UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

APLICAO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA MELHORAR A

QUALIDADE DE UM FORNECEDOR

Ricardo de Marsillac Pea

Porto Alegre
2006

Ricardo de Marsillac Pea

APLICAO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA MELHORAR A

QUALIDADE DE UM FORNECEDOR

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado

Profissionalizante em Engenharia como requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo, modalidade Profissionalizante nfase em
Sistemas de Qualidade

Orientadora: Profa. Dra. Mrcia Echeveste

Porto Alegre
2006

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo
de Mestre em Engenharia de Produo e aprovado em sua forma final pelo Orientador e
pelo Coordenador do PPGEP, Escola de Engenharia - Universidade Federal do Rio
Grande do Sul.

_______________________________________

Profa. Mrcia Echeveste, Dra.

Orientador Escola de Engenharia/UFRGS

____________________________________
Prof. Luis Antnio Lindua, Ph.D.
Coordenador do PPGEP
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

BANCA EXAMINADORA
Profa. Istefani de Paula, Dra.
PPGEP/UFRGS
Prof. Lori Viali, Dr.
PUC/RS
Profa. Liane Werner, Dra.
PPGEP/UFRGS

DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus pais pela educao,
dedicao, amor e estmulo que me ofereceram para
a concluso de mais uma etapa da minha vida.
Dedico-lhes essa conquista como gratido.

AGRADECIMENTO
Agradeo a famlia que sempre me incentivou na
concluso deste trabalho.
Agradeo a meus professores que sempre
souberam me encaminhar nos estudos;
Agradeo a meus colegas e amigos pelo apoio e
estmulo.

RESUMO
Nos ltimos anos, tem se observado o crescimento do mercado agrcola em um
cenrio caracterizado pelo aumento de exportaes, incentivos governamentais e entrada
de novos competidores mundiais. Respondendo a este cenrio, as empresas montadoras
de mquinas e implementos agrcolas esto buscando fortalecer sua cadeia de
fornecedores, visando atender rapidamente as necessidades de mercado. Para contribuir
com o desenvolvimento de fornecedores, novas metodologias tm sido empregadas, onde
pode ser destacado o programa Seis Sigma. Este trabalho apresenta a utilizao da
metodologia Seis Sigma em um fornecedor com o objetivo de reduzir o ndice de
componentes rejeitados. Como contribuio, apresenta-se um mtodo de anlise para a
aplicao do Seis Sigma no desenvolvimento de fornecedores. O mtodo apresenta como
etapas principais: (i) o entendimento do mercado onde a empresa atua, (ii) a avaliao,
seleo e conscientizao do fornecedor, (iii) o desenvolvimento do projeto baseado na
metodologia Seis Sigma e (iv) o registro das lies aprendidas. Em ltima anlise, buscase identificar as causas prioritrias e propor solues de melhor custo benefcio, visando
aumentar o nvel de qualidade do fornecedor. A aplicao do projeto Seis Sigma inicia
pela definio do problema, fazendo o levantamento do histrico de qualidade do
fornecedor e estratificando os possveis fatores que podem interferir no seu desempenho.
Os resultados finais demonstram os benefcios da utilizao da metodologia Seis Sigma
para desenvolvimento no fornecedor e os nveis de qualidade alcanados. Tambm
enfatizada a importncia do fortalecimento da parceria entre montadora e fornecedor para
sustentar os ganhos a longo prazo e transform-los em vantagem competitiva no mercado
atual.
Palavras-chave: Seis Sigma, Cadeia de fornecedores, Agronegcio.

ABSTRACT
In the last few years, we have noticed the growth of the agricultural market as an
outcome of the increase on exports, government incentive and the development of new
world competitors. In order to compete in this scenario the companies that assemble
agricultural machines and implements are working to strengthen their supply chain and
be able to rapidly meet market requirements. From the new methodologies that have been
used to develop suppliers the Six Sigma Program could be highlighted as an efficient
tool. This study presents the use of the Six Sigma methodology at a supplier to reduce
the rate of rejected components. As a contribution, an analysis method for applying the
Six Sigma on suppliers development is presented. The main phases of the method are the
understanding of the market, evaluation, selection and training of the supplier and,
finally, the development of the Project based on the Six Sigma Methodology followed by
the registration of what has been learned. At last, this study intends to identify the priority
causes and propose the best cost-benefit Improvement solution with the objective of
increasing the quality level of the supplier. The case study initiates by the definition of
the problem, showing a fact-finding of the suppliers quality history and the stratification
of the factors that might be interfering in its performance. The final results show the
benefits of using the Six Sigma methodology for developing suppliers and the quality
levels reached. It also emphasizes the importance of strengthening the partnership
between the assembler and the supplier in order to support long-term gains and make
them a competitive advantage in today market.
Key words: Six Sigma, Supply chain, Agribusiness.

7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Participao de mercado de tratores em 2005. ................................................ 14
Figura 2 - As cinco foras competitivas (PORTER, 1986) .............................................. 23
Figura 3 - Empresas que utilizam o Seis Sigma versus perodo de implementao......... 33
Figura 4 Organizao Seis Sigma .................................................................................. 35
Figura 5 - Diagrama de Pareto relacionando tipo de defeito de um componente............. 43
Figura 6 - Diagrama de causa e efeito .............................................................................. 44
Figura 7 Histograma genrico........................................................................................ 45
Figura 8 - Grfico de controle genrico............................................................................ 47
Figura 9 Fluxograma genrico ....................................................................................... 48
Figura 10 - Mapa de processo de montagem de um componente..................................... 49
Figura 11 - rvore de falhas para um sistema de controle de temperatura ...................... 51
Figura 12 FMEA de projeto........................................................................................... 52
Figura 13 Mtodo para aplicao do Seis Sigma em fornecedores ............................... 58
Figura 14 Nmero de tratores produzidos no Brasil...................................................... 61
Figura 15 Exemplos de Chicotes Eltricos de um trator................................................ 68
Figura 16 PPM de chicotes entre Janeiro e Dezembro de 2004 nas plantas A e B. ...... 73
Figura 17 Project Charter.............................................................................................. 74
Figura 18 Pareto do PPM por planta do fornecedor ...................................................... 75
Figura 19 Mapa de processo do fornecedor de chicotes eltricos ................................. 77
Figura 20 - Mquinas aplicadoras manuais ...................................................................... 78
Figura 21 - Estudo de capacidade com bitola de 0,5mm2 e Cpk:-0,49............................. 79
Figura 22 - Estudo de capacidade com bitola de 1,5mm2 e Cpk: 0,67 ............................. 79
Figura 23 - FTA do processo de grimpagem .................................................................... 80
Figura 24 - Aplicadores rachados e sem manuteno....................................................... 81
Figura 25 - Dois fios grimpados em um nico terminal ................................................... 81
Figura 26 - Estudo de capacidade com Cp: 2,8 e Cpk: 2,65............................................ 82
Figura 27 Identificao das mesas de montagem .......................................................... 84
Figura 28 Investimentos em novos aplicadores no fornecedor...................................... 86
Figura 29 Estudo de capacidade com bitola de 0,5mm2 e Cpk: 1,61............................. 88
Figura 30 - Estudo de capacidade com bitola de 1,5mm2 e Cpk: 3,31 ............................. 88
Figura 31 - Estudo microscpico de fechamento do terminal .......................................... 89
Figura 32 - Dispositivo de posio para a grimpagem dos chicotes................................. 91
Figura 33 - Resultados grficos dos fatores do experimento de extrao dos chicotes.... 93
Figura 34 Novas mesas de montagem de chicotes......................................................... 94

8
Figura 35 - Novo Check List na expedio de chicotes .................................................... 95
Figura 36 Planilha parcial de atualizao de desenhos.................................................. 96
Figura 37 Instruo visual na linha de montagem do fornecedor.................................. 97
Figura 38 ndice de Devoluo do fornecedor em PPM nos ltimos 12 meses ............ 98
Figura 39 - Fluxograma do plano corretivo ...................................................................... 99

9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Ranking de produo e exportao no Brasil. ................................................. 13
Tabela 2 - Caracterizao da dissertao .......................................................................... 18
Tabela 3 - Fatores de seleo de um fornecedor............................................................... 28
Tabela 4 - Fatores de Avaliao de Fornecedores ............................................................ 30
Tabela 5 - Benefcios obtidos ao alcanar nveis sigma mais altos............................... 32
Tabela 6 - Tipos de grfico de controle ............................................................................ 46
Tabela 7 - Simbologia bsica para rvore de falhas ......................................................... 50
Tabela 8 - Relacionamento entre Cpk, sigma e ppm ........................................................ 53
Tabela 9 - Descrio do mtodo de desenvolvimento do trabalho ................................... 59
Tabela 10 - Critrios para escolha do fornecedor da empresa .......................................... 65
Tabela 11 - Matriz de Priorizao dos Fornecedores........................................................ 66
Tabela 12 - Matriz de Priorizao de projetos .................................................................. 70
Tabela 13 - Comprovao se as metas especficas atingem a meta geral......................... 76
Tabela 14 - Matriz de priorizao do processo de montagem .......................................... 83
Tabela 15 - Valores de Cpk no processo de grimpagem................................................... 87
Tabela 16 - Valor mdio de fora dos fatores do experimento......................................... 91
Tabela 17 Anlise de varincia do experimento de extrao dos chicotes .................... 92
Tabela 18 - Aprendizado do mtodo quanto ao programa Seis Sigma........................... 105
Tabela 19 - Aprendizado do mtodo quanto aos fatores de sucesso do Seis Sigma em
fornecedores............................................................................................................ 108

10
SUMRIO
1. COMENTRIOS INICIAIS......................................................................................... 12
1.1 Introduo ............................................................................................................... 12
1.2 Tema e Objetivos .................................................................................................... 15
1.3 Justificativa ............................................................................................................. 15
1.4 Mtodo .................................................................................................................... 17
1.5 Delimitaes do trabalho ........................................................................................ 19
1.6 Estrutura do trabalho............................................................................................... 20
2. REFERNCIAL TERICO ......................................................................................... 21
2.1 Vantagem Competitiva ........................................................................................... 21
2.2 Desenvolvimento de Fornecedores como Vantagem Competitiva......................... 24
2.2.1 Seleo de Fontes de Suprimentos................................................................... 26
2.2.2 Fatores que influenciam na seleo das fontes ................................................ 28
2.2.3 Avaliao de fornecedores............................................................................... 29
2.3 Metodologia Seis Sigma ......................................................................................... 31
2.3.1 Benefcios do Seis Sigma................................................................................. 33
2.3.2 Processos de aplicao do seis sigma .............................................................. 34
2.3.3 Organizao Seis sigma ................................................................................... 35
2.3.4 Fatores Crticos de Sucesso ............................................................................. 36
2.3.5 A metodologia DMAIC ................................................................................... 41
2.3.6 As Ferramentas do Seis Sigma ........................................................................ 42
2.3.7 Futuro e Tendncia do Seis Sigma................................................................... 54
3. MTODO PARA APLICAO DO SEIS SIGMA EM FORNECEDORES............. 57
3.1 Entender o Mercado e o Ambiente do Agronegcio .............................................. 60
3.1.1 O Setor Agrcola Brasileiro ............................................................................. 60
3.1.2 Caracterizao da Empresa .............................................................................. 61
3.2 Avaliar os Fornecedores ........................................................................................ 62
3.3 Escolher o Fornecedor para o Projeto Seis Sigma .................................................. 64
3.3.1 Conscientizar e Comprometer do Fornecedor ................................................ 68
3.4 Selecionar o Projeto Seis Sigma para o Fornecedor Escolhido ............................. 69
4. DESENVOLVIMENTO DO PROJETO SEIS SIGMA ............................................... 71
4.1 Desenvolver o Projeto Baseado na Metodologia DMAIC...................................... 71
4.1.1 Define: Definio do Problema........................................................................ 71
4.1.2 Measure: Estratificao do Problema ............................................................. 73
4.1.3 Analyze Anlise do Problema ...................................................................... 76

11
4.1.4 Improve Plano de Aes ............................................................................... 85
4.1.5 Control Resultados Atingidos...................................................................... 96
4.2 Registrar o aprendizado da Aplicao do DMAIC no Fornecedor....................... 100
5. CONSIDERAES FINAIS........................................................................................ 102
6. CONCLUSES .......................................................................................................... 110
6.1 Sugestes para trabalho futuros ............................................................................ 112
REFERNCIAS.............................................................................................................. 113

12
1. COMENTRIOS INICIAIS
1.1 Introduo

Nos ltimos anos, o Agronegcio tem se consolidado como um dos principais

setores para o crescimento e sustentao da economia brasileira. Este crescimento
proporcionou a abertura de mercado, gerando um acrscimo nas exportaes de mquinas
e implementos agrcolas, alm de aumentar a competitividade e concorrncia pelas
entradas de grandes potncias mundiais no cenrio nacional.
A entrada no mercado globalizado exige que as empresas mantenham-se
constantemente em busca de inovaes que agreguem vantagens competitivas aos seus
negcios. O aumento da concorrncia, as rpidas mudanas tecnolgicas, a diminuio do
ciclo de vida dos produtos so as maiores exigncias por parte dos consumidores e
principais agentes, que impulsionaram as empresas para que tenham agilidade,
produtividade e alta qualidade em seus produtos.
O Brasil um pas que apresenta terras propcias para a lavoura mecanizada,
clima favorvel, empresrios inovadores, equipamentos de tecnologia de ponta e,
principalmente, rea de plantio disponvel para o crescimento da agricultura. Atualmente,
o Brasil apresenta 851 milhes de hectares, incluindo as reas da selva amaznica e
pastagens naturais e cultivadas. No entanto, somente 47 milhes destes hectares, cerca de
5,5% do territrio nacional, esto sendo utilizados para o plantio de diferentes culturas.
Isso contrasta diretamente com o desenvolvimento dos pases europeus, que chegam a
plantar at 60% de sua rea (COGO, 2005).
Frente a este cenrio, a agricultura no Brasil vem quebrando recordes
consecutivos de produo e exportao, sendo muitas vezes o principal produtor e
exportador de commodities, como pode ser evidenciado na tabela 1. Esse excelente
desempenho fez com que o Agronegcio atingisse um aumento de mais de 50% nas
exportao em 2004, atingindo um supervit de 78%, o que corresponde a algo em torno
de US$ 4 bilhes. Alm disso, exportar commodities agropecurios no privilgio
somente de pases pobres, de terceiro mundo. Entre os 10 maiores exportadores esto os
Estados Unidos, Unio Europia, Canad e Austrlia.

13
Tabela 1 - Ranking de produo e exportao no Brasil.
COMMODITY

PRODUO

EXPORTAO

Caf

Acar

Suco de Laranja

Soja

Carne de gado

Milho

Galinha

Algodo

Porco

Arroz

Fonte: COGO (2005)

Com base neste crescimento de mercado, as montadoras tiveram que se preparar

para a nova demanda. As multinacionais como AGCO, John Deere e New Holland
investiram milhes para aumentar sua capacidade de produo e atender as necessidades
do mercado. A participao de mercado dessas montadoras em 2005 pode ser visto na
figura 1.
Da mesma forma que as montadoras, a cadeia de fornecedores tambm precisa
acompanhar o crescimento do mercado para no serem substitudos. Eles devem estar
prontos para atender as necessidades de mercado e fornecer todos os componentes e/ou
subconjuntos com qualidade, preciso de entrega e preo competitivo.
Este trabalho utiliza uma empresa montadora de mquinas agrcolas como estudo
de caso. Essa empresa, alinhada com esse cenrio, tem como diretriz trabalhar com seus
fornecedores em forma de parceria, de maneira a desenvolv-los e capacit-los a este
novo mercado. No entanto, o atendimento a essas novas necessidades deve ser realizado
de uma forma sustentvel, com a utilizao de ferramentas capazes de gerar resultados e
sem acarretar desgaste, prejuzo ou falncia do fornecedor.

14
Muitas iniciativas podem ser tomadas para contribuir ao alcance desses objetivos,
no entanto, este trabalho destaca a estratgia Seis Sigma como um programa de melhoria
e alcance de novos patamares de qualidade. O Seis Sigma apresenta uma abordagem que
vem alcanando excelentes resultados na busca pela reduo da variabilidade e,
conseqentemente, dos defeitos e dos custos existentes nas empresas que realizam sua
implementao. A metodologia empregada pelo Seis Sigma tem proporcionado uma
reduo significativa de falhas, permitindo o aprimoramento de processos de forma
estruturada, consistente e duradoura, pois analisa os problemas utilizando o pensamento
cientfico.
O foco dos projetos em Seis Sigma est direcionado para aquelas atividades que
so consideradas crticas e que agregam valor ao processo. Esse foco importante porque
os clientes finais buscam a melhor qualidade pelo menor preo, fazendo com que os
fornecedores concentrem seus esforos naquilo que realmente agrega valor ao produto ou
servio, eliminando as fontes de desperdcio, como esperas, retrabalho e verificaes
desnecessrias.

Figura 1 Participao de mercado de tratores em 2005.

[Fonte: ANFAVEA]

15
1.2 Tema e Objetivos

Este trabalho de concluso aborda o desenvolvimento da qualidade em

fornecedores atravs da utilizao de ferramentas estatsticas e de qualidade dentro da
estratgia Seis Sigma. Em ltima anlise, visa capacitar os fornecedores s novas
demandas e necessidades de mercado e transform-los em fornecedores de excelncia
mundial e competitivos no cenrio atual.

Assim sendo, o tema deste trabalho a

melhoria da qualidade atravs da Metodologia de Seis Sigma.

O objetivo principal deste trabalho apresentar a aplicao da metodologia de
Seis Sigma, por meio de um mtodo desenvolvido pelo autor e destacando as melhores
prticas e dificuldades na conduo de um projeto centrado na melhoria da qualidade dos
processos de fabricao e controle dos fornecedores. O Seis Sigma utiliza a metodologia
de resoluo de problemas baseada no DMAIC, que apresenta 5 etapas: definir, medir,
analisar, melhorar e controlar.
Entre os objetivos especficos, podem ser citados:

Aplicar a metodologia Seis Sigma com a utilizao do DMAIC em um

fornecedor para reduzir o ndice de componentes entregues com defeito pelo
fornecedor (ndice de peas devolvidas por milho - PPM).

Desenvolver mecanismos que auxiliem no comprometimento do fornecedor

para atingir as metas com a utilizao da metodologia Seis Sigma.

Desenvolver mecanismos que auxiliem ao entendimento das vantagens para a

empresa do desenvolvimento de fornecedores em projetos de parceria.

1.3 Justificativa

O crescimento de exportao de mquinas e implementos agrcolas nos ltimos

anos tornou a qualidade e a flexibilidade da cadeia de fornecedores como um dos fatores
crticos de sucesso para as empresas montadoras.

16
Os fornecedores do Agronegcio apresentam caractersticas diferenciadas em
relao aos fornecedores automotivos, pois o volume de produo de uma linha de
montagem agrcola muito baixo, sendo que um ms de produo de mquinas agrcolas
representa apenas um dia de produo do mercado automotivo. Assim, as empresas de
mquinas agrcolas, desenvolvem fornecedores especficos, muitas vezes de pequeno
porte e que so dependentes de uma nica montadora.
Alinhado a esse cenrio, a empresa de estudo de caso possui mais de 300
fornecedores em atividade e divide a sua cadeia de fornecimento em peas nacionais e
importadas. Dentre estes, 70% so fornecedores nacionais e localizam-se principalmente
nos estados do Rio Grande do Sul e So Paulo e, os demais, esto localizados no exterior,
principalmente, na Argentina, Inglaterra e Turquia. Estes fornecedores podem ser
classificados como fornecedores com alto e baixo poder de barganha.
Os fornecedores com alto poder de barganha so grandes empresas que fornecem
componentes do tipo A, ou seja, que agregam grande valor ao produto final, neste caso, o
trator. Estes fornecedores utilizam seu alto potencial produtivo para suprir a maioria das
empresas nos segmentos de mquinas agrcola e automotivo. Com isto, existe um grande
esforo para que estes sejam capazes de se adequar s flutuaes de demanda, de forma
que consigam atender as necessidades da linha de produo. Contudo, no h grande
abertura para negociao de preos, demandas especficas e qualidade uma vez que a
empresa dependente de seus componentes.
J os fornecedores com baixo poder de negociao, podem ser descritos como
empresas dependentes. Eles so empresas pequenas, possuem qualidade, mas existe a
alternativa de negociar os preos dos itens e definir padres.
Atualmente, fundamental que as empresas direcionem seus esforos para o
aprimoramento da qualidade de seus produtos ou servios, associados a uma gesto
moderna e lucrativa, que permita a sua continuidade no cenrio competitivo. Assim, o
desenvolvimento de fornecedores torna-se um dos fatores fundamentais para o mercado
agrcola. A alta velocidade de resposta s variaes de mercado, flexibilidade de
produo, preo adequados ao mercado, prazo de entrega confiveis e, principalmente,
qualidade. Estas so caractersticas imprescindveis para que as empresas e fornecedores
se mantenham competitivos dentro do cenrio do agronegcio brasileiro.

17
Com nfase ainda no desenvolvimento de fornecedores, o programa Seis Sigma
uma metodologia que visa aumentar a qualidade dos processos e reduzir os desperdcios
nos processos, tornando as operaes mais eficientes, com menos defeitos e,
principalmente, custo mais baixo. Essa metodologia utiliza uma anlise quantitativa dos
processos envolvidos, de modo a permitir o desenvolvimento de solues mais adequadas
e anlises mais precisas e eficientes que os mtodos convencionais.
O alinhamento do desenvolvimento de fornecedores com a estratgia do programa
Seis Sigma muito importante para se obter um crescimento sustentvel, pois essa
metodologia proporciona uma formalizao da qualidade atravs da identificao de
lacunas que no agregam valor empresa. Alm disso, o aumento de qualidade nos
fornecedores est diretamente relacionado com a captao das necessidades dos clientes
finais, pois neles residem as necessidades de mercado para o fortalecimento da parceria e
imagem com os fornecedores.
Academicamente, existem poucos exemplos prticos na literatura da utilizao da
metodologia Seis Sigma como contribuio no desenvolvimento de fornecedores. O
desenvolvimento de um mtodo especfico baseado no DMAIC, juntamente com uma
abordagem dos aspectos tericos da metodologia em relao a sua aplicao, contribui
para a discusso das vantagens e desvantagens da utilizao do Seis Sigma no
desenvolvimento e melhoria de qualidade de fornecedores.

1.4 Mtodo

Esta dissertao aborda o desenvolvimento de um mtodo de trabalho baseado na

aplicao da metodologia Seis Sigma para resolver problemas especficos de um
determinado fornecedor.
Desta forma, esse trabalho de concluso pode ser caracterizado de acordo com a
natureza, abordagem, objetivos e procedimentos como pode ser visto na tabela 2. Do
ponto de vista de sua natureza e abordagem, o trabalho pode ser considerado como de
Pesquisa Aplicada e Quantitativa, pois desenvolvido um mtodo na soluo de um
problema especfico, envolvendo a utilizao de tcnicas estatsticas e anlise numrica.

18
Em relao aos objetivos, o trabalho explicativo, pois so descritos os porqus e as
razes da resoluo do problema e, por fim, do ponto de vista de procedimentos, ele
caracterizado como Pesquisa Ao, pois o pesquisador est diretamente envolvido no
trabalho.

Tabela 2 - Caracterizao da dissertao

Caracterizao

Pesquisa

Natureza

Aplicada

Abordagem

Quantitativa

Objetivos

Explicativa

Procedimentos

Pesquisa Ao

Quanto organizao para atingir os objetivos desse trabalho, as seguintes

etapas foram percorridas:
A primeira etapa compreende em entender o cenrio da indstria de mquinas
agrcolas no Brasil e como a empresa de estudo est posicionada nesse cenrio. Alm
disso, essa etapa descreve como os fornecedores so avaliados e selecionados para o
desenvolvimento do estudo de caso utilizando o Seis Sigma.
Na segunda etapa, definido o projeto Seis Sigma, o seu objetivo com esse
fornecedor e descrito como os conceitos do Seis Sigma so repassados ao mesmo. Desta
forma, essa etapa visa abordar a busca do comprometimento do fornecedor como fator
propulsor de melhoria no desenvolvimento do projeto de Seis Sigma.
Na terceira etapa, realizado o desenvolvimento e implantao do projeto de
Seis Sigma com a utilizao da metodologia DMAIC. Assim, realizado um
levantamento do histrico de Qualidade desse fornecedor e um mapeamento dos
processos internos para identificar quais as oportunidades de melhoria. Em seguida, so
demonstrados e comprovados as causas do problema atravs de anlises estatsticas e
ferramentas de Qualidade, visando implementar as aes de melhor custo benefcio.

19

Por fim, na quarta etapa, planos de ao preventivo e corretivo so

desenvolvidos para garantir que os ganhos qualitativos e quantitativos sejam sustentveis
ao longo do tempo. Alm disso, consideraes finais e concluses so apresentadas,
destacando o aprendizado da aplicao do Seis Sigma em um fornecedor e
recomendaes prticas para a utilizao da metodologia DMAIC em futuros projetos.
Seis Sigma.

1.5 Delimitaes do trabalho

Nos ltimos anos, o desenvolvimento de fornecedores um fator crtico de

sucesso para as montadoras de mquinas e implementos agrcolas e esse conceito
compreende uma srie de fatores que est diretamente relacionada com questes
logsticas, produtivas e comerciais. No entanto, este trabalho compreende somente o
desenvolvimento de um (1) projeto para aumentar a Qualidade de um (1) fornecedor,
buscando analisar o seu processo produtivo e reduzir o ndice de peas rejeitadas pelos
clientes, no podendo garantir a representatividade do projeto em outros fornecedores da
empresa.
Deste modo, existem inmeras prticas que podem ser desenvolvidas para
melhorar a performance de um fornecedor. A metodologia escolhida para o
desenvolvimento deste trabalho o Seis Sigma, por ser esta, uma metodologia que vem
ganhando fora na indstria automotiva agrcola e tambm pelo alto potencial de reduo
de custo que ela proporciona.
O desenvolvimento do projeto Seis Sigma nesse trabalho abrange um nico
fornecedor dentro do commodity de eltricos e eletrnicos. Alm disso, o fornecedor
escolhido foi de pequeno porte, pois esses fornecedores so totalmente dependentes do
cliente e tem como nico objetivo cumprir as metas estabelecidas pelas montadoras e
assim, conseguir obter o seu comprometimento para o desenvolvimento do projeto, que
um dos pontos crticos para o sucesso da utilizao do Seis Sigma.

20

1.6 Estrutura do trabalho

Este trabalho de concluso organizado em 6 captulos. No primeiro captulo,

apresenta-se uma introduo sobre o cenrio agrcola brasileiro, justificando a
importncia para as empresas montadoras de mquinas agrcola de terem fornecedores
confiveis e que acompanhem as oscilaes de mercado. Este captulo tambm apresenta
os objetivos, mtodo de trabalho, estrutura e suas limitaes.
No segundo captulo, efetua-se a reviso bibliogrfica, que serve de fundamento
para a presente dissertao. Primeiramente, abordam-se aspectos sobre a importncia dos
fornecedores como vantagem competitiva. Na seqncia, descreve-se a importncia do
Desenvolvimento de fornecedores e, por fim, apresentam-se os fundamentos da
metodologia Seis Sigma.
No terceiro captulo, descreve-se o mtodo de trabalho a ser desenvolvido no
estudo de caso. Esse mtodo aborda o entendimento do cenrio do mercado agrcola e
Define os critrios para avaliar e selecionar o fornecedor a ser desenvolvido o projeto. Da
mesma forma, so apresentados os critrios de seleo do projeto e como o
comprometimento do fornecedor foi obtido para a aplicao do Seis Sigma.
No quarto captulo, foi aplicada cada fase do DMAIC, onde identificam-se quais
as principais causas dos problemas, encaminham-se s aes apropriadas para melhorar a
Qualidade do fornecedor, avaliam-se os resultados alcanados e registram o aprendizado
do projeto.
No quinto captulo, apresenta-se comentrios finais quanto a metodologia Seis
Sigma aplicados em fornecedores. Por fim, no sexto e ltimo captulo, apresentam-se as
concluses do trabalho, alm de recomendaes para futuros projetos como continuidade
do trabalho desenvolvido.

21
2. REFERNCIAL TERICO
As empresas desenvolvem suas atividades em meio a um macroambiente que
condiciona, de forma considervel, seu funcionamento. Esse ambiente sofre mudanas
bruscas e rpidas em todos os sentidos, fazendo com que as empresas fiquem vulnerveis
em no atender s exigncias do mercado no qual esto inseridas e dispostas a se manter.
Em funo disso, as empresas esto direcionando seus esforos na busca de
ferramentas e metodologias para fazer sempre certo na primeira vez com o menor custo
associado possvel.
Este captulo compreende uma reviso bibliogrfica do trabalho e est dividida
em trs sees. Inicialmente destaca-se a vantagem competitiva no seu conceito e, em
seguida, descreve-se os benefcios da vantagem competitiva no desenvolvimento de
fornecedores. Na terceira seo, realizada uma descrio da metodologia Seis Sigma,
incluindo seus conceitos, fatores chaves de sucesso e quais as principais ferramentas que
podem ser utilizadas no desenvolvimento de um projeto.

2.1 Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva de uma empresa tem origem nas inmeras atividades
distintas que ela executa no projeto, na produo, no marketing, na cadeia de
fornecedores, de modo que cada atividade possa contribuir para a criao de uma base
para a diferenciao, podendo originar-se de diversos fatores, desde a aquisio de
matrias-primas at a agilidade para o atendimento a clientes.
A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia
estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos, fontes existentes
e potenciais para a diferenciao. Ela encaixa-se numa corrente de atividades denominada
Sistema de Valor, onde o conhecimento das cadeias de valor dos fornecedores, da
empresa, dos canais e do comprador, torna-se imprescindvel para a obteno e
sustentao de uma vantagem competitiva (PORTER, 1998).

22
A busca pelo aumento da competitividade no mercado uma luta constante que a
maioria das organizaes enfrenta. Nesse sentido, mesmo que o desempenho atual das
empresas seja satisfatrio, no se deve ficar acomodado. importante que a alta
administrao das empresas entendam que no sero superados pelos concorrentes se
mudarem e inovarem mais rapidamente (KAPLAN, 1998).
A vantagem competitiva de uma determinada empresa s pode ser obtida atravs
da diminuio da vantagem competitiva de seu oponente, caracterizado pelo binmio
fornecedor-cliente. A indstria deve desenvolver habilidades especficas para lidar com
este binmio. Zairi (1997) cita tambm, que a competitividade bem sucedida o
resultado da habilidade em determinar racionalmente a capacidade de competir, por meio
da verificao dos pontos fortes e fracos da organizao, juntamente com um esforo
constante em satisfazer as necessidades dos clientes.
Porter (1986) diz que a intensidade da concorrncia em uma empresa no
questo de coincidncia ou de m sorte. Foras externas indstria so significativas e
esto presentes o tempo todo. O autor apresenta um modelo de anlise da estrutura
competitiva de uma indstria, o qual leva em considerao as cinco foras de carter
estrutural bsico que dirigem a competio e que atuam nas fronteiras de uma empresa,
as quais so apresentadas na figura 2.
Uma vez que as foras externas em geral afetam todas as empresas na indstria, o
ponto bsico encontra-se nas diferentes habilidades em lidar com elas, e, portanto a meta
da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma determinada indstria
encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra
estas foras competitivas ou influenci-las a seu favor.
Alm disso, no basta apenas fornecer produtos ou servio aos clientes,
necessrio desenvolver experincias personalizadas, formando com sinergia a criao
conjunta de produtos e servios que possam ter aceitao no mercado.
O cliente a razo de ser das empresas, porm, a cadeia produtiva formada por
uma seqncia de fornecedores e clientes. Quanto melhor for o relacionamento entre eles,
maiores chances das organizaes obterem sucesso. Toda a cadeia de fornecimento pode
ser vista como uma corrente, cujos elos interligados, devem operar sinergicamente para
fornecer um produto ou servio que satisfaa o seu cliente imediato. Se um desses elos

23
falhar, toda a cadeia ser comprometida. Esta aproximao entre clientes e fornecedores
produz, em muitos casos, uma dependncia mtua importante em torno do interesse das
organizaes.

Figura 2 - As cinco foras competitivas (PORTER, 1986)

Neste sentido, conforme Reichheld (2000), os fornecedores que no buscam a
lealdade dos clientes abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. Segundo Tucker
(2001), a descontinuidade de um empreendimento pode ser causada pela insistncia de
um fornecedor em manter posturas totalmente ultrapassadas de relacionamento com os
clientes dos produtos e servios ofertados.
Kotler (2001) menciona que a agilidade ser um fator preponderante para a
sobrevivncia das organizaes, quando afirma que, nos anos 80, as empresas eram
cuidadosas com os seus novos produtos; nos anos 90, elas tinham menos tempo para
cuidar dos novos produtos e por isso apontavam e atiravam com rapidez; nos anos 2000,
as empresas atiram sem apontar e depois vo ver o que podem aprender com suas
novidades. Hoje, os movimentos tm de ser rpidos e geis.

24
Com isso Kotler (2001) tambm considera que os relacionamentos entre as
empresas e seus fornecedores sero afetados, forando-os a buscar a criao de valor
junto aos seus clientes. Sero consultores e iro ajudar os clientes a administrar melhor
as empresas que dirigem (KOTLER, 1997).

2.2 Desenvolvimento de Fornecedores como Vantagem Competitiva

Conforme Baily et al. (2000), uma viso simplista da atividade de compras o

mero ato de comprar, conhecida como uma viso transacional. Essa idia no obsoleta.
Porm, em anos recentes, maior ateno tem sido dedicada ao desenvolvimento de
relacionamentos mtuos entre fornecedores e compradores, em que os benefcios de
fazer negcios decorrem de idias de compartilhamento, bem como de troca.
Os mercados vm assumindo caractersticas importantes. Uma delas que
concorrer apenas em funo de qualidade e preo j no garante a sustentao de uma
vantagem competitiva significativa. Os fornecedores esto passando a ter um valor
intrnseco e importncia estratgica. Com isso, o relacionamento fornecedor-cliente o
fiel da balana dentro da cadeia de suprimento.
Fleury (2001) afirma que o fornecedor tem um papel estratgico para o sucesso
da empresa ao longo do tempo. O grau de relacionamento entre cliente e fornecedor pode
diferenciar uma cadeia de suprimentos da outra.
As empresas esto cada vez mais dependentes de seus fornecedores e as razes
para isso so: nfase crescente nas competncias centrais, necessidade cada vez maior de
flexibilidade e desejo de reduo de risco associado ao desenvolvimento de novos
produtos (DAVIS et al., 2001). Os mesmos autores acrescentam ainda que, por esses
motivos, os fornecedores assumem um papel de parceiros, participando das decises
estratgicas da empresa-cliente.
Atravs de parcerias contnuas, as organizaes conseguem negociar volumes de
pedidos, fracionando o fornecimento em menores quantidades, reduzindo seus estoques,
pois a matria-prima e os materiais so entregues em lotes menores, conforme a
necessidade da organizao.

25
Para Bowersox (2001, p. 90), a premissa bsica da gerncia de relacionamentos
que a cooperao entre os participantes envolvidos resulta em sinergia, que propicia
maior nvel de desempenho conjunto. Atravs da integrao com os fornecedores, alguns
benefcios podem ser observados, como exemplifica Ching (1999, p. 98):
- Parceiros mais fortes e para todo o negcio;
- Foco comum na qualidade;
- Confiabilidade de entregas mais estveis e repetitivas;
- Baixos nveis de estoque;
- Menos burocracia;
- Melhor controle do processo;
- Dependncia mtua e congruncia de objetivos;
- Custos da cadeia logstica reduzidos.
Em busca de vantagens, tanto para a fbrica quanto para o fornecedor, a parceria
entre ambos deve ser baseada na confiana mtua, na abertura e nos riscos e recompensas
compartilhadas, que proporcionam vantagem competitiva estratgica, resultando em um
desempenho melhor do que seria possvel individualmente. Na logstica integrada, a
parceria com os fornecedores vital para que ocorra um bom nvel de servios. Porm,
mesmo identificado que as parcerias entre fornecedor e fbrica so benficas para ambos,
estas no so fceis de serem desenvolvidas e mantidas, pois podem ser tratadas com
desconfiana entre ambas as partes.
Iman

(2000)

ressalta

algumas

limitaes

para

desenvolver

estreitos

relacionamentos com os fornecedores, que incluem variao da estrutura de tamanho das

empresas, culturas e percepes diferentes, o uso do poder por parte de um fornecedor
importante que no reduzido simplesmente porque h um relacionamento mais
prximo, incompatibilidade de sistemas, entre outros. Todos esses aspectos dificultam,
em muitos casos, o bom relacionamento entre empresa-fornecedor.
Para que uma parceria possa ser criada e mantida com sucesso, os parceiros
devem estabelecer requisitos que beneficiem ambas as partes. Esses requisitos, por sua
vez, dependero de cada grupo de fornecedores. A empresa deve adotar diferentes

26
estratgias no relacionamento com cada grupo de fornecedores, pois cada qual possui
caractersticas prprias como: cultura, organizao, porte, estrutura, entre outros. Essa
postura deve ser adotada desde a seleo das fontes de suprimentos.

2.2.1 Seleo de Fontes de Suprimentos

O aumento da competitividade fora as empresas a escolherem fontes de

suprimentos que agreguem valor em custo, qualidade e tempo. Conforme Arnold (1999),
o objetivo da funo de compras conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade,
quantidade, prazo de entrega e preo. Portanto, tendo que buscar, atravs da seleo de
fontes de suprimento, as fontes que tragam vantagens competitivas a esses objetivos.
Assim, a seleo de fontes primordial para que, segundo Juran (1992), os produtos
satisfaam as necessidades de adequao ao uso com o mnimo de inspeo de
recebimento e ao corretiva.
As fontes de suprimentos devem ser escolhidas aps todos os fatores relevantes
empresa terem sido considerados e ponderados em relao a seus riscos e
oportunidades. Nem todas as decises sobre a fonte de suprimentos justificaro o mesmo
nvel de ateno, mas as grandes compras sempre compensaro uma tomada de deciso
cuidadosa (BAILY et al., 2000).
Para Davis et al. (2001), as empresas esto tendo que buscar fornecedores em
todo o mundo. Como resultado, a logstica e os custos associados com o transporte de
mercadorias sobre grandes distncias, tornaram-se um fator importante na seleo das
fontes. Entretanto, enquanto a utilizao de fornecedores internacionais causou um
aumento da cadeia de suprimentos, em muitos casos, existe uma tendncia em direo a
desintermediao, a qual elimina muitos dos estgios intermedirios na cadeia de
suprimentos global.

27
Segundo Iman (2000), ao selecionar um fornecedor, necessrio que alguns
aspectos sejam observados, tais como:
- Reduzir ou no a base de fornecedores ao menor tamanho possvel;
- Desenvolver ou no parcerias a longo prazo;
- Ser ou no o fornecedor um produtor de baixo custo;
- Importncia ou no da confiabilidade e cooperao;
- Importncia ou no do custo do transporte.
As fontes de fornecimento podem ser classificadas em fonte nica, fonte
mltipla e fonte simples (IMAN, 2000). A fonte nica quando apenas um fornecedor
est disponvel para o abastecimento do item. Nesses casos, a empresa fica vulnervel,
pois no h outras opes de fornecedor a procurar. A fonte mltipla contempla a
utilizao de mais de um fornecedor para o abastecimento de um item. Essa competio
gerar menores preos em alguns casos, pois em outros a empresa dever esconder a
existncia de mais fornecedores, por uma questo estratgica. Outro benefcio o servio
de melhor qualidade e a continuidade no fornecimento. A fonte simples uma deciso
planejada no sentido de selecionar apenas um fornecedor para o abastecimento do item,
mesmo existindo outras fontes.
custoso para a empresa desenvolver novos fornecedores, pois isso envolve
custos de avaliao, negociao, contatos, programas de classificao e desenvolvimento
(IMAN, 2000). Entretanto, desenvolver fornecedores de forma eficaz reduz o risco de
custos futuros e problemas de ressuprimentos.
Em concluso, Arnold (1999, p. 218) define: um bom fornecedor aquele que
tem a tecnologia para fabricar o produto na quantidade exigida, tem a capacidade de
produzir as quantidades necessrias e pode administrar seu negcio. Para que as
organizaes otimizem tempo, qualidade e custo, necessrio escolher e desenvolver
fontes que venham ser futuros parceiros.

28
2.2.2 Fatores que influenciam na seleo das fontes

Muitos fatores podem influenciar na escolha dos fornecedores e devem ser

analisados previamente. Uma m escolha pode acarretar uma m prestao de servios no
abastecimento, que poder ocasionar perda de produo, m qualidade do produto, alm
de altos custos e perda de tempo.
Considerando isso, a tabela 3 apresenta os fatores que influenciam a seleo de
um fornecedor segundo Arnold (1999, p. 218).

Tabela 3 - Fatores de seleo de um fornecedor

Fatores de Seleo

Habilidade tcnica

Capacidade de
produo
Confiabilidade
Servio de psvenda
Localizao do
fornecedor

Preo

Fonte: Arnold (1999)

Descrio
O fornecedor ter condies de produzir ou fornecer o produto
desejado; ter um programa de melhoria ou desenvolvimento
para o produto; o comprador poder depender dessas requisies
no futuro e, portanto, necessrio saber se o fornecedor ter
condies de atend-las.
A produo deve ser capaz de satisfazer s especificaes do
produto e, ao mesmo tempo, produzir com o menor nmero de
defeitos. A produo deve oferecer qualidade e quantidade
exigida.
Deve-se selecionar fornecedores confiveis, reputado e
financeiramente slido. Para que haja eficcia na relao, deve
haver confiana mtua.
O fornecedor deve ter um servio de ps-venda confivel e
estoque sobressalente, pois a empresa poder necessitar de
reposio de itens ou apoio tcnico.
prefervel que o fornecedor esteja prximo ao comprador ou
que, pelo menos, tenha um estoque localizado perto deste. Uma
localizao prxima auxilia na reduo dos tempos de entrega e
significa que os produtos em falta podem ser entregues
rapidamente.
Esse um fator considervel na hora da escolha por um
fornecedor. Este deve ser capaz de oferecer preos competitivos,
o que no significa o menor preo. Esse aspecto considera a
capacidade do fornecedor em fornecer mercadorias necessrias
na quantidade e qualidade exigidas, no tempo desejado, e
tambm quaisquer outros servios necessrios.

29

Baily et al. (2000) ressaltam que o forte senso e atitude comercial, a boa
reputao no mercado de suprimentos em que o comprador opera, a boa base financeira, a
capacidade tcnica adequada, instalaes modernas e orientao para qualidade total so
importantes no momento da escolha por um determinado fornecedor.
Os critrios e fatores que justificam a escolha de um determinado fornecedor
devem ser amplamente estudados pela organizao. Os compradores devem ter
conscincia e habilidade na hora da avaliao, pois custoso, em relao ao tempo,
desenvolver novas fontes de suprimentos.

2.2.3 Avaliao de fornecedores

A avaliao dos servios prestados por terceiros, como prestadores de servios

transporte, despachantes, armazns, entre outros, e, principalmente, fornecedores de
insumos, essencial para avaliar os pontos crticos e custos do processo, oferecendo
melhorias e amenizando os erros.
As fontes atuais podem ser analisadas usando-se sistemas de avaliao de
fornecedores baseados em informaes histricas. As fontes potenciais tm que ser
julgadas. As questes relacionadas estabilidade financeira, estrutura administrativa e
aos compromissos de reserva de pedidos, esto entre os critrios a serem includos em um
levantamento da situao do fornecedor (BAILY et al., 2000).
Conforme Iman (2000), para mensurar e avaliar o fornecedor, a empresa deve
questionar-se a respeito de alguns pontos, tais como: se esto sendo cumpridas as
qualidades esperadas, verificar o desempenho do fornecedor, revisar os resultados e, ao
fim, atuar sobre os resultados. Segundo Baily et al. (2000, p. 131), os aspectos a serem
avaliados nos fornecedores so desempenho, reputao, visita e avaliao, certificao de
terceiros e avaliao de produtos. Estes aspectos podem ser vistos na tabela 4.

30
ideal que as empresas tenham um programa de avaliao para os nveis de
servios que lhe esto sendo fornecidos. Atravs dessa avaliao, possvel estabelecer
um controle nos pontos crticos, ou seja, nos gargalos do processo e de fornecimento.
Quanto mais cedo se detectar os gargalos, mais cedo ser tomada uma ao corretiva
amenizando o tempo gasto e os custos envolvidos.

Tabela 4 - Fatores de Avaliao de Fornecedores

Fatores de Avaliao

Descrio

Desempenho

Os fornecedores so analisados conforme: a entrega, o

desempenho, o servio, o preo e outros assuntos considerados
relevantes, que podem ser resumidos e combinados em uma
classificao de fornecedores;

Reputao

Baseada no desempenho real e no na propaganda ou em

outras formas de divulgao

Visita e avaliao

Visita tcnica ao fornecedor para avaliar sua capacidade de

qualidade

Certificao de
terceiros

Expresso utilizada para as visitas e avaliaes feitas por uma

instituio ou organizao independente

Avaliao de produtos

o estgio final do processo; a entrega de bens satisfatrios

pelo fornecedor e sua aceitao pelo cliente.

Fonte: Baily et al (2000)

A seleo e a avaliao de fornecedores so os indicadores chaves para uma

empresa identificar oportunidades de melhoria de sua cadeia de fornecedores, pois so os
seus componentes ou conjuntos fornecidos que compem o produto final. A importncia
do adequado desenvolvimento de fornecedores est diretamente relacionada com a sua
satisfao dos clientes, pois estes no associam a m qualidade aos fornecedores, mas sim
diretamente a marca do produto final.

31
Para atender a essa necessidade, necessria a utilizao de metodologias que
solucionem os problemas da cadeia de fornecimento e, o Seis Sigma, a metodologia
escolhida no desenvolvimento desse trabalho. A quantificao da cadeia de fornecimento
atravs dos indicadores chaves so fatores que identificam as oportunidades de melhoria
de qualidade e, conseqentemente, identificam potenciais projetos de Seis Sigma para o
desenvolvimento de fornecedores.

2.3 Metodologia Seis Sigma

Segundo Pande et al. (2000), o Seis Sigma um dos elementos do processo de

Qualidade Total. O uso do Seis Sigma uma maneira sistemtica e quantitativa de medir
os esforos de Qualidade Total e, efetivamente, comunicar o progresso para clientes,
funcionrios, fornecedores e acionistas, pois mede o desempenho em termos absolutos, e
no relativos, comparando-se com a concorrncia. Embora as ferramentas estatsticas
usadas no sejam novas, a abordagem Seis Sigma acrescenta considervel valor a elas,
permitindo um gerenciamento baseado em dados e no apenas em sentimentos ou
intuio. As mtricas e ferramentas so uniformizadas por toda a organizao,
desenvolvendo uma linguagem padro.
A abordagem da qualidade, denominada Seis Sigma, tem atrado a ateno de
muitas organizaes devido a sua forma sistemtica de alcanar a diminuio da
variabilidade e dos desperdcios nos processos, utilizando-se de mtodos estatsticos e da
qualidade (PANDE et al., 2000).
Ainda segundo Pande et al. (2000), o Seis Sigma pode tambm ser considerado
um negcio, possibilitando que as empresas aumentem drasticamente os seus lucros
atravs de uma reestruturao das operaes, aumento da qualidade e eliminao de
defeitos ou erros em qualquer rea de performance do negcio. Enquanto os programas
de qualidade tradicionais se concentram na deteco e correo de erros, o sistema Seis
Sigma fornece mtodos especficos para recriar o prprio processo, buscando aes
corretivas e preventivas para reduzir a possibilidade de erros.

32
Quanto maior o nvel sigma (nmero de desvios), menor ser a possibilidade de
defeitos em um processo, produto ou servio. O nvel sigma representa o nmero de
desvios da amplitude total em torno da mdia (). Considera-se (+1,5) como a medida
central. Como por exemplo, os avies tm um nvel de qualidade superior a Seis Sigma,
espera-se menos de 0,5 falha por milho de oportunidades. Entretanto, operaes com
bagagens de passageiros tm um nvel entre 35.000 e 50.000 extravios por milho, ou 3,5
a 4 sigma.
Esse valor, alis, tpico das operaes de servio como, por exemplo, o clculo
de contas em restaurantes, a efetivao de transaes bancrias e o preenchimento de
receitas mdicas. Quando produtos e servios so produzidos com nvel Seis Sigma,
espera-se a probabilidade de 99,999997 por cento de que eles no falharo, o que
certamente se refletir no resultado financeiro da organizao. A tabela 5 demonstra os
benefcios de se alcanar "nveis sigma" mais altos (CORONADO ; ANTONY, 2002).

Tabela 5 - Benefcios obtidos ao alcanar nveis sigma mais altos

Nvel sigma

Defeitos por milho

Custo da qualidade

308.537 (empresas no-competitivas)

No se aplica

66.807

25 a 40% das vendas

6.210 (mdia da indstria)

15 a 25% das vendas

233

5 a 15% das vendas

3,4 (empresas "classe mundial")

< 1% das vendas

Cada variao no "nvel sigma" acarreta uma melhora de 10% na receita lquida.
Fonte: Coronado ; Antony (2002)

O Seis Sigma iniciou na Motorola na dcada de 80. Nessa poca, segundo Marash
(2000), a abordagem foi apresentada como uma filosofia que opera segundo os princpios
da Gesto pela Qualidade Total, acoplada a intensa utilizao de mtodos estatsticos e
ferramentas da qualidade. Em 1988 a Motorola recebeu o Prmio Malcom Baldrige e, em

33
termos financeiros, economizou US$ 2,2 bilhes reduzindo os custos de desperdcios e
retrabalhos. Esses dois ganhos, segundo Coronado e Antony (2002), a Motorola atribui
ao sucesso da implantao do Seis Sigma. Ainda segundo Coronado e Antony (2002), a
General Electric foi outra companhia que implantou o Seis Sigma e obteve sucesso, pois
em 1999 os benefcios alcanados chegaram a US$ 2 bilhes. Outras companhias como a
AlliedSignal, Citibank, Sony, Ford, Nokia, Texas instrumentos, Cannon, American
Express, Hitachi, Toshiba, Lockheed Martin, Polaroid, DuPont, entre outras, tambm
tiveram sucesso com a implementao do Seis Sigma (ECKES, 2000), esperando atingir
ainda uma posio mais forte nos mercados. A figura 3 ilustra as empresas que utilizam a
metodologia Seis Sigma em comparao com o perodo de sua implementao.

Figura 3 - Empresas que utilizam o Seis Sigma versus perodo de implementao

[Fonte: Werkema (2002)]

2.3.1 Benefcios do Seis Sigma

Segundo Bayle et al. (2001), o objetivo do nvel de performance Seis Sigma
minimizar custos, atravs da reduo ou eliminao de atividades que no agregam valor
ao processo e da maximizao da qualidade para obter um lucro em nveis timos.
Implementar o Seis Sigma em uma organizao cria uma cultura interna de indivduos
educados em uma metodologia padronizada de caracterizao, otimizao e controle de
processos. Por que processos? Porque a atividade repetitiva envolvida no fornecimento
de um servio ou na confeco de um produto constitui um processo (Bayle et al., 2001).

34
Por que otimizar e melhorar os processos? Para que os processos sejam simplificados,
reduzindo o nmero de passos e tornando-os mais rpidos e eficientes. Ao mesmo tempo,
esses processos so otimizados para que no gerem defeitos e no apresentem
oportunidades de erros (BAYLE et al., 2001).
Por que buscar a eliminao de defeitos, falhas ou erros? Por dois motivos:
Primeiro, porque eles tornam os produtos e servios mais caros. E quanto mais caros eles
forem, menos provvel ser a possibilidade ou vontade de as pessoas compr-los.
Segundo, porque defeitos, erros e falhas desapontam os clientes, e clientes insatisfeitos
devolvem os produtos ou no compram mais servios. Quanto maior o nmero de
clientes insatisfeitos com produtos e servios, maior a tendncia de se perder espao no
mercado. Ao se perder parte do mercado, perde-se tambm parte da receita bruta. Se a
receita bruta diminui, a organizao no consegue mais contratar ou manter seus
funcionrios. Sem funcionrios e receita, a organizao no consegue mais se manter no
mercado (BAYLE et al., 2001).

2.3.2 Processos de aplicao do seis sigma

Na opinio de Pande et al. (2000), o Seis Sigma aplicvel a processos tcnicos e
no-tcnicos. Um processo de fabricao visto como tcnico. Nesse processo, temos
entradas como: peas, montagens, submontagens, produtos, matrias-primas, que
fisicamente fluem atravs do processo. Outras entradas so temperatura, umidade,
velocidade, presso, etc. Existem inmeras variveis de entrada que afetam um processo.
Um processo tambm envolve equipamentos, calibradores, mquinas e ferramentas
entre outras coisas que produzem a transformao da entrada em uma sada.
Finalmente, a sada normalmente um produto final, uma montagem ou uma
submontagem. Em um processo tcnico, o fluxo do produto muito visvel e tangvel.
Existem muitas oportunidades para a coleta de dados e medies e, em muitas instncias,
dados variveis.
Por outro lado, um processo no-tcnico mais difcil de ser visualizado.
Processos no-tcnicos so processos administrativos, de servios ou de transaes.
Nesses processos, as entradas podem no ser tangveis, as sadas podem no ser

35
tangveis. Mas estes so certamente processos e, trat-los como sistemas, nos permite
entend-los melhor e determinar suas caractersticas, otimiz-los, control-los e, assim,
eliminar a possibilidade de erros e falhas. Gerar um oramento um processo
administrativo; vender um produto por telefone um processo de servio; assim como
fazer um financiamento imobilirio um processo de transao (PANDE et al., 2000).

2.3.3 Organizao Seis sigma

Para implantar e desenvolver projetos Seis Sigma, importante formar
especialistas na rea atravs de treinamentos tcnicos apropriados. Esses profissionais
sero responsveis pela promoo da mudana nas organizaes. A estrutura do Seis
Sigma pode ser visto na figura 4 e composto pelo Sponsor, Sponsor Facilitador,
Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts e White Belts.

Sponsor
Sponsor
Facilitador

Champions

Black
Belt

Green
Belt

White Belts

Figura 4 Organizao Seis Sigma

Fonte: Werkema (2002)

36

O Sponsor o nmero um da empresa, responsvel por promover e definir as

diretrizes para a implementao do Seis Sigma. O

Sponsor Facilitador um dos

diretores da empresa e tem a responsabilidade de assessorar o Sponsor (WERKEMA,

2002).
Os Champions so os gestores, lderes dos negcios que Definem a direo que a
estratgia Seis Sigma ir tomar e tem como responsabilidade apoiar os projetos,
eliminando possveis barreiras e facilitando o trabalho dos Master Black Belts e Black
Belts (ECKES, 2000).
Os Master Black Belts so os profissionais que tem liderana qualificada,
especialistas em mtodos quantitativos (estatsticos e de qualidade) e atuam em tempo
integral, orientando os Black Belts e assessorando os Champions (ECKES, 2000).
Os Black Belts lideram equipes na conduo dos projetos Seis Sigma, atuando
como agentes de mudana alcanando maior visibilidade na estrutura do programa
(ECKES, 2000).
Os Green Belts so profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black
Belts na conduo dos projetos Seis Sigma (ECKES, 2000). Os White Belts so
profissionais de nvel operacional, treinados nos fundamentos da metodologia para que
possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts (WERKEMA, 2002).

2.3.4 Fatores Crticos de Sucesso

Os fatores crticos de sucesso, que devem existir para dar o suporte necessrio a
um processo de implantao do Seis Sigma proposto por Coronado e Antony (2002), so
descritos a seguir:

a) Comprometimento da alta administrao

As pessoas do nvel mais alto da organizao devem ser os direcionadores do Seis
Sigma. Segundo Coronado e Antony (2002), nos casos de sucesso, como a Motorola,
General Eletric (GE), e Allied Signal, os presidentes foram os maiores responsveis pelo
sucesso do Seis Sigma, isto porque, os presidentes estavam largamente envolvidos e

37
participantes com as iniciativas Seis Sigma da organizao.
Marash (2000), destaca que a abordagem do Seis Sigma deve possuir forte
liderana, compromisso organizacional com recursos suficientemente alocados, sendo
que o foco no deve estar sobre pontos especficos da organizao, mas sim sobre toda
organizao.
Segundo Pande et al. (2000), Jack Welch, presidente da GE, capacitou
fortemente a reestruturao dos negcios da organizao e mudou a atitude dos
empregados para a abordagem Seis Sigma. Ainda segundo Pande et al. (2000), Jack
Welch atuou ativamente no processo de implantao, participando e revisando as
apresentaes semanais e mensais do Seis Sigma, monitorando o progresso dos projetos
semanalmente por relatrios, fazendo visitas locais s operaes industriais, para
observar o grau de enraizamento do Seis Sigma na cultura dos funcionrios. Os autores
ainda destacam que Welch apresentava, pessoalmente ou por relatrios anuais, o
progresso do Seis Sigma na GE a todos os acionistas.

b) Mudana cultural
A organizao, ao implantar o Seis Sigma como estratgia, passa por
transformaes culturais, promovendo a redefinio de funes e tarefas que afetam a
estrutura da mesma, sendo que o sucesso da implantao do Seis Sigma depende de sua
integrao s iniciativas corporativas j existentes (ECKES, 2000).
Assim como a Gesto pela Qualidade Total, a abordagem Seis Sigma demanda
um grau de sofisticao em termos culturais da organizao, pois a organizao deve ser:
amadurecida para mudanas; utilizar times multifuncionais nas atividades e possuir seus
processos principais identificados e com um certo controle (MARASH, 2000). Marash
(2000) destaca ainda que o programa Seis Sigma no pode ser tratado como uma
atividade separada do restante da organizao.
Para Eckes (2000), o Seis Sigma deve crescer em um ambiente aberto e seguro
onde os defeitos devem ser vistos como oportunidades de melhoria, e no puramente
como descuido dos funcionrios. O mesmo autor afirma que as mudanas dentro das
organizaes, muitas vezes vo contra fortes valores defendidos, ao longo de anos, por
alguns membros da organizao, quer dizer, transformar uma cultura antiga, baseada

38
unicamente em experincia em uma cultura auxiliada pesadamente por fatos e dados.
Outro ponto importante na mudana cultural a comunicao. Esta tem um papel
importante sobre a organizao, pois atravs dela, pode-se reduzir a resistncia
mudana, alm de ser um fator motivador para todas as pessoas da organizao (ECKES,
2000).
Para Coronado e Antony (2002) deve-se estabelecer um programa de
comunicao capaz de descrever o que deveria ser comunicado, por quem e com que
freqncia. A comunicao ajuda a organizao a propagar suas estratgias de negcio,
exigncias dos clientes e os times de trabalho. Os autores defendem que aps a
implantao dos projetos Seis Sigma, melhor publicar os resultados, retratando tanto as
histrias de sucesso, como tambm os retrocessos.
c) Infra estrutura da organizao
Para implementar o Seis Sigma dentro de qualquer organizao, algumas
caractersticas organizacionais so necessrias ao local. Por exemplo, Coronado e Antony
(2002) propem que altamente desejvel que a organizao possua certa facilidade para
a comunicao, foco e estratgia a longo prazo e times de trabalho. Alm disso, a
organizao devero prover de recursos e investimentos para promover o Seis Sigma.
O foco e estratgia, em longo prazo, exigem das organizaes que decidiram
adotar o Seis Sigma um conhecimento adequado da metodologia, pois para perceber seus
benefcios eles precisam ser pacientes. Segundo Marash (2000), os benefcios devem ser
focados em longo prazo. Isto pode diminuir a motivao das pessoas, porm, segundo
Coronado e Antony (2002), para manter as pessoas interessadas no Seis Sigma, pequenos
e rpidos ganhos podem ser alcanados em curto tempo, focando-se pequenos projetos,
os projetos mais ambiciosos requerem mais tempo e recursos.
O time de trabalho um elemento fundamental dentro do Seis Sigma. O valor dos
times de trabalhos multifuncionais lanam uma sensao de propriedade, melhor
comunicao e proporcionam uma viso global da organizao (CORONADO ;
ANTONY, 2002).

39

d) Treinamento
O treinamento para Coronado e Antony (2002), tido como um dos elementos
principais da abordagem Seis Sigma. Eles afirmam que o treinamento deve ser efetuado
ao longo da empresa iniciando com a alta administrao. E, posteriormente, dever ser
realizado para todos os colaboradores.
O treinamento deve ser estendido a toda organizao, sendo que os operrios dos
processos devem se familiarizar com a metodologia do Seis Sigma, isto porque eles so
os principais contribuintes da qualidade nos produtos e servios e tambm conhecem
melhor que qualquer pessoa o processo deles (CORONADO ; ANTONY, 2002). Os
agentes de mudanas so pessoas, que podem ser divididas em vrios nveis de percia: os
Champions, os Master Black Belts, os Black Belts e os Green Belts.

e) Estratgia do negcio
Segundo Coronado e Antony (2002), em um simples projeto Seis Sigma, o
vnculo entre o projeto e a estratgia do negcio deve estar identificada, demonstrando-se
isto monetariamente, com o benefcio do projeto em termos financeiros e a maneira pela
qual o projeto pode ajudar a estratgia do negcio. Destaca-se tambm que, segundo
Marash (2000), o foco do Seis Sigma no deve estar sobre pontos especficos da
organizao, sendo que os projetos devem possuir elevada priorizao para o
alinhamento destes projetos a estratgia do negcio.
Nota-se, que os objetivos dos projetos de melhoria do Seis Sigma devem estar
alinhados estrategicamente aos objetivos da organizao, visando a melhoria dos
processos e produtos que tenham um impacto direto nos objetivos operacionais e
financeiros da organizao (MARASH, 2000).

f) Foco no cliente
A satisfao dos clientes raramente est baseada no contato com uma nica
pessoa ou um nico aspecto de uma organizao. Muitas atividades do negcio, como
atendimento ao consumidor, entrega do produto ou servio e a qualidade dos mesmos,
impactam na satisfao do cliente. Ento, a satisfao do cliente um processo de multi-

40
estgios ao invs de um processo nico (MARASH, 2000).
O Sigma mais alto em certos atributos de um produto no traduz necessariamente
em satisfao maior dos clientes, pois nem toda caracterstica de um produto agrega
valor. Tal anlise deve ser usada no desenvolvimento de uma estratgia por melhorias
enfocadas, conforme a necessidade dos clientes (MARASH,2000).
De acordo com Pande et al. (2000), os projetos devem comear com a
determinao de exigncias de cliente, sendo estes requisitos essenciais para seleo dos
objetivos do projeto na reduo do vazio entre as expectativas da organizao e o
desempenho atual, especialmente em termos de tempo de entrega, confiabilidade e
satisfao de cliente. A compreenso de mercados, operaes, medidas e criatividade
utilizadas para maximizar o valor e o desempenho, so os elementos principais da
abordagem Seis Sigma.

g) Fornecedores
Segundo Pande et al. (2000), a deciso de abastecer cada produto ou servio a
partir de poucos fornecedores ou de muitos deles, traz vantagens e desvantagens. A opo
por muitos fornecedores, que a abordagem tradicional, pode parecer vantajosa em curto
prazo, pois o comprador pode forar o preo para baixo atravs da competio dos
fornecedores e ainda, pode mudar de fornecedor caso ocorram falhas no fornecimento.
Porm, existem algumas dificuldades, como encorajar o comprometimento do
fornecedor, maior dificuldade em desenvolver sistemas de garantia da qualidade eficazes
e a promoo de uma maior dificuldade em obter economias de escalas para o
consumidor. J a opo por poucos fornecedores, proporciona ao consumidor uma
qualidade potencialmente melhor devido a maiores possibilidades de sistemas de garantia
da qualidade, cooperao mais fcil no desenvolvimento de novos produtos e servios e
maiores economias em escala, sendo que as desvantagens so a maior vulnerabilidade a
problemas caso ocorram falhas no fornecimento e que o fornecedor pode sofrer com as
flutuaes no volume da demanda.
A abordagem tradicional ter diferentes fornecedores para manter os custos
reduzidos, porm sob o Seis Sigma, um modo para reduzir variabilidade ter poucos
fornecedores com nveis de desempenho Seis Sigma (PANDE et al., 2000).

41

h) Ferramentas e tcnicas
Para Bayle et al. (2001), o Seis Sigma faz uso de uma grande variedade de
ferramentas estatsticas e da qualidade que devem estar adequadas ao tipo de processo ou
produto, devendo-se avaliar de forma apropriada quais ferramentas utilizar para cada
caso. A escolha das melhores tcnicas varia de organizao para organizao. No h
nenhuma metodologia padro e organizao que seja capaz de escolher a mais apropriada
das tcnicas para ela (PANDE et al., 2000).
destacado ainda por Bayle et al. (2001), que o Seis Sigma s sustentvel
quando existe uma conscincia de que os mtodos estatsticos so to teis tanto quanto a
teoria de engenharia e o conhecimento do processo e do produto. Alm disso, segundo
Coronado e Antony (2002), existem duas metodologias distintas:
A metodologia de resoluo de problemas DMAIC (onde D Define - definir, M
representa Measure - medir, A representa analyse - analisar, I significa Improve melhorar e C representa control - controlar;
A metodologia preventiva conhecida como Projetando Para o Seis Sigma - Design
For Six Sigma (DFSS) consiste em quatro fases: identificar, projetar, aperfeioar e
validar.
Neste trabalho, somente abordado o desenvolvimento de um projeto aplicado
em um fornecedor atravs da metodologia DMAIC.

2.3.5 A metodologia DMAIC

Conforme Coronado e Antony (2002), Seis Sigma segue um caminho lgico,
utilizando o mtodo chamado DMAIC (sigla das iniciais das palavras Definir, Medir,
Analisar, Aprimorar e Controlar em ingls), consistindo das etapas descritas a seguir.
A primeira etapa Definir (Define), onde so analisados os requisitos do cliente e
as necessidades do negcio, para a identificao dos processos crticos que definiro a
escolha dos projetos que sero desenvolvidos.
A segunda etapa Medir (Measure). Essa a etapa em que so aplicadas as
ferramentas estatsticas que medem o desempenho dos processos, permitindo a

42
visualizao do estado atual dos mesmos, para a definio das metas de aprimoramento.
Esta etapa fundamental para que, no futuro, seja possvel avaliar se os projetos de
aprimoramento tiveram sucesso.
A terceira etapa Analisar (Analyze), onde so aplicadas as ferramentas
estatsticas que permitem descobrir a causa-raiz dos problemas apresentados. Esta etapa
essencial, na medida que direciona as aes para a origem dos problemas, permitindo a
atuao nas causas e, no, nas suas conseqncias.
A quarta etapa Melhorar (Improve). Essa a fase em que so aplicadas as
ferramentas estatsticas que permitem aprimorar o processo, onde ocorre o
aperfeioamento dos processos, eliminando os erros ou desenvolvendo novas solues.
Por fim, a ltima etapa Controlar (Control), onde so aplicadas ferramentas
estatsticas, possibilitando que os aprimoramentos obtidos sejam mantidos na organizao
e se transformem em novos padres de operao e desempenho.
A implantao de Seis Sigma executada por uma equipe de especialistas nos
processos, capacitados a pensar, a fim de encontrarem a soluo para a verdadeira causa
dos problemas. Esta equipe de especialistas atua como agente de mudana na
organizao, aplicando e disseminando o uso das ferramentas estatsticas e da qualidade
no aprimoramento dos projetos.

2.3.6 As Ferramentas do Seis Sigma

Embora cada metodologia indique o caminho a ser percorrido na resoluo de
problemas, estas por si s, no os resolvem. Existe a necessidade ento do emprego de
ferramentas (tcnicas) adequadas em cada etapa do processo de melhoria. So muitas as
ferramentas existentes, porm cada uma com uma determinada finalidade. Nas sub sees
seguintes, um resumo das principais ferramentas sero apresentadas, bem como, o fim a
que se destinam. .

43
2.3.6.1 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto (DOTY, 1996) uma forma especial do grfico de barras
verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.
Elaborado com base em uma folha de verificao ou em uma outra fonte de coleta de
dados, nos ajuda a dirigir nossa ateno e esforos para problemas verdadeiramente
importantes. Baseia-se no Princpio de Pareto, cujas causas de maior impacto so
denominadas poucas vitais; as vrias causas restantes so ditas muitas triviais (ver figura
5).

Pareto - Tipo de Falha

35

100
80

25
20

60

15

40

10

20

5
Tipo de Falha

0
r
Po

Count
Percent
Cum %

e
ad
d
si

15
44,1
44,1

l
o
s
ria
ad
tr o
e
Ba
c
t
u
T
lo
a
O
na
m
es
o
d
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de

o
oi
di
a
s
p
n
h
s
l
a
e
Fu
e
Fa
xc
d
a
E
lh
o
nt
Fa
Po
9
4
2
2
1
1
26,5
11,8
5,9
5,9
2,9
2,9
70,6
82,4
88,2
94,1
97,1
100,0
ca
rin

i
nd
Fu

se

Figura 5 - Diagrama de Pareto relacionando tipo de defeito de um componente

[Fonte: Elaborado pelo autor utilizando o Minitab]

N de Ocorrncias

30

44
2.3.6.2 Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou
diagrama de espinha de peixe (DOTY, 1996), foi desenvolvido para representar a relao
entre um efeito e todas as possibilidades de causa, que podem contribuir para a
ocorrncia deste efeito como pode ser visto na figura 6. As causas principais podem ser
agrupadas sob seis categorias conhecidas como os 6Ms: mtodo, mo-de-obra, material,
mquina, medida e meio ambiente.
Cada uma dessas principais causas agora tratada como efeitos que devem ser
novamente desdobrados. Esse procedimento continuado at a obteno de todas as
causas propriamente ditas. Quando do exame de cada causa, deve-se observar o que
mudou (fatos). importante lembrar de se eliminar a causa e no o sintoma do problema.

Causas

Efeito

MTODO

MATERIAL

DE

REFORO

DO

CONSERVAO DA

PAPELO

POSICIONADO

ESTADO

EMPILHADEIRA
MANUTENO DO CLAMP

CANTO

DIMENSES DA CAIXA
DE

FORA

DO

QUEIMA DA BASE

DIMENSES DAS

DE

PEAS DE EPS NO

EPS

NA

AFERIO DO MANMETRO
BASE QUEBRADA

DO CLAMP

PAPELO

DENSIDADE

DO

EPS

QUEDA DE
PRODUTOS

CIRCULAO DE AR

ALTA

UMIDADE

RELATIVA

MEIO
AMBIENTE

EMPILHAMENTO

REFORO

DO

CANTO

DIMENSES DA CAIXA
EXPERINCIA
OPERADOR

MO DE OBRA

DO

DE

PAPELO

FORA

DO

ESPECIFICADO

MEDIDA

Figura 6 - Diagrama de causa e efeito

[Fonte: Doty (1996)]

NO
DEPSITO

45
2.3.6.3 Histograma
O histograma uma forma de representao grfica que revela quanto de variao
existe em qualquer processo (DOTY, 1996). Um histograma de dados normalmente
distribudos genrico tem a forma mostrada na figura 7.
A curva mostrada na figura 7 a curva normal, na qual a maioria das medidas
concentra-se em torno da medida central. Vrias amostras aleatrias de dados sob
controle estatstico seguem este modelo. Outras formas ocorrem, com um acmulo de
dados em pontos afastados da medida central. Tais distribuies so chamadas inclinadas,
ou seja, nem sempre os processos avaliados se comportam segundo uma curva normal.

Freqncia

Valores medidos

Figura 7 Histograma genrico

[Fonte: Doty (1996)]

2.3.6.4 Grficos de Controle

O grfico de controle foi concebido por Walter Andrew Shewhart (1891 1967),
com a inteno de eliminar variaes anormais pela diferenciao entre variaes devidas
a causas assinalveis e aquelas devidas a causas aleatrias.
Um grfico de controle consiste em uma linha central, limites de controle superior
e inferior e valores caractersticos marcados no grfico representando o estado de um
processo. Se todos esses valores marcados estiverem dentro dos limites de controle, sem
qualquer tendncia particular, o processo considerado sob controle. Entretanto, se os

46
pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem uma disposio atpica; o
processo julgado fora de controle (KUME, 1993, p.98).
A qualidade de um produto fabricado por um processo est, inevitavelmente,
sujeita variao. Existem vrias causas de tal variao. Elas podem ser classificadas nos
dois seguintes tipos:
a) Causas aleatrias: a variao devida causa aleatria inevitvel e, fatalmente,
ocorre num processo, mesmo que a operao seja executada com o uso de matriasprimas e mtodos padronizados.
b) Causas assinalveis: a variao devida causa assinalvel significa que
existem fatores relevantes a serem investigados. evitvel e no deve ser negligenciada.
Existem casos gerados pelo no cumprimento de certos padres ou pela aplicao de
padres inadequados.
Quando os pontos incidem fora dos limites de controle ou mostram uma tendncia
particular, diz-se que o processo est fora de controle, o que equivale a dizer que existem
causas assinalveis de variao e o processo no est sob controle. A fim de controlar um
processo, devem ser eliminadas as causas assinalveis, evitando a sua repetio. As
variaes devidas a causas aleatrias so admissveis.
Existem dois tipos de grficos de controle: um para varivel contnua e outro para
varivel discreta. Os tipos de grficos existentes podem ser vistos na tabela 6.

Tabela 6 - Tipos de grfico de controle

Varivel contnua

Grfico x - R (mdia e amplitude)

Grfico x (valor individual)

Varivel discreta

Grfico np (nmero de itens defeituosos)

Grfico p (frao defeituosa)
Grfico c (nmero de defeitos)
Grfico u (nmero de defeitos por unidade)

Fonte: Kume (1993)

47
O mais importante do controle do processo captar o estado do processo com
exatido, interpretando o grfico de controle e tomando aes apropriadas quando algo
suspeito for encontrado. Um processo sob controle dito estvel e sua mdia e variao
no mudam como pode ser visto na figura 8. A utilizao de grficos de controle, para
analisar um processo ou suas sadas a fim de tomar aes adequadas para obter e manter
o estado de controle estatstico e para melhorar a capacidade do processo, denomina-se
Controle Estatstico do Processo (BRASSARD, 1985, p.82).

3
1,5
1,5
3

Figura 8 - Grfico de controle genrico

[Fonte: Brassard (1985)]

2.3.6.6 Fluxograma
O fluxograma ou mapa do processo, uma representao grfica mostrando todos
os passos de um processo. Tal ferramenta apresenta uma excelente viso do processo e
pode ser til para verificar como as etapas se relacionam entre si. O fluxograma utiliza
smbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo, conforme
mostrado na figura 9.

48

Incio

Fase do processo

Deciso

Fim
Figura 9 Fluxograma genrico
[Fonte: Harrington (1993)]

O fluxograma deve ser elaborado atravs das pessoas que tenham um maior
conhecimento sobre o processo. Alm de facilitar a visualizao do que est sendo feito
na realidade, visa reunir o maior nmero de informaes conhecidas da equipe, tais
como, fatores a controlar, fatores influentes de difcil controle, padres de operao e
resultados esperados, facilitando assim a identificao de pontos de melhoria. atividade
de elaborao de fluxogramas do processo, denomina-se mapeamento de processos
(HARRINGTON, 1993). Um exemplo de mapa do processo mostrado na figura 10.
Neste mapa foram includas alm das etapas do processo, algumas caractersticas
da qualidade importantes (x) a serem observadas para a obteno das respostas em cada
fase (y).

49
y: Acentamento do retentor
y: Sapata livre de
y: Aplicao uniforme
y: Estanqueidade
impurezas
Pea
Adesivo
Aplicar
colocada
Prensar
aplicado
adesivo
na
bancada
Colocar pea
retentor
na
sapata
e
na bancada
na sapata
retentor
( C) x: Equipamento de
lavar
( R )x: Operador

*( C ) x: Operador
( C ) x: Aplicador adequado
( C) x: Quantidade de adesivo

Rolamento e
retetor montados

*( C ) x: Capacidade da prensa
( C ) x: Dispositivo de montagem
( C ) x: Operador

y: Parafuso livre de leo

y: Furo roscado livre de leo

Y: Posio da junta

y: Estanqueidade

Montar
sapata na
trombeta

Aplicar
adesivo nos
parafusos
*( R ) x: Operador
( C ) x: Quantidade de adesivo

Produto final:
Sapata montada

*( R ) x: Operador
qualificado

Legenda:
y: Produto em processo
Y: Produto final
x: Parmetro de processo
C: Parmetro controlvel
R: Parmetro de rudo
* : Parmetro crtico

Figura 10 - Mapa de processo de montagem de um componente

[Fonte: Elaborado pelo autor]

2.3.6.7 Anlise da rvore de Falhas

As metodologias da FTA e da FMEA, como ser visto adiante, so utilizadas para
proporcionar uma maior compreenso do mecanismo das falhas nos produtos e processos.
Como falha entende-se, o no cumprimento de determinada funo estabelecida para o
produto ou etapa do processo.
A FTA, fault tree analysis, uma tcnica cujo objetivo auxiliar na identificao
das causas fundamentais das falhas de um produto/ processo.
Na construo da FTA, deve-se raciocinar de cima para baixo, ou seja, a falha do
produto ou do processo que est sendo analisado, denominado de evento topo,
desdobrado a partir do nvel superior para os inferiores, na forma de galhos de rvore
(CHENG, 1995).

50

Pode-se observar que, a partir do evento topo, as falhas so desdobradas para os

nveis inferiores at chegar s falhas primrias; parte-se do efeito e chega-se s causas.
Na construo das rvores, utilizada uma simbologia grfica com as
informaes relativas interao entre os sistemas, os efeitos indesejados e s falhas
terminais como pode ser visto na tabela 7.

Tabela 7 - Simbologia bsica para rvore de falhas

Smbolo

Significado
Efeitos (eventos superiores ou de topo) - podem ser desdobrados
Falhas bsicas (eventos terminais) - no podem ser desdobrados
Porta ou
Porta e

Fonte: Cheng. (1995)

A figura 11 exemplifica uma anlise do sistema de controle de temperatura de um

refrigerador de uso domstico; nela podem-se observar as interaes entre os
componentes, suas falhas potenciais e seus efeitos sobre o sistema. Numa anlise mais
abrangente, analisam-se os efeitos sobre o produto e direcionam com sistematicidade as
aes preventivas e corretivas mais efetivas.

51

Falha no sistema de controle de

temperatura

Atuao inadequada do

Boto do

termostato

termostato
quebrado

Termostato

Alimentao eltrica

Bulbo mal

defeituoso

interrompida

posicionado

Falha na conexo

Fio interrompido

Cabo de

Fixao mal
Rede eltrica

Conector fora de

interrompida

dimenso

alimentao

feita

interrompido

Figura 11 - rvore de falhas para um sistema de controle de temperatura

[Fonte: Elaborado pelo autor]

2.3.6.8 Anlise dos Modos e Efeitos das Falhas

A FMEA, do ingls failure mode and effect analisys, tem por objetivo identificar
as falhas crticas em cada componente do produto ou etapa do processo de nvel mais
elementar, bem como, suas causas e seus efeitos nos nveis hierrquicos superiores.
Opondo-se ao FTA, na FMEA, deve-se raciocinar a partir da falha na direo do efeito
(CHENG, 1995).

52
Atravs do preenchimento do formulrio do FMEA, explicita-se o procedimento
utilizado para identificao das causas dos modos de falhas, sua influncia no sistema e
no produto e as contramedidas que devem ser tomadas para evit-las.
Analisam-se as falhas sob trs aspectos:
b.1) Ocorrncia (O): valor que mede a probabilidade da falha ocorrer em funo
de determinada causa;
b.2) Severidade (S): valor que avalia o grau de descontentamento do cliente
considerando-se que a falha tenha ocorrido;
b.3) Deteco (D): valor que mostra a capacidade atual de deteco da falha antes
que esta chegue at o cliente.
Os trs ndices obedecem a uma escala numrica que varia de 1 a 5 pontos,
dependendo da gravidade da falha. O ndice de risco (R) resultado da multiplicao
desses ndices. Aes corretivas devem ser propostas quando o ndice de severidade for
a 3 ou quando o ndice de risco for a 25.
A figura 12 mostra um exemplo deste tipo de anlise.

FMEA
Produto

Grupo de trabalho:

Data:

Equipe de Eng. Simultnea - Projeto

Reviso: 00

Processo
COMPONENTE

FUNO

MODO DE

EFEITO

CAUSA

GRAVIDADE

AES

FALHA

Porta do

Reter

No retm

Temperatura

Isolamento

congelador

temperatura

temperatura

fora do

fora de

no interior do

adequadamente

especificado

padro

congelador

no painel e/ou
no congelador

R
4

- Testar desempenho do produto em

laboratrio (aumentar a espessura
ou reduzir K)

36

- Fazer anlise do fluxo de ar

Posio
inadequada
da porta
(refer. cota
- Fazer experimento variando a

proj.)
Dimenso
incorreta da
porta

Figura 12 FMEA de projeto

[Fonte: Elaborado pelo autor]

distncia da porta ao aparador e da

porta ao congelador

53
2.3.6.9 Avaliao da Capacidade de Processos
A avaliao da capacidade compara a variabilidade natural do processo com
as especificaes de projeto. O termo capability diz respeito capacidade do processo em
atender as especificaes de projeto. Isso feito observando-se a disposio da
distribuio do processo em relao aos limites de especificao.
Quando a distribuio dos dados do processo uma distribuio normal e tem
variabilidade entre o limite superior e o limite inferior de especificao, a caracterstica
avaliada pode ser julgada satisfatria com os padres. Por outro lado, se a variabilidade
vai alm dos limites superior e inferior, isto significa que o processo no satisfatrio,
isto , so necessrias aes corretivas. Para medir objetivamente at que ponto o
processo est ou no atendendo s especificaes, utilizado um ndice de capabilidade.
A primeira avaliao que se faz do processo a comparao da sua disperso
com a amplitude da especificao do projeto do produto, atravs do ndice Cp. A segunda
estimativa da capacidade do processo o clculo de Cpk. O ndice Cpk no s mede a
variao do processo com relao especificao disponvel, como tambm detecta se o
processo est centralizado no alvo.
Quando o processo est sob controle, pode-se calcular a probabilidade de se
obter material defeituoso, utilizando a distribuio normal. A tabela 8, apresentada por
OHanlon (1994, p.40), estabelece uma relao entre os valores de Cpk e as respectivas
probabilidades de encontrar materiais fora de especificao.

Tabela 8 - Relacionamento entre Cpk, sigma e ppm

Valor de Cpk

Disperso ( )

PPM

2,0
1,67
1,33
1,0
0,67
0,33

6
5
4
3
2
1

< 10
50
100
2700
45500
317310

Fonte: OHanlon (1994)

54
2.3.6.10 Planejamento de Experimentos (DOE)
Conforme Moen (1991), o planejamento de experimentos (DOE - Design of
experiments) consiste de uma metodologia destinada a planejar a coleta de dados para a

otimizao do projeto do produto ou do processo, desde a fase de seu desenvolvimento.

Baseia-se na utilizao da anlise de varincia para determinar a influncia das variveis
independentes e suas interaes no comportamento de uma varivel dependente. Consiste
basicamente, das seguintes etapas: (i) definio do problema e identificao da resposta,
(ii) escolha dos fatores e nveis, (iii) planejamento dos experimentos e escolha da matriz,
(iv) conduo dos ensaios sob condies controladas, (v) anlise dos resultados
experimentais; (vi) sumrio dos clculos; (vii) determinao dos nveis ideais e (vii)
retorno a etapas anteriores se necessrio;
Um mtodo muito utilizado no meio industrial o experimento fatorial completo
que contempla a realizao de todas as combinaes possveis entre variveis e suas
interaes, ou a execuo de um experimento fracionado, onde uma frao ensaiada em
funo dos custos e tempo envolvidos. Taguchi prope um mtodo que faz uso de
arranjos ortogonais e leva em considerao a experincia dos envolvidos com o processo,
visando eliminar inicialmente fatores com pouca probabilidade de influncia (ROSS,
1988). Quando h muitas variveis, principalmente quando essas interagem, o mtodo de
Taguchi torna possvel a obteno de respostas com uma quantidade reduzida de ensaios
e, conseqentemente, em menos tempo e com menos recursos.

2.3.7 Futuro e Tendncia do Seis Sigma

Segundo Antony (2004), o Seis Sigma ser uma metodologia permanente e de
longo prazo se os projetos continuarem a serem mensurveis e quantitativos em termos
financeiros. Alm disso, o autor comenta que existem dois pontos a serem salientados.
Um desses pontos a capacidade tcnica e profissional dos especialistas (Black ou
Green Belts) que desenvolvem projetos estratgicos em uma organizao. No se pode

simplesmente assumir que todos os especialistas sejam igualmente capacitados, mas cada

55
um apresenta uma determinada potencialidade que deve ser explorada por cada
organizao, seja ela na rea industrial ou de servios. Outro aspecto, a atitude da
maioria dos gerentes das organizaes, que no devem assumir que o Seis Sigma possa
ser utilizado para resolver todos os problemas em um curto prazo.
Usualmente, os projetos com clientes visam melhorar o desempenho do produto
final, na sua utilizao pelo cliente para aumentar a sua fidelizao. Assim, uma vez que
o programa Seis Sigma se apresenta maduro na organizao, recomendvel iniciar a
compartilhar projetos com clientes e fornecedores. Uma oportunidade a realizao de
projetos conjuntos para aumento da qualidade de algum insumo relevante para a
organizao, compartilhando os treinamentos para o mesmo (CAMPOS, 2003).
A tendncia de continuidade da metodologia Seis Sigma ser a contnua adio de
novas ferramentas, especialmente provenientes de outras disciplinas como finanas,
vendas e marketing. A contnua atualizao deste conjunto de ferramentas torna a
metodologia Seis Sigma uma tcnica de resoluo de problemas vantajosa, trazendo uma
maior velocidade de resposta para os clientes e maior facilidade para os especialistas
desenvolverem os projetos.
Antony (2004) aponta alguns pontos em que o Seis Sigma apresenta um efetivo
significado para implantar a sua cultura estatstica em uma organizao e est baseado em
trs princpios:
- Todo projeto ou trabalho em um sistema de processos interconectados;
- Variao existe em todos os processos;
- Entendimento e anlise da variao so elementos chaves para o sucesso.
Este pensamento estatstico pode tambm ser definido como processos de
raciocnio, no qual se reconhece que a variao est presente em todos os pontos. Assim,
todos os projetos so uma srie de processos interconectados que atravs de anlises,
quantificaes e controles, se identificam oportunidades para melhorias.
O programa Seis Sigma pode ou no sofrer alteraes ou evolues como
qualquer outra filosofia. No entanto, esta metodologia tem como objetivo final melhorar
o desenvolvimento e confiabilidade de novos produtos e prover melhores nveis de
atendimento aos servios atravs de um processo mais robusto.

56
Alm disso, importante salientar que o Seis Sigma apresenta melhores
resultados que qualquer outro programa de qualidade, como TQM por exemplo e as
organizaes no devem visualizar o programa como um Marketing interno ou externo
(CAMPOS, 2003).

57
3. MTODO PARA APLICAO DO SEIS SIGMA EM FORNECEDORES
Para manter a competitividade da cadeia de fornecimento das montadoras de
mquinas agrcolas, indiscutvel que vantagem competitiva, produtividade, qualidade e
atendimento ao cliente se tornaram fatores chaves. Desta forma, a otimizao de
processos passou a ser um importante requisito para manter a liderana e sobrevivncia
no mercado atual.
Atualmente, so disponibilizadas no mercado inmeras ferramentas e
metodologias a serem desenvolvidas para aumentar a qualidade e a performance de
fornecedores. Contudo, a metodologia Seis Sigma vem ganhando fora nos ltimos anos
e sua filosofia comea a se incorporar dentro das organizaes, sobretudo, essa filosofia
destaca-se por ser um diferencial que sustenta a sua vantagem competitiva perante outras
metodologias.
Alm disso, o Seis Sigma um programa que est sendo implementado de
forma corporativa para todas as plantas da empresa de estudo, com o objetivo de reduzir
custos, aumentar a produtividade, reduzir desperdcios e, em ltima anlise, aumentar a
satisfao dos clientes com a utilizao desta metodologia em toda a cadeia produtiva.
Este captulo apresenta como o trabalho foi desenvolvido, contemplando desde a
contextualizao da empresa no mercado atual e descrevendo um mtodo para a
aplicao do Seis Sigma no desenvolvimento de um fornecedor. A figura 13 mostra um
fluxograma das etapas e ferramentas utilizadas e a tabela 9 descreve cada etapa do
mtodo utilizado para o desenvolvimento desse trabalho.
O mtodo proposto um dos resultados desse trabalho. Esse mtodo pode ser
considerado como guia para futuros projetos e tem como objetivo facilitar a definio de
projetos e o emprego do Seis Sigma em fornecedores.

58

METAS

FASES
1. Entender o mercado e o ambiente
do agronegcio

Aumentar a
qualidade
do produto
Reduzir
Custos
Aumentar a
satisfao
de clientes
Melhorar a
qualidade
do
fornecedor

2. Avaliar os fornecedores
3. Escolher o fornecedor para o
projeto Seis Sigma

Planejamento

4. Conscientizar e comprometer o
fornecedor
5. Selecionar o projeto Seis Sigma
para o fornecedor escolhido
6. Desenvolver o projeto baseado
na metodologia DMAIC

Execuo

7. Registrar o aprendizado da
aplicao do DMAIC no fornecedor

Fechamento

Figura 13 Mtodo para aplicao do Seis Sigma em fornecedores

[Fonte: Elaborado pelo autor]

As etapas de 1 a 5 do mtodo fazem parte do planejamento e so apresentadas no

captulo 3 dessa dissertao. Enquanto as etapas 6 e 7 concernentes a execuo do
DMAIC e o fechamento do projeto so apresentadas no captulo 4 dessa dissertao.

59
Tabela 9 - Descrio do mtodo de desenvolvimento do trabalho
Passos para o desenvolvimento
do trabalho

Descrio das etapas

1.

Entender o mercado e o
ambiente do agronegcio

Compreender a importncia do desenvolvimento de

fornecedores na indstria de mquinas agrcolas e o
ambiente da empresa de estudo.

2.

Avaliar os fornecedores

Definir os critrios de avaliao e escolha de

fornecedores e quais seus principais indicadores de
performance.

3.

Definir como o fornecedor ser escolhido e quais os

Escolher o fornecedor para o
critrios sero utilizados para o desenvolvimento do
projeto Seis Sigma
projeto.

4.

5.

6.

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5

7.

Buscar mecanismos para comprometer o fornecedor a

Conscientizar e comprometer
desenvolver o projeto dentro da metodologia Seis
o fornecedor
Sigma.
Selecionar o projeto Seis
Definir metodologia e quais os critrios de seleo para
Sigma para o fornecedor
escolher o fornecedor.
escolhido
Desenvolver o projeto
Desenvolver o projeto utilizando a metodologia
baseado na metodologia
DMAIC.
DMAIC
Define (Definir):
Apresentar o mapeamento e histrico do problema
Definio do problema
definido no escopo do projeto.
Measure (Medir):
Estratificar os dados coletados do histrico e definir as
Estratificao do problema
metas do projeto.
Compreender o processo envolvido e identificar as
Analyze (Analisar):
Anlise do problema
causas do problema.
Improve (Melhorar):
Avaliar e implementar as aes propostas.
Plano de Aes
Apresentar os resultados obtidos e monitorar as novas
Control (Controlar):
Resultados Atingidos
condies do processo.
Registrar o aprendizado da
Debater as lies aprendidas com a concluso do
aplicao do DMAIC no
projeto junto ao fornecedor.
fornecedor

60
3.1 Entender o Mercado e o Ambiente do Agronegcio

3.1.1 O Setor Agrcola Brasileiro

Um dos mercados de maior crescimento econmico nos ltimos anos o mercado
agrcola. Dentre as razes pelo fortalecimento desse mercado, pode ser citado a criao e
implementao de programas governamentais de incentivo a modernizao da frota de
mquinas agrcolas, passando pela securitizao das dvidas dos agricultores e ainda a
alavancagem das cotaes das commodities. Esses fatores formaram os alicerces que
impulsionaram os negcios das montadoras.
Este cenrio favorvel agropecuria nacional perdurou at final de 2004, quando
as primeiras previses da safra agrcola americana apontaram uma safra recorde de gros,
especialmente soja, principal produto de exportao do agronegcio nacional. Ao mesmo
tempo, ocorreu o declnio nos preos das principais commodities, seguido de valorizao
da moeda e de expressivo aumento nos custos de produo da indstria, capitaneado pelo
preo do ao e dos pneumticos.
Da provvel queda nas vendas de mquinas agrcolas nos prximos anos, no se
deve concluir que o faturamento das empresas seguir a mesma direo. O maior
contedo tecnolgico dos equipamentos e o seu maior porte implicam em valores mais
elevados e, conseqentemente, patamares de faturamento no proporcionais diminuio
das vendas. Alm disso, as maiores vendas de mquinas para o segmento de infraestrutura, bem como para os setores de cana-de-acar, caf e laranja, podero fornecer
oxignio adicional s montadoras.
A figura 14 apresenta o nmero de tratores produzidos no Brasil entre os anos de
2000 e 2005.

61

40.000

N Tratores
35.000

33.218
28.203

30.000

25.000

29.476

28.803

2003

2004

24.591

20.000

15.000

10.000

5.000

0
2000

2001

2002

Figura 14 Nmero de tratores produzidos no Brasil

[Fonte: Anfavea]

3.1.2 Caracterizao da Empresa

A empresa que foi realizada o estudo de caso atua na montagem de mquinas
agrcolas no Estado do Rio Grande do Sul. No Brasil, possui duas plantas: uma, que ser
chamada de Planta A, com 900 empregados, faturamento anual de R$ 460 milhes,
produz tratores e retroescavadeiras; e outra, distante 600km da primeira, que ser
chamada de Planta B com 500 empregados, faturamento anual de R$ 100 milhes e que
produz colheitadeiras.
A produo da empresa reflete a sazonalidade da agricultura do pas, ou seja, o
volume de mquinas produzido na poca de baixa produo de gros muito menor do
que o produzido na poca de alta, afetando tambm seus fornecedores. Alm da
sazonalidade, a produo depende dos incentivos fornecidos pelo governo ao setor

62
agrcola, de fatores climticos e do preo dos produtos agrcolas, seja a nvel nacional ou
externo.
De acordo com Krause e Ellram (1997), por causa da incerteza de encontrar uma
fonte melhor de fornecimento e o alto custo para pesquisar e avaliar novos fornecedores,
as empresas necessitam trabalhar com os fornecedores atuais para melhorar o seu
desempenho. Como conseqncia, esses autores afirmam que essencial desenvolver o
relacionamento entre as partes.
Os fornecedores das empresas de mquinas agrcolas so fornecedores de
componentes ou conjuntos dedicados, de baixo volume, flexveis s variaes de
mercado, e com caractersticas diferenciadas se comparar com fornecedores da indstria
automobilstica, de alto volume e alta tecnologia.
Desta forma, o gerenciamento da cadeia de fornecimento atravs de critrios prdefinidos de avaliao da performance dos fornecedores fator fundamental para evitar
problemas de desabastecimento de linha de montagem, perda de entrega de produtos
devido falta de peas e perda de faturamento.

3.2 Avaliar os Fornecedores

Atualmente, a empresa possui 300 fornecedores em atividade dividindo a sua

cadeia de fornecimento em peas nacionais e importadas, onde existem 180 fornecedores
nacionais que se localizam principalmente nos estados do Rio Grande do Sul e So Paulo.
Os demais 120 esto localizados no exterior, principalmente na Argentina, Inglaterra e
Turquia. As principais empresas que abastecem a planta de tratores so a International
Motores, Carraro, Eaton e ZF.
O desenvolvimento e seleo de fornecedores realizado atravs da anlise de
critrios definidos no Manual de Avaliao de Fornecedores: Capacidade de produo,
habilidade tcnica, preo e localizao do fornecedor (ARNOLD, 1999).

63
Cada fornecedor obedece aos parmetros de suprimentos atravs de critrios de
programao preestabelecidos para cada item fornecido de acordo com suas
caractersticas. Os parmetros de suprimentos definidos pela empresa so Lead Time,
Fator de deslocamento, Lote mnimo e Quantidade mltipla.
O Lead time o tempo necessrio para o fornecedor fabricar os componentes
solicitados e entreg-los; O Fator deslocamento significa o tempo da entrega do material
dentro da fbrica at o consumo; O Lote mnimo a quantidade mnima de fornecimento
negociada previamente com o fornecedor; e a Quantidade mltipla determina a
quantidade de itens alocados por embalagem.
Quanto avaliao dos fornecedores da empresa, os mesmos so avaliados
atravs de trs critrios definidos pela corporao da empresa:
a) Pontualidade de entrega: Consiste na entrega dos componentes sem nenhuma
tolerncia para atrasos e trs dias de antecipao dos itens por parte do fornecedor. A nota
de entrega mensurada atravs da equao (1).

Total Itens entregues fora da data * 100

Entrega = 100
Total de tens entregues

(1)

b) Preo: A avaliao de preos baseia-se na alterao aplicada a cada

componente adquirido junto ao fornecedor, multiplicando por dez o impacto de variao.
A nota de preo considera o fornecimento global de todos os itens. Assim, o eventual
aumento de preo em um certo item pode ser compensado com o decrscimo de custo de
outro.
Considera-se como base para o clculo da nota de preo o valor total das
compras junto ao fornecedor no ms de dezembro do ano anterior. A cada ms, apenas os
volumes da base so alterados conforme as quantidades adquiridas no ms em curso, de
modo que a comparao do ms em anlise com a base no seja influenciada por
variaes de volume. Portanto, qualquer alterao de preo causar impacto daquele ms

64
em diante at o final do ano.
c) Qualidade: O desempenho do fornecedor no aspecto qualidade medido
mensalmente atravs da equao (2), sendo que o objetivo a nota mnima de 90 pontos,
equivalente a uma devoluo mxima de 1.000 ppm (peas defeituosas por milho).
Peas Devolvidas Ms * 100

PPM = 100
Total de Itens Entregues no Ms

(2)

Os fornecedores da empresa que possurem desempenho de impactos negativos

no que se refere qualidade e ao prazo de entrega sero analisados no comit de
fornecedores para futuras aes. Este comit composto por representantes dos
departamentos de compras, engenharia da qualidade, manufatura, logstica e qualquer
outro departamento, cuja participao julgue-se necessria, e suas reunies ocorrem com
uma freqncia bimensal. Essas anlises tm o objetivo de identificar a necessidade de
tomadas de aes preventivas e tambm de determinar as aes corretivas para a
eliminao dos problemas verificados.

3.3 Escolher o Fornecedor para o Projeto Seis Sigma

McCamey (1999) formulou a frase faa a coisa certa, certo e a explica dizendo
que antes de iniciar o desenvolvimento de um projeto, deve-se saber por onde comear, e
que o caminho a ser tomado deve se basear num sistema de trabalho simples, efetivo e
fundamentado. Alm disso, segundo Casarotto Filho (1999), os trs objetivos de um
projeto so: produto (qualidade, desempenho), prazo (velocidade e performance de
entrega) e preo (custo do produto).
Unindo os dois conceitos, pode-se formar os objetivos para a escolha do projeto a
ser realizado no fornecedor, podendo ser baseado em melhorar a qualidade do produto, a
performance de entrega no prazo e/ou reduzir custos. Portanto, um bom planejamento, o

65
que envolve escolher e estudar bem os dados de entrada para focar os esforos da equipe
de projeto, ser fundamental para que se alcance os objetivos do projeto.
Baseado nesses conceitos e relacionando-os com os objetivos estratgicos
definidos pela empresa para o desenvolvimento deste trabalho, foi definido critrios
especficos para determinar qual o fornecedor ser escolhido para o desenvolvimento de
um projeto. Assim, atravs de um brainstorming com o time de desenvolvimento de
fornecedores, composto pelos departamentos de Engenharia da Qualidade e Compras,
foram definidos cinco critrios como pode ser visto na tabela 10. Nesta tabela, est citado
os critrios escolhidos, qual o peso dos mesmos definido pelo time de trabalho e qual a
sua descrio.
Estes critrios tiveram tambm como base os itens de avaliao de fornecedores
(ARNOLD, 1999), onde esto descritos os pontos crticos para a aprovao de uma fonte
de suprimento.
Essa etapa corresponde a etapa 3 do mtodo de aplicao de seis Sigma proposto
conforme figura 13.
Tabela 10 - Critrios para escolha do fornecedor da empresa

Critrios

Peso do item

Descrio do critrio

1. Faturamento

Faturamento anual do total fornecido para

as duas plantas da empresa.

2. Criticidade para o
cliente final

10

Impacto do item / componente fornecido

quanto segurana, qualidade e nvel de
satisfao do cliente.

3. Localizao

4. ndice de qualidade

10

5. Parceria

Facilidade de transporte e visitas ao

fornecedor para o desenvolvimento do
trabalho.
Histrico de qualidade do fornecedor nos
ltimos 12 meses referente a quantidade
de itens devolvidos (PPM).
Facilidade para desenvolver novos
projetos, inovaes e novas tecnologias
com o fornecedor

66

Devido ao grande nmero de fornecedores que atualmente a empresa possui e

com o objetivo de focar o projeto a ser desenvolvido, o time de desenvolvimento de
fornecedores decidiu que o projeto dever ser focado em um dos fornecedores que esto
includos nos 10 piores fornecedores nos ltimos 12 meses.
Desta forma, baseado nos critrios pr-definidos para a escolha do fornecedor, foi
realizada uma matriz de priorizao conforme pode ser visto na tabela 11. Atravs da
anlise dessa matriz de priorizao, o fornecedor escolhido para a realizao do projeto
foi o fornecedor de chicotes eltricos que atualmente fornece para as plantas A e B.

Tabela 11 - Matriz de Priorizao dos Fornecedores

5

Parceria

ndice de
qualidade

Localizao

10

Criticidade para o
cliente final

Critrios

Faturamento

Pesos dos critrios

TOTAL

Fornecedores /
Commodity
Chicotes Eltricos

396

Tubulao Hidrulica

318

Fundidos B

288

Tanques Plsticos

264

Motores

258

Chapas

256

Componentes Eltricos

202

Fundidos A

160

Lataria

150

Observao: Devido aos dados serem confidenciais, os nomes dos fornecedores sero ocultados,
sendo identificados somente atravs do tipo de produto fornecido para a empresa.

67
A matriz de priorizao uma ferramenta utilizada para tomada de deciso e
construda para ordenar uma lista de itens baseada em critrios com pesos definidos. A
matriz de priorizao pontuada da seguinte forma:
0 Nenhuma relao entre a lista avaliada e os critrios
1 Fraca relao entre a lista avaliada e os critrios
3 Relao moderada entre a lista avaliada e os critrios
9 Forte relao entre a lista avaliada e os critrios
A pontuao total da matriz de priorizao a soma dos produtos dos pesos dos
critrios pela pontuao de cada item da lista a ser avaliada.
Segundo Iman (2000), esse fornecedor classificado como fonte simples, pois
uma deciso estratgica da empresa selecionar somente um fornecedor para o
abastecimento de chicotes eltricos. Essa deciso se deve ao fato de chicote eltricos
apresentar caractersticas diferenciadas para o mercado de mquinas agrcolas, tais como
baixos volumes de produo, grande variao de modelos de chicotes e complexidade
dos componentes devido a severa aplicao no campo.
Os Chicotes eltricos so um conjunto de componentes que interligam todo o
sistema eltrico da mquina com o objetivo de distribuir sinais eltricos e eletrnicos para
todas as funes de um trator ou colheitadeira, como por exemplo, pode ser visualizada a
conexo do painel de instrumentos, faris, lanternas, luzes indicadoras, sensor de presso
e temperatura, etc. Estes chicotes eltricos so compostos por um conjunto de fios de
cobre, conectores, terminais, sensores, corrugados de plstico e protees de borracha
como pode ser visto na figura 15.

68

Figura 15 Exemplos de Chicotes Eltricos de um trator

3.3.1 Conscientizar e Comprometer do Fornecedor

Para o sucesso na implementao de um projeto Seis Sigma no fornecedor,
salienta-se como primordial manter o foco na perspectiva e nas necessidades do cliente.
Isto requer que a empresa e o fornecedor entendam o que o cliente deseja e atravs da
utilizao do DMAIC, tomem suas decises baseadas em fatos e dados para a busca da
melhoria continua.
Contudo, o ponto fundamental para o sucesso de um projeto no fornecedor o
comprometimento de todos com o programa e sua metodologia. Vale a pena dizer que os
projetos Seis Sigma requerem mudanas de cultura e introduo de novos mtodos de
trabalho que por muitas vezes so visto com algum ceticismo.
A primeira abordagem para buscar o comprometimento com o fornecedor no
desenvolvimento do projeto Seis Sigma a situao mais delicada. Uma reunio de
formalizao do projeto com a alta gerncia das duas empresas envolvidas, avaliando os
benefcios da aplicao da metodologia e as vantagens da parceria, foi fundamental para a
conscientizao do fornecedor.

69
Desta forma, para consolidar esse comprometimento para o desenvolvimento do
projeto, foram definidas aes pelo time de desenvolvimento de fornecedores conforme
esto descritas a seguir:
1) Vincular o objetivo do projeto escolhido pela empresa a um objetivo comum
aos objetivos do fornecedor;
2) Realizar palestras sobre a metodologia e conceitos do Seis Sigma para o
entendimento do contexto do projeto diretamente com a alta administrao
do fornecedor;
3) Estender a apresentao do Seis Sigma para os colaboradores do fornecedor;
4) Definir um funcionrio do fornecedor que dar todo o suporte necessrio
para o desenvolvimento de experimentos, coleta de amostras e dados e
suporte tcnico sobre chicotes eltricos;
5) Fazer reunies semanais com o fornecedor de forma a monitorar o
andamento do projeto de Seis Sigma;
6) Buscar vincular o projeto a uma potencial reduo de custo atravs do
aumento de performance de qualidade e produtividade do fornecedor.

3.4 Selecionar o Projeto Seis Sigma para o Fornecedor Escolhido

A escolha dos projetos a serem desenvolvidos uma das etapas mais
importantes para que um projeto seja concludo dentro do prazo estabelecido e atinja os
resultados desejados. Alm disso, os projetos devem ser vinculados s estratgias da
empresa. Desta forma, premissas foram definidas pela alta gerncia de forma a definir
qual o projeto a ser desenvolvido utilizando a metodologia Seis Sigma, como pode ser
visto a seguir:
a) Projeto vinculado s estratgias da empresa;
b) Impacto financeiro do projeto
c) Impacto no aumento da satisfao de clientes
d) Chance de concluso do projeto no prazo estabelecido
e) Existncia de suporte da gerncia para desenvolvimento do projeto

70

Baseado nos tpicos citados, foram selecionados 4 potenciais projetos em um

Workshop com a alta gerncia que poderiam ser desenvolvidos no fornecedor de chicotes
eltricos com a utilizao da metodologia Seis Sigma. Estes projetos foram classificados
numa matriz de priorizao de projetos e pontuados de forma a permitir a identificao
do projeto mais relevante para os interesses da empresa.
Os resultados da priorizao podem ser visto na tabela 12. Conforme os
resultados da tabela, foi definido que o objetivo deste projeto Reduzir em 50% o ndice
de PPM do fornecedor de chicotes eltricos at Dezembro de 2005.

Tabela 12 - Matriz de Priorizao de projetos

PROJETOS

1. Reduzir o
ndice de PPM
em 50%
2. Reduzir o
custo de frete
em 40%
3. Aumentar a
performance de
entrega em
30%
4. Reduzir o
ndice de
retrabalho em
20%

9
Projeto
vinculado
as metas
da
empresa

8
Impacto
financeir
o do
projeto

10
Impacto no
aumento da
satisfao
de clientes

6
Chance de
concluso
do projeto
no prazo
estabelecido

6
Existncia de
suporte da
gerncia para
desenvolvime
nto do projeto

TOTAL

303

235

177

177

71

4. DESENVOLVIMENTO DO PROJETO SEIS SIGMA

Esse captulo compreende o estudo de caso baseado no desenvolvimento de um
projeto Seis Sigma de acordo com a metodologia DMAIC para a melhoria no produto do
fornecedor escolhido. As etapas do Define (Definir) e Measure (Medir) apresentam a
estruturao do escopo do projeto e o levantamento de dados para a definio das metas.
Da mesma forma, as etapas do Analyze (Analisar), Improve (Melhorar) e Control
(Controlar) compreendem a anlise destes dados coletados, a utilizao de ferramentas
estatsticas e de qualidade e, por fim o desenvolvimento de um plano de aes corretivas
e preventivas para sustentar os resultados ao longo do tempo.

4.1 Desenvolver o Projeto Baseado na Metodologia DMAIC

Essa etapa corresponde a etapa 6 do mtodo de aplicao de Seis Sigma proposto

conforme figura 13.

4.1.1 Define: Definio do Problema

A primeira fase do projeto contempla o Define, onde desenvolvido o

mapeamento do problema definido no escopo do projeto, realizando a seleo de uma ou
mais caractersticas crticas de qualidade do fornecedor escolhido. Nesta fase, ainda,
determinado o indicador a ser monitorado e, na seqncia, procede-se um levantamento
do histrico do fornecedor para verificar a viabilidade do projeto quanto aos objetivos da
empresa.
O principal problema relacionado ao alto ndice de PPM em chicotes eltricos
pode ser evidenciado na qualidade do produto final, pois muitas vezes os possveis erros
de montagem dos chicotes podem no ser identificados na inspeo de recebimento da
qualidade. Esses problemas iro refletir diretamente no no funcionamento do trator ou
colheitadeira aps a montagem do mesmo, gerando retrabalho aps a linha de montagem
e afetando a imagem do produto.

72
Quanto aos aspectos tangveis, a empresa no faz nenhuma relao financeira
com o nvel de PPM, pois o custo de devoluo de total responsabilidade do fornecedor.
No entanto, foi definido um contrato com o fornecedor para uma reviso nos custos de
produo, de acordo com os resultados do projeto atingidos no processo de fabricao e
montagem dos chicotes. Tal fato possibilita uma potencial reduo de custo dos
componentes atualmente fornecidos para as duas plantas e deve ser avaliado aps a
concluso do projeto.
Foram considerados como aspectos intangveis, a melhor qualidade do
fornecedor, o aumento da satisfao do cliente e o fortalecimento da imagem do sistema
eltrico. Esses aspectos poderiam ser mensurveis, mas por deciso da empresa devido a
dificuldade de avaliar o real efeito do projeto perante estes aspectos, eles no sero
avaliados quantitativamente.
A figura 16 demonstra o histrico de PPM do fornecedor de chicotes eltricos
de janeiro dezembro de 2004, onde a mdia de 1842 PPM considerando as plantas de
A e B. Analisando o comportamento do histrico, pode ser constatado que no existe
melhora na performance de qualidade do fornecedor, alm de apresentar picos de m
qualidade em meses de altos nveis de produo, como ocorreu no ms de junho.
A figura 17 descreve, o Project Charter do projeto de reduo de PPM no
fornecedor de chicotes eltricos. O Project Charter um documento da empresa de
estudo de caso que abrange o escopo do projeto Seis Sigma. Este documento descreve
onde o projeto est sendo desenvolvido, objetivos, a equipe de trabalho e o cronograma
para cada uma das fases do DMAIC. Para cumprimento o cronograma, foram realizadas
reunies com o fornecedor a cada 15 dias e o monitoramento do projeto no fornecedor foi
realizado atravs da minutas.
Assim, como o objetivo do projeto reduzir o ndice de PPM em 50% at
dezembro de 2005, deve ser atingido um ndice de devoluo para uma mdia de valores
iguais ou inferiores a 921 PPM dos ltimos 12 meses para as plantas A e B para atender a
meta definida empresa.

73
9.000

PPM
8.000

7.000

6.000

5.000

4.000

3.000

Mdia: 1842 PPM

2.000

1.000

ez
/0
4
D

N
ov
/0
4

O
ut
/0
4

Se
t/0
4

Ag
o/
04

Ju
l/0
4

Ju
n/
04

M
ai
/0
4

Ab
r/0
4

ar
/0
4
M

Ja
n/
04

Fe
v/
04

Figura 16 PPM de chicotes entre Janeiro e Dezembro de 2004 nas plantas A e B.

[Fonte: Banco de Dados da empresa]

4.1.2 Measure: Estratificao do Problema

A segunda etapa do DMAIC o Measure, que busca a estratificao dos dados
levantados do histrico no Define com o objetivo de medir com preciso o desempenho
de cada etapa do processo, identificando os pontos crticos e aspectos passveis de
melhorias.
Considerando os dados do histrico de PPM do fornecedor de chicotes eltricos,
o projeto foi estratificado somente por planta (A e B). Neste caso especfico, no foi
realizada a estratificao por item fornecido, devido ao fato de altos valores de PPM ser
ocasionado pela devoluo de diferentes tipos componentes ao longo dos meses, no
havendo um nico item crtico que justificasse concentrar os estudos.

74
Black Belt

Ricardo Pea

Ramal :

8039

Champion

Marcos Ferrari

Planta

AeB

Data incio

Janeiro/05

Data Final (Objetivo)

Dezembro /05

Descrio

Etapas
1. Processo

Definir o processo em que a

oportunidade existe.

Processo de devoluo de peas no recebimento de

peas da Qualidade.

2. Descrio do
Projeto

Descrever o propsito do
projeto e os objetivos gerais.

Reduzir o ndice de PPM no fornecedor de chicotes

eltricos.

3. Escopo do projeto

Definir a parte do processo

que ser desenvolvido o
projeto.

Processo interno de devoluo e processo produtivo

do fornecedor.

4. Objetivo

Definir a situao atual, o

objetivo de ganhos do projeto
e o objetivo terico (Ideal).

Situao

Objetivo

Atual

Terico

1842

PPM Geral

Objetivo

Unid

921

5. Business Case

Definir a melhoria do projeto e

quando ela ser
implementada

O alto ndice de PPM em chicotes eltricos evidencia

problemas de Qualidade que muitas vezes no so
identificados na inspeo de recebimento e refletem o
no funcionamento do trator aps a montagem do
mesmo, gerando retrabalho e afetando a imagem do
produto. O objetivo finalizar o trabalho em Dezembro
de 2005.

6. Membros do time

Definir os membros do time

Marcio Felisberto, Eliseo, Clovis Weber,

Ribeiro, Alexandre (forn.), Furlan (forn.),

7. Vantagens para o
cliente interno
e/ou externo:

Definir as vantagens para o

cliente interno/externo com a
realizao do projeto.

Reduzir o retrabalho interno e aumentar a percepo

de Qualidade do fornecedor de chicotes eltricos

8. Cronograma

Datas

Incio do Projeto

Janeiro/05

D Define

Concluso D

Fevereiro/05

M Measure

Concluso M

Fevereiro/05

A Analyze

Concluso A

Julho/05

I Improve

Concluso I

Novembro/05

C Control

Concluso C

Dezembro/05

Concluso do Projeto

Dezembro/05

Figura 17 Project Charter

[Fonte: Banco de Dados da empresa]

Irajara

75

O ndice de PPM para as plantas de A e B so respectivamente 1660 e 2538

PPM em mdia nos ltimos 12 meses entre janeiro a dezembro de 2004 como pode ser
visto no pareto da figura 18.

Pareto PPM nas plantas A e B

100

4000

80
60
%

PPM

3000

2000
40
1000

0
Planta
Count
Percent
Cum %

20

B
2530
60,4
60,4

A
1660
39,6
100,0

Figura 18 Pareto do PPM por planta do fornecedor

[Fonte: Banco de Dados da empresa utilizando o Minitab]

Assim, para atingir a meta do projeto de reduzir 50% do ndice de PPM do

fornecedor de chicotes eltricos, metas especficas so definidas para cada planta:
Meta especfica 1: Reduzir em 51,7% o nmero de itens devolvidos na
planta A at Dezembro de 2005;
Meta Especfica 2: Reduzir em 57,3% o nmero de itens devolvidos na
planta B at Dezembro de 2005

76
Desta forma, se atingir as metas especficas definidas de reduzir o nmero de itens
devolvidos em 51,7% em A e 57,3% em B, pode ser alcanada uma mdia de 900 PPM
entre as duas plantas, resultando 54% de reduo global e superando a meta geral de 50%
como pode ser visto na tabela 13.

Tabela 13 - Comprovao se as metas especficas atingem a meta geral

Planta A

Itens Devolvidos

Histrico: Jan-Dez/04

291

51,7% de Reduo

140,3

PPM Alcanado
Planta B

175.474

800
Itens Devolvidos

Histrico: Jan-Dez/04

Itens fornecidos

244

57,2% de Reduo

104,5

PPM Alcanado

1084

GERAL

Itens fornecidos

Itens Devolvidos

Histrico: Jan-Dez/04
54,24% de Reduo
PPM Alcanado

96.392
Itens fornecidos

535
244,8

271.866

900

Fonte: Banco de Dados da empresa

4.1.3 Analyze Anlise do Problema

Com a definio das metas especficas na etapa do Measure, esta fase tem o
objetivo de conhecer em qual o processo que o problema do fornecedor est inserido,
identificando quais so as variveis de entrada, variveis de sada e variveis rudos que
interferem no escopo do projeto. Assim, possvel direcionar a equipe de trabalho para as
caractersticas especficas do produto ou processo que devem ser melhoradas para
atendimento dos objetivos pr-definidos.
Para entender onde o projeto estar sendo desenvolvido, a primeira anlise
realizada foi mapear o processo produtivo do fornecedor de chicotes eltricos conforme
pode ser visto na figura 19. Esta anlise buscou identificar quais os processos envolvidos

77
na fabricao de um chicote eltrico e quais as variveis que podem influenciar na m
qualidade de montagem.
Baseado no mapa de processo foi realizado junto com o time de trabalho um
Brainstorming de forma a identificar quais os processos vulnerveis que podem acarretar
no alto ndice de devoluo junto ao cliente. Nesta anlise levou-se em considerao os
motivos das devolues do histrico do fornecedor e tambm dos problemas vinculados a
performance do chicote eltrico no cliente final.
As variveis de entrada classificados como S so considerados padres. As
variveis classificadas como C e NC so variveis controladas e no controladas
respectivamente.

Fio pintado

Fio cortado/Aplicado

Pintar fios
Tinta
Roldana
Fio

Cortar Fios / Aplicar

S
S
S

Chicote montado

Grampear/Prensar

Terminais
Velocidade corte
Presso de aplique
Fio pintado
Presso da prensa

S
C
C
C
C

Comprimento do fio
Gravao dos fios

C
S

Chicote Aprovado - Etiqueta

Pr-montar / Montar
Fios grampeados
Instruo de trabalho
Gabarito
Conexes

Chicote grampeado

Chicote completo
Programa de teste
Contra-peas

C
S
NC
C
NC
S
C

Chicote embalado
Fazer a
expedio

Realizar teste final

C
S
S
C

Fio cortado
Bobina de terminais
Calo/Fixador
Presso de aplique
Operador - Aplique
Tabela de presso
BitolaXAplicaoXSelagem
Fora de extrao

C
S
S

Embalagem
S
Controle de peas NC

Figura 19 Mapa de processo do fornecedor de chicotes eltricos

Foram escolhidos os seguintes processos: Grimpagem de fios, Corte de fios e

montagem de chicotes. A partir dessa definio, o time de trabalho estudou cada um dos
processos de forma a verificar se estes processos so uma causa potencial do problema.

78

4.1.3.1 Processo de Grimpagem

A operao de grimpagem consiste em aplicar na extremidade do cabo ou fio um
terminal eltrico para que seja possvel a fixao do chicote eltrico nas diversas partes
de uma mquina agrcola. O conjunto destes fios grimpados forma o chicote eltrico.
No fornecedor em estudo, o processo de grimpagem realizado com mquinas
aplicadoras manuais como pode ser visto na figura 20. Neste processo, os fios j
decapados e cortados e os terminais so recebidos em bobinas, sendo os mesmos fixados
a mquina de aplicao. A seguir, acoplado na mquina um mini aplicador que ser o
responsvel pela aplicao do terminal nos fios, se caracterizando o fio grimpado.
Para avaliar como o processo de grimpagem estava se comportando, foi acordado
com o time de trabalho realizar um estudo de capacidade de processo de forma a tirar
uma fotografia do processo atual. Foram coletadas 48 amostras e a varivel de sada
medida para este estudo foi a fora de extrao mnima, que uma varivel normalizada
em funo da bitola do fio e do tipo de terminal.
Para o estudo, foram definidas as bitolas de 0,5 e 1,5 mm2 com terminais
automotivos que correspondem a mais de 80% da produo atual do fornecedor de
chicotes eltricos. Os resultado deste estudo podem ser vistos nas figuras 21 e 22.

Figura 20 - Mquinas aplicadoras manuais

O ndice de Cpk de -0,49 para bitola de 0,5mm2 e 0,67 para 1,5mm2. O Cp no foi
calculado pois no existe nenhuma norma em funo da fora de extrao mxima para

79
os chicotes. Assim, o processo de grimpagem uma causa real.
LSL

Process Data
USL

Target
LSL

*
8,00000

Mean

6,13125

Sample N

Within
Overall

48

StDev (Within)

1,26549

StDev (Overall)

1,27927

Potential (Within) Capability

Cp

CPU

CPL

-0,49

Cpk

-0,49

Cpm

*
Overall Capability

Observed Performance

Exp. "Within" Performance

10

Exp. "Overall" Performance

Pp

PPM < LSL

937500,00

PPM < LSL

930122,31

PPM < LSL

PPU

PPM > USL

PPM > USL

PPM > USL

PPL
Ppk

-0,49
-0,49

PPM Total

937500,00

PPM Total

930122,31

927964,01
*

PPM Total

927964,01

Figura 21 - Estudo de capacidade com bitola de 0,5mm2 e Cpk:-0,49

[Fonte: Elaborado pelo autor utilizando o Minitab]

LSL

Process Data
*

USL
Target
LSL

*
20,0000

Mean

22,9937

Within
Ov erall

48

Sample N
StDev (Within)

1,49976

StDev (Overall)

1,63432

Potential (Within) Capability

Cp
*
CPU

CPL

0,67

Cpk

0,67

Cpm

*
Overall Capability

18

20

22

Observed Performance

24

26

Exp. "Within" Performance

28

Exp. "Overall" Performance

Pp

PPM < LSL

0,00

PPM < LSL

22958,75

PPM < LSL

PPU

PPM > USL

PPM > USL

PPM > USL

PPL

0,61

Ppk

0,61

PPM Total

0,00

PPM Total

22958,75

PPM Total

33490,14
*
33490,14

Figura 22 - Estudo de capacidade com bitola de 1,5mm2 e Cpk: 0,67

[Fonte: Elaborado pelo autor utilizando o Minitab]

80

Com a comprovao estatstica de este ser um processo que realmente afeta o

nvel de qualidade dos chicotes, o time de trabalho fez um FTA para levantar as
potenciais causas de falha do processo de grimpagem, como pode ser visto na figura 23.
Atravs do FTA, foram priorizadas pelo time de trabalho como causas potenciais
as mquinas aplicadoras antigas e sem preciso (Causa potencial 1) e a m especificao
da relao Bitola X Terminal (Causa potencial 2).

Falha processo
de
grimpagem

Erro de

Falha das

Falha na calibrao

Projeto

Maquinas

do aplicador

Baixa
M

presso

especificao

de aplique

No h controle
Aplicadores

Falta de
treinamento

de presso de

No H

Aplicadores

Falta
de procedimento

Falta de
Treinamento

Antigos e sem
preciso

Figura 23 - FTA do processo de grimpagem

Para analisar a causa potencial 1, realizou-se uma auditoria no fornecedor a fim de
verificar as condies dos aplicadores durante o processo de grimpagem dos chicotes.
Verificou-se que alguns aplicadores estavam em condies precrias para utilizao,

81
alguns antigos, rachados e com sinais visveis de desgaste que impediam a qualidade de
preciso de presso de aplique dos terminais conforme pode ser visto na figura 24.
Portanto, mquinas aplicadoras antigas e sem preciso uma causa real.
Em relao a causa potencial 2, foi verificado nesta mesma auditoria que alguns
chicotes apresentavam terminais com bitolas superiores as especificaes de engenharia,
de forma que dois fios pudessem ser grimpados no mesmo terminal. Portanto, m
especificao da relao Bitola e Terminal uma causa real, como pode ser visto na
figura 25.

Figura 24 - Aplicadores rachados e sem

manuteno

Figura 25 - Dois fios grimpados em um nico

terminal

4.1.3.2 Processo de Corte de Fios

O processo de corte de fios corresponde ao corte e decapagem dos fios em um

determinado comprimento para, posteriormente, serem grimpados para a montagem dos
chicotes. Esse processo realizado pelo fornecedor atravs de uma mquina automtica,
onde somente necessrio definir a bitola de fio, a quantidade e o comprimento
requerido.
Para a anlise deste processo, um estudo piloto de capacidade com 44 amostras de
tamanho foi realizado com um comprimento de corte de 230mm. A figura 26 mostra que

82
o processo de corte capaz e centrado, atingindo um Cp de 2,88 e Cpk de 2,65. Desta
forma, o processo de corte no uma causa real do problema.

LSL

Process Data

USL

240,000

USL

Within

Target
LSL

220,000

Mean

229,216

Overall

44

Sample N
StDev (Within)

1,15934

StDev (Overall)

1,17518

Potential (Within) Capability

2,88
Cp
CPU

3,10

CPL

2,65

Cpk

2,65
*

Cpm
Overall Capability

220

225

230

Observed Performance

235

Exp. "Within" Performance

240

Exp. "Overall" Performance

Pp

2,84

PPM < LSL

0,00

PPM < LSL

0,00

PPM < LSL

0,00

PPU

3,06

PPM > USL

0,00

PPM > USL

0,00

PPM > USL

0,00

PPL

2,61

PPM Total

0,00

PPM Total

0,00

PPM Total

0,00

Ppk

2,61

Figura 26 - Estudo de capacidade com Cp: 2,8 e Cpk: 2,65

[Fonte: Elaborado pelo autor utilizando o Minitab]

4.1.3.3 Processo de Montagem de Chicotes

O processo de montagem consiste na confeco do chicote eltrico propriamente

dito. O processo realizado manualmente em mesas de montagem onde so agregados
todos os componentes externos dos chicotes, tais como borrachas de proteo,
corrugados, fios grimpados, passa fios, graxa de proteo, etc. A falha do processo de
montagem se caracteriza em relao ao ndice de devoluo quando ocorre inverso de
fios ou falta de componentes.
Analisando o histrico de qualidade de devoluo, o time de trabalho realizou um
Brainstorming para levantar as causas potencias de devoluo provenientes do processo
de montagem. Os principais pontos levantados foram: (i) falha humana na montagem, (ii)

83
falta de treinamento, (iii) m identificao das mesas de montagem, (iv) no existe
controle na expedio, (v) falha na bancada de testes funcionais, e (vi) desatualizao de
desenhos.
O time de trabalho priorizou causas potenciais atravs de uma matriz de
priorizao, sendo priorizadas as seguintes causas, como pode ser visto na tabela 14: falta
de identificao nas mesas de montagem, no existncia de um controle de expedio e a
desatualizao de desenhos.

Tabela 14 - Matriz de priorizao do processo de montagem

CAUSAS
POTENCIAIS
Falha humana na
montagem
Falta de treinamento
M identificao das
mesas de montagem
No existe controle na
expedio
Falha na bancada de
testes funcionais
Desatualizao de
desenhos

10

Fcil deteco no
processo do
fornecedor
3

Freqncia
do
problema
3

Freqncia
do
problema
3

TOTAL

9
9

1
9

1
9

105
225

225

59

225

75

Em relao a m identificao das mesas de montagem, verificou-se na auditoria

do fornecedor que no estava claro a forma que as mesas de montagem eram
identificadas para o montador. No existia instrues visuais, possibilitando o erro de
montagem e uma futura devoluo do cliente, conforme pode ser visto na figura 27.
Alm disso, no havia nenhuma forma de inspeo ou conferncia dos itens
agregados nos chicotes por parte do fornecedor. Os chicotes eram liberados na expedio
somente com a aprovao do teste funcional dos mesmos, no garantindo a qualidade
total dos componentes fornecidos.

84
Outro ponto importante foi a quantidade de desenhos desatualizados no banco de
dados do fornecedor. Em um levantamento das emisses dos desenhos, identificamos 142
desenhos desatualizados de 338.

Figura 27 Identificao das mesas de montagem

4.1.3.5 Causas Reais

Em suma, com os estudos realizados ao longo do processo do fornecedor, as
causas reais comprovadas que impactam no indicador de devoluo de componentes
podem ser vistas a seguir:

Causa Real 1: Mquinas aplicadoras antigas e sem preciso (CR1)

Causa Real 2: M especificao da relao Bitola Versus Terminal (CR2)
Causa Real 3: No existe controle na expedio (CR3)
Causa Real 4: M identificao das mesas de montagem (CR4)
Causa Real 5: Desatualizao de desenhos (CR5)

85

4.1.4 Improve Plano de Aes

Nessa fase, para cada uma das causas identificadas nos estudos realizados na
fase do Analyze, desenvolveu-se um plano de ao junto ao fornecedor de forma a avaliar
e estudar os fenmenos envolvidos e implementar as aes propostas pelo time de
trabalho.

4.1.4.1 Mquinas aplicadoras antigas e sem preciso

Com base na anlise do processo de grimpagem, o time de trabalho props
aes para solucionar a causa real das maquinas de aplicao, por elas serem antigas e
sem preciso. As solues propostas podem ser vistas a seguir:
a) Montar um plano de Manuteno preventiva nas mquinas aplicadoras;
b) Recuperar todas as mquinas aplicadoras em mau estado;
c) Investir em novo ferramental, o que inclui mquinas aplicadoras e mini
aplicadores novos.
No entanto, devido a grimpagem ser o processo fundamental da qualidade de
um chicote eltrico, em reunio com a alta gerncia do fornecedor, ficou definido que
investimentos em novas mquinas seriam realizados para a troca de 100% dos
aplicadores. O investimento custou em torno de R$ 100.000,00 entre mquinas
aplicadoras, mini aplicadores e treinamento. Todos os custos foram de total
responsabilidade do fornecedor.
Para estes aplicadores, foi redefinida a periodicidade de calibrao para
bimensal (antes semestral) e implementada em toda a linha de produo do fornecedor no
segundo semestre de 2005, como pode ser visto na figura 28.

86

Antes

Identificao
da calibrao e
Depois

manuteno

Figura 28 Investimentos em novos aplicadores no fornecedor

4.1.4.2 M especificao da relao Bitola Versus Terminal (CR2)

Ainda no processo de grimpagem, o projeto identificou como causa a m
especificao entre a bitola e o terminal do chicote. Nesta anlise foram definidas as
seguintes aes pelo time de trabalho:
a) Alterar todos os terminais conforme a norma de chicotes eltricos do
mercado automotivo.
b) Realizar um mini estudo de capacidade com a mesma bitola e terminal
realizados na etapa do Anlise de forma a verificar os resultados obtidos
c) Fazer um estudo microscpico de fechamento do terminal, verificando a
qualidade da grimpagem.
d) Realizar um estudo de planejamento de experimentos (DOE) para avaliar a
influncia do fator humano na grimpagem em funo da fora de extrao dos chicotes.

87
Em conjunto com as Engenharias do fornecedor e da empresa, foi redefinido as
relaes bitola e terminais dos chicotes fornecidos para a linha de montagem. Estas
alteraes fizeram com que cada bitola de fio apresentassem um terminal especfico para
a grimpagem, conforme ocorre nos chicotes do mercado automotivo.
Desta forma, com a alterao da relao Bitola e Terminal, um novo mini
estudo foi realizado com 30 amostras de tamanho com as mesmas condies realizadas
na fotografia tirada do processo de grimpagem durante a etapa do Analize, isto ,
realizando o estudo com as mesmas bitolas de fios. Os resultados podem ser vistos nas
figuras 29 e 30. O Cpk com a nova relao bitola e terminal e, tambm, com as novas
mquinas aplicadoras implementadas, atingiu valores de 1,61 e 3,31 para as bitolas de 0,5
e 1,5mm2 respectivamente.
A tabela 15 compara os valores de Cpk para antes e depois das aes
implementadas pelo fornecedor.
importante salientar que ambos os estudos foram realizados aps as mquinas
aplicadoras estarem calibradas com os mesmos valores, isto , na fora de extrao
mnima normalizada.

Tabela 15 - Valores de Cpk no processo de grimpagem

Bitola de fio

Antes

Depois

-0,49

1,61

0,67

3,31

0,5mm
1,5mm

Para verificar a eficcia das aes tomadas no processo de grimpagem, um

estudo microscpico comparativo do fechamento do terminal do chicote foi realizado.
Para anlise dos resultados, quanto menores forem os espaos vazios encontrados na
anlise do corte do fechamento entre o terminal e os fios de cobre, melhor ser qualidade
e a confiabilidade da grimpagem. Os espaos vazios tero como conseqncia a longo
prazo, oxidaes internas, mau contato e um futuro no funcionamento do sistema
eltrico da mquina agrcola. Esta caracterstica relevante, pois a mquina agrcola um
produto exposto a poeira, barro e umidade durante o trabalho no campo.

88

LSL

Process Data
USL

Target

LSL

8,0000

Mean

12,2957

Sample N

Within
Overall

30

StDev (Within)

0,88775

StDev (Overall)

1,11269

Potential (Within) Capability

Cp
*
CPU

CPL

1,61

Cpk

1,61

Cpm

Overall Capability

10

11

Observed Performance

12

13

14

Exp. "Within" Performance

15

Exp. "Overall" Performance

Pp

PPM < LSL

0,00

PPM < LSL

0,65

PPM < LSL

PPU

PPM > USL

PPM > USL

PPM > USL

PPL
Ppk

1,29
1,29

PPM Total

0,00

PPM Total

16

0,65

56,55
*

PPM Total

56,55

Figura 29 Estudo de capacidade com bitola de 0,5mm2 e Cpk: 1,61

[Fonte: Elaborado pelo autor utilizando o Minitab]

LSL

Process Data
USL

Target

LSL

12,000

Mean

18,538

Within
Ov erall

30

Sample N
StDev (Within)

0,659391

StDev (Overall)

0,657411

Potential (Within) Capability

*

Cp
CPU

CPL

3,31

Cpk

3,31
*

Cpm
Overall Capability

12

13

14

15

Observed Performance

16

17

18

19

Exp. "Within" Performance

20

Exp. "Overall" Performance

Pp

PPM < LSL

0,00

PPM < LSL

0,00

PPM < LSL

PPU

PPM > USL

PPM > USL

PPM > USL

PPL

3,32

Ppk

3,32

PPM Total

0,00

PPM Total

0,00

PPM Total

Figura 30 - Estudo de capacidade com bitola de 1,5mm2 e Cpk: 3,31

[Fonte: Elaborado pelo autor utilizando o Minitab]

0,00
*
0,00

89

A figura 31 mostra um resultado comparativo entre o fechamento do terminal

antes e depois das aes implementadas, podendo concluir que as aes melhoraram
significativamente os processo de grimpagem do fornecedor.
Alm disso, para finalizar o estudo do processo de grimpagem, foi definido pelo
time de trabalho uma necessidade de implantar um novo procedimento de calibrao dos
aplicadores em funo da fora de extrao mxima, pois esta fora mxima no
normalizada.

ANTES Bitola de 0,5mm2

DEPOIS Bitola de 0,5mm2

ANTES Bitola de 1,5mm2

DEPOIS Bitola de 1,5mm2

Figura 31 - Estudo microscpico de fechamento do terminal

90
O time de trabalho definiu avaliar a performance do processo de grimpagem
atravs de um planejamento de experimentos, conforme os passos descritos por Moen
(1991):
1) Descrio do problema: Avaliar qual a fora tima de calibrao do chicote,
pois somente a fora mnima normalizada.
2) Identificao da resposta: A varivel de resposta a fora de extrao do
terminal medida em kgf.
3) Escolha dos nveis e fatores: Nesse estudo, foram definidos dois fatores: O
fator fora de extrao (F) e o fator posicionamento do chicote para a aplicao do
terminal (FH).
Para a fora de extrao, foram considerados 5 nveis variando de 10% da fora
mnima especificada at 30% superior, sendo:
Nvel 1 (F1): 10% abaixo da fora de extrao mnima especificada
Nvel 2 (F2): Fora de extrao mnima especificada
Nvel 3 (F3): 10% acima da fora de extrao mnima especificada
Nvel 4 (F4): 20% acima da fora de extrao mnima especificada
Nvel 5 (F5): 30% acima da fora de extrao mnima especificada
Para o posicionamento de aplicao (FH), foram considerados dois nveis,
sendo:
Nvel 1 (FH1): Grimpagem com dispositivo de posio
Nvel 2 (FH2): Grimpagem sem o dispositivo de posio
O dispositivo de aplicao tem como objetivo avaliar como o fator humano
influencia no processo de aplique da grimpagem, como pode ser visto na figura 32.

91

Figura 32 - Dispositivo de posio para a grimpagem dos chicotes

4) Planejamento de experimentos: Este planejamento de experimento avalia a
variao da fora de extrao de calibrao em funo da posio de grimpagem. A
extrao foi realizada com fios de bitola de 0,5mm2 e com a repetio do ensaio (n=2),
apresentando um total de 20 medies. O delineamento experimental foi o fatorial
cruzado completo 5x2.
5) Condies de ensaios: O ensaio foi conduzido com 20 amostras de 300mm e
em todas as amostras, os terminais foram aplicados nas condies atuais do processo de
montagem do fornecedor. A extrao dos terminais foi realizada pela mquina de
extrao pneumtica da empresa de estudo.
6) Anlise dos resultados: Os valores mdios dos fatores do planejamento de
experimentos (DOE) realizado e sua matriz podem ser vistos na tabela 16.
Tabela 16 - Valor mdio de fora dos fatores do experimento

Posio

Fora (kgf)
F1

F2

F3

F4

F5

FH1

19,0

23,2

21,8

21,1

18,5

FH2

15,2

19,8

22,1

21,4

17,8

Fonte: Elaborado pelo autor utilizando o Minitab

92
Os resultados grficos do planejamento de experimentos podem ser vistos na
figura 33, onde pode ser evidenciado que o posicionamento no deve ser significativa
para o processo. Alm disso, a melhor performance de fechamento do terminal ocorreu
com a fora de extrao F3 (10% acima da fora de extrao mnima normalizada). Uma
fora de aplicao maior que F3 faz com que ocorra um decrscimo na performance de
extrao dos fios devido ao esmagamento do terminal. Assim, foi definido um novo
procedimento de calibrao das mquinas aplicadoras em 10% acima da mnima exigida
pela norma.
Ainda analisando os dados do experimento analiticamente, pode ser concludo
que o fator humano, posicionamento no momento da grimpagem, no foi significativo,
pois os resultados (valor-p) apresentados pelo software estatstico mostram que somente
o fator fora de extrao significativo no processo, como pode ser visto na tabela 17.
Para uma varivel ser considerada significativa para o processo, considerou-se
como varivel significativa o valor-p menor que 0,05.

Tabela 17 Anlise de varincia do experimento de extrao dos chicotes

Variveis
Posio

DF

Seq SS

Adj SS

Adj MS
11,932

F
3,31

P
0,084

11,932

11,932

Fora

131,263

131,263

32,816

9,11

0,000

Posio*Fora

25,983

25,983

6,496

1,80

0,168

Erro

20

72,079

72,079

3,604

Total

29

241,257

Fonte: Elaborado pelo autor utilizando o Minitab

7) Determinao dos nveis ideais: O planejamento de experimentos mostrou

que a fora de extrao de 10% acima da fora mnima especificada por norma
apresentou os melhores resultados. O posicionamento no significativo no processo de
aplicao do terminal.

93

Posio

Fora

23

21,8

22
21

M ean

Extrao

20,6

19,4

20
19
Posio

FH1

18

18,2

Pokayoke
Manual

17
16

17,0

ok

o
ay

P
FH1

ke
M

u
an

1
F

3
F

4
F

5
F

FH2

FH2

15
F1

F2

F3

F4

Fora

Figura 33 - Resultados grficos dos fatores do experimento de extrao dos chicotes

[Fonte: Elaborado pelo autor utilizando o Minitab]

4.1.4.3 Melhorias no Processo de Montagem

Analisando o processo de montagem do fornecedor, foram evidenciadas duas

causas reais a serem trabalhadas pelo projeto Seis Sigma que so: M identificao das
mesas de montagem (CR4) e falta de controle na expedio dos chicotes (CR3).
As solues propostas para estas causas levantadas so aes de fcil e rpida
introduo, no necessitando, desta forma, de estudo estatsticos para comprovao da
eficcia das mesmas. Assim sendo, o time de trabalho atribuiu ao fornecedor aes
imediatas que solucionaram os problemas.
Para a falta de identificao das mesas de montagem, foram desenvolvidas, com
ferramental prprio, mesas com identificao visual atravs de cores, fichas de instrues
de montagem com fotos e melhores pontos de fixao do chicote, facilitando a montagem
e evitando possveis erros de inverso de fios. A figura 34 mostra as novas mesas de
montagem introduzidas no segundo semestre de 2005.

F5

94
Para a falta de controle na expedio, foi desenvolvido um documento, check
list, que deve ser realizado pelo fornecedor na expedio dos chicotes e conferido pelo
recebimento de material no cliente. O objetivo desta ao evitar falta de componentes e
identificar se houve extravio dos componentes do chicotes durante o transporte
fornecedor-fbrica. A figura 35 mostra um exemplo do novo documento desenvolvido
para um determinado tipo de chicote.

ANTES

DEPOIS

Figura 34 Novas mesas de montagem de chicotes

95
ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

PONTO DE VERIFICAO

QTDE

CD. Forn

CD. Cliente

Continuidade Eltrica
Conectores
Gravao dos conectores
Enfitamento
Prensa cabos
Abraadeiras
Borrachas
Trava dos conectores
Identificao do Chicote
Furo dos olhais
Termo-retrteis
Identificao dos cabos
Embalagem
Derivaes
Qtde. de chicotes
Conecxo dos terminais

OBSERVAO
Testar o chicote 100% na bancada de teste conforme amostra.
Verificar presena dos conectores conforme contra-pea teste.
Verificar se as gravaes dos conectores esto legveis.
Verificar acabamento da pea.
Verificar presena dos presa cabos.
Verificar presena das abraadeiras.
Verificar presena das borrachas.
Verificar presena das travas dos conectores.
Verificar se identificao do chicote est correta.
Verificar se o diametro do olhas est conforme plano de exame.
Verificar presena e posicionamento correto dos termo-retrteis.
Verificar se identificao dos cabos esto legveis.
Verificar se embalagem est identificada corretamente.
Verificar presena das derivaes conforme plano de exame.
Verificar se quantidade de chictoes est conforme pedido.
Verificar se os terminais esto bem conectados nos conectores.

Figura 35 - Novo Check List na expedio de chicotes

4.1.4.4 Desatualizao de Desenhos

Vinculado ao processo de montagem, a outra causa real que foi evidenciada foi
a desatualizao dos desenhos entre a empresa e o fornecedor. No entanto, o time de
trabalho ressaltou que as causas vinculadas a desatualizao dos desenhos esto sendo
trabalhadas em outro projeto da empresa.
Assim, as aes do time foram direcionadas para a atualizao dos desenhos que
apresentarem diferentes emisses ou que apresentem diferentes sufixos no banco de
dados do fornecedor. Tambm foi acordado que nenhuma alterao de preo seria feita,
independente das alteraes que deveriam ser realizadas.
Em suma, foram atualizados 142 em um total de 338 desenhos como pode ser
visto na figura 36.

OK

96

CONTROLE DE DESENHOS
ITEM
022660P1
1618920
28760642
28780326
28780365
28780380
28780388
28780391
28780531
28780961

EMISSO DOCUMENTO
CDC PASTA AT/ECO/AE/LPN
3
3
AE 18080-01
6B
7
NC
2
2
AE 18964-01
8
NC NACIONALIZAO
4
8
LPN 9243-01
8
7
LPN 9243-01
23
23
LPN 9243-01
4
3
3
LPN 9243
12
12
LPN 9243-01

CDC
DATA
OK
6/7/1999
NC
25/11/1999
23/6/1999
7/7/1999
23/6/1999
29/7/1999
20/7/1999

ALTERAES
DESENHO RASGADO
DESENHO ILEGIVEL
OK
DESENHO RASURADO
DESENHO RASURADO
DESENHO RASURADO
DESENHO RASURADO
SEM CDC/DES. RASURADO
OK
DESENHO RASURADO

Figura 36 Planilha parcial de atualizao de desenhos

4.1.5 Control Resultados Atingidos

O Control a etapa em que a eficcia dos resultados das aes implementadas so

verificados, possibilitando que os aprimoramentos obtidos sejam mantidos na
organizao e se transformem em novos padres de operao e desempenho.
Em relao aos padres desenvolvidos, todas as aes implementadas na linha de
montagem do fornecedor, como por exemplo, plano a introduo do documento de
verificao da expedio e novos valores para calibrao das mquinas de aplicao,
tornaram-se procedimentos operacionais conforme a ISO 9000.
instruo visual pode ser vista na figura 37.

Exemplo de uma

97

ATENO
Quando utilizar o cadinho

CUIDADO!
O FLUXO NO PODE ENTRAR CONTATO
COM OS CORRUGADOS, ELES PODEM
QUEBRAR.
Figura 37 Instruo visual na linha de montagem do fornecedor

Quanto aos resultados do projeto Seis Sigma, o ndice de devoluo do fornecedor

de chicotes eltricos vem reduzindo nos ltimos meses conforme pode ser visto na figura
38. A devoluo dos ltimos 12 meses atingiu a mdia de 930 PPM em novembro de
2005, alcanando uma reduo de 49,5%, ainda no superando a meta geral do projeto.
Analisando o indicador de devoluo do fornecedor de chicote eltrico, observouse que a curva apresenta uma tendncia de queda, principalmente a partir do ms de
junho, onde as principais aes foram implantadas.

98

PPM - Fornecedor de Chicotes Eltricos

PPM
2.000

Mdia dos ltimos 12 meses

1.842

1.800
1.665

1.751
1.600

1.596
1.598
1.473

1.400

1.186

1.200
1.190
1.082
1.000

991

910
930

Objetivo: 921 PPM

800

600

400
Base

Jan/05

Fev/05

Mar/05

Abr/05

Mai/05

Jun/05

Jul/05

Ago/05

Set/05

Out/05

Nov/05

Dez/05

Figura 38 ndice de Devoluo do fornecedor em PPM nos ltimos 12 meses

Preventivamente, o time de trabalho definiu as seguintes aes a serem tomadas
pelo fornecedor para evitar que o ndice de devoluo do fornecedor torne a aumentar ao
longo do tempo:

Manuteno bimensal dos mini aplicadores e mquinas de aplicao;

Calibrao semestral do dinammetro para extrao dos terminais;

Contratao de uma pessoa de responsabilidade do fornecedor para

acompanhar o processo de montagem no cliente;

Treinamento para todos os novos operadores envolvidos com a aplicao e

montagem dos chicotes eltricos com atualizao anual conforme plano de
treinamento da fornecedor;

Atualizar relatrios grficos informativos distribudos na fbrica para alertar

pontos crticos de montagem.

99
Alm disso, o time de trabalho desenvolveu junto com o fornecedor um
fluxograma conforme pode ser visto na figura 39. O objetivo deste fluxograma definir
um plano de ao corretivo com o objetivo de definir, passo a passo, o que deve ser
realizado caso um novo problema for encontrado.

Incio
um problema
que pode ser
retrabalhado ?
Houve devoluo de
chicotes?

Continua
monitorando o
processo

um problema de
emisso
de desenhos ?

Chamar o
fornecedor para
reoperao e
seleo das peas
no lote

Solicitar alterao
de engenharia para
correo e acionar o
comprador para as
devidas alteraes
no fornecedor

Ir faltar chicote
Na linha de
Montagem?

Devolver os
chicotes para
O fornecedor

Selecionar o lote
e devolver
somente o que
est no
conforme

um problema do
Fornecedor?

Encaminhar
relatrio de falha
para o
fornecedor

Se o problema ocorrido no est nos mencionados

neste plano de ao corretivo, solicite ao Black Belt
uma anlise para encaminhar o problema.

Figura 39 - Fluxograma do plano corretivo

100
Devido aos resultados significativos de reduo do ndice de devoluo do
fornecedor e as melhorias de processo ocorridas, como por exemplo, reduo de sucata
interna e retrabalho no cliente, foi acordado entre cliente e fornecedor um percentual de
reduo de custo no valor bruto total fornecido. Os valores no podem ser divulgados
devido a confidencialidade dos dados da empresa.
Por exemplo, se o acordo entre empresa e fornecedor for de 1% e se o fornecedor
apresentar um faturamento bruto anual de R$ 10.000.000,00. A empresa ter uma
reduo de custo de R$ R$ 100.000,00 anuais como conseqncia do sucesso do projeto
no fornecedor.

4.2 Registrar o aprendizado da Aplicao do DMAIC no Fornecedor

Nesse momento ao final do projeto, etapa 7 do mtodo proposto de aplicao, o
Black Belt deve registrar todos os aspectos que interferem na aplicao do projeto Seis
Sigma para aperfeioamento e melhoria nos projetos futuros. Desta forma, deve-se ficar
registrado o aprendizado da equipe como forma de melhores prticas para projetos
futuros.
Alguns aspectos relevantes no projeto seis sigma a fornecedores podem ser
destacados. O primeiro aspecto o foco do problema durante o desenvolvimento do
projeto. A utilizao de ferramentas de qualidade para estratificao dos problemas
relevante para poder direcionar quais os caminhos a serem percorridos no projeto.
Recomenda-se que todas as informaes sejam coletadas de forma cientfica a fim de
garantir a confiabilidade dos dados. Informaes sem confiabilidade dificilmente
conseguiro encontrar a causa raiz, atrasando e no permitindo que o projeto alcance os
objetivos.
O segundo aspecto evitar que as aes desenvolvidas na etapa do Improve
fiquem sob responsabilidade dos operadores. Esse tipo de ao imediatista e tende a no
ter resultados em longo prazo, pois a nfase deve ser dada em melhorias no processo. O
desenvolvimento de tcnicas a prova de erro ou a formalizao de padres so as aes
de melhor resultado para se atingir um objetivo a longo prazo.

101
O terceiro aspecto foi o tempo de dedicao do fornecedor para o
desenvolvimento do projeto. A vinculao do projeto com os objetivos do fornecedor e o
comprometimento da alta gerncia na obteno de resultados com a utilizao da
metodologia, fez com que o mesmo dedicasse tempo integral para o desenvolvimento das
anlises e aes. Assim, melhorias simples e de curto prazo, como a alterao do Check
List de inspeo, alteraes no roteiro de montagem e disseminao de instruo das
melhores

prticas

para

montagem

de

chicotes

eltricos,

foram

rapidamente

implementadas, gerando importantes resultados.

O ltimo aspecto conseguir obter o envolvimento do time de trabalho, com o
objetivo de buscar o comprometimento dos mesmos. O Black Belt deve manter o time de
trabalho com as informaes atualizadas, apresentando periodicamente qual a etapa em
que o projeto se encontra, quais so as pendncias e quais so os prximos passos a
serem desenvolvidos. O comprometimento de todos ocorre pelo nvel de responsabilidade
que o Black Belt compartilha com o seu time de trabalho. As vantagens, dentro da
empresa ou fornecedor, so o reconhecimento perante a gerncia, oportunidade de
crescimento profissional e do reconhecimento pelo desenvolvimento do projeto. Nesse
momento, o perfil de liderana se torna importante e este um ponto chave para o
sucesso de um projeto Seis Sigma.

102

5. CONSIDERAES FINAIS
O desenvolvimento de projetos baseado na metodologia Seis Sigma em
fornecedores uma maneira de melhorar a qualidade das operaes da cadeia de
suprimento. Pode-se dizer tambm, que essa metodologia abrangente e flexvel para
sustentar a vantagem competitiva das empresas, pois o Seis Sigma singularmente
impulsionado pela compreenso das necessidades dos clientes, uma filosofia disciplinada
de solucionar problemas baseados na anlise estatstica e pela ateno a gesto dos
processos com nfase na melhoria da qualidade.
Os resultados de um projeto Seis Sigma so apresentados de acordo com a
metodologia DMAIC. Tradicionalmente, existem outras metodologias, como o TQM e o
PDCA por exemplo, que de certa forma formam a base para desenvolvimento do Seis
Sigma nas empresas como um todo.
O TQM (Total Quality Management) foi antecessor do DMAIC. Em certo
sentido, mais do que um sistema de gesto com fundamento cientfico, o TQM uma
filosofia, mas no colocava o foco nas medies, enquanto no Seis Sigma elas exercem
papel fundamental.
A aplicao dessa metodologia em fornecedores faz com que ocorra uma maior
aproximao entre os elos da cadeia de suprimentos, de forma que os fornecedores
entendam quais so os requisitos e necessidades dos clientes intermedirios e finais,
fazendo com que surja o comprometimento dos mesmos com a satisfao, percepo e
reteno dos clientes.
Esse tipo de iniciativa nas organizaes parece ser uma necessidade, uma vez que
a globalizao acentuou a competitividade, onde a eliminao do desperdcio e a
eficincia das operaes, conduzidas com suporte metodolgico, so aes essenciais
para a sobrevivncia das empresas.
O programa Seis Sigma tem se mostrado como uma poderosa ferramenta para
resoluo de problemas crnicos e de difcil soluo, principalmente na anlise das
causas, antes que qualquer ao seja efetivamente tomada. No entanto, existem alguns
aspectos tericos que podem ser contrastados com a aplicao da metodologia em um
estudo de caso real, como foi o caso deste trabalho.

103
Para o desenvolvimento de projetos Seis Sigma, a teoria oferece um grande
nmero de ferramentas estatsticas e de qualidade para a resoluo dos projetos, cabendo
ao especialista escolher aquelas que melhor se enquadram para uma anlise e soluo
efetiva. No entanto, o projeto desenvolvido atingiu resultados satisfatrios junto ao
fornecedor com a utilizao de ferramentas simples e j bastante conhecidas. A correta
escolha dessas ferramentas reduz o tempo de implementao das aes e evita
investimentos desnecessrios, cabendo ao Black Belt definir quais as de melhor
custo/benefcio. A compreenso do problema e o raciocnio baseado em dados so
extremamente importantes para o entendimento e soluo do problema em questo.
Embora as ferramentas estatsticas utilizadas no Seis Sigma no sejam novas, esta
abordagem acrescenta considervel valor a elas, ao formalizar seu uso de forma
integrada, num caminho lgico que evita empreg-las isolada e individualmente. Desta
forma, desenvolve-se um padro de medio e coleta de dados, alm de disseminar as
ferramentas em toda a organizao.
O treinamento em Seis Sigma baseado na interpretao de dados dos resultados
do software e, na maioria das vezes, isso suficiente para alcanar os objetivos de um
projeto.
Dentro do conceito DMAIC, os projetos devem seguir a metodologia, buscando
analisar todas as causas e possveis solues, antes de implementar as de melhor
custo/benefcio. No entanto, durante os estudos iniciais do projeto, constata-se que
algumas aes podem ser tomadas imediatamente, sem a necessidade de analisar as
causas atravs de ferramentas estatsticas. So problemas que podem ser resolvidos sem
grandes intervenes gerenciais e com aes simples, mas so necessrias para que todas
as causas j de conhecimento da equipe sejam eliminadas.
O tempo de dedicao do Black Belt outro ponto importante que diverge entre a
teoria e a prtica, pois as empresas esto cada vez mais reduzindo o seu quadro funcional
e procurando pessoas multifuncionais para o dia a dia. A teoria cita a importncia da
dedicao do Black Belt no desenvolvimento do projeto e vincula a ele o sucesso do
mesmo. Para contornar esse problema, deve-se procurar um profissional que tenha
esprito de liderana e tenha habilidades multifuncionais.

104
Esse perfil realmente um fator chave de sucesso, pois existe a tendncia das
pessoas em voltarem a ocupar naturalmente as agendas com os compromissos assumidos
anteriormente, mesmo com o apoio da alta gerncia para o desenvolvimento do programa
Seis Sigma. Se no houver um perfil pr-ativo e de liderana do Black Belt na conduo
do projeto, o sistema e a cultura da empresa tende a pression-lo a desistir dos objetivos
Seis Sigma.
A bibliografia concernente metodologia Seis Sigma tambm revela que o prazo
mdio para a implementao de aes que possam resultar em melhorias de seis a doze
meses, ou seja, o reflexo dos resultados nos indicadores tende a aparecer aps a
implementao das aes mais efetivas. No projeto desenvolvido neste trabalho, os
resultados demonstram que somente o envolvimento das pessoas na anlise do problema
j traz melhorias significativas para o processo nos primeiros meses, visto que o
indicador de PPM reduziu logo no incio do projeto. No entanto, para conseguir a
sustentabilidade deles e atingir o objetivo final, o DMAIC deve ser desenvolvido.
Desta forma, conclui-se que muitos processos no apresentam melhorias na
qualidade, devido a falta de comprometimento e comodismo das pessoas envolvidas no
processo em estudo, falta de cobrana dos responsveis ou falta de foco em resultados. O
simples fato de envolver as pessoas certas j faz com que resultados sejam atingidos
rapidamente. No entanto, para o alcance dos objetivos de um projeto Seis Sigma, o Black
Belt deve desenvolver processos mais robustos e criar mecanismos para no depender das
pessoas.
Uma crtica quanto ao conceito do DMAIC quanto a sua reatividade no
desenvolvimento de um projeto Seis Sigma, pois todo projeto vinculado de acordo com
um problema que j ocorreu ou que est ocorrendo de forma crnica e sem soluo. O
DMAIC no atua de forma preventiva, por essa razo projetos baseados em Design for
six Sigma (DFSS) so uma extenso natural de aplicao nas empresas.
Em suma, os principais pontos de aprendizado quanto ao programa Seis Sigma
pode ser vistos na tabela 18.

105
Tabela 18 - Aprendizado do mtodo quanto ao programa Seis Sigma
ASPECTOS DO PROGRAMA SEIS
SIGMA

1. Utilizao de ferramentas estatsticas e de

qualidade para resoluo de projetos.

2. Necessidade dos Black Belts de serem

especialistas em ferramentas baseadas no
conhecimento estatstico.

PRTICA
No utilizar as ferramentas somente por utilizar. Buscar
no burocratizar o projeto e otimizar o tempo com aes
efetivas. Primeiro planeje e depois escolha aquelas
ferramentas de melhor custo/benefcio no
desenvolvimento de projeto.
No mandatrio. As empresas fornecem suporte de
outros Black Belts, ou Master Black Belts ou de uma
empresa de consultoria na coleta e anlise de dados para a
melhor tomada de deciso.

3. Seguir passo a passo o DMAIC.

Sempre que forem identificadas aes que possam ser

tomadas imediatamente, faa-as. No preciso utilizar
ferramentas para aes simples e rpidas.

4. Perfil adequado para a coordenao e

desenvolvimento de projetos.

Pessoas com perfil pr-ativo, com alta capacidade de

comunicao e, principalmente com perfil de liderana
apresentam maiores chances de sucesso de concluso de
um projeto dentro do prazo e com os objetivos
alcanados.

5. Tempo de implementao de projetos

definido como de mdio e longo prazo.

O Black Belt realizar o projeto de acordo com o tempo

estipulado pela empresa e a sua devida cobrana. O
tempo de implementao depender diretamente do
tempo de dedicao ao projeto.

6. Tempo de dedicao dos Black Belts no

desenvolvimento e coordenao de projetos.

O tempo de dedicao depender diretamente de sua

gerncia ou Champion. Cabe a ele definir o que ou no
prioritrio ao especialista no desenvolvimento e
gerenciamento do projeto.

No mbito de novos projetos Seis Sigma, concluem-se trs aspectos chave para a
sua conduo e que tambm podem ser considerados como sugestes para projetos
futuros.

106
O primeiro aspecto definir um banco de dados confivel para anlise do
histrico e estratificao do problema e, caso ele no esteja disponvel, recomenda-se
coletar os dados antes de iniciar o projeto. Estes dados devem ser vinculados ao sistema
de informaes da empresa, de modo que possam ser validados pelo departamento
financeiro para clculos do retorno do projeto. Isto facilitar a definio das mtricas ou
indicadores do projeto e far com que o Black Belt analise dados reais para buscar a
soluo do problema, evitando qualquer rudo do processo.
O segundo aspecto refere-se a atuao do departamento financeiro. Ele ponto
fundamental para a concluso do projeto e tambm para a motivao das pessoas. O time
de trabalho deve apresentar uma pessoa responsvel para validar financeiramente o
projeto desde a etapa de definio do escopo. Isso importante para evitar que um
projeto, que alcance os objetivos traados pela empresa, tenha os ganhos previstos
limitados ou diminudos no momento da validao, ocasionando desmotivao e
descontentamento pelo trabalho todo desenvolvido.
O terceiro aspecto que toda a ao tomada, como atividades aparentemente
informais, visitas, reunies, troca de emails, deve ser formalizado em forma de minutas,
fotos ou qualquer documento que registre os caminhos que o Black Belt percorre para
alcanar os objetivos, mesmo que os mesmos no sejam obtidos com xito. Esse
procedimento evita que as pessoas duvidem ou critiquem os resultados e dados
apresentados. Alm disso, estes documentos facilitam o Black Belt a consolidar o
relatrio final que o submeter a certificao.
Apesar da maioria das aes desenvolvidas neste projeto estarem diretamente
ligadas ao processo de manufatura e ao controle de produo, existem outras
caractersticas importantes, e no tcnicas, que ficam implcitas com a implementao
das etapas do DMAIC.
Uma destas caractersticas a mudana de cultura introduzida de uma empresa,
com o aprendizado da metodologia Seis Sigma, na qualificao dos colaboradores e
parceiros que atuam junto ao programa. A transformao cultural para lidar com fatos e
dados significa tambm uma mudana na forma de gesto dos processos, fazendo com
que barreiras e dificuldades sejam naturalmente impostas pelos colaboradores das
empresas. Foram fundamentais para o gerenciamento da mudana dois fatores:

107

a) Preparao para a mudana

O ponto chave para o gerenciamento da mudana fazer com que as pessoas
tenham conscincia da necessidade dela e o que ela implicar para os objetivos da
empresa. Desta forma, o treinamento referente a metodologia Seis Sigma, conduzido
junto aos colaboradores, sobre aplicao da metodologia, forma de trabalho, objetivos e
benefcios da metodologia, trouxeram um maior comprometimento para a coleta e anlise
dos dados e a preocupao em organizar um banco confivel de dados para consulta.
Atravs dessa capacitao, todos entenderam que o Seis Sigma uma metodologia que
realiza a anlise dos fenmenos de forma clara, baseada em fatos, sem apresentar
ambigidades.

b) Foco no cliente
Os melhores projetos Seis Sigma comeam fora da empresa, procurando
responder questes como: possvel tornar o cliente mais competitivo? Qualquer ao
realizada junto ao cliente trar retorno financeiro?
Foi com esse enfoque que o projeto foi definido com o fornecedor de maneira a
buscar o seu comprometimento em funo do seu objetivo de qualidade com o cliente e,
em conseqncia disso, reduzir os seus custos. A ligao do impacto financeiro com a
satisfao do cliente foi fundamental para a mudana de cultura proveniente da alta
administrao do fornecedor.
O mtodo aplicado no desenvolvimento desse trabalho pode abranger qualquer
tipo de projeto a ser realizado em fornecedores para qualquer tipo de indstria. As
variaes iro depender somente das caractersticas do negcio e quais os objetivos
definidos para a implantao de um projeto utilizando a metodologia Seis Sigma. Essa
flexibilidade um dos motivos dessa metodologia estar se disseminando em todo tipo de
empresa.
Em suma, o desafio do Seis Sigma no somente a aplicao de estatstica, mas
sim, alcanar um ponto em que o desempenho do negcio possa ser medido contra um
mercado dinmico e flexvel, no qual os requisitos dos clientes mudam rpida e
constantemente. Isso exige habilidade para responder as alteraes, necessidades e

108
desejos do mercado que esto diretamente ligados aos processos operacionais.
Como contribuio final, a tabela 19 registra um resumo do aprendizado da
aplicao do mtodo baseado no DMAIC junto ao fornecedor conforme os fatores
crticos de sucesso descrito no item 2.3.4.

Tabela 19 - Aprendizado do mtodo quanto aos fatores de sucesso do Seis Sigma em

fornecedores
Fatores Crticos de

Autor

Recomendaes

Sucesso
1. Comprometimento

Coronado e Antony (2002)

da alta direo

Marash (2000)

Buscar o comprometimento atravs da

vinculao das metas do projeto com as
metas do fornecedor com a empresa.

Periodicamente, apresentar junto a alta

direo os resultados dos ganhos
financeiros.

2. Mudana Cultural

Eckes (2000)

Marash (2000)

Envolver e orientar as pessoas chaves do

fornecedor.

Buscar um projeto que vincula a imagem do

produto do fornecedor ao cliente final

3. nfase em

Coronado e Antony (2002)

Treinamento

O treinamento junto ao fornecedor pode ser

ministrado pelo Black Belt. Cabe a ele
suportar e auxiliar as pessoas chaves na
conduo dos estudos e/ou experimentos e
na apresentao dos resultados.

4. Escolha do projeto

Coronado e Antony (2002)

baseado na estratgia

Marash (2000)

Todo o projeto dever ser definido a partir

dos indicadores de performance dos

de negcio

fornecedores junto a empresa. A vinculao

das metas a estratgia fator fundamental.

5. Foco no cliente

Pande et al. (2000)

Marash (2000)

A escolha do fornecedor pela empresa deve

salientar quanto o fornecedor escolhido
agrega valor ao cliente final.

109
6. Desenvolvimento de

Pande et al. (2000)

Fornecedores

Buscar parceria com o fornecedor para o

desenvolvimento do projeto e no uma
obrigao.

7. Uso de Ferramentas

Pande et al. (2000)

e tcnicas

Bayle et al. (2001)

Utilizar as ferramentas como base para

coleta de dados e fatos reais para que as
decises sejam mais confiveis.

110

6. CONCLUSES
Esse trabalho teve o objetivo de desenvolver um mtodo baseado no conceito Seis
Sigma para melhorar a performance de qualidade de um fornecedor da empresa de
estudo. Na abordagem, foram enfatizados a importncia do desenvolvimento de
fornecedores como vantagem competitiva e o desdobramento da metodologia Seis Sigma
a fim de obter um resultado qualitativo e quantitativo junto ao fornecedor.
O estudo de caso serviu a empresa como o primeiro projeto a ser desenvolvido em
parceria com um fornecedor e tambm para avaliar o Black Belt no desenvolvimento de
um projeto utilizando o Seis Sigma. A apresentao e o desdobramento do trabalho
atravs do DMAIC auxiliaram no entendimento da metodologia Seis Sigma, definindo
um mtodo de trabalho para atingir os caminhos propostos.
O trabalho iniciou descrevendo como o desenvolvimento de fornecedores
importante para obter uma vantagem competitiva na indstria de mquinas agrcolas e
sobre a metodologia Seis Sigma. Em seguida, foi desenvolvido um mtodo de trabalho
para entender o cenrio da empresa em estudo, alm de avaliar, escolher e conscientizar o
fornecedor a desenvolver um projeto Seis Sigma. Este projeto foi selecionado baseado no
planejamento estratgico da empresa. Por fim, foi aplicado o mtodo DMAIC, etapa por
etapa, de forma a obter os resultados finais, registrando o aprendizado do projeto e do
programa Seis Sigma.
Com a aplicao da metodologia Seis Sigma, foram identificadas causas reais que
estavam relacionadas diretamente com os processos de manufatura do fornecedor. Para
anlise dos problemas foram utilizadas as seguintes ferramentas: Paretos (DOTY, 1996),
Mapa de processo (HARRINGTON, 1993), Arvore de falhas (CHENG, 1995), anlise de
capacidade de processo (OHANLON, 1994) e planejamento de experimentos (MOEN,
1991).
Esse trabalho teve tambm como objetivo especfico, aplicar a metodologia Seis
Sigma para reduzir o ndice de componentes entregues com defeito pelo fornecedor. O
resultado final do projeto atingiu 49,5% de reduo de PPM. Alm disso, resultados
financeiros foram obtidos, alcanando uma reduo de 1% do valor total bruto fornecido.

111
Com o propsito de desenvolver mecanismos para auxiliar no comprometimento
do fornecedor, objetivo especfico desse trabalho, o envolvimento de pessoas chave do
fornecedor, a orientao da metodologia atravs de treinamentos e reunies peridicas
realizados pela empresa de estudo e a definio de objetivos referentes ao planejamento
estratgico entre empresa e fornecedor, como o ndice de PPM, foram os pontos
fundamentais.
Tambm como objetivo especfico desse trabalho, possvel perceber o
crescimento da parceria cliente-fornecedor, com o objetivo da empresa apresentar uma
vantagem competitiva no desenvolvimento de fornecedores. A troca de informaes
referentes tecnologia e inovaes faz com que ambos se sustentem no mercado
competitivo, buscando constantemente a excelncia nos processos produtivos e
administrativos. Nesse sentido, o Seis Sigma representa um aliado importante,
viabilizando a criao de dispositivos, alteraes em processos e outros investimentos
com foco na satisfao do cliente final.
Alm disso, importante salientar a mudana comportamental do fornecedor na
anlise de novos problemas. Uma nova postura do fornecedor de como lidar com os
problemas, visando o cliente final e buscando analis-los de forma estruturada e baseada
em fatos, faz com ele obtenha uma vantagem diante de seus concorrentes.
Na seqncia realizou-se tambm, uma comparao dos fatores crticos de
sucesso com a prtica observada na empresa. Vrios aspectos do programa Seis Sigma
citados na teoria, no so regras na prtica, como o baixo tempo de dedicao dos
especialistas, por exemplo. Portanto, cada empresa apresenta uma cultura para implantar
essa metodologia e a flexibilidade do Seis Sigma o ponto chave para o seu sucesso nas
organizaes.
Como considerao final, ressalta-se que independentemente do rtulo, as
empresas devem ter seus programas de qualidade com metas estabelecidas e decises
baseadas numa viso mais cientfica e menos emprica. Esse avano, j conquistado na
manufatura, pode ser estendido a processos administrativos, onde a empresa deve
estabelecer um conjunto de ferramentas mais adequado ao seu produto e forma atual de
trabalho.

112
Concluindo, no importa o rtulo, seja Seis Sigma, DFSS, ou outro qualquer. O
que importa que a cultura de soluo de problemas seja uma rotina nas empresas
brasileiras e com isso possa se promover avanos tecnolgicos pelo entendimento dos
fenmenos e do uso da cincia.

6.1 Sugestes para trabalho futuros

O conhecimento deve estar sempre evoluindo, de forma a se construir hoje a base
para de novos conhecimentos. Sendo assim, sugere-se que novos trabalhos possam
englobar os assuntos:
- Avaliar as necessidades das empresas quanto ao desenvolvimento da
metodologia Design for Six Sigma (DFSS) e como elas esto preparadas para
desenvolverem este tipo de projeto;
- Compreender o nvel de maturidade das empresas quanto a possibilidade de
implantao do programa Seis Sigma ou o DFSS;
- Avaliar a cultura da cadeia de suprimentos para colaborar com a implementao
da metodologia Seis Sigma nos seus clientes;
- Desenvolver novos projetos utilizando a metodologia Seis Sigma em
fornecedores de outras commodities.

113

REFERNCIAS
ALMEIDA, Lo G. Gerncia de processo: mais um passo para a excelncia. Rio de
Janeiro: Qualitymark Editora, 1993.
ANFAVEA, Disponvel em (http://www.anfavea.com.br). Acesso restrito em 05 de maio
de 2005.
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais: uma introduo. So Paulo: Atlas,
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