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UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

VICE-RECTORADO ACADMICO
DIRECCiN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POST-GRADO
POST-GRADO EN GERENCIA DEL SECTOR PBLICO
MENCiN EN RECURSOS HUMANOS

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO.


Anlisis del diseo y aplicacin del Sistema de Evaluacin del
Desempei'lo del Personal Empleado de la Administracin Pblica
en Venezuela para el ao 1.999

AUTOR
Lic. Maryori Cortez

ASESOR:
Lic. Aurora Brilo

Caracas, 5 de Octubre de 1.999

UNIVERSIDAD CATOLlCA AND~ES BELLO


Urb. Montalbn - La Vega - Apartado 29068
Telfonos: 4074268 - 4074269 Fax: 4074352
Direcci6n General de los Estudios de PostGrado

rea de Gerencia
Programa de Postgrado en Gerencia del Sector Pblico

CONSTANCIA DE EVALUACIN DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Los suscritos, integrantes del Jurado Evaluador del Trabajo Especial de Grado titulado
"A nlisis del Dise'lo y Aplicacin del Sistema de Evalllacin del Desempel10 del Personal
Empleado de la Administracin Pblica en Venezuela para el 0;10 1999 ", elaborado por la
Lic. Maryori Maria Cortez Arias, titular de la Cdula de Identidad N" 11.409.425. con el fin
de obtener el titulo de Especialista en Gerencia del Sector Pblico, Mencin: Recursos
Humanos., certifican que habiendo examinado debidamente su trabajo es merecedor de la
Calificacin de: ~
( ff) puntos

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Asesor:

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Caracas, 26 de Octubre de 1999


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IN DICE DE CONTENIDO

Definicin de Siglas
Resumen
Introduccin
Captulo 1. Planteamiento del Problema
1. Planteamiento del Problema
2. Objetivos
3. Justificacin e Importancia
Capitulo 11, Revisin Bibliogrfica y Documental
1. Marco Referencial
2. El Recurso Humano como factor de xito
3. La Evaluacin del Desemper'io: Aspectos generales
4. Descripcin del Sistema de Evaluacin del Desemper'io
del personal empleado de la Administracin Pblica
Capitulo 111. Metodologa de la Investigacin
1. Tipo de Investigacin
2. Estrategia de Investigacin
3. Sistematizacin de las Variables en estudio
4. Procesamiento de los Datos
5. Procedimiento de la Investigacin
Capitulo IV. Anlisis y Discusin de los resultados
Concfusiones y Recomendaciones
Referencias bibliogrficas
Anexos

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DEFINICION DE SIGLAS.
A.P .: Administracin Pblica.
A.P.N. : Administracin Pblica Nacional.
e .C.N.A.C. : Consejo Nacional de la Cultura .
D.G.S. de Planificacin: Direccin General Sectorial de Planificacin.
F.O.N.D.U.R. : Fondo de Desarrollo Urbano.
G.D.F.: Gobemacin del Distrito Federa l.
I.P.S.FA : Institulo de Previsin Social de las Fuerzas Armadas.
IMPARQUES: Instituto Nacional de Parques.
M.de.S.: Ministerio de la Secretara.

L.eA: Ley de Carrera Administrativa.


O.C.P.: Oficina Central de Personal.
S.E.D. : Sistema de Evaluacin del Desempeo.

RESUM EN
El presente estudio parti de la importancia que tom el proceso de evaluacin
del personal en los organismos Pblicos, basado en las necesidades reales de
ndole organizacional y profesional, orientando al recurso humano hacia la
adquisicin constante y eficaz de conocimientos y habilidades, con miras al logro
de los objetivos individuales y profesionales en la estructura organizativa. En
virtud de los cambios profundos que han rodeado el entorno se requiri del
anlisis del diseo y aplicacin del sistema de evaluacin del desempeo del
personal empleado en la Administracin Pblica, indagando as el nivel de
aceptacin y aplicabilidad del sistema. Para realizar dicho estudio se parti de
una investigacin de campo, a partir de una muestra intencionada, a la cual se le
aplic una entrevista semi-estructurada con preguntas abiertas y cerradas
recabando de sta manera las opiniones que conformaron la unidad de anlisis
con la que se obtuvo informacin valiosa para garantizar la implantacin del
sistema por parte de aquellos organismos que no lo han implementado,
procurando as su continuidad y una mejor aplicacin, gracias a la optimizacin
del mismo; por lo que se propuso posibles recomendaciones procurando que el
sistema pase por un proceso de renovacin y de mejoramiento continuo.

INTRODUCCION
Toda organizacin requiere de una serie de herramientas que contribuyan al
logro de sus objetivos, dentro de los cuales se encuentran los rerursos humanos,
financieros y materiales, siendo el humano el ms importante dentro de una

empresa.
Una de estas herramientas es la evaluacin del desempei'io, la cual puede ser
vista como una comunicacin de procesos que procura obtener informacin para
la organizacin acerca del desempeo de sus empleados en general; siendo de

vital

importancia que una organizacin conozca el desempeo de sus

trabajadores ya que a travs de una actuacin eficiente se logra el cumplimiento


de la meta organizacional.
La presente investigacin tiene por finalidad anal izar el diseno y aplicacin del
sistema de evaluacin del personal empleado de la Administracin Pblica para
conocer de esta manera las ventajas y desventajas que ha trado su aplicacin a
los organismos que lo han asumido formalmente y de all suministrar algunas
recomendaciones para optimizar el sistema de evaluacin disel'\ado por la Oficina
Central de Personal.

En el primer captulo se presenta el planteamiento y formulacin del problema


en donde se seala el objetivo general , los objetivos especficos y la importancia
de la investigacin.
Posteriormente, se expone en el captulo 11 de manera general la historia y
caractersticas de la Administracin Publica y de la Oficina Central de Personal,
Oficina que diseM el sistema de evaluacin en estudio; y algunos aspectos
generales sobre la evaluacin del desempel'\o, en el cual se desarrollaron varios
puntos; centrandose uno de ellos en la explicacin y descripcin del sistema de
evaluacin del desempel'\o del personal empleado de la Administracin Pblica.
En el captulo 111 se desarrolla de manera detallada, el Marco Metodolgico de
la Investigacin el cual se encuentra dividido en cinco fases a travs de las cuales
se explica todo el procedimiento empleado para realizar el anlisis del disel'\o e
implantacin del sistema de evaluacin.
En el captula IV se presenta el anlisis y discusin de los resultados,
producto del anlisis de las opiniones y reflexiones emitidas por los analistas
entrevistados.

Finalmente se exponen las conclusiones y se proponen posibles


recomendaciones que de alguna manera puedan garantizar la continuidad y mejor
aplicacin del sistema gracias a la optimizacin del mismo, dentro del marco de la
reforma del Estado, dando paso a posibles programas que se puedan implantar,
desde una perspectiva de capacitacin, de diseo de los cargos que conforman la
Administracin Pblica y el otOfgamienlo de incentivos por concepto de
evaluacin que optimicen el sistema de evaluacin del desempeo como tal ,
enfantizando de esta manera su relevancia para la organizacin y sus miembros
en torno a los procesos de competitividad, eficiencia y calidad del servicio.

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Planteamiento de Problema
Los diferentes organismos pUblicos en Venezuela cuentan desde 1.996 con un
sistema innovador en materia de personal, como 10 constituye el sistema de
evaluacin del desemper.o del personal empleado de la Administracin Publica,
Esta innovacin ha surgido debido a la necesidad del sector pblico de
modernizar los sistemas de evaluacin para su personal, manejando e
introduciendo de sta manera sistemas modemos y tendencias actuales de la
Administracin de recursos humanos
Dicha realidad, acompaada de las crecientes demandas de calidad, eficiencia

y oportunidad en la prestacin de los servicios pblicos a usuarios tanto internos


como externos; determinaron el diseo, implantacin y seguimiento del sistema

de evaluacin del desempeflo dentro de un enfoque ms integral y objetivo de la


administracin de los recursos humanos, siempre vinculado a los resultados
estratgicos de las organizaciones pblicas.
El sistema de evaluacin del desempeo diseado por la Oficina Central de
Personal para la Administracin Pblica, se sustenta en el principio de premiar los
resultados alcanzados por los empleados; a fin de garantizar una mejor
productividad, en consecuencia el sistema rechaza el principio de evaluar con
base en los esfuerzos realizados; pues hace hincapi en los resultados y logros.
La evaluacin a los empleados se realiza anualmente, especficamente en el
mes de Noviembre de cada ao, por el supervisor inmediato y avalada por el
supervisor mediato dentro del area del desempeo, est dirigido a todos los
funcionarios de la Administracin Pblica y comprende: Nivel Supervisorio, Nivel
Profesional y Nivel Administrativo.
El sistema en cuestin se ha convertido en herramienta fundamental dentro de
la poltica administrativa de cualquier organizacin al ofrecer de manera
inmediata, polticas adecuadas a sus necesidades y colaborando a incrementar
as mismo su productividad; dndose un gran paso en la AdministraciOn Pblica,
pues se recompensa al trabajador por su trabajo realizado y no por el tiempo que
lleva ste dentro de la organizacin.

Sin embargo, del seguimiento llevado a cabo por la Oficina Central de


Personal desde el afio 1.996 hasta el presente ao, se ha observado un declive
en la aplicacin del sistema en algunos organismos de la Administracin Pblica,
encontrndose que para el ao 1.996 de un total de 6 Oficinas Centrales de la
Presidencia de la Repblica un 33% implementaron el sistema , para el ao 1.997
se increment en un 83%, y registrndose para 1.998 slo un 67%. (O.C.P.,
1.999)
En cuanto al total de 16 Ministerios Pblicos se registr que para 1.996 LXI
13% haba implementado el sistema, incrementndose a un 43% para 1.997 y
oontinuando este incremento para el ao 1.998 con un 56%. En este caso se
puede observar que el crecimiento ha sido progresivo aos tras ao. (O.C.P.,
1.999)

Asi mismo se registr que de un lolal de 23 Institutos Autnomos, cuyo


seguimiento ha llevado a cabo la Oficina Central de Personal en torno al sistema,
solamente un 13% lo haban aplicado para el ao 1.996, posteriormente en el ao
1.997 se eleva a un 40%, comenzando su declive para el ao 1.998 puesto que
s610 se registr un 38% de organismos que han aplicado el sistema de
evaluacin. (O.C.P., 1.999)
Si se procede a estudiar el alcance de dicho sistema en un total de 6 Fondos
Publicos , se pudo observar que slo un 33%, tuvo en marroa este sistema de
evaluacin para 1.996, mantenindose dicho porcentaje para 1.997, e
incrementndose para 1.998 en un 67%. (O .C.P., 1.999)
En cuanto a un total de 7 organismos de la Fuerza Militar slo el 7% haban
aplicado el sistema para el ao 1.996, aumentando para 1.997 en un 75% y
descendiendo a un 71% en 1.998. (O .C.P., 1.999)
Por otro lado, de un total de 10 Corporaciones se registr que slo un 1004
implement el sistema en el ao de 1.996, aumentando en un 55% para 1.997 ,
producindose un declive para el ao 1.998 por lo que se registr que slo un
50% han aplicado formalmente el sistema, y finalmente de un total de 4 entes
pblicos cuyo seguimiento en tomo al sistema se ha llevado a cabo en la Oficina
Central de Personal se obtuvo que un 25% aplic el sistema en 1.996,
mantenindose para el ao 1.997 y aumentando a un 50% para el ao 1.998.
(O.C.P., 1.999)
A partir de estos datos se observ que el sistema de evaluacin desde el ao
1.996 hasta 1.999 ha pasado por una etapa de declive en algunos organismos,
ya que al pasar los aros en lugar de ir incrementado el nmero de organismos en
aplicar dicho sistema ms bien ste ha disminuido; a pesar de que el objetivo de

la Oficina Central de Personal fue disear ste sistema para que la Administracin

Pblica lo fuese incorporando paulatinamente en sus procesos internos.


Por ello se hizo necesario conocer mediante un estudio opintico el nivel de
aceptacin y aplicabilidad del sistema de evaluacin del personal empleado de la

Administracin Pblica, por parte de los organismos que lo han asumido


oficialmente analizando asi las ventajas y desventajas que ha podido traer su
aplicacin, con lo cual se podr reactivar el sistema evitando de sta manera que
ste pierda vigencia y caiga en desuso en los organismos de la Administracin
Pblica .

2. Objetivos

General :
Analizar el diseo y aplicacin del sistema de evaluacin del personal empleado
de la Administracin Pblica en Venezuela para el ao 1.999.

Especificas:
Indagar el nIvel de aceptacin y aplicabilidad del sistema de evaluacin del
personal empleado en cada uno de stos organismos pblicos.
Comparar en cada organismo la aplicacin del sistema de evaluacin del
personal empleado en razn de las variables del mismo.
Proponer posibles recomendaciones para mejorar el diseo y aplicacin del
sistema a partir de los resultados obtenidos.
3. Justificacin e Importancia

El xito de todo sistema de evaluacin del desempeo laboral no slo se debe


a la evaluacin como tal , sino tambin est determinado por el uso oportuno y
acertado que se haga de los resultados, puesto que la evaluacin puede ser
considerada como una herramienta til a las organizaciones si sta es capaz de
funcionar armnicamente con los dems procesos administrativos que tienen
efecto sobre la productividad de las personas y de la organizacin
La evaluacin del desempeo para los empleados que conforma la
Administracin Pblica es presentada como una altemativa a los sistemas
convencionales de calificacin de los empleados. Con l se pretende valorar los
logros que obtiene el individuo en su cargo como consecuencia de las conductas
que realiza durante el periodo que se evala, utilizndolo como insumo para
alimentar los dems subsistemas de recursos humanos que integra cada
organizacin como lo es: adiestramiento, dasificacin y remuneracin,
planificacin de carrera, ascensos.

Por esta razn se justifica el desarrollo de esta investigacin; ya que con el


anlisis del diseo y aplicacin del sistema de evaluacin del personal empleado
de la Administracin Pblica se podr reactivar el mismo a partir de las
debilidades detectadas a travs de los juicios y opiniones emitidas por los
analistas que conformaron la muestra del estudio.
La importancia del estudio est en relacin directa con la necesidad que tiene
la Oficina Central de Personal de contar con la infannacin adecuada que permita
la optimizacin del sistema de evaluacin del desempeo, evitando de esta
manera que ste pierda efectividad y aplicabilidad por parte de los organismos de
la Administracin Pblica, por lo que se requiere garantizar su continuidad y el
logro del objetivo para el cual fue creado.

CAPITULO 11
REVISiN BIBUOGRFICA y DOCUMENTAL

1. Marco Referencial

A. Administracin Pblica Nacional


La Administracin Pblica Nacional es el conjunto de rganos que integran el
Poder Ejecutivo Nacional. Son considerados como rganos de la Administracin
Pblica Nacional todas aquellas estructuras que dependen de la Presidencia de la
Repblica, como:

_Ministerios
-Oficinas Centrales
.Empresas del Estado
_Institutos Autnomos

.Corporaciones
-Fondos

la Administracin Pblica Nacional se divide en: Administracin Pblica

Centralizada y Administracin Pblica Descentralizada.


La Administracin Pblica Centralizada es una estructura conformada por una
serie de rganos ordenados jerrquicamente y est constituida pof los Ministerios
y las Oficinas Centrales de la Presidencia de la Repblica.
La Administracin Pblica Descentralizada: Integrada por los Institutos
Autnomos, Corporaciones, Fondos, Empresas del Estado. quienes adems de
poseer personalidad jurdica propia tiene un patrimonio distinto e independiente
del Fisco Nacional.
Entre las principales funciones de la Administracin Pblica Nacional se
pueden mencionar:
Planificadora: Define polticas de desarrollo, elabora planes y detennina las
acciones a seguir.
De Fomento: Promueve el desarrollo, elabora planes y determina las acciones
a seguir.
Promotora: Desarrolla la actividad del sector pblico y privado.
Portadora de Servicios: Funcin que realiza a travs de una serie de
organismos, los cuajes proveen y prestan servicios a los ciudadanos.
Reguladora: Define las reglas que rige la economia, a fin de garantizar la
actividad econmica

10

Controladora: Define las reglas que evitan la fluctuacin arbitraria e indebida de


los precios en el rea de la economa,

Los funcionarios que se encuentran inmersos dentro del contexto de la


Administracin Pblica Nacional , se rigen por las disposiciones legales en materia
de administracin de personal , contenidas en la ley de Carrera Administrativa.
Este instrumento regula las relaciones entre la Administracin Pblica Nacional y
los funcionarios pblicos.

La ley de Carrera Administrativa abarca tres grandes aspectos:


El establecimiento de un rgimen de administracin de personal
El estatuto de los funcionarios pblicos
El rgimen de garantas jurisdiccionales

La Ley de Carrera Administrativa va dirigida a todos los funcionarios que


laboran en los organismos de la Administracin Pblica Nacional , exceptuando a
los siguientes funcionarios:
Los que se encuentran al servicio del Poder legislativo Nacional
Los que se encuentran en servicio exterior y por lo tanto estn amparados por
la Ley de personal del Servicio Exterior y la ley Organica del Servicio
Consular
Los miembros de las Fuerzas Armadas Nacionales, en su condicin de
Cuerpos de seguridad del Estado
los miembros del personal directivo, acadmico, docente y de investigacin de
las Universidades Nacionales
los obreros al servicio de la Administracin Pblica Nacional, contratados por
sta en tal carcter, de acuerdo a la ley del Trabajo.

B. Oficina Central de Personal


B.1 . Origen
La actual Oficina Central de Personal tuvo su origen en la Comisin de
Administracin Publica, organismo creado mediante Decreto del Ejecutivo No. 287
del Junio de 1958. De acuerdo a las recomendaciones formuladas al gobiemo de
Venezuela por el seor Hebert Emmerich, funcionario de la Junta de Asistencia de
las Naciones Unidas y por la empresa norteamericana J.I . Jacobs, consultora en
Administracin Pblica (O. C.P., Manual de Induccin, 1.995).
la Comisin de Administracin Pblica propuso un esquema previo para crear
una Oficina Central de Personal que se encargara de concluir los estudios
referentes a la administracin de personal del sector pblico, e iniciar la
implantacin de (os sistemas con relacin a la carrera administrativa, y fue as!
como se cre en el seno de la Comisin, una Oficina Central de Personal que
comenz en Junio de 1961 a ejercer oficialmente sus funciones.

11

La acumulacin de toda una experiencia tcnica y administrativa durante 9


aos, rulmin en la promulgacin de la Ley de Carrera Administrativa el 3 de
Septiembre de 1970, y la aeadn de la Oficina Central de Personal como ente
asesor directo de la Presidencia de la Repblica y del Consejo de Ministros y
separada finalmente de la Comisin que le di origen (O.C. P., Manual de
Induccin, 1995).
La base legal de la Oficina Central de Personal est sustentada en el artculo 8
de la Ley de Carrera Administrativa, la cual expresa:

" Se crea la Oficina Central de Personal dependiente del Presidente de la


Repblica y a cargo de un Director Ejecutivo, de libre nombramiento y remocin
del Presidente de la Repblica. Esta Oficina Central de Personal tambin tendr
un Directorio, integrado por el Director Ejecutivo, quien lo presidir, un Director y
un Suplente, elegidos por las Cmaras Legislativas Nacionales en sesin
conjunta; un Director y su suplente escogidos por el Presidente de la Repblica en
una tema que le presentar la Confederacin de Trabajadores de Venezuela, o en
su defecto la Central Sindical Nacional que afilie a la mayoria de los trabajadores
organizados del pars, en consulta con la unin de empleados pblicos, o en su
defecto con la organizacin sindical que agrupe a la mayora de los empleados
pblicos".
Pargrafo Primero: "El miembro elegido por el Congreso y el Representante
por los empleados pblicos durar 2 arios en el ejercicio de sus funciones, y la
forma de su remuneracin ser establecida en el Reglamento de la Ley de
Carrera Administrativa."
Pargrafo Segundo: "Los miembros del Directorio y los suplentes sern
juramentados por el Presidente de la Repblica".
B.2. Visin - Misin
Visin
La Visin de la Oficina Central de Personal es "convertir a la Oficina Central de
Personal en la Institucin rectora de la formulacin de Politicas de Recursos
Humanos en la Administracin Pblica Nacional, reforzando permanentemente la
capacidad Tcnico-Politica de sus funcionarios introduciendo innovaciones que la
transformen en un organismo de alta productividad y excelencia" (O.C .P" Manual
de Induccin, 1.995:14).
Misin
Como rgano rector de uno de los sistemas administrativos bsicos para el
funcionamiento de la Administracin Pblica, la Oficina Central de Personal se ha
propuesto: (O.C.P., Manual de Organizacin, 1.998)

12

_la formulacin de pol ticas de recursos humanos en la Administracin Pblica


Nacional, transformndolo en un organismo de alla productividad y excelencia
.Prestar asesora y apoyo tcnico al Ejecutivo Nacional en la gestin y
administracin de recursos humanos.
_Establecer mecanismos para la revisin y actualizacin de la Ley de
Carrera
Administrativa.

C. Estructura Organizativa
La compleja y cambiante realidad externa e interna en la que se desenvuelven
las organizaciones, produce efectos significativos sobre su estructura y
funcionamiento. A sta dinmica no es ajena la Oficina Central de Personal y su
estructura organizativa actual es resultado del proceso de evolucin y desarrollo
que desde su origen ha venido operando en su interior.
Puede entonces afirmarse que se trata de una adaptacin a las exigencias
cada vez mayores del Contexto Administrativo.
La estructura organizativa de la Oficina Central de Personal, est conformada
por los siguientes niveles y unidades. (Ver anexo n 1)
C.1. Estructura General por Niveles
Nivel de Direccin Superior y Coordinacin
Direccin Ejecutiva
Coordinacin General
Nivel de Asesora y Apoyo
Direccin General Sectorial de Consultada Jurdica
Direccin General Sectorial de Administracin
Oficina de Personal
Contralora Interna
Nivel de Direccin y Supervisin Operativa
Direccin General Sectoral Sistemas de Informacin
Direccin General Sectorial de Egresos
Direccin General Sectorial de Programacin y Control
Direccin General Sectorial de Planificacin
Direccin General Sectorial Servicio Autnomo del Sistema Nacional de
Adiestramiento

C.2. Estructura de linea de mando directo


La lnea de mando directo de la Oficina Central de Personal comprende las
Unidades de Direccin y Unidades Operativas, a travs de las cuales se ejecutan
las acciones relacionadas directamente con el cumplimiento de objetivos y metas

13

operacionales de la gestin organizacional (O.C.P. Manual de Organizacin,


1.998)

C.3. Estructura de linea de mando funcional


La estructura de lnea de mando funcional de la Oficina Central de Personal
est conformada por los rganos de estado mayor o 51aft cuyas acciones apoyan
las operaciones de las unidades que integran la estructura de linea de mando

directo (O. C.P. Manual de Organizacin, 1.998)


A continuacin se seflalar el objetivo de cada dependencia correspondiente a
los diferentes niveles que conforman la estructlxa organizativa de la Oficina
Central de Personal: (O.C. P., Manual de Organizacin, 1.998)

;.

Direccin Ejecutiva

IOfid~~~Presidente
Central de Personal, segn las instrucciones
de la Repblca y velar por el
de la Ley de Carrera Administrativa '1 su

en
a
Direccin General Sectorial interpretacin y aplicacin de las leyes y sus
de Consultoria Juridica
Reglamentos, y en la elaboracin de documentos
legales inherentes a la administracin de

""""0S I

Oficina de Personal

i
en I
aplicacin del sistema de Administracin de
que rige a la Administracin Pblica Nacional, a
funcionarios que Integran la Oficina Central

~~~;~I;;eco;-prog~ma_s
~~.nl~~
Coordinacin General

Informacin

y control de los
y actividades
por las diferentes Unidades de la Oficina Central
y apoyar
en la
Oficina Central de
procesamiento computa rizado de

los

Imo~m;;,;nt,,, de personal se realice en los mgan;sm,,, I


la Administracin Pblica Nacional conforme a
I
en la ley de Carrera Administrativa y

14

Dependencia

ob etiva

Direccin General Sectorial Garantizar el adecuando diseo de control de gastos


de Programacin y Control de personal e implantacin de los sistemas de

clasificacin y remuneracin de cargos, reclutamiento y


seleccin
Direccin General Sectorial Garantizar el adecuado diseo, actualizacin y
desarrollo de los subsistemas de valoracin de cargos
De Planificacin
y de puestos de trabajo, remuneracin, evaluacin del
desempeo y reclutamiento y seleccin.
Direccin General Sectorial Garantizar el adecuado diseo, mantenimiento y

del Servido Autnomo


sistema Nacional de

desarrollo del sistema de adiestramiento profesional,


moral y rultural de los funcionarios pblicos.

Adiestramiento
Nota. Para mayor Informacin acudir a la fuente donde se extrajo la mIsma (O.C.P.,
manual de Organizacin, 1.998: 14-33)

D. Competencias
las competencias y atribuciones de la Oficina Central de Personal estn
contenidas en el artculo 10 de la Ley de Carrera Administrativa.
Estas funciones pueden ser resumidas de la siguiente manera: (O.C.P., Manual
de Induccin, 1.995)
Desarrollar el sistema de personal, teniendo la facultad de elaborar normas y
procedimientos referentes a todas las reas del sistema de personal, a travs
de los subsistemas que la componen: Adiestramiento, Clasificacin y
Remuneracin, Reclutamiento. Seleccin y Evaluacin del Desemper"lo,
Registro y Control.
Asesora y asistencia tcnica a los organismos de la Administracin Pblica
Nacional.
Vigilar que en todo momento se aplique la Ley de Carrera Administrativa, as
como las normas y procedimientos elaborados por la Oficina.

2. El Recurso Humano como factor de xito organizacional


Hoy en da las organizaciones manejan sus recursos humanos como una
importante fuente de ventaja competitiva, ya que el capital humano ha pasado a
ser un activo de la organizacin y como tal la preocupacin por su formacin y
desarrollo debe ser vital , demostrando de sta manera que el recurso humano es
una funcin que agrega valor y que no es el control de gastos como muchos dicen
que ha sido durante ar"los.
En la actualidad en todas las empresas reina un ambiente de competencia
activa y abierta, donde el personal tiene gran importancia para el logro de los
objetivos organizacionales, tomando en cuenta que el hombre es el elemento ms
valioso con que puede contar una organizacin, siendo ste la principal fuente de
ingresos de la misma.

15

Es por ello la importancia de brindar oportunidades a ese recurso humano para


su desarrollo y capacitacin a fin de que participe en la marcha de la organizacin
y de la sociedad, dentro del orden y coordinacin necesaria para que se logren los
obetivos institucionales.
Cada die mas se afirma que aquellos individuos
debidamente capacitados y competentes producirn diseos mas precisos,
desarrollarn mejores estrategias y cumplirn con superior acierto las acciones
fijadas por la organizacin, es fundamental que toda empresa cuente con un
personal debidamente preparado, capaz de realizar efectivamente sus tareas,
para ello se debe recurrir a los distintos programas de induccin y capacitacin , a
la evaluacin del desempeo de cada individuo y a la planificacin de su carrera
en la empresas; con esto se logra motivar y adiestrar al individuo en todo lo que a
sus actividades se requiere y lograr la prestacin de un servicio eficaz.
La formacin del personal que constituye una organizacin se define como una
de las inversiones indispensables para sta, puesto que permite aprovechar las
innovaciones y los cambios tecnolgicos que se dan da a da en el pas. Por todo
esto se puede decir hoy ms que nunca que los recursos humanos son lo que
afirman el xito o fracaso de toda actividad organizacional. (ARRIECHE , 1998).
"Estamos inmersos en una economa globalizada, ante un mundo sin fronteras,
donde prevalece la excelencia como constante necesaria para estar en posibilidad
de competir. Esto nos obliga a desarrollar en Venezuela, empresas que
respondan a los retos exigidos por la megatendencias mundiales, dirigidos por
lderes sustentados en los valores de la excelencias, tica, honestidad, lealtad,
cortesa y con el poder transformador para proyectar sus acciones y enfrentar as
los desafos del tercer milenio" (ANRI, 1998:11).
La idea es que todas las empresas desarrollen la semilla de la transformacin ,
donde la alta gerencia se de cuenta de la importancia que tiene el desarrollar y
motivar a su personal para la excelencia y as podr comprobar lo que es capaz
de hacer el recurso humano cuando se le motiva a dar.
Muchas organizaciones estn enfrentadas a fuerzas externas e internas que
las obligan a cambiar; por ello debe haber una gran capacidad de cambio en las
organizaciones, en donde se tome al individuo como eje central de esos procesos,
afirmndose que ms all de estos procesos de cambios est el capital humano
que es elemento diferenciador para competir en [a economa actual.
Cada gerencia debe lograr que el recurso humano se sienta dueo de los
procesos, rompiendo de esta manera con [a vieja forma de pensar donde se cree
que existe una lite gerencial, que todo lo sabe y todo lo puede. Se debe buscar
incorporar a los trabajadores en la planificacin del trabajo.

16

Juan Lagrange, Vicepresidente de Recursos Humanos de Movilnet, sostiene


que el Recurso Humano debe "medir su valor agregado en trminos de la
competitividad del negocio" (ANRI , 1999:13), logrando una eficaz integracin de la
empresa.
Juan Lagrange
1999: 13)

V8

la Transicin de Recursos Humanos de esta manera (ANRI ,

Es importante que toda Organizacin mantenga esta idea tan primordial del
recurso humano; vindolo como el elemento clave para una mayar productividad y
alcance de los objetivos funcionales de cada unidad y por ende el alcance de los
objetivos organizacionales.
3. La evaluacin del desempeo. Aspectos Generales
La evaluacin del desempeo es un trmino muy utilizado hoy da y ms an
en aquellas organizaciones donde lo principal es el recurso humano, por ser
considerado el eje principal para obtener una mayor productividad y lograr las
metas y objetivos planteados por la organizacin. El recurso humano est
cobrando cada vez ms importancia en las instituciones modemas, donde su
participacin activa en la planificacin del trabajo es ms evidente, donde no se
encuentran limites para el desarrollo de su creatividad y realizacin como persona
y donde cada dia la gerencia se preocupa por el mejoramiento de la calidad de
vida laboral de los miembros de la organizacin.
Para la evaluacin del desempeo no existe una definicin universalmente
aceptada; ya que de stas han surgido diversas acepciones tales como:
evaluacin de eficiencia, notaciones de personal, calificacin de mritos,
apreciacin del personal , informe de progreso, evaluacin de empleados, siendo
actualmente los ms utilizados: medicin de la ejecucin, evaluacin del
rendimiento, gestin de apreciacin del desempeo y evaluacin del desempeo
(ARIAS, 1993); siendo este ltimo el utilizado para esta investigacin.

17

Actualmente la calificacin del desempeo de los empleadas esta reconocida


como un proceso, que ms que medir un resultado se orienta a gestionar o
administrar el mismo, buscando de sta manera comportamientos o conductas
nuevas que estn guiadas a obtener una labor mas exitosa, unida sta a un
desarrollo lanto profesional como personal de los empleados (BOSeAN y DiAl,
1995); tomando en cuenta que el recurso humano debe ser visto como una
inversin que garantiza el xito de toda unidad organizativa por lo que permite su
productividad y competitividad.
Este trmino de evaluacin del desempeo ha sido definido por los expertos en
el rea de diversas formas; entre las que podemos destacar "sistema de
apreciacin del desempeo del Individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo". (CHIAVENATO , 1998: 300).
Evaluacin sistemtica y formal de un empleado con respecto a su desempeo
en el puesto y su potencial de desarrollo a futuro" (GIBSON. , IVANCEVICH y
DONELLY, 1990: 353)
"Es un proceso global basado en la planificacin, observacin, seguimiento y
evaluacin de las diversas conductas que ejecutan los empleados en sus cargos y
de las consecuencias que estas generan en funcin de criterios identificados
previamente a fin de que la organizacin tome decisiones eficaces con respecto a
su personal" (ARIAS . 1994:13)
Para efectos de esta investigacin se adopt como definicin la sealada en el
manual del sistema de evaluacin del desempeo del personal empleado,
diseado por la Oficina Central de Personal: "Proceso que posibilita la apreciacin
sistemtica, peridica y objetiva del rendimiento de un individuo en un trabajo
determinado" (O.C.P., 1995:28).
En la organizaciones la necesidad cada vez mayor de proveer por parte del
departamento de recursos humanos, mecanismos para disponer del personal
capacitado para el logro de los objetivos organizacionales, lleva a un mejoramiento
continuo de esos sistemas de evaluacin con los que se busca obtener diferentes
objetivos, entre estos se pueden mencionar: (VILLEGAS, 1998)
Incrementar la comunicacin entre supervisores y subordinados mediante el
feedback proporcionado por la entrevista de evaluacin.
Mejorar la relacin humana entre supervisor y subordinado.
Obtener una evaluacin objetiva e imparcial.

18

Identificar fortalezas y debilidades en la conducta de los empleados dentro de


su cargo.

Tomar decisin acerca de la ubicacin (transferencias, promocin) de los


empleados.
Detectar insuficiencias en el desempeo, que pueden ser consecuencia de
factores externos (dificultades familiares, salud, finanzas, entre aIras) en los
cuales el Departamento de Recursos Humanos puede prestar ayuda.
Motivar al personal suministrndole feedback acerca de su desempeo.

Evaluar la consistencia y pertinencia de las decisiones tomadas en el proceso


de reclutamiento y seleccin.
El desempeo no debe evaluarse solamente como un desempeo pasado, sino
que tambin debe orientarse a identificar un desempeo futuro en la medida en
que se evala el potencial del individuo, esto ayudar a desarrollar en los trabajos
cualidades humanas, habilidades y conocimientos tcnicos que permitan mejorar
el ambiente de trabajo, logrando una autorTealizacin y el aprovechamiento del
potencial existente en beneficio del empleado, del supervisor y de la organizacin.
La evaluacin del desempeo trae consigo una serie de beneficios vitales para
fortalecer el vinculo entre los actores involucrados y acelerar el proceso de
Entre algunos
obtencin de los objetivos individuales y organizacionales.
beneficios se pueden mencionar. (ARIAS y HERNANDEZ, 1993)

Para el Trabajador :
Se le explica lo que se espera de l durante su desempeo laboral,
establecindole sus deberes y obligaciones en la empresa.
Le posibilita conocer de las posibles acciones que puede tomar el supervisor
para mejorar su desempeo y tambin las acciones que pueda tomar l para
lograr mayor efectividad en sus actividades.

Para el Evaluador:

Hay un mayor y mejor conocimiento del desempeo de sus subordinados


Posibilita el cumplimiento de la responsabilidad de todo supervisor
Favorece las relaciones interpersonales
Hay mayor objetividad al momento de evaluar a los subordinados

Para la Organizacin:
Permite conocer el personal que hay en la organizacin, obteniendo as
informacin de la calidad de recurso humano que hay en ella
Proporciona datos para la toma de decisiones administrativas.

19

las organizaciones en la bsqueda de una medicin objetiva del desemper"io


de sus empleados se ven en la obligacin de disear los Sistemas de evaluacin
que le permita responder a sus inquietudes y expectativas. Debido a ello han
surgido diversos mtodos que buscan registrar la actuacin de sus trabajadores,
detectando fortalezas y debilidades, garantizando de sta manera el xito de la
unidad por el logro de los objetivos propuestos principalmente los
organizacionales.

Siguiendo clasificaciones realizada por lo expertos del rea, los diferentes


mtodos se pueden dividir en: (BLUN y NAYLOR, 1990)

Escalas de Puntuacin: Es el ms antiguo y comn en la organizaciones, se


basa en las opiniones del evaluador que confiere la calificacin concediendo
valores numricos a cada factor conforme a un continuun de medicin que puede
estar dado en funcin de una escala alfabtica, numrica, adjetival o descriptiva.
Usta de Verificacin: Consiste en seleccionar entre una serie de enunciados
bases, preguntas las cuales describen fonnas de realizar adeaJada o
inadecuadamente el trabajo o conductas positivas o a mejorar en funcin de lo que
el evaluador considere que se adece ms al comportamiento del trabajador.
Autoevaluacin: Se le solicita a cada evaluado que defina la autopercepcin que
tiene de si mismo en algunos factores del desempeo. Estas pueden orientarse a
evaluar tanto el desempeo pasado como el desempeo a futuro. Una vez hecha
se rene con el supervisor a conversar sobre sus resultados.
Administracin por objetivos: Consiste en establecer de mutuo acuerdo y
manera conjunta los objetivos de desempeo a lograr, en la que adems se
identifican peridicamente los objetivos logrados , midiendo el progreso de estos
para asegurarse el resultado exitoso de los mismos. Tiene como ventaja la
creacin de una mayor motivacin del trabajador en el logro de los objetivos, ya
que el empleado participa en la formulacn de los mismos, otorga una
retroalimentacin peridica al medir los avances y pennite organizar y dirigir
esfuerzos, as como tambin induye una mejor planificacin de la labor.
Este mtodo de Administracin por objetivos es el que se encuentra presente
en el sistema de evaluacin del desempeo diseado por la Oficina Central de
Personal para la Administracin Pblica Nacional. En este sistema se induyen las
competencias que posee el empleado para ocupar un determinado puesto;
entendiendo por stas:
"Caracterfstca personal que contribuye a lograr un desempeo excelente en un
cargo determinado dentro de un contexto organizacional especfico" (HAY
GROUP, 1994)

20

En lo que respecta a la gestin de evaluacin del desempeo, la aplicacin de


competencias y su desarrollo se convierte en un objetivo explicito de cada perrodo

para identificar as cul es el valor aportado para la consecucin de la misin

organizacional.
Se puede decir que la mejor manera de combatir las fallas que puedan
presentar los diferentes mtodos aplicados en las organizaciones, es a travs de
la creacin de nuevos mtodos que surjan de la combinacin de factores objetivos

subjetivos, aplicados de acuerdo a las necesidades y segn cada caso en


particular, asegurando as un mayor grado de efectividad y confiabilidad en los

Ij

resultados.

En las organizaciones la mayora de los gerentes y especialistas estn


conscientes de que cada da requerirn de personas ms capaces y con deseos
de superarse profesionalmente en la organizacin, mejorando de sta manera el
servicio, la calidad y la productividad. Por ello se requiere fomentar y orientar el
desarrollo de competencias cada vez ms exigentes, estructuradas a travs de
una guia objetiva para gestionar el recurso humano.
4.
Descripcin del sistema de evaluacin del desempei'lo para los
empleados de la Administracin Pblica Nacional.

A. Definicin. Origen.
la evaluacin del desempeo es considerada como una parte importante de
todo sistema de recursos humanos y es una talica orientada a conseguir una
aproximacin de la eficiencia del personal , que permite obtener informacin que
puede usarse como evidencia objetiva, y base para ejecutar polticas de
remuneracin, ascensos, transferencias y despidos e igualmente importante en la
comprobacin de la efectividad con la cual se est llevando a cabo las funciones
de reclutamiento, seleccin, entrenamiento y adiestramiento.
En la actualidad, la gestin de los rerursos humanos nos ha llevado cada vez
ms a considerar que las organizaciones exitosas se diferencian de las no
exitosas por las personas que realizan el trabajo y por la definicin de ste en s,
lo que evidencia la necesidad de implementar un sistema de evaluacin que
pueda ser visto como una comunicacin de procesos que procure suministrar
informacin a la organizacin acerca del desempeo de sus empleados en
genera1.
En consecuencia , atendiendo la necesidad de modernizacin que demanda la
funcin publica, as como los requerimientos de los usuarios en el sentido de
mejorar el sistema de evaluacin del servicio, la Oficina Central de Personal
modifica el sistema de evaluacin que exisUa desde hace unos aos en la
Administracin Pblica Naclonalllamado Calificacin de Servicios.

21

Este sistema de Calificacin de Servicios fue diseado por la Oficina Central de


Personal en el ao 1985 para evaluar el desempeo de los funcionarios de la
Administracin Pblica Nacional, puesto que la Ley de Carrera Administrativa que
regula la funcin pblica establece la obligacin por parte de los organismos
pblicos de dirigir, desarrollar e implantar tcnicas y procedimientos que permitan
medir la contribucin del funcionario en la organizacin y de establecer de manera
justa y equitativa el derecho que tiene ste de ser evaluado, para decidir en cuanto
a su desarrollo dentro del ejercicio de la carrera administrativa (O.C.P., 1990). La
Oficina Central de Personal en respuesta al mandato de la Ley de Carrera
Administrativa y su Reglamento General crea este sistema de calificacin de
servicios.

Este sistema estaba conformado por normas, procedimientos, formularios,


instructivos y personas que interrelacionadas perseguan calificar los servicios de
los funcionarios de la Administracin Pblica Nacional. Dentro de este sistema se
encontraban cuatros tipos de evaluacin':
Continua y Pennanente: Es la que realizaba el supervisor conjuntamente con
el supervisado en distintos periodos del ao (bimensual , trimestral , semestral )
para verificar el porcentaje de los resultados alcanzados.

Perodo de Prueba: Es la que se realizaba a los aspirantes a ingresar a la


carrera.

Evaluacin Parcial: Esta se realizaba cuando:


.- Un supervisado interrumpe su desempeo en una unidad en la cual ha tenido
4 meses bajo la misma supervisin .
.- El supervisor deja de ser jefe de unidad en la cual ha tenido por lo menos 4
meses supervisando .
Evaluacin Anual: Es la que se efectuaba en el 4to. trimestre del ao a los
funcionarios con ms de seis meses de desempeo efectivo en sus cargos.
Este sistema fue perdiendo credibilidad al transcurrir algunos aos por parte de
sus seguidores, pues la subjetividad era un factor que predominaba en ste,
siendo desviado su objetivo principal "evaluar el desempeo del trabajador" . Y fue
a partir del ao 1991 que la Oficina Central de Personal se aboc a la ejecucin de
un intenso proceso de reforma de la funcin pblica en el rea de recursos
humanos para adaptarse a las nuevas exigencias del entamo. Bajo esta
perspectiva de cambio, este sistema estuvo sometido a revisin con la finalidad de
ajustarlo a la nueva realidad que planteaba la modemizacin de la funcin publica .
Para mayor informacin acudir a la fuente donde se extrajo la misma, (O.C.P.,
sistema nacional de calificacin de servicios, 1993: 416)

22

Una vez analizados todos los aspectos positivos y negativos arrcJ1ados por los
estudios realizados (normas, politicas, procedimll3ntos y formularios ele la
evaluacin) se propuso l.I"I8 estrategia de cambio fundamentada en los
lineamientos dictados por la Oficina Central de Personal dirigidos a flexibilizar,
modernizar y simplificar normas y procedimientos encontrados en la evaluacin,
conformndose un equipo multidisciplinario para realizar loda una investigacin
en relacin a un nuevo sistema da evaluacin que abarcar U1'18 cantidad de

elementos no presentes en el anterior. La Oficina Central de Persona! crea para el


1 de Julio de 1.996 un sistema de evaluacin basado en los principios de
Gerencia Moderna, el rusl se centra en que son los empleados los que
constituyen a la orQanizad6n y por lo aJa! se debe entender y comprender su
comportamiento si se desea el logro de los objetivos organizacionales.
La teoriB moderna de la organizacin, sostiene los sigUIentes pnnCIpioS para el
buen funcionamiento de toda organizacin: (o .C.P., 1996):
Erviquecimiento y ampliacin de las fl.nciones
Mayor participaCIn del personal en la planificacin del trabaio
Oportunidades de expresin, aeatividad del personal y mejor calidad de vida
en el trabajo.
Estas nuevas concepciones se caracterizan por ser menos rlgidas, basadas en
un funcionamiento menos jerrquico donde el trabajador tiene mayor importancia
en la planificacin del trabajo pues se considera que su intervencin ser muy
acertada para el buen desenvolvimiento de la Ofganizaci6n, con lo cual se lograr
mayor motivacin por parte del personal Y repercutir en el logro de los objetivos
individuales que finalmente posibilita el logro de la misin de la Ofganizacin.
Para llevar a cabo le planifiC8Cll1 del trabajo es fundamental que cada
organizacin disefle un Plan Estratgico estructlXndose en tres niveles bsicos:
nivel Estratgico o COI'porativo, nivel Funcional o Tctico y nivel Operativo.

MISIN

""'''''''

fUNCIONAL

""'~'"
DESOIPERo
INOMDUAL

lOO'

23

Nivel Estratgico: "Corresponde a la cspide de la pirmide organizacional , a la


definicin de la misin de la organizacin mediante la cual se expresan cuales son
sus propsitos fundamentales y su razn de ser" (O.C.P., 1996:11).
Nivel funcional: "Corresponde a las distintas reas funcionales de la organizacin
que definirn, en forma concreta, su objetivo o razn de ser dentro de la

organizacin. Este nivel es la razn de un rea o Departamento dentro de la


Organizacin". (O. C.P ., 1996:12).

Este nivel es primordial puesto que gracias al objetivo funcional se podrn


definir los objetivos o actividades que deber desempear cada trabajador de esa
unidad, demostrando de sta manera que tan importante es ese trabajador para
colaborar al logro del objetivo funcional y por ende al logro de la misin de la
organizacin para la cual labora .
Nivel Operativo: "Corresponde al nivel donde se ejecutan o realizan las
actividades y tareas es decir, el desempeo individual. Consiste en fijar los
objetivos individuales de los miembros de una unidad". (O.C.P., 1996:12)
Estos objetivos de desempeo individual (ODI ) sern las actividades que
tendr que realizar cada trabajador en un tiempo determinado, con la que podr
evaluar al trabajador por el logro realizado y no por el esfuerzo, por esta razn es
primordial que estos tres niveles estn bien definidos en toda organizacin, ya que
de ello depender el xito de la implementacin del sistema de evaluacin.
Los objetivos de desempeo individual deben definirse de acuerdo al objetivo
funcional de la unidad y a la misin de la organizacin, cada supervisor ser
responsable de la definicin de estos objetivos y de establecer las prioridades
entre ellos; por lo tanto los supervisores y el personal que represente la alta
gerencia tendrn que articular muy bien las funciones de planificacin,
coordinacin, control y direccin para que as logren el efectivo y ptimo desarrollo
de su rol dentro de su organizacin .
En base a lo planteado se lleg a la concepcin del sistema de evaluacin del
desempeo para los empleados de la Administracin Pblica creado por la Oficina
Central de Personal el cual se concibe como:
"Un proceso que posibilita la apreciacin sistemtica, peridica y objetiva
del rendimiento de un individuo en un trabajo determinado" (O.C.P., 1996:28)
Llamndosele Proceso porque liene una fase de inicio, de desarrollo y de
cierre , Apreciacin porque involucra cierta subietividad por parte de los
supervisores, ya que son seres humanos evaluando a otros seres humanos,
Sistemtica y Peridica por ser una evaluacin constante la cual se realiza durante

24

lodo el ao y Objetiva, pues se trata de minimizar el componente de subjetividad a


travs de un buen diseo del sistema al personal supervisario.

B. Objetivos
Si bien los sistemas de evaluacin pueden servir para muchos propsitos, los
objetivos trazados pueden variar dependiendo de las diversas metas planteadas
por la organizacin entre las cuales se pueden distinguir los siguientes: (O.C.P.,
1996)
Determinar la relevancia del desempeo individual en relacin a los objetivos de
la organizacin; de sta manera se podr demostrar si los objetivos de
desempei'lo individual que fe corresponde a cada trabajador estn acordes con
el objetivo funcional de la unidad, contribuyendo de esta forma al logro de los
objetivos organizacionales.

Colaborar en la determinacin y desarrollo de politicas adecuadas a las


necesidades de la organizacin; con los resultados de la evaluacin se podrn
formular acciones destinadas a mejorar la calidad de los trabajadores siendo
elemento positivo para llevar al xito a la organizacin.
Incrementar la proouctividad de la organizacin, mejorando la calidad de
servicio; con la definicin de los objetivos de desempeo individual , cada
trabajador sabr con exactitud que es lo que debe hacer y de que manera
quiere la organizacin que l trabaje, esto facilitar el desempeo de personal
aumentando as la productividad y mejorando la imagen de la organizacin,
trmino que est muy deficiente hoy en dia en las Organizaciones Pblicas.
Proveer un instrumento objetivo para la toma de decisiones administrativas, los
resultados de la evaluacin representarn una prueba al momento de tomar
alguna accin relacionada con algn subsistema de recursos humanos como:
Adiestramiento, Remuneracin y Clasificacin.

c. Alcances.

Beneficios
las ventajas que proporciona la aplicacin de un sistema de evaluacin del
desempeo guarda relacin con los objetivos sobre la cual se establezca. Este
sistema trae ventajas para los diferentes actores involucrados en el sistema como
lo son : la organizacin, el supervisor y el trabajador. Entre algunos beneficios se
puede mencionar (O.C.P., 1996)

Para la organizacin:
Detectar las necesidades de adiestramiento, cuando la disminucin en el
rendimiento laboral se deba a una falta de conocimientos especificos y
especializados dentro de las funciones que realiza el trabajador.

25

Contar con una base objetiva para la elaboracin de politieas administrativas en

materia de personal , como por ejemplo los aumentos salariales.


Mediar la eficiencia de cada una de las unidades de la organizacin detectando

las areas fuertes y dbiles de la misma


Para el supervisor:
Comunicarse de manera eficaz y constructiva con sus trabajadores a los fines

de informarle el rendimiento esperado en su cargo, as como informales


peridicamente mediante un adecuado feedback el como lo estn haciendo,
posibles fortalezas y debilidades en el desempeflo de sus tareas o funciones y
llegar a un acuerdo de como mejorar dicho rendimiento laboral.

Identificar y proponer nuevas ideas para mejorar el patrn de comportamiento


de sus trabajadores
Pensar en su gente como factor fundamental para el xito de su unidad y por
ende de la organizacin
Tener una visin ms clara del desemper.o de sus trabajadores a partir del
reconocimiento de sus fortalezas y debilidades
Contar con una especie de termmetro que le permita auloevaluarse y
reflexionar acerca de como esta desemper.ando su rol de supervisor, para
mejorar conjuntamente con sus trabajadores o equipo de trabajo.
Para el trabajador:
Comunicarse con su supervisor para conocer cules son sus expectativas con
respedo al comportamiento y rendimiento laboral esperado en su cargo, as como
saber la opinin que su supervisor tiene de l en lorno a su desempeo.
Lograr una mayor integracin laboral y productividad al sentirse que es lomado
en cuenta por su supervisor inmediato y que la organizacin se preocupa por su
bienestar y desarrollo continuo, al ser evaluado bajo las mismas condiciones que
el reslo de los trabajadores, reducindose con ello los posibles vicios de
favoritismo al momento de evaluarlo, dando por ende apertura al aprendizaje
continuo gracias a que la evaluacin objetiva le ofrece al trabajador una
oportunidad para la autocrtica, la superacin y su autodesarrollo dentro de la
organizacin.
Integrar esfuerzos entre supervisor y subordinado con el fin de alcanzar
objetivos conjuntos.
D. Aspectos criticos en la evaluacin
Es importante sealar que la evaluacin del desempeo requiere de una
eficiente y objetiva aplicacin del instrumento o mtodo que se utilice para lograr
los resultados esperados, ya que pueden presentarse errores o aspectos crtioos
en dicha aplicacin; debido a que los responsables por aplicar los sislema de
evaluacin del desemper.o son personas, existiendo el riesgo de que se presenten
distorsiones en los juicios que se emitan; puesto que poseen un conjunto de
valores, creencias y prejuicios que van a influir en el momento de formular una

26

opinin sobre otra persona que no ha recibido un entrenamiento previo a la


implantacin de estos sistemas de evaluacin.
Segn Werther Davis se pueden encontrar estos errores:

Tendencia central: renuncia de los supervisores a entregar calificaciones muy


buenas o muy malas, la mayoria de los empleados son agrupados en el centro,
penalizando a los mejores y premiando a los malos.

Indulgencia: Se caracteriza por la generosidad a la hora de valuar, siendo los


resultados de la evaluacin superior a un detenninado nivel.
Severidad: El supervisor por exceso de critica tiende a mantener muy bajos los
juicios y entre dos puntuaciones siempre elegir la peor.

Efecto Halo: los supervisores se dejan guiar por ciertas caractersticas del
subordinado o por determinados hechos o actuaciones que le han impresionado
en forma particular que podrn incidir en la evaluacin, ya sea para favorecer o
pe~ud icar al trabajador.
Efecto Memoria o de Tiempo: se evala en el recuerdo de las ltimas
situaciones, trayendo como consecuencia una sobre evaluacin o un resultado
muy por debajo del nivel promedio.
Antigedad: hay cierta tendencia en las organizaciones de que mientras ms
tiempo tenga una persona en sta, mas baja calificacin recibe.
Relaciones: El grado de conocimiento entre el supervisor y los empleados
puede influir en los resultados de las evaluaciones.
los supervisores deben estar alertas de no cometer ninguno de estos errores
que pueden incidir al momento de la evaluacin, se debe buscar que la objetividad
reine en este proceso, pues se trata de dar el resultado del desempeo de un
individuo en un periodo determinado lo cual podr afectar su comportamiento para
el futuro en la organizacin, ya sea para bien o para mal.

E. la Entrevista de evaluacin
E.1. Definicin
Esta fase en el proceso de evaluacin es fundamental , ya que por medio de
ella el evaluado conocer cmo fue su desempeo en la organizacin que labora ,
se debe tener claro que aunque todo el proceso se haya llevado correctamente, si
esta entrevista no se realiza siguiendo los parmetros establecidos, no se
obtendr el resultado y et propsito deseado romo lo es: aumentar la motivacin

27

del trabajador y resolver los problemas comunicacionales que se puedan


presentar entre el supervisor y el supervisado.
la entrevista de evaluacin puede definirse como "una conversacin sostenida
entre el supervisor y el empleado, con el fin de discutir los resultados de la
evaluacin" (O.C.P., 1996:35)

La entrevista es un instrumento muy valioso que va mas all de todo proceso


evaluativo, porque busca mejorar el rendimiento de los trabajadores, y sus
dificultades con respecto a su trabaja.

E.2. Beneficios
La entrevista de evaluacin trae consigo muchas ventajas favoreciendo tanto a
la organizacin como al supervisor y por supuesto al trabajador; ya que con el
feedback que se realiza en esta entrevista se podrn conocer muchos aspectos
tanto positivos como negativos que llevarn a una mejor organizacin y una mayor
productividad, motivando as al personal , ya que ste sentir que es tomado en
cuenta dentro de la empresa y por lo cual es importante para ella.

Entre algunos beneficios que trae una entrevista de evaluacin se puede


mencionar; (O.C.P., 1996)
Abre canales de comunicacin en ambos sentidos; tanto para el supervisor
como para el empleado, con el dilogo se pueden resolver muchos problemas de
comunicacin, rendimiento y motivacin.
El empleado podr conocer su progreso, ya que en ese momento el supervisor
le especifica como fue su desempeo y qu debilidades debe corregir para
mejorarlo, as como lo felicitar por aquellas fortalezas que ste tenga que lo han
ayudado a obtener con xito los objetivos que se les trazaron.
El empleado podr conocer lo que la organizacin espera de l , fortaleciendo su
desempeo.
Esclarece las dudas y dificultades que el trabajador tenga acerca de su trabajo.
le proporciona al supervisor un medio para que ste dialogue con el
supervisado y [e proporcione una orientacin oportuna.
Sirve para estimular al empleado para que da a da se supere ms.
Facilita la elaboracin de objetivos para el prximo perodo a evaluar.

28

E.3. Como conducir la entrevista de evaluacin en sus diferentes fases

TRA' .... AOOR

stJPERV1SOI1

DILOGO AMISTOSO

Toda entrevista de evaluacin debe ser preparada con antelacin, no debe ser
improllisada, pues all estarn presentes muchos aspectos que tendrn que ser

analizados y discutidos; para ello se recomienda una serie de fases que debe
seguir el supervisor para obtener los resultados deseados, tomando como
principal sugerencia que la entrevista se realice en un tiima de armona y amistad.

Estas fases han sido divididas de la siguiente manera: (O.C. P., 1996)

Preparacin de la entrevista
Se deben tener claros los objetivos de la entrevista; el supervisor no debe
presentarse a sta sin haberla preparado anteriormente, este debe conocer cuales
son los resultados que espera obtener de ella y cuales son los puntos primordiales
que tocar en la misma.

No se debe mostrar los resultados de la entrevista al empleado, sin antes


haberla comentado.
El supervisor debe cuidar su actitud, evitando situaciones que evidencien triunfo
o imposicin, en la entrevista debe reinar la cordialidad; el supervisor debe
recordarle al empleado que su posicin no es la de un juez, sino la de un amigo
que lo quiere orientar hacia un mejor desempel"lo.
Se debe esooger una hora tranquila y un ambiente agradable, donde 1"10 se
produzcan interrupciones, es recomendable que el supervisor escoja un dia donde
no langa muchas ocupaciones para que as pueda dedicarle eltempo necesario a
su pers()(lll, ya que es muy desagradable que ese momento tan importante para
el empleado se interrumpa abruptamente por alguna situacin que pudo ser
previamente evitada por el supervisor. Cuando se realice la entrevista no se debe
tener el tiempo medido para cada empleado, pues el supervisor no sabe que

29

puede acontecer con el empleado y por lo cual deba dedicar ms tiempo del que
no haba planificado.
El dilogo debe desarrollarse de una manera fluida, constructiva y sincera.
Se debe tomar en cuenta que todo empleado posee aspiraciones y objetivos
personales; por lo cual se le debe atender como una persona diferente de las
dems, cada quien es como es por lo cual no hay cabida para comparaciones.

Desarrollo de la entrevista. Pasos que deben cumplirse:


Explicar claramente los propsitos de la entrevista; se debe explicar al
empleado cual es su objetivo, ya que muchas veces sucede que al empleado se le
cita a una determinada hora desconociendo ste el motivo de la misma y por lo
cual llega nervioso y con mucha expectativa a la entrevista; el supervisor debe
romper el hielo e introducirlo en un ambiente clido y armnico explicndole que la
entrevista es necesaria para hablar sobre su desempeo, as como para
establecer objetivos y prioridades para el prximo perodo a evaluar.
Se debe dar a conocer al empleado sus logros en relacin a las
responsabilidades de su cargo con los objetivos que le fueron asignados, es
necesario que el empleado recuerde que la evaluacin es sobre los objetivos
logrados y no por el esfuerzo hecho para alcanzarlos.
El supervisor debe mostrar su inters en ayudar al empleado en el desempeo
de su cargo.
El supervisor debe propiciar el dilogo, manteniendo una conversacin blateral
y no un monlogo, el empleado debe expresar su opinin sobre los resultados de
la evaluacin, sus aspiraciones, sus limitaciones, el supervisor no debe interrumpir
mientras el se encuentra hablando.
Se recomienda presentar primero los aspectos positivos y felicitarlo por el buen
desempeo que obtuvo, luego hablar acerca de las debilidades, orientarlo y
proporcionarle vas de mejoramiento.
Deben ser revisados, conjuntamente con el empleado los objetivos asignados y
el nivel de logro obtenido.
Es primordial que el supervisor sondee las expectativas del supervisada,
recordndole que la organizacin no puede hacerlo todo por l, sin la participacin
activa de su parte.
Se deben evitar sugerencias que impliquen cambios de rasgos o de
caractersticas personales

Finalizacin de la entrevista. Recomendaciones al supervisor


Tomarse su tiempo para culminar la entrevista; no se debe tener un tiempo
estipulado para cada persona.
Presentar vas de mejoramiento al supervisado para aumentar su desempeo.
Hacer un resumen de todos los aspectos tocados en la entrevista.
Permitir que el empleado escriba su opinin de la entrevista en el formato de la
misma

30

Terminar la entrevista en un ambiente de amistad, dejndole claro al


supervisado su deseo de ayudarlo y apoyarte en todo momento.
F. Metodologia aplicada para el diseno del sistema de evaluacin del
desempei'lo.

INV!2STIGACIN

y
y

METODOLOGIA
_
__===============:>~>- . ,,60<.

EMPRESAS PRIVADAS

DISENO
fAARCO TERICO

INSTRUMENTOS

NORMAS

PRUEBA PILOTO

AJUSTES

DIFUSIN

ADIESTRAMIENTO
SEGUIM!t::rmJ

IMPLEMENTACiN

El sistema de evaluacin del desempeo para los empleados de la


Administracin Pblica, diseado por la Oficina Central de Personal se sustenta en
el principio de premiar los resultados alcanzados por el trabajador, mas no el
esfuerzo que ste realiz para lograr el objetivo; con este principio se podr
obtener una mejor y mayor productividad en la organizacin pues el sistema hace
hincapi en los resultados y logros.

la aplicacin de este sistema a nivel de la Administracin Pblica requiere un


cambio de cultura, puesto que las organizaciones no estn acostumbradas a
evaluar en base a resultados, trayendo como consecuencia resistencia por parte
de los supervisores y la alta gerencia a implementar dicho sistema. Se trata de

31

romper con los paradigmas tradicionales que dominaban anteriormente la gestin,


mediante un proceso de aprendizaje con una mayor planificacin y coordinacin:

" ... Un proceso de cambio se hace mas fluido cuando existen estructuras
organizacionales con la suficiente flexibilidad para administrar de modo ptimo la
planeaci6n innovativa y creativa ... " (BAZAN y SANZ, 1996:13)
Para disear este sistema de evaluacin se cont con un equipo
mullidisciplinario que se abocaron a la concepcin del mismo; comenzando con
una etapa de investigacin de todo lo relacionado a la bibliografa correspondiente
al tema, paralelo a este se indag en algunas empresas privadas para conocer as
el sistema de evaluacin que tenan implantado, luego se pas a la etapa del
diseo del sistema de evaluacin donde se elabor el Marco Terico del mismo y
el instrumento de evaluacin del desempeo.
Debido a que el sistema de evaluacin est dirigido a todos los funcionarios de
la Administracin Pblica Nacional la cual comprende una gran variedad de reas
ocupacionales, se disearon tres instrumentos para evaluar las categoras de
Personal Supervisorio, Personal Profesional y Personal Administrativo o de Apoyo.
(Ver anexo n 2)
Nivel Supervisorio: "Entendido como aquel personal que tiene
responsabilidades supervisorias de manera formal y permanente" (O.C. P.,
1996:41)
Nivel Profesional: "Personal ubicado en la escala profesional entre los grados
15 y 26 que no tengan responsabilidades supervisorias" (O.C. P., 1996;41)
Nivel Administrativo/Apoyo: "Personal que ocupa cargos entre los grados 1
al 14, sin asignacin de responsabilidades supervisorias" (O.C. P., 1996: 41)
Despus de haber diseado los instrumentos de evaluacin se procedi a la
fase de validacin de los mismos mediante una prueba piloto que se pas a
diferentes organismos de la Administracin Pblica y a algunas empresas
privadas con cultura de evaluacin, de esta manera se realizaron los ajustes
correspondientes a los instrumentos, quedando conformado finalmente por cinco
(5) secciones: (O.C.P., 1996). (Ver anexo n0 2)
1. Seccin A: Datos de Identificacin, son los datos personales del
evaluado, del supervisor inmediato y del supervisor medialo.
2. Seccin B: Establecimiento y evaluacin de los objetivos de
desempei'lo individual, son los resultados que el trabajador debe alcanzar en un
periodo establecido. Estos objetivos deber ser fijados previo acuerdo entre el
supervisor y el supervisado, los cuales deben ser medibles, observables y

32

verificables, el supervisor no debe fijar ms de 5 objetivos para cada empleado ni


menos de 3, tomando en cuenta que cada objetivo debe tener presente un
indicador entendiendo como tat "parmetros de acuerdo a los cuales se mide el
proceso realizado por cada empleado en la consecucin de los trazados" (O.C.P.,

1996:24).
Estos indicadores pueden ser: (O.C.P., 1996)
De oportunidad o de tiempo
De cantidad
De calidad

0 .0 .1. O BJETIVOS DE
DESEMPEf'JO INDIV IDUAL

e
o

OPORTUNIDAD
CAHTIOA.O
CALJOAD

Para definir los objetivos de desemperio individual de cada empleado su


supervisor tomar en cuenta los siguientes principios2:
Ser daros y precisos; deben expresar perfectamente el resultado que se aspera

obtener.
Deben comenzar con verbos que designen accin.
Se debe evitar el uso de trminos ambiguos, es decir, trminos que no sean
cuantificables ni medibles oomo oonocer, estimular, apreciar.
Deben indicar resultados posibles de lograr.
Deber ser ooherentes entre si.
Apoyar el objetivo funcional y contribuir a la misin de la organizacin.
Contener como mnimo un indicador que permita medir los resultados
alcanzados.
Deber ser disaJlidos con el supervisado, pero solo podrn negociarse los
indicadores.

~ Para mllyor infonnacin acudir a la fuente donde se extrajo la misma . (O.C.P., 1996: 24-25).

33

Cada objetivo debe tener un peso particular :3 dependiendo de su importancia


con el objetivo funcional de la unidad, este peso no debe ser inferior a 5 puntos ni
superior a 20 puntos, siendo el peso total de 20 puntos.
Luego que el supervisor haya definido los objetivos de desempeo individual
para cada supervisado bajo los parmetros anteriormente establecidos; proceder
a colocarle el rango que mejor describa el comportamiento del evaluado,
entendindose por rango "la expresin cualitativa del cumplimiento de los
objetivos de desempeo individual alcanzados por el funcionario" (O.C.P.,
199657)

DESCRIPCiN
Muvoor deba"o de lo es rado
Por deba"o de lo esperado
Dentro de lo es erado
Sobre lo esperado

Exce donal

RANGO
1

Luego se colocar el resultado de multiplicar el peso fijado por cada objetivo de


desempeo individual por el rango obtenido por el trabajador; colocando despus
en la casilla correspondiente del instrumento de evaluacin la sumatoria de los
puntajes de la columna Peso x Rango
OBJETIVO DE DESEMPENO
INDIVIDUAL

RANGOS
PESO

50

PESO x
RANGO

TOTAL

(O.C.P.,1996.58)
3f.s la ponderacin del objetivo de desempeo individual (001) expresado en puntos

34

son

3. Seccin C. Competencias,

los factores de desempeo que facilita al

evaluado la oonsecucin de los objetivos de desempeo individual.

los tres instrumentos de evaluacin incorporan los mismos elementos de


medicin y se subdividen en las mismas secciones, variando solamente las
competencias requeridas por cada categora de personal.

La seleccin de estas competencias se realiz con base a los siguientes


criterios: (O. C.P., 1996:43)
Valores organizacionales que deben ser reforzados
Funciones desarrolladas dentro de cada categora ocupacional
Habilidades requeridas para alcanzar los objetivos propios de la funcin .
Para el nivel supervisarlo se definieron 8 competencias que tendrn un peso

particular dependiendo de su importancia en relacin a los objetivos de


desempeo individual establecidos a comienzo del ao. El peso tolal de las
competencias es de 50 puntos, siendo destinados previamente 16 puntos para las
dos primeras competencias con 8 puntos cada una y los 34 puntos restantes
podrn ser distribuidos entre las dems competencias; tomando en cuenta que
estas podrn ser igualo inferior a 8 puntos, pero nunca mayor.

Mide

el

grado

de

responsabilidad con los valores y


de la institucin. Atiende ms a los intereses
'j

'j

travs de estudios, rursos,


rualquier otra actividad individual u
I que aseguren su evolucin

pe''50,,.q

3.
ili
para
comprender 'j transmitir en fonna oral y escrita i
e infonnacin de manera que facilite la r,>'d'.
comprensin ,
una actitud positiva
I ,
del empleado para aportar y concretar ideas tiles
oportunas que pennitan el mejoramiento continuo
los procesos para alcanzar los
establecidos.

35

ORGANIZACIONALES:
Mide el
grado
identificacin y responsabilidad con los valores
cultura de la institucin. Atiende ms a los ;;,"e,'es,e,

la consecucin de I
los niveles

PROBLEMAS: Mide la capacidad de responder

:~~:~~~:;
ante en
situaciones
previstas
forma rpida,
efectiva oy
decidiendo
mejor plan de accin, asumiendo las

para

asignar en forma efectiva lo que debe


personalmente y lo que deben hacer

,
sus

Para el nivel Profesional se definieron 8 competencias que tendrn un peso


particular dependiendo de su importancia con relacin a los objetivos de
desempeo individual asignados.
El peso total de las competencias es de 50 puntos, siendo previamente
destinados 20 puntos para las tres primeras competencias (la primera con 7
puntos, la segunda con 6 puntos y la tercera con 7 puntos) y los 30 puntos
restantes sern destinados entre las dems competencias; tomando en cuenta
que cada competencia restante podr ser igual o inferior a 7 puntos, pero nunca
mayor

36

el grado de
iI
Y responsabilidad con los valores
de la institucioo.
Atiende mas a

para
mejoramiento continuo a travs de estudios,
O<Jrs.os, lectura y cualquier otra actividad individual

organizacional que aseguren su

personal y profesional.

los procesos de trabajo y las


interpersonales reflejan el inters por satisfacer
requerimientos de los usuarios externos e In',m,,,
ol,.,;';',d,>'., ., mejor servicio.

Ii
para
comprender y transmitir en forma oral y escrita i
e informacin de manera que facilite la """d,. 1

I~~~~~~~~~u~na~;aCti~"tUd
N

El

del empleado para aportar y concretar

positiva

ide,!~,,~~~' 1

y oportunas que permitan el mejoramiento

de los procesos para alcanzar los


que posee el empleado para planificar, organizar
dar seguimiento a las actividades
i
enfatizando las consecucin de resultados con

la habilidad para identificar y jerarquizar


elementos, relaciones y principios que integran
sistema, situacin o problema,
.

I
unificacin de esfuerzos con el resto de
empleados del rea, en la consecucin de I

37

Para el nivel Administrativo I Apoyo se definieron al igual que los dems


niveles, 8 competencias que tendrn un peso particular dependiendo de su
importancia en relacin a las funciones a realizar.
El peso total tambin ser 50 puntos siendo previamente destinados 20 puntos
para las dos primeras competencias (7 puntos para la primera, 6 puntos para la

segunda y 7 puntos para la tercera competencia) siendo distribuidos para las


competencias restantes 10$ 30 puntos que faltan para sumar los 50 puntos, se
debe recordar que cada competencia no podr tener una puntuacin superior a 7.

PESO

COMPETENCIAS

,.

COMPROMISO
ORGANIZACIONALES:

CON
Mide

VALORES

9"'do de
identificacin y responsabilidad con los valores y
cultura de la institucin .
Atiende ms a los
intereses oraanizacionales aue a los personales
2. AUTODESARROLLO: Mide la motivacin para
el mejoramiento continuo a travs de estudios,
cursos, lectura y cualquier otra actividad individual
u organizacional que aseguren su evolucin
personal y profesional.

el

3. CALIDAD DE SERVICIO: Mide el grado en que


procesos de trabajo
las relaciones
interpersonales reflejan el inters por satisfacer los
requerimientos de los usuarios extemos e intemos
ofrecindoles el mejor servicio.
los

RANGOS

PESO )(

1 2 3 4 5 RANGO

4. COMUNICA?~?~ : Mide la habilidad para recibir,


comprender y transmitir en forma oral y escrita idea
e informacin de manera que facilite la rpida
comprensin, logrando una actitud positiva en
cualquier situacin de trabajo.
5. RESPONSABILIDAD SOBRE RECURSOS:
Mide el grado de responsabilidad del empleado por
la conservacin, uso y mantenimiento de los
bienes materiales y equipos asignados a su rea,
oon la finalidad de optimizar su utilidad y su
beneficio.
6. ADECUAqt()N A lAS NORMAS DE LA
ORGANIZACiN : Mide el grado con que el
empleado rumple con las polticas, normas, y
procedimientos establecidos por la Organizacin
en cuanto a: apariencia personal. puntualidad,
asistencia y otras normativas.

38

,.

~~~

00:,()"----:5N-VACC

ORGANlZACIONALES:

grado

identificacin y responsabilidad con los valores


cultura de la institucin.
Atiende ms a I

habilidad del evaluado para

'o=-d--H-+++--I-----1

interactua~:~en~i.~E~

cordial, amable y colaboradora con sus

compaeros de trabajo, y usuarios tanto


como externos, con la finalidad de mejorar

realizar la labor utilizando la


recursos y esfuerzo.

;~~~~~~~---------------I
~enor

Cada competencia se divide en 5 grados de actuacin, de tal forma que el


supervisor pueda ubicar en uno de eltos la presencia o ausencia de esa
competencia en la conducta del evaluado

RANGO
1

OESCRIPCI N
r debao de lo es ..do
Por debajo de lo esperado

M,

Dentro de lo es erado

4
5

Sobre lo esperado

Exce donal

Luego proceder a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a la


competencia por el fango obtenido por el trabajador, realizando posteriormente la
sumatoria de los puntajes de la columna Peso x Rango y colocndolo en la casilla
correspondiente.
4.

Seccin D. Obtencin del Rango de Actuacin, la tabulacin del


instrumento la realizar el supervisor a travs de la sumatoria del rango
obtenido en la Seccin B y el rango obtenido en la Seccin C. Esta
puntuacin ser ruantitativa y se traducir en un perfil del desempeo que
ubicar al individuo en un rango de actuacin determinado.

39

ESCALA
CUANTITATIVA

100-179

RANGO DE
ACTUACiN
Actuacin muy por
debajo de lo

DEFINIC.I.?~ DE LOS RANGOS

DE ACTUACiN

desempeo deficiente, no cumple con los

objetivos designados.

esoerado

180-259

Actuacin por debajo desempeo que lo lleva a cumplir


de lo esperado
parcialmente el 109<0 de los objetivos

260--339

Actuacin dentro de

340-419

lo esoerado
Actuacin sobre lo
esperado

420-500

desempeo
excepcional

propuestos.
desempeo satisfactorio, cumple oon los
objetivos asignados
desempeo por encima de lo esperado y
contribuye al 100<0 de los objetivos
propuestos, en ocasiones obtiene logros
adicionales.
desempeo constantemente extraordinario
y contribuye a logros adicionales no
implcitos en sus objetivos de desempeoo

individual.
(O.C.P .,1996.61 )

5. Seccin E. Comentarios del supervisor: En esta seccin el supervisor


podr escribir cualquier observacin que considere necesaria en relacin al
desempeo del individuo, tambin podr colocar cualquier accin administrativa
que considere pertinente, en relacin a adiestramiento, cursos, aumentos
salariales, ascensos, etc.

Tambin hay un espacio para los comentarios del supervisado en ruanto a los
resultados de su evaluacin, el empleado tendr que finnar indicando si est de
acuerdo o no con el rango de actuacin obtenido.
Conduida toda esta fase del diseo del instrumento y validacin del mismo, se
pas a una fase de implementacin del sistema de evaluacin del desempeflo
para los empleados de la Administracin Pblica , comenzando por la difusin del
sistema a todos los organismos de la Administracin Pblica Nacional,
posteriormente se llev a cabo el adiestramiento a los analistas que se
encargarian de llevar el mismo en los organismos o los que servirian de agentes
multiplicadores de la informacin, finalizando con el seguimiento del sistema a
travs de los analistas encargados en la Oficina Central de Personal.

40

F. Procedimiento para la aplicacin del sistema de evaluacin del


desempeno

~._-

._-_

..

~.::~ne~T:E
::ur...u.~ =-

------- --

ASRlL _JUUO
ENERO _ fEBRf:RO
PLANIFICACIN

OCTUeRf:

SEGUIMIENTO

NOVIEMBRE
EVALUACiN

La efectiva aplicacil'l de este sistema de evaluacin supone una serie de fases

que encierran en s un proceso constante con la participacin de diferentes


actores. Este proceso comienza con la definicin por parte de la alta gerencia de
los Planes de la Organizacin, para luego los supervisores definir los objetivos de
la unidad, para finalizar con los objetivos de desempeflo individual , que son la

base para realizar la evaluacin.


Este proceso de evaluacin comienza entre Enero y Febrero, donde el
supervisor definir los objetivos de desempeno individual de cada trabajador para
despus validarlo con su supervisor mediato, y posteriormente se negociarn con
el empleado; luego viene la etapa de seguimiento po!" parte del supervisor de los
objetivos de desempeo individual asignados al personal para conocer de esta
manera como van stos en el desempeo de sus funciones; este seguimiento se
puede realizar trimestralmente entre Abril, Julio y Octubre, para finalmente realizar

41

la evaluacin en el mes de Noviembre , validada por el supervisor mediato y darle


l conocer este resultado al trabajador en la entrevista de evaluacin.

A continuacin se sealarn detenidamente los pasos a seguir para cumplir


con el proceso de evaluacin del desempeo laboral 4:
1. Difusin del sistema de evaluacin del desempeo en todos Jos niveles de la
organizacin
2. Formacin del personal supervisorio de los organismos de la Administracin
Pblica Nacional en [a aplicacin del sistema de evaluacin del desempeo
3. Constitucin del Comit de Calificacin de Servicios
4. Inicio del proceso de evaluacin propiamente dicho, que implica:
Las Oficinas de Personal enviarn a los supervisores el formato "establedmiento
y Seguimiento de los objetivos de desempeo individual", siempre en el mes de
Enero de cada ar"lo, as como el "instrumento de evaluacin del desempeo" en el
mes de Octubre, para que rea!ice la evaluacin anual de los empleados.
El supervisor deber definir el objetivo funcional de su unidad de acuerdo con la
misin de la organizacin, revisndolo posteriormente con el supervisar mediata
superior (supervisor del supervisor inmediato).
El supervisor deber reunirse can cada supervisado en el mes de Enero para
asignarles los objetivos de desempeo individual. Deber considerar que:
El supervisor mediato deber revisar y aprobar los objetivos de desempeno
individual antes de que estos sean asignadas al empleado
El supervisor deber vaciar esta informacin en el formato "establecimiento y
seguimiento de los objetivos de desempeo individual", en original , con copia para
el empleado y la Oficina de Personal.
Durante el transcurso del ao, el supervisor realizar reuniones para informar al
supervisado sobre su desempeo.
los resultadas de stas reuniones se
reflejarn en el formato "establecimiento y seguimiento de los objetivas de
desempea individual", que servir de soporte para la evaluacin anual.
La Oficina de Personal de cada organismo orientar y adiestrar a los
supervisares en la aplicacin del sistema de evaluacin del desempeo.
Una vez realizada la evaluacin, el supervisor deber sostener una reunin con
su supervisor mediato para analizar los resultadas de la evaluacin de cada
integrante del grupo de trabajo, posteriormente enviarlas a la Oficina de personal
para la elaboracin de las modificaciones correspondientes.
El supervisor inmediato sostendr la entrevista de evaluacin que se realizar
en un mximo de diez (10) das hbiles a partir de la culminacin (Art. 150,
Reglamento de la Ley de Carrera Administrativa)
El evaluado firmar el instrumento de evaluacin y el "Formato de Notificacin
de Resultados" en senal de haber sido notificado. En caso de tener algn
4 Para mayor informacin acudir a )a fuente donde se extrajo el texto (O. C.P., 1996:44-47)

42

desacuerdo con los resultados de la evaluacin , podr expresarto en la casilla


correspondiente; posteriormente podr ejercer su reclamo en un lapso no mayor a
cinco (5) das hbiles a partir del momento de la entrevista.
Para finales del mes de Noviembre de cada ao deber estar concluido el
proceso de evaluacin en su totalidad.
5. Cuando el anlisis de los resultados globales de la evaluacin realizada
evidencien una tendencia hacia un determinado rango de actuacin, la Oficina de
Personal aplicar tcnicas estadsticas para corregir las desviaciones existentes.
6. La Oficina de Personal de cada organismo de la Administracin Pblica
Naciona l enviar un informe sobre los resultados globales del proceso de
evaluacin a las mximas au10ridades y al allo nivel administrativo.
7. La Oficina de Personal de cada organismo de la Administracin Pblica
Nacional enviar anualmente a la Oficina Central de Personal, en un lapso no
mayor de 30 das habiles contados a partir de la fecha de culminacin del proceso
de evaluacin, un informe sobre los resultados de la evaluacin realizada que
deber contener la siguiente informacin: datos de identificacin del organismo,
poblacin total, resultados alcanzados y comentarios del proceso.
8. La Oficina Central de Personal analizar los resultados presentados y realizar
un seguimiento permanente al proceso para los ajustes correspondientes, con el
objetivo de optimizar el sistema de evaluacin del desempeo individual.
H. Responsabilidad de Actores involucrados en el proceso.
Para la aplicacin del sistema, se requiere de la intervencin de varios actores,
como lo son:
La Oficina de Personal de cada uno de los organismos de la Administracin
Pblica Nacional
Supervisor Inmediato
Supervisor Mediato
Comit de Calificacin de Servicios
Oficina Central de Personal
Los cuales tendrn las siguientes responsabilidades:

43

RESPONSABILIDADES

ACTOR
INVOLUCRADO

Oficinas de Personal
de los organismos de

la Administracin
Pblica Nacional

sobre el sistema de evaluacin del desempeo


aInformar
todo el personal.
Formar al personal supervisorio en la aplicacin del
sistema
de evaluacin del desempeo

Prestar asesora
supervisaro

administrativo
Enviar anualmente a la Oficina Central de Personal el
informe global sobre los resultados del proceso de

evaluacin.
Establecer los objetivo de desempeo individual para
cada funcionario
Dar seguimiento al cumplimiento de los objetivos de
desempeo individual a travs de reuniones
trimestrales.
Realizar la evaluacin de lo, funcionarios bajo ' u
supervisin en la fecha previ sta y ron la mayor
objetividad
Asignar el rango de actuacin al evaluado y establecer
los planes de mejoramiento y desarrollo de aruerdo al
desempeo presentado.
Sostener una reunin con el supervisor mediato del
evaluado para obtener la firma en seal de conformidad,
Realizar la entrevista de evaluacin, mximo a los 10
das de obtener el conforme del supervisor mediato, con
la finalidad de notificar al funcionario el rango de
actuacin obtenido.
Solicitar al funcionario su firma en seal de notificacin y
enviar el instrumento a la Oficina de Personal, para su
posterior anlisis e ndusin en el expediente.
Revisar y conformar el objetivo funcional
Revisar la definicin de los objetivos de desempeo
individual
Analizar y conformar los resultados de la evaluacin.

Supervisor Mediato

y permanente al nivel

tcnicas estadsticas para corregir desviaciones


Aplicar
Enviar
el informe de resultados del proce", de
evaluacin
a la mximas autoridades y al alto nivel

Supervisor Inmediato

continua

44

ACTOR

RESPONSABILIDADES

INVOLUCRADO

caso de deS80JerdOS con


evaluacin

Comii"~C;".="'"
l enAnalizar
cada caso en particular y emitir un;':;:::~;'l: I
de Servicios
un perodo no mayor de 15 das Mbiles
fecha en que el empleado-funcionario le
solicitud.

Informar la decisin que tome, por esoiIQ, tanto


funcionario oomo al supeNisor, con copia para
expedienta del funcionario .
Ratificar el resultado de la evaluacin o solicitar
I

Oficina Central de
Personal

organismos de Administracin Pblica Nacional


que stos puedan dar Inicio a la implementi:lci6n
sistema
Recibir los informes enviados por los organismos de la

Administracin PUblica anualmente


Darle seguimiento al sistema por medio de los analistas
encargados de llevar el mismo

SO)

1. Nonnativa

NOOW.s GENERAlES DEl SISTEMA

.-

Requisito?
conlinUOll

45

Esta normativa es la que rige el sistema de evaluacin del desempeo


diseado por la Oficina Central de Personal; con ella se podr adarar cualquier
duda o resolver aquellos problemas que se presenten durante el proceso de
evaluacin que lleve a cabo algn organismo de la Administracin Pblica.
Normas generales del sistema de evaluacin del desempeo individual :

1. El sistema de evaluacin del desempeo sustituye, a partir del 01-07-96, a


cualquier otro sistema anterior.
2. La evaluacin del desempeo se realizar anualmente, especificamente en el
mes de Noviembre de cada ao.
3. La evaluacin ser realizada por el supervisor inmediato y avalada por el
supervisor mediato dentro del rea de desempeo
4. El supervisor inmediato est obligado a realizar la evaluacin a sus empleados
en el lapso previsto (Art. 150 de la ley de Carrera Administrativa)
5. El supervisor que realice la evaluacin deber tener al menos cuatro (4) meses
supervisando el personal objeto de la evaluacin. En caso de que sto no se
cumpla, el supervisor deber realizar la evaluacin conjuntamente con el
supervisor que le precedi y en caso de ausencia de este ltimo con el
supervisor mediato.
6. Para que el empleado sea evaluado debe tener al menos cuatro meses
continuos desempei'lando las funciones que le fueron asignadas y
correspondientes a su cargo.
7. los empleados que se encuentren en periodo de vacaciones o en reposo
mdico debern ser evaluados al incorporarse a su labores. la evaluacin , en
este caso, ser realizada con base en los objetivos alcanzados durante su
permanencia en el trabajo.
8. El supervisor deber solicitar al empleado evaluado la forma de su evaluacin y
del "Formato de Notificacin de Resultados" en sei'lal de haber sido notificado.
9. En caso de que el empleado manifieste desacuerdo con los resultados de la
evaluacin, podr red amar ante el Comit de Calificacin de Servicios dentro
de un lapso de cinco das hbiles, contados a partir de la fecha en que fue
notificado de los resultados (Art. 151 del Reglamento de la ley de Carrera
Administrativa), as mismo se cumplirn los siguientes requisitos y pasos:
El Comit de Calificacin de Servicios estar integrado por el Jefe de la
Oficina de Personal del organismo, y aduar como el coordinador, por un
representante de la mxima autoridad del organismo y por el supervisor
mediato del empleado que present el reclamo. (Art. 151 del Reglamento de
la ley de Carrera Administrativa).
El empleado, al estar en desacuerdo deber presentar por escrito su
solicitud, exponiendo los motivos de su inconformidad (Art. 151 del
Reglamento de la ley de Carrera Administrativa).
El Comit de Calificacin de Servicios deber atender los reclamos de los
funcionarios o empleados cuando manifiesten desacuerdo con los resultados

46

alcanzados en la evaluacin, y cuando stos tengan suficientes motivos para


fundamentar sus reclamos.
El Comit analizar cada caso en particular y emitir una respuesta en un
periodo no mayor de quince dfas hbiles a partir de la fed1a de presentacin
de la solicitud por parte del empleado.
Las decisiones del Comit debern ser informadas por escrito al empleado

y al supervisor. Una copia ir al expediente del evaluado.


El Comit tendr la facultad de ratificar el resultado de la evaluacin o
solicitar al supervisor una revisin

El supervisor deber tomar en cuenta las pruebas presentadas por el


supervisado y las consideraciones del Comit al momento de revisar la
evaluacin.
10. De acuerdo con el rango de actuacin alcanzado por el evaluado (empleado-

funcionario) se producirn las siguientes acciones administrativas:


Acciones Salariales: orientadas al reconocimiento de la productividad y la
eficiencia. Le corresponden nicamente a los rangos de: actuacin dentro de lo
esperado, actuacin sobre lo esperado y desempei'lo excepcional. Bajo estas
directrices cada organismo fijar su poltica de aumento salarial dependiendo de
su disponibilidad presupuestaria, previa consideracin de la Oficina Central de
Personal.
Promociones o Ascensos: nicamente dirigidas a aquellos empleados que
hayan obtenido un desempefio de rango: Actuacin sobre lo esperado y
desempeo excepcional.
Adiestramiento: dirigidas a aquellos empleados que hayan obtenido un rango de
actuacin dentro de lo esperado.
Se definirn acciones de capacitacin
orientadas a perfeccionar las destrezas y adquirir nuevos conocimientos.
Otras acciones de mejoramiento: dirigidas a los empleados que obtengan un
rango por debajo de lo esperado. Se recomienda una revisin de su actuacin
particular que permitira identificar tanto acciones de capacitacin para mejorar el
desempeo como la necesidad de una reubicacin en otra rea en la que los
conocimientos y experiencias del empleado apliquen.
Medidas Correctivas: dirigidas a aquellos empleados que obtengan un rango de
actuacin muy por debajo de lo esperado.
Nota: Extrado textualmente de la fuente donde se obtuvo la informacin (O.C.P.,

'996:50-52)

47

CAPITULO 111
METODOLOGA DE LA INVESTIGACiN
1. TIpo de Investigacin

En esta fase del proceso investigativo se estructur la metodologa utilizada en


funcin de los objetivos propuestos.

Para lo cual se cont con un diseo descriptivo de investigacin (de campo)


entendido como una "aproximacin a un aspecto de la realidad sociaL .consiste
fundamentalmente en caracterizar un fenmeno o situacin conc~"eta indicando
sus rasgos ms peculiares o diferenciadores", (ANDER EGG, 1.983: 61)
Como el objeto de ste estudio fue analizar el diserio y aplicacin del sistema
de evaluacin del personal empleado de la Administracin Pblica, se investig
previamente todo lo que implic el desarrollo de este sistema, mediante una
revisin bibliogrfica, la OJal arroj toda una orientacin en cuanto al proceso en

si.
2. Estrategia de Investigacin.
Para el logro de los objetivos planteados en el presente estudio, sera necesario
fundamen tarlo en una estrategia
metodolgica de investigacin a seguir,
entendida esta como un procedimiento reflexivo, sistemtico, controlado y
crtico ... (AN DER EGG, 1983: 137.)
En este sentido se procedi con una estrategia de investigacin de campo
entendida sta como -aquella parte de un estudio o investigacin que se realiza
en contacto directo con la comunidad, grupos o personas que son motivo de
estudio (AN DER EGG, 1.983: 171); por ser la que ms se ajustaba a las
caractersticas del estudio y modo como fueron obtenidos y analizados los datos
derivados del mismo.
De un universo de 72 organismos de la Administracin Pblica Nacional , un
total de 38 organismos pblicos han aplicado formalmente el sistema de
evaluacin del desempeo de los cuales se lom una muestra de 7%
(aproximadamente el 18%)5; entendida sta como parte o fraccin representativa
de un conjunto de una poblacin, universo o colectivo, que ha sido obtenida con el
5 Uno por cada sector ( una OfICina Central, un Ministerio, un Instit~o Autnomo, un Fondo, un
organismo Militar. una Corporadoo, un Ente aparte.)

~-------------------------------

48

fin de investigar ciertas caractersticas del mismo.. : (ANOER EGG, 1.983: 179).

Para realizar dicho estudio se tom una muestra debido a la falta de recursos
humanos, de materiales y de tiempo disponible para esooger el universo como tal.

Se procedi a conformar una muestra intendonada, es decir aquella que


supone o exige un cierto conocimiento del universo a estudiar; su tcnica
consiste en que el investigador escoge intencionadamente y no al azar algunas
categoras que l considera tpicas o representativas del fenmeno a estudiar .. ."
(ANDER EGG, 1.983: 186).
La muestra objeto de estudio estuvo constituida por 7 analistas de personal de
7 organismos de la Administracin Pblica de un universo de 38 organismos que
han aplicado el sistema de evaluacin disenado por la Oficina Central de
Personal. Este grupo de informantes daves son los que llevan dicho sistema para
el personal empleado en stos organismos; dado su conocimiento y experiencia
del tema. Los organismos seleccionados en un principio fueron: Oficina Central
de Personal, Ministerio de la Secretaria, Consejo Nacional de la Cultura, Fondo
de Desarrollo Urbano, Instituto Nacional de Parques, Instituto de Previsin Social
de las Fuerzas Armadas, Gobernacin del Distrito Federal ; pero debido a diversos
inconvenientes que se presentaron con los analistas que llevan el sistema dentro
de cada organismo, algunos de stos tuvieron que sustituirse; quedando
finalmente constituida la muestra por: Oficina Central de Personal , Consejo
Nacional de la Cultura, Instituto Nacional de Parques, Instituto de Previsin Social
de las Fuerzas Armadas, Fondo de Desarrollo Urbano, Procuraduria General de
la Repblica y el Ministerio del Trabajo.
Entre los problemas que surgieron con los organismos escogidos inicialmente
se pueden mencionar: Reestructuracin del organismo, Suspensin temporal del
sistema por cambio del personal de Alto nivel que conforma el organismo, falta
de tiempo por parte de los analistas escogidos como muestra para realizarles la
entrevista.
A los fines de analizar el diseo y aplicacin del sistema de evaluacin del
personal empleado en la Administracin Pblica se procedi a recolectar la
informacin a travs de la aplicacin de Entrevistas Semi-Estructuradas al grupo
escogido como muestra, constituida por preguntas abiertas6 y cerradas1 de accin
y opinin, que facilitaron el proceso de registro y codificacin de datos asi como la
ampliacin de informacin de aspectos importantes relacionados con el estudio.
(Ver anexo n 3)

6 Que suelen denominarse 'Iibres' o no 'imitadas", por cuanto le permite al interrogado responder
con amplitud la pregunta planteada '1 decir lo que se desee sin limite ahemawo para su respuesta.
7 Suelen ser contestadas con un "si" o un "no".

49

Para el diseo de la entrevista se hicieron planteamientos en funcin de las


variables operacionalizadas, elaborando preguntas relacionadas con dichas
variables para obtener de esta manera las diferentes opiniones de los analistas
entrevistados.
Para validar el instrumento se tom en consideracin el juicio de un comit de
expertos, corrigiendo de sta manera las posibles fallas tcnicas que pudiesen
presentarse en ste, lomando en cuenta que lo que se buscaba era la
confiabilidad y validez del instrumento.
Las entrevistasS se aplicaron en forma directa e individual y con previa cita a
cada uno de los informantes claves, obteniendo as las respuestas, opiniones y
reflexiones que conformaron la unidad de anlisis del presente estudia; donde
finalmente se realiz e[ procesamiento de [a informacin obtenida.
3. Sistematizacin de las Variables en estudio

Las Variables intervinientes en [a investigacin fueron:


Diseo del sistema de evaluacin del desempeo.
Ap[icacin del sistema de evaluacin del desempeo.
La relacin existente entre [as variables fue abordada a partir de [a percepcin
que tuvieron [os analistas de recursos humanos de [a Administracin Pblica
Nacional que participaron en e[ estudio, debido a que e[ Diseo y Aplicacin del
sistema no hablan por si solos.
La operacionalizacin de las variables permite verificar la utilidad del marco
terico de la Investigacin.
Al operacionalizar las variables en estudio se obtuvo el cuadro que a
continuacin se presenta, en el cual se expone:
Las Variables
Los Indicadores
y los Items que conforman el instrumento

8 A los fines del estudio y para comodidad de los informantes se procedi a disear un instrumento
breve.

50

VARIABLE

CONTENIDO
Esta variable se refiere a la

INDICADORES
Competencias

ITEMS
4 .5,6 ,7

Casillas del instrumento

9,10,11 ,12

creacin del sistema en si, es Instrucciones del Uenado del 8,13,14


Dise~o

del
sistema de
evaluacin

decir todo lo relacionado con


las diferentes secciones que
conforman el Instrumento de

instrumento

Escala cuantitativa
evaluacin.
(Datos
Rangos de actuacin
Generales,
competencias,
Instrucciones,
escala Normativa
cuantitativa, etc.)

Aplicacin
del sistema

d.
evaluacin

19,20,21 ,22
28,30,31 ,32

Opinin del evaluado

33

Opinin del evaluador

34

Opinin del analista

35,36,37

Fecha

.",

15,16,17,18

d.

aplicacin

sistema

'"

1 ,2

.,

E~.
variable
Problemas presentados
3
relacionada con el manejo del
momento de su aplicacin
sistema por parte de cada
uno de los organismos de la Propuestas de mejoras por 18
A.P.N.
escogidos
romo

muestra.

as

romo

"

parte de los organismos

seguimiento del mismo desde Comprensin de cada


su Implementacin.

"",

23,25,26,27

del proceso

2.

Plazos de efecucin
~

'"
cumplimiento de las normas

29

Opinin del evaluado

33

Opinin del evaluador

34

Opinin del analista

35,36,37

Inconvenientes

Para mayor comprensin de los Items ver anexo n 4

51

4. Procesamiento de los datos.


Una vez fijada la estrategia de investigacin y haber sido revisadas en su
debida oportunidad cada una de las fuentes bibliogrficas fundamentales para
esta investigacin, se llev a cabo lodo lo relacionado con la recoleccin de la
informacin para el anlisis respectivo.
Luego de haber sido elaborado el instrumento de recoleccin de informacin y
aplicado a la muestra seleccionada, se procedi a vaciar los datos, utilizando para

tal fin una hoja de clculo de Excel previamente dividida por actor: (Ver anexo

n04)
Actor A: Oficina Central de Personal
Actor B: Procuradura General de la Repblica
Actor C: Consejo Nacional de la Cultura
Actor O: Ministerio del Trabajo
Actor E: Instituto de Previsin Social de las Fuerzas Armadas

Actor F: Fondo de Desarrollo Urbano


Actor G: Instituto Nacional de Parques
El anlisis de los Datos se llev a cabo fundamentalmente a traves de las
interpretaciones y comparaciones de las opiniones y respuestas emitidas por los
diferentes analistas que conformaron la muestra de la investigacin.
las entrevistas fueron sometidas a un anlisis de contenido mediante el uso
de una matriz de doble entrada (Ver anexo n 4), entendido dicho anlisis como
una tcnica para interpretar la informacin que se ha obtenido en la entrevista,
una vez que ha sido transcrita en una matriz por frecuencias.
Q

4. Procedimiento de la investigacin
En funcin de los objetivos definidos en (a siguiente investigacin donde se
plante el anlisis del diseo y aplicacin del sistema de evaluacin del personal
empleado en la Administracin Pblica se emplearon tcnicas de recoleccin de
dalas para extraer la informacin de las variables en estudio como lo fueron los
datos primarios y secundarios.
los datos primarios fueron obtenidos a travs de entrevistas
semiestructuradas hechas a los analistas encargados de llevar el sistema de
evaluacin en los diferentes organismos escogidos como muestra; que ya han
aplicado formalmente dicho sistema, los cuales fueron: Oficina Central de
Personal, Procuraduria General de la Repblica, Consejo Nacional de la Cultura,
Ministerio del Trabajo, Instituto de Previsin Social de las Fuerzas Armadas,
Fondo de Desarrollo Urbano, Instituto Nacional de Parques.

52

Para conocer las diferentes opiniones y reflexiones proporcionadas por los


analistas; acerca del diseo y aplicacin del sistema, se contacto en primer
momento telefnicamente a stos, fijando de esta manera un da determinado
para aplicarle la entrevista, la cual se estipul en un promedio de una hora
aproximadamente.

Las datos secundarios fueron obtenidos a travs de la recopilacin


documental , [a cual se realiz por medio de una revisin bibliogrfica en busca de
elementos tericos dirigidos a sustentar el estudio, reflejndose en el marco
terico y la informacin requerida acerca de la Administracin Pblica y la Oficina
Central de Personal, fue obtenida de las publicaciones de la O.C.P. lales oomo
manuales, folletos, archivos, informes y revistas que versan sobre sus origenes e
historia.
Luego de haber aplicado todas las entrevistas se realiz la operacionalizacin
de las variables en estudio y el anlisis de contenido, para el cual se elabor una
matriz de doble entrada por frecuencias, utilizando para esta matriz una hoja de
clculo de excel previamente dividida por actor (ver anexo 4).

53

CAPITULO IV
ANLISIS Y DISCUSiN DE LOS RESULTADOS
Luego de haberse vaciado los datos en la matriz de doble entrada diseada
para tal fin, se procedi al anlisis de los mismos mediante las frecuencias
obtenidas (Ver anexo n-4).

En cuanto a la primera variable Diseo del sistema de evaluacin se pudo


observar los siguientes resultados:

Competencias
Con relacin al nmero total de competencias lanto para el nivel
Administrativo, Tcnico Profesional y nivel Supervisoria contenidas en el
instrumento de evaluacin del desempel'io para la Administracin Pblica
Nacional el 100% de la muestra, estuvo de acuerdo con que fueran 8
competencias para cada uno de los niveles. Sin embargo en cuanto a la opinin
acerca de la definicin previa de cada competencia; s610 un 57% estuvo de
acuerdo con las definiciones de las competencias correspondientes al nivel
Administrativo; el resto de los analistas indic que estas definiciones deberlan ser
mas generalizadas y que la competencia "responsabilidad sobre rea.xsos" debe
ejemplificar los recursos sobre los cuales recae la responsabilidad. Un mayor
porcentaje de los entrevistados estuvieron de acuerdo con la definicin de las
competencias para el nivel tcnico! profesional y supervisorio, puesto que para
cada nivel hay un 71 % que aprueban las mismas, y el resto no estuvo de acuerdo
con la competencia Valores Organizacionales manifestando que deberia
redefinirse. Adicionalmente el 86% consider innecesario la inclusin de alguna
nueva competencia, y el 100% estuvo de acuerdo en no eliminar ninguna de las
competencias ya consideradas.
Casillas del instrumento
Con relacin a las casillas que componen cada seccin del instrumento de
evaluacin, el total de la muestra consider que es claro el contenido de cada
una de ellas; sin embargo el 57% consider que no se deberia eliminar ninguna
casilla de dicho instrumento mientras que el 43% si respalda la eliminacin de
algunas de ellas, tales como: cdigo de nmina, cdigo de clase, y la escala
cuantitativa donde se indican los rangos de actuacin.
En cuanto a la inclusin de una nueva casilla en el instrumento, el 71% no lo
encontr necesario, en tanto que el 29% opin que debera incluirse una casilla
de observaciones para el analista encargado del proceso de evaluacin en cada
organismo, y que en la notificacin de resultados se especifique que el

54

supervisado debe firmarla al recibirla, est o no de acuerdo con su evaluacin;


pues con ello podr realizar la apelacin de la misma.
Es importante mencionar que el 100% de la muestra estuvo conforme con la
ubicacin y secuencia de cada una de las casillas en el instrumento.

Instrucciones para el llenado del instrumento


En cuanto a las opiniones emitidas sobre el llenado del instrumento de
evaluacin se observ que el 71% de la muestra lo consider sencillo, mientras
que un 29% Jo consider engorroso y complicado si se toma en cuenta la
redaccin de los objetivos de desempeo individual y sus respectivos indicadores.
En relacin a las instrucciones de llenado del instrumento de evaluacin del
desempei'lo ubicadas en la parte izquierda de cada hoja del mismo, el 100% de la
muestra las consider suficientemente claras y comprensibles, encontrndose
tambin que la totalidad de la muestra opina que las instrucciones estn
completas, por lo que no hay necesidad de incluir otro aspecto.

Escala Cuantitativa
En lo que respecta a la escala cuantitativa ~r la rual se obtienen los rangos
de actuacin de los evaluados est considerada de fcil uso por el 100% de los
entrevistados, ya que no se han presentado problemas e inconvenientes en los
Supervisores al utilizar las mismas; pero a pesar de esta conformidad reflejada
por los analistas se debe tomar en cuenta una de las opiniones sealadas en la
entrevista, en la que se menciona que esta escala cuantitativa puede favorecer
la subjetividad del supervisor ya que hay oportunidades en que un punto puede
perjudicar o no a un empleado; y esto depender de la inlencin que lenga el
supervisor con respecto al subordinado.
y en cuanto a la necesidad de incluir alguna informacin adicional para el uso
de las Escalas Cuantitativas se observ que el 100% de la muestra considera que
la informacin all expuesta es suficiente; y para cerrar con esta seccin de las
Escalas el 29% de los analistas recomend eliminar el intervalo del rango
Excepcional y colocar un punto nico ya que el espacio del intervalo es muy
grande y tiende a favorecer la subjetividad del supervisor.

Rangos d e Ac tuac in
Con relacin a los rangos de actuacin, el 86% de la muestra estuvo de
acuerdo con el nmero total de rangos (5) establecidos en el instrumento de
evaluacin; mencionando el 14 % restante que debera incluirse otro rango de
actuacin entre el rango sobre lo esperado y el excepcional.

55

Con respecto a la terminologa de cada un09, s610 un 57% estuvo de acuerdo


con la misma, de modo que el 43% de los analistas restantes coincidieron en que
se debe cambiar el rango excepcional por otro rango, ya que se considera una
terminologa que no va dentro de la misma redaccin de los otros rangos.

As mismo el 71 % opin que la definicin previa de cada rango es


comprensible ajustndose cada una a su terminologa, salvo el rango excepcional ,
el 29 % de la muestra opin que ste debe redefinirse pues trae muchas
complicaciones a la hora de evaluar, y s610 un 14% considera que ste debera
eliminarse incluyendo otro de ms fcil comprensin.

Normativa
En cuanto a las opiniones generadas con relacin a las normas que rigen todo
el proceso de evaluacin del desemperKl, el 100% de la muestra coincidi en que
dichas nOfTTlas son claras y precisas, y en consecuencia no es necesario eliminar
alguna de ellas Pero a pesar de estas respuestas positivas en cuanto a las
Normativas del sistema se observ que el 43% de la muestra est de acuerdo con
la reforma de algunas de ellas sobre todo con aquella que est relacionada con la
clarificacin de los 4 meses de desempeo efectivo para poder evaluar al
empleado. En cuanto a la incorporacin de alguna norma de las ya dis~adas por
la Oficina Central de Personal, el 71 % estuvo de acuerdo en que deben incluirse
otras que menciones los siguientes aspectos:
Sanciones por el incumplimiento de las normas como mecanismos de presin al
supervisor y al organismo,
Estipular una bonificacin nica para los evaluados que obtengan un
determinado rango
Acciones a considerar para los evaluados que reiteradamente salgan deficiente
en la evaluacin
Sanciones a aquellos empleados que se nieguen a ser evaluados.
Opinin del evaluado
Con relacin a este punto se pudo observar que el 71 % de la muestra recibi
diversas observaciones suministradas por el personal evaluado en diferentes
situaciones, siendo la mayor inquietud el hecho de no percibir ningn tipo de
beneficio e incentivo por la evaluacin que se les hace, as como dar mayor
informacin sobre el Comit de Calificacin de Servicios a los empleados y la
subjetividad que reina en algunos supervisores durante todo el proceso de
evaluacin.

e actuacin muy por debajo de lo esperado, actuacin por debajo de lo esperado. actuacin dentro
de lo esperado, actuacin sobre lo esperado y desempeo excepcional.

56

Opinin del evaluador


En cuanto si se ha presentado o no al analista algn caso cuya solucin no
est prevista en el sistema, el 57% expres que no se ha presentando ningn
caso de stos, pero un 43% no opin de igual manera, ya que alegaron que
durante el proceso de evaluacin se han presentado algunos casos para Jos
cuales no se han tenido una solucin, como los perodos prolongados de reposo
y vacaciones, problemas para evaluar personas con un nivel dentro de la
organizacin pero ejerciendo funciones de otro nivel.
Con relacin a la calificacin del sistema hecha por los analistas que
conforman la muestra se observ que un 43% consider al sistema como "Bueno"
indicando que se deben crear normas que obliguen al supervisor a cumplir con lo
establecido por la Oficina Central de Personal , as como disear beneficios para
el trabajador y buscar una manera ms prctica para que el proceso de redaccin
de los objetivos de desempeo Individual sea ms manejable por parte de los
supervisores. Otro 43 % calific de "Muy Bueno" al sistema de evaluacin por ser
de fcil comprensin para los que van a implementar el sistema; superando as al
sistema anterior. E114% restante no emiti opinin en cuanto a este punto.
Para culminar todo lo que tiene que ver con el Diseno del sistema de
evaluacin se observ que la totalidad de la muestra estuvo de acuerdo en dar
algunas recomendaciones para mejorar el mismo, entre las que se puede sealar:
Simplificacin del instrumento de evaluacin para que sea ms dinmico a nivel
visual.
Establecimiento de un bono nico por evaluacin.
Revisin del instrumento de evaluacin cada dos anos.
Planteamiento previa de los objetivos de desempeo Individual para que el
supervisor slo los analice y marque los que les son especficos a su personal.
Elaboracin a manera ilustrativa de algunos objetivos de desempeo Individual
para ayudar a los supervisores con la redaccin de los mismos.
Mantener al da a los organismos en cuanto a los cambios que se le hagan al
Diseo del sistema de evaluacin.
Con relacin a la Aplicacin del sistema de evaluacin se pudo recoger los
siguientes dalas:

Fecha de Aplicacin del sistema


En cuanto a este punto se observ que para el ao 1.996 s610 un 43% de la
muestra haba implementado el sistema, incorporndose para el ao 1.997 un
43% ms, y para el ao 1.998 el 14% restanle. Pero una vez implantado el
sistema en cada uno de los organismos hubo un 29% que expres que ste se
haba dejado de utilizar en alguna oportunidad en su organismo.

57

Problemas presentados en el momento de su aplicacin.


Entre los motivos expuestos para el no-seguimiento del sistema en su debida
oportunidad se encuentran: Decisiones del alto nivel , por no haber continuidad en
los objetivos; la no-asignacin de los Objetivos de desempeo Individual con
antelacin, la no-posibifidad de dar incentivos por parte de la Organizacin y, los
cambios administrativos a nivel de personal.
Propuestas de mejoras por parte de los organismos
Con relacin a las propuestas de mejoras por parte de los organismos
seleccionados como muestra, para optimizar el uso de las escalas cuantitativas
slo un 29% propuso algunas mejoras, mencionando entre otras la necesidad de
encontrar una forma para evitar que el rango excepcional no sea tan evidente
para el supervisor al momento de evaluar; a fin de controlar la excesiva carga de
lo subjetivo sobre lo objetivo.
Comprensin de cada fase del proceso
Al momento de aplicar el sistema de evaluacin suelen surgir ciertos
inconvenientes que atrasan el proceso evaluativo; por esta razn fue conveniente
conocer que tan comprensible es cada fase de dicho proceso. El 71%de la
muestra lo consider de fcil aplicacin; y el 29% restante indic que el proceso
de las firmas es muy enredado y en consecuencia el cierre del proceso de
evaluacin no se hace como es debido, as como tampoco es bien manejada la
fase de redaccin de los 0.D .1. por parte de los supervisores.
Con relacin a la eliminacin de alguna fase del proceso, el 57% de la muestra
no estuvo de acuerdo con ello; pero el 43 % restante expres que el proceso
para establecer la firma ( la ida y vuelta) debera eliminarse, as mismo habra que
eliminar el seguimiento que deben hacer los Supervisores trimestralmente, y
recomendaron que ste sea bimensual. En cuanto a la inclusin de un nuevo
aspecto en el proceso de evaluacin slo el 14% estuvo de acuerdo indicando
que se deberan dictar dos lalleres intemos al ao en relacin a la redaccin de
los objetivos de desempeo Individual, acotando que el rango de actuacin
obtenido por el evaluado los debera colocar fa unidad de personal.
Es importante sealar que el 100% de la muestra estuvo de acuerdo con que
hay cierta dificultad para seguir cabalmente el proceso de evaluacin siendo la
mayor causa la redaccin de los objetivos de desempeo Individual; la cual es
muy compleja por lo que se recomienda elaborar un formato ms prctico, la
notificacin de los resultados llega tardamente a los empleados pues Recursos
Humanos no asume su responsabilidad, a tos Supervisores le cuesta evaluar; los
analistas encargados de llevar el seguimiento del proceso tienen que estar detrs
de eltos, no se realizan las entrevistas de revisiones y entrega de resultados, los
supervisores que se van de la Organizacin no dejan la evaluacin de su
personal.

58

Plazos de ejecucin
El 71 % de la muestra estuvo de acuerdo con estos plazos para cumplir con
cada fase del proceso de evaluacin y el resto que no estuvo de acuerdo
argument que el proceso se hace un poco lento debido al lleva y trae de

documentos.
Inconvenientes en el cumplimiento de las normas

Para llevar a cabo cada fase del sistema es fundamental cumplir con cada una
de las normas diser"iadas para tal fin; pero en el transcurso de dicho proceso

suelen presentarse inconvenientes que obstruyen el camino; comprobndolo con


la entrevista realizada, ya que el 57% de la muestra coincidi en que s suelen
presentarse algunos problemas, mencionando entre ellos:
Los supervisores no cumplen con cada una de las fases del proceso; no hay

responsabilidad por su parte.


los evaluados no cumplen con los objetivos planteados en el tiempo estipulado
ya que son cambiados de fonna imprevista
La presencia en algunas unidades de la organizacin de personas de un nivel
administrativo equis realizando funciones de otro nivel.
Opinin del evaluado
Se pudo observar que un 71 % de la muestra expres que diferentes
empleado le han hecho llegar observaciones sobre la Aplicacin del sistema,
siendo la principal opinin: la subjetividad presente en los representantes del
Comit de Calificacin de Servicios al momento de dar los resultados de las
apelaciones hechas por los evaluados ante esta instancia.
Opinin del evaluador
Un 86% de la muestra afirm que s hay supervisores que le han hedlo llegar
inquietudes sobre la aplicacin del sistema, siendo la de mayor relevancia el acto
de no otorgar incentivos por la evaluacin realizada, indicando que cada
organismo al momento de aplicar la evaluacin puede disear un plan de
incentivos para sus empleados.
Opinin del analista
Se observ que un 57% de la muestra expres no haber tenido ningn tipo de
inconveniente al aplicar el sistema de evaluacin, y un 43 % seal que al aplicar
dicho sistema los Supervisores se han encontrado con personas que realizan
funciones que no tienen nada que ver con el cargo que ocupan, al igual que se
han encontrado con cambios bruscos de Objetivos de desempeo Individual a los
empleados durante el perodo evaluativo.

59

Para culminar la entrevista se le permiti a tos analistas de la muestra calificar


la aplicacin del sistema de evaluacin dentro de sus organismos, arrojando los
siguientes resultados:
Un 43% lo consider bueno por ser de fcil manejo a pesar de presentar una
gran debilidad que es la resistencia al cambio; airo 43% lo calific como muy
bueno por abarcar a Jos tres niveles que conforma la Administracin Pblica
para una mejor aplicacin y un 14% lo consider excelente pues con ste se
comienza a aplicar la Planificacin Estratgica.

Por ltimo se pudo apreciar que la totalidad de la muestra dio algunas


recomendaciones para mejorar la aplicacin del sistema en los diferentes
organismos de la Administracin Pblica, tales como:
Dar una mayor motivacin al supervisor para que evale.
Mayor involucraci6n de la Oficina Central de Personal con el Alto nivel de los
organismos.
Otorgar mayor peso a las opiniones de la unidad de personal en ruanto a la
evaluacin.
Realizar talleres de autoestima reforzando los valores organizacionales.

60

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una vez realizado el procesamiento de los datos y el anlisis de Jos


resultados se llego a las siguientes conclusiones:

Las diferentes secciones que confOfTTlan el instrumento de evaluacin


estn muy bien estructuradas pues en ellas se encuentran inmersas cada
una de las fases que rige el sistema.

la definicin previa de las competencias para el Nivel Administrativo,


Tcnico/Profesional y Supervisario son de fcil comprensin a excepcin de
la competencia "valores organizacionales" y "responsabilidad sobre
recursos" que deben redefinirse.

La seccin que corresponde a los "objetivos de desempeo individual"


fue percibida por los supervisores como engorrosa al momento de redactar
los mismos.

La terminologia de los cinco rangos de actuacin es la adecuada, pues


se encuentra acorde oon sus respectivas definiciones, salvo el rango
"desempeno excepcional", ya que trae confusin para el evaluador en el
momento que debe oolocar el rango obtenido por el personal evaluado.
Se deben incluir un conjunto de normas que no estn contempladas en el
sistema de evaluacin, que adaren un conjunto de irregularidades que
suelen presentarse en las sucesivas fases del proceso de evaluacin:
Mecanismos de presin (sanciones) para aquellos supervisores que no
quieran asumir su rol de evaluador.
Criterios homogneos para el establecimiento de los 0 .0 .1.
La inclusin de algn aspecto que especifique de manera ms clara el
procedimiento a seguir oon aquellas personas que tengan reposos o
vacaciones prolongadas
El sistema de evaluacin se ve afectado por los cambios constantes que
se producen a nivel de personal especficamente en el alto nivel , lo que

61

ocasiona la falta de seguimiento y control de los objetivos asignados al


personal por parte de los supervisores que son los responsables del sistema
en su totalidad.

En 10 que respecta a la conducta que manifiestan los supervisores ante


el proceso de evaluacin se pudo detectar que hay una tendencia
generalizada a no asumir su rol de evaluador, como una funcin bsica
dentro del cargo, esta actitud se pone de manifiesto en conductas tales
como: sobrevaloracin, renuncia o poco inters para involucrarse en el
proceso evaluativo; con ello se demuestra que no hay cultura de evaluacin
del desemper'\o ya que los criterios de los supervisores no estn dirigidos a
medir la calidad del trabajo.

Es importante destacar que la conducta asumida por el supervisor ante


el proceso de evaluacin va a influir de manera significativa en la conducta
de los supervisados.
Se detect un gran descontento tanto por parte de los evaluados como
por los supervisores con el sistema de evaluacin ya que no se contempla
ningn beneficio econmiqo por los resultados que arroje la misma.
La actitud de los usuarios del sistema no va a transformarse hasta que
se cambie la idea de que el objetivo de la evaluacin no es necesariamente
recompensar al empleado econmicamente, sino, en este caso, es conocer
el desemper'\o del trabajador y que ste pueda servir de insumo para el
adiestramiento, la planificacin de la carrera dentro del organismo y
principalmente para que tanto el supervisor como el supervisado conozcan
sus debilidades y fortalezas para trabajar sobre ellas en beneficio de la
organizacin.
Los instrumentos, normas y procedimientos que sustentan el sistema en
sentido general han funcionado, sin embargo hay limitaciones en cuanto a
las fases del procedimiento que alargan el proceso de evaluacin romo lo es
el establecimiento de los 0 .0.1.
Es fundamental mencionar que el sistema de evaluacin del desemper'\o
esta bien diseflado pues busca reducir la subjetividad del personal evaluador
al mximo,
ya que se evala sobre la base de resultados, pero
lamentablemente son los usuarios del sistema los que cometen las
irregularidades que causan el no-cumplimiento de su objetivo principal que
es obtener de manera objetiva el rendimiento del trabajador en un perodo
determinado.

62

Para optimizar el sistema de evaluacin del desempeo del personal


empleado de la Administracin Pblica se proponen las siguientes
recomendaciones:
Propiciar una campaa de concientizaci6n dirigida a la gerencia, a los
supervisores y a la poblacin en general de la AP .N. para sensibilizarlos en
cuanto a los objetivos y razn de ser de un sistema de evaluacin de
desempeo como instrumento de accin gerenciaL

Se recomienda que en estas charlas se explique de manera muy dara


que aunque uno de los objetivos de la evaluacin laboral sea el recompensar
al trabajador econmicamente por su buen trabajo realizado, se debe tener
claro que los organismos de la Administracin Pblica dependen de una
disponibilidad presupuestaria a la que hay que considerar, ya que suele
suceder que los supervisores les crean falsas expectativas a los evaluados,
siendo estas expectativas frustadas al final de la evaluacin lo que conlleva
a una desmotivacin por parte del trabajador.
Simplificar el diseo del instrumento para hacerlo ms prctico para el
supervisor.
Que cada Organismo realice talleres intemos a los supervisores con
relacin a la redaccin de los 0 .0 .1.
los organismos tendrn que realizar talleres relacionados con la
planificacin por objetivos, ya que suele suceder que en las diferentes
unidades no se realiza un programa previo de las metas de trabajo a
ejecutar y no hay una definicin preliminar de los objetivos funcionales; por
lo cual no se pueden asignar las responsabilidades y los 0 .0 .1. a los
empleados.

Incluir alguna norma que obligue al supervisor a realizar la evaluacin a


su personal ya que l debe entender que sta es una responsabilidad que le
atae directamente, y por lo tanto debe ser sancionado al no cumplir con su
deber.
Evaluar peridicamente al sistema , conociendo sus limitaciones e ir
mejorndolas continuamente.
El supervisor deber explicarle detalladamente al evaluado la funcin del
comit de calificacin de servicios, as como la importancia que tiene su

63

firma en la notificacin de resultados la cual se le entrega despus de


realizada la evaluacin.

Obligar al supervisor para que real ice el seguimiento de las actividades

realizadas

por

los

funcionarios,

estableciendo

retroalimentacin dando a conocer a los empleados

fortalezas manifiestas en el desemper"io de su trabajo.

un

proceso

de

las debilidades y

64

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Relaciones Industriales U.C.AB. Caracas. 1.995

65

OFICINA CENTRAL DE PERSONAL. ' Cuadro comparativo del seguimiento


realizado a partir de 1.996 en lomo a la aplicacin del Sistema de Evaluacin
del Desempeno del personal empleado de la Administracin Pblica",

Caracas. 1.999.
OFICINA CENTRAL DE PERSONAl. "Manual de Induccin Participante",

Caracas. 1.995.
OFICINA CENTRAL DE PERSONAl. "Manual de organizacin de la Oficina
Central de personal", Caracas. 1.998.

OFICINA CENTRAL DE PERSONAL. ' Sistema

de Evaluacin del

Desempeo del personal empleado de la Administracin Pblica Nacional",


Caracas. 1.998.
OFICINA CENTRAL DE PERSONAL ' Sistema Nacional de Calificacin de
Servicios" , Caracas. 1.993.

Revista ANRI ' Calidad y Productividad" , afio 3, No 13, Octubre de 1.996.


Revista ANRI ' Prioridad del Nuevo Milenio', ano 6, No 1, 1.998.

Revista ANRI Prioridad del Nuevo Milenio, afio 7, No 4, 1.999.


Revista ANRI Prioridad del Nuevo Milenio, afio 8, No 5, 1.999.
URQUIJO, Jos l. "La Gerencia de
Relaciones Industriales.
Departamentalizaci6n". Instituto de Investigaciones Econmicas y Sociales,
U.CAB., Caracas. 1.989.

66

ANEXOS

ANEXO N1
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA OFICINA
CENTRAL DE PERSONAL.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA OFICINA CENTRAL


DE PERSONAL

DIRECCION EJECUTIVA

D.G.S. ADMINISTRACION

CONSUL TORIA JURIDICA

SERVICIO AUTONOMO DE
ADIESTRAMIENTO

OFICINA DE PERSONAL

COORDlNACION GENERAL
D.G.S. SISTEMAS DE
INFORMACION

OFICINA

O.G.S.

0 .0 ,5.

D.G.S .

DE

PROGRAMACION
Y CONTROL

PLANIFICACIN

RELAC IO NES
LABORALES

COORDINACIONES

COORDINACIONES

EGRESOS

COORDINACIONES

COORDINACIONES

ANEXO N" 2
INSTRUMENTOS DE EVALUACiN DEL DESEMPEO
PARA LOS DIFERENTES .NIVELES DE PERSONAL

EV

LUACIN

DEL

S E

NIVEL ADMINISTRATIVO

o
PERIODO EVAlUADO"

DESDE

HASTA

SECCiN "A"
DA TOS DE IDENTIFICA C/N

1.-

D A
APELLIDOS Y NOMBRES:
C DULA DE IDENTIDAD:
T TULO DEL CARGO:
UBICACjON ADMINISTRATIVA

2.D A
APELLIDOS Y NOMBRES:
CiODULA DE IDENTIDAD:
TITULO DEL CARGO:
UBICACION ADMINISTRATIVA :

3.DA T O S
D
APELLIDOS Y NOMBRES:
CEDULA DE IDENTICAD:

E L

E L

E V A L

CODIGO DE NOMINA:
CODoDE CLASE:
GRADO:

ce DIGO DE NOMINA:

S UPERVI S O R

DEL

E V A L U A o O R

CARGO:

El presente Instrumento debe ser llenado por el supervisor inmediato en bolgrafo , letra de imprenta y sin correcciones.
Para llenar cada Seccin se recomienda leer detenidamente las instrucciones correspondiente.

Tt'nO/II/0N/ 0Y3dW3S30 30 SOll/.L3rSO 30 Nr;I/OVn1VII3 O.LN3/Yi/O;;lSV.LS;;


.. 8 .. NQI:l:l3S

SECCiN "8"
OBJETIVO DE OESEMPENO INDIVIDUAL {OOI}: Se refiere a los logros que cada funcionario debe alcanzar durante un
periodo especifico.
El ObjetJvo de Oesempefto Individual (001) debe guardar relacin con el objetivo funcional de la unidad.
Entendindose por Objetivo Funcional la razn de ser de la unidad dentro del organismo.
En esta columna se indicarn los 001 fijados con previo acuerdo entre el supervisor y el supervisado.
Los objetivos deben ser medibles, observables y verificables.
Al definir los objetivos se debe tomar en cuenta el que y el cuando.
No deben fijarse para cada empleado ms de cinco (5) objetivos, ni menos de tres (3).
El supervisor debe fijar los lineamientos generales para alcanzar tos objetivos.

PESO: Es la ponderacin del 001 expresada en puntos.


En esta columna se debe indicar el peso para cada 001 , en funcin de su importancia con el Objetivo Funcional.
El peso total es cincuenta (50) puntos, el cual debe distribuirse entre los objetivos fijados .
El peso asignado a un objetivo no debe ser inferior a cinco (5) puntos ni superior a veinticinco (25) .
RANGOS: Es la expresin cuantitativa del cumplimiento de los ODI alcanzados por el funcionario.
En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que mejor describa el comportamiento del
evaluado.
RANGOS
1

2
3
4
5

DESCRIPCION
Muy por deba'o de lo esperado
Por debajo de lo esperado
Dentro de lo esperado
30bre lo esperado
Excepcional

PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a cada 001 por el
rango obtenido por el funcionario.
TOTAL: COloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango.

..8 .. NQI:>:>35

SECCIN "S"

ESTABLECIMIENTO Y EVALUACiN DE DBJETlVOS DE DESEMPEO INDIVIDUAL

En esta Seccin se establecen los Objetivos de


a evaluar.

Desempe~o

Individual (001) que el funcionario debe cumplir en el perodo

R A N G O S
08JETlVOS DE DESEMPEflo INDIVIDUAL

PESO

50

PESO

TOTAL

X
RANGO

u,t~sa enb ue op1U6 re opJan:Je ap Uel)IeA9 es ~ o6Je:J le U9!:Jel8J~U::.:S:'~I:'~


:: U::.::lad;;;W;;;:;O",--'S;;';I;;;u;;...;;....mO-U-8!rU91~:;..."r_-.....::::I
S'II:lN313dWO:l S'I' 30 NQI:l'lm'l1l3
":l,, NQI:l:l3S
SECCION "C"

COMPETENCIAS: Son los factores de desempeo que facilitan al evaluado la consecucin de los 001.
PESO: Es la ponderacin de la competencia expresada en puntos.
En esta columna el supervisor debe indicar el peso de cada competencia en funcin al cargo que ocupa el evaluado ..
El peso total es de cincuenta (SO) puntos.
El peso de las tres (3) primeras competencias ha sido previamente establecido siendo su sumatora de veinte (20)
puntos.
e
Los treinta (30) puntos restantes deben ser distribuidos entre las dems competencias.
El peso que se le asigne a cada competencia puede ser igualo inferior a siete (7) puntos pero nunca mayor.
Se deben ponderar todas las competencias.
RANGOS: Es la expresin cuantitativa de la presencia de la competencia en el desempeno del evaluado.
En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que mejor describa la presencia de la
competencia en el comportamiento del evaluado.
RANGOS

1
2
3
4

DESCRIPCION
Muy por debajo de lo esperado
Por deba'o de lo esperado
D~ntro de lo esperado
Sobre 10 esperado
Excepcional

PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a la competencia por el
rango obtenido por el funcionario.
TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango.

..:l .. NQ1:l:l3S

..................................................sp.e'c~c~' ~N~~C~. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .--------. .


EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS

En esta seccin se ponderan las competencias en relacin al cargo 'J se evalan de acuerdo al grado en que estn
presentes en el evaluado.

,
el grado de
Atiende ms a

u organizacional que

en que
procesos
y
satisfacer 105 requenmientos de los

Mide

VALORES

Iden'",,~t~n y responsabilidad con los valores y cultura de la institucin


los intereses organizacionales que a los personales.
para
y cualquier otra actividad i

estudios, cursos, lectura


aseguren su evolucin personal y profesional .

I :
relaciones interpersonales reflejan el inters

i
Ji
para recibir, comprender y transmitir en forma oral
y esenta ideas e informacin de manera que facilite la rpida comprensin, logrando una

actitud positiva en cualquier situacin de trabajo.


5.- RESPONSABILIDAD SOBRE
Mide el grado de responsabilidad
empleado por la conservacin, uso y mantenimiento de loS bienes materiales y equipos
asignados a su rea, a fin de ptimizar la utilidad y el beneficio de los mismos.
6.A LAS NORMAS
Mide el grado en que
empleado cumple con las politicas, normas y procedimientos establecidos por
organizacin en cuanto a: apariencia personal, puntualidad, asistencia y otras normativas.

U3
Q" NQI:):)3S

CALIFICACiN FINAL: Es la sumatorta de los puntajes obtenidos en la seccin "8" y "C".

Total seccin

B" : Coloque el total del puntaje obtenido en dicha seccin

Total seccin "e": Coloque el total del puntaje obtenido en dicha seccin.

Puntaje Final (B+C) : Coloque la sumatoria del total de la seccin "B" ms el total de la seccin .oC"

RANGO DE ACTUACiN: Es la expresin cualitativa del desempeno del funcionario.

Ubique el puntaje final en la Escala Cuantitativa, para obtener el rango de actuacin.


Coloque el resultado en el espacio Rango de Actuacin.

Escala CUoIntitativa

100 179
180 - 2S9
280 - 339
340 - 419

420 500

...
"d,

Ran o de .ctuacin

deba"o de lo es

Aduacin fmJ
ActuacI6n
r deba"o de 10 e
f

Aduacl6n dentro de lo e
Actuacin sobre lo esperado

"""

Oesempel'to Excepcional

De..m

o... m
Do.. m

Definicin
no deficiente, no cum

no

o.
".
con los o ellvos
lo.

actuacin

",'lo,

ue lo lleva a cum
arcialmenle el I ro ele los ob"etlvos
e
con
lodos los ob'etivos a . nados
1\0 satisfaclorio, ctJm

"

estos.

Desempeflo por enci~~~e lo esperado y contribuye al logro de los objetivos propuestos.


en ocasiones obtiene
ros adICIonales
Oesempetlo cor'lSistenlemente extraordinario y contnbuye
implicilos en sus objet ivos de oe.sempeflo individual.

logros

adiCIonales

""

SECCiN "E"
COMENTARIOS DEL SUPERVISOR:
Indique cualquier observacin que considere pertinente mencionar sobre los resultados de la evaluacin del funcionario ;
asl como , aquellas actividades que acuerden el supervisor y supervisado a fin de mantener e incrementar las fortalezas
demostradas o para corregir las reas dbiles encontradas.

"0,, NQI~~ 3 S
SECCION "O
En esta seccin se obtendr el rango de actuacin del evaluado.

CALIFICACiN FINAL:
Total Seccin "B"
Total Seccin

"e"

Puntaje Final (8 + e

RANGO

OE ACTUACiN:

SECCiN "E"
En esta seccin, exprese comentarios con respecto a los resultados de la evaluacin del funcionario, as como las
acciones a seguir para mejorar el desempel'lo.
COMENTARIOS

O E L

SUPERVISOR

mes

y ano en que realizO la evaluaciOn.

. Firma del Evaluador.

Inmediato del Supervisor: Firma del Jefe Inmediato del Evaluador.


AL SER LLENADO POR EL EVALUADO. El evaluado indicar en la casilla correspondiente su acuerdo o no acerca de
los resultados de su evaluacin.
Comentarios: El evaluado podr expresar cualquier observacin adicional que considere pertinente sobre su evaluacin.
FIRMA DEL EVALUADO: El evaluada deber firmar en senal de haber sido notificado de los resultados de su evaluacin.
Sin que su firma implique aceptacin o no de los resultados.

AL SER LLENADO POR EL EVALUADO:

Est de acuerdo?

FIRMA DEL EVALUADO:

SI

NO

Comentarios

IFECHA

UQl:lenl- -.- .-1Q-~';~;~~;'~o:::


ue~
~ ::S.~W
~'.::l:p-:::
.n;;b::l;p:;U;;-1':;:.;;;lP
" .' dO;-,
: SYIIIIII~

DEL

EVALUACiN

PERIODO EVALlJAD()-

DESDE

D E S E M P E

HASTA

SECCIN"A"
DATDS ~ IDENnFICAC/N

DATOS
DEL
APElliDOS Y NOMBRES:
CEDULA DE IDE"ITIDAD:

3.-

SUPERVISOR

DEL

EVALUADOR

I CARGO:

El presenle Instrumento debe ser llenado por el supervisor inmediato,,!, bOIlgralo. ietra de imprenta y sin COITl!CCiones.
~
Para llenar cada Seccin se recomienda leer detenidamente las instrucciones correspondiente.

-wnaWONI OfJ3dIf3S30 3C1 SOJW3I'8O 3C1 NQr.J.,n-w1d Jo OJ.IB/Ifr.J3 J81fJ.S3


.a.~8

_o.

SECCION "8"

. ,

OBJETIVO Di DESEMPENO INDIVIDUAL (001): Se refiere a los logros que cada funcionario debe alcanzar durante un
,
periodo especfico.
.
El ObjetJvo de Desempeno Individual (001) debe guardar relacin con el objetivo funcional de la unidad.
'''Entendindose por Objetivo Funcional la razn de ser de la unidad dentro del organismo .
En esta columna se indicarn los 001 fijados con previo acuerdo entre el supervisor y el supervisado.
'"
Los objetivos deben ser medibles, observables y verificables.
Al definir los objetivos se debe tomar en cuenta el que y el cuando.
No' deben fijarse para cada empleado mas de cinco (5) objetivos, ni menos de tres (3) .
,. El supervisor debe fijar los lineamientos generales para alcanzar los objetivos.
PESO: Es la ponderacin del ODI expresada en puntos.
En esta columna se debe indicar el peso para cada OOL en funcin de su importancia con el Objetivo FuncionaL
El peso total es cincuenta (SO) puntos, el cual debe distribuirse entre los objetivos fijados.
El peso asignado a un objetivo no debe ser inferior a cinco (5) puntos ni superior a veinticinco (25).
RANGOS: Es la expresin cuantitativa del cumplimiento de los 001 alcanzados por el funcionario.
En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que mejor describa el comportamiento del
evaluado.
RANGOS

1
2
3
4
5

DESCRIPCION
MuV~debaio de lo es~rado
Por debajo de lo esperado

Dentro de lo esperado
SobrelOe~
~ional

PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a cada 001 por el
rango obtenido por el funcionario.

TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango.

;
SECCION "El"

ESTABLECIMIENTO YEVALUAC/()N DE OBJETIVOS DE DESEMPEfilO INDIVIDUAL

En esta Seccin se establecen los ObjetNos de Desempel\o Individual (001) que el funcionario debe OJrT1plir en el periodo
a evaluar.
R A

OBJETIVOS DE DESEIIPEAo INDMDUAL

PESO

N G O S
3
4

50

TOTAL

PEllO
X
RIMOO

__________-----~t1~1If31l.3Ii1r~:~::!".~ :tU ,."''''''''1 ...,.. O.. NQI003S

SECCION "C"

COMPETENCIAS: Son los factores de desempet\o que facilitan al evaluado la consecucin de los 001.

PESO: Es la ponderacin de la competencia expresada en puntos.


En esta columna el supervisor debe indicar el peso de cada competencia en funcin al cargo que ocupa el evaluado ..

El peso total es de cincuenta (SO) puntos.


El peso de las tres (3) primeras competencias ha sido previamente establecido stendo su sumaloria de veinte (20)
puntos.
Los treinta (30) puntos restantes deben ser distribuidos entre las demas competencias.

El peso que se le asigne a cada competencia puede ser igualo inferior a siete (7) puntos pero nunca mayor.

Se deben ponderar todas las competencias.

RANGOS: Es la expresi6n cuantitativa de la presencia de la competencia en el desempeno del evaluado.


En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que mejor desaiba la presencia de la
competencia en el comportamiento del evaluado.
RANGOS'
,
I 1
,

DESCRIPCION
Muy por debajo de lo esperado

Por debajo de lo e~rado


Dentro de lo esperado
Sobre lo esoerado

E)(ce~onal

2
3

PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resullado de multiplfcar el peso fijado a la competencia por el

rango obtenido por el funcionario.


TOTAL! Coloque en la casilla correspondiente la sumatOlia de los puntajes de la columna peso x rango.

SECCION "C"

EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS


En esta seccin se ponderan las competencias en relacin l' cargo y se eVlh'Jln de acuerdo l' grado en que ..t6n

presentes en al eVlluldo.

ldernffioocKin y responsabilidad con )os valores y cultura de la instituci6n. Atiende ms


intereses organizacionales que 8 los personales.
, cursos, lectura '1 cualquier otra actividad irMIMduaI u organizacional
su evolucin p8fSOO8I y profesional .

en que

procesos
'J
.ati&facel loa f'IIIqUtMimientas de

para
me;oramiento continuo de los

....

que

'a

.Ia

de

.,.._ _ _ _ _

_ _ _ _ _""'.....

~ . UVJU'l'"

....... -

...... -

r- .,....,..--.....,-

o. NQI:l:lllS
~.

CALlFICACION FINAL: Es la sumatorla de los puntaJes obtenidos en la seccin "S" y "C",

Total seccin

B": Coloque el total del puntaje obtenido en dicha seccin.

Total secc;n 11 e ": Coloque el total del puntaje obtenido en dicha seccin.
Puntaje Final (B+C) : Coloque la sumatoria del total de la seccin "8" mils el total de la seccin "C"

RANGO DE ACTUACiN: Es la expresin cualitativa del desempeno del funcionario.

Ubique el puntaje final en la Escala Cuantitativa, para obtener el rango de actuacin.


Coloque el resultado en el espacio Rango de Actuacin.

SECCiN "E"
COMENTARIOS DEL SUPERVISOR:

Indique cualquier observacin que considere pertinente mencionar sobre los resultados de la evaluacih del funcionario ;
as! como , aquellas actividades que acuerden el supervisor y supervisado a fin de mantener e incrementar las fortalezas
demostradas o para corregir las reas dbiles encontradas.

En esta seccin se oblendr1i el rango de """oacl6n del evaluado.


CAlIFICACION FINAL:

Total SeccIn "B"


Total SeccIn "C"
Puntaje Final (B + C )

RANGO

DE ACTUACIN:

SECclON"E"
En esta seccin, exprese comentarios con respecto a tos resultados de te evatuaciOn del funcionario, asl como las
acciones a seguir para mejorar el desempeno.
COMENTARIOS

DEL

SUPERVISOR

7 3

..1"_....

Fecha: Indique dla, mes y ano en que realizO la evaluacin.

Supervisor Inmediato: Firma del Evaluador.


Jefe Inmediato del Supervisor. Flnna del Jefe Inmediato del Evaluador.

AL SER LLENADO POR EL EVALUADO. El evaluado indicara en la casilla correspondiente su acuerdo o no acerca de
los resultados de su evaluacin.
Comentarios: El evaluado podr expresar cualquier observacin adicional que considere pertinente sobre su evaluacin.
FIRMA OEL EVALUADO: El evaluado deber finnar en senal de haber sido notificado de los resultados de su evaluaciOn.
Sin que su firma implique aceptacin o no de los resultados.

FECHA DE EVALUACIDN:
I
JEFE INMEDIATO DEL SUPERVISOR:

FIRMAS :
SUPERVISOR INMEDIATO:

AL SER LLENADO POR EL EVALUADO:

Est d e acuerd7
o

SI

NO

.
C amenI anos

FIRMA OEL EVALUADO:

FECHA

'JOpenleA3 ap ewJ!:I :olB!paWUI Jos!AJoons


'UQpenleAa el QzUeaJ anb ua ove 1. saw 'e!p anblPul :elP9:1
: SVWtll~

EVALUACIN

o
PERIODO EVAlUAOQ:

DESDE

DEL

"

DESEMPEO

"

HASTA

SECCiN "A"
DA TOS DE IDENTiFICACiN
1.D A
APELLlDDS y NOMBRES:
C DULA DE IDENTIDAD:
T TULO DEL CARGO:
UBICACI N ADMINISTRATIVA:

2.D A
APELLIDOS Y NOMBRES:
C DULA DE IDENTIDAD:
T TULO DEL CARGO:
UBICACI N ADMIN ISTRATIVA:

T O

3.DATOS
DEL
APELLIDOS Y NOMBRES:
C DULA DE IDENTIDAD:

DEL

EVALUADO

1C60lGG ,OE N M!NA:

IGRADO:
S

DEL

COD. DE CLASE:

EVALUADOR

ICDIGO DE NMINA:
SUPERVISOR
CARGO:

DEL

EVALUADOR

=1

El presente Instrumento debe ser llenado por el supervisor inmediato en bollgrafo, letra de impr6,.,ic:: 'i sin colrecciones.
Para llenar cada Secd6n se recomienda leer detenidamente las instrucciones correspondiente,

TvnOIA/ON/ ON3dW3S30 30 S0N1.3f80 30 Nt;I/Olfn1lfA3 O.LN3/W/:J31Blf.LS3


-

..8.. NQI:i:>3S

SECCION "B"
OBJETIVO DE DESEMPEO INDIVIDUAL (001): Se refiere a los logros que cada funcionario debe alcanzar. durante un

periodo ~speclfico . .,.

El Objetivo de Oesempe"o Individual (001) debe guardar relacin con el objetivo funcional de la unidad.

Entendindose. por Objetivo Funcional la razn de ser de la unidad dentro del organismo.
En esta columna se indicarn los 001 fijados con previo acuerdo entre el supervisor 'i el supervisado.
Los objetivos deben ser medibles, observables y verificables.
Al definir los bjetivos se debe tomar en cuenta el que y el cuando.

No deben fijarse para cada empleado ms de cinco (5) objetivos, ni menos de tres (3).
El supervisor debe fijar Jos lineamientos generales para alcanzar los objetivos.

PESO: Es la ponderacin del 001 expresada en puntos.


En esta columna se debe indicar el peso para cada 001, en funcin de su importancia con el Objetivo Funcional.
El peso total es cincOenta (SO) puntos, el cual debe distribuirse entre los objetivos fijados.
El peso asignado a un objetivo no debe ser inferior a cinco (5) puntos ni superior a ve.inticinco (25).
RANGOS: Es la expresin cuantitativa del cumplimiento de los ODI alcanzados por el funcfonario:
En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que mejor describa el comportamiento del
evaluado.
.RANGOS

1
2
3
4

DESCRIPCION
Muy por deba'o de lo esperado
Por debajo de lo esperado
Dentro de lo esoerado
Sobre lo esperado
Excepcional

PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a cad~ 001 por el.
rango obtenido por el funcionario.

TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango.

r-------------------------------~"~,, QIOI~~----------------------

SECCION "S"

ESTABLECIMIENTO Y EVALUACiN DE OBJETIVOS DE DESEMPEflO INDIVIDUAL

En esta Seccin se establecen los Objetivos de Desempet\Q Individual (001) que el funcionario debe cumplir en el perroda
a evaluar.
R

OB.ETIVOS DE DESEMPEO INDIVIDUAL

PESO

A
2

N G O S
3
4

PESO

---

SO

TOTAL

X
RANGO

UflH enb ue Op8J61e Op,len:8 ep u81)IeA8 es A. oDJe: le U91:lleJ ua .81:)U81adwO:) SIl) ueJapuod 8S U91!):)8'. -" U3

SVI:lNaJ.3dftOO SV130 NQI:lV01VII3


..O.. NQl:l:l3S

SEee.ON "e"
COMPETENCIAS: Son los factores de desempeno que facilitan al evaluado la consecucin de los 001 .
PESO: Es la ponderacin de la competencia expresada en puntos
En esta columna el supervisor.debe indicar el peso de cada competencia en relacin al cargo que ocupa el evaluado ..
El peso total es de cincuenta (SO) puntos.
El peso de las do,; (2) primeras competencias ha sido previamente establecido siendo su sumatoria de seis (16) puntos
Los treinta y cuatro (34) puntos restantes deben ser distribuidos entre las dems competencias.
El peso que se le asigne a cada competencia puede ser igualo inferior a ocho (8) puntos pero nunca mayor.
Se deben ponderar todas las competencias.
RANGOS: Es la expresin cuantitativa de la presencia de la competencia en el desempet'lo del evaluado.
En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que mejor describa la presencia de la
competfncia en el comportamiento del evaluado.

RANGOS
1
2

3
4
5

DESCRIPCION
MUYl"'r debajo de lo esperado
Por debaio de lo esperado
Dentro de kl esperado
Sobre lo e~rado
Excepcional

PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a la competencia por el
rango obtenido por el funcionario.
TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango.

..:l.. NQI:l:l3S
SECCION "C'

EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS

En esta seccin se ponderan las competencias en relacin al cargo y se evalan de acuerdo al grado en que estn
presentes en el evaluado.
x
el
de
y responsabilidad con los valores y CUltura de la institucin. Atiende ms 8

para
continuo a travs
y cualquier otra actividad individual u organizacional que

'Ii
para mantener infonnado a
compal'\eros y personal bajo su cargo sobre los asuntos relevantes en

~~~:Z~~~~~~~~::~~~~p~a~rn~~~~~----1I--1I--1I-----------~

concretar ideas tiles oportunas


pennilan el mejoramiento continuo de 105
I
5.j
para
I grupo en
consecucin de los objetivos de su rea, manteniendo los niveles de motivaci6n

para

objetivos a

para

prioridades, etapas y

en

y lo que deben hacer sus subordinados.

O" NQI:>:>3S

SECCiN "O"

CALIFICACiN FINAL: Es la sumatoria de los puntajes obtenidos en la seccin "S" V "C",

Total seccin "B M: Coloque el total del puntaje obtenido en dicha seccin.
Total seccin "e" : Coloque el total del puntaje obtenido en dicha seccin.
Puntaje Final (B+C) : Coloque la sumatana del total de fa seccin "B" ms el total de la seccin "C"

RANGO DE ACTUACiN : Es la expresin cualitativa del desempef\o del funcionario.

Ubique el puntaje final en la Escala Cuantitativa, para obtener el rango de actuacin.


Coloque el resultado en el espacio Rango de Actuacin.

, do!

<lO.

"JO

," "

, d.

,,"
; .!

, los

lOO""

,o

SECCiN "E"
COMENTARIOS DEL SUPERVISOR:
Indique cualquier observacin que considere pertinente mencionar sobre los resultados de la eval~c6n del funcionario ;
as como, aquellas actividades que acuerden el supervisor 'i supervisado a fin de mantener e incrementar las fortalezas
demostradas o para corregir las reas dbiles encontradas.

SECCiN "O

En esta seccin se obtendr el rango de actuacin del evaluado.


CALIFICACiN FINAL:
Total Seccin "B"

Total Seccin "e"


Puntaje Final (8 + e

RANGO

DE ACTUACiN:

SECCiN "E"
En

esta seccin , exprese comentarios con respecto 8 los resultados de la evaluacin del funcionario, asl como las

acciones a seguir para mejorar el desempeno.


COMENTARIOS

O E L

SUPERVISOR

FIRMAS:

Fecha: Indique dia, mes y afio en que realiz la evaluacin.


Supervisor Inmediato: Finna del Evaluador.
Jefe Inmediato del Supervisor: Firma del Jefe Inmediato del Evaluador.

AL SER LLENADO POR EL EVALUADO. El evaluado indicar en la casilla correspondiente su acuerdo no acerca de
los resultados de su evaluacin .
Comentarios; El evaluado podr expresar cualquier observacin adicional que considere pertinente sobre su evaluacin.
FIRMA DEL EVALUADO: El evaluado deber firmar en set\al de.haber sido notificado de los resultados de su evaluacin.
Sin que su firma implique aceptacin o no de los resultados.

FIRMAS-

FECHA DE EVALUACiN:

SUPERVISOR INMEDIATO:

JEFE INMEDIATO DEL SUPERVISOR:

AL SER LLENADO POR EL EVALUADO:

Est de acuerdo?

SI

NO

Comentarios

,
-,
-

FIRMA DEL EVALUADO:

ANEXO N" 3
ENTREVISTA
INSTRUMENTO DE RECOLECCiN DE INFORMACiN

D_~_~

FECHA

HORA DE INICIO

ORGANISMO
PBLICO

TIEMPO QUE SE LLEVA APLICANDO


EL S.E.D. EN EL ORGANISMO

apncar en alguna

i
En bfeves palabras, a qu
cree usted se debi el hecho de
no haber sido apncado en su
oportunidad?

S.E.D., est de acuerdo con el


nmero total de
COMPETENCIAS a
evaluar en cada nivel?

_C__

~_

.... _ .............._

ANAUSTA

TELF.

CARGO ACTUAL

(ENTREVISTADO)

TIEMPO QUE LLEVA EL ANALISTA MANEJANDO


EL S.E.D. EN SU ORGANISMO

1,

15. E~

NO

para usted la

SI

NO

51

NO

11SI .NO NO. po<~

previa de cada

Competencia del instrumento?

6.

ISI: cual o cuales?

usted que se
i
deberla Incluir alguna
Competencia en el
instrumento?

1st

17. Considera usted que se


deberla eliminar alguna
Competencia del instrumento?

8.

~leparece

~I instrumento?

9. Es daro,

INO, porq?

) de las

c:: correspondiente
a cada seccin del
instrumento?

INo, ,,

ii?

1'1.

10. ~
deberla eliminar alguna casilla
del instrumento?

,porqU?

'

,."

~ESTA'

~ (PREGLji., o~
11.

S!:

i ,"sled que se
deberla Incorporar alguna
casilla al instrumento?

NO

1,

"',

!12. le parece adecuada la

SiNO

NO

SI ,

(O ,

'~,~~~'

51

NO 'si:CUal ,

' ,
NO: por qu?

ubicacin y secuencia de las


casillas de cada seccin del
instrumento?

l'
I

IUSondaras asu
las INSTRUCCIONES
DE LLENADO del

--,

instrumento? (Ubicadas en la
parte izquierda de cada hoja del
instrumento.)

I14

mencinde algn
nuevo aspecto en las
instrucciones?

: ')Nqij?

..

k.

,
i

,i

I ~

I!' -~"

,"

1st
,

li

I
! '"

INO: por<iU?

i
la escala cuantitativa para
obtener los rangos de

15"

16. ~ ,le ha presentado algufl


problema o Inconveniente en
lomo al uso de las escalas

cuantitativas para obtener los

ISI:

i
dichas
escalas debenan contener
alguna Informacin adicional
para su adecuado uso?
recomendar
. cambio o hacer alguna
propuesta especifica de
mejora del diseo y aplicacin
de la escala cuantitativa para la
obtencin de los rangos de
actuacin?

los posibles
RANGOS DE
ACTUACiN del
evaluado?
con I

Esperado.

ActUacin por debajo de lo Esperado.


Ac\Uac:I6n ()entro de lo Esperado.

Acluacln Sobre lo Esperado.

para
I
previa de cada
rango de actuacin?

; por qu?

algn rango de
actuacin?

23.

por qu?
c:orrlpfensible cada fase del
PROCESO de evaluacin?

con I
PLAZOS DE
EJECUCiN de cada
fase del
de
que
obviarse alguna
fase del proceso?
que
Incorporarse alguna fase en el
proceso de evaluacin?

....."""'"

11

11

si

TECNCO

""""""'""
NO

"'

27. Se le ha dificultado el cumplir


con alguna fase del proceso?

:.;

'j(

:'

;:

'

,.
NO: por qu?

'

I.

.-

I .

'r'

SI: cul o cules?

,
If

,:: ,. .' ,\

![ '1

" ,!

'0 I

'0' ,

"

,l!

".

Cmo han manejado ustedes dicho (5) caso (5)7

' ;;

'~ ,

"

NO SI: cual o cules? Justifique.

Qu recomienda usted para mejoI'"arIo?

; '

para cumplir a cabalidad oon las


normas del sistema?

'

NO

RESPUESTAS ABIERTAS
(O JUSTIFICACION DE LA RESPUESTA SELECCIONADA)

NO

l ,

I .

J,' .
,

"

I.

28. Verificando exhaustillamente la


NORMATIVA del sistema:
considera usted corTlpfensible
las normas del sistema?
29. Se le ha presentado algn
Inconveniente o problema

"""""'""-

TODOS LOS
NIVELES

NIVEL DE EMPLEADOS

ITEM
(PREGUNTAS FORMULADAS)

1'; " I

",

"

Qu recomienda usted se haga en tal (es) caso (5)?

~
SI

alguna norma del sistema?

NO~ ~~ist~
,

131

1SI: cul ,

alguna n0lTll8 del

sistema?
32. Considera usted que deberla
Incorporarse alguna norma al
sistema?

SI: cul o cuaJes? Justifique.

133. El

SI: cual

(EMPLEADO)

EVALUADO bao este


sistema, le ha hecho llegar
alguna

~~~~~:~~~_~)(~Sl,

~
,el,
I PERSONAL

"",1,,,

EVALUADOR (supervisor

Inmediato.). le ha hecho

I~!f"

alguna (s) observacin (es),


InquIetud (es), queja (s) o
I

,el,

lE
l.',

1TE;-M

(PREGUNTAS FORMULADAS)

35. Se les ha presentado algn

RESPUESTAS ABIERTAS

NIVEL DE EMPLEADOS
AOMINlSTRATII/iJ

si

NO

TECMCO
PROfESIONAL

SUPfRVlSORH)

si

si

NO

TODOS LOS

""'"NO

si

NO

caso cllya solllcl6n no


esti prevista en el
sistema?

(O JUSTIFICACION DE lA RESPUESTA SELECCIONADA)


SI. Cual o cuales? Explique.

'il
,

. Cmo se manej cada caso en el organismo?

!I;~
1,"

"
I

"

Qu recomienda usted se haga, frente a casos como ste?

1, ,
1"

'MI

36.En los actuales momentos,


cmo considera usted el
S,E,D,?

37.Deseana usted hacernos


alguna recomendacin
adicional para mejorar el
sjstema?
FIRMA ENTREV1STADD:

DEF.

si

REG.

NO

si

BUE.

NO

EXC.

M.B.

si

NO

si

Por qu?

NO SI: cual o cuales?

ANEXO N' 4
MATRIZ DE DOBLE ENTRADA