Coaching e Técnicas de Motivação de Equipas

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas
Diagnosticar a maturidade dos colaboradores para

adoptar o estilo de liderana mais apropriado a cada
um.
Analisar os membros da sua equipa.
Detectar a utilidade das tcnicas e ferramentas na
gesto de pessoas.
Estabelecer critrios de liderana individualizada.
Delegar com responsabilidade.
ACTIVIDADE
KJ Elementos
essenciais de um
Lder
ALGUNS
MODELOS DE
LIDERANA
LIDERANA - Teorias clssicas

A Liderana como trao de personalidade.
A Liderana como conduta.
Estudos da Universidade de Ohio.
Estudos da Universidade de Michigan.
A Grelha Gerencial de Blake e Mouton.
A aproximao humanista de McGregor
O Modelo de contingncia de Fiedler
LIDERANA - Outras abordagens

Modelo Participativo de VROOM.
Liderana Situacional
Variveis situacionais na
Tomada de decises
Exigncia
Tempo
de qualidade da deciso.
disponvel (custo).
Necessidade
de aceitao de
outras pessoas para que a deciso
seja implementada.
Fonte: V.H. Vroom
Variveis da Situao
A - A importncia da qualidade da deciso.
Existe uma exigncia de qualidade tal que

uma soluo seja mais racional que outra ?
B - Em que medida se possui suficiente

informa
informao /destreza,
/destreza para chegar, por si s,
a uma deciso de qualidade elevada.
Conto com a informao suficiente para tomar,

individualmente, uma deciso de elevada
qualidade ?
C - Em que medida est o problema

estruturado.
estruturado
O problema est estruturado, e sabe-se com

exactido que informao necessria e onde
est?
D - Em que medida a aceita

aceitao da soluo
por parte das outras pessoas critica para a
sua implementao eficaz.
A aceitao da soluo por parte das outras

pessoas poderia afectar seriamente a sua eficaz
implementao ?
E - A probabilidade prvia de que uma

deciso autocrtica seja aceite por parte
das outras pessoas.
Se tomasse a deciso individualmente, ela seria,

certamente, aceite por outras pessoas ?
F - Em que medida as outras pessoas esto

motivadas para alcanar as metas tal como
esto representadas na exposio do problema.
As outras pessoas partilham as metas da

organizao que se alcanaro quando se
resolver este problema. A deciso importante
para eles ?
G - Em que medida provvel que as outras

pessoas entrem em conflito a propsito das
solues recomendadas.
provvel o conflito entre as outras pessoas

quanto s solues propostas ?
Fonte: V.H. Vroom
QUEM DEVE TOMAR A DECISO?

Participao em:
Tomada de
deciso
Anlise
do problema
Procura
de informao
AI
AII
Estilo autocrtico
CI
CII
GII
Estilo participativo
Fonte: V.H. Vroom
ESTILOS NA TOMADA DE DECISO

AI
Toma a deciso de forma individual, com a informao

disponvel no momento.
AII
Toma a deciso individualmente, obtendo a informao

necessria de outras pessoas afectadas (colaboradores, colegas, ...).
CI
Partilha individualmente o problema com outras pessoas que possam ser

afectadas, recolhendo ideias e sugestes. Depois, toma a deciso
individualmente.
CII
Partilha o problema em grupo, com as outras pessoas afectadas

obtendo ideias e sugestes. Depois, toma a deciso
individualmente.
GII
Partilha em grupo o problema com as outras pessoas afectadas e

procura chegar a um acordo de consenso sobre a soluo.
Fuente: V.H. Vroom
ACTIVIDADE
VROOM
ANLISE DA SITUAO
A. Exigncia de
qualidade?
B. Informao
suficiente?
C. Problema
estruturado?
D. Aceitao
necessria?
E. Provvel a
aceitao?
F. Pessoas
envolvidas?
G. Possvel
conflicto?
NO
SIM
SIM
NO
NO
SIM
NO
NO
SIM
SIM
NO
2-AI
2-AI
3-GII
3-GII
1-AI
1-AI
4-AI
4-AI
SIM
SIM
SIM
5-AI
5-AI
NO
6-GII
6-GII
SIM
NO
SIM
SIM
7-CII
7-CII
SIM
NO
10-AII
10-AII
9-AII
9-AII
NO
SIM
11-CII
11-CII
NO
SIM
12-GII
12-GII
NO
14-CII
14-CII
NO
13-CII
13-CII
8-CI
8-CI
Fonte: V.H. Vroom
LIDERANA
SITUACIONAL
LIDERANA DE UMA EQUIPA

A principal funo do coordenador, responsvel, director, ... de
uma equipa facilitar a passagem pelas fases de desenvolvimento
e conseguir uma equipa produtiva, mediante:
Funo directiva:
directiva contribuindo para a realizao da tarefa.
Funo de apoio:
apoio facilitando o funcionamento do grupo.
FUNO DIRECTIVA
So aquelas actividades que tm como finalidade que o
trabalho seja efectuado:
Estabelecer objectivos e metas.
Clarificar as responsabilidades de cada um.
Dar instrues, estabelecer Standards.
Controlar e supervisionar as actividades.
actividades
FUNO DE APOIO
(Manuteno)
Actividades a desenvolver para que a equipa se constitua como tal:

Escutar
Fomentar a participao
Integrar as necessidades individuais nas metas da equipa
Reconhecer, felicitar
Gerir os conflitos
Desenvolver as relaes entre os membros
A AUTORIDADE SITUACIONAL
NO EXISTE MELHOR ESTILO DE LIDERANA, EST
DEPENDENTE DE:
Do tipo de Empresa e do Estilo de Autoridade que predomina.
Hbitos e tendncias do lder.
Do producto ou servio que a Empresa realiza.
Condicionantes nas quais a Empresa se desenvolve.
(Objectivos da mesma).
Grau de Motivao.
A AUTORIDADE SITUACIONAL
Moral do Grupo.
Rendimento do Grupo.
Facilidade ou dificuldade da tarefa
Maturidade dos colaboradores
Tipos de Relaes que se estabelecem entre eles
APOIAR
ALTA TAREFA
E ALTA
RELAO
DIRIGIR
DELEGAR
BAIXA
RELAO E
BAIXA TAREFA
ALTA TAREFA
E BAIXA
RELAO
TAREFA
BAIXO
MADURO
ORIENTAR
ALTA
RELAO E
BAIXA TAREFA
ALTO
Comportamento Directivo
ALTO
M4
MODERADO
M3
M2
BAIXO
M1
MATURIDADE DOS COLABORADORES
IMATURO
Comportamento de Apoio
RELAO
ALTO
Lder de Estilo 1. Dirigir

Comportamento Directivo ALTO
Comportamento de Apoio - BAIXO
Identifica problemas.
Fomenta a resolu
resoluo de problemas e a tomada de decises.
Anuncia solu
solues e decises.
Controla a tomada de decises.
Estabelece metas e define pap
papis.
Indica a direc
direco a seguir pela sua equipa.
Supervisiona e avalia de perto o trabalho.
APOIAR
ALTA TAREFA
E ALTA
RELAO
DIRIGIR
DELEGAR
BAIXA
RELAO E
BAIXA TAREFA
ALTA TAREFA
E BAIXA
RELAO
TAREFA
BAIXO
MADURO
ORIENTAR
ALTA
RELAO E
BAIXA TAREFA
ALTO
ALTO
M4
MODERADO
M3
M2
BAIXO
M1
IMATURO
RELAO
ALTO
Lder de Estilo 2. Orientar

Comportamento Directivo ALTO
Comportamento de Apoio - ALTO
Identifica problemas.
Solicita ideias.
Explica as decises.
Toma decises depois de ouvir sugestes, ideias e
sentimentos dos membros da equipa.
Estabelece metas.
Reconhece e felicita os progressos.
Coordena o trabalho.
Avalia o trabalho
APOIAR
ALTA TAREFA
E ALTA
RELAO
DIRIGIR
DELEGAR
BAIXA
RELAO E
BAIXA TAREFA
ALTA TAREFA
E BAIXA
RELAO
TAREFA
BAIXO
MADURO
ORIENTAR
ALTA
RELAO E
BAIXA TAREFA
ALTO
ALTO
M4
MODERADO
M3
M2
BAIXO
M1
IMATURO
RELAO
ALTO
Lder de Estilo 3. Apoiar

Comportamento Directivo BAIXO
Comportamento de Apoio - ALTO
Implica a sua equipa na identifica
identificao de problemas e estabelecimento de objectivos.
resoluo de problemas e a
Partilha responsabilidades com o colaborador para a resolu
tomada de decises.
Escuta e facilita a resolu
resoluo de problemas e a tomada de decises feita pelo
colaborador.
Deixa o colaborador decidir como se deve fazer uma tarefa ou como
como se deve
solucionar um problema.
D confian
confiana, apoio, recursos e ideias se so solicitados ou se percebe que so
necess
necessrios.
Avalia o trabalho do colaborador junto com o pr
prprio colaborador.
RELAO
ALTA
RELAO E
BAIXA TAREFA
APOIAR
ALTA TAREFA
E ALTA
RELAO
DIRIGIR
DELEGAR
BAIXA
RELAO E
BAIXA TAREFA
ALTA TAREFA
E BAIXA
RELAO
TAREFA
BAIXO
MADURO
ORIENTAR
ALTO
ALTO
M4
MODERADO
M3
M2
BAIXO
M1
IMATURO
ALTO
Lder de Estilo 4. Delegar

Comportamento Directivo BAIXO
Comportamento de Apoio - BAIXO
Define os problemas conjuntamente com a sua equipa.
O estabelecimento de metas fazfaz-se em comum.
Aceita as decises tomadas pela sua equipa.
Os planos de ac
aco e controlo de tomada de decises sobre como, quando,
e com quem dever
dever resolver o problema ou realizar a tarefa, so
realizados, estabelecidos pelo colaborador.
Avalia o rendimento periodicamente.
Os colaboradores responsabilizamresponsabilizam-se e so reconhecidos pelas suas
realiza
realizaes.
RELAO
ALTA
RELAO E
BAIXA TAREFA
APOIAR
ALTA TAREFA
E ALTA
RELAO
DIRIGIR
DELEGAR
BAIXA
RELAO E
BAIXA TAREFA
ALTA TAREFA
E BAIXA
RELAO
TAREFA
BAIXO
MADURO
ORIENTAR
ALTO
ALTO
M4
MODERADO
M3
M2
BAIXO
M1
IMATURO
ALTO
ACTIVIDADE
LOCUS DE
CONTROLO
Tipos de colaborador
Nvel de desenvolvimento
BAIXA
( ORIENTAR )
DEDICAO
Executante capaz
mas Cauteloso
( APOIAR )
M4
M2
M3
Profissional
Auto - Confiante
( DELEGAR )
ALTA
Aprendiz
Desiludido
Principiante
Empolgado
M1
( DIRIGIR )
COMPETNCIA
BAIXA
Dimenses de uma Equipa:

Motivao e rendimento
a)
i
c
n
t
pe
)
m
o
o
c
(
a
o
c
t
i
n
d
e
e
d
im
(
d
n
o
Re
va
i
t
Mo
TEMPO
Fonte: R.B. Lacoursiere O ciclo de Vida dos grupos
Fases de desenvolvimento de uma Equipa

Fase 1
Orientao
Fase 2
Insatisfao
Fase 3
Resoluo
Fase 4
Produo
a)
i
c
n
t
pe
m
o)
co
ca
i
nto
d
e
e
m
i
d
(
d
o
Ren
va
i
t
Mo
Fonte: O ciclo de Vida dos grupos, R.B. Lacoursiere
Fase 1: Orientao
Altas expectativas: confrontar-se com algo de novo.
Certo nvel de desorientao, ansiedade O que
tenho que fazer?, O que esperam de mim?, Por onde
comeamos?.
No existe nenhum objectivo comum assumido.
Alguma formalidade nas relaes.
Dependncia. Tendncia a perguntar ao Chefe do
grupo.
Fase 2: Insatisfao
Insatisfao com as metas, funes, normas de funcionamento.
Expectativas no enquadradas.
Posturas individuais e defesa de interesses encontrados.
Conflito.
Competio e rivalidade dentro da equipa.
Alianas e procura de apoio. Polarizao do grupo
A resoluo desta etapa determina a confiana

entre os membros do grupo !!!!!!
Fase 3: Resoluo
Aparecem normas para o funcionamento do grupo, aceites por
todos.
Organiza-se o funcionamento da equipa.
Assuno de uma responsabilidade comum.
Aparece o termo ns e uma linguagem comum.
Os conflitos minimizam-se para assegurar as boas relaes entre
os membros.
Diminuio da insatisfao. Desenvolve-se a auto estima e a
confiana.
Fase 4: Produo
Relaes interpessoais fludas e espontneas.
Focalizao nas metas do grupo. Orientao para a tarefa.
Satisfao do grupo. Confiana no xito.
Sentimento de orgulho e de pertena.
Alto rendimento
Desenvolvimento de uma equipa

No existem fases boas ou ms; todas so
necessrias para conseguir uma equipa eficaz.
Fase 1
o
Orienta
Fase 4
o
Produ
Fase 3
o
Resolu
Fase 2
o
Insatisfa
nd
Re
im
t
en
e
mp
o
(c
Mo
c
tn
a
v
ti
ia)
d
de
ic
o)
ACTIVIDADE
7 CASOS
DEFINIO DE DELEGAO
Processo mediante o qual um Lder delega a
realizao de uma tarefa a um colaborador,
transferindo-lhe previamente a faculdade de

decidir e de conseguir que as
decises se tornem efectivas.
ACTIVIDADE
BRAIN
STORMING
(entrega de dossier)
O PROCESSO DA DELEGAO
AS GRANDES QUESTES:
O Que delegar?
A Quem dirigida a Delegao?
Quando devemos delegar?
Como levar a cabo a Delegao?
CONCEITOS B
BSICOS
A DELEGAO
OBJECTIVO
AUTORIDADE
RESPONSABILIDADE
AS CONTIGNCIAS DA FUNO LIDERANA

Perdas de tempo
Obrigaes que
roubam tempo
-Demoras.
-Esquecimentos.
-Procura de coisas extraviadas.
-Procura de documentos e outras
papeladas.
-Exigncia de uma perfeio
absoluta em tudo.
-Indecises.
-Delegaes em linha
ascendente.
-Tempo inactivo.
-Interrupes do trabalho por
culpa prpria
-Incapacidade para dizer no.
-Preocupaes e obsesses.
-No escutar o que lhe dizem.
-Viagens
-Leitura
-Recepo de visitantes.
-Reunies com o chefe.
-Preparao da
correspondncia.
-Chamadas telefnicas.
-Interrupes obrigatrias.
-Participao em reunies.
-Soluo de problemas.
-Reviso do correio.
Prioridades
-Fixao de objectivos.
-Planificao.
-Delegao.
-Formao
-Aperfeioamento pessoal
-Criatividade.
-Organizao.
-Actividades familiares.
QUE TAREFAS
DEVEMOS DELEGAR
No estamos particularmente dotados.

Requerem uma qualificao especfica.
Exigem uma aplicao prolongada no tempo e
absorvem uma grande parte do nosso dia.
O QUE NO DEVEMOS DELEGAR
Tarefas de coordenao e controlo.

Tarefas de formao dos colaboradores.
Tarefas de definio de objectivos.
A QUEM DIRIGIDA A
DELEGAO?
DEVEMOS DELEGAR
Colaboradores com capacidade e competncia
Diferentes Colaboradores.
NO DEVEMOS DELEGAR
Superiores.
Subordinados dos colaboradores directos.
Subordinados dos outros chefes.
QUANDO DEVEMOS DELEGAR?

Sempre que os colaboradores demonstrem
competncia e dedicao em determinada tarefa.
Mas ateno...
Evitar delegar apenas por sobrecarga de tarefas.
Valorizar a delegao, como confiana nas
capacidades do colaborador.
COMO LEVAR A CABO

A DELEGAO?
Reconhecer a necessidade de delegar.
Conhecer os nveis de maturidade dos colaboradores.
Comunicar com clareza.
Delegar no significa desligar-se.
Vigiar o que se delega.
Delegar tambm tarefas importantes e/ou agradveis.
No delegar sempre nas mesmas pessoas.
Delegar o objectivo, no o procedimento.
PREPARANDO A DELEGAO
Prioridades
Obrigaes
Actividades necessrias.
Perdas de tempo.
PREPARANDO A DELEGAO
Perdas de tempo
Actividades sem
importncia, mas
necessrias.
Obrigaes que
levam tempo
Prioridade
ACTIVIDADE
FICHA DE
DEFINIO DE
OBJECTIVOS E
AGENDA DO
DIA
FALSAS RAZES PARA EVITAR

NO DELEGAR
* No h tempo para delegar.
* Posso faz -lo melhor que qualquer outra pessoa.
* a cultura da Organizao.
* um hbito adquirido.
* Fraca capacidade dos colaboradores.
* O meu superior diz-me que o faa eu.
* Se delego tarefas, a minha posio poderia ficar
ameaada.
* Quanto mais fao, mais capacitado estou.
* Os meus Colaboradores queixam-se se lhes dou
mais trabalho.
PASSOS PARA DELEGAR

CORRECTAMENTE
1.- PLANIFICAR ANTES DE DELEGAR.
2.- DECIDIR QUEM O FAZ.
3.- COMUNICAR POR ESCRITO.
4.- DAR TODA A INFORMAO E APOIOS NECESSRIOS.
5.- DELEGAR TAMBM AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE.
6.- DIRIGIR E AVALIAR.
7.- RECOMPENSAR.
VANTAGENS DA DELEGAO
- Permite dispor de mais tempo para

as tarefas de Gesto.
- Alivia a tenso.
- Aperfeioa os conhecimentos do pessoal.
- Proporciona um clima que facilita a motivao.
- Melhora os resultados.
- Contribui para a melhoria da organizao.
PRIORIZAR TAREFAS
"S SE PODE FAZER UMA COISA DE CADA VEZ"
- TRABALHAR NAS TAREFAS IMPORTANTES.
- CONCENTRAR-SE NUMA TAREFA DE CADA VEZ.
- DELEGAR AQUELAS TAREFAS QUE POSSAM SER
REALIZADAS POR OUTRAS PESSOAS OU SERVIOS.
CLASSIFICAMOS AS TAREFAS
DA SEGUINTE FORMA:
A: So aquelas tarefas de muita importncia, a "essncia" da
nossa funo. So as que se devem realizar e dificilmente so
delegveis.
B: So tarefas importantes, mas em muitos casos podem-se
delegar.
C: So tarefas rotineiras, pequenas, ... que consomem muito
tempo e no so relevantes para cumprir com eficcia a
funo.
UMA REFLEXO IMPORTANTE:

VALOR DAS ACTIVIDADES
65%
20%
15%
TAREFAS A TAREFAS B
TAREFAS C
Muito
Importantes.
Rotineiras.
15%
Importantes.
20%
65%
TEMPO GASTO
ACTIVIDADE
QUADRO DE
ANALISE DAS
TAREFAS
DELEGAVEIS
IMPORTNCIA
PRIORIZAR TENDO EM CONTA OS CRITRIOS DE URGNCIA

B
Importantes
No urgentes
D
No Importantes
No urgentes
Urgentes e
Importantes
C
Urgentes mas no
Importantes
URGNCIA
A = REALIZAR DE IMEDIATO.
B = TERMIN-LAS OU DELEG-LAS.
C = DELEG-LAS.
D = DESINTERESSE-SE: LIXO OU ARQUIVO.
CONTROLO DE
ACTIVIDADES
DELEGADAS
* Registo das delegaes.
* Manter a comunicao depois
de Delegar.
* Valorizao da produtividade.
ACTIVIDADE
QUADRO DE
ANALISE DA
MATURIDADE
DA EQUIPA
ACTIVIDADE
QUADRO DE
CONTROLO DA
DELEGAO
A MISSO DO LDER
CONSEGUIR
OBJECTIVOS
CRIAR A
EQUIPA
DESENVOLVER
CAPACIDADES
DOS INDIVDUOS
Diagnosticar a maturidade dos colaboradores para

adoptar o estilo de liderana mais apropriado a cada
um.
Analisar os membros da sua equipa.
Detectar a utilidade das tcnicas e ferramentas na
gesto de pessoas.
Estabelecer critrios de liderana individualizada.
Delegar com responsabilidade.
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Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

Diagnosticar a maturidade dos colaboradores para

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LIDERANA - Teorias clssicas

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

LIDERANA - Outras abordagens

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

Fonte: V.H. Vroom

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

Existe uma exigncia de qualidade tal que

B - Em que medida se possui suficiente

Conto com a informao suficiente para tomar,

C - Em que medida est o problema

O problema est estruturado, e sabe-se com

D - Em que medida a aceita

A aceitao da soluo por parte das outras

E - A probabilidade prvia de que uma

Se tomasse a deciso individualmente, ela seria,

F - Em que medida as outras pessoas esto

As outras pessoas partilham as metas da

G - Em que medida provvel que as outras

provvel o conflito entre as outras pessoas

Fonte: V.H. Vroom

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

QUEM DEVE TOMAR A DECISO?

Fonte: V.H. Vroom

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

ESTILOS NA TOMADA DE DECISO

Toma a deciso de forma individual, com a informao

Toma a deciso individualmente, obtendo a informao

Partilha individualmente o problema com outras pessoas que possam ser

Partilha o problema em grupo, com as outras pessoas afectadas

Partilha em grupo o problema com as outras pessoas afectadas e

Fuente: V.H. Vroom

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

Fonte: V.H. Vroom

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

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LIDERANA DE UMA EQUIPA

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

Actividades a desenvolver para que a equipa se constitua como tal:

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

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MATURIDADE DOS COLABORADORES

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

Lder de Estilo 1. Dirigir

MATURIDADE DOS COLABORADORES

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

Lder de Estilo 2. Orientar

MATURIDADE DOS COLABORADORES

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

Lder de Estilo 3. Apoiar

MATURIDADE DOS COLABORADORES

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas

Lder de Estilo 4. Delegar

MATURIDADE DOS COLABORADORES

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Dimenses de uma Equipa:

Fonte: R.B. Lacoursiere O ciclo de Vida dos grupos