Apostila Controle de Qualidade Senai

Departamento Regional de So Paulo
FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
5S
SENAI-SP, 2005
Material elaborado pela WMA BRASIL CONSULTORIA E TREINAMENTOS
Equipe responsvel
Coordenao Geral
Coordenao Tcnica
Contedos
Digitao e Reviso
Capa e diagramao
Coorden. WMA
Daniel Loureno
Daniel Loureno / Amarildo Nascimento
Amarildo Nascimento
Amarildo Nascimento
Amarildo Nascimento
Amarildo Nascimento
SENAI- UNIDADE VILA LEOPOLDINA

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Sumrio
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Introduo
A Origem dos 5 S
Tabela 1 Os Cinco Sensos
Tabela 2 Os Quatro Sensos Adicionais
Os Efeitos dos 5 S
Plano de Implantao
Voc pratica os 5 S? (25 pontos para auto-reflexo)
1. S SEIRI Organizao / Utilizao
2. S SEITO Ordenao / Classificao
3. S SEISO Limpeza / Zelo
4. S SEIKETSU - Asseio / Sade
5. S SHITSUKE Disciplina / Autodisciplina
PDCA dos 5 S
Implantao do 5 S segundo I. Miyauchi
Fluxos importantes para o Senso de Utilizao
Como manter e melhorar o 5 S?
Fluxo para Soluo de Problemas
Guia do Desperdcio
Exemplo de Ata de Reunio
Fontes diretas sobre o 5 S
Vdeos de apoio para sensibilizao
Fontes complementares
Referncias Bibliogrficas
Ferramentas da Qualidade
Introduo
No podemos controlar o
tempo, que escorre
inexoravelmente, mas
podemos controlar os
processos.
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Introduo
Enquanto o conceito clssico de administrao, enfatiza as etapas de
organizao, planejamento e controle, o conceito moderno enfoca a motivao
como meio eficaz de assegurar a qualidade e alcanar produtividade e
competitividade.
A sobrevivncia dos negcios, procurando competitividade atravs da melhoria
da produtividade e qualidade, est pautada numa mudana profunda de
comportamento, seja do empregado, seja dos empresrios e dos
administradores envolvidos em toda e qualquer atividade econmica.
O novo conceito, baseado no comportamental, o que conhecemos como
Gesto da Qualidade Total.
A mudana de comportamento est baseada em trs fatores-base:
Conhecimento;
Habilidade;
Atitude.
O conhecimento, adquirimos com treinamento. Contudo, o conhecimento por si

s ser perdido caso no haja assimilao, isto significa que necessrio
praticar o conhecimento e, assim, ganhar habilidade. Isto requer, prtica
constante.
O terceiro elo da mudana, atitude, vem em momentos de crise, de forma
instintiva. Em outras situaes necessrio induzir.
A propagao de qualquer mudana comportamental,deve-se dar num
movimento radial, como se uma pequena pedra fosse atirada numa superfcie de
gua parada. A onda provocada pela pedra alcanar todo o crculo ao redor do
ponto de origem.
A quebra da inrcia, para a implantao da qualidade nas organizaes, a
quebra da resistncia das pessoas s mudanas deve comear de um ponto
base, com simplicidade, da a importncia do 5 S.
O 5 S o alavancador da implantao de sistemas de Gesto da Qualidade.
NECESSIDADE
Diagrama da Mudana Comportamental
MUDANA DO GRUPO
MUDANA DO INDIVDUO
ATITUDE
HABILIDADE
(PRTICA)
CONHECIMENTO
(TREINAMENTO)
TEMPO
Diagrama para a Qualidade de Processos, Produtos e Servios
OTIMIZAO
CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (C.C.Q.)

GARANTIA DA QUALIDADE (G.Q.)
DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE
MUDANA
COMPORTAMENTAL
PADRONIZAO
SOLUO DE PROBLEMAS
GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
GERENCIAMENTO
DA ROTINA
PROGRAMA 5 S
O 5S E A QUALIDADE TOTAL.
A origem dos 5 S
5 S uma prtica desenvolvida no Japo, onde os pais ensinam a seus filhos
princpios educacionais que os acompanham at a fase adulta. Depois de
ocidentalizada, ficou conhecida tambm como Housekeeping.
A denominao 5 S devida s cinco atividades seqenciais iniciadas pela letra
S, quando nomeadas em japons. So elas: SEIRI, SEITON, SEISO,
SEIKETSU E SHITSUKE.
Algumas empresas no Japo utilizam o 5 S como uma ferramenta indispensvel
para a implementao e a consolidao da GQT. Os efeitos do 5 S so to
abrangentes que o tornam uma prtica fundamental para a obteno e
consolidao do processo educacional de quaisquer atividades.
Apesar do 5 S ser reconhecido mundialmente como originrio do Japo, a sua
essncia est presente em qualquer populao, nao, sociedade, famlia ou
pessoa que pratique bons hbitos, que zele pela higiene, segurana, bem-estar,
sensatez e respeito ao prximo.
O termo 5 S derivado de cinco palavras em japons, todas iniciadas com a
letra S. Na traduo destes termos do japons para o ingls, conseguiu-se
encontrar palavras que iniciassem com a letra S e que tinham o significado
aproximado da palavra original. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo
para o portugus.
A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e profundidade do
significado destes termos foi acrescentar o termo Senso de antes de cada
palavra em portugus que se aproximasse do termo original. O termo senso de
significa exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender. Significa
ainda a aplicao correta da razo para julgar ou raciocinar em cada caso
particular.
Ao conhecer o significado de cada S voc poder avaliar melhor o porqu do uso
deste termo auxiliar. Alm disto, o seu uso permite manter o nome original do
mtodo, conhecido como Programa 5 S, cuja terminologia mostrada na Tabela
1.
Tabela 1 Os cinco sensos
JAPONS
INGLS
PORTUGUS
1
Seiri
Sorting
Senso de
Seiton
Systematyzing
Senso de
Seisou
Sweeping
Senso de
Seiketsu
Sanitizing
Senso de
Shitsuke
Self-disciplining
Senso de
Utilizao
Arrumao
Organizao
Seleo
Ordenao
Sistematizao
Classificao
Limpeza
Zelo
Asseio
Higiene
Sade
Integridade
Autodisciplina
Educao
Compromisso
No incio de sua aplicao no Brasil, apenas os trs primeiros S eram

abordados, tendo sido incorporados depois o quarto e o quinto.
Atualmente, outros quatro conceitos j foram acrescidos, tendo-se
portanto conhecimento da existncia de 9Ss, conforme mostra a Tabela
2, embora o nome do mtodo permanea o mesmo.
Tabela 2 Os quatro sensos

adicionais
JAPONS
INGLS
PORTUGUS
Shikaki
Steadily
Senso de
Firmeza
Shitsukoku
Stickingly
Senso de
Dedicao
Seisho
Stating Sonourously
Senso de
Relato
com nfase
Seido
Simultaneous Action
Senso de
Ao Simultnea
Os efeitos dos 5 S
1 S
2 S
3 S
4 S
5 S
OTIMIZAO DE ESPAOS
MINIMIZAO DE EXCESSOS
CONSCINCIA DO DESPERDCIO
REDUO DO TEMPO IMPRODUTIVO
CONSCINCIA DA IMPORTNCIA DO CONTROLE
AUMENTO DA VIDA TIL DE FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS
PROPICIA A DETECO DE DEFEITOS E FALHAS
MELHORIA DO ASPECTO VISUAL DO AMBIENTE
MELHORIA DAS RELAES INTERPESSOAIS
MELHORIA NA COMUNICAO
EVIDENCIA A IMPORTNCIA DO PADRO
DESENVOLVE O ESPRITO DE EQUIPE
MELHORIA DO CONTROLE SOBRE ITENS DE CONSUMO
ESTIMULA A CRIATIVIDADE
REDUZ O RISCO DE ACIDENTES
REDUZ O RISCO DE DOENAS FUNCIONAIS
REDUZ OS EFEITOS DE AGENTES POLUENTES
PROMOVE A REDUO DE CUSTOS
EFEITOS POSITIVOS
Legenda:
= Relao Forte
= Relao Mdia
= Relao Fraca
10
Plano de Implantao
Plano de Implantao
O Plano de Implantao constitui o guia das aes a serem executadas visando
a implantao dos conceitos 5 S. Elaborar um plano definir o que deve ser
feito, quem deve fazer, quando ser feito, onde ser feito e como
dever ser feito.
Em organizaes de maior porte, o Plano de Implantao costuma ser mais
abrangente. Isto significa que as aes definidas no so executivas mas
desdobrveis, assumindo a forma de um plano diretor.
Nestes casos, cada fase do plano deve ser desdobrada em aes executveis,
pelos respectivos responsveis por cada uma delas.
Em organizaes de menor porte, o plano pode ser mais simplificado,
especificando diretamente as aes ditas executivas. Por aes executivas
entende-se aquelas que possam ser associadas a uma tarefa especfica e que
possa ser executada por uma nica pessoa.
O QUE ?
QUEM ?
QUANDO ?
ESCOLHER
IMPLANTAR
REA-PILOTO
Coordenao
JAN A DEZ/2002
TREINAR PARA
O5S
Facilitadores
Gerentes
Supervisores
FEV A ABR/2002
PROMOVER/
DIVULGAR
O5S
Gerente
de
Comunicao
MAR A JUN/2002
IMPLANTAR
5S
NAS REAS
Gerentes
e
Supervisores
NOV A DEZ/2002
IMPLANTAR
5S
11
Sistematizando a Implantao
O mais difcil na implantao do 5 S, no comear. O mais difcil manter o
que foi conseguido, fomentar a melhoria contnua at que os hbitos e atitudes
novas sejam incorporados rotina. A figura a seguir mostra as definies
essenciais que devem ser feitas na fase inicial e a importncia de cada uma
delas.
SISTEMATIZANDO A IMPLANTAO
DEFINIR LIMITES DA
IMPLANTAO
DEFINIR
ABRANGNCIA
DA IMPLANTAO
Onde, em quais reas ou locais sero aplicados

os conceitos dos 5 Sensos?
Como estas reas sero delimitadas?
O que ser submetido aos critrios dos 5 Sensos?
Como sero definidos de maneira que haja

uniformidade na abordagem de cada Senso?
DEFINIR A FORMA
DE IMPLANTAO
Quais so as etapas a serem cumpridas no processo

de implantao de cada Senso?
Como sero caracterizadas estas etapas?
DEFINIR A FORMA
DE VERIFICAO
De que maneira ser avaliada a implantao

em cada rea e para cada Senso?
12
Voc pratica os 5 S?
(25 pontos para auto-reflexo)

01) Mantenho uma lista atualizada de coisas a fazer usando algum critrio de
priorizao...............
02) Comparo, ao final do dia, o planejado com o executado e planejo o dia
seguinte...................
03) Estou consciente dos hbitos pessoais que gostaria de mudar.....................
04) Utilizo plenamente todos os recursos minha disposio antes de solicitar
novos...................
05) Tenho hbito de anotar todas as boas idias que tenho.............................
06) Procuro identificar e padronizar todas as atividades repetitivas...................
07) Uso rotineiramente boas tcnicas de planejamento...................................
08) No mantenho coisas em excesso no meu local de trabalho.......................
09) Meu sistema de arquivo permite agilidade de armazenamento e recuperao
das informaes..........................................................................
10) Trabalho com o conceito de gerenciamento visual.....................................
11) Periodicamente avalio se atingi os meus objetivos e tomo aes
corretivas....................................
12) Mantenho-me informado sobre hbitos saudveis para manter a minha
sade fsica e mental....................
13) Pratico, rotineiramente, hbitos saudveis para manter a minha sade fsica
e mental..............................
14) Questiono se a tarefa que estou realizando agrega valor ao produto ou
servio......................
15) Sou um indivduo paciente e persistente em tudo que fao.........................
16) Sou praticante da melhoria contnua.........................................................
17) Gosto de trabalhar em equipe..................................................................
18) Mantenho minha mesa limpa e organizada................................................
19) Procuro convencer pelo bom exemplo.......................................................
20) Sou capaz de ensinar assuntos complexos de maneira mais simples............
21) Sou bom ouvinte.....................................................................................
22) Sou capaz de perdoar um erro.................................................................
23) Critico em particular e elogio publicamente................................................
24) Coloco-me no lugar do outro.....................................................................
25) Sou, em fim, um criador de qualidade de vida............................................
13
Significado
Voc vai conhecer agora os conceitos de cada S e alguns comentrios sobre
cada um deles, de modo que voc possa perceber e avaliar a abrangncia e
aplicao prtica de cada conceito.
Senso, segundo o Dicionrio Aurlio, a faculdade de apreciar, de julgar.
Significa, tambm, entendimento; juzo, tino. Portanto, rigorosamente falando,
nunca se implanta um senso, mas se planta e se cultiva, num processo
educacional que exige lideranas competentes, pacientes e persistentes, que
realmente gostem de pessoas.
Quando queremos destacar boa qualidade em algum, normalmente utilizamos
a palavra senso. Por exemplo: senso de responsabilidade, senso de moral, etc...
A prtica sem senso transforma os homens em robs e torna o trabalho castigo.
Ento, necessrio desenvolver corretamente os sensos para se criar o
ambiente da qualidade.
comum entender o 5 S apenas como uma ferramenta do Housekeeping
(manuteno da casa), num sentido muito fsico. O que importa na verdade, no
o sentido restrito da arrumao e limpeza e sim a construo do ambiente da
qualidade. Deve-se, ento, abandonar o apego dogmtico ao 5 S e focar o
ambiente no qual se trabalhe e se produza qualidade.
14
1. S - SEIRI
1 S - SEIRI ORGANIZAO / UTILIZAO

Organizar separar as coisas necessrias das que so desnecessrias, dando
um destino para aquelas coisas que deixaram de ser teis para aquele ambiente.
Outras tradues: Utilizao, seleo.
Observe que guardar constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o Senso
de Utilizao pressupe que alm de identificar os excessos e/ou desperdcios,
estejamos tambm preocupados em identificar o porqu do excesso, de
modo que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que o acmulo
destes excessos volte a ocorrer. Na terminologia da qualidade, denominamos
esta ao de bloqueio das causas.
Sentido amplo: Utilizar os recursos disponveis com equilbrio, evitando

ociosidades e carncias.
Sentido restrito para ao imediata: Manter no ambiente focado somente os

recursos necessrios.
Frases para cartazes:

1) Mantenha somente o necessrio no local de trabalho.
2) Selecione somente o que voc precisa.
3) Combata o desperdcio.
Benefcios:
Liberao de espaos para diversos fins;
Reciclagem de recursos escassos;
Re-alocao de pessoas que no estejam sendo bem utilizadas;
15
Combate ao excesso de burocracia;
Diminuio de custos, etc.
Fluxograma para o Senso de Utilizao
OBJETOS E
DADOS
NECESSRIOS
USADOS
CONSTANTEMENTE
COLOCAR MAIS
PRXIMO
POSSVEL DO
LOCAL DE
TRABALHO
USADOS
OCASIONALMENTE
COLOCAR UM
POUCO
AFASTADO DO
LOCAL DE
TRABALHO
CLASSIFICAO
USADOS
RARAMENTE, MAS
NECESSRIOS
SEM USO
POTENCIAL
COLOCAR
SEPARADOS
NUM LOCAL
DETERMINADO
VENDER OU
DISPOR
IMEDIATAMENTE
OBJETOS E
DADOS
DESNECESSRIOS
POTENCIALMENTE
TEIS OU
VALIOSOS
TRANSFERIR
PARA ONDE
FOREM TEIS
Complementos ao fluxograma, especialmente para grandes organizaes.

Algumas instrues complementares ao fluxograma, no caso de grandes
organizaes:
Consultar o tempo mnimo de guarda dos documentos legais da organizao.

Por exemplo, alguns documentos devem ser guardados durante 30 anos.
Promover uma faxina geral inicial, aproveitando a ocasio para listar os
equipamentos e materiais que precisaro ser removidos ou consertados.
Fazer uma amostragem prvia do grau de dificuldade envolvida na
mobilizao geral, praticando-o num local restrito.
Selecionar e organizar, previamente, as reas de destino provisrio dos
diversos materiais a serem movimentados.
16
Importante
Ao diminuir os diversos itens em estoque, caminha-se, naturalmente, para o

sistema JIT just-in-time, ou simplesmente a tempo, muito famoso no
mundo inteiro.
Aplique o princpio um o melhor. Uma ferramenta; uma cpia; um dia
definido para providncias; uma hora de reunio etc.
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2. S - SEITO
2 S - SEITON ORDENAO / CLASSIFICAO

Ordenar guardar as coisas necessrias, de acordo com a facilidade de acesslas, levando em conta a freqncia de utilizao, o tipo e o peso do objeto, como
tambm uma seqncia lgica j praticada, ou de fcil assimilao. Quando se
tenta ordenar as coisas, necessariamente o ambiente fica mais arrumado, mais
agradvel para o trabalho e, consequentemente, mais produtivo.
bom refletir que a prtica da organizao e do ordenamento, fornece
extraordinrios subsdios para melhorar qualquer processo.
Outras tradues: Sistematizao, arrumao.
Ter Senso de Ordenao definir locais apropriados e critrios para estocar,
guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes
e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao
e guarda de qualquer item. Popularmente significa cada coisa no seu devido
lugar.
Na definio dos locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade para
estocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps
uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.
Um bom exemplo desse senso pode ser encontrado nos manuais de instruo
sobre segurana de avies. Toda a comunicao feita com o mximo de
desenhos e o mnimo de palavras, para permitir uma compreenso instantnea
das informaes, em casos de emergncia.
1) Mantenha cada coisa no seu lugar.
2) Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar.
3) Deixe tudo vista.
4) Encontre em 30 segundos.
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Benefcios
Economia de tempo;
Diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria;
Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
Rapidez na movimentao e resgate de pessoas em caso de emergncia;
Diminuio do stress por buscas mal sucedidas etc.
Pratique

Colocar ao alcance da mo o que se usa toda hora;

Colocar prximo ao local de trabalho o que se usa todo dia;
Colocar no almoxarifado o que se usa toda semana;
Colocar disposio o que no tem uso previsvel.
19
3. S - SEITO
3 S - SEISO LIMPEZA / ZELO

Limpeza eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de
problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeo e
de reconhecimento do ambiente. Para tanto, de fundamental importncia que a
limpeza seja feita pelo prprio usurio do ambiente, ou pelo operador da
mquina ou equipamento.
A limpeza o monitoramento do ambiente, dos equipamentos e das pessoas.
Outras tradues: inspeo, zelo.
Guarde isto: O mais importante neste conceito no o ato de limpar mas o ato
de no sujar. primordial alm de limpar, identificar a fonte de sujeira e
bloquear a causa.
O estado dos banheiros deve merecer especial ateno, pois impacta
diretamente sobre os colaboradores e, em especial, o cliente.
No 3 S, alm do sentido especfico deste senso, vai-se alm, estendendo-o
manuteno dos equipamentos.
1) Jogue limpo;
2) Mais importante do que limpar no sujar;
3) Ser limpo estar limpo;
4) Limpeza educao.
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Benefcios
Sentimento de bem-estar nos empregados;
Preveno de acidentes;
Manuteno dos equipamentos.
Um toque de humor
Cliente 1 Por favor, me d um caf.
Cliente 2 Para mim tambm, mas num copo bem limpo.
Atendente ao trazer os copos Estou com a memria ruim. Qual de vocs
queria o copo limpo?
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4. S - SEIKETSU
4 S - SEIKETSU ASSEIO / SADE
Manter o asseio conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios de
organizao, ordem e limpeza, j alcanados, no retrocedam. Isto executado
atravs da padronizao de hbitos, normas e procedimentos.
Outras tradues: Padronizao, sade, aperfeioamento.
Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nas
relaes interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um
clima de respeito mtuo nas diversas relaes.
1) Mantenha um ambiente agradvel e seguro;
2) Trabalhe seguro;
3) Mantenha-se saudvel.
Check-list da sade
Como est o senso de sade na sua organizao? Considere, entre outros, os
seguintes itens:
Situao atual em relao aos sensos de utilizao, ordenao e limpeza;
Condies de iluminao;
Rudo e vibrao;
Temperatura;
Cuidado com materiais txicos, volteis e/ou explosivos;
Outras fontes de perigo para a sade;
Promoo de atividades prticas e educacionais em relao sade;
Comportamento das pessoas em relao prpria sade.
22
23
5. S - SHITSUKE
5 S - SHITSUKE DISCIPLINA / AUTODISCIPLINA

Ser disciplinado cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for
estabelecido pelo grupo. A disciplina um sinal de respeito ao prximo.
Outras tradues: Autocontrole, educao.
No se trata pura e simplesmente de uma obedincia cega, submissa, atitude de
cordeiro, como pode parecer. importante que seu desenvolvimento seja
resultante do exerccio da disciplina inteligente que a demonstrao de
respeito a si prprio e aos outros.
O Dicionrio Aurlio no registra a palavra autodisciplina, mas ela pode ser
encontrada em dicionrios da lngua inglesa com o significado de autodomnio,
controle sobre si mesmo. Portanto, ela pode ser associada ao mais alto grau e
desenvolvimento atingido pelo ser humano, capacitando-o a comunicar-se
consigo mesmo e com o semelhante, de forma cooperativa.
1) Tome a iniciativa;
2) Cumpra os padres tcnicos e ticos da organizao;
3) Pense por si mesmo;
4) Pratique os 5 Ss;
5) Melhore sempre, etc.
24
Como monitorar este senso nas auditorias

Em sentido restrito, ele poderia ser monitorado, nas auditorias 5 S, com itens
como:
Absentesmo (faltas ou ausncias);
Cumprimento de acordos;
Iniciativa de autodesenvolvimento;
Iniciativa para identificar e resolver problemas;
ndice de participao espontnea em equipes de trabalho etc.
Um exemplo
Este exemplo foi extrado do livro de auditoria de Murata e Harrison (Como fazer
com que mtodos japoneses funcionem no ocidente. Makron Books, 1992).
A Yusa Batery, multinacional japonesa abriu, em 1981, uma filial na Inglaterra.
Os empregados ingleses no eram rigorosos no cumprimento dos padres, nem
gostavam de exercer atividades de limpeza ou desenvolver outras atividades que
no constassem no contrato de trabalho.
O diretor-presidente tomou, entre outras, as seguintes providncias para
estimular a autodisciplina dos empregados:
Limpou pessoalmente, com uma equipe de gerentes e supervisores, o

vestirio dos operadores todos os dias, mesma hora, durante seis anos;
Percorreu a fbrica todos os dias, mesma hora e ajudou os operrios em

suas atividades quando os via com excesso de trabalho;
Uma vez por semana, mesma hora da manh, proferiu palestras sobre a
filosofia da empresa;
Manteve reunies dirias onde todas as pessoas, de todos os setores da

empresa, discutiam problemas e aes;
No incio de cada turno, por 30 minutos, discutiam-se os resultados do dia

anterior, comparando-os com os padres japoneses.
Ao final de seis anos, a filial tornou-se mais competitiva, na Inglaterra e em toda

a Europa, do que a matriz japonesa.
25
PDCA dos 5 S
PREPARAO
VERIFICAR
VERIFICAR NONOCONFORMIDADES
CONFORMIDADES
PRIORIZAR PROBLEMAS
Planejamento
P
IDENTIFICAR CAUSAS DOS
PROBLEMAS
EXECUTAR AES DE
BLOQUEIO
Verificao
VERIFICAR A EFETIVIDADE DO
BLOQUEIO
MANUTENO
Execuo
IMPLANTAO
PLANEJAR AES DE
BLOQUEIO
NO
ELIMINOU
PROBLEMA?
Ao
PADRONIZAR
26
Aes para a Implantao dos 5 Sensos no PDCA
SENSOS
FASES
D
C
identificar o que
necessrio para
execuo da tarefa e
por que
necessitamos daquilo.
Prover o que necessrio

para execuo da tarefa e
descartar aquilo julgado
desnecessrio ou em excesso.
Estabelecer procedimentos
para incluso / excluso
Definir onde e
como dispor os itens
necessrios para a
execuo das tarefas.
Guardar, acondicionar e
sinalizar de acordo com as
definies feitas na fase anterior.
Consolidar os ganhos
obtidos na fase de
implantao de forma a
garantir que os avanos e
ganhos sejam mantidos.
Estabelecer plano de
verificao peridico.
Eliminar as fontes de sujeira.
Limpeza
Identificar as fontes
de sujeira.Identificar
causas, limpar e
planejar a eliminao
das fontes de sujeira.
Padronizar as aes de
bloqueio que se mostraram
eficazes na eliminao das
causas.
Asseio
Identificar fatores
higinicos de risco nos
locais de trabalho e
planejar aes para
elimin-los.
Eliminar os riscos do ambiente

de trabalho ou atenuar seus
efeitos.
Promover aes de
bloqueio contra reincidncia
(mecanismo prova de
bobeiras).
Identificar noconformidades nos

padres existentes e as
oportunidades de
melhorias para os 4
outros sensos.
Planejar as
melhorias.
Eliminar as no-conformidades
encontradas na fase anterior.
Promover as melhorias.
Rever os padres.
Elaborar padres
referentes s melhorias
implementadas.
Utilizao
Ordenao
Autodisciplina
27
Implantao do 5 S segundo
I. Miyauchi
Exemplo de Plano de Implantao

Fluxo detalhado para implantar o 5 S segundo I. Myiauchi
PASSO
FLUXO
SUMRIO DAS AES

NECESSRIAS
PRINCIPAIS RECURSOS UTILIZADOS
1.1
COMPROMETIMENTO COM
5S PELA ALTA
ADMINISTRAO
PRIORIDADE COM A
SEGURANA
POR QUE NECESSRIO
IMPLANTAR O 5S
NECESSIDADE DE
PARTICIPAO DE TODOS OS
EMPREGADOS
NECESSIDADE DE TRABALHO
EM EQUIPE
CRIAR ESCRITRIOS DO 5S
CRIAO DE CONCURSO PARA
POSTER, SLOGAN E EMBLEMA 5S
INFORMAES SOBRE O 5S COM O

COMPROMISSO DA ALTA ADMINISTRAO
CONCURSO PARA POSTER,

SLOGAN E EMBLEMA DO
PROGRAMA 5S
REGULAMENTO
PREMIAO
DESIGNAO DA COMISSO
DIVULGADORA
DIVULGAO DOS
GANHADORES
INFORMAES SOBRE 5S
1.2
1.3
EDUCAO E
TREINAMENTO NO 5S PARA
TODOS OS EMPREGADOS
DEFINIO DOS 5S
NECESSIDADE DO 5S
OBJETIVO DO 5S
ESTUDO DE CASOS DO 5S
PROCEDIMENTO PARA
BRAINSTORMING
MTODOS ESTATSTICOS
ELEMENTARES
APOSTILA 5S
CERTIFICADO DE CONCLUSO DO CURSO
EVENTO PARA
LANAMENTO DO
PROGRAMA 5S COM
PARTICIPAO DE TODOS
OS EMPREGADOS
METAS A ATINGIR COM O 5S

EXPLANAO SOBRE O SISTEMA
5S
DESIGNAO DAS PESSOAS
RESPONSVEIS PELO PROGRAMA
5S
DIRETRIZES E POLTICAS DO PROGRAMA 5S

REGULAMENTOS DO PROGRAMA 5S
ESCRITRIO DO 5S
BRAINSTORMING PARA
IDENTIFICAR OS
PROBLEMAS RELATIVOS
AOS 3S INICIAIS
ORGANIZAR REUNIES PARA

TODAS AS REAS DE TRABALHO
BRAINSTORMING PARA
ESCOLHER PROBLEMAS
RELATIVOS AOS 3S INICIAIS
ESCOLHER O PROBLEMA MAIS
CRTICO E DEFINIR UM PROJETO
APOSTILA 5S
METODOLOGIA DE SOLUO DE PROBLEMAS
SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DE
QUALIDADE
ESTABELECIMENTO DE
METAS E CRONOGRAMAS
ESTABELECER CRONOGRAMA
PARA TERMINAR O PROJETO EM
SEIS MESES
ESTABELECER METAS PARA
SEREM ATINGIDAS EM SEIS
MESES
OBTER CONSENSO DE TODO O
PESSOAL PARA O CRONOGRAMA
DO PROJETO
APOSTILA 5S
QUALIDADE
ANLISE DAS AES

CORRETIVAS
COLETAR DADOS QUE

ESCLAREAM OS FATOS
ANALISAR DADOS PARA
REVELAR CAUSAS
FUNDAMENTAIS
CONSENSAR AES
CORRETIVAS
APOSTILA 5S
QUALIDADE
1.4
1.5
1.6
1.7
DURAO
6 MESES
(DIVULGAO DO CONCURSO)
TRMINO
DA
EDUCAO
1 MS
INCIO
DA
IMPLANTA
O
28
1.8
1.9
ADOO DAS AES

CORRETIVAS DEFINIDAS
ENTENDER AS AES
CORRETIVAS
EXECUTAR COMO FOI INDICADO
FAZER HISTRICO DO QUE FOI
FEITO
APOSTILA 5S
QUALIDADE
AVALIAO DOS
RESULTADOS OBTIDOS
COMPARAR RESULTADOS COM

A SITUAO ANTERIOR
COMPARAR RESULTADOS COM
AS METAS ESTABELECIDAS
MEDIR DIFERENAS ENTRE
METAS E RESULTADOS
APOSTILA 5S
METAS DO PROJETO
QUALIDADE
1.10
PREPARAO E
APRESENTAO DO
RELATRIO PARA A
GERNCIA
DESCREVER OS PASSOS
CONFORME INSTRUDO PELO
SUPERVISOR
SUBMETER O RELATRIO AO
ESCRITRIO 5S
APOSTILA 5S
METAS DO PROJETO
QUALIDADE
1.11
APRESENTAO DOS
RELATRIOS EM
SEMINRIOS PARA
MOTIVAO
ORGANIZAO DO SEMINRIO
PELO ESCRITRIO 5S
CONVIDAR PESSOAS QUE
TERMINARAM OS PROJETOS 5S
PARA RELATAR A OUTROS
EMPREGADOS
APOSTILA 5S
METAS DO PROJETO
QUALIDADE
1.12
SELEO DE OUTRO
PROBLEMA PARA
MELHORIA
REPETIR OS PASSOS 1.1 A 1.11

RESOLVER TODOS OS
PROBLEMAS QUE PUDER
APOSTILA 5S
METAS DO PROJETO
QUALIDADE
AMPLIAO DOS
BRAINSTORMING DOS 3S
PARA OS 5S
REPETIR OS PASSOS 1.5 A 1.11

ATACAR PREFERENCIALMENTE
OS PROBLEMAS MAIS DIFCEIS
APOSTILA 5S
METAS DO PROJETO
QUALIDADE
ESTABELECIMENTO DE SUA
PRPRIA FOLHA DE
VERIFICAO DO 5S
DENTRO DO CONCEITO DE
AUTODISCIPLINA
ESTABELECER FOLHA DE
VERIFICAO DO 5S
APROPRIADA A CADA LOCAL DE
TRABALHO
AUDITORIAS DO 5S FORMADAS
POR PESSOAS DA GERNCIA, DO
SINDICATO E SUPERVISORES
APOSTILAS 5S
METAS DO PROJETO
QUALIDADE
9 MESES
29
Fluxos importantes para o

senso de utilizao
1 Senso SEIRI
Fluxo para Manuteno de Estoques - 1
Incio
Retirar para
Consumo
Registrar
a Retirada
Verificar o
Saldo
No
Estoque
Mnimo?
Sim
Providenciar
a Reposio
Fim
30
Existem vrias maneiras prticas de estabelecer o controle dos estoques.

A seguir algumas sugestes:
Para Formulrios: No local de guarda, colocar uma tarja separando as
quantidades de acordo com as cores verde (estoque mximo), amarelo (estoque
mdio) e vermelho (estoque mnimo). A tarja vermelha indica o estoque mnimo
e portanto determina a ao de reposio de estoque daquele material.
Para Miudezas: Colocar a quantidade mnima dentro de um saco plstico e
deix-lo junto ao restante do material. Quando houver sido retirados todos os
itens fora do saquinho e s restar ele, significa que atingimos o estoque mnimo
e est na hora de providenciar a reposio de estoque.
Fluxo para Manuteno de Estoques - 2

Incio
Receber / gerar
Documentos
Analisar
Documento
Precisa
Guardar?
Sim
Definir
o Tempo
No
Tomar
Conhecimento
No
Divulgar
em Reunio
Sim
Descartar
Precisa
Divulgar?
Quadro de
Avisos?
Anotar Data
de Descarte
Arquivar
Definir
o Tempo
Anotar Data
De Retirada
Afixar no
Quadro
Fim
31
Fase Preparao: Os documentos foram analisados e sua necessidade

avaliada.
Fase Implantao: Aqueles julgados desnecessrios foram descartados, os
necessrios foram atualizados e os duplicados foram descartados.
Fase Manuteno: Foi definido um procedimento padro para evitar o acmulo
de documentos desnecessrios.
32
Como manter e melhorar o 5 S
A resposta mais comum : monte um sistema de auditoria. Chame-o, talvez, de

sistema de verificao ou d-lhe um nome simptico. Ao fazer isso, observa-se
um novo impulso no movimento por algum tempo; entretanto, se no for feito um
esforo especial para compreender o que est acontecendo, novas decepes
ocorrero.
Alguns artifcios para manter e melhorar o 5 S
Visitas em geral (fornecedores, clientes, colaboradores de outras plantas), e de
familiares em particular, so promovidas por vrias organizaes com objetivo
de valorizar os esforos para a criao de um local digno de se viver e trabalhar.
Os gerentes deveriam circular com mais freqncia pelas reas, prestando
ateno ao ambiente e conversando com as pessoas sobre como melhor-lo.
Membros da Diretoria poderiam, igualmente, visitar as reas mais difceis,
incentivando os esforos de melhoria das condies de trabalho.
Encontro 5 S poderiam ser promovidos, anualmente, por toda a organizao, de
forma que os diversos setores pudessem expor as suas conquistas. Neste caso,
no haveriam prmios, mas a simples confraternizao. Diversas atividades
artsticas e culturais poderiam ser incentivadas simultaneamente.
Reunies rpidas no incio do dia, durante a troca de turnos e reuniesrelmpago durante o expediente poderiam ser promovidas no esprito do 5 S.
A formao de equipes poderia ser incentivada, no esprito de se promover a
cooperao, a aprendizagem ou a simples soluo de problemas nos locais de
trabalho.
Campanhas em ondas, sempre destacando um tema relevante para a ocasio,
poderiam ser institudas para manter o 5 S ativo.
Promover concursos, pesquisas e consultas internas para obter idias criativas
para a manuteno e melhoria do 5 S talvez seja a forma mais correta para
33
decidir sobre o que deve ser feito. As pessoas se comprometem mais quando
participam efetivamente na gerao das idias a serem implementadas.
Planos de Auditoria e Verificao

1)
Preparao para a Certificao
O QU?
VERIFICAO DE
NOCONFORMIDADE
2)
QUEM?
COMO?
CONVOCAR
AUDITORES
Lder da rea
Convidar mnimo de trs

pessoas para compor o grupo.
AVALIAR
A REA
Grupo auditor
Utilizar as folhas de verificao

da Auditoria de Certificao.
RELATAR AS NOCONFORMIDADES
Grupo auditor
Utilizar o relatrio de relato

de no-conformidades.
ANALISAR OS
PROBLEMAS
Lder da rea
e sua equipe
Utilizar a tcnica dos 5 porqus

ou, se necessrio, o PDCA para a
soluo de problemas.
IDENTIFICAR AS
AES
CORRETIVAS
Lder da rea
e sua equipe
Estabelecer as aes baseadas

na experincia do grupo ou
de outras reas.
ELABORAR UM
PLANO DE AO
Lder da rea
e sua equipe
Defina o que deve ser feito, quem

faz, quando e como. Estabelea a
data da Auditoria de Certificao
baseado no plano de ao.
IMPLEMENTAR
AS AES
Lder da rea
e sua equipe
Passos para a Certificao
34
Implantar o Senso
de Utilizao
Fazer a verificao de
no-conformidades
Sim
Problemas?
No
Solicitar a Auditoria
De Certificao no 1 S
No
Certificao
Obtida?
Sim
Implantar o Senso
de Ordenao
35
Exemplos de Listas de Verificao

Folha de Verificao 5 S para Escritrio (Proposta de I. Miyauchi)
SENSO DE AUTODISCIPLINA
SENSO DE SADE
SENSO DE LIMPEZA
SENSO DE ORDENAO
SENSO DE UTILIZAO
5S
PONTUAO
AVALIAO
ASSUNTO
LEMBRETES
DESCARTE DE OBJETOS SEM

SERVENTIA.
PASTAS, PAPIS,
FOLHETOS, QUADROS,
CANETAS, DESENHOS,
ETC.
PORTE DE OBJETOS DE USO

PESSOAL PERMITIDOS NO
LOCAL
DE ACORDO COM O
RGO RESPONSVEL
PELO ASSUNTO
GUARDA DE OBJETOS NO
UTILIZADOS PARA
DETERMINADO TRABALHO
OBSERVAR SE EXISTEM
OBJETOS NO
UTILIZADOS NO LOCAL
DE TRABALHO
INFORMAES E DADOS
ATUALIZADOS
VERIFICAR ARQUIVOS,
PASTAS, DELIBERAES,
DESENHOS, ETC.
SOMENTE OBJETOS PARA USO

IMEDIATO ESTO SOBRE AS
MESAS E EM QUANTIDADE
MNIMA
EXISTNCIA DE LOCAL
DETERMINADO PARA CADA
OBJETO OU DOCUMENTO
EXISTNCIA DE CRITRIOS
DE CLASSIFICAO PARA
GUARDA DE OBJETOS E
DOCUMENTOS
PODE-SE ENCONTRAR
QUALQUER OBJETO OU
INFORMAO
RAPIDAMENTE
IDENTIFICAO DOS
CORREDORES, PASSAGENS E
REAS
UTILIZAO DE FAIXAS E
PLACAS INDICATIVAS
AS MESAS, ARQUIVOS E
PRATELEIRAS ESTO
ORDENADOS
CONTROLE VISUAL
MESAS E CADEIRAS SO
LIMPAS DIARIAMENTE
OBJETOS, MQUINAS DE
ESCREVER E DEMAIS
EQUIPAMENTOS SO LIMPOS
AO INCIO E AO TRMINO DO
TRABALHO
MARCAR OS HORRIOS
DE LIMPEZA
AS TAREFAS DE LIMPEZA SO
DISTRIBUDAS PARA CADA
EMPREGADO
VERIFICAR LISTAS DE
DISTRIBUIO DE
TAREFAS
AO FINAL DO EXPEDIENTE OS
CINZEIROS SO DEIXADOS
LIMPOS
A LIMPEZA DO CHO FEITA

DIARIAMENTE
A VENTILAO NAS SALAS

ADEQUADA
NO EXISTE P E SUJEIRA
NAS SALAS
VERIFICAR ATRS DAS

MESAS E ARMRIOS
AS REAS COMUNS SO
LIMPAS
VERIFICAR BANHEIROS
AS SALAS OU LOCAIS DE
RECEPO SO ADEQUADOS
OS FUNCIONRIOS
PREOCUPAM-SE COM A
PRPRIA SADE (FSICA,
MENTAL E EMOCIONAL)
O ASPECTO GERAL DO
ESCRITRIO AGRADVEL
TODOS OS EMPREGADOS
USAM UNIFORME
TODOS CUMPREM HORRIOS

ESTABELECIDOS PARA
REUNIES
O TELEFONE UTILIZADO
ADEQUADAMENTE
TODOS SE PREPARAM
ADEQUADAMENTE ANTES DE
SAIR DO ESCRITRIO
OS DOCUMENTOS
CONFIDENCIAIS SO
UTILIZADOS SOMENTE PELOS
EMPREGADOS AUTORIZADOS
TODOS ESTO MOTIVADOS E

PREOCUPAM-SE COM A
MELHORIA CONTNUA DO
LOCAL DE TRABALHO
VERIFICAR SE ALGO EST

FORA DO LUGAR
36
Folha de Verificao 5 S p/ Produo (Proposta de I. Miyauchi)
SENSO DE LIMPEZA
SENSO DE ORDENAO
SENSO DE UTILIZAO
5S
ASSUNTO
LEMBRETES
DESCARTE DE OBJETOS SEM

SERVENTIA
PASTAS,
FOLHETOS,
CANETAS,
ETC.
PORTE DE OBJETOS DE USO

PESSOAL
PERMITIDOS
NO
LOCAL
DE ACORDO COM O
RGO RESPONSVEL
PELO ASSUNTO
GUARDA DE OBJETOS NO
UTILIZADOS
PARA
DETERMINADO TRABALHO
OBSERVAR SE EXISTEM
OBJETOS
NO
UTILIZADOS NO LOCAL
DE TRABALHO
INFORMAES
ATUALIZADOS
VERIFICAR ARQUIVOS,
PASTAS, DELIBERAES,
DESENHOS, ETC.
SOMENTE OBJETOS PARA USO

IMEDIATO ESTO SOBRE AS
MESAS E EM QUANTIDADE
MNIMA
EXISTNCIA
DE
LOCAL
DETERMINADO PARA CADA
OBJETO OU DOCUMENTO
EXISTNCIA DE CRITRIOS DE
CLASSIFICAO PARA GUARDA
DE OBJETOS E DOCUMENTOS
PODE-SE
ENCONTRAR
QUALQUER OBJETO OU
INFORMAO
RAPIDAMENTE
IDENTIFICAO
DOS
CORREDORES, PASSAGENS E
REAS
UTILIZAO DE FAIXAS
E PLACAS INDICATIVAS
AS
MESAS,
PRATELEIRAS
ORDENADOS
CONTROLE VISUAL
NO EXISTE POEIRA, SUJEIRA,

LEO OU VAZAMENTOS DE
GASES E LQUIDOS
OS
EQUIPAMENTOS
SO
MANTIDOS ADEQUADAMENTE
DADOS
ARQUIVOS
E
ESTO
PAPIS,
QUADROS,
DESENHOS,
A REA DE TRABALHO
VARRIDA
AO
FINAL
DO
EXPEDIENTE
EXISTEM RESPONSVEIS PELAS

TAREFAS DE LIMPEZA
AS LATAS DE LIXO SO
ESVAZIADAS AO FINAL DO
EXPEDIENTE
AS BANCADAS DE FERRAMETAS
SO SEMPRE CONSERVADAS
PELO USURIO
SENSO DE SADE
PONTUAO
SENSO DE AUTODISCIPLINA
AVALIAO
O LOCAL EST
AGRADVEL
LIMPO
OS
EQUIPAMENTOS
E
MQUINAS
ESTO
CONSERVADOS E LIMPOS
AS ROUPAS ESTO LIMPAS E

ASSEADAS, SEM MANCHAS
OS
EQUIPAMENTOS
SO
CHECADOS PERIODICAMENTE
OS
FUNCIONRIOS
PREOCUPAM-SE
COM
A
PRPRIA
SADE
(FSICA,
MENTAL E EMOCIONAL)
TODOS OS EMPREGADOS USAM

UNIFORME
TODOS CUMPREM HORRIOS

ESTABELECIDOS
PARA
REUNIES
O TELEFONE
ADEQUADAMENTE
TODOS
SE
PREPARAM
ADEQUADAMENTE ANTES DE
SAIR DO ESCRITRIO
OS
DOCUMENTOS
CONFIDENCIAIS
SO
UTILIZADOS SOMENTE PELOS
EMPREGADOS AUTORIZADOS
TODOS ESTO MOTIVADOS E

PREOCUPAM-SE
COM
A
MELHORIA
CONTNUA
DO
LOCAL DE TRABALHO
VERIFICAR LISTAS DE
DISTRIBUIO
DE
TAREFAS
VENTILAO,
TEMPERATURA,
LUMINOSIDADE
BARULHO
VERIFICAR ATRS DOS

EQUIPAMENTOS
UTILIZADO
VERIFICAR SE ALGO
EST FORA DO LUGAR
37
Exemplo de Critrios de Avaliao para Senso de Utilizao

CRITRIOS DE AVALIAO PARA O SENSO DE UTILIZAO
PROGRAMA
5S
LOCAL
OBJETOS
NO
CORREDOR
REA DE
TRABALHO
OU
ESCRITRIO
MESA DE
ESCRITRIO
OU DE
TRABALHO
PRATELEIRAS
DEPSITO
NOTA
0
SIM. MUITO P,
TRASTES,
ENTULHOS,
ETC.
PODE SER ATRA_

VESSADO MAS
NECESSITA DE
CORRIMO.
O TRNSITO
RUIM.
OBJETOS
EMPILHADOS
NO CORREDOR
OBJETOS
EMPILHADOS
NO CORREDOR
MAS COM
AVISO
NO H OBJETOS
NO CORREDOR
OBJETOS SO
LAR_
GADOS POR
MAIS DE UM
MS MAS NO
INCOMODAM
OBJETOS SO LAR_
GADOS POR MAIS
DE UM MS MAS
NO INCOMODAM
ARTIGOS DE
USO PARA UM
MS SO
LARGADOS
MAS NO
INCOMODAM
INCIO DE
CONTROLE DE
MATERIAL
USANDO
CONCEITO
JUST IN TIME
O CONCEITO
JUST IN TIME
EST
PLENAMENTE
IMPLANTADO
OBJETOS
INSERV_ VEIS
SO ENCON_
TRADOS SOBRE
A MESA OU
GAVETAS
SO ENCONTRADAS
FERRAMENTAS
QUEBRADAS,
PARTES, ETC
NO TEM
IDENTIFI_
CAO PARA
USO IMEDIATO,
OU NO EST
PRONTO PARA
USO
OS MESMOS
OBJETOS SO
EN_
CONTRADOS
POR SEMANAS
SOBRE A MESA
SOMENTE
OBJETOS PARA
USO IMEDIA_
TO ESTO SOBRE
A MESA E EM
QUANTIDADE
MNIMA
VRIOS
MATERIAIS
ESPALHADOS
DESORDENADA
MENTE
SO ENCONTRADOS
PAPIS, DESENHOS,
OU PARTES INSER_
VVEIS
OS LOCAIS
PARA
ESTOCAR SO
DEFINIDOS
MAS NADA
SEGUIDO
OS LOCAIS
PARA ESTOCAR
SO DEFINIDOS
MAS SO
INCOVENIENTES PARA O
SAIR E
ENTRAR
FCIL DE
RETIRAR E
RECOLOCAR POR
QUALQUER
PESSOA
NO TEM
LUGAR NEM
PARA
COLOCAR O P
TUDO ESTOCADO
DESORDENADAMEN
-TE
OS LOCAIS
PARA ESTOCAR
SO DEFINIDOS
MAS NADA
SEGUIDO
OS LOCAIS
PARA ESTOCAR
SO DEFINIDOS
MAS SO
INCOVENIENTE
S PARA O SAIR
E ENTRAR
O CONCEITO
JUST IN TIME
EST
COMPLETAMENTE IMPLANTADO
38
Fluxo para Soluo de

Problemas
LEVANTAR PROBLEMAS
E DEFINIR
RESPONSABILIDADES
CLASSIFICAR POR GRAU

DE DIFICULDADE
NVEL 1 ?
SIM
AGIR
IMEDIATAMENTE
NO
PRIORIZAR
(se necessrio)
SIM
NVEL 2 ?
NO
USAR MTODO
ADEQUADO
PRIORIZAR
(se necessrio)
PDCA em 8
PASSOS
FIM
39
Guia do Desperdcio
DESEMPENHO DA INDSTRIA BRASILEIRA
INDICADORES
BRASIL
MDIA
MUNDIAL
JAPO
ndice de Rejeio
( Quantidade de peas /
produtos defeituosos na
fabricao / milho )
11 a 15 mil
200 peas
10 peas
Retrabalho
( % de peas / produtos que
so corrigidos )
12 a 20 %
2%
0,001 %
Gastos da Empresa com

Assistncia Tcnica
( % do valor bruto de vendas
durante a garantia do produto)
2%
0,1%
Menos de
0,05%
Tempo mdio de entrega

( Entre a chegada do pedido
na fbrica e a entrega do
produto no cliente)
20 dias
2 a 4 dias
2 dias
Rotatividade de estoque
( N de vezes em que o
estoque renovado por ano )
8 a 14 vezes
60 a 70
vezes
150 a 200
vezes
Setup de fbrica
( Tempo em minutos,
decorrido para mudana de
processo, passando a fabricar
outro tipo de pea)
30 a 40
minutos
Quebra de mquina
( % de tempo parado )
21 %
10 minutos 5 minutos
15 a 20 %
Melhorias KAIZEN
( % dos operrios que
1a2%
50 a 70%
apresentam melhoria por ano )
Fonte: IMAN Consultoria Ltda.
Mdia Mundial : EUROPA e ESTADOS UNIDOS
5a8%
95 %
40
Desperdcios que podem ocorrer

numa empresa, elimine-os!
Desperdcios de Mo-de-obra
Algumas causas do desperdcio de mo-de-obra
1) Duplicidade de servios ( Est algum executando servios iguais ou

similares ? Esta duplicidade necessria ?).
2) Superestimar os padres de qualidade (Est o padro de qualidade mais alto
3)
4)
5)
6)
do que o uso justifica? O alto padro de qualidade exigido realmente

necessrio?).
Aproveitamento melhor da mo-de-obra (H algum trabalho feito
manualmente que seria melhor realizado com mquinas ?).
Burocracia exagerada (Os relatrios, cartas, memorandos poderiam ser
reduzidos ou substitudos ? So realmente necessrios ?).
Salrio mais alto do que o servio exige (Deveria parte do servio ser feito por
algum empregado e nvel salarial mais baixo? O trabalho no poderia ser feito
por um empregado menos categorizado?).
Delegao inexistente ou ineficiente (Que decises poderiam ser delegadas a
subordinados ?).
Desperdcio de Equipamentos
Algumas causas do desperdcio de equipamentos
1) Os empregados no tm a mnima noo do valor dos maquinrios e

equipamentos que usam.
2) Empregados no so orientados quanto ao uso correto das mquinas e

equipamentos.
3) Os empregados no informam imediatamente os defeitos das mquinas.

4) Permitir que os maquinrios continuem em uso quando no esto
funcionando bem.
5) Uso de mquinas e equipamentos para realizar trabalhos que fogem a sua
especificao, uso errneo do ferramental.
6) Mquinas e equipamentos funcionando quando no esto em uso.
7) Permitir que os empregados no autorizados faam reparos em mquinas e
equipamentos.
8) No proteger mquinas e equipamentos contra sujeira, ferrugem e corroso.
9) Falta de lubrificao adequada e regular.
10) Falhas de programao, gerando necessidade de ligar e desligar o
maquinrio, extremando-se a carga mxima e tempo improdutivo.
11) Desconhecimento (superviso e empregados) do potencial das mquinas.
41
12) Empregados que ajustam a velocidade e alimentao das mquinas,

conforme critrios prprios.
13) No analisar as causas dos danos nas mquinas a fim de elimina-las e evitar
novas ocorrncias.
14) Falta de entrosamento com o departamento de Manuteno.

15) Substituir as mquinas ou equipamentos que poderiam ser vantajosamente
reparados e reparar mquinas ou equipamentos que poderiam ser
vantajosamente substitudos.
16) Indiferena de chefia nas opinies dos empregados a respeito das condies
das mquinas e equipamentos.
17) O excessivo tempo gasto pela Manuteno em reparos.
18) Uso de mquinas com material defeituoso ou fora do especificado.
19) Falta de contato com os fabricantes das mquinas e equipamentos para
orientar-se quanto ao uso efetivo destes.
20) No proteger o maquinrio em uso e o desativado contra intempries.
Desperdcio de Utilidades
Algumas causas dos desperdcios de utilidades
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Os empregados desconhecem o valor real dos servios (utilidades).

Falta de bom exemplo por parte da superviso.
Desconsiderao para com a cooperao dos subordinados.
Falta de cooperao com a manuteno.
No usar a utilidade mais econmica quando e possvel a escolha.
Manter vistas grossas aos gastos deliberados de utilidades por parte dos
subordinados. No disciplin-los.
7) Excessos de ciclos no produtivos em operaes consumidoras de utilidades.
8) Deixar de solicitar colaborao e orientao dos fornecedores de utilidades,
sobre a melhor maneira de us-las.
9) Permitir que o maquinrio fique funcionando quando no esta em uso.
10) Deixar de informar imediatamente as falhas nas vlvulas ou linhas de ar,
gua, gs, etc.
11) Falta de anlise quanto a melhor utilidade a ser usada para cada caso (ex.:
fazer chamadas telefnicas distantes quando uma carta pode atender ao
propsito);
12) Permitir que o uso das utilidades seja desviado daquele a que se presta,
realmente (ex.: brincadeiras com ar comprimido, etc.)
13) Nmero excessivo de ligaes telefnicas nos escritrio.
14) Permitir que luzes permaneam acesas quando no necessrio.
42
Desperdcio de Materiais
Algumas causas do desperdcio de materiais
1) Desconhecimento dos empregados do valor do material com o qual trabalha.

2) Uso incorreto de mquinas e equipamentos;
3) Falha em analisar perdas de material para determinar a causa e fazer as
correes para prevenir reincidncias.
No prestigiar idias dos subordinados para reduzir o desperdcio.
Desfazer-se (ficar livre) dos materiais que poderiam ser retrabalhados.
Falta de controle de perdas, roubos e uso inadequado de materiais;
Usar material imprprio ou imperfeito, permitindo que sejam rejeitados
durante ou aps as operaes de produo.
8) Inspeo incorreta das peas em processo.
9) Falta de instruo ou orientaes aos empregados para o uso apropriado de
materiais e suprimentos.
10) Separao (rejeio) imprpria de materiais, diminuindo seu valor de
revenda (sucata).
11) Prateleiras, canaletas, transportadores inadequados, resultando em gastos,
quebras, danificaes, escassez e perda de material.
12) Permitir que materiais fora de uso se acumulem na seo.
13) No manter estoque mnimo necessrio.
14) No controlar os materiais e ferramentas de uso coletivo.
15) Usar mais material que o necessrio.
16) Pouca disciplina, resultante do descuido ou negligncia no trabalho, por
parte da chefia.
17) Uso de materiais, ferramentas e equipamentos de empresa para fins
particulares.
18) Falha em receber e em inspecionar remessas de fornecedores a fim de
verificar se a qualidade esta dentro do especificado.
19) Deixar material exposto ao tempo (sem proteo).
20) Usar material caro, quando um mais barato poderia servir sem diminuir a
qualidade.
4)
5)
6)
7)
Ordem e Limpeza
Algumas causas dos desperdcios de espao e desorganizao
1) Deixar acumular estoque retrabalhado, rejeitado ou fora de uso.

2) Falta de orientao dos empregados quanto cooperao no uso adequado
do espao e na arrumao ordeira do ambiente de trabalho.
3) Falta de um estudo, visando dar boa disposio aos materiais, diminuindo as
distncias que os mesmos devem percorrer.
4) No conservar limpos os assoalhos, corredores e caminhos.
5) Pouco entrosamento e cooperao com outros departamentos.
43
6) Falta de planejamento na disposio de maquinaria e outros equipamentos

fixos (permanentes).
7) Empregados sem o correto treinamento quanto s tcnicas de empilhamento

e estocagem de materiais.
8) Permitir que os empregados ajeitem os equipamentos mveis, de acordo

com sua convivncia particular.
9) No conseguir a melhor seqncia de operao, para reduzir manuseio,

transporte e estoque.
10) Manter na seo: recipientes, estrados, cavaletes, carrinhos, etc... j usados.

11) Requisitar quantidades excessivas de materiais.
12) No encorajar os empregados a darem sugestes de como o espao da
seo pode ser melhor utilizado.
13) No acompanhar e no analisar todas as prticas de perda de espao,

permitindo que as ineficincias no uso da rea se torne uma constante.
14) Manuteno de excessiva quantidade de material no local de trabalho e no

retirada de peas no trabalhadas.
15) Falta de recipientes adequados (estrados, prateleiras, lixeiras, caambas,
etc.), permitindo que o material fique espalhado pelo cho.
16) reas impossveis de serem utilizadas por insuficiente iluminao, piso
necessitando reparos, etc.
17) Vcios dos empregados em no devolverem as ferramentas manuais, ao
estoque, imediatamente aps o uso.
18) Permitir que pertences particulares dos empregados sejam guardados na
rea, quando no se tem ali lugar apropriado a esse fim.
19) Mau exemplo da chefia, no assumindo a responsabilidade da boa limpeza e
organizao de seu prprio local de trabalho.
20) A chefia no entendeu que o uso racional de espao facilita muito o seu
trabalho.
Excesso de Produo
Algumas causas dos desperdcios de excesso de produo
1) Elevado tempo de processo.
2) Estoques desnecessrios.
3) Produto acabado fora de especificao.
Tempo Ocioso
Algumas causas dos desperdcios de tempo.
1)
2)
3)
4)
Falta de energia.
Quebra de mquinas.
Problemas de Qualidade.
Falta de matria prima.
44
Fabricao Indevida
Algumas causas da fabricao indevida.
1) Antecipao ou retardamento da produo.
2) Falhas de comunicao entre setores e entre as pessoas.
3) Descoordenao na programao de produo, ( PCP )
Transporte
Algumas causas dos desperdcios de transporte
1)
2)
3)
4)
Inexistncia de sistemas de movimentao interna.

Obstruo das vias de circulao .
Meios de transporte inadequados.
Condies imprprias dos pisos.
Produo Rejeitada
Algumas causas da produo rejeitada
1) Rejeies acumuladas ao longo do processo, ( risco de misturar peas boas
com peas no conforme).
2) Produtos fora de especificao .
3) Devolues de clientes.
Atividades Improdutivas
Atividades que no agregam valor ao produto.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Retrabalho.
Reparos.
Reviso.
Conserto.
Reinspeo.
Rebarbao;
Estoques
Algumas causas da origem dos estoques
1) Mtodo de esconder um conjunto de FALHAS e INEFICINCIAS.
2) Encobrir e ampliar as diferentes configuraes de desperdcios .
3) Esgotar a disponibilidade de mquinas e mo de obra.
45
Problemas Mais Constantes

1) Comunicao pobre;
2) Altos Inventrios;
3) Constantes quebras de mquinas;
4) Refugos e Retrabalhos;
5) Fluxo confuso de materiais;
6) Problemas por falta de espao;
7) Peas esquecidas ou perdidas na produo;
8) Almoxarifados de peas, ferramentas, etc.;
9) Burocracia excessiva;
10) Controle e Administrao de Obsoletos;
11) Consumo Antecipado de matria prima;
12) Inventrios Desnecessrios;
13) Muito Estoque de Produtos, mas no o que est vendendo;
14) Concentrao de Faturamento no Final do ms;
15) Produo em grandes lotes;
16) Extenso tempo de espera;
17) Transportes desnecessrios;
18) Atendimentos a pequenas encomendas;
19) Falta de Matria prima para produzir;
20) Produtos no-conforme;
21) No entregar o pedido em dia;
22) Falta de componente para dar a continuidade produo ou para enviar ao
cliente;
23) Falta de espao;
24) Devoluo de cliente;
25) Acmulo de produtos que no esto acabados ou que no sero
produzidos.
46
Exemplo de Ata de Reunio
47
Fontes Diretas sobre o 5 S

1. 5 S: Five Steps to Shaping Up the Shop Floor (videotape em 3 volumes)
Productive Press, Inc.,
Dept. 200, P.O. Box 3007, Cambrige, MA 02140
Fone: 1-800-394-6868
O vdeo apresenta vrios conceitos do 5 S e a sua ilustrao, tomando como
referncia vrias empresas japonesas que o aplicaram com sucesso.
2. OSADA, Takashi. 5 Ss Cinco PontosChave para o Ambiente da Qualidade
Total, IMAM, So Paulo SP, 1992.
O autor deste livro o mesmo autor do vdeo anterior. A viso apresentada
profunda mas, aparentemente, pouco operacional. Vrios exemplos de detalhes
da aplicao do 5 S so mostrados.
3. HANYU, Naoyuki. Implementao do 5 S na Prtica. Traduzido do japons
pela equipe da CEMAN Central de Manuteno Ltda, at a presente data, no
disponvel no mercado.
O livro apresenta o estudo do caso de uma empresa japonesa que aplicou o 5 S
com sucesso, aps ter encontrado algumas dificuldades na sua compreenso e
interpretao. O objetivo inicial da empresa era implantar o TPM Total
Productive Maintenance, mas concluiu-se que o 5 S aborda cerca de 70% ou
mais daquilo que se convenciona chamar TPM.
4. 5 S: The First Priority. In: SUGIYAMA, Tom. The Improvement Book: creating
a problemfree wokplace, Cap. 3. Productivity Press, 1989.
Captulo de livro que apresenta o 5 S de forma sinttica e destaca a sua
importncia fundamental como base de todos os outros programas de qualidade
e produtividade.
5. MIYAUCHI, Ichiro. 5 S Concept (Revolutionary Managemant). JUSE, 1991.
Apostila contendo uma sntese do 5 S na viso do experiente consultor, Sr. Ichiro
Miyauchi.
6. Empresas que se preocupam com o ambiente da qualidade
Devem ser buscadas no s entre as japonesas, ou aquelas que tem um
programa formal de implementao do 5 S, mas entre aquelas que tem,
reconhecidamente, um ambiente propcio qualidade.
48
49
Vdeos de apoio para

sensibilizao
1. T LIMPO
Distribudo pelo Instituto Superior de Estudos Religiosos ISER. (Tel:(21) 2655747). Desenho animado que trata do processo de mudana comportamental em
relao higiene e reciclagem numa comunidade carente. Tem sido usado com
muito sucesso por vrias empresas.
2. O Pas do Desperdcio
Programa produzido pela TV Cultura de So Paulo (R. Cenno Sbrighi, 378
gua Branca Tel. (11) 874-3122. muito til para criar um clima de
conscientizao para o combate do disperdcio.
3. Saber Escutar: voc sabe escutar?
Filme da Encyclopedia Britannica do Brasil. 15 minutos em cores.
Este filme ensina como operar mudanas em pessoas e grupos por meio da
escuta ativa. Ouvir no apenas as palavras, mas tambm os sentimentos e
atitudes dos empregados fundamental para criar um bom ambiente social nas
organizaes.
50
Fontes complementares
Compreenso do comportamento humano, liderana, trabalho e equipe,
motivao e apoio pedaggico.
1. FADIMAN, James & FRAEGER, Robert. Teorias da Personalidade. Harba,
1979.
2. HERSEY, Paul & BLANCHARD, K. H.. Psicologia para Administradores: as
teorias e as tcnicas da liderana situacional. EPU, 1986.
3. DRUCKER, Peter Ferdinand. Fator Humano e Desempenho: o melhor de
Peter Ducker sobre administrao. Pioneira, 1981.
4. BENNIS, Warren & NANUS, Burt. Lderes: estratgias para assumir a
verdadeira liderana. Harbra, 1988.
5. SHOLTES, Peter R.. Times da Qualidade: como usar equipes para melhorar a
qualidade. Qualitymark, 1992.
6. ROBBINS, Anthony. Poder Sem Limites: o sucesso pessoal pela programao
neurolingstica. Best Seller, 1987.
7. SOUZA CAMPOS, Dinah Martins. Psicologia da Aprendizagem. Vozes, 1987.
8. MARTINS, P.L. Oliver. Didtica Terica: para alm do confronto. Edies
Loyola, 1991.
9. Manual do Instrutor de TWI, Fases 1, 2 e 3. SENAI/CNI.
10. MIRANDA, C. Feldiman & MIRANDA, M. Lcio. Construindo a Relao de
Ajuda. Crescer, 1991.
11. DEJOURS, Chistophe. A Loucura do Trabalho: estudo de psicopatologia do
trabalho. Cortez-Obor, 1992.
12. PIETRONI, Patrick. Viver Holstico. Summus, 1988.
13. Joo Martins da Silva. O Ambiente da Qualidade. QFCO.
51
Referncias Bibliogrficas
1. Roy L. Harmon/Leroy D. Peterson Reinventando a Fbrica Editora
Campos.
2. Reginaldo P. Lapa/Antonio M. Barros Filho/Jos F. Alves Praticando os
cinco sensos.
3. Joo Martins da Silva O Ambiente da Qualidade.
4. Ribeiro Haroldo, 1961
5S: Um roteiro para uma implantao bem sucedida / Haroldo Ribeiro.
Salvador, BA: A CASA DA QUALIDADE, 1994.
5. Silva, Joo Martins da
O ambiente da qualidade na prtica 5 S / Joo Martins da Silva
Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996.
6. Oishi, Michitoshi
TIPS: tcnicas integradas na produo e servios: como planejar, treinar,
integrar e produzir para ser competitivo: teoria e prtica / Michitoshi Oishi.
So Paulo: Pioneira, 1995 (Biblioteca Pioneira de administrao e negcios)
52

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O conhecimento, adquirimos com treinamento. Contudo, o conhecimento por si

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Diagrama da Mudana Comportamental

CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (C.C.Q.)

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Tabela 1 Os cinco sensos

No incio de sua aplicao no Brasil, apenas os trs primeiros S eram

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Tabela 2 Os quatro sensos

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REDUO DO TEMPO IMPRODUTIVO

CONSCINCIA DA IMPORTNCIA DO CONTROLE

AUMENTO DA VIDA TIL DE FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS

PROPICIA A DETECO DE DEFEITOS E FALHAS

MELHORIA DO ASPECTO VISUAL DO AMBIENTE

MELHORIA DAS RELAES INTERPESSOAIS

EVIDENCIA A IMPORTNCIA DO PADRO

DESENVOLVE O ESPRITO DE EQUIPE

MELHORIA DO CONTROLE SOBRE ITENS DE CONSUMO

REDUZ O RISCO DE ACIDENTES

REDUZ O RISCO DE DOENAS FUNCIONAIS

REDUZ OS EFEITOS DE AGENTES POLUENTES

PROMOVE A REDUO DE CUSTOS

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Onde, em quais reas ou locais sero aplicados

Como estas reas sero delimitadas?

O que ser submetido aos critrios dos 5 Sensos?

Como sero definidos de maneira que haja

Quais so as etapas a serem cumpridas no processo

Como sero caracterizadas estas etapas?

De que maneira ser avaliada a implantao

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(25 pontos para auto-reflexo)

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1 S - SEIRI ORGANIZAO / UTILIZAO

Sentido amplo: Utilizar os recursos disponveis com equilbrio, evitando

Sentido restrito para ao imediata: Manter no ambiente focado somente os

Frases para cartazes:

Liberao de espaos para diversos fins;

Reciclagem de recursos escassos;

Re-alocao de pessoas que no estejam sendo bem utilizadas;

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Combate ao excesso de burocracia;

Diminuio de custos, etc.

Fluxograma para o Senso de Utilizao

Complementos ao fluxograma, especialmente para grandes organizaes.

Consultar o tempo mnimo de guarda dos documentos legais da organizao.

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Ao diminuir os diversos itens em estoque, caminha-se, naturalmente, para o

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2 S - SEITON ORDENAO / CLASSIFICAO

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Diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria;

Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;

Rapidez na movimentao e resgate de pessoas em caso de emergncia;

Diminuio do stress por buscas mal sucedidas etc.

Colocar ao alcance da mo o que se usa toda hora;

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