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Table des
matires
Introduction
Dfinitions........................................................................................................................7
Certifications....................................................................................................................8
Principales caractristiques d'un projet.................................................................................9
Les parties prenantes d'un projet......................................................................................14
typologie des projets.......................................................................................................16
La phase d'avant-projet...................................................................................................24
Exemple d'tudes de faisabilit.........................................................................................24
La phase de dfinition du projet........................................................................................26
La phase de ralisation du projet ......................................................................................32
37
Introduction
Gestion de projet
- partie 1
I -
I
7
24
Remarque
Il existe une contradiction dans le projet entre la novation, l'inconnu, le risque
d'une part, et la ncessit d'une mthode, d'une rigueur, bref d'une conduite
d'autre part.
La notion d'objectif est clairement explicite (Afitep et Iso)
La notion d'ensemble d'activits ou d'actions est retenue mais il faut tout de mme
distinguer le projet d'un ensemble d'oprations.
Les principales distinctions sont que les activits ou actions d'un projet
sont temporaires et prsentent un caractre d'unicit.
Exemple
Un grand constructeur automobile produit 2000 vhicules par jour, il s'agit
d'oprations, par contre s'il envisage de fabriquer une voiture de "formule 1" on
parlera de projet.
Bien que les produits finaux soient des automobiles le caractre d'unicit prvaut
dans le cas du projet alors que dans le cas des oprations il s'agit plutt d'actions
rptitives.
D'autres caractristiques distinctives apparaissent avec cet exemple, notamment le
caractre original pour le projet qui induit de fortes incertitudes quant au produit
final.
Par exemple lorsqu'un constructeur automobile dcide de produire un nouveau
modle, au dbut du projet, l'incertitude est forte car les formes, la motorisation,
les versions etc. ne sont pas dfinies.
Par contre aussitt que la fabrication srie dbute le projet est fini et l'on rentre
dans une phase d'oprations pour laquelle l'incertitude est moindre car toutes les
caractristiques du vhicule sont dfinies.
Remarque
Temporaire ne signifie pas de courte dure.
Certains projets peuvent durer plusieurs annes mais ils ont tous une fin prvue
lorsque les objectifs du projet sont atteints.
Si les objectifs ne peuvent tre atteints alors le projet est abandonn.
Activits Projet
Activits oprations
Non rptitives
Rptitives
Dcisions irrversibles
Dcisions Rversibles
Incertitude forte
Incertitude faible
2. Certifications
Ce cours ne vise aucune certification, il est plutt destin donner les bases de la
gestion de projet .
Toutefois il existe un grand nombre de certifications dans le monde qui utilisent des
mthodologies spcifiques.
Nous ne les citerons pas toutes mais il est bon de connatre les principales.
a) PMI
Le Project Management Institute propose plusieurs certifications bases sur ses
diffrents standards, tous d'abord le CAPM(r), ou Certified Associate in Project
Management, qui ne ncessite aucune exprience professionnelle mais uniquement
d'avoir suivi une formation de prparation, puis le plus connu, le PMP(r) ou Project
Management Professional, qui en plus de la formation (35h) ncessite de pouvoir
b) Prince2
(PRojects IN Controlled Environnements) : Prince2(tm) est la mthodologie de
Project Management dite par l'OGC britannique (Organization of Governmental
Commerce).
Elle comporte deux niveaux : Prince fondamental qui valide les connaissances de
base de la mthode et Prince 2 praticien qui certifie une matrise parfaite de la
mthode .
c) IPMA
L'IPMA, International Project Management Association, base en Suisse, est une
fdration d'associations locales (1 par pays), dont par exemple l'AFITEP est le
reprsentant pour la France, la GPM pour l'Allemagne, ou la SMP pour la Suisse,
etc.
Le programme de certification se prsente de la manire suivante :
- Level D : quivalent au CAPM (r) du PMI (r) ou au Fundation de Prince2 (tm).
- Level C : Chef de Projets, un cas prsenter sur un projet.
- Level B : Directeur de Projets.
- Level A : Directeur de Programmes.
Puis des certifications spcifiques sur les domaines suivants :
- Planification.
- Estimation.
- Coutenance. (matrise des cots)
Il existe une telle varit d'activits regroupes sous le nom de projet que nous
allons essayer de dfinir les principales caractristiques communes la majorit
des projets.
a) Caractre d'unicit
Le produit ou le service d'un projet est unique ou a un caractre d'unicit.
Remarque
Le produit ou le service peut tre unique mme s'il fait partie d'un ensemble trs
important. Citons comme exemple : un appartement dans une rsidence
immobilire.
Les appartements sont tous uniques car ils n'ont pas le mme propritaire et/ou le
mme emplacement.
b) Dure limite
Tout projet a un dbut et une fin explicite.
c) Objectifs
Chaque projet doit comporter des objectifs clairement dfinis
permettent la satisfaction d'un besoin spcifique et particulier.
qui
Exemple
Exemple de problmes rencontrs dans un projet o les objectifs finaux n'avaient
certainement pas t clairement dfinis.
Le projet consiste mettre en place de nouvelles passerelles au dessus d'une voie
ferre.
Problmes rencontrs (rels) :
mauvais gabarits des passerelles : les wagons ne passent pas.
Une 1re fois modifies, les contrepoids tapaient dans les conduites.
Une 2me fois modifies elles se positionnaient mal sur le dme.
Une 3me fois modifies, les pieds ne tombaient plus sur les massifs, suite aux
dernires modifications, elles ne remontaient pas assez haut ....
d) Novation
La novation est toujours prsente dans un projet car le produit du projet est
toujours nouveau.
La novation peut tre partielle si le produit final de deux projets est similaire mais l'
excution du projet peut tre compltement diffrente.
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Exemple
Si une autoroute n'est pas une chose nouvelle en soi, ce qui est nouveau chaque
fois ce sont les particularits des terrains traverss (couches gologiques, accidents
naturels tels que rivires, collines ..., type d'habitat rural, citadin, etc..) qui font de
chaque autoroute un projet nouveau.
e) De l'incertitude
Dans tout projet il y a une part d' incertitude lie au caractre unitaire mais aussi
l'environnement extrieur qui peut tre difficile apprhender.
Exemple
Il est difficile de prvoir exactement l'avance la duret des matriaux que l'on va
rencontrer et cela donne une incertitude sur la vitesse d'avancement des travaux.
Schma
Sur le schma l'objectif est situ au centre de gravit du triangle ce qui veut dire
que les contraintes(cot,qualit, dlai) sont quivalentes mais cela peut diverger
suivant le type de projet .
Schma
Exemple
Dans le cas o le projet doit se faire une date fixe (manifestation) le centre de
gravit va se dplacer plus vers le sommet du triangle dlai .
11
g) Irrversibilit forte
La capacit d'action est trs forte au dbut mais au fur et mesure que le projet
avance et que des dcisions sont prises, elle diminue car les choix faits en dbut de
projet limitent les possibilits d'action en fin de projet.
Schma
Exemple
: Un nouveau produit
Au dbut du projet tout (ou presque) est ouvert et la capacit d'action est trs
forte; en revanche la connaissance du produit final est trs faible. Au fur et
mesure de l'avancement du projet la conception et la dfinition du produit avancent
et des dcisions sont prises qui limitent ensuite les choix et la capacit d'action
(voir schma de Midler 1993). Par contre la dfinition du produit est de plus en plus
prcise.
h) Exercice rdactionnel
L'entreprise Sacavano a dcid de raliser un nouveau produit et de le prsenter au
prochain grand salon professionnel dans un an. L'entreprise compte sur la
nouveaut de ce produit qui va la dmarquer de la concurrence en prenant de
l'avance et lui permettre ainsi de dynamiser ses ventes.
Une enveloppe budgtaire de 600.000 a t prvue pour le projet.
L'investissement consenti dans ce nouveau produit reprsente pour l'entreprise une
trs forte charge et ne peut tre dpass. Toutefois afin de pouvoir rivaliser avec
les produits concurrents dj existants qui sont de qualit irrprochable, le nouveau
produit devra tre ralis avec des normes qualit trs strictes.
12
Question
[Solution n1 p 35]
Dans l'exemple de projet ci dessus classer par ordre d'importance les contraintes
suivantes : contraintes de qualit, contrainte de cot, contrainte de dlai.
Suivant la nature du projet il peut exister plusieurs types de parties prenantes qui
peuvent avoir des intrts parfois divergents.
Dans certains projets certaines parties prenantes peuvent jouer plusieurs rles la
fois.
Nous allons prsenter les principales parties prenantes qui peuvent tre des
individus ou des organisations.
13
Schma
c) L'quipe projet
Elle est choisie par le chef de projet.
Elle comprend les personnes prenant une part active dans la ralisation du projet,
les responsables de lots de travaux ou de tches.
Elle doit tre limite en taille (une dizaine de personnes par exemple).
e) Partenaires
Le chef de projet peut avoir besoin de partenaires en plus des membres de son
quipe projet qui peuvent tre des fournisseurs, des sous-traitants ou des
laboratoires de recherches ou tout autre partenaire utile au projet.
f) Le comit de pilotage
Il intervient pour des dcisions politiques importantes que le chef de projet ne
peut prendre seul.
Il est choisi par le matre d'ouvrage.
14
Equipe projet
>100 personnes
De 10 100persones
110
Budget Moyen
Quelques Geuros
Quelques Meuros
Quelques Keuros
Dure
Quelques
Quelques
Quelques
moyenne
annes
mois
semaines
Exemple
Tunnel sous la manche
Lancement d'un nouveau modle d'quipements
Informatisation d'une procdure de gestion
Management de projet 3 Gidel et Zonghero
Tableau 2 Tableau
Schma
15
Exemple
Si le dveloppement d'un nouveau produit est entrepris dans une organisation
purement fonctionnelle. La conception sera ralise par le bureau d'tudes, si une
question se pose au niveau de la production il faut remonter au responsable du
bureau d'tudes qui posera la question au responsable production.
La rponse sera transmise par le responsable du bureau d'tudes au chef de projet
nouveau produit du bureau d'tudes.
Il n' y a pas de communication transversale.
Schma
A l'autre bout de la gamme se trouve l'organisation par projet dans laquelle les
membres de l'quipe projet sont souvent regroups dans un mme local. Le
pouvoir hirarchique des chefs de projet est plus important ainsi que leur
autonomie.
16
Schma
Dans une structure matricielle, la structure par fonctions est conserve mais la
coordination du projet peut se faire en partie transversalement via un
coordonnateur ou chef de projet sans passer par toute la structure hirarchique.
Les diffrences entre les types de structure matricielle (faible forte) viennent
principalement du rle du chef de projet, de la part de personnel affect au projets
ainsi que la part de l'quipe de gestion affecte aux projets (voir tableau).
Structure mixte
Toutefois il est possible de retrouver, dans une entreprise de culture foncirement
hirarchique, et lorsque le projet est critique pour la survie de l'entreprise, une
quipe spcialement affecte ce projet.
Cette quipe aura beaucoup de caractristiques d'une organisation par projet
(travaillant plein temps sur le projet,en autonomie par rapport au systme
hirarchique).
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Fonctionnelle
Faible ou nulle
Pratiquement pas
Temps partiel
Temps partiel
Faible
Limite
0-25%
Temps partiel
Temps partiel
Matricielle
quilibre
Faible modre
15-60%
Plein temps
Temps partiel
Forte
Modre forte
50-95%
Plein temps
Plein temps
Tableau 3 Tableau
Il existe une grande varit de modles de description des phases d'un projet
(modle en V, en spirale....) qui varient en fonction du type de projet s'il s'agit par
exemple de la conception d'un nouveau produit, de la construction d'un btiment,
d'un produit pharmaceutique, du dveloppement d'un logiciel.
i Exemples
Exemple
logiciels
Schma
18
Exemple
Schma
1.
2.
3.
4.
19
Schma
ii La phase d'avant-projet
Permet de passer de l'ide initiale au projet formalis elle aboutit la dcision du
matre d'ouvrage de dmarrer ou non le projet.
Le matre d'ouvrage doit vrifier la faisabilit de l'ide en ralisant ou en
faisant raliser une tude de faisabilit technico-conomique ; si la
dcision de poursuivre est prise, un cahier des charges plus prcis doit tre
tabli.
Schma
20
Exemple
Schma
Dans le cas du projet 1 c'est--dire sans phase de dfinition du projet le projet
prendra invitablement des retards car on n'aura pas anticip par exemple des
tches ayant des dures incompressibles telles que la commande de fournitures ou
alors pas prvu des actions permettant de pallier des alas courants ou prvisibles.
Dans le cas du projet 2 la phase de ralisation du projet dbute aprs la phase de
dfinition mais le projet progressera beaucoup plus vite et rattrapera le projet 1.
v La phase de clture
Livraison et rception du produit du projet, transfert aux utilisateurs, prvision du
reclassement des membres de l'quipe clture des contrats avec les fournisseurs et
sous-traitants capitalisation.
Un bilan doit tre ralis en fin de projet, afin de capitaliser les savoir-faire et
l'exprience acquise.
Souvent nglige cette phase est trs importante pour l'organisation car elle
permet pour les projets futurs de capitaliser la fois sur les erreurs viter pour de
futurs projets similaires et aussi sur de bonnes pratiques ou de bonnes solutions.
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1. Prsentation du projet
Le Conseil de direction d'une grande entreprise automobile a arbitr, en janvier
2006, entre plusieurs projets :
1. Lancement d'une nouvelle version d'un modle en cours de dclin
2. Rachat d'une entreprise concurrente, dans un pays loign, et lancement de
modles bon march.
3. Dclenchement d'un nouveau modle de voiture.
Aprs des dbats arguments (que nous retrouverons dans la partie financire), la
troisime solution a t retenue, compte tenu des prvisions de forts changements
dans le secteur de l'automobile.
Une grande partie de l'anne 2006 est consacre prciser le cahier des charges
qui est arrt en octobre.
Le vhicule sera :
- une voiture familiale (5 places), de milieu de gamme
- consommation moins de 4,5 litres pour 100 km, un moteur hybride est souhait
- normes de pollution les plus basses de sa catgorie
- 90 % recyclable
- Prix infrieur 10000
- Fiabilit haute
- Vitesse maximum 150 km/h, avec une acclration convenable
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4. L'tude de faisabilit
Tous obtiennent des rsultats en accord avec les objectifs, sauf le motoriste qui,
comme on le pressentait, se heurte des obstacles.
Le rapport remis au comit de direction prsente plusieurs hypothses :
a. Un dlai supplmentaire de 3 ans sera ncessaire (octobre 2015)
b. Un budget de 42 M sera envisag
c. On renonce un moteur hybride et aux objectifs en matire de pollution
d. On propose de dvelopper ce moteur hybride avec un partenaire (partage des
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cots)
e. On propose d'acheter un moteur hybride existant un concurrent
Application 3 : avantages et inconvnients de chaque solution ?
Rponses :
a) dlai trop long,
b) budget trop grand,
c) projet perd de l'intrt,
d) le moteur ne sera pas unique, donc moins vendeur,
e) on ne matrisera pas la technologie ni les dveloppements ultrieurs et on sera
dpendants.
Compte tenu des contraintes financires en cette fin d'anne 2006, la direction
refuse les solutions c, d, e.
La dcision est prise de modifier le budget et le calendrier. On fixe le budget 30
M avec une sortie du prototype pour dcembre 2013.
L'avant projet doit tre rendu pour le 30 juin 2007.La dcision de lancer la
ralisation de l'avant projet est prise sur cette base.
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b) La structuration du projet
WBS : Work Breakdown Structure
La structure de dcoupage du projet (WBS :Work Breakdown Structure ou
organigramme des tches OT) organise et dfinit la totalit du contenu d'un projet.
Elle se prsente sous forme d'organigramme dont le premier niveau est le projet
entier, dans les niveaux suivants le projet est dcoup de faon arborescent et
hirarchique. Les lments du deuxime niveau sont souvent les livrables et le
management de projet mais on peut trouver d'autres formes de dcoupage telles
des fonctions du produit, des zones gographiques ou des tapes du cycle de vie du
projet.
Les lments qui se trouvent au niveau infrieur de la WBS sont appels lots de
travaux et correspondent des rsultats livrables du projet.
Ce dcoupage simplifie le projet mais aussi affecte chaque lot de travaux un
responsable, un code unique. Cela permet d'amliorer la prcision des estimations
de cot, de dlais et de ressources, d'tablir une rfrence de base pour toutes les
parties prenantes du projet de faciliter l'affectation claire des responsabilits.
La structuration du projet dpend de nombreux paramtres (type de management,
complexit du projet, la structure de l'organisation, la disponibilit des
ressources ...) mais l'objectif est de dcouper le projet en lments plus petits donc
plus faciles grer afin que l'on puisse dfinir des cots et des dures pour chaque
lment ainsi que des rsultats tangibles et mesurables.
Bien que chaque projet soit unique beaucoup de projets raliss par la mme
organisation sont similaires et peuvent utiliser la mme WBS. Dans certaines
organisations des WBS standard sont utilises comme modles.
c) Exemples de WBS
Cration d'un MBA
Si par exemple une universit a le projet de crer un MBA. Chaque cours sera une
tche raliser par un seul professeur responsable. Il y a nanmoins plusieurs
faons d'organiser le contenu du projet.
La premire est de dcouper le projet en lots de travaux : s'il y a 30 cours dans le
programme du MBA et que chaque cours est ralis par un professeur alors il y
aura 30 lots de travaux.
25
Schma
Une autre faon de raliser le dcoupage est de regrouper tous les cours par
grandes disciplines : Finances, Grh, Comptabilit ...
Schma
Une troisime option pour le chef de projet est de diviser le travail raliser en
sparant les cours de premire et de deuxime anne et ensuite de sparer par
grandes disciplines.
Schma
Dans les trois structures (WBS ou OT) les 30 tches sont prsentes au niveau le
plus bas de l'organigramme et ralises par des professeurs. Cependant chaque
WBS induit une approche diffrente d'organisation du projet.
Dans le premier cas, il n'y a que deux niveaux et du point de vue organisationnel
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chaque professeur est en lien direct avec le chef de projet qui doit grer, assurer la
cohrence et intgrer 30 cours.
Dans le deuxime cas, il y a un niveau intermdiaire o pour chaque discipline
diffrente il y a un comit de professeurs qui est responsable de l'intgration et de
la cohrence des cours.
Dans le dernier cas, il y a un niveau supplmentaire pour grer l'intgration des
cours.
Cet exemple simple montre que pour un mme contenu de projet il peut y avoir
plusieurs structures qui vont changer les modes de gestion et d'organisation d'un
projet. En effet les responsabilits, la planification et le contrle vont tre diffrents
en fonction de la structure du projet.
Schma
27
Exemple
Dans l'exemple de cration d'un MBA chaque lot de travaux est la ralisation d'un
cours.
Les tches associes ces lots de travaux peuvent tre par exemple :
- criture d'un syllabus
- criture d'un polycopi de cours
- ralisation d'un fichier powerpoint de prsentation du cours
- ralisation d'un cours pour le web.
Date de cration :
Date de mise jour :
PROJET
FICHE DE tche
N du Lot de travaux dans la WBS :
Nom de la tche :
Responsable :
TRAVAUX A REALISER
Objectif :
Descriptif des travaux raliser :
Donnes dentre (documents, matriel,...) :
Donnes de sortie (rsultats mesurables):
DELAIS RESSOURCES ET COUTS
Date de dbut (ou tche antcdente ) :
Date de fin (ou successeur) :
Dure :
Jalons intermdiaires :
Ressources ncessaires et dure d'utilisation:
Budget :
VISAS
Responsable de la tche
dont heures :
Chef de projet
Chef de service
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f) Planification
La planification sera dtaille dans la deuxime partie du cours.
Elle consiste tablir dans un premier temps le graphe du projet. Il est souvent
appel PERT (acronyme de Program Evaluation and Review Technique) et permet
d'obtenir le dlai du projet .
Pour obtenir le PERT du projet il faut tablir les liaisons qui existent entre les
tches.
Ces liaisons dfinissent les liens temporels qui existent entre les tches comme par
exemple les liens d'antriorit mais aussi les liens avec des contraintes et
vnements extrieurs.
Le Pert ne prend pas en compte la disponibilit des ressources, aussi en fonction du
Pert il faut ensuite tablir le diagramme Gantt pour tablir le calendrier/planning
qui tient compte la fois des contraintes comme les jours fris les congs ainsi
que la disponibilit des ressources.
Ce planning de rfrence servira tout au long du projet.
Exemple de planning
Exemple de PERT
g) Budget
L'tablissement du budget sera dtaill dans la troisime partie du cours.
Le budget de rfrence du projet sera tabli partir de la liste des activits, des
ressources associes et du planning de rfrence.
29
La phase de ralisation est l'aboutissement des phases prcdentes car c'est dans
celle-ci qu'est ralise le produit du projet pens et dcrit dans la phase de
dfinition.
Le chef de projet et son quipe doivent respecter le rfrentiel de gestion du projet
en mesurant les carts dans deux domaines cls : la matrise des dlais et la
matrise des cots.
Ils doivent aussi s'assurer de la matrise de la qualit de la ralisation du projet et
de la conformit du produit du projet par rapport aux cahiers des charges ainsi que
de la gestion des modifications et de la gestion documentaire du projet.
La matrise des dlais et des cots ncessite la mise en place d'un suivi intgr et
ne peut se contenter d'une transmission formelle de l'information.
Elle ncessite la mise en place d'outils et de mthodes pour le recueil de l
'information sur l'avancement du projet, l'analyse des carts, des tendances et de
la valeur acquise (total des sommes dpenses une date donne) ainsi que pour
la diffusion de l'information.
Le chef de projet organisera avec l'quipe projet et les partenaires externes
concerns des runions de suivi d'avancement rgulires.
Il doit aussi planifier des revues de projet (avec le matre d'ouvrage) la fin de
chaque phase de la ralisation qui correspond en gnral l'obtention d'un jalon
important du projet.
30
Exemple
: Fiche d'avancement
PROJET
Demoaunege
Temps pass (heures)
Semaine
du 15 novembre
au 19 Novembre
% Avancement Charge restante (heures)
40
24
3,2
32
100%
100%
10%
100%
Responsable :
CG
N Tche
2
3
4
7
Intitul
- Conception dtaille
- Cahier des charges technique
- Ralisation d'un prototype
- Dfinition gamme de produits
0
0
29
0
31
Exemple
: Suivi budgtaire
Dans l'exemple ci -dessous le suivi budgtaire est ralis partir des dpenses
engages et des dpenses prvues pour l'achvement.
Le budget de rfrence du dbut de projet a t chang suite aux modifications
survenues depuis le dbut du projet pour aboutir au budget rvis.
Aprs la runion de suivi d'avancement de novembre 2012 le chef de projet a les
montants des cots engags cette date, l'avancement physique des tches ainsi
que le reste engager pour l'achvement des tches. Il devra analyser les causes
des carts pour les tches (en rouge dans le tableau) o le cot total prvu dpasse
le cot du budget rvis.
Suivi budgtaire du projet 11/2012
Budget reference
Heures
Dpenses internes
Conception et prototypage
- Conception dtaille
110
Cahier des charges technique
50
-Ralisation d'un prototype
200
-test du prototype
40
400
Commercialisation
-Dfinition gamme de produits
75
-fichiers prospect
80
Communication commerciale
100
-rseau de distribution
50
305
Industrialisation
-Gammes de fabrication
200
-Mise en place production
300
-organisation sous traitance
150
-formation oprateurs
100
750
Total gnral
1455
Budget rvis
Heures
Euros
45
40
50
60
195
4950
2000
10000
2400
19350
120
70
200
40
430
45
40
50
60
195
5400
2800
10000
2400
20600
96
49
182
27,2
352,6
45
60
80
60
245
3375
4800
8000
3000
19175
80
90
120
50
340
45
60
80
60
245
3600
5400
9600
3000
21600
45
60
50
120
275
9000
18000
7500
12000
46500
210
300
160
120
790
45
60
50
120
275
715
85025
1560
715
45 4320
40 1960
50 9100
60 1632
195 68757
80,00%
70,00%
91,00%
68,00%
82,00%
60
21
25
12,8
77,4
45
40
50
60
195
2700
840
1250
768
15093
7020
2800
10350
2400
83850
20
18
12
5
0
45
60
80
60
245
25,00%
20,00%
10,00%
10,00%
70
72
108
45
340
45
60
80
60
245
3150
4320
8640
2700
83300
4050
5400
9600
3000
83300
9450
18000
8000
14400
49850
21
0
32
0
53
45
60
50
120
275
10,00%
0,00%
20,00%
0,00%
189
300
150
120
759
45
60
50
120
275
8505
18000
7500
14400
48405
9450
18000
9100
14400
50950
92050
405,6
82,00% 1176,4
715
146798
218100
900
1080
960
300
0
0
945
0
1600
0
2545
715 71302
32
Euros
La mthode des en cours ou analyse de la valeur acquise peut tre utilise, elle est
dtaill dans la troisime partie du cours : elle permet d'analyser les carts entre le
cot rel des travaux raliss et le cot budgtis des travaux prvus . Cette
analyse va diffrencier les surcots dus des retard de planning et ceux dus des
drives budgtaires.
c) Matrise de la Qualit
Le management de la qualit doit concerner la fois le produit du projet
(conformit aux spcifications ou au cahier des charges) et le management du
projet.
Le plan de management de la qualit tabli dans la phase de dfinition prcise la
manire dont l'quipe projet met en uvre la politique de la qualit.
Le plan de management de la qualit dcrit la structure organisationnelle, les
responsabilits, les procdures et les ressources ncessaires au management de la
qualit.
Sont aussi dfinies toutes les activits planifies mises en uvre dans le cadre du
systme de la qualit pour assurer le respect des standards de qualit exigs par le
projet.
L'assurance qualit peut tre ralise en interne ou par une structure externe non
implique dans la ralisation du projet.
Elle s'exerce tout au long du projet et doit aboutir l'amlioration de la qualit qui
englobe les actions dcides afin d'amliorer l'efficacit et l'efficience du projet.
Ces actions conduisent raliser des demandes de modifications ou mettre en
place des actions correctives.
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Solution des
exercices
rdactionnels
> Solution n1 (exercice p. 13)
1 Contrainte de dlai
Il est important de se positionner sur le march et de prsenter le nouveau produit
au salon.
Le lancement commercial des produits se fera au moment du salon.
Si le nouveau produit n'est pas prsent au salon le projet est gravement en
danger car le produit ne pourra tre prsent que l'anne d'aprs. Il sera peut tre
dpass ce moment l par un produit concurrent.
2 Contrainte de cot
Compte tenu de la capacit financire de l'entreprise, il est important de respecter
ce budget afin de pouvoir rentabiliser rapidement cet investissement.
3 Contrainte de qualit
L'objectif de l'entreprise est de se diffrencier des concurrents par les performances
du produit. Il faut donc concevoir et industrialiser une gamme de produits ayant au
moins des performances identiques celles obtenues pour le prototype.
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