja nalidade principal a de maximizar a rentabilidade de cada um dos
negcios da empresa.

O oramento baseado em atividades concentra a ateno no custo das

atividades necessrias produo e venda de bens e servios. Em uma
pesquisa realizada no Reino Unido, foram reveladas as seguintes vantagens
do oramento baseado em atividades:

Capacidade de elaborar oramentos mais realistas.

Melhor identificao dos recursos necessrios.

Associao dos custos produo.

Vinculao mais clara dos custos com as responsabilidades do quadro

funcional.

Identificao das folgas oramentrias.

o oramento empresarial uma pea essencial em um sistema

de informaes empresarial;
a eliminao de otimismo e pessimismo;
a homogenizao e a integrao efetiva entre todos os objetivos
setoriais da empresa, pois o alvo comum desses setores passa a ser o
resultado nal previsto pelo oramento empresarial;
o oramento empresarial um poderoso instrumento de avaliao
das polticas de
vendas, de produo e de operaes nanceiras da empresa, ou
seja, para um futuro de mdio e longo prazos mais bem balanceados;
o oramento empresarial prev os investimentos e, portanto,
determina o futuro da empresa e de seus empregados;
o oramento possibilita o planejamento do uxo de caixa. As
necessidades de caixa podem ser previstas com grande antecedncia,
assim como as sobras de caixa;
a determinao das responsabilidades de cada funo da
empresa, de forma clara e precisa;

Vantagens de um oramento empresarial:

minimizao dos custos e a conteno das despesas;
eliminao das doenasda empresa;
uso mais lgico e racional dos recursos prprios, tais como:
investimentos em ativo xo, nanciamento do capital de giro etc.;
maximizao do uso dos recursos de terceiros, dentro dos limites
do prprio negcio, proporcionando, assim, uma administrao mais
prossional e homognea;

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a necessidade de registro contnuo de dados de entrada, bem

como da gerao de relatrios de apoio tomada de decises, fortalece
a empresa e facilita a tomada de decises;

o oramento pode aferir duas habilidades desejadas em um

administrador: a capacidade de planejar e a capacidade de executar;
o oramento traz prestgio empresa. As empresas que possuem
um bom sistema oramentrio costumam gozar de maior exibilidade
e prestgio junto s fontes externas de recursos (nanciadores ou
investidores), bem como junto aos credores em geral, pois demonstram
ter o negcio nas mos.
Quais so as desvantagens de uma empresa adotar o oramento
empresarial?

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O planejamento, o controle e o oramento empresarial

Livro: Administrando em tempos de
grandes mudanas
Autor: Drucker, Peter Ferdinand
ISBN: 8522100144
Pginas: 230
Formato: 24 X 17
Este livro aborda o trabalho do executivo e
as mudanas que colocam em questo as
hipteses e as prticas que at hoje eram
dadas como certas. Analisa as implicaes
da emergncia da informao como
recurso do executivo e da organizao,
entre outros assuntos.

Particularmente, vemos como desvantagem o fato de o oramento

empresarial engessar as decises da empresa, j que quem mais sofre
com esse engessamento a equipe da rea comercial.
Para que isso no acontea, o oramento deve ter exibilidade e,
quando necessrio, ser adaptado s novas situaes. Deve ser visto pela
empresa como importante instrumento de tomada de decises, mas no
como a deciso por si s, ou seja, nunca como um impedimento para
possveis mutaes no cenrio comercial e empresarial.
Classificao dos oramentos

1.6 - Oramento de despesas administrativas.

1.7 - Oramento nanceiro:
1.7.1 - Oramento de caixa.
1.7.2 - Oramento do balano.
1.7.3 - Oramento de origens e aplicaes de recursos.
1.8 - Relatrios especiais de oramento:
1.8.1 - Relatrios de desempenho (comparao de
resultados com planos).
1.9 - Oramento de capital (expectativas a longo prazo para
projetos especcos).
Desenvolvendo o oramento
O oramento empresarial pode ser iniciado de maneira simples e
prtica e ganhar sosticao com o decorrer do tempo.
Apresentamos, a seguir, o oramento de uma pequena indstria
de confeces de bons esportivos.
Como primeira etapa, mapeamos a empresa atravs de seu
organograma e distribumos os centros de custos departamentais.
Centros de custos:
1 diretoria - (ccD).
Empresa: Indstria de bons esportivos Luvison Ltda.

A classicao dos vrios tipos de oramentos varia de empresa

para empresa. De forma geral, os oramentos, acompanhados de seus
demonstrativos auxiliares, podem ser assim classicados:
1. - Oramento geral:
1.1 - Oramento operacional.
1.2 - Oramento de vendas.
1.3 - Oramento de produo.
1.3.1 - Materiais usados e comprados.
1.3.2 - Mo-de-obra direta.
1.3.3 - Custos indiretos de fabricao (CIF ou GGF).
1.4 - Oramento dos custos dos produtos vendidos (comerciais
e industriais).
1.5 - Oramento de despesas de vendas.

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Centro de Custo (ccD)

Diretoria

Centro de Custo (ccA)

Gerncia Administrativa

Centro de Custo (ccI)

Gerncia Industrial

Centro de Custo (ccC)

Gerncia Comercial

2 gerncia administrativa (ccA).

3 gerncia comercial (ccC).
4 gerncia industrial (ccI).
Em seguida, apuramos as despesas com pessoal e as despesas
gerais dos centros de custos: diretoria, gerncia administrativa e gerncia
comercial.

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Neste momento, relembramos que custo e despesas no so sinnimos, pois os custos esto diretamente relacionados ao processo de produo
de bens ou servios e s fazem parte do clculo do lucro ou prejuzo no momento de sua venda; j as despesas referem-se a gastos administrativos com
vendas e tambm s despesas nanceiras, alm de possurem natureza no-fabril, integrando a demonstrao de resultado do exerccio do perodo
em que incorrem.
Dando continuidade, oraremos os gastos com matria-prima. Em nosso exemplo, compem o grupo da matria-prima: tecido, elstico, nylon,
linha e ferragem.

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O planejamento, o controle e o oramento empresarial

Nesta etapa, apuramos os custos com a mo-de-obra direta (a remunerao do operrio ocial); os custos com a mo-de-obra indireta (a remunerao
dos chefes de seo, dos ajudantes, do encarregado do controle de qualidade, do gerente industrial, da faxineira da fbrica etc.); e os outros custos
indiretos de fabricao, tais como: gua, energia, material de escritrio gasto na fbrica, aluguel e telefone da fbrica).

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Para nalizar, faremos o oramento das vendas para o perodo e, inclusive, o lucro lquido esperado pela empresa. Observe a planilha abaixo, em
que temos um demonstrativo de resultado do exerccio no qual consta a realizao de dois meses: janeiro e fevereiro/2005. Conforme dito anteriormente,
de nada adianta um oramento sem o controle posterior.

As variaes ocorridas em questo, positivas (favorveis) ou negativas (desfavorveis), devem ser controladas e analisadas pelo gestor para,
caso se faa necessrio, sejam feitas as adaptaes/correes oramentrias.

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Custeio na prestao de servios e custeio ABC

Bsica:
SANVICENTE, Antonio Zoratto. Oramento na Administrao de Empresas. So Paulo: Atlas,
2000.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. So Paulo: Atlas, 1986.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Campus, 7 ed.
IUDICIBUS, Srgio de. Contabilidade Gerencial, 6 ed. So Paulo: Atlas, 1998.
Complementar:
DUTRA, Ren Gomes. Custos. So Paulo: Atlas, 2003.
PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil.
3 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
HORNGREN, Charles T. Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do
Brasil, 1985.

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