Toyotismo

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ndice

1 Histria

2 Caractersticas do sistema

3 Era Atual

4 Referncias

5 Ver tambm

6 Ligaes externas

Toyotismo um modo de organizao da produo capitalista originrio

do Japo, resultante da conjuntura desfavorvel do pas. O toyotismo foi
criado na fbrica da Toyota no Japo (dando origem ao nome) aps a Segunda
Guerra Mundial, este modo de organizao produtiva, elaborado pelo
japons Taiichi Ohno(1913 - 1990) e que foi caracterizado como filosofia
orgnica da produo industrial (modelo japons), adquirindo uma projeo
global.

Histria
O Japo foi o lugar da automao flexvel pois apresentava um ambiente
diferente dos EUA: um pequeno mercado consumidor, capital e matria-prima
escassos, e grande disponibilidade de mo-de-obra no-especializada,
impossibilitavam a soluo taylorista-fordista de produo em massa. A
resposta foi o aumento na produtividade na fabricao de pequenas
quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado
externo, de modo a gerar divisas tanto para a obteno de matrias-primas e
alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens de capital necessrios
para a sua reconstruo ps-guerra e para o desenvolvimento da prpria
industrializao.
No contexto de reconstruo aps a Segunda Guerra Mundial, a Guerra da
Coria1 (ocorrida entre 25 de junho de 1950 e 27 de julho de 1953) tambm
foi de grande valia para o Japo, a Guerra provocou inmeras baixas de ambos

os lados e no deu soluo situao territorial at os dias de hoje. Ao

decorrer da guerra, os dois lados fizeram grandes encomendas ao Japo, que
ficou encarregado de fabricar roupas, suprimentos para as tropas na frente de
batalha, alm de caminhes Toyota, o que livrou a empresa da falncia. Essa
medida foi conveniente aos Estados Unidos, j que a localizao geogrfica
do Japo favoreceu o fluxo da produo Coria e o aliado capitalista seria
importante em meio ao bloco socialista daquela regio. A demanda NorteAmericana incentivou a rotatividade da produo industrial e iniciou a
reconstruo da economia japonesa.
O Toyotismo um modo de organizao da produo capitalista originrio do
Japo, caracterizado pelo just in time, criado por Taiichi Ohno e surgiu nas
fbricas da montadora de automvel Toyota, aps a Segunda Guerra Mundial,
tinha como elemento principal a flexibilizao da produo. Ao contrrio do
modelo fordista, que produzia muito e estocava essa produo, no toyotismo
s se produzia o necessrio, reduzindo ao mximo os estoques. Essa
flexibilizao tinha como objetivo a produo de um bem exatamente no
momento em que ele fosse demandado, no chamado Just in Time. Dessa
forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos
produtos seja a mxima possvel. Essa outra caracterstica do modelo
japons: a Qualidade Total.

Caractersticas do sistema
O sistema pode ser teoricamente caracterizado por seis aspectos:
1. Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao
fordista decorrente da inexistncia de escalas que viabilizassem a
rigidez. A mecanizao flexvel consiste em produzir somente o
necessrio, contrariando o fordismo, que produzia o mximo possvel e
estocava o excedente. A produo toyotista flexvel demanda do
mercado.
2. Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, uma vez que por
se basear na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito
segmentados, a mo-de-obra no podia ser especializada em funes
nicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os
japoneses investiram na educao e qualificao de seu povo e o
toyotismo, em lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho,
seguiu tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada
para o enriquecimento do trabalho.
3. Implantao de sistemas de controle de qualidade total, onde atravs da
promoo de palestras de grandes especialistas norte-americanos,

difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se

trabalhar com pequenos lotes e com matrias-primas muito caras, os
japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de
produo em massa, a qualidade era assegurada atravs de controles
amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o
controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores
em todos os pontos do processo produtivo.
4. Sistema just in time: Esta tcnica de produo foi originalmente
elaborada nos EUA, no incio do sculo XX, por iniciativa de Henry
Ford mas no foi posta em prtica. S no Japo, destrudo pela II
Guerra Mundial, que ela encontrou condies favorveis para ser
aplicada pela primeira vez. Em visita s indstrias automobilsticas
americanas, na dcada de 1950, o engenheiro japons Eiji Toyoda
passou alguns meses em Detroit para conhec-las e analisar o sistema
dirigido pela linha fordista atual. Seu especialista em produo Taiichi
Ohno, iniciou um processo de pesquisa no desenvolvimento de
mudanas na produo atravs de controles estatsticos de processo.
Sendo assim, foi feita uma certa sistematizao das antigas idias de
Henry Ford e por sua viabilizao nessa fbrica de veculos. Surge da o
sistema just in time, que visa envolver a produo como um todo. Seu
objetivo "produzir o necessrio, na quantidade necessria e no
momento necessrio", o que foi vital numa fase de crise econmica
onde a disputa pelo mercado exigiu uma produo gil e diversificada.
5. Personalizao dos produtos: Fabricar o produto de acordo com o gosto
do cliente.
6. Controle visual: Havia algum responsvel por supervisionar as etapas
produtivas. .

Era Atual
O Japo desenvolveu um elevado padro de qualidade que permitiu a sua
insero nos lucrativos mercados dos pases centrais e ao buscar a
produtividade com a manuteno da flexibilidade, o toyotismo se
complementava naturalmente com a automao flexvel.
Outro caso que vem a fazer a diferena a crise do petrleo que fez com que
as organizaes que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa,
pois esse modelo consumia menos energia e matria-prima, ao contrrio do
modelo fordista. Assim, atravs desse modelo de produo, as empresas
toyotistas conquistaram grande espao no cenrio mundial.

A partir de meados da dcada de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a

supremacia produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica
produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca
energia e matria-prima, ao contrrio do padro norte-americano. Com o
choque do petrleo e a conseqente queda no padro de consumo, os pases
passaram a demandar uma srie de produtos que no tinham capacidade, e, a
princpio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenrio para as
empresas japonesas toyotistas. A razo para esse fato que devido crise, o
aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espao
para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor
atendimento dos consumidores.
Contudo, o reflexo do toyotismo no mundo e com nfase nos pases
subdesenvolvidos gerou algumas das fragilidades nas relaes trabalhistas,
onde os direitos trabalhistas e os vnculos entre proletariado e patro tem se
tornado frgeis, j que a flexibilidade exige uma qualificao muito alta e
sempre focando a reduo dos custos, assim o desemprego tem se tornado
algo comum, como uma estratgia para evitar as reivindicaes e direitos que
cada trabalhador necessita, portanto, apesar das maravilhas e novidades que o
toyotismo trouxe atravs da tecnologia nos modos de produo atual, esse
mesmo modo desencadeou um elevado aumento das disparidades
socioeconmicas e uma necessidade desenfreada de aperfeioamento
constante para simplesmente se manter no mercado.
Fundado em 1998 como segundo instituto a ser criado no mundo com o
intuito de disseminar o Sistema Lean, o Lean Institute Brasil (LIB) atua no
Brasil seguindo o exemplo do instituto norte-americano, o Lean Enterprise
Institute (LEI), fundado em 1997 por James Womack.

Referncias
1. Sugere-se ler Guerra da coria para um maior compreendimento desta
seo
LIKER, Jefrey k. O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior
fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. ISBN 85-363-0495-2.
PINTO, Geraldo Augusto. A organizao do trabalho no sculo 20:
taylorismo, fordismo e toyotismo. 2. ed. So Paulo: Expresso
Popular, 2010. ISBN 978-85-7743-028-4.

Fordismo
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Fordismo, termo criado por Henry Ford, em 1914 refere-se aos sistemas
de produo em massa ( linha de produo ) e gesto idealizados
em 1913 pelo empresrioestadunidense Henry Ford (1863-1947), autor do
livro "Minha filosofia e indstria", fundador da Ford Motor Company,
em Highland Park, Detroit. Trata-se de uma forma de racionalizao
da produo capitalista baseada em inovaes tcnicas e organizacionais que
se articulam tendo em vista, de um lado a produo em massa e, do outro,
o consumo em massa. Ou seja, esse "conjunto de mudanas nos processos de
trabalho (semi-automatizao, linhas de montagem)" intimamente vinculado
as novas formas de consumo social.
Esse modelo revolucionou a indstria automobilstica a partir de janeiro
de 1914, quando Ford introduziu a primeira linha de montagem automatizada.
Ele seguiu risca os princpios de padronizao e simplificao de Frederick
Taylor e desenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas
eram totalmente verticalizadas. Ele possua desde a fbrica de vidros, a
plantao de seringueiras, at a siderrgica.
De fato, Ford criou o mercado de massa para os automveis. Sua obsesso era
tornar o automvel to barato que todos poderiam compr-lo.
Uma das principais caractersticas do fordismo foi o aperfeioamento da linha
de montagem. Os veculos eram montados em esteiras rolantes, que se
movimentavam enquanto o operrio ficava praticamente parado. Buscava-se
assim a eliminao do movimento intil: o objeto de trabalho era entregue ao
operrio, em vez de ele ir busc-lo. Cada operrio realizava apenas uma
operao simples ou uma pequena etapa da produo. Desta forma no era
necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores.
O mtodo de produo fordista exigia vultosos investimentos em mquinas e
instalaes, mas permitiu que a Ford produzisse mais de 2 milhes de carros
por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro produzido segundo o
sistema fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como
"Ford Bigode".
Juntamente com o sucesso das vendas do modelo "T" e do fordismo, criou-se
o chamado ciclo da prosperidade que mudaria a economia dos Estados
Unidos e a vida de muitos americanos da poca. Muitos outros setores, como
o txtil, siderrgico, energtico (combustvel), entre tantos outros, foram
afetados direta ou indiretamente pelo desenvolvimento da indstria
automobilstica e tiveram um crescimento substancial. Mais rodovias foram
construdas, propiciando maior facilidade de locomoo da populao e dando
lugar ao surgimento de novos polos comerciais ao longo de sua extenso.

O fordismo teve seu pice no segundo ps-guerra (1945-1968), que ficaram

conhecidas na histria do capitalismo como os anos dourados. Entretanto, a
rigidez deste modelo de gesto industrial foi a causa do seu declnio. Ficou
famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automveis de
qualquer cor, desde que fossem pretos. Isto porque a tinta preta secava mais
rapidamente, e os carros poderiam ser montados em menos tempo.
A partir da dcada de 1970, o fordismo entra em declnio. A General Motors
flexibiliza sua produo e seu modelo de gesto. Lana diversos modelos de
veculos, vrias cores e adota um sistema de gesto profissionalizado, baseado
em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do
mundo.
Na dcada de 1970, aps os choques do petrleo e a entrada de competidores
japoneses no mercado automobilstico, o fordismo e a produo em
massa entram em crise e comeam gradativamente, sendo substitudos
pela produo enxuta, modelo de produo baseado no Sistema Toyota de
Produo ou toyotismo.
Em 2007 a Toyota torna-se a maior montadora de veculos do mundo e
extingue difinitivamente o Fordismo.

ndice
1 Fordismo e teoria da regulao
2 Referncias
3 Bibliografia
4 Ver tambm

Fordismo e teoria da regulao

A partir dos anos 1955, o conceito de fordismo foi abordado por
acadmicos ps-marxistas, ligados teoria da regulao.[1]
Michel Aglietta [2] identificou o fordismo como princpio de regulao de
um regime de acumulao macrossocial que envolve formas especficas da
produo capitalista e normas de consumo social. Aglietta atribui a Grande
Depresso ao desenvolvimento inicial desequilibrado de um regime de
acumulao intensiva que revolucionou as foras produtivas nos Estados
Unidos, sem simultaneamente transformar as formas de consumo social e as
reais condies de vida dos trabalhadores industriais. O resultado, diz

Aglietta, foi um catastrfico desequilbrio econmico, pois o setor de

produo de bens cresceu muito mais rapidamente que o setor de consumo.
Na perspectiva do autor, aps a Segunda Guerra Mundial, o fordismo
apresentou um sistema de produo que explorava a mo de obra, com
jornadas q trabalho absurdas e poucos direitos trabalhistas. Com base na
intensificao do fator trabalho, o aumento da taxa de explorao (medida
pela relao entre lucros e salrios) sob o fordismo livrou temporariamente o
setor de produo da tendncia de queda da taxa de lucro (relao entre lucro
e capital), mediante a progressiva reduo a quantidade de trabalho humano
(capital varivel) envolvida no processo de produo.
Ao mesmo tempo, com a produtividade crescente, houve o barateamento de
bens de salrio, de modo que o padro de vida da classe operria industrial
melhorou significativamente, apesar do aumento da explorao da fora de
trabalho. Os nveis crescentes de consumo social - garantidos atravs de
mecanismos institucionais, como a sindicalizao e a negociao
coletiva legalizada -, por sua vez, promoveram um certo equilbrio entre o
setor de bens de produo e o setor de bens de consumo durante a poca de
ouro do fordismo, entre 1945 e o fim da dcada de 1960. Ainda segundo
Aglietta, no final dos anos 1960, o ritmo da acumulao ficou mais lento, e o
crescimento da produtividade desacelerou acentuadamente depois de 1966. O
processo de trabalho fordista, baseado na extrao de quantidades cada vez
maiores de mais-valia atravs da intensificao do trabalho, chegava ao seu
limites. Os salrios reais j no podiam continuar a crescer. Iniciou-se ento
um duro ataque aos trabalhadores, seus sindicatos e seus salrios, com o
consequente impacto sobre o consumo .[3]
O trabalho de Aglietta desfrutou, por algum tempo, de ampla popularidade,
influenciando uma srie de trabalhos acadmicos importantes e dando o tom
de grande parte da discusso, no mbito da economia poltica, ao longo
da dcada de 1980. Na dcada seguinte, porm, suas concluses sobre o
fordismo foram submetidas a srias crticas, j a partir de 1991, com a
publicao do artigo de Brenner e Glick, pela New Left Review. [4][5]

Referncias
1. O fordismo na acepo regulacionista, por Jos Eli da
Veiga. Revista de Economia Poltica, vol.17, n.3 (67), julho-setembro
de 1997, pp: 63-70.
2. AGLIETTA, M. Rgulation et crisis du capitalisme. Paris, Calmann Lvy, 1956.
3. "Crisis of Fordism", por Mark Rupert.

4. BRENNER, R. & M. Glick (1991) "The Regulation Approach:

Theory and History" (visualizao parcial). New Left Review, 188,
July/Aug., pp. 45-119.
5. Verso integral do artigo de Brenner e Glick.

Taylorismo
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Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao
desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915),
considerado opai da administrao cientfica e um dos primeiros
sistematizadores da disciplina cientfica da Administrao de empresas. O
taylorismo caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da
eficincia ao nvel operacional. considerado uma das vertentes na
perspectiva administrativa clssica. Suas ideias comearam a ser divulgadas
no sculo XX. Alm de Taylor, a administrao cientfica tambm tem entre
seus fundadores Carl Barth, o casal Frank e Lillian Gilbreth, Harrington
Emerson, Henry Gantt e Hugo Mnsterberg; por analogia, Henry
Ford costuma ser tido como um dos criadores deste modelo de administrao,
pelas medidas prticas ligadas a concepo terica semelhante de Taylor,
que ele adotou em suas fbricas.
Talvez o fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicao, em 1911,
de Princpios de Administrao Cientfica. Com esse livro, Taylor prope
queadministrar uma empresa deve ser tido como uma cincia. A ideia
principal do livro a racionalizao do trabalho, que envolve a diviso de
funes dos trabalhadores; com isso Taylor critica fortemente
a Administrao por incentivo e iniciativa, que acontece quando um
trabalhador por iniciativa prpria sugere ao patro ideias que possam dar lucro
empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma
gratificao pelo esforo demonstrado; isso criticado por Taylor, pois, uma
vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou atos, torna-se
dependente deles.
Taylor concentra seu argumento na eficincia do trabalho, que envolve fazer
as tarefas de modo mais inteligente e com a mxima economia de esforo.
Para isso era preciso selecionar corretamente o operrio, e trein-lo na funo
especfica que iria desenvolver. Tambm propunha melhores salrios (o que
foi aceito por Ford, entre outros) para os operrios, com a concomitante
diminuio dos custos unitrios de produo, o que idealmente levaria
prosperidade a patres e empregados.

Histrico e viso geral

O surgimento da Administrao Cientfica est diretamente ligada ao
contexto norte-americano da virada do sculo XX. Com o fim da Guerra da
Secesso, a indstria expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupaes
tambm com o aumento da eficincia nos processos de produo. Este
aumento na eficincia seria conseguido, de acordo com os proponentes da
Administrao Cientfica, com a racionalizao do trabalho. [1] .
Os pilares da chamada escola de Administrao Cientfica foram estabelecidos
por Frederick Taylor. Taylor comeou sua carreira como operador de mquina
na Midvale Steel, uma indstria da Filadlfia, e ali fez carreira at o posto de
engenheiro. Graas sua experincia na linha de produo, Taylor passou a
dedicar-se a estabelecer rigorosa observao das habilidades e mtodos usados
pelos operrios na Midvale. Esta observao era informada por critrios tidos
por cientficos, ao contrrio da prtica administrativa at ento usual pouco
fazia uso da pesquisa metdica, fiando-se mais no senso comum.
Dois livros de Taylor deste perodo trazem os primeiros esboos de seu
modelo administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preo por pea,
1895) e Shop management (Administrao de Oficinas, 1903, apresentado
Sociedade dos Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos).
Posteriormente, este modelo aparece mais bem sistematizado em Principles of
Scientific Administration (Princpios da Administrao Cientfica, 1911).
Segundo Idalberto Chiavenato, enquanto "Taylor preocupava-se mais com a
filosofia com a essncia do sistema que exige uma revoluo mental tanto
de parte da direo como da parte dos operrios a tendncia de seus
seguidores foi uma preocupao maior com o mecanismo e com as tcnicas do
que com a filosofia da Administrao Cientfica." [2]

Princpios fundamentais
H uma srie de princpios enunciados por Taylor, no que concerne
administrao. Eles so entendidos como mximas pelas quais a organizao
deve se orientar para melhorar sua eficincia, a partir de critrios
supostamente cientficos.
Em seu Principles of Scientific Management, Taylor enuncia[3] quatro
princpios:
substituir os mtodos empricos e improvisados (rule-of-thumb method)
por mtodos cientficos e testados (planejamento)
selecionar os trabalhadores para suas melhores aptides e trein-los
para cada cargo (seleo ou preparo)

 supervisionar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido

(controle)
disciplinar o trabalho (execuo)
trabalhador fazendo somente uma etapa do processo de montagem do
produto (singularizao das funes)
Taylor e outros tericos da Administrao cientfica adicionaram mais
princpios, porm estes seguem como fundamentais e orientadores. Crticos
apontam que estes mtodos incorporam uma ideologia capitalista de reduo
do saber operrio ao cumprimento de ordens, e seu enunciado
como cientfico faz uma identificao exagerada destas opes administrativas
com uma neutralidade (usualmente emprestada Cincia) [4] . Mais grave, os
estudos carecem de comprovao cientfica segundo um mtodo aceito:
fundam-se mais em conjecturas a partir de casos isolados e em evidncias
concretas, no em abstrao[5] .

Metodologia taylorista de estudo

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria
seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando nfase
na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada comocincia.
Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do servio do operariado da
poca, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O
estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial
desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forando
as empresas a contratarem mais operrios.
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir
mais em menos tempo, e com qualidade.
Para Taylor:
gerncia caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho
controlada, supervisionada, sem interrupes, a seu controle, podendo o
trabalhador s parar para descansar, quando for permitido, com
particularizao de cada movimento;
a gerncia no podia deixar o controle do processo de trabalho nas
mos dos trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a
funo do que o gerente, este deveria aprender os mtodos de trabalho
com aqueles para ento cobrar dos seus operrios;

 o ritmo lento de trabalho e a vadiao eram inimigas da produo;

o processo de trabalho no devia estar nas mos dos trabalhadores, que
de fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta
foram os conhecimentos da produo de processo combinado. Contudo,
o processo e as decises deveriam passar pela gerncia e no pelo
trabalhador;
com o conhecimento da produo, a gerncia poderia estabelecer os
tempos necessrios. Assim, fixou a distribuio do tempo de trabalho.
Taylor no estava interessado no avano tecnolgico, mas preocupado em
controlar o trabalho a qualquer nvel de tecnologia.
Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais
num ritmo de trabalho controlado;
Tambm acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar
uma funo, no podia perder tempo analisando o trabalho, visto que
ele no tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade
ento deveria caber gerncia.

Organizao racional do trabalho

Objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse
de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio,
a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade,
aumentando a produo de forma eficiente.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador
diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e
aumento da rotatividade de pessoal;
Diviso do trabalho e especializao do operrio;
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se
especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem
aptides;
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo
de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais
cargos existentes;
Incentivos salariais e prmios por produtividade;

 Condies de trabalho: o conforto do operrio e o ambiente fsico

ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so
essenciais para o ganho de produtividade;
Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a
uniformidade e reduzir os custos;
Superviso funcional: os operrios so supervisionados por
supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada;
Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais,
econmicas e materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no
recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e
determinstico. Porm, a empresa um sistema que movimenta-se conforme
as condies internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialtico.

Benefcios do mtodo de Taylor

Benefcios para os trabalhadores no mtodo de Taylor:
1. Os salrios chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram
antes;
2. Os funcionrios passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com
que exercessem seus ofcios com mais prazer. Se sentiam mais
acolhidos pela empresa;
3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;
4. Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.
Benefcios para os empregadores no mtodo de Taylor:
1. Produtos com qualidade superior aos anteriores;
2. Ambiente de trabalho agradvel tanto para o cho de fbrica quanto
para a diretoria, evitando assim distrbios e conflitos que podem gerar
situaes negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por
exemplo);
3. Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como
a eliminao de inspees e gastos desnecessrios.

Outros integrantes do movimento da administrao

cientfica
Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian
Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank
tinha preocupaes muito semelhantes s de Taylor, exceto que Taylor era
interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionrios e
Frank em construo e com os movimentos dos operrios. Nota-se a
influncia de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde Gilbreth
menciona o desperdcio de terra por meio da eroso, mas diz que isso no
nada, se comparado com o desperdcio de produtividade humana. Para
resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemtico e a
racionalizao dos movimentos necessrios para a execuo das tarefas. Ele
dedicou ateno especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher
Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os
movimentos e a introduo de aprimoramentos nos mtodos de trabalho para
minimizao da fadiga.
Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor.
Dentre suas principais realizaes, destacam-se seus estudos sobre
resistncia mudana e normas grupais (fatores que interferiam na
produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade
econmica e, sua principal realizao, o controle grfico dirio da
produo (grfico de Gantt), que era um mtodo grfico para
acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais importante tcnica de
planejamento e controle de projetos.
Hugo Mnsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez
contribuies substanciais para quase todos os campos da Psicologia.
Defendia ferozmente a utilizao da Psicologia em situaes prticas e,
em 1910, comeou a realizar pesquisas visando a aplicao da
psicologia indstria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam as de
Taylor quanto a capacitao dos mais aptos ao trabalho. Alm disso, ele
pregava que o papel dos psiclogos na indstria deveria ser para definir
condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo e
produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da
administrao. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a
desenvolver testes de seleo de pessoal para empresas.

Exemplos
Nos anos 50 os japoneses retomaram as ideias de Taylor para renovar sua
indstria e criaram o conceito de kaizen, uma aplicao do taylorismo. Os
resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a subsequente

popularidade da guerra ao desperdcio, fariam os princpios da administrao

cientfica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio.
A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de
aplicar em larga escala e mostrar aos europeus novos padres de
eficincia de operao militar. Os franceses ficaram profundamente
impressionados com a velocidade das tropas americanas na construo
de cais, estradas e linhas de comunicao.
As empresas automobilsticas tambm so um exemplo possvel para o
taylorismo, afinal impossvel imaginar uma empresa de produo
automobilstica sem divises de tarefas para cada funcionrio, linha de
montagem, prmios para aqueles que conseguem atingir uma
determinada meta na produo.
Algumas empresas treinam seu pessoal na prpria empresa ou
financiam treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus
colaboradores, proporcionando condies para que estes colaboradores
treinados continuem nas referidas empresas aps a formao,
explicitando o princpio da preparao dos trabalhadores. Geralmente
so as grandes companhias que realizam esse tipo de ao, basicamente
pelo fato dos custos serem altos.
O princpio do controle notado em diversas empresas de
foco comercial e em diversas fbricas, onde visvel a presena de
supervisores e "superiores" em geral vistoriando os trabalhadores em
suas tarefas.
O princpio da execuo, que basicamente pode ser resumido na
atribuio de responsabilidades visando uma execuo do trabalho mais
disciplinado possvel, pode ser visto atualmente em quase todas as
empresas departamentalizadas, j que isso uma forma de atribuio de
responsabilidades distintas visando a melhor execuo do trabalho.

Crticas ao modelo
O modelo da administrao cientfica, mesmo apresentando vantagens, possui
problemas. Primeiramente, o modelo ignora as necessidades dos
trabalhadores, alm do contexto social, gerando conflitos e choques, s vezes
violentos, entre administradores e trabalhadores. Como consequncia, os
trabalhadores se sentem explorados, pois percebem que esse tipo de
administrao uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar
relativamente menos.

Outra crtica ao modelo a de que ele transformou o homem em uma

mquina. O operrio passou a ser tratado como uma engrenagem do sistema
produtivo, passivo e desencorajado a tomar iniciativas, j que os gerentes no
ouvem as ideias dos funcionrios subalternos, uma vez que estes so
considerados desinformados.
Alm disso, o modelo trata os indivduos como um s grupo, no
reconhecendo a variao entre eles, gerando descontentamento por parte dos
trabalhadores. Essa padronizao do trabalho mais uma intensificao deste
do que uma forma de racionaliz-lo.