INTRODUCCIN

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma
regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de
otros lugares y pases debido a la globalizacin que se ha estado presentando.

Es por eso que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia
una productividad y calidad mayor

para poder ser

competitivos,

una

de

estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.

Por otro lado; en los ltimos aos el sistema de negocios por franquicias (franchising)
alcanz un explosivo desarrollo gracias a la globalizacin de la vida econmica de las
naciones orientadas a una creciente apertura en este proceso de transformacin
del capitalismo.

En este trabajo se presentar una breve perspectiva histrica sobre el benchmarking para
tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin del mismo que lo ha
llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las
empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de
forma clara lo que es benchmarking.

As mismo veremos las renovadas estrategias de comercializacin de productos y

servicios que pusieron en un primer plano la alternativa de sumar un mayor numerio de
bocas de expendio con beneficios para el franquiciante y el franquiciado.

CAPITULO I
EL BENCHMARKING
1. RESEA HISTRICA:
En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trat el
aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera
vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en
que se recopilo la informacin.
All se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender
a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes
en funciones similares, la segunda se enfatiz en los aspectos del proceso, no solamente
de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba
el servicio o producto.
A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo
durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
2. ASPECTOS BASICOS Y DEFINICION
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de
negocios ms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea en especial ni a un cierto
tamao de empresa.
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En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin entre tu negocio y la

competencia (tanto directa como indirecta), as como con comercios lderes en otras
industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus
estrategias

ganadoras

y,

de

ser

posible,

aplicarlas

en

tu

propia

empresa.

De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no slo se investigue a

los competidores, sino ms bien a referentes de liderazgo de empresas, ya sean
individuos o agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podran servirte de
inspiracin.
3. IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la
comparacin, sino en la medicin del impacto que pueden tener estas comparaciones
sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y necesario para
llegar a realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en
otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad
generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan
valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen
valor (o no sea el deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad,
adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.

3.1.

Ventajas que aporta la aplicacin del benchmarking.

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor

que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener
sus das contados.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje

continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los
paradigmas en los que crean no son eternos e inmutables, adoptan una
predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas. Y
creo que ya sabis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos
que mejor se adaptan al medio.

Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con esos otros
conceptos del benchmark de los que hablbamos al principio del post. Nos
permite saber dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado. El
benchmark como punto de referencia. Ms all de las cifras habituales, es
posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra
propia visin. Y eso siempre es bueno.

4. TIPOS DE BENCHMARKING

4.1. Benchmarking interno: es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las

diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo.
La obtencin de informacin en este caso puede entraar cierta dificultad, sobre todo
en empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades
por la captacin de nuevos pedidos o clientes.

4.2. Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas

externas, en la que podemos diferenciar dos casos:

Competitivo directo: La gran mayora de las empresas tienen uno o varios

competidores que destacan en la ejecucin de la fase o proceso que se
pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de
inters puede ser una labor difcil de conseguir. En ciertas ocasiones una
tercera empresa o un proveedor comn puede ser utilizados como fuente de
informacin.

Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene informacin

sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el
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mercado en el que actan sea geogrficamente opuesto, o porque intervengan

en otro sector de actividad diferente.

5. FASES DEL BENCHMARKING

5.1.

Planificacin: En ella la direccin de la empresa debe realizar una eleccin de un

objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratgicos que
hayan establecido en dicha empresa. Despus se har una identificacin de
aquellas empresas que tengan mejores prcticas relacionadas con dicho objeto y
seleccionar aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por:

Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar

a qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organizacin.

Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas

comparables.

Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes

internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o
publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las
asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector,
informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos
funcionales.

5.2. Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida de informacin

de nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las
mejores prcticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es
imprescindible la utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y ofrecen
una evaluacin de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as obtendremos
una informacin adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones,
bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento

ms profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas,

proveedores y clientes.

Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos

los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas
ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.

5.3. Integracin y adaptacin a la empresa: Una vez recogida toda la informacin

que nos interesaba se establecer en un plan de mejora para la empresa y as
adaptarla a nuestras circunstancias.

Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de

comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de

nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la
bsqueda.

5.4. Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar dichas prcticas en

lo cual, habr un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los
objetivos, responsabilidades y plazos de implantacin de cada una.

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar
y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.

Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la

estructura funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

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5.5. Maduracin

Prcticas completamente integradas a los procesos.

CAPITULO II
LAS FRANQUICIAS

1. ORIGEN
El trmino franquicia ya era empleado en la Edad Media , haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de algn sbdito en
relacin a determinadas actividades comerciales , o tambin de pesca y explotacin
de recursos forestales. El origen de la palabra franquicia bien podra ser el trmino
francs franc que durante el medievo fue aplicado tal y como hemos referido
anteriormente; de hecho el primer documento que refleja la concesin de una
franquicia est fechado en marzo de 1232, y fue otorgado en la localidad francesa de
Chambey.
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Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al trmino franquicia en Francia ,

de la que no existe constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI, y esta vez en
los Estados Unidos de Norteamrica. En efecto las necesidades de expansin de
la industria del Norte, triunfante tras la guerra civil, llevan a los empresarios a buscar la
colaboracin de los comerciantes del Sur y del Oeste. Reaparece pues el trmino
franquicia, y esta vez ya contiene la esencia que lo caracterizar hasta nuestros das,
es decir la colaboracin entre empresarios independientes para la obtencin de un fin
comn.
Si de ponerle fecha a la irrupcin de la franquicia como sistema de distribucin
comercial, esta data de (1850 1858) aproximadamente, cuando Isaac Singer
desarrollo el Singer Sewing Center (Centro de Costura de Singer). Despus de inventar
la mquina de coser, Singer se encontr con dos problemas para comercializarla. En
primer lugar los clientes tenan que aprender cmo utilizar su invencin antes de
comprarla. En segundo lugar Singer no tena bastante capital para fabricar su mquina
en grandes cantidades.

Entonces sali con la idea de vender los derechos a hombres de negocios locales para
que vendieran la mquina de coser y que ensearan a los clientes a utilizarla. Una vez
hecho, su negocio se desarroll rpidamente. El dinero que ganaba con la venta de los
derechos le permiti financiar la fabricacin y, porque cada franquicia se
autofinanciaba, Singer de esta forma, saco provecho de los talentos empresariales de
sus franquiciados.
Otros, manifiestan que histricamente fue en la dcada del 30 que Howard Johnson
establece la primera franquicia con una cadena de 25 franquiciados y luego a partir de
la dcada de los 50 aparecen las grandes franquicias.

Los aos cincuenta conocieron la expansin del sistema de franquicias tal y como lo
conocemos hoy en da, y fue en los Estados Unidos de Norteamrica donde
encontraron las condiciones necesarias para su despegue definitivo, siendo hoy en da
la nacin que lidera este sistema de probado xito comercial.

2. QUE ES UNA FRANQUICIA

La franquicia, es un mtodo de colaboracin continuada, que se establece entre dos

partes jurdicamente independientes Franquiciador y Franquiciado- y que se regula a
travs de un contrato, mediante el cual, en una Empresa o Profesional (Franquiciado)
una licencia o derecho para utilizar su nombre, su marca, sus productos, servicios
o procedimientos, junto con la reputacin asociada a los mismos, con el fin de
establecer un negocio y explotarlo rentablemente.

A cambio el franquiciador recibe una cuota inicial de entrada y un "Royalty"

permanente por los servicios de ayuda tcnica, comercial y de gestin de prstamos al
Franquiciado.

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS FRANQUICIAS

3.1. VENTAJAS

La franquicia tiene varias ventajas sobre los minoristas independientes, de acuerdo con
la administracin de pequeos negocios de los Estados Unidos, Ellas son:

Reputacin:
Es un sistema de licencias establecido y bien conocido, el nuevo concesionario no
tiene

que

trabajar

para

establecer

la

reputacin

de

la

firma.

El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el pblico.

Capital de trabajo:
Cuesta menos dinero operar un negocio de concesin, porque el franquiciador le
da al concesionario buenos controles de inventario y otros medios para reducir
los gastos. Cuando es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia
financiera para los gastos operativos.

Experiencia:
El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo
propietario.

Asistencia gerencial:
El propietario de un pequeo almacn independiente tiene que aprender de todo, y
un minorista experimentado puede no ser un maestro en todos los aspectos
de finanzas, estadsticas, marketing y promocin de

ventas.

Las

mejores

compaas de franquicia le dan al concesionario asistencia continua en estas

reas.

Utilidades:
Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el
concesionario usualmente puede esperar un razonable margen de ganancias,
porque el negocio se maneja con la eficiencia de una cadena.

Motivacin:
Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la
operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.

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3.2. DESVENTAJAS

Tambin existen desventajas para el concesionario. He aqu algunas de ellas:

Derechos:
Los derechos que el franquiciador cobra por el uso del nombre de la empresa,
los precios cobrados por las provisiones y otros gastos pueden ser muy altos para
una localidad particular. De tal manera que se puede incurrir en prdidas o bajos
mrgenes de ganancias para el minorista.

Menos independencia:
Debido a que el concesionario debe seguir los patrones del franquiciador, el
minorista pierde algo de su independencia.

Estandarizacin:
Los procedimientos son estandarizados y los concesionarios no tienen mucha
posibilidad de utilizar ideas propias.

Lentitud:
Debido al tamao, un franquiciador puede ser lento para aceptar una nueva idea o
adaptar sus mtodos a los cambios de condicin.

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Cancelacin:
Es difcil y caro cancelar un convenio de concesin sin la cooperacin del
franquiciador.

El control:
El franquiciador tiene menos control sobre el concesionario, que si montara sus
propias instalaciones de produccin.

El competidor:
Si el concesionario tiene mucho xito, la firma pierde utilidades y cuando termine
el contrato podra encontrarse con que ha crecido un competidor.

4. CLASIFICACION DE LAS FRANQUICIAS

En base a los diferentes grados de actividad y complejidad que presentan las

franquicias se ha realizado la siguiente clasificacin:

a) Franquicia de produccin: Es aquella donde el franquiciador, adems de ser el

titular de la marca, fabrica los productos que mercadea en sus establecimientos
franquiciados.

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b) Franquicia de distribucin: El franquiciador acta como mediador en las compras,

selecciona productos que son fabricados por otras empresas y los distribuye a travs
de sus puntos de venta franquiciados en condiciones favorables.

c) Franquicia de servicios: Es la explotacin de un determinado servicio cuya frmula

original es propiedad del franquiciador, quien la transfiere a sus franquiciados. Este tipo
de franquicias es la que tiene mayor auge hoy en da.

d) Franquicia industrial: El franquiciador -quien debe ser titular de la propiedad

industrial- cede a sus franquiciados la tecnologa y materias primas necesarias para
fabricar un determinado producto y posteriormente venderlo en el mercado.

e) Franquicia mster: Es el resultado de exportar una franquicia de su pas de origen

a otro a travs de la presencia de un mster franquiciado, a quien el franquiciador
dueo de la marca vende los derechos de sus franquicias para que los desarrolle en el
pas destino. El mster franquiciado es responsable del desarrollo de la marca, de
seleccionar a los franquiciados y adaptar el concepto a las caractersticas especficas
de su mercado.

f) Franquicia crner: Es aquella que se desarrolla dentro de otro establecimiento

comercial, con un espacio franquiciado donde se venden los productos y/o se prestan
los servicios del franquiciador de acuerdo con sus especificaciones.

g) Franquicia individual: Es concedida por el propietario de una franquicia master o

por el franquiciante inicial a un inversionista individual para el manejo y operacin de
un solo establecimiento, en un rea determinada.

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h) Franquicia mltiple: A travs de este tipo de contrato se ceden los derechos de

abrir varios establecimientos en un rea geogrfica definida, a un solo franquiciado, el
cual est obligado a operarlos todos sin ceder los derechos adquiridos a un tercero.

i)

Franquicia de productos y marcas o Franquicia de Distribucin No Exclusiva: El

franquiciante otorga al franquiciado la autorizacin para el uso de su marca, junto con
la venta de ciertos productos y/o la prestacin de ciertos servicios, que generalmente
son

abastecidos

por

el

mismo

franquiciante

travs

de

su

licencia.

El franquiciante no otorga exclusividad territorial o del producto. La calidad y la

cantidad de apoyo prestada por el franquiciante son mnimas, a pesar de existir
algunos requisitos.

j) Franquicia de Distribucin Exclusiva: La diferencia con la anterior es que la red

de almacenes que funcionan con la marca del franquiciante en la fachada se constituye
en el canal exclusivo para la distribucin de sus productos o servicios.

k) Franquicia de Conversin: Consiste en la asociacin de un grupo de empresas,

agencias, almacenes ya existentes bajo un formato nico. El objetivo principal consiste
en unir sus esfuerzos de mercadeo, mostrando una fachada nica, promoviendo las
ventas por medio de programas masivos de publicidad y sistematizando la calidad del
servicio ofrecido al consumidor.

Los primeros asociados, a su vez pueden recibir futuros franquiciados o ceder estos
derechos a dueos de negocios similares existentes, dispuestos a cambiar su nombre
y sus mtodos por los de la franquicia.
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5. ELEMENTOS CLAVE EN LA FRANQUICIA

A continuacin, indicamos cules son los elementos clave y cul es la funcin que
desempea cada uno de ellos en esta tcnica.
5.1.

Franquiciador

Es quien aporta la denominacin social, nombre comercial, insignia y marca de fbrica,

de comercio o de servicio, as como los conocimientos y experiencias (segn la
Asociacin Internacional para la Proteccin de la Propiedad Industrial, AIPPI, estos
conocimientos y experiencias constituyen el saber hacer o know-how) de naturaleza
tcnica, comercial y administrativa, financiera u otros que se puedan aplicar en la
prctica a la explotacin de una empresa o al ejercicio de una profesin.
5.2.

Franquiciado

Es el individuo o la sociedad que conforma el conjunto o cadena de negocios (industria

o distribucin) que explotan la concesin (marca, producto, etc.) del franquiciador.
El franquiciado debe reunir una serie de cualidades (en algunos casos los candidatos
pasan por una rigurossima seleccin), ya que el franquiciador utiliza a los
franquiciados como piezas clave desde el momento en que stos son los encargados
de la venta del producto o prestacin del servicio (En los franquiciados estar el xito o
el fracaso del negocio. Tambin existen franquicias que no exigen nada a sus
asociados, como es el caso de Fotored. Fuente: Folgado, 1997).
5.3.

Marca Comercial

La marca es uno de los elementos distintivos del producto y el principal indicativo

formal a efectos comerciales y legales. La franquicia tiene su punto de apoyo en el
valor de la marca. Esto supone que el cliente encuentra desarrollados en idntico valor
los atributos de calidad que busca tanto en su establecimiento como en otro, sin poder
llegar a diferenciarlos entre s. Su expansin tiene que ver con los cambios que se van
produciendo en el entorno: desarrollo econmico, social y tambin urbanstico (Sol y
Subir,1997; 352).
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5.4.

Imagen

Es la representacin figurada de un modelo original, de algo preexistente, en la

memoria colectiva, de un estereotipo o conjunto significativo de atributos, que tiene la
capacidad de influir en el comportamiento de los consumidores y modificarlo.
El conjunto de rasgos caractersticos que distinguen a una empresa forman su
personalidad, siendo sta el resultado de un efecto o conjunto de la filosofa, la
estrategia y la cultura de la empresa, que se puede traducir como la manera propia y
original de desarrollar su actividad. Cuando la empresa define su personalidad est
definiendo su imagen.
La identidad corporativa de la empresa influir directamente sobre la imagen de la
misma, por eso sta ha de definir un cdigo y normas de utilizacin, que expresen
visualmente sus atributos y la identificacin.
5.5. Imagen de marca
La imagen parte del hecho de que los consumidores tienen percepciones diferentes de
los productos y marcas. Esto har que se formen distintas sensaciones o impresiones
sobre el producto y la empresa en general, por eso slo las franquicias ms serias,
innovadoras, que ofrezcan mayor esfuerzo en marketing, sern las elegidas por los
futuros franquiciados.
La notoriedad de la cadena juega un papel muy importante. As, por ejemplo Benetton,
Prenatal o McDonalds, entre otras, necesitan poca documentacin, ya que estn
fuertemente arraigadas en la mente de los consumidores, tambin en la de los
candidatos.
5.6. Logo
El logotipo es el smbolo o grfico que representa un nombre, un personaje o cualquier
otra composicin de formas, colores, que permite reconocer al primer golpe de vista
una empresa o un producto, es una traduccin visual de la imagen de marca (Fuente:
Mini diccionario de la franquicia).
5.7.

Saber Hacer
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El Know-How (saber hacer) de una franquicia y su transmisibilidad al franquiciado es

fundamental para el buen funcionamiento de una cadena de franquicia. El trmino
"saber hacer" engloba varios aspectos que comprenden: el saber, el hacer, el saberhacer propiamente dicho, el hacer saber, el saber recibir. El candidato a franquiciado
deber analizar estos aspectos para poder aplicarlos a su franquicia.

El Saber: es un conocimiento exhaustivo sobre una determinada actividad; un

franquiciador conocido poseer este saber.

El Hacer: es la capacidad de poner en prctica este saber. El hacer permitir a

ambas partes demostrar que poseen unos conocimientos o tecnologa superiores al de
un

profesional

medio.

El

futuro

franquiciado

no

necesitar

informarse

profesionalizarse por su cuenta, ya que el franquiciador le proveer de todo aquello

que sea necesario y conveniente para su franquicia.

El Saber-Hacer: son los conocimientos comerciales de organizacin y gestin, es

decir, la tcnica utilizada por el franquiciador que le ha hecho llegar al xito. Tambin
ser conveniente desarrollar un saber-hacer negativo que nos dir todo aquello que
nunca se debe hacer. Habr que utilizarlo para no caer en los fracasos que hayan
podido ser experimentados por otras tiendas franquiciadoras.
En base a todos estos conceptos, podemos dar una definicin concreta de lo que es un
Know-How: "Es un conjunto de informaciones prcticas no patentadas, resultantes de
la experiencia y la comprobacin del franquiciador, el cual deber ser considerado
secreto por el franquiciado, sustancial e identificado. La aportacin del Know-How
incluye en algunos supuestos la formacin del personal franquiciado".

5.8.

Royalty

Es un pago peridico, generalmente mensual, aunque en algunas ocasiones llega a ser

anual, y que se conviene contractualmente como contrapartida a los beneficios que
obtiene el franquiciado por la utilizacin continuada del nombre y marca del
franquiciador, as como por los servicios que ste presta con carcter asiduo. En la
mayora de los casos se establece pagar un porcentaje sobre las ventas del
17

franquiciado, ya que es un medio objetivo de valorar las ventajas reales que obtiene
cada franquiciado.
En bastantes ocasiones no se exige el pago de royalties, especialmente en la
franquicia de producto y distribucin, prefiriendo el franquiciador aplicar un sobre precio
en la venta de sus productos al franquiciado.
CONCLUSIONES

Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que
les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking.

El estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza,

nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro
negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias
lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado
cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.

Por otro lado; el incremento de los negocios de las franquicias ha sido enorme en los
ltimos aos. Como prcticamente todo negocio exitoso y bien organizado puede darse
en franquicia, este mtodo ha sido la forma natural de hacer crecer buenas ideas,
utilizando el dinero de otros.

La franquicia es un mtodo eficiente de crear un nuevo negocio, diferente del que lo cre.
Simplemente es replicar, "clonar," las condiciones que se han dado en un negocio,
utilizando la misma marca y todos los elementos que lo hicieron tener buenos resultados.

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En este negocio existe bsicamente tres elementos: (a) el franquiciante o franquiciador, o

sea el que otorga la franquicia; (b) el franquiciado, esto es el que adquiere la franquicia y
(c) el producto o servicio objeto de la franquicia, cuyos principales componentes son un
nombre y el "cmo hacerlo".

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